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GESTo de
PESSOAS
Srie Segurana do Trabalho
GESTo de
PESSOAS
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI
Conselho Nacional
GESTo de
PESSOAS
2012. SENAI Departamento Nacional
A reproduo total ou parcial desta publicao por quaisquer meios, seja eletrnico, mec-
nico, fotocpia, de gravao ou outros, somente ser permitida com prvia autorizao, por
escrito, do SENAI.
Esta publicao foi elaborada pela equipe do Ncleo de Educao a Distncia do SENAI de
Santa Catarina, com a coordenao do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por
todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distncia.
FICHA CATALOGRFICA
S491g
ISBN 978-85-7519-484-3
CDU: 658.3
SENAI Sede
2 Planejamento...................................................................................................................................................................15
2.1 Etapas...............................................................................................................................................................16
2.1.1 Diagnstico..................................................................................................................................19
2.1.2 Elaborao do plano e ao...................................................................................................19
2.1.3 Execuo e acompanhamento ............................................................................................20
2.1.4 Avaliao.......................................................................................................................................20
2.2 Nveis................................................................................................................................................................21
2.3 Organizao...................................................................................................................................................24
2.4 Controle...........................................................................................................................................................24
3 Liderana...........................................................................................................................................................................29
3.1 Percepo........................................................................................................................................................30
3.2 Diferenas individuais...............................................................................................................................33
3.3 Caractersticas do lder...............................................................................................................................37
3.4 Estilos de liderana.....................................................................................................................................41
3.5 Requisitos do lder.......................................................................................................................................45
4 Motivao..........................................................................................................................................................................53
4.1 Ciclo motivacional........................................................................................................................................54
4.2 Hierarquia das necessidades....................................................................................................................57
4.3 Fatores motivacionais.................................................................................................................................59
6 Negociao.......................................................................................................................................................................79
6.1 Definies.......................................................................................................................................................80
6.2 Etapas...............................................................................................................................................................82
6.3 Tipos..................................................................................................................................................................83
6.4 Preparao......................................................................................................................................................84
6.5 Estratgias.......................................................................................................................................................86
7 Trabalho em equipe.......................................................................................................................................................91
7.1 Funes............................................................................................................................................................92
7.2 Instrumento....................................................................................................................................................95
8 Entrevista........................................................................................................................................................................ 101
8.3 Definies.................................................................................................................................................... 102
8.4 Preparao................................................................................................................................................... 104
8.5 Estratgias.................................................................................................................................................... 106
8.6 Registros....................................................................................................................................................... 108
9 Reunies......................................................................................................................................................................... 113
9.1 Preparao................................................................................................................................................... 114
9.2 Tipos . ............................................................................................................................................................ 116
9.3 Formas de conduo................................................................................................................................ 118
9.3.1 Quando a reunio tende a se tornar incontrolvel..................................................... 119
9.3.2 Quando a reunio se afasta do objetivo......................................................................... 120
9.3.3 Quando o grupo no fala..................................................................................................... 120
9.3.4 Quando o grupo se recusa a aceitar as concluses do dirigente.......................... 120
9.3.5 Quando um membro do grupo se ape ao dirigente............................................... 121
9.3.6 Quando os membros do grupo discutem violentamente ente si......................... 121
9.3.7 Quando um ou mais membros so tmidos.................................................................. 121
9.3.8 Quando um dos membros constantemente se ope aos pontos de vista
apresentados...................................................................................................................................... 122
Referncias......................................................................................................................................................................... 137
ndice................................................................................................................................................................................... 141
Introduo
Nesta unidade curricular, conheceremos os principais assuntos que contribuem para o de-
senvolvimento das competncias de gesto de pessoas, que proporcionar a aquisio dos
fundamentos tcnicos e cientficos necessrios gesto de pessoas, bem como de capacida-
des sociais, organizativas e metodolgicas adequadas a diferentes situaes profissionais.
Teremos oportunidade para refletir sobre planejamento, liderana, motivao, anlise de
problemas e tomada de deciso, negociao, trabalho em equipe, entrevista, reunies e tc-
nicas de abordagem visando alcanar os melhores ndices de qualidade e produtividade no
exerccio da sua atividade profissional.
Para o profissional de segurana do trabalho, importante estar preparado tanto nas com-
petncias tcnicas quanto nas relacionais para poder atuar pr-ativamente, conduzindo as
pessoas com as quais trabalha a excelentes resultados e a satisfao profissional.
A seguir so descritos, na matriz curricular, os mdulos e as unidades curriculares previstos
e suas respectivas cargas horrias.
Gesto de Pessoas
12
Anotaes:
Planejamento
Raramente as pessoas realizam alguma coisa sem pensar com antecedncia no que precisa
ser feito. Mas o que significa planejar? Significa definir metas, estabelecer estratgias globais
e desenvolver uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e coordenar as atividades.
Os planos buscam alcanar, da melhor forma possvel, os objetivos estabelecidos. O pla-
nejamento realizado para decidir com antecedncia o que deve ser feito para alcanar os
objetivos ou metas estabelecidos e pode ser classificado em trs nveis: estratgico, ttico ou
gerencial e operacional.
Todo planejamento precisa ser organizado. Ou seja, necessrio dividir as atividades e de-
finir as responsabilidades e a autoridade que cada indivduo ter. Um plano sem controle no
alcana os resultados esperados, por isso controlar significa produzir informaes para tomar
decises sobre a realizao de objetivos. Que tal agora conhecer os objetivos de aprendiza-
gem? Acompanhe!
Ao final deste captulo, voc ter subsdios para:
a) planejar a integrao entre os setores;
b) identificar quais as etapas do planejamento;
c) reconhecer os nveis de planejamento existentes e como se organizam as tarefas;
d) reconhecer a importncia do controle para o alcance dos objetivos;
e) utilizar tcnicas de planejamento.
A partir de agora, voc ter a oportunidade de conhecer diversos temas sobre o assunto que
faro a diferena em suas prticas. Por isso, dedique-se ao estudo lembrando que motivao e
comprometimento so fundamentais para uma aprendizagem significativa e prazerosa.
Gesto de Pessoas
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2.1 Etapas
Planejar faz parte da vida do ser humano. Raramente as pessoas realizam algu-
ma coisa sem pensar com antecedncia no que precisa ser feito. comum ouvir
algum dizer: eu planejei uma festa de aniversrio para o dia X. O que essa pes-
soa est dizendo que ela pensou antecipadamente aquilo que faria depois de
algum tempo e, ao planejar, definiu uma srie de atividades que precisariam ser
feitas antes do dia marcado para o evento, inclusive por meio de um levantamen-
to dos recursos financeiros de que necessitaria para realiz-lo.
Note que nesse planejamento ela respondeu a trs questes bsicas.
a) O qu?
b) Quando?
c) Quanto?
CASOS E RELATOS
Falta de planejamento
Jos Carlos trabalha em uma empresa de Alimentos e precisa definir
quantas pessoas tm de ser contratadas para trabalhar no setor de carre-
gamento em que supervisor. Uma nova unidade fabril da empresa fica-
r pronta em noventa dias, sem a possibilidade de adiamento de prazo.
Jos Carlos necessita ter os novos colaboradores capacitados para execu-
tar as tarefas assim que a fbrica entrar em operao.
Como Jos Carlos tem muitas atribuies, postergou essa atividade. Pas-
saram-se trinta dias desde a definio da tarefa, e Jos Carlos no tomou
nenhuma providncia. Agora ele est percebendo que o tempo est fi-
cando cada vez mais curto, pois, alm de escolher os profissionais, dever
trein-los de acordo com suas funes. Ele est assustado!
Aps a solicitao de Jos Carlos, o setor de recrutamento fez uma pr-
-seleo de dez candidatos e os encaminhou para uma entrevista pessoal.
Ao se deparar com a situao, verificou que alguns requisitos necessrios
para os cargos no eram preenchidos pelos candidatos pr-selecionados.
A falta de planejamento de suas atividades fez com que o prazo se exau-
risse e ele no tivesse as pessoas adequadas para as respectivas funes.
Como consequncia, houve prejuzo financeiro para a organizao e,
para reverter tal situao, Jos Carlos dever refazer seu planejamento,
renegociar com clientes, aumentar a quantidade de horas extras e recu-
perar a credibilidade dos clientes. Para recuperar esse prejuzo, ser ne-
cessrio fazer um investimento muito maior do que se ele tivesse feito
um planejamento adequado.
Puxa, que situao o Jos Carlos enfrentou por falta de planejamento e con-
trole, voc concorda? Portanto, controle bem suas atividades e garanta sempre o
sucesso!
Observe que os planos devem ser elaborados com base em uma definio cla-
ra do objetivo a ser atingido. Aps essa definio que se faz o registro dos pra-
zos e metas para alcan-las. Segundo Robbins (2003, p. 116), o planejamento
compreende a definio das metas da organizao, o estabelecimento de uma
estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierar-
quia de planos abrangentes para integrar e coordenar atividades. [...] Os planos se
dividem em formais e informais.
Os planejamentos formais normalmente so rgidos e preveem, pelo menos,
trs anos no futuro. J o planejamento informal normalmente est apenas na ca-
bea de quem o concebeu.
Essa viso permite que os planos sejam reavaliados e realimentados com in-
formaes, situaes, alternativas, resultados e solues num processo contnuo
de tomada de deciso.
2 Planejamento
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2.1.1 Diagnstico
Uma vez definidas as metas e objetivos que se pretendem atingir, faz-se ne-
cessrio responder s perguntas: como chego l?, como consigo o que quero
com o que tenho?. Ou seja, precisa-se decidir uma estratgia para se implemen-
tar o projeto. As estratgias devem definir as atividades, a sequncia em que se-
ro executadas, a responsabilidade de cada envolvido, o tempo para a realizao
de cada etapa e os custos para a realizao do projeto. As metas oferecem base
para o acompanhamento e a avaliao de um plano.
2.1.4 Avaliao
2.2 Nveis
Office ([20--?]3).
iStockphoto ([20--?]4).
Bananastock ([20--?]5).
O planejamento operacional define os meios para a realizao dos objetivos
discriminando as atividades e os recursos necessrios para alcan-los. Segundo
Maximiano (2006, p. 117), esse planejamento possui cinco etapas. Veja a seguir.
a) Anlise dos objetivos.
b) Planejamento do uso do tempo.
c) Planejamento dos recursos.
d) Avaliao dos riscos.
e) Previso dos meios de controle.
Como voc pde observar, o planejamento muito importante para uma or-
ganizao. Dessa forma, organizaes eficientes e eficazes realizam suas ativida-
des baseadas nos planos e metas estabelecidos. Alm disso, importante que
voc compreenda que a sua ao profissional deve basear-se nos planos da or-
ganizao. Ou seja, voc ter metas estabelecidas no plano estratgico da orga-
nizao que devero ser colocadas em prtica por meio de um plano operacional
elaborado, implementado, controlado e avaliado por voc.
Para conhecer mais sobre tal assunto, que tal ler o livro de
SAIBA Sun Tzu, escrito no sculo IV a. C., considerado um dos mais
sbios e importantes tratados de estratgia militar? Outra
MAIS sugesto a seguinte obra: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Re-
bouas de. A arte da guerra. So Paulo: Atlas, 2001.
Gesto de Pessoas
24
E aqui voc finaliza mais uma etapa de estudos na qual conheceu os nveis
de classificao do planejamento. Ainda h muita coisa interessante aguardando
por voc. A seguir, o assunto ser a organizao. Siga com motivao!
2.3 Organizao
2.4 Controle
O processo de controle deve fazer parte do dia a dia de todas as pessoas, pois
se algo no for controlado, dificilmente os resultados alcanados sero os dese-
jados.
2 Planejamento
25
Como voc viu no incio deste captulo, ao se planejar uma festa, preciso
estabelecer uma srie de atividades que devero ser realizadas para se atingir
o objetivo, tendo uma estimativa de quanto ela custar. Pois bem, se o controle
no existir, pode-se gastar mais do que o estimado e as atividades no serem rea-
lizadas dentro do prazo estipulado ou conforme o planejado. Como por exemplo,
em vez de ser no dia X, acontece no dia Y. Ao invs de custar X, custar Y. E, ao
contrrio de ser familiar, torna-se pblica. Enfim, no sai conforme o planejado
por pura falta de controle ou monitoramento do processo.
VOC O monitoramento deve ser feito com base nos mesmos in-
SABIA? dicadores que foram utilizados no momento da elaborao
do planejamento.
Recapitulando
As pessoas percebem os fatos e situaes que ocorrem no dia a dia por meio da viso, au-
dio, tato, olfato e paladar e interpretam as situaes. Dessa forma, tanto as caractersticas de
cada pessoa quanto as do fato analisado interferem na percepo e consequentemente, na
deciso tomada. Os seres humanos so diferentes na maneira de pensar e agir, e enfrentam a
vida com a sua personalidade baseada em seu sistema de valores. No reconhecer que somos
diferentes leva ao preconceito e discriminao. Para que uma organizao seja vencedora,
fundamental que tenha uma liderana eficiente e adequada. Mas quais as principais caracte-
rsticas de um lder? Criatividade, empatia, humildade, flexibilidade, dinamismo, sensibilidade,
capacidade para lidar com pessoas e inspirar confiana, respeito, tica, conhecimento do traba-
lho e foco nos resultados. Saiba tambm que o estilo de liderana no esttico e depende do
planejamento do lder e de sua sensibilidade para perceber as mudanas dos subordinados. A
maioria dos pesquisadores concorda que existem trs estilos de liderana bsicos e que cada
lder tem um perfil dominante. Os trs estilos so o autocrtico, o democrtico e o liberal. Ficou
curioso para aprender mais sobre o tema? Antes de iniciar o estudo, conhea os objetivos de
aprendizagem.
Ao final deste captulo, voc ter subsdios para:
a) compreender o processo da percepo humana;
b) reconhecer as diferenas entre as pessoas e qual a influncia delas em suas atitudes;
c) utilizar tcnicas de liderana de equipes;
d) identificar as principais caractersticas dos lderes;
e) reconhecer os vrios estilos de liderana para aplic-los no dia a dia;
f) identificar os requisitos dos lderes atuais.
Agora voc convidado a conhecer assuntos importantes sobre liderana. Prepare-se para
esta etapa de novas descobertas!
Gesto de Pessoas
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.
Luiz Meneghel (2011)
fatores no alvo:
1.Novidade
1.Novidade
1.Novidade
1.Novidade
1.Novidade
Waleska Ruschel (2011)
1.Novidade
Quando nos comunicamos,
o que entra volta pelo mesmo filtro
Fatores no observador:
1.Atitudes
2.Motivaes
3.Interesses
4.Experincia
5.Expectativa
Fatores na situao:
1.Momento
2.Ambiente de trabalho PERCEPO
3.Ambiente social
Fatores no alvo:
1.Novidade
Luiz Meneghel (2011)
2.Movimento
3.Sons
4.Tamanho
5.Cenrio
6.Proximidade
3 HEREDITARIEDADE:
4 APTIDES:
Disposio natural ou
adquirida para qualquer
coisa. Capacidade.
Jupiterimages ([20--?]8).
Para lidar com as diferenas das pessoas, preciso olhar
VOC para ns mesmos. Se voc sabe lidar consigo mesmo,
saber lidar com as diferenas dos outros. Pense e refli-
SABIA? ta! Voc se suportaria? Voc se respeita? Voc tem paci-
ncia consigo mesmo?
Como voc deve saber, existem diferenas entre as pessoas, pois elas no rea-
gem da mesma maneira diante das inmeras situaes que se apresentam diaria-
mente. As pessoas so diferentes, mas frequentemente se olha para elas como se
fossem iguais, como se encaixassem em poucas categorias.
Se so diferentes, por que o ser humano tenta enquadr-las nos mesmos pa-
dres de comportamento, sentimentos, atitudes, tamanhos, etc.? Os seres hu-
manos so complexos e diferentes e no h como fazer generalizaes simples e
precisas. Duas pessoas reagem de maneiras diferentes em uma mesma situao,
e uma mesma pessoa muda seu comportamento em situaes diferentes. (ROB-
BINS, 2002, p. 12).
Essa viso errnea pode levar ao preconceito e discriminao. O preconceito
causado pela ignorncia e falta de reconhecimento de que o outro diferente.
O preconceito leva discriminao, marginalizao e violncia. Julgamentos
errados normalmente advm dos preconceitos. Muitas pessoas dizem que no
Gesto de Pessoas
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possuem preconceitos, porm quando veem alguma coisa que foge ao seu pa-
dro, julgam erroneamente. Isso no preconceito?
Em algumas situaes, possvel prever a reao das outras pessoas. Para que
voc entenda melhor, pense no seguinte exemplo: voc prev que um motorista
vai parar no sinal vermelho ou dirigir pela mo direita, etc.? Ou ento, que uma
pessoa, ao entrar em um elevador, vai virar de frente para a porta? Em outras
situaes infelizmente esta situao no se repete e a que entra a necessidade
de um estudo mais sistemtico do comportamento humano, pois substitui-se a
intuio pelo estudo sistemtico.
Para ter sucesso na vida pessoal e profissional, preciso que cada um saiba
como e por que age de uma ou de outra maneira.
3 liderana
37
w
Para que uma organizao seja vencedora, necessrio que tenha uma lide-
rana eficiente e adequada. E voc sabia que existem poucas pessoas disponveis
no mercado capazes de liderar com adequao e eficcia? verdade! Para Marga-
ret Thatcher (apud Hunter 2004, p. 86), estar no poder como ser uma dama. Se
tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no .
Hemera ([20--?]10).
CASOS E RELATOS
Jupiterimages ([20--?]11).
Confira a seguir as principais caractersticas de um lder.
a) Criatividade
b) Empatia
c) Humildade
d) Flexibilidade
e) Dinamismo
f) Sensibilidade
g) Capacidade para lidar com pessoas e inspirar confiana
h) Respeito
i) tica
j) Conhecimento do trabalho
k) Foco nos resultados
Segundo Hunter (2004, p. 51), um lder algum que identifica e satisfaz as
necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que
possam servir ao cliente, ento para liderar voc deve servir.
Diante disso, o lder deve ser capaz de identificar as foras positivas e negati-
vas que impactam na organizao e nas pessoas para extrair o melhor delas.
Gesto de Pessoas
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Office ([20--?]12).
Como voc estudou anteriormente, as pessoas so dife-
FIQUE rentes e variam as suas capacidades e motivos constante-
mente e, por isso, o lder deve ser capaz de diagnosticar
ALERTA as situaes com clareza e adequar o estilo de liderana a
cada uma delas.
Office ([20--?]14).
No estilo autoritrio, os programas so elaborados pelo lder e, no estilo demo-
crtico, esses programas so elaborados em conjunto com o grupo. Entre esses
dois extremos, h uma grande diversidade de estilos de comportamento do lder.
A liderana situacional de Hersey e Blanchard (1982) estabelece uma relao en-
tre trs conjuntos bsicos. Saiba mais!
a) O conjunto de estruturaes (tarefa).
b) O conjunto de suportes socioemocionais (comportamento voltado para o
relacionamento humano).
c) O nvel de maturidade dos subordinados ou grupo.
Mas veja bem! Os estilos de liderana variam de lder para lder. Alguns se con-
centram em estruturar as atividades dos subordinados em termos de realizao
do trabalho. Outros procuram conseguir um suporte socioemocional, em termos
do relacionamento pessoal entre eles e seus subordinados.
Alguns lderes mostram estilos baseados tanto na tarefa quanto nas relaes
humanas. Outros demostram pouca estruturao e pouco relacionamento. No
h um estilo dominante, mas vrias combinaes de estilos.
3 liderana
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Essas mudanas podem ser promovidas gradativamente pelo lder, que deve
tomar cuidado para no delegar responsabilidades a um grupo que ainda no
est em condies de receb-la ou no tem o suporte emocional completamente
desenvolvido.
O lder precisa estimular o comportamento apropriado demonstrado pelo su-
bordinado, de modo que este se aproxime, cada vez mais, daquilo que o lder
considera ser um bom desempenho. Dessa maneira, o lder torna o processo de
maturidade do subordinado dinmico, suscitando tambm do lder a utilizao
do estilo adequado de liderana que corresponda ao grau de maturidade do gru-
po.
De acordo com a Teoria de Liderana Situacional, existem quatro nveis dife-
rentes de maturidade, que exigem estilos diferentes de liderana.
Gesto de Pessoas
44
Saiba agora o que significa cada um dos nveis de maturidade dos liderados.
Neste nvel, as pessoas tm motivao, mas lhes falta a habilidade para realizar
um trabalho especfico. O estilo de liderana mais adequado neste caso a alta
tarefa e o alto relacionamento humano. Os lderes devem delegar aos subordina-
dos grande parte da direo (devido falta de habilidade para a tarefa) e dar um
suporte socioemocional, desde que existam desempenhos observados, interesse,
motivao e vontade de exercer a tarefa.
Neste outro nvel, os indivduos costumam ter habilidade para realizar um de-
terminado trabalho, mas tm falta de vontade ou de motivao. O estilo de lide-
rana mais adequado a esta situao o alto relacionamento humano e a baixa
tarefa. O lder, ao trabalhar com indivduos deste nvel de maturidade, deve dar
somente uma direo inicial tarefa, em virtude da habilidade dos subordinados.
Porm, a falta de motivao exige um intenso acompanhamento social por parte
do lder. So necessrios reforos dos comportamentos desejados, e um suporte
socioemocional torna-se essencial.
.
Office ([20--?]15).
3 liderana
47
Observe ainda que, quando algum fala pelas costas, tambm est utilizando
a comunicao de modo indevido. Uma comunicao maldosa a respeito de um
colega pode lev-lo demisso ou a uma situao difcil.
O lder deve, portanto, desenvolver a sua habilidade comunicativa para ter re-
sultados proveitosos no trabalho.
Para melhorar a comunicao, sugere-se que sejam observados alguns itens.
Acompanhe!
a) Vocabulrio: o vocabulrio deve ser o mais simples e objetivo possvel, evi-
tando rodeios.
b) Voz: deve-se falar com clareza e moderao, observando a tonalidade e a
velocidade.
c) Olhar: o olhar pode mostrar tanto o interesse dado ao ouvinte e a seus pro-
blemas, quanto o entusiasmo, a energia, a sinceridade, a franqueza, a indife-
rena, a impacincia, a timidez ou a agressividade. A pessoa deve esforar-se
para olhar nos olhos das pessoas com quem fala, pois ela um componente
indispensvel da linguagem.
d) Sorriso: o sorriso exprime o entusiasmo, a franqueza, o prazer de conversar
com o outro e, por isso, deve ser natural e autntico.
e) Gestos: os gestos devem ser naturais, vivos e espontneos, pois so um
meio de expresso, persuaso e sugesto. O gesto reala as ideias.
Alm desses fatores, outro aspecto fundamental para a liderana a capacida-
de de reconhecer que a essncia dela advm dos liderados.
Office ([20--?]16).
3 liderana
49
Recapitulando
Como voc viu, as pessoas percebem os fatos e situaes que ocorrem no dia
a dia por meio da viso, audio, tato, olfato e paladar. Perceber organizar
e interpretar as impresses sensoriais de forma a dar sentido ao ambiente.
Tanto as caractersticas pessoais quanto as caractersticas do fato analisado
influenciam a percepo. As pessoas tomam decises e assumem comporta-
mentos em virtude da sua percepo dos fatos.
Apesar de existir uma srie de caractersticas semelhantes, os seres humanos
so invariavelmente diferentes. Cada ser nico, pois pensa, age e sente de
maneira diferente. Cada um enfrenta as situaes da vida com a sua prpria
forma de ser, ou seja, com a sua personalidade e com base em seu sistema
de valores.
Gesto de Pessoas
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Anotaes:
Motivao
Motivar significa colocar o combustvel mais poderoso dentro de cada um, sendo funda-
mental para o seu sucesso tanto pessoal quanto profissional. A motivao segue um ciclo que
passa pela identificao de uma necessidade que gera uma tenso levando o indivduo ao.
Essa ao pode satisfazer a necessidade e levar o indivduo a um estado de equilbrio, ou, a
insatisfao, que gera a frustrao por no ter satisfeito a necessidade. Quando ocorre a insatis-
fao de uma necessidade, deve-se reformular, refazer ou remodelar a ao a fim de satisfazer
a necessidade. Maslow desenvolveu a teoria da Hierarquia das necessidades humanas onde
afirma que elas podem ser hierarquizadas. Identificando-se o nvel da hierarquia em que o co-
laborador se encontra possvel escolher um ou outro estmulo que seja capaz de motivar o
colaborador. Pessoas desmotivadas so capazes de comprometer o desempenho de uma equi-
pe inteira, sendo papel da liderana estar atento a essa situao e, quando necessrio, oferecer
estmulos que motivem as pessoas para o trabalho. A motivao pessoal afeta tanto a vida
pessoal como a profissional. Pessoas bem-sucedidas buscam de forma objetiva o lado positivo
da vida. Essa qualidade capaz de motivar o ser humano a acertar o alvo ou a passar por obst-
culos, pois cr nos resultados e em si mesmo.
Viu como a motivao fator fundamental para o sucesso no trabalho e na vida pessoal? E
o lder deve estar atento motivao de sua equipe. Neste captulo, voc ter a oportunidade
de saber mais sobre temas ligados motivao. E agora, o convite para conhecer os objetivos
de aprendizagem.
Ao final deste captulo, voc ter subsdios para:
a) identificar os fatores motivacionais;
b) conhecer o ciclo motivacional;
c) conhecer a hierarquia das necessidades;
d) utilizar tcnicas de motivao.
Inicie com dedicao e ateno, fazendo do seu estudo uma oportunidade de refletir sobre
suas prticas dirias!
Gesto de Pessoas
54
Stockbyte ([20--?]18).
<<< abrir voc sabia>>>>
impossvel avaliar a fora que possumos sem medir o
VOC tamanho do obstculo que podemos vencer, nem o valor
SABIA? de uma ao sem sabermos o sacrifcio que ela comporta?
(H. W. Beecher).
Estado de Identificao da
Tenso
equilbrio necessidade
fatores no
1.Novidad
1.Novidad
1.Novidad
1.Novidad
Satisfao
1.Novidad
1.Novidad
Insatisfao Comportamento
ou ao
Frustrao
Luiz Meneghel (2011)
Reformular
Motivar significa colocar o combustvel mais poderoso dentro de cada um. In-
felizmente, muitos acreditam que a sua motivao depende das outras pessoas.
comum ouvir: O meu chefe no me motiva! Saiba que isso um erro!
Office ([20--?]19).
E voc, est motivado para o trabalho e para suas atividades pessoais? Agora
voc j sabe mais sobre o ciclo motivacional e a importncia de estar motivado,
no mesmo? A seguir veja a hierarquia das necessidades.
Mas, se motivao algo interno do indivduo, como o lder vai motivar seu
liderado?
Abraham Harold Maslow desenvolveu a teoria da Hierarquia das necessidades
humanas na qual afirma que elas podem ser hierarquizadas. Essa teoria auxilia o
lder a identificar em que nvel da hierarquia o colaborador se encontra e lana
mo de um ou outro estmulo para motivar o colaborador.
Autorrealizao
Autoestima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Luiz Meneghel (2011)
CASOS E RELATOS
Puxa! Mostrar o lado positivo de uma pessoa pode fazer a diferena para moti-
var um trabalhador, no mesmo?
Lembre-se de que pessoas bem-sucedidas buscam, de forma objetiva, o lado
positivo da vida. Essa qualidade capaz de motivar o ser humano a acertar o alvo
ou a passar por obstculos, pois cr nos resultados e em si mesmo.
Mas, voc sabe quais os principais pontos que levam motivao e ao suces-
so? Acompanhe para saber mais!
a) Entusiasmar-se: quando se est entusiasmado at as pequenas coisas do
foras. O entusiasmado no se deixa abater ou abalar pelas adversidades e,
por isso, capaz de transformar a realidade.
4 MOTIVAO
61
Jupiterimages ([20--?]21).
Percebeu como algumas aes podem fazer com se esteja mais motivado para
o trabalho e para a vida pessoal? Aproveite bem essas dicas e pratique a cada dia.
O resultado pode ser surpreendente!
Recapitulando
Neste captulo, voc verificou que os principais pontos que levam mo-
tivao e ao sucesso so: entusiasmar-se, parar de reclamar, estabelecer
metas, no deixar para amanh, ter uma viso global e cultivar a capaci-
dade de sonhar.
O convite agora para aprender a analisar e solucionar problemas e con-
flitos adequadamente, assunto do prximo captulo.
Anlise de Problema
e Tomada de Deciso
Office ([20--?]22).
Para solucionar situao conflituosa, pode-se lanar mo do Mtodo para An-
lise e Soluo de Problemas (MASP), uma ferramenta de gesto capaz de analisar
os fatos e dados com o objetivo de localizar e eliminar a causa do problema.
O MASP indica uma sequncia de tarefas e ferramentas que devem ser utiliza-
das em cada fase, visando solucionar o problema estudado.
O MASP estabelece que, para solucionar um problema, necessrio seguir
oito etapas. Saiba quais so!
a) Identificao do problema.
b) Observao.
c) Anlise.
d) Plano de ao.
e) Verificao.
5 ANLISE DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISO
67
f) Padronizao.
g) Concluso.
E o que necessrio fazer para definir o problema? Essa uma questo muito
importante, na qual preciso realizar quatro tarefas. Acompanhe!
a) Definir o problema de forma clara, a partir de fatos e dados importantes.
b) Fazer um levantamento da histria do problema at chegar situao atual,
ou seja, buscar o passado do problema.
c) Realizar o levantamento das perdas que o problema gera para a empresa e
para as pessoas, bem como os possveis ganhos com a soluo do problema
em questo.
d) Pedir autorizao para o superior imediato para realizar o estudo e definir
com ele quem e quais so as atribuies de cada um na execuo do projeto
para eliminar o problema.
Na segunda fase, deve-se fazer a observao do problema no local onde ele
ocorre e envolver as pessoas que realizam a tarefa, buscando o mximo de infor-
maes possveis. essencial conhecer o problema, procurando responder per-
guntas como: o que, quem, quando, onde, por que e como, visando, com isso,
coletar o mximo de informaes possveis. Nessa fase, tambm necessrio es-
tabelecer as metas em termos de prazo e atividades a serem realizadas por cada
membro da equipe que est estudando o problema.
Office ([20--?]23).
Na terceira fase, deve-se fazer a anlise dos dados coletados visando identi-
ficar as causas fundamentais que provocam o problema. Nesta fase, comum
utilizar a ferramenta conhecida como espinha de peixe ou diagrama de causa e
efeito. Voc j ouviu falar nessa ferramenta? Ento veja a prxima figura.
Gesto de Pessoas
68
Pea
defeituosa
Sabe qual a funo de tal ferramenta? Ela permite que se faa um levantamen-
to completo das possveis causas e se avalie tecnicamente cada uma delas, des-
cartando as menos provveis. Aps descartar as causas menos provveis, devem-
-se escolher as mais provveis e comprovar a causa fundamental.
Normalmente, o diagrama de causa e efeito usa os seis Ms: mo de obra,
mtodos, mquinas, meio ambiente, materiais e medidas. Porm, quando se faz
uma anlise de acidente de trabalho, investigam-se quatro causas, mas cabe ao
tcnico de segurana do trabalho encontrar o melhor caminho. Veja a seguir o
modelo de causa e efeito com seus tpicos especficos que devem ser analisados
em caso de ocorrer um acidente de trabalho.
A quarta fase determina que, para cada causa fundamental, deve-se elaborar
uma soluo e planejar a sua execuo.
5 ANLISE DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISO
69
Quadro 2 - 5W2H
Como voc pode ver, a construo de um 5W2H feita por meio de respostas
sequncia de perguntas:
a) O qu?,
b) Como?,
c) Onde?,
d) Quem?,
e) Por qu?,
f) Quando?,
g) Quanto?
Pode acontecer que, ao longo da construo, algumas respostas no sejam
adequadas. Assim, aps a definio dos meios, conveniente que se faa a leitura
crtica do diagrama construdo. Mas como feita a leitura?
A leitura crtica feita movendo-se, sobre o diagrama, no sentido inverso ao
da construo.
Ela se inicia nos meios de ordem mais alta. A cada um desses meios fazem-se
as perguntas:
- O que se quer fazer? - A resposta a medida sobre o qual se est.
- Por que se quer fazer isso?
- A resposta deve ser a medida imediatamente anterior.
HOW
WHAT HOW WHERE WHO WHY WHEN
MUCH
O qu? Como? Onde? Quem? Por qu? Quando? Quanto?
Por meio de
Fazer cota- Para verificar
uma cotao Em em- Na primeira
o de pre- o melhor
de preo presas da Compras semana de No h
o de um preo e quali-
com trs for- regio setembro
exaustor dade
necedores
Escolhendo
Definir o o menor Para escolher Segunda
Na em-
fornecedor preo e Segurana o melhor semana de No h
presa
do exaustor a melhor exaustor setembro
qualidade
Da Terceira
Comprar o Em duas Para adquirir
empresa Compras semana de 200 mil
exaustor parcelas o produto
escolhida setembro
Fazendo as Para entrar Quarta
Instalar o No setor de Manuten-
instalaes em funciona- semana de 10 mil
exaustor tinturaria o
necessrias mento setembro
lhorar para o prximo projeto. Aps a anlise da sua atuao, o grupo elabora e
divulga um relatrio sobre a atividade desenvolvida.
Conhea agora no Casos e relatos uma situao, exemplo, em que a organiza-
o de um plano de ao foi fundamental para resolver o problema de acidentes
em uma fbrica.
CASOS E RELATOS
Voc viu como Jorge conseguiu resolver diminuir os ndices de acidentes por
meio da anlise da situao? A Ferramenta 5W2H pode ser muito til e fazer a
diferena. Agora que voc j conhece as tcnicas para resolver problemas, que tal
praticar um pouco? Pense em suas situaes cotidianas e aplique os conhecimen-
tos. A seguir voc estudar as formas de administrao de conflitos.
5 ANLISE DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISO
73
iStockphoto ([20--?]24).
Outra forma de lidar com o conflito mantendo as diferenas sob controle, re-
primindo com punies ou oferecendo recompensas. Essa abordagem s oferece
vantagem quando se refere a objetivos que precisam ser alcanados em curto
prazo, quando no existe tempo hbil para a resoluo das diferenas individu-
ais. Contudo, a represso sempre custa alguma coisa em termos psicolgicos e,
se o problema no for tratado, poder ser canalizado para bodes expiatrios, o
que afetar o clima e a produtividade da equipe.
Tambm, pode-se oportunizar momentos em que o conflito expresso aber-
tamente. Essa abordagem, no entanto, pode fugir do controle e tambm ter cus-
tos psicolgicos elevados para a equipe. Num conflito, muitas palavras podem
causar mgoas profundas e comprometer as relaes para sempre.
Dessa forma, a maior preocupao, ao utilizar essa abordagem, manter o
conflito dentro de certas propores ou limites e verificar o que fazer para for-
talecer o relacionamento dos oponentes a fim de que possam voltar a conviver
satisfatoriamente.
Outra abordagem transformar as diferenas em resoluo de problemas. En-
tretanto, isso requer mais tempo e habilidade do lder e dos membros da equipe,
uma vez que os indivduos precisam aceitar as discordncias como sendo vanta-
josas e enriquecedoras a seus prprios objetivos, ideias e procedimentos.
5 ANLISE DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISO
75
Hemera ([20--?]25).
A argumentao e a explorao de todos os pontos de vista precisam ser mui-
to bem conduzidas para que um conflito maior e incontrolvel no acontea.
Saiba tambm que a possibilidade de sucesso na resoluo de um conflito
est relacionada diretamente com a amplitude, intensidade do conflito e a ma-
turidade de cada membro da equipe, que tambm responsvel pelo rumo que
o conflito pode tomar. Pessoas sensatas abominam o radicalismo e buscam no
equilbrio a soluo dos conflitos.
E voc, j passou por alguma situao de conflito? Como procedeu nesse caso?
Agora que voc j tem maiores conhecimentos para agir diante disso, quer ser o
precursor dessa novidade?
Recapitulando
Anotaes:
Negociao
O ser humano vive negociando, pois se algum tem alguma coisa que voc deseja, para
obt-la voc fornece em troca algo que aquela outra pessoa tambm deseja. Ento, negociar
equilibrar os valores daquilo que est sendo trocado e no envolve somente valores financei-
ros, mas tambm negociaes de prazo, qualidade, responsabilidade social e muito mais. As
etapas do processo de negociao so: preparao, conduo, fechamento e validao. Cada
negociador se utiliza de uma estratgia de negociao para atingir seus objetivos. Os tipos de
negociao mais conhecidos so: barganha, o tempo como ttica, tcnica chinesa, negociao
casada, soluo de problema e leilo japons. Vamos conhecer os objetivos de aprendizagem?
Prossiga!
Ao final deste captulo voc ter subsdios para:
a) compreender o que e como ocorrem as negociaes;
b) identificar quais so as etapas de uma negociao;
c) identificar as estratgicas mais utilizadas no mundo dos negcios;
d) utilizar tcnicas de negociao.
Ficou curioso para saber mais sobre o tema? Ento aperte os cintos e embarque nesta
viagem rumo ao conhecimento!
Gesto de Pessoas
80
6.1 Definies
Stockbyte ([20--?]26).
E, para ter sucesso em sua negociao, lembre-se de seguir essas etapas que
voc acabou de conhecer.
6.3 Tipos
2 diagrama de pareto
um grfico de barras
que ordena a frequncia
das ocorrncias, da maior
para a menor, permitindo a
priorizao dos problemas.
3 diagrama espinha de
peixe
4 histograma
uma ferramenta de
anlise e representao
de dados quantitativos,
O foco buscar atitudes de soma diferente de zero, como j foi enfatizado
agrupados em classes de neste livro. Para solucionar os problemas que surgem durante as negociaes,
frequncia que permite
distinguir a forma, o ponto voc pode utilizar instrumentos como o Diagrama de Pareto2, Espinha de Peixe3,
central e a variao da Histograma4 e outros.
distribuio.
f) Leilo Japons
Ocorre quando vrios negociadores participam do processo, mesmo es-
tando em ambientes diferentes, sem contato entre si. As informaes so
passadas para todas as partes, intermediando o processo.
E voc, j passou por situaes em que poderia utilizar algum desses tipos de
negociao?
6.4 Preparao
Ento, a sugesto que voc evite agir de forma amadora. E para isso, voc
deve se preparar para uma negociao. Quer saber como? Acompanhe!
PERCEPO
Planejamento
fatores no alvo:
1.Novidade
Cuidados extras 1.Novidade
1.Novidade
g) Solicite a opinio dos colegas sobre ele e mantenha a mente aberta para
incorporar sugestes.
h) Lembre-se de que o planejamento inclui alguns itens fundamentais.
Agora voc j sabe que planejar e preparar pode fazer a diferena na hora de
negociar, certo? Siga em frente e continue aprendendo!
6.5 Estratgias
Mas nada melhor do que aproximar os contedos de sua realidade, certo? En-
to, agora voc convidado a conhecer um caso de uma negociao bem suce-
dida. Confira no Casos e relatos.
Gesto de Pessoas
88
CASOS E RELATOS
Recapitulando
O ser humano essencialmente um ser social: vive em grupos. O sucesso de um grupo de-
pende das atitudes de seus membros. As pessoas participam de vrios grupos e em cada um
deles ocupam e desempenham papis e funes diferentes. H uma diferena entre grupos e
equipes. Grupos caminham juntos, mas no se afinam. Equipes compreendem seus objetivos e
engajam-se em alcan-los de forma compartilhada. Atualmente, as empresas esto optando
pela formao de equipes de alto desempenho, pois so autnomas ou autogerenciveis1. Para
iniciar o estudo, conhea os objetivos de aprendizagem!
Ao final deste captulo, voc ter subsdios para:
a) reconhecer as principais funes exercidas pelos membros de uma equipe;
b) verificar como e quais so as principais ferramentas para avaliao do desempenho de
uma equipe;
c) utilizar tcnicas para o trabalho em equipe.
Agora voc convidado a explorar todas as informaes disponveis sobre o assunto, fazen-
do do seu aprendizado um processo de construo do conhecimento.
Gesto de Pessoas
92
2 INTERDEPENDENTE:
3 INTERATIVO:
Maneira de interagir, de
participar.
Office ([20--?]30).
4 PAPIS:
Atuao, desempenho.
Segundo Robbins (2005, p. 211), um grupo definido como dois ou mais in-
divduos, interdependentes2 e interativos3, que se juntam visando obteno de
um determinado objetivo. Pessoas se juntam de acordo com os seus objetivos,
defendendo causas, criando projetos, desenvolvendo aes sociais comunitrias,
cumprindo ordens, jogando conversa fora, enfim, buscando ou desenvolvendo
os mais variados objetivos. So objetivos do grupo apenas quando se formam,
forem aceitos e mantidos por todos os indivduos que neles se renem.
Tais objetivos apresentam todas as caractersticas dos objetivos individuais.
Veja um exemplo. Quero jogar vlei. meu objetivo pessoal, certo? Preciso en-
contrar pessoas que queiram jogar vlei comigo para poder formar um time. No
vou conseguir atingir o meu objetivo de jogar vlei, se encontrar pessoas que so-
mente queiram jogar futebol, concorda! Ento, se encontro um grupo que queira
jogar vlei, vamos manter esse objetivo nos encontrando vrias vezes para jo-
gar, e todos vo aceitar que esse ser o esporte praticado por todos os membros
desse grupo. Ou seja, o objetivo do grupo de vlei tem a caracterstica do meu
prprio objetivo.
Coordenar Desenvolver
Luiz Meneghel (2011)
Estruturar Implementar
Gesto de Pessoas
94
Conjunto de caractersticas Vamos saber mais sobre cada uma dessas funes?
psicolgicas que
determinam os padres de Na funo de coordenar, o membro demonstra maturidade, confiana, dina-
pensar, sentir e agir.
mismo e deciso. Toma iniciativa, estabelece metas claras, delega atribuies e
responsabilidades, coordena as atividades dos outros membros, motiva as pes-
soas e as influencia para que contribuam de forma positiva para o alcance dos
resultados.
Na funo de desenvolver, o membro demonstra interesse pelas coisas novas.
criativo, de fcil relacionamento, explora as oportunidades que surgem e tem
forte propenso para resolver problemas complexos. Tem boa comunicao com
os outros membros da equipe e promove a articulao com o mundo externo.
J na funo de estruturar, o membro tem forte tendncia para o trabalho
cooperativo, sendo diplomtico, confivel, disciplinado, evitando conflitos e bus-
cando solues integradoras. As ideias e aes so facilmente colocadas em pr-
tica de forma a contribuir para o bom funcionamento do grupo.
Na funo de implementar, o membro do grupo demonstra forte compro-
metimento com prazos, perfeccionista e detalhista. Tem tendncia a ser srio e
sensato com base na anlise de todas as possibilidades.
Office ([20--?]32).
Certamente voc faz parte de alguns grupos em seu convvio social, profissio-
nal e familiar, certo? E quais as funes que voc assume? Aproveite esta opor-
tunidade para refletir sobre suas experincias e as das pessoas que lhe cercam.
Prepare-se para conhecer os instrumentos para medir e acompanhar o desempe-
nho das equipes.
7.2 Instrumento
Segundo Soto (2002, p. 175), existem cinco razes para formar uma equipe:
necessidades em comum, interesses em comum, metas em comum, proximidade
fsica e semelhana cultural.
E saiba tambm que uma equipe de trabalho tem maiores chances de ser pro-
dutiva quando as pessoas que a compem possuem as habilidades necessrias
para a realizao das tarefas e as caractersticas de personalidade5 que facilitam o
trabalho em conjunto.
Vamos a um exemplo de trabalho em equipe? Acompanhe o Casos e relatos
a seguir!
Gesto de Pessoas
96
6 MULTIFUNCIONALIDADE:
Trabalhando em equipe
Roberto o lder do setor de segurana do trabalho de uma empresa e
gerencia a atividade de cinco profissionais. Ele est encontrando dificul-
dades para lidar com Paulo, um funcionrio que trabalha h vinte anos
na empresa. Paulo sempre desempenhou suas atividades com presteza
e dentro dos prazos estabelecidos, porm uma pessoa que tem difi-
culdades para trabalhar em equipe. Afirma categoricamente que prefere
trabalhar sozinho e que no confia no trabalho dos outros.
Roberto precisa desenvolver um projeto de melhoria num departamen-
to da empresa e precisa que toda a sua equipe se envolva no projeto.
Porm, Paulo se ope veementemente a cooperar com esse projeto. Ro-
berto sabe que precisa do apoio de Paulo e ter de encontrar uma estra-
tgia para faz-lo cooperar com a equipe. Analisou a situao e props
equipe que Paulo pesquisasse sobre as novas tecnologias envolvidas no
processo produtivo e que apresentasse um relatrio sobre as melhorias
que mais se enquadram realidade da empresa. Esse relatrio servir de
base para as atividades dos demais colegas.
O projeto comeou a ser desenvolvido, mas como Paulo centralizador,
repassou poucas informaes aos colegas que passaram a se queixar da
falta de cooperao deste. Apesar de todas as conversas com Paulo, este
se mostrava reticente e no queria cooperar. Roberto o advertiu oralmen-
te e posteriormente aplicou uma advertncia por escrito. Paulo ficou des-
norteado e acabou pedindo demisso da empresa. A falta de habilidade
de Roberto para lidar com as diferenas e resistncias das pessoas resul-
tou na demisso de Paulo, uma perda grande para a empresa. Roberto
percebeu que precisaria melhorar sua habilidade de liderar equipes e
procurou a ajuda do setor de RH que passou a acompanh-lo, assesso-
rando-o no desenvolvimento de uma equipe de trabalho.
7 Trabalho em equipe
97
Jupiterimages ([20--?]33).
Saber lidar com as diferenas fundamental para se ter um trabalho em equi-
pe de sucesso. E saiba que as equipes possuem caractersticas comuns. Veja o que
Soto (2002, p. 202) pensa sobre equipes.
a) Tendem a ser pequenas.
b) Contm pessoas com trs tipos diferentes de habilidades: tcnica, de solu-
o de problema e tomada de deciso, e intrapessoais.
c) Ajustam adequadamente as pessoas com vrios papis.
d) Desenvolvem a confiana mtua entre seus membros.
Atualmente, as empresas esto optando pela formao de equipes de alto de-
sempenho.
7 DISC: Eles decidem como as tarefas sero distribudas, qual ser o cronograma de
execuo, quem e quando precisa ser capacitado, avaliam a contribuio de cada
Modelo comportamental
desenvolvido pelo um e a qualidade do trabalho, bem como quais melhorias precisam ser imple-
Dr. William Moulton mentadas. Segundo Chiavenato (2004), as equipes de alto desempenho possuem
Marston para examinar
o comportamento os seguintes atributos: participao, responsabilidade, clareza, interao, flexibili-
dos indivduos em seu
ambiente ou dentro de uma dade, focalizao, criatividade e rapidez.
situao especfica. DISC
significa: D Dominantes,
I Influentes, S Estveis,
Conscienciosos.
8 VALORES:
9 AXIOLOGIA:
10 Quociente de
atividade:
12 Sucess Insights Essas ferramentas visam identificar as oportunidades entre o que a empresa
deseja e o que o colaborador oferece. Uma das ferramentas mais conhecidas atu-
Instrumento utilizado para
mapear os perfis de cargos almente a Roda de Sucess Insights12, que seleciona e identifica pessoas de alto
que permite visualizar qual potencial em relao a um perfil comportamental de funo. Esses programas de
o desenho ideal do perfil
do(s) candidato(s) e os desenvolvimento e melhora de desempenho so precisos e produtivos, pois a
eventuais gaps e riscos a
analisar. empresa sabe o que cada membro da equipe deve desenvolver para se adequar
s necessidades da organizao.
7 Trabalho em equipe
99
Que tal pesquisar na internet sobre essas ferramentas? Vamos l! Amplie ainda
mais os seus conhecimentos. Veja agora um exemplo!
Com o estudo, voc viu que existem algumas ferramentas que visam identifi-
car as oportunidades entre o que a empresa deseja e o que o colaborador oferece.
Portanto, faa uso dessas ferramentas!
Recapitulando
A entrevista visa coletar dados para diagnstico, anlise, pesquisa ou para buscar solues
para algum tipo de problema. No mundo corporativo, a entrevista utilizada principalmente
para selecionar, entre os candidatos, aquele que se adapta s necessidades da empresa e ao
perfil do cargo a ser preenchido. necessrio preparar a entrevista, criar um clima amistoso
na conversa e fazer os registros dela, to logo esteja concluda. Conhea agora os objetivos de
aprendizagem que voc desenvolver durante o estudo.
Ao final deste captulo, voc ter subsdios para:
a) conhecer os conceitos bsicos de entrevista;
b) compreender as etapas da preparao de uma entrevista;
c) identificar quais as estratgias mais adequadas para obter as informaes requeridas;
d) identificar quais os registros de uma entrevista que precisam ser feitos;
e) utilizar tcnicas de entrevista.
Vamos adentrar no assunto com muita dedicao e autonomia? Lembre-se de que a sua
aprendizagem depende da sua participao no processo.
Gesto de Pessoas
102
8.3 Definies
Voc j foi abordado por algum na rua que fez uma srie de perguntas sobre
um ou vrios assuntos? Voc respondeu o CENSO de 2010?
Quando voc faz uma consulta mdica, e o mdico lhe faz uma srie de per-
guntas, est realizando uma entrevista cujo objetivo diagnosticar a causa do
seu problema de sade. Segundo Chiavenato (2002, p. 234), a entrevista o pro-
cesso de comunicao entre duas ou mais pessoas que se interagem.
A entrevista tem a finalidade de interrogar uma pessoa sobre seus atos ou
ideias, e suas respostas podero ser publicadas. Ou ainda, pode ser entendida
como o encontro entre duas pessoas com o objetivo de obter informaes de
uma delas sobre um determinado assunto. Os principais objetivos de uma en-
trevista so a averiguao dos fatos, investigao sobre opinies e sentimentos,
identificao de planos de ao ou de condutas atuais ou passadas.
No mundo corporativo, a entrevista utilizada principalmente para selecionar,
entre os candidatos, aquele mais preparado para atender s necessidades da em-
presa e ao perfil do cargo a ser preenchido.
George Doyle ([20--?]35).
suir uma excelente habilidade para saber formular as perguntas de acordo com o
andamento da entrevista para obter a resposta desejada.
Outros autores, como Caxito (2007), ainda incluem dois tipos entrevista lista:
a comportamental e a entrevista de simulao. Vamos saber mais sobre cada uma
delas!
A entrevista comportamental, tambm conhecida por competncia, permite
avaliar as habilidades do candidato, que foram desenvolvidas ao longo da sua
carreira profissional pelos cargos ocupados por ele.
Neste tipo de entrevista, solicita-se ao candidato que descreva aes, com-
portamentos e sentimentos em relao a momentos especficos da sua carreira.
A entrevista de simulao, tambm conhecida como situacional, utiliza exerc-
cios ou simulaes que retratem a realidade cotidiana do cargo pretendido. Aqui
o entrevistado descreve uma situao real e solicita ao entrevistado que relate as
aes e comportamentos diante da situao apresentada
8.4 Preparao
8.5 Estratgias
d) Formao escolar.
e) Atividades e interesses.
f) Descrio de pontos fortes e fracos.
g) Descrio do cargo, perguntas do candidato.
h) Encerramento.
E o convite agora para que voc conhea um exemplo de como uma sele-
o pode ser realizada da maneira errada. Sabe por qu? Veja o Casos e relatos a
seguir!
CASOS E RELATOS
Puxa, que situao enfrentou o Jorge, no mesmo? Com esse exemplo voc
pode refletir como medidas simples poderiam ter evitado o problema.
Agora que voc j sabe as estratgias para ter sucesso em sua entrevista,
que tal saber mais sobre os registros de uma entrevista? Esse ser o prximo
assunto. Siga com entusiasmo e motivao!
8.6 Registros
O registro das entrevistas deve ser feito logo aps o entrevistado deixar a sala
da entrevista, enquanto as informaes ainda esto vivas na memria do entre-
vistador. Elas ajudam o entrevistador a tomar uma deciso sobre aspectos como
postura, roupas e atitudes que foram observadas durante a entrevista.
Kristja ([20--?]39).
8 ENTREVISTA
109
Aps todos os registros terem sido feitos, faz-se necessrio avaliar a entrevista
e o candidato, emitindo um parecer. Deve-se analisar se o candidato foi rejeitado
ou aceito e qual a colocao de tal candidato em relao aos demais.
Recapitulando
Neste captulo, voc verificou que a maioria das pessoas j passou por um
processo de entrevista que pode ocorrer tanto no mbito pessoal quanto
profissional. A entrevista um procedimento utilizado para coletar dados
para diagnstico, anlise, pesquisa ou para buscar solues para algum
tipo de problema.
Os principais objetivos de uma entrevista so a averiguao dos fatos, in-
vestigao sobre opinies e sentimentos, identificao de planos de ao
ou de condutas atuais ou passadas.
No mundo corporativo, a entrevista utilizada principalmente para sele-
cionar entre os candidatos, aquele que mais se adapta s necessidades da
empresa e ao perfil do cargo a ser preenchido.
Antes da entrevista, necessrio que se defina com clareza o que se pre-
tende com ela e, a partir da definio desse objetivo, escolha-se o tipo de
entrevista mais adequado para atend-lo.
Gesto de Pessoas
110
Anotaes:
Reunies
Conduzir ou participar de uma reunio faz parte da rotina da grande maioria dos profissio-
nais. A maioria das empresas tem enfrentado srios problemas com as reunies porque elas
tm sido pouco produtivas e realizadas sem controle e em grande quantidade. Para resolver
essa situao, as reunies precisam ser preparadas para alcanar seus objetivos. Para conduzir
eficazmente uma reunio, necessrio que o lder conhea os dois tipos de reunio existentes:
as formais e as informais. Para atingir seu propsito, necessrio que o lder conduza a reu-
nio de forma a levar o grupo a uma deciso. Muitas vezes, as reunies ficam difceis de serem
conduzidas e precisam de uma interveno imediata do lder para que no saiam do controle
e nem se desviem do objetivo. Vamos conhecer os objetivos de aprendizagem? Siga em frente
para saber mais!
Ao final deste captulo, voc ter subsdios para:
a) identificar os principais tipos de reunio;
b) reconhecer as formas mais adequadas para conduzir uma reunio;
c) identificar as etapas de preparao do lder de uma reunio;
d) utilizar tcnicas de conduo de reunio.
Explore todo o contedo apresentado, investigue as condies de aprendizagem para efe-
tivamente conduzir seu processo educacional. Abuse da autonomia e entusiasmo para que o
conhecimento adquirido seja de forma criativa e dinmica.
Gesto de Pessoas
114
9.1 Preparao
Office ([20--?]40).
4 autocrtica:
Nas reunies sem controle do dirigente, cada membro discute vontade so-
bre qualquer assunto, formando inclusive subgrupos. Em algumas situaes, as
discusses podem se acentuar e fugir do controle, pois todos argumentam a fa-
vor do seu ponto de vista, ao mesmo tempo. uma reunio anrquica1 e em pou-
co tempo a confuso total. No existe orientao na reunio, e muitas vezes, o
dirigente no consegue controlar o grupo. Alguns lderes maquiavlicos usam
esse tipo de reunio com a finalidade de dividir para reinar. Mas saiba que ela
pode ser essencialmente social.
Nas reunies inteiramente controladas pelo lder, o lder dirigente doutrina2
todo o tempo, dominando a reunio por completo. O grupo raramente se mani-
festa ou participa das discusses, porque esta uma reunio ditatorial3 e autocr-
tica4. Na direo ditatorial, ningum tem o direito de fazer uso da palavra, a no
ser que seja para concordar com o chefe que quer ser obedecido sem discusso.
Este tipo de reunio pode provocar revolta, pois os membros ficam angustiados
com a situao em que o lder no quer saber a opinio dos outros.
9 REUNIES
117
Office ([20--?]43).
Assim que o grupo chegar a uma concluso, o lder deve fazer um resumo do
que ficou acertado e traar um plano de ao distribuindo as tarefas, determinan-
do o prazo, quem, o que, onde e como cada um dever fazer as atividades que
foram consensadas na reunio. Para finalizar a reunio, o lder deve indicar quais
os pontos que se destacaram na reunio e agradecer a participao.
9 REUNIES
119
Goodshoot ([20--?]44).
VOC Quando o lder de uma reunio no faz o encerramento
adequadamente, as pessoas saem com a sensao de
SABIA? que nada foi definido de fato.
a) Introduzir alguns tpicos de interesse mais geral de forma a fazer com que
as pessoas se manifestem e, em seguida, relacionar a questo ao tema prin-
cipal da reunio.
b) Fazer uma pergunta para algum que saiba respond-la.
c) Fazer perguntas abertas e que exijam uma resposta mais elaborada.
d) Cometer um engano intencional para que os membros possam criticar ou
corrigir.
Office ([20--?]45).
Agora voc j sabe o que deve fazer para ter sucesso em uma reunio, certo?
Portanto, aplique os cuidados e conhecimentos aqui apreendidos. E que tal co-
nhecer agora um exemplo de uma reunio de sucesso? Confira a seguir!
CASOS E RELATOS
Sucesso na reunio
Jorge precisa repassar uma srie de orientaes aos gerentes da empresa,
pois ela deve se adequar a algumas NRs que ainda no esto sendo inte-
gralmente cumpridas. O relatrio da CIPA do ltimo trimestre apontou que
muitos setores ainda esto descumprindo orientaes para reduo dos
riscos do ambiente produtivo e que, com a implantao de Equipamentos
de Proteo Coletiva (EPCs), os riscos seriam reduzidos.
Jorge sabe que muitos gerentes resistem implantao de certas medidas
preventivas porque elas demandam investimentos que no esto orados.
Com a implantao dessas medidas, alguns setores aumentaro seus cus-
tos, o que negativo para o desempenho desses setores. Ele sabe que essa
9 REUNIES
123
reunio ser difcil e que haver muita discusso. Para conduzir a reunio,
preparou em um arquivo Power Point, todos os dados sobre os custos e o
quanto a empresa perde quando essas NRs no so cumpridas.
Como esperado, a reunio comeou tensa e, muitos gerentes estavam in-
comodados com a exposio do assunto. Jorge teve de controlar a reunio
por vrias vezes para que a situao no fugisse do controle e do tema
central. Depois de muito debate, ele conseguiu traar um plano de ao, e
todos os gerentes se comprometeram em cumpri-lo.
Jorge saiu da reunio satisfeito, pois, apesar das resistncias dos gerentes e
do tema ser delicado, conseguiu contornar todas as adversidades e chegar
a um bom termo. Ele concluiu que, para uma reunio ter sucesso, preci-
so se preparar para apresentar fatos concretos e no apenas opinies. Ele
conseguiu o respeito dos gerentes porque foi profissional e tico; sua habi-
lidade na conduo da reunio tornou possvel o entendimento e compro-
metimento de todos com as propostas elaboradas.
Ser tico e profissional muito importante! Percebeu como Jorge teve sucesso
ao conduzir a reunio? Assim deve ser em sua rotina. Portanto, pratique! Se achar
necessrio, releia o contedo e continue buscando informaes sobre a condu-
o de reunies.
Recapitulando
10
Quando algum tece um comentrio sobre outra pessoa, est fazendo um feedback. Esse
um tipo de abordagem muito utilizado no meio organizacional. Feedback significa verificar o
prprio desempenho e corrigi-lo, se for necessrio. Para que um feedback seja efetivo e aceito,
necessrio quebrar as barreiras naturais e estabelecer uma relao de confiana entre ambos
os interlocutores. Todas as pessoas precisam de feedback, tanto o positivo quando o negativo.
H uma necessidade natural do ser humano em saber se o que est sendo feito certo ou ina-
dequado, de forma a corrigir as ineficincias e manter os acertos. Nesta etapa de estudos, voc
ter alguns objetivos de aprendizagem. Veja quais so!
Ao final deste captulo, voc ter subsdios para:
a) abordar uma pessoa para dar um feedback eficiente e adequado;
b) utilizar tcnicas de abordagem.
A partir de agora voc est convidado a percorrer uma nova trajetria de aprendizagem,
explorando todo o assunto com autonomia e sua habitual dedicao.
Gesto de Pessoas
128
10.1 Definio
Voc j recebeu um elogio? Ou algum j lhe disse que estava fazendo alguma
coisa errada? Como voc se sentiu ao ouvir esses comentrios?
Normalmente, as pessoas se sentem muito bem quando algum as aborda
falando sobre seus atributos. Porm, isso tem sido cada vez menos frequente.
mais comum as pessoas serem abordadas quando no so assertivas do que
quando o so.
Mas o que significa feedback? Feedback uma palavra inglesa, traduzida por
realimentao, que significa verificar o prprio desempenho e corrigi-lo, se for
necessrio.
Jupiterimages ([20--?]46).
Mesmo que a pessoa esteja recebendo um feedback adequado, ainda assim,
para essa pessoa, difcil receb-lo por alguns motivos. Saiba mais!
a) difcil aceitar e admitir publicamente as ineficincias.
b) Temem comprometer o status e autoimagem.
c) Tendem a reagir defensivamente quando percebem que precisam melhorar.
d) Negam a validade e veracidade do feedback.
e) Param de ouvir quando o comentrio no positivo.
f) Levam para o campo pessoal e apontam os erros dos outros agredindo-os.
Existem quatro formas de se dizer algo a algum. Acompanhe!
Uma Uma
verdade verdade
com amor com dio
Uma Uma
Diego Fernandes (2011)
mentira mentira
com amor com dio
VOC Escolher a forma certa de dizer algo para algum faz toda a
diferena no feedback. Opte sempre pela abordagem: uma
SABIA? verdade com amor.
10.2 Objetivo
Office ([20--?]47).
Abordar pessoas para falar sobre algum assunto pode ser um problema para
algumas pessoas por causa de sua personalidade ou do assunto a ser discutido.
Para facilitar a abordagem, seguem algumas sugestes que facilitaro a conversa.
a) Iniciar a conversa com uma expresso serena e sincera.
b) Ser direto e objetivo.
c) No se justificar ou desculpar.
d) Falar diretamente pessoa interessada olhando-a nos olhos.
e) Apresentar claramente os fatos evitando suposies.
f) No emitir julgamentos depreciativos.
g) Evitar palavras negativas.
h) No demonstrar uma postura soberba.
Gesto de Pessoas
132
CASOS E RELATOS
Feedback efetivo
Jorge precisa conversar com todos os membros de sua equipe de trabalho
para dar-lhes um feedback sobre o desempenho do setor nos ltimos seis
meses. Ele sabe que alguns funcionrios resistem s suas consideraes
porque ainda encaram o feedback como crtica e no como uma oportu-
nidade de melhoria do desempenho. Ele precisa encontrar uma forma de
dizer o que preciso sem magoar as pessoas. Assim, Jorge buscou todas as
suas anotaes sobre os acontecimentos dos ltimos meses que ocorreram
no seu setor. Verificou que a grande maioria tinha um desempenho dentro
do esperado, porm Norberto estava sempre com seus afazeres atrasados.
Apesar de Norberto entregar as tarefas com qualidade, os prazos nem sem-
pre eram cumpridos. Norberto era uma pessoa difcil de lidar e resistia aos
comentrios sobre a sua falta de disciplina na entrega das tarefas.
Jorge pensou em apresentar inicialmente os aspectos positivos de Nor-
berto e depois relatar os aspectos que no saram conforme o esperado.
Mas, no momento em que Jorge estava apresentando os aspectos a me-
lhorar, Norberto explodiu dizendo que o seu volume de trabalho era exa-
gerado e que tudo o que lhe era pedido era complexo e demorado para
elaborar. Tambm disse que no recebia o apoio da chefia e que se sentia
abandonado. Diante da situao, Jorge procurou abrandar os nimos e
passou a indagar sobre os sentimentos de Norberto. Depois de contorna
da a situao de tenso emocional, Jorge estabeleceu novos parmetros
com Norberto, que os aceitou desde que recebesse o apoio da chefia.
10 TCNICAS DE ABORDAGEM
133
Passados alguns dias, Jorge verificou que Norberto estava mais tranquilo
e que conseguia realizar as atividades dentro do prazo. Ele concluiu que
o feedback teve resultados positivos e passou a apoiar mais de perto as
dificuldades do subordinado, que respondeu s expectativas.
Assim como Jorge, com todos esses cuidados, certamente o sucesso em seu
feedback est garantido. Ter bem claro os objetivos fundamental. E voc sabia
que existem alguns tipos de feedback? verdade. Voc ampliar seus conheci-
mentos sobre o assunto a partir de agora.
10.3 Tipos
Office ([20--?]48).
Para que o feedback seja eficaz, necessrio descrever um comportamento
especfico que precisa ser mudado e as consequncias deste, bem como o senti-
mento que o emissor tem em relao ao comportamento e o porqu.
Recapitulando
Lilian Elci Claas graduada em Pedagogia com habilitao em Superviso Escolar, ps-graduada
em Administrao de Recursos Humanos (FAE/UNERJ) e em Consultoria Empresarial (UFSC/SE-
NAI).
Participou de mais de 1100 h/aula de capacitaes e treinamentos empresariais em diversas reas
de formao tcnica profissional e de relacionamento interpessoal. Atua desde 1988 com a for-
mao e o desenvolvimento de lideranas, melhoria das relaes humanas, resoluo de confli-
tos, melhoria nos mtodos de trabalho e no ensino correto de um trabalho. Atualmente, instru-
tora no SENAI/SC, na unidade de Jaragu do Sul, ministrando as disciplinas de Comunicao Oral
e Escrita, Metodologia Cientfica, Metodologia da Pesquisa e Gesto de Processos. Alm disso,
desenvolve trabalho de Consultoria Empresarial na rea de gesto de pessoas e treinamento e
tambm orienta TCCs nos cursos Tcnicos e Tecnlogos.
ndice
A
Anrquica 116
Aptides 34
Aquiescer 120
Autocrtica 116
Autogerenciveis 91, 92, 97
C
Conhecimento em vendas 92, 98
D
Diagrama de Pareto 84
Ditatorial 116
Doutrina 116, 121
E
Espinha de Peixe 67, 84
Esteretipos 30
F
Follow up 82
H
Hereditariedade 34
Histograma 84
I
Interativo 92
Interdependentes 92
M
Multifuncionalidade 96, 97
P
Papis 91, 92, 93, 97, 99
Personalidade 29, 33, 34, 37, 38, 54, 94, 95, 99, 105, 106, 110, 131
S
Seletiva 30, 31
SENAI Departamento Nacional
Unidade de Educao Profissional e Tecnolgica UNIEP
Diana Neri
Coordenao Geral do Desenvolvimento dos Livros
Beth Schirmer
Coordenao do Ncleo de Desenvolvimento
Gisele Umbelino
Coordenao de Desenvolvimento de Recursos Didticos
Daiana Silva
Design Educacional
i-Comunicao
Projeto Grfico