INTRODUCCIN A LOS SERVICIOS.

Antes de profundizar en lo que es la mercadotecnia de servicios, el mercadlogos necesita

conocer algunas de las definiciones bsicas que la componen, como la definicin del trmino
servicios; pero, descrita desde una perspectiva de servicio como producto, propsito u objetivo
principal de una transaccin, y no como el apoyo a la venta de un bien u otro servicio
(Servicio al cliente).

Por ello, a continuacin se presentan las definiciones que proponen reconocidos expertos en
temas de mercadotecnia con la finalidad de brindar al mercadlogo una descripcin ms
completa (para fines de mercadotecnia) de lo que son en s, los "servicios".

Los servicios han existido siempre pero su complejidad y diversidad han aumentado
dramticamente en el ltimo siglo.

Lo que implica esto es:

VENTAJAS COMPETITIVAS: calidad del producto vs. servicio brindado

ORGANIZACIN EMPRESARIAL: reas de servicio vs reas de venta

DISTRIBUCION DE INGRESOS: producto slo vs servicio acompaante

Y a nivel de marketing hay 2 posiciones conceptuales opuestas:

El marketing es el mismo, y los mismos instrumentos son aptos para la gestin

en el rea de tangibles e intangibles (T. Levitt)

Existen diferencias profundas entre ambos tipos de marketing (L. Shostack).

1.- CONCEPTO DE SERVICIOS.

El concepto de servicio es una forma de expresar la idea de que la organizacin se propone

resolver ciertos tipos de problemas de una manera determinada. Esto significa que el concepto
del servicio tiene que incluir informacin sobre que se propone hacer la empresa en un
segmento concreto de clientes, como debera lograrse y con qu tipo de recursos. Si no se ha

1
acordado y aceptado mayoritariamente un concepto del servicio, es evidente el riesgo de un
comportamiento poco coherente. Los supervisores no saben que debera lograrse y que
prioridades establecer. Lo mismo ocurre con el resto del personal. Lo que tenemos es una
situacin en la que una organizacin est formada por una serie de suborganizaciones que
actan de forma incoherente. Esto, por supuesto, aumenta la confusin.

Pronto le quedar claro que los servicios cubren una amplia gama de actividades diferentes y a
menudo muy complejas. El trmino servicio originalmente estaba asociado con el trabajo que
los sirvientes hacan para sus amos. Con el tiempo surgi una asociacin ms amplia, incluida
en la definicin del diccionario, el cual dice que un servicio es el acto de servir, ayudar o
beneficiar; conducta que busca el bienestar o ventaja de otro. Las primeras definiciones que
se hicieron en el marketing, comparaban los servicios con los bienes. John Rathmell los
defini, en trminos generales, como actos, obras, ejecuciones o esfuerzos, y plante que
tenan distintas caractersticas que los bienes, los cuales defini como artculos, aparatos,
materiales, objetos o cosas.

Sin embargo, nosotros creemos que es necesario definir a los servicios por sus propios
mritos, y no por su relacin con los bienes. Una definicin breve y concisa es: Algo que
puede comprarse y venderse, pero que no puede dejarse caer sobre tu pie15, puede ser
divertida y fcil de recordar, pero por desgracia no es especialmente til como gua para la
estrategia de marketing.

Los servicios son actividades econmicas que se ofrecen de una parte a otra, las cuales
generalmente utilizan desempeos basados en el tiempo para obtener los resultados deseados
en los propios receptores, en objetos o en otros bienes de los que los compradores son
responsables.

A cambio de su dinero, tiempo y esfuerzo, los clientes de servicios esperan obtener valor al
acceder a bienes, trabajo, habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas; sin
embargo, por lo general no adquieren la propiedad de cualquiera de los elementos fsicos
involucrados.

2
2.- DEFINICIN DE SERVICIOS.

Stanton, Etzel y Walker, definen los servicios "como actividades identificables e intangibles
que son el objeto principal de una transaccin ideada para brindar a los clientes satisfaccin de
deseos o necesidades" (en esta propuesta, cabe sealar que segn los mencionados autores sta
definicin excluye a los servicios complementarios que apoyan la venta de bienes u otros
servicios, pero sin que esto signifique subestimar su importancia).

Para Richard L. Sandhusen, "los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se
ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente intangibles y no dan como resultado la
propiedad de algo".

Segn Lamb, Hair y McDaniel, "un servicio es el resultado de la aplicacin de esfuerzos

humanos o mecnicos a personas u objetos. Los servicios se refieren a un hecho, un
desempeo o un esfuerzo que no es posible poseer fsicamente".

Para la American Marketing Association (A.M.A.), los servicios (segn una de las dos
definiciones que proporcionan) son "productos, tales como un prstamo de banco o la
seguridad de un domicilio, que son intangibles o por lo menos substancialmente. Si son
totalmente intangibles, se intercambian directamente del productor al usuario, no pueden ser
transportados o almacenados, y son casi inmediatamente perecederos. Los productos de
servicio son a menudo difciles de identificar, porque vienen en existencia en el mismo tiempo
que se compran y que se consumen. Abarcan los elementos intangibles que son
inseparabilidad; que implican generalmente la participacin del cliente en una cierta manera
importante; no pueden ser vendidos en el sentido de la transferencia de la propiedad; y no
tienen ningn ttulo. Hoy, sin embargo, la mayora de los productos son en parte tangibles y en
parte intangibles, y la forma dominante se utiliza para clasificarlos como mercancas o
servicios (todos son productos). Estas formas comunes, hbridas, pueden o no tener las
cualidades dadas para los servicios totalmente intangibles".

Kotler, Bloom y Hayes, definen un servicio de la siguiente manera: "Un servicio es una obra,
una realizacin o un acto que es esencialmente intangible y no resulta necesariamente en la

3
propiedad de algo. Su creacin puede o no estar relacionada con un producto fsico.
Complementando sta definicin, cabe sealar que segn los mencionados autores, los
servicios abarcan una amplia gama, que va desde el alquiler de una habitacin de hotel, el
depsito de dinero en un banco, el viaje en avin a la visita a un psiquiatra, hasta cortarse el
cabello, ver una pelcula u obtener asesoramiento de un abogado. Muchos servicios son
intangibles, en el sentido de que no incluyen casi ningn elemento fsico, como la tarea del
consultor de gestin, pero otros pueden tener un componente fsico, como las comidas rpidas.

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo (a modo de resumen) la
siguiente definicin de servicios:

"Los servicios son actividades identificables, intangibles y perecederas que son el resultado de
esfuerzos humanos o mecnicos que producen un hecho, un desempeo o un esfuerzo que
implican generalmente la participacin del cliente y que no es posible poseer fsicamente, ni
transportarlos o almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto,
pueden ser el objeto principal de una transaccin ideada para satisfacer las necesidades o
deseos de los clientes".

Segn Stanton, Etzel y Walker, en la actualidad, las empresas que producen servicios exceden
en gran nmero a las que producen bienes. Es decir, son ms las empresas de servicio que el
total de fabricantes, compaas mineras y constructoras, y firmas dedicadas a la agricultura, la
explotacin forestal y la pesca.

Por tanto, es imprescindible que todo mercadlogo y personas involucradas con el rea
comercial de empresas de servicios, conozcan cmo est compuesto el mercado de servicios,
para que de esa manera estn mejor capacitados para identificar y clasificar a los ofertantes y
demandantes de este importante mercado.

4
3.- CARCTERSTICAS DE SERVICIOS.

Las caractersticas fundamentales que diferencian a los servicios de los bienes (y que el
mercadlogo debe tomar en cuenta) son cuatro: 1) Intangibilidad, 2) inseparabilidad, 3)
heterogeneidad y 4) carcter perecedero.

1. Intangibilidad: Esta caracterstica se refiere a que los servicios no se pueden ver, degustar,
tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados, ni
colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos y llevados por el comprador
(como sucede con los bienes o productos fsicos). Por ello, esta caracterstica de los servicios
es la que genera mayor incertidumbre en los compradores porque no pueden determinar con
anticipacin y exactitud el grado de satisfaccin que tendrn luego de rentar o adquirir un
determinado servicio. Por ese motivo, segn Philip Kotler, a fin de reducir su incertidumbre,
los compradores buscan incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias acerca de la
calidad, con base en el lugar, el personal, el equipo, el material de comunicacin, los smbolos
y el servicio que ven. Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar los
indicios", "hacer tangible lo intangible".

2. Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio, los

servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo, en otras palabras,
su produccin y consumo son actividades inseparables. Por ejemplo, si una persona necesita o
quiere un corte de cabello, debe estar ante un peluquero o estilista para que lo realice. Por
tanto, la interaccin proveedor-cliente es una caracterstica especial de la mercadotecnia de
servicios: Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado.

3. Heterogeneidad o Inconsistencia: significa que los servicios tienden a estar menos

estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende de quin los
presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en la produccin y entrega.
Por ejemplo, cada servicio que presta un peluquero puede variar incluso en un mismo da
porque su desempeo depende de ciertos factores, como su salud fsica, estado de nimo, el

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grado de simpata que tenga hacia el cliente o el grado de cansancio que sienta a determinadas
horas del da. Por estos motivos, para el comprador, sta condicin significa que es difcil
pronosticar la calidad antes del consumo [3]. Para superar sta situacin, los proveedores de
servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar
continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios estandarizados
de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar mayor
confiabilidad.

4. Carcter Perecedero: O imperturbabilidad. Se refiere a que los servicios no se pueden

conservar, almacenar o guardar en inventario. Por ejemplo, los minutos u horas en las que un
dentista no tiene pacientes, no se puede almacenar para emplearlos en otro momento,
sencillamente se pierden para siempre. Por tanto, la imperturbabilidad no es un problema
cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda es fluctuante puede causar
problemas. Por ese motivo, el carcter perecedero de los servicios y la dificultad resultante de
equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de promocin, planeacin de
productos, programacin y asignacin de precios a los ejecutivos de servicios.

Caractersticas de los servicios y sus implicaciones:

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7
 1. COMPRENSIN DEL SECTOR SERVICIOS.

El sector servicios se puede caracterizar mejor por su diversidad. Las organizaciones de

servicio varan en cuanto a su tamao, desde las grandes corporaciones internacionales en
campos como aerolneas, banca, seguros, telecomunicaciones, cadenas de hoteles y transporte
de carga, hasta una extensa variedad de pequeos negocios de propiedad local y operados
localmente, incluyendo restaurantes, lavanderas, taxis, pticas y numerosos servicios de
negocio a negocio. Como otros ejemplos de servicios podemos mencionar: alquileres de
vivienda, mantenimiento domstico, reparacin de autos, transporte urbano, salud,
comunicaciones, seguros, educacin, etc.

El sector servicios o sector terciario es el sector econmico que engloba las actividades
relacionadas con los servicios no productores o transformadores de bienes materiales.
Generan servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de cualquier poblacin en el
mundo.

Incluye subsectores como comercio, transportes, comunicaciones, centro de llamadas,

finanzas, turismo, hostelera, ocio, cultura, espectculos, la administracin pblica y los
denominados servicios pblicos, los presta el Estado o la iniciativa privada (sanidad,
educacin, atencin a la dependencia), entre otros.

Dirige, organiza y facilita la actividad productiva de los otros sectores (sector

primario y sector secundario). Aunque se lo considera un sector de la produccin, propiamente
su papel principal se encuentra en los dos pasos siguientes de la actividad econmica:
la distribucin y el consumo.

El predominio del sector terciario frente a los otros dos en las economas ms
desarrolladas permite hablar del proceso de tercerizacin.

1.1. Sector servicios y sus actividades relacionadas.

Segn [ CITATION Dou12 \l 3082 ], proporciona nueve sectores de servicios con sus
actividades relacionadas, tales como: educacin y salud, actividades financieras, gobierno,

8
informacin, entretenimiento y hospitalidad, servicios profesionales y de negocios, transporte
y servicios pblicos, comercio mayorista y minorista, y otros servicios.

Comercio mayorista y minorista:

Comercio mayorista:

Ventas a empresas.

Comercio minorista:

Distribuidores automotrices.
Tiendas de ropa, accesorios y mercancas generales.
Tiendas de abarrotes.

Transporte y servicios pblicos:

Transporte areo.
Transporte terrestre de carga y almacenamientos.
Servicios pblicos.

Informacin:
Difusin.
Servicios de internet y procesamiento de datos.
Industria cinematogrfica y de video.
Publicidad.
Desarrolladores de software.
Telecomunicaciones.

Actividades financieras:
Banca.
Seguros.
Valores, bienes y otras inversiones.

Servicios profesionales y de negocios:

Servicios de publicidad y relaciones pblicas.
Diseo de sistemas de cmputo y servicios relacionados.
Servicios de empleo.
Servicios de consultora en administracin, cientfica y tcnica.
Servicios de investigacin cientfica y desarrollo.

Servicios de educacin y salud:

Servicios de guardera infantil.
Servicios educativos.
9
 Cuidado se salud.
Asistencia social.

Entretenimiento y hospitalidad:
Artes, entrenamiento y recreacin.
Servicios de alimentos y lugares para beber.
Hoteles y otros alojamientos.

Gobierno:
Asesora, otorgamientos de concesiones y organizaciones civiles.
Gobierno federal.
Gobierno estatal y local.

Otros servicios:
Proveedores de servicios que incluyen reparaciones, cuidado personal, citas, cuidado
de mascotas y estacionamiento.

2. CLIENTES DE SERVICIOS.

Clientes actuales: son aquellos clientes, bien sea empresas o personas que le compran
a usted peridicamente. Son los que le generan los ingresos a la empresa.

Clientes internos: Son aquellos que estn vinculados a la empresa a travs del
intercambio laboral dan su fuerza de trabajo, su entusiasmo y mstica no slo a la
espera de un salario, sino tambin por satisfaccin individual que su trabajo le ofrezca.

Clientes externos: Son las personas que acuden a la compaa en busca de sus
servicios o productos. Son la razn de ser de las organizaciones, las personas para
quienes la organizacin compromete todas sus energas y todos sus recursos, con miras
a lograr la mxima satisfaccin de sus necesidades.

Clientes activos: son aquellos que en la actualidad, estn realizando compras o que lo
hicieron dentro de un periodo corto de tiempo.

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 Clientes inactivos: son aquellos que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo
atrs, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn
insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el
producto.

Clientes de compra frecuente: son aquellos que realizan compras repetidas a menudo
o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es ms corta que el realizado por el
resto de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, est complacido con la empresa,
sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con
ellos y darles continuamente un servicio personalizado que les haga sentir
"importantes" y "valiosos" para la empresa.

Clientes de compra habitual: son aquellos que realizan compras con cierta
regularidad porque estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por
tanto, es aconsejable brindarles una atencin esmerada para incrementar su nivel de
satisfaccin, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.

Clientes de compra ocasional: son aquellos que realizan compras espordicas o por
nica vez. Para determinar el porqu de esa situacin es aconsejable que cada vez que
un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan
contactar con l en el futuro, de esa manera, se podr investigar (en caso de que no
vuelva a realizar otra compra) el porqu de su alejamiento y el cmo se puede remediar
o cambiar sa situacin.

Clientes complacidos: son aquellos que percibieron que el desempeo de la empresa,

el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Segn [ CITATION Phi03 \l
3082 ], el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una
preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto,
para mantener a stos clientes en ese nivel de satisfaccin, se debe superar la oferta que
se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen
una adquisicin.

11
 Clientes satisfechos: son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el
producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se
muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro
proveedor que le ofrezca una alternativa mejor. Si se quiere elevar el nivel de
satisfaccin de estos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que
puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir.

Clientes insatisfechos: son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el

producto o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa
experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la
confianza de estos clientes, se necesita hacer una investigacin profunda de las causas
que generaron su insatisfaccin para luego realizar las correcciones que sean
necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que
cambiar una percepcin que ya se encuentra arraigada en
el consciente y subconsciente de este tipo de clientes.

Clientes influyentes: un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los

clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su
grado de influencia en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es
muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que
sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece.

Clientes potenciales: Son aquellos clientes (empresas o personas) que no han

realizado compras a la empresa, pero que figuran como clientes que han manifestado
inters a travs de la solicitud de una visita, una cotizacin o una oferta, que cuentan
con poder de compra y que podran convertirse en generadores de ingresos a futuro.

Clientes probables: Son aquellos clientes (empresas o personas) que no han efectuado
ninguna compra y con los que no se ha tenido ningn tipo de relacin, pero que han
sido analizados como posibles clientes potenciales a futuro.

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 2.1. Tipos de clientes.

En la atencin al cliente es muy importante identificar el tipo de cliente para saber cmo
debemos tratarlo. A continuacin miraremos los distintos tipos de clientes y la manera correcta
de tratarlos.

El cliente discutidor: Son agresivos por naturaleza y seguramente no estarn de

acuerdo o discutirn cada cosa que digamos. No hay que caer en la trampa. Algunos
consejos que sirven de ayuda para tratar este tipo de clientes:

Solicitarle su opinin.
Hablar suavemente pero firme.
Concentrar la conversacin en los puntos en que se est de acuerdo.
Contar hasta diez o ms.

El cliente enojado: Cuando se trata de este tipo de clientes no hay que negar su enojo ni
decirle No hay motivo para enojarse. Esto lo enojar ms. Algunas formas de manejar
la situacin son:

Ver ms all del enojo.

No ponerse a la defensiva.
No involucrarse en las emociones.
No provocar situaciones ms irritantes.
Calmar el enojo.
No hay que prometer lo que no se puede cumplir.
Analizar el problema a fondo.
Hay que ser solidario.
Negociar una solucin.

El cliente conversador: Estas personas pueden ocupar mucho de nuestro tiempo.

Adems de entrar a comprar algo, nos cuentan la historia de su vida. No hay que tratar
de sacrselo de encima de un plumazo, se debe demostrar inters y tener un poco de
paciencia, ya que el MOTIVO REAL de su comportamiento es que se encuentra slo.

El cliente ofensivo: El primer pensamiento que se nos cruza al tratar con individuos
ofensivos es volverse irnico o pararlos en seco NO LO HAGA! Lo mejor es

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 controlar las emociones, ser amables, excepcionalmente amables. Esto los descoloca y
les hace bajar el nivel de confrontacin.

El cliente infeliz: Entran en un negocio y hacen afirmaciones como esta: Estoy seguro
que no tienen lo que busco. Estas personas no necesariamente tienen un problema con
nosotros o con nuestra empresa, su conflicto es con la vida en general. No hay que
intentar cambiarlos, se debe procurar mejorar la situacin, mostrarse amable y
comprensivo, tratando de colaborar y satisfacer lo que estn buscando.

El que siempre se queja: No hay nada que le guste. El servicio es malo, los precios son
caros, etc. Hay que asumir que es parte de su personalidad. Se debe intentar separar las
quejas reales de las falsas. Dejarlo hablar y una vez que se desahogue encarrilar la
solucin teniendo en cuenta el tema principal.

El cliente exigente: Es el que interrumpe y pide atencin inmediata. Esta reaccin nace
de individuos que se sienten inseguros y de esta forma creen tener ms control. Hay que
tratarlos con respeto pero NO acceder a sus demandas.

El cliente coqueteador: Las insinuaciones, comentarios en doble sentido con

implicancias sexuales, pueden provenir tanto de hombres cmo de mujeres. Se debe
mantener una actitud de calma, ubicada y de tipo profesional en TODO MOMENTO.
Ayudarles a encontrar lo que buscan y as se van lo ms rpido posible.

El que no habla y el indeciso: Hay que tener paciencia, ayudarlos, no hacerles

preguntas donde su respuesta tiene que ser muy elaborada. Lo mejor es sugerirles
alternativas para colaborar en la decisin.

14
 SELECCIN DE MERCADO META
Un mercado meta se refiere a un grupo de personas u organizaciones a las cuales una
organizacin dirige su programa de marketing. Es aquella que est conformado por los
segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma especfica, como
destinatarios de la gestin de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide
captar. La seleccin del mercado meta corresponde un paso de la planeacin de
marketing y no es ms que dividir el mercado en grupos de consumidores que merecen
productos o mezcla de mercadotecnia independiente. La seleccin del mercado meta es
esencialmente idntica, sin importar si una firma vende un bien o servicio. Los
vendedores centran sus objetivos hacia los mejores segmentos del mercado. La empresa
primero evala las caractersticas de crecimiento y tamao de cada segmento, el
atractivo de su estructura y su compatibilidad con los recursos y los objetivos de la
empresa.

ETAPAS

La Mercadotecnia Masiva: Aqu el vendedor fabrica un producto, lo distribuye, y lo

promueve en masa para todos los compradores.

La Mercadotecnia de Producto Diferenciado: En este caso, el vendedor fabrica dos o

ms productos, con diferentes caractersticas, estilos, calidad, tamao, etc.

La Mercadotecnia hacia mercados meta: En este caso, el vendedor identifica

segmentos del mercado, elige uno o varios, y prepara mezclas de productos y de
mercadotecnia adecuados para cada uno de ellos.

EVALUACIN

Es analizar qu tan atractivo es cada segmento del mercado. Hay que dirigirse a
aquellos en donde se va a generar un mayor valor y de manera rentable. Una empresa
con recursos limitados deber decidir a qu segmento va a atender o lo que llamamos
"nichos de mercado". Para evaluar es necesario:

Identificar con que cuento para atacar el mercado:

Identificar necesidades de recursos: Cuento con recursos humanos y materiales para

actuar exitosamente?

Identificar oportunidades de diferenciacin: Podemos ganar al menos una ventaja

comparativa y diferenciarnos (en la mente del cliente) en puntos clave del negocio?

Evaluar mercado actual y potencial: Pronosticar ventas formulando 3 casos (optimista,

realista y pesimista) y medir el retorno econmico de cada accin.

Seleccin del mercado meta

15
La planeacin de mercadotecnia de la organizacin comienza con la decisin de sus
metas de mercado. Una vez que se establecen las metas, el siguiente paso en el proceso
de planeacin estratgica consiste en seleccionar y analizar los mercados metas de la
organizacin. Un mercado meta es un grupo de clientes hace el que la organizacin trata
de orientar su esfuerzo de mercadotecnia.

Guas en relacin con la seleccin de mercado

La primera es que los mercado metas deben ser compatibles con las metas y la imagen
de la organizacin, una segunda gua consiste en la relacionar las oportunidades de
mercado con los recursos de la compaa.

El mercado meta y la mezcla de mercado se desarrollan en relacin con las metas de

mercados.

Las empresas deben generar utilidades. Este punto ms o menos obvio se traduce en
algo que en una gua obvia de seleccin de mercados. La organizacin busca en forma
consciente mercados que generen en volumen suficiente de ventas de bajo costos, para
da como resultado una utilidad. Hacen a un lado el factor de utilidades cuando quieren
conseguir mercados en gran volumen. La meta es aumentar solamente el volumen de
ventas, en lugar de incrementar las ventas productivas. La compaa debe por lo general
buscar un mercado donde el nmero de competidores y su tamao sean mnimo. No
debe entrar a un mercado saturado de competidores, a menos que tenga ventaja
competitiva sobre las empresas existentes.

Factores de mercado por analizar

Definimos el mercado como el grupo de personas con 1) necesidades por satisfacer, 2)

dinero, y 3) disposicin para gastarlo. Para seleccionar el mercado meta, la gerencia
debe analizar estos tres componentes. El primero debe estudiarse analizando la
distribucin geogrfica y la composicin demogrfica. El segundo se analiza mediante
la distribucin de ingresos y los de gastos para determinar la buena disposicin para
gastar, debe estudiarse para determinar el comportamiento de compra.

Medicin de los mercados seleccionados.

Para seleccionar su mercado meta, la empresa debe hacer estimaciones cuantitativas del
tamao del volumen de ventas en el mercado para el producto o servicio.

La gerencia debe preparar un pronstico de ventas, normalmente para un periodo de un

ao. El pronstico de ventas es la base para el presupuesto y para planear la operacin a
corto plazo.

Unificacin del mercado.

Cuando la organizacin adopta la estrategia de unificacin del mercado, trata su

mercado total como unidad; cuyas partes se consideran semejante en sus caractersticas
principales. La gerencia busca satisfacer a tantos clientes como sea posible. Desarrolla

16
un producto para todo el grupo; establece una estructura de precios y un sistema de
distribucin para su producto dirigido al mercado completo. Cundo es conveniente
para una organizacin adoptar la estrategia de unificar el mercado? Cuando gran
cantidad de clientes en el mercado total tiene la misma opinin sobre las necesidades
que satisface el producto. Se adopta un mercado unificado cuando se desea tener un solo
grupo uniforme de compradores potenciales.

ESTRATEGIAS DEL MERCADO META

Las tres opciones son agregacin (unificadora) de mercados, concentracin de un solo

segmento y segmentacin por segmentos mltiples.

Agregacin (unificacin) de mercados.

Agregacin de mercados, llamada tambin de mercado masivo o de mercado de

indiferenciado. Esta es un mercado masivo y unificado cuyas partes se considera
semejantes en todos los aspectos fundamentales. La gerencia desarrolla a continuacin
una sola mezcla de mercadotecnia para llegar al mayor nmero posible de clientes en l.
Es decir desarrolla un nico producto para esta audiencia masiva.

La agregacin de mercados es una estrategia orientada a la produccin. Permite a una

compaa maximizar su economa de escala en la produccin, distribucin fsica y
promocin. Fabricar y comercializar un producto para un mercado significa series ms
largas de produccin a costos unitarios ms bajos. Los costos de inventario se reducen
al mnimo cuando la variedad de colores y tamaos de los productos no existen o es
muy limitada.

Esta estrategia casi se acompaa de la diferenciacin del producto que es la estrategia en

virtud de la cual una firma trata de distinguir su producto de las marcas que la
competencia ofrece al mismo mercado agregado.

Estrategia de concentracin de un solo segmento.

La estrategia de concentracin de un solo segmento requiere seleccionar como un

mercado meta un segmento homogneo dentro de mercado total. Una mezcla de
mercadotecnia se desarrolla despus para llegar a el. Esta estrategia permite a una
compaa penetrar en un mercado pequeo en profundidad y adquirir reputacin como
especialista o experto en ese mercado reducido.

El gran riesgo y limitacin de la estrategia de un solo segmento residen en que el

vendedor tiene todos los nuevos en una canasta. Si ese segmento declina en el potencial
de mercado, el vendedor sufrir las consecuencias.

Estrategias de segmentos pblicos.

En la estrategia de segmentos mltiples, dos o ms grupos de clientes posibles se

identifican como segmentos del mercado meta. Despus una mezcla de mercadotecnia
se prepara para llegar a cada uno. Como parte de la estrategia de segmentacin mltiple,

17
una organizacin con frecuencia ideara una variedad del producto bsico para cada
segmento. Con una estrategia de segmentos mltiples normalmente se logra un mayor
volumen de ventas que con la tcnica de un solo segmento. La segmentacin mltiple es
adems til para una compaa que afronte una demanda estacional de su producto.

Pronstico de la demanda de mercado.

Pronostica la demanda de mercado significa estimar el volumen de ventas del mercado

total de una compaa y el volumen de ventas que se prev en cada segmento. Este paso
requiere estimar el potencial total de la industria para el producto de la compaa en el
mercado meta. Y despus el vendedor deber estimar su participacin en el mercado
total.

El requisito principal es preparar el pronstico de ventas, es el fundamento de todos los

presupuestos y planes operacionales de todos los departamentos de una empresa:
mercadotecnia, produccin y finanzas.

Anlisis del factor de mercado

Este mtodo se basa en las suposiciones de que la demanda futura de un producto

guarda relacin con el comportamiento de ciertos factores de mercado.

La clave de una buena aplicacin de este mtodo radica en la seleccin de los factores
apropiados del mercado. Tambin es importante reducir al mnimo el nmero de los
factores de mercado que se utilizan. Los dos procedimientos empleados para traducir el
comportamiento de los factores de mercado a una estimacin de las ventas futuras con
el mtodo de derivacin directa y el anlisis de correlacin.

Derivacin directa A: El mtodo de derivacin directa ofrece muchas ventajas. Su

aplicacin es relativamente simple y barata, y requiere poco anlisis estadsticos, es
bastantes fcil de entender, de modo que los ejecutivos sin una formacin estadsticas
pueden seguir el mtodo e interpretar los resultados.

Anlisis de correlacin: Es un refinamiento matemtico del mtodo d derivacin directa.

Cuando se aplica el anlisis de correlacin, se tiene en cuenta el grado de relacin entre
las ventas potenciales del producto y el factor de mercado. Mide, en una escala de 0 a 1,
la variacin entre dos series de datos.

Este mtodo tiene dos grandes limitaciones. Primero, hay que contar con antecedentes
detallados de ventas, para hacer un trabajo realmente satisfactorio. El otro inconveniente
es que muy pocos ejecutivos se mercadotecnia conocen el anlisis de correlacin y
pueden, en realidad efectuar los clculos necesarios.

Encuesta de las intenciones de compra.

Otro mtodo de pronstico consiste en entrevistar una muestra de clientes potenciales.

Otro problema fundamental es la seleccin de la muestra de compradores potenciales,

18
existen otra limitacin muy grave. Una cosa es que los consumidores tengan la
intencin de adquirir un producto y otra muy diferente que realmente lo adquieran.

Las encuestas de la intencin de compra probablemente sean ms eficaces cuando

1) hay relativamente pocos compradores;

2) estos estn dispuestos a expresar sus intenciones de compra;

3) los antecedentes indican que sus acciones de seguimiento concuerdan con sus
intenciones expresadas.

Mercadotecnia de prueba

La mercadotecnia de prueba se utiliza frecuentemente al decidir si existe un suficiente

potencial de ventas para un nuevo producto, sirve as mismo de base para evaluar varias
caractersticas del producto y estrategias alternativas de mercadotecnia. Puede indicar a
la gerencia cuantas personas compra realmente el producto, en vez de mostrar solo
cuantas dijeron tener intencin de adquirirlo.

Ventas pasadas y anlisis de tendencias.

Esta tcnica la usa mucho los detallistas cuya meta principal es superar las cifras del
ao anterior. Y consiste simplemente en aplicar un incremento porcentual al volumen
conseguido en el ao anterior o al volumen promedio de los ltimos aos. El anlisis de
tendencias incluye una proyeccin a largo plazo de la tendencia de ventas, o una
proyeccin a corto plazo

Opinin de la venta de fuerza de ventas

Este es un mtodo de reconstruccin que puede usarse para pronosticar las ventas o
estimar el potencial de mercado. Consiste en obtener de todos los vendedores e
intermediarios una estimacin de las ventas en sus territorios durante el periodo que
abarca el pronstico.

La opinin de la fuerza de ventas es un mtodo que aprovecha el conocimiento

especializado que tiene los vendedores respecto a su propio mercado.

Juicio de ejecutivos

Este mtodo comprende una amplia gama de posibilidades, consiste en obtener las
opiniones referentes al volumen futuro de ventas por parte de uno o ms ejecutivos.

La segmentacin del mercado es el proceso de dividir un mercado total y heterogneo

en varios segmentos homogneos. Despus se desarrolla una mezcla de mercadotecnia
individual para cada segmento que el vendedor selecciona como un mercado meta.

El principal inconveniente es que requiere una produccin y costos de mercadotecnia

mayores que si se aplicara una estrategia de mercado masivo de un producto. Las

19
condiciones de una segmentacin eficaz son que los criterios de la segmentacin sean
mensurables con datos accesibles; que tambin los segmentos sean accesibles a las
actuales instituciones de mercadotecnia; los segmentos sean bastantes grandes para ser
rentables.

El mercado total puede dividirse en dos segmentos generales: los consumidores finales
y los usuarios industriales.

Las estrategias de segmentacin admiten tres alternativas de donde puede elegir un

mercado logo cuando escoge un mercado meta, a saber: agregacin del mercado,
concentracin en que un solo segmento y segmentacin mltiple; antes de escoger un
mercado meta, la compaa debera pronosticar la demanda en el mercado total y en
cada segmento.

El anlisis de segmentacin. Est basado en la hiptesis de que una vez que se haya
descubierto las formas ms tiles de segmentar un mercado. Se ha producido los inicios
de una slida estrategia de mercadeo.

Ventajas nicas.

El anlisis de la segmentacin se ha desarrollado partiendo de varias premisas clave:

En la economa de hoy, cada marca parece vender efectivamente solo a ciertos

segmentos de cualquier mercado y no al merado entero.

Los objetivos slidos de mercadeo penden del conocimiento de cmo difieren los
segmentos que representan la mayor cantidad de clientes para la marca de una compaa
respecto a requerimiento y susceptibilidades, que los segmentos que producen el mayor
nmero de clientes para marcas competitivas.

Los mtodos demogrficos tradicionales de segmentacin de mercados generalmente no

proporcionan este conocimiento. Los anlisis de segmentos del mercado por edad, sexo,
geografa y nivel de ingresos, no tienen la probabilidad de proveer tal directriz para la
estrategia de mercadeo requerida por la gerencia. Una vez que el director de
mercadotecnia descubre el modo practico de mayor utilidad para segmentar su mercado,
este se convierte en un nuevo estndar para casi todas sus evaluaciones. Lo usara para
evaluar los puntos fuertes o vulnerables de la competencia, para planear su lnea de
productos predetermina su estrategia de ventas, y publicidad, y establece los objetivos
precisos de mercado contra los cuales el rendimiento podr ser medido. En trminos
especficos, el anlisis de segmentacin le ayuda a:

Dirigir el esfuerzo adecuado de atencin promocional y dinero a los segmentos de su

mercado que son potencialmente los ms redituables;

Disear una lnea de productos que en realidad est enfocada a las demandas del
mercado, en vez de una que sea demasiado para algunas reas y que sea insuficiente
para otros segmentos potenciales;

20
Percatarse de la primera seal de una tendencia importante en el mercado rpidamente
cambiante, y as tener tiempo para prepararse para sacar ventajas de la misma;

Determinar los puntos de inters que sern ms efectivos en la campaa de publicidad

de su compaa; en aquellos casos donde hay varios puntos de inters, cuantificar los
segmentos del mercado que sean sensibles a cada punto;

Escoger los medios de publicidad con mayor objetividad y determinar la produccin del
presupuesto que debe ser asignada cada medio en relacin al impacto previsto;

Corregir la programacin de los esfuerzos publicitarios y promocionales, para que estos

sean maximizados durante las semanas, meses y estaciones en la resistencia de las
ventas sea ms baja, y la sensibilidad de los mismo tenga probabilidad de alcanzar un
mximo;

Entender la informacin demogrfica sobre el mercado que de otro modo carecera de

significado, y aplicarlas efectivamente de muchas formas. Estas formas son aplicables
tanto en el caso del producto empacado como el de bienes durables, tanto para
productos comerciales e industriales como para productos de consumo.

El anlisis de la segmentacin permite penetrar a travs de la informacin que posee un

director de mercadeo cuando trata de establecer metas basadas en mercados totales, o
cuando depende principalmente de distribuciones demogrficas. Es un enfoque
sistemtico que permitan al planificador de mercadeo escoger los segmentos ms
importantes, y poder as disear marcas, productos, empaques, mensajes y estrategias de
mercadeo en base al mismo. Ellos simplifican infinitamente el establecimiento de
objetivos.

PLANEACION Y OFERTA DE SERVICIO

La oferta del servicio: este punto se refiere a dar una forma ms especfica y detallada a
la nocin bsica del concepto del servicio. La forma de la oferta del servicio se origina
en decisiones gerenciales relacionadas con qu servicios se suministrarn, cundo se
suministrarn, cmo se ofrecern, dnde y quin los entregar. Estas decisiones estn
entrelazadas, no se pueden separar de las decisiones sobre el sistema de entrega del
servicio y se derivan del concepto de servicio.

PLANEACION DE MARKETING DE SERVICIOS

Proceso de planeacin de mercadotecnia.

Se han propuesto diversos enfoques para la planeacin de la mercadotecnia; algunos

son muy acadmicos y se basan en la teora de la mercadotecnia, aunque otros han
intentado identificar las mejores prcticas probadas en una amplia diversidad de
compaas, vinculndolas con los conceptos tericos creados en la planeacin
estratgica y de la mercadotecnia

21
Nosotros nos enfocaremos en un plan de mercadotecnia estratgico de tres aos en vez
de en plan tctico de un ao. La estructura de planeacin tiene cuatro fases que estas a
su vez se desglosan en los pasos primordiales. Las fases principales son las siguientes:

Contexto estratgico.

Anlisis de la situacin.

Formulacin de la estrategia de mercadotecnia.

Asignacin y monitoreo de recursos.

Contesto Estratgico.

La primera fase de la planeacin de la mercadotecnia se compone de dos pasos:

definicin de la misin e identificar los objetivos corporativos. Estos se derivan en
forma directa del proceso de planeacin estratgica,

Misin

El propsito de la declaracin de misin es proporcionar a los diversos interesados en el

negocio de servicios un claro sentido de propsito y direccin. La declaracin de misin
es un dispositivo imperante para coordinar actividades en una compaa de servicios.
Proporciona referencia para capacitar al equipo operativo en diversas partes de la
empresa para trabajar en conjunto, en forma coordinada hacia la consecucin de los
objetivos globales y la filosofa de la misma. Debe subrayarse una vez ms que la
utilidad de la misin para una empresa depende del compromiso que los diversos
interesados, y en especial los internos tengan con respecto a la misin. Slo pueden
tener este compromiso si la misin se comunica con claridad, de manera que tenga
algn significado para ellos.

Objetivos corporativos: Permiten especificar los propsitos de la organizacin e

identificar los aspectos que necesariamente se deben controlar y tomar en cuenta para
que se puedan lograr las metas, con el fin de colaborar al cumplimiento de la misin de
la institucin.

22
 ESTRUCTURA PTIMA DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS.

Se trata de entender las categoras clientes y recursos para evaluar cmo prestar un
servicio de excelencia, teniendo en cuenta el replanteo de una nueva estrategia y un
enfoque de gestin por procesos, para luego redisear la estructura organizativa, en
funcin de lograr los objetivos propuestos.

Conceptos generales.

La necesidad de cumplir con el encargo social de la empresa, conduce a una direccin

que tiene como objetivo principal la satisfaccin de las necesidades de sus clientes, por
lo que se analizan los resultados en los diferentes procesos
y se diagnostican las causas que lo afectan, para proyectar toda la organizacin en
funcin de elevar la satisfaccin de las necesidades de la sociedad y los clientes, con
eficiencia y eficacia.

En la actualidad lograr la plena satisfaccin del cliente es un requisito indispensable

para ganarse un lugar en el mercado meta. El objetivo de mantener satisfecho a cada
cliente ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituir
uno de los principales objetivos de todas las reas funcionales (produccin, finanzas,
recursos humanos, etc.) de las empresas exitosas.

Si se quiere trabajar con estos nuevos enfoques de direccin, entonces se necesita

primero proyectar la estrategia de la organizacin, o sea definir el para qu?, el por
qu? y el cmo? se va a efectuar el cambio y, cuando finalmente cambian los objetivos
estratgicos, se hace necesario adecuar el modelo a la realidad para producir los
cambios necesarios en la estructura organizativa.

Dicho de otra manera: la clave para implementar exitosamente la estrategia es una

estructura que integre las capacidades y habilidades de las funciones de creacin de
valor en la empresa, permitindole seguir una estrategia a nivel de negocios.

23
Clientes.

El xito a largo plazo de una organizacin radica en sus relaciones con los clientes; la
justificacin econmica y social de la existencia de una Organizacin es el conjunto de
clientes que poseen determinada necesidad, ante lo cual estn dispuestos a intercambiar
recursos (en trminos de dinero, tiempo u otro tipo de recurso) a cambio de recibir un
satisfactorio servicio que sea capaz de resolver el problema que dio origen a su
necesidad.

Juran y Gryna en su libro Anlisis y planificacin de la calidad definen tres categoras

de clientes:

Clientes externos

Clientes internos

Proveedores como clientes

Cliente externo. Que son las personas o instituciones, en funcin de las cuales la
Entidad aplica todas las energas y recursos con vista a crear la plena satisfaccin de sus
necesidades.

La orientacin al cliente externo implica una re-conceptualizacin integral e integrada

de la Organizacin y que se basa en varios supuestos:

La determinacin del mercado (o mercados) al que se dirige.

El conocimiento detallado de esos clientes, basado en el estudio profundo de sus

caractersticas y expectativas.

La integracin de toda la Organizacin, ya que la creacin de valor la abarca en

su totalidad y no es posible asegurarla unilateralmente desde ningn rea o
funcin de la misma.

La rentabilidad, ya que todas las anteriores acciones se realizan a fin de que la

Organizacin tambin genere valor para sus propietarios.

24
Toda empresa que logre la satisfaccin del cliente obtendr como beneficios:

1. La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas)

2. La difusin gratuita (que se traduce en nuevos clientes)

3. Una determinada participacin en el mercado.

La satisfaccin del cliente est conformada por tres elementos fundamentales:

El Rendimiento Percibido. Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de valor)

que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio.

El rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas:

1. Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.

2. Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.

3. Est basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.

4. Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.

5. Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos.

Las Expectativas. Las expectativas son las esperanzas que los clientes tienen por
conseguir algo y se producen por el efecto de una o ms de stas cuatro situaciones:

1. Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el
producto o servicio.

2. Experiencias de compras anteriores.

3. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin (p.ej.:

artistas).

4. Promesas que ofrecen los competidores.

25
Los Niveles de Satisfaccin. Luego de realizada la compra o adquisicin de un
producto o servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de satisfaccin:

1. Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto no

alcanza las expectativas del cliente.

2. Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto coincide

con las expectativas del cliente.

3. Complacencia: Se produce cuando el desempeo percibido excede a las

expectativas del cliente.

Dependiendo del nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de lealtad
hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiar de marca o
proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa).

Por su parte, el cliente satisfecho se mantendr leal; pero, tan solo hasta que encuentre
otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional).

Recursos.

Los recursos son los activos de la empresa (fsicos, humanos, financieros,

organizacionales) que comprenden la tecnologa, las finanzas, las capacidades, los
procesos o rutinas organizacionales, la informacin, el conocimiento, etc., propiedad de
la organizacin.

Esto presume una orientacin estratgica de la empresa hacia al cliente, lo que significa
hacer un uso eficiente de los recursos de la misma, para lo cual es necesario que la
estrategia se apoye sobre tres pilares fundamentales:

Tecnologa: Tiene que ser capaz de recoger toda la informacin surgida de la

relacin con el cliente con independencia del canal por donde se ha producido:
fax, email, fuerza de ventas, Internet, telfono, y analizarla para, as, conocer
sus necesidades y poder satisfacerlas.

Procesos: Los procesos tambin tienen que estar orientados a satisfacer con la
mxima rapidez las necesidades de los clientes. Esto implica en la mayora de

26
 las ocasiones, cambiarlos, es decir, cambiar las rutinas organizacionales o la
forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes que
significa ofertar lo que el cliente necesita y lo que la empresa tiene diseado.

Recursos humanos: las personas de la compaa son, al final, la clave de su

xito o su fracaso y no se puede infravalorar. Es fundamental que conozcan el
proyecto, resolver sus miedos, sus temores, sus dudas ante su implantacin. Se
trata de hacerles ver la importancia de la relacin con el cliente, pero, sobre
todo, formarles en esta nueva filosofa de servicio al cliente.

Servicios

Muchos autores han intentado interpretar descripciones definitivas de un servicio y, sin

embargo, no ha surgido una definicin en la que todos coincidan. A continuacin, se
citan algunas de ellas:

Cuando los clientes compran bienes fabricados, toman posesin de objetos

fsicos, pero los servicios, debido a que son intangibles y efmeros, son algo que
se experimenta, no que se posee.

Los servicios son todas las actividades econmicas cuyo resultado no es un

producto o construccin fsica, que generalmente se consume en el momento en
que se produce y que proporciona un valor agregado al aadir aspectos (como la
conveniencia, entretenimiento, oportunidad, comodidad y salud) que
esencialmente son preocupaciones intangibles para quien los adquiere por
primera vez.

Un servicio es un producto identificable e intangible que comprende una accin,

una ejecucin o un esfuerzo que no puede poseerse fsicamente. Los servicios se
suministran mediante la aplicacin de esfuerzos humanos y/o mecnicos
dirigidos a personas u objetos. Por ejemplo, el servicio de educacin, turismo o
salud.

Segn la definicin de Adrin Payne, en su libro La esencia de la Mercadotecnia de

Servicios como referente:

27
Un servicio es una actividad con cierta intangibilidad asociada, lo cual implica
alguna interaccin con clientes o con propiedad de su posesin, y que no resulta en una
transferencia de propiedad. Puede ocurrir un cambio en las condiciones; la produccin
de un servicio puede estar o no ntimamente asociado con un producto fsico.

Las cuatro caractersticas que, por lo comn, se adscriben a los servicios son:

Intangibilidad: los servicios son en gran medida abstractos e intangibles.

Inseparabilidad o Simultaneidad: los servicios por lo general se producen y

consumen al mismo tiempo, con participacin del cliente en el proceso.

Heterogeneidad: los servicios no estn estandarizados y tienen alta

variabilidad.

Caducidad: no es posible almacenar servicios en un inventario.

Cualquier servicio especfico combina un grado distinto de cada una de ellas. Una
comprensin del grado en el cual, un servicio determinado, posee una caracterstica
definida es de considerable importancia, ya que afecta al diseo de un programa
mercadotcnico.

Procesos.

Hoy en da las tcnicas ms actualizadas en el control de la gestin reservan un lugar

especial al concepto de proceso. El xito de toda organizacin depende, cada vez ms,
de que sus procesos estn alineados con sus estrategias, misin, visin y objetivos. Es
por ello que uno de los principales puntos de anlisis en la organizacin lo constituye,
precisamente, la gestin basada en los procesos que en ella transcurren.

La Norma Internacional ISO 9001, promueve la adopcin de un enfoque basado en

procesos para aumentar la satisfaccin del cliente, en ella se define que una actividad o
un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir
que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un
proceso.

28
Dicho de otra manera, se entiende por un proceso una serie de tareas de valor agregado
que se vinculan entre s para transformar un insumo en un producto.

Para la elaboracin de un mapa de procesos y con el fin de facilitar la interpretacin del

mismo, es necesario reflexionar en las posibles agrupaciones
en las que se acoplan los procesos identificados. La agrupacin de los procesos permite
establecer analogas entre los procesos, al tiempo que facilita la interpretacin de la
interrelacin entre ellos.

Mapa de Procesos

A partir del esquema anterior, puede entenderse que un diseo posible de mapa de
procesos puede ser aquel que agrupe los procesos identificados en la organizacin en
tres grandes grupos:

1. Procesos estratgicos. Son los vinculados a procesos de la direccin y

principalmente a largo plazo. Se refieren a procesos de planificacin,
organizacin y control.

2. Procesos operativos o claves. Estn ligados directamente con la realizacin del

producto o la prestacin del servicio. Tienen un mayor impacto sobre la
satisfaccin del cliente.

3. Procesos de apoyo. Proveen los recursos que necesitan los dems procesos.
Estn relacionados con las actividades de soporte que respaldan la ejecucin
exitosa de los procesos claves.
29
Estrategia.

La estrategia empresarial contiene los propsitos fundamentales y los objetivos a largo

plazo de la firma, as como los cursos de accin y la asignacin de recursos para
alcanzarlos.

El trmino estrategia puede definirse a partir de, cuando menos, dos perspectivas:

Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer

Desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace.

La concepcin y diseo de la estrategia implican la necesidad de tener en cuenta los

elementos que posteriormente le servirn de soporte; de lo contrario no se lograr la
coherencia que debe existir entre la formulacin de la estrategia y su implementacin.

Como componentes principales en la formulacin de la estrategia se incluyen: la

cultura, los principios organizacionales, la misin, el diagnstico estratgico, la visin,
los objetivos estratgicos y el desarrollo, evaluacin y seleccin de alternativas
estratgicas.

Los principios empresariales son los preceptos bsicos de lo que es realmente valioso
para una organizacin. Ellos tienen su origen en los valores y creencias y cubren un
abanico extenso de categoras en las que se incluyen, el personal de la empresa, los
clientes, el servicio con calidad, la direccin de la empresa, conducta tica, comunidad y
sociedad, entre otros.

La misin de una organizacin expresa su razn de ser y lo que la distingue de otras

organizaciones de su tipo. Su planteamiento debe ser fundamental e inspirador, amplio,
abarcador y duradero.

La declaracin de la misin debe ser un documento visible que pueda permitir a todos
enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente el propsito general de la
organizacin. En lo externo, la declaracin de misin proporcionar una
comunicacin clara y precisa con los grupos de inters, como pueden ser clientes,
suministradores, financieras, niveles superiores del estado y del gobierno, etc.

30
El diagnstico es una herramienta, que permite ayudar a comprender el pasado y el
presente y actuar en el presente para un futuro mejor.

El xito de una organizacin cualquiera depende de cun atentamente mire todo lo que
est fuera de ella: competidores, condiciones econmicas, tecnologa, mercados,
ambiente poltico-social, etc. para identificar oportunidades y amenazas. Y en su
dimensin interna: conocerse a s misma; mirar hacia el interior de La empresa con un
espritu crtico y objetivo para identificar fortalezas y debilidades.

El proceso se debe iniciar con lo que comnmente se denomina Anlisis DAFO, que
son las siglas de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

La visin, fija las lneas generales maestras de la estrategia. Ha de ser realista y

optimista, constituir un reto y ser un factor de motivacin y movilizacin.

Una visin es una imagen de la organizacin a 5 o 10 aos vista. No es esttica, es

dinmica. Se trabaja con ella constantemente elaborndose otras visiones que se
superponen.

Los objetivos estratgicos son: una posicin preconcebida o planificada que se desea
alcanzar, o los fines hacia los que se dirige el comportamiento de una organizacin.

Los objetivos estratgicos representan posiciones futuras que se desean lograr, suelen
describir lo que se quiere tener o llegar a ser, en un tiempo futuro para llevar a cabo
su misin. Por lo general determinan lo que la institucin o empresa quiere o tiene que
lograr en el futuro, normalmente dentro de unos tres a cinco aos (para algunos casos el
horizonte puede ser mayor).

Luego de evaluar los componentes anteriormente conceptualizados, se asumen

diferentes alternativas estratgicas, una de ellas: las estrategias competitivas, que son el
conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permiten mantener la
posicin competitiva de la empresa en el sector industrial, mejorarla segn determinada
poltica de desarrollo o buscar una nueva posicin dentro o fuera del sector de actividad,
para obtener un mejor rendimiento del capital invertido.

31
Pero no basta con definir lo que debemos hacer, sino que tambin deben ser planificados
los recursos necesarios para llevarlo a efecto, lo que se sustenta en el principio
administrativo de: Correspondencia entre autoridad, responsabilidad y medios, que
significa que no se le puede exigir a nadie responsabilidad, si no se le ha dado la
autoridad correspondiente y los recursos para poder ejecutar la tarea. Estos recursos
pudieran estar especificados en Financieros, Operativos y Humanos.

Estructura

Existen varias categoras que resulta imprescindible conocer a la hora de comprender y

analizar lo que sucede en una Organizacin Laboral. La primera de ellas, la propia
organizacin, entendida como un sistema social, integrado por un conjunto de
subsistemas en interaccin entre s y con el entorno, que satisfacen necesidades tanto de
la organizacin como de este, en funcin de un bien o servicio social, de ah tambin, su
carcter psicosocial.

El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas, definidas

en la estrategia, que los miembros del grupo deben conocer de alguna manera.

Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas.

La organizacin implica actividades estructuradas e integradas; es decir, individuos que
trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia.

Es de gran importancia que el acto de organizar d como resultado, una Estructura de

Organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las
diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones
armoniosas en funcin de lograr los objetivos estratgicos planteados.

El diseo de una Estructura implica responder a varias preguntas, tales como:

Qu criterios utilizar para la divisin del trabajo?

Cmo agrupar a los trabajadores?

De qu manera lograr la coordinacin entre las unidades organizativas?

Hasta qu nivel de detalle establecer los procedimientos de actuacin?

32
Las respuestas a estas y otras interrogantes se obtienen a partir de realizar un anlisis de
las caractersticas propias de la estructura:

Especializacin: constituye, en sentido general, la manera y el grado en que

se lleva a cabo la divisin del trabajo en la organizacin. Es la respuesta a
preguntas tales como las siguientes: Cmo debemos dividir el trabajo?
Hasta qu grado de detalle?

Coordinacin: se puede definir como la manera mediante la cual se logra la

colaboracin entre las unidades organizativas. Existen cinco mecanismos
mediante los cuales las organizaciones coordinan su trabajo: la adaptacin
mutua, la supervisin directa y la normalizacin de procesos, de resultados y de
habilidades.

Formalizacin: establece el grado de precisin y detalle que existe en la

definicin de las funciones, tareas y obligaciones del personal que integra la
organizacin. Algunas organizaciones establecen normas muy rgidas para su
operacin, mientras que, en otras, se permite a su personal un alto grado de
discrecionalidad para realizar sus tareas.

Para Henry Mintzberg, una de las figuras ms prestigiosa en el estudio de esta temtica,
La estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinacin de las mismas.

Afirma Mintzberg que, en cualquier Organizacin, se destacan 5 partes esenciales en la

Estructura:

Ncleo Operativo; que abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo

bsico en la organizacin, relacionado directamente con la produccin de
productos y/o servicios.

Cumbre Estratgica; donde se encuentran las personas encargadas de la

responsabilidad general de la organizacin, es la parte encargada de asegurar que
la organizacin cumpla de manera efectiva con su objeto social y su misin.

33
 Lnea Media; es la cadena de directivos o gerentes de mando intermedio que
conectan la Cumbre Estratgica con el Ncleo de Operaciones. Son las personas
encargadas de convertir en un plan de accin la estrategia de la organizacin y
hacer que el trabajo en el Ncleo de Operaciones responda a dicha estrategia, de
igual manera son los encargados de transmitir a los gerentes generales (cumbre
estratgica) la informacin exacta de lo que ocurre en la base (ncleo de
operaciones) como retroalimentacin importante para el proceso de
reformulacin de estrategias.

Tecnoestructura; est compuesta por analistas que estn fuera de la

corriente del trabajo operativo y tienen la responsabilidad del control y la
estandarizacin del trabajo asociado a la actividad fundamental de la
organizacin.

Staff de apoyo; es la parte de la organizacin que garantiza, con sus servicios,

que la corriente de trabajo del ncleo operativo transcurra satisfactoriamente.

Estrategia de retencin de clientes

Primero, identifica a tus mejores clientes. Despus, enamralos y construye una relacin
a largo plazo. Te decimos cmo.

En primer lugar, recuerda que cuesta mucho dinero hacer crecer la cartera de clientes.
Por cada persona que dice "s", habr 10, 20 o 100 que digan que "no" (dependiendo del
giro). Por eso son tan caras las campaas masivas de publicidad, pues su alto alcance e
impacto permite llevar el mensaje a un mayor nmero de individuos.

Recuerda que una empresa que atrae a 1,000 clientes nuevos en un ao, no
necesariamente genera 1,000 negocios. En ocasiones, algunos dan ms dolores de
cabeza que utilidades. A veces, los gastos de administracin para carteras enormes
superan las ganancias marginales de muchos de esos clientes. Es mejor venderles
mucho a pocos, que poco a muchos.

Elige a los ms rentables

34
El cliente con cierta antigedad presenta mayores ndices de satisfaccin y est ms
dispuesto a adquirir nuevos productos y servicios. Adems, se vuelve el mejor aliado
para que recomiende a la empresa entre sus amigos y conocidos. Es muy importante
distinguir que retencin de clientes tampoco es lo mismo que lealtad. Esta ltima se
adquiere despus de aos de proporcionar un servicio consistentemente excelente y no
se mide con tarjetas de puntos, sino con una conviccin personal del consumidor hacia
una determinada marca a la cual quiere y en la que confa. El primer paso para alcanzar
la lealtad de un cliente es retenerlo.

La mala noticia es que es cada vez es ms difcil retener al consumidor actual. Por
qu? Principalmente por los cambios en su estilo de vida. Hoy existen miles de opciones
tanto de consumo como de entretenimiento, informacin y relaciones. Algunas otras
razones que explican este fenmeno son:

Abundancia de ofertas. Para cada necesidad existe una gran variedad de productos o
servicios que intentarn satisfacerla.

Uniformidad de las ofertas. A pesar de que uno de los principios de la estrategia

competitiva es lograr diferenciarnos, lo cierto es que casi todos los productos y servicios
dentro de una categora ofrecen bsicamente lo mismo. Piensa en bancos, tiendas de
autoservicio, cines, aguas embotelladas o aderezos para ensaladas.

Un consumidor ms informado. Se trata de individuos que no creen en todo lo que

dice la publicidad y asumen un rol ms activo a la hora de investigar opciones y
comparar atributos, precios y garantas.

Derechos adquiridos. Los programas de retencin de clientes que se basan en puntos o

descuentos dejaron de ser valiosos. Ya no representan un "plus" porque casi todos los
manejan. Ante este escenario, el consumidor se siente con "el derecho" de exigir una
recompensa por sus compras.

A pesar de estas barreras, y precisamente debido a ellas, una empresa inteligente debe
saber cmo retener a sus clientes para crear relaciones a largo plazo con ellos,
aminorando sus gastos de marketing y maximizando sus utilidades. Ahora bien, cmo
lograrlo?

35
1. Define qu tipo de retencin es la que deseas provocar

Hay muchas maneras de hacer que los clientes se mantengan activos. Por ejemplo,
podras incrementar la frecuencia de compra mensual. Si es de dos compras al mes, el
objetivo sera aumentar ese nmero a tres o cuatro. O buscar que el monto de las
compras aumente: si la cuenta promedio es de $300, la meta sera elevar la cifra a $400
o $500.

2. Establece alguna mecnica promocional bsica

Aunque estos esquemas ya no son innovadores, ninguna empresa puede ignorarlos. Un

esquema bsico es una promocin que se vuelve permanente, como es el caso de los
"martes de 2x1" de Domino's Pizza. Estas ofertas estn diseadas para incentivar la
compra de manera constante. As que el siguiente paso para lograr los objetivos de
retencin es poner en marcha una oferta que motive el comportamiento esperado.

3. Procura tener en existencia todos tus productos

Piensa en los lugares donde haces tus compras cotidianas, por ejemplo, de material de
limpieza o de cuidado personal. Seguramente acudes a la tienda en la que siempre
encuentras lo que quieres. Haz lo mismo en tu empresa. Asegrate de tener suficiente
producto en existencia para que el cliente siempre encuentre lo que busca. Es muy
simple: una compaa donde falta oferta pierde muchas ventas.

4. Ofrece siempre cosas nuevas

Una vez aseguradas las existencias, lanza nuevos productos al mercado. Si bien es cierto
que el consumidor busca fiabilidad, tambin desea novedades. Cada determinado
tiempo puedes realizar ventas especiales de productos importados. "Cada quincena un
pas", por ejemplo. Si ofreces variedad, el consumidor regresar una y otra vez para ver
qu novedades encuentra.

5. No descuides el servicio

A nadie le gusta estar donde lo traten mal. En tu empresa, tus clientes van por gusto o
porque no les queda de otra? Si la respuesta es la segunda, entonces te dejarn al

36
momento en que aparezca otra alternativa. El mejor antdoto para evitar que esto suceda
es ofrecer siempre un servicio extraordinario.

Maneja un trato personal, procura recordar el nombre de los clientes e incluye servicios
complementarios. Cules? Hoy casi nadie da estacionamiento gratis con boleto sellado,
pero es una de las mejores estrategias de servicio complementario. Una empresa que
ofrece mal servicio merece que sus clientes se vayan y no regresen.

6. Identifica a tus clientes Premium

Son aquellos que compran mucho ms que los dems. Recuerda que generalmente el
70% de las utilidades provienen slo del 30% de los clientes. Sabes quines son? Una
vez que los detectes pregntate cunto perderas si en uno, dos o cinco aos alguno de
ellos se va? Haz una segmentacin de tu clientela con base en frecuencia, monto de
compra y valor econmico futuro. Y trtalos diferente. Ofrece mejores condiciones de
compra, servicios innovadores y un trato exclusivo. No tiene nada de malo, porque lo
cierto es que "hay de clientes a clientes".

7. Brinda seguridad

En todas las compras intervienen diversos factores de riesgo. Los dos ms comunes son
el funcional y el financiero. El primero es el riesgo a que el producto o servicio no
funcione como debiera y, el segundo, es el riesgo de pagar ms por algo que vale
menos. Una forma de hacer que tus clientes siempre se queden contigo es minimizando
esos riesgos.

Ofrece garantas honestas y generosas por mal funcionamiento. Establece polticas por
las que igualaras el precio o incluso haras una rebaja adicional si el cliente encuentra el
mismo producto ms barato en otro lado. Y lo ms importante: comunica las garantas y
cmplelas.

VALOR PERMITIDO

37
Orgenes disciplinares del estudio del valor para retratar el origen de la nocin de
valor, resulta necesario viajar a travs de diferentes disciplinas: la filosofa, la
economa, la psicologa y el management .El origen ms remoto de la nocin de
valor corresponde a una rama de la filosofa llamada axiologa o teora del valor,
en la que se estudia la procedencia y percepcin de valor por el hombre en su relacin
con el entorno. Esta raz de la nocin trasciende con posterioridad a la economa, con
la acepcin teora del valor econmico.

Por otro lado, otra disciplina que ayuda a la configuracin de la nocin valor es la
psicologa con la llamada teora de la equidad, que se aplica a los juicios de consumo,
entendindolos como comparaciones entre inputs y outputs (Oliver y Swan, 1989).

Los individuos evaluamos el ratio de las inversiones y beneficios derivados de un acto

de consumo y compramos cuando ste nos resulta favorable. La idea de equidad que
trasciende de esta teora hasta la nocin valor percibido corresponde a la idea de un
balance o equilibrio que se cristaliza en el llamado trade-off de consumo. Adems, la
idea de balance de beneficios y costes en la eleccin del consumidor ha permitido, con
posterioridad, enfocar las ofertas en el mercado desde el punto de vista de su
competitividad como suma agregada con sinergia.

Definiciones de valor segn:

El valor para el consumidor depende de la utilidad derivada de un tem y de la inversin

que se necesita para adquirirlo (Corfman, 1987)

El valor percibido es la evaluacin global del consumidor de la utilidad de un producto,

basada en la percepcin de lo que se recibe y de lo que se entrega (Zeithaml, 1988)

El valor percibido es la expresin del consumidor de los beneficios del producto

(Nilson, 1992)

El valor percibido es un equilibrio entre la calidad o beneficios percibidos en un

producto y el sacrificio percibido por el pago del precio (Monroe, 1992)

GESTIN DE CALIDAD

El trmino gestin de calidad tiene significados especficos dentro de cada sector del
negocio. Esta definicin, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la

38
definicin ms general sino a garantizar que una organizacin o un producto sea
consistente, tiene cuatro componentes:

1. Planeamiento de la calidad

2. Control de la calidad

3. Aseguramiento de la calidad

4. Mejoras en la calidad.

La gestin de calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la

satisfaccin de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestin de
calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener
una calidad ms consistente.

Implementacin

Una organizacin debe tomar en cuenta la siguiente estructura:

1. Estrategias: Definir polticas, objetivos y lineamientos para el logro de la

calidad y satisfaccin del cliente. Estas polticas y objetivos deben de estar
alineados a los resultados que la organizacin desee obtener.

2. Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos, actividades

y procedimientos requeridos para la realizacin del producto o servicio, y a su
vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos planteados. Tambin
se deben definir las actividades de seguimiento y control para la operacin eficaz
de los procesos.

3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias

necesarias para la produccin o prestacin del servicio, el ambiente de trabajo y
el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad.

4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de

responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicacin dentro de la
organizacin.

39
 5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros
y cualquier otra documentacin para la operacin eficaz y eficiente de los
procesos y por ende de la organizacin

Tambin existen varias normas que establecen requisitos para la implementacin de un

Sistema de Gestin de la Calidad, y que son emitidas por organismos normalizadores
como la ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin). Ejemplos de estas
normativas estn:

ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad (Aplicable a

cualquier organizacin, sin importar tamao o sector).

ISO 10015 - Directrices para la Formacin

ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en

Laboratorios Clnicos.

ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en

Laboratorios de Ensayos y Calibracin.

OHSAS 18001 - Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

ISO/IEC 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestin de (la Calidad de) los
Servicios.

Principios

Las normas internacionales para la gestin de calidad (ISO 9001:2008) adoptan varios
principios de gestin que pueden ser utilizados en las direcciones para guiar a las
organizaciones a mejorar su desempeo. Los principios incluyen:

Enfoque al Cliente

Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades
actuales y futuras del cliente, deben coincidir con los requisitos del cliente y deben
intentar exceder sus expectativas. Una organizacin logra obtener el enfoque hacia el
cliente cuando todos sus empleados conocen sus clientes internos y externos, as

40
tambin como los requisitos que deben satisfacer para cumplir con ambos tipos de
clientes.

La satisfaccin del cliente es considerada objetivo de prioridad para la gestin de la

calidad total. En primer lugar, basta con aprender a escuchar para poder comprender las
necesidades y las expectativas del cliente y de esta forma poder llegar al consenso. En
segundo lugar, basta con diferenciar claramente entre necesidades y expectativas.

Las empresas de servicios pretenden asegurarse de que sus clientes van a recibir
servicios con una gran calidad. Por tal motivo, es muy importante que estas identifiquen
las expectativas de los clientes. Pero existe una gran diferencia entre la calidad de los
servicios y las de los productos, ya que la de los servicios es ms difcil de definir y
conceptuar. Por esta causa, es importante que el prestador de servicios defina y
comunique con claridad las necesidades de los clientes, ya que es l, el que mantiene
una relacin directa con los clientes que compran o reciben el servicio.

El principal problema en cualquier enfoque de calidad de servicio es determinar de qu

manera se puede medir sta caracterstica para que la organizacin que lo presta
conozca si efectivamente el cliente est recibiendo el servicio que espera recibir y como
podra mejorar este aspecto.

El enfoque al cliente obtiene un beneficio medible:

Incrementa el nmero de clientes y con ello los beneficios econmicos.

Productividad del esfuerzo. Al estar correctamente dirigido y enfocado a datos

fiables, los esfuerzos reciben la contraprestacin debida.

Perfecciona la fidelizacin de clientes. Los clientes confan en la empresa.

Incremento liderazgo en el mercado. Consecuencia de todo lo anterior.

El diseo de la calidad como proceso enfocado al cliente, ha sido denominado como una
estrategia de la direccin para la entrega de productos que cumplan con las
especificaciones y requerimientos del cliente. Generar un primer cliente distintivo exige
el desarrollo interno y externo de la orientacin al cliente.

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Para comprender lo importante y necesario que es el cliente en una empresa, se pueden
observar los siguientes principios que Karl Albert presenta a continuacin:

Un cliente es la persona ms importante en cualquier negocio.

Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de l.

Un cliente no es una interrupcin de nuestro trabajo. Es un objetivo.

Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor

atendindolo.

Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningn extrao.

Un cliente no es slo dinero en la registradora. Es un ser humano con

sentimientos y merece un tratamiento respetuoso.

Un cliente merece la atencin ms comedida que podamos darle. Es el alma de

todo negocio.

Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades,

y los artculos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados como los que
poseen una mayor calidad percibida. Esto refleja, una visin altamente personalizada y
subjetiva.

Por otra parte, John Tschohl (2001) en su libro Servicio al cliente destaca como
puntos clave para conseguir una buena calidad enfocada al cliente:

Compromiso por parte de la direccin. Este prerrequisito es crucial para el xito

de un programa de mejora de la calidad de servicio.

Mejoras visibles del servicio. Las mejoras en el servicio que los clientes
perciben se convierten (para ellos) en seales de que la calidad del producto
(tangible o intangible) ha mejorado.

Cuando entre las metas de una organizacin se encuentra la de garantizar la calidad de

sus productos o servicios, se tiene que cerciorar el trabajo y el compromiso del personal

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para lograr la calidad interna, lo que hace que exista eficiencia y efectividad en todos los
procesos internos. Cada persona al hacer su trabajo funciona o se desempea a la vez
como cliente y proveedor.

Existen diferentes tipos de Clientes a los cuales la empresa debe prestar atencin.

Cliente externo: es el que esta fuera de la empresa, el que compra los productos
o adquiere los servicios que la Empresa genera, en definitiva es el Cliente final
de la Empresa.

Cliente interno: es quien dentro de la Empresa, por su posicin en el puesto de

trabajo, sea administrativo, ejecutivo u operativo, recibe de otros algn servicio
o producto, que debe utilizar para alguna de sus tareas. No se puede
departamentalizar el servicio, no obstante, en la Empresa, todos son clientes,
todos son productos, todos son proveedores, por tanto, todas las personas que la
conforman son la base de la Satisfaccin dentro del servicio y de la calidad.

Clientes Finales: hace referencia a las personas que utilizaran el producto o

servicio adquirido a la empresa y que se espera que se sientan satisfechos con
ello. Tambin se les denomina usuarios finales o beneficiarios.

Clientes intermedios: son los distribuidores que hacen que los productos o
servicios que provee la empresa estn disponibles para el usuario final o
beneficiario del servicio.

En una organizacin orientada hacia la calidad y el cliente, el plan de marketing dirige

la funcin de marketing como funcin integradora dentro de la organizacin.

Al hablar da calidad final de un producto o servicio, no solo hay que tener en cuenta la
entrega final que se le hace al cliente. La calidad final engloba tambin la calidad
interna, es decir, aquella existente en cada uno de los procesos que se han realizado.
Esto supone que la calidad se construye a travs de todos los pasos que intervienen en la
prestacin del servicio.

Liderazgo y Disciplina

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Los lderes de una empresa deben establecer un propsito unificado y una direccin
hacia el mismo. Deben apuntar a la creacin y al mantenimiento de un ambiente interno
en el cual los empleados puedan alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la
organizacin, teniendo en cuenta de que si no existe disciplina no habr coordinacin ni
orden en una empresa.

Personas

Las personas en todos los niveles de la organizacin son esenciales a la misma. Su total
involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la
organizacin.

Enfoque hacia procesos

El resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos relacionados son
administrados como un proceso.

Enfoque de sistemas para las gerencias

La eficiencia y efectividad de una organizacin para alcanzar en forma exitosa los

objetivos de calidad son dadas por la identificacin, el entendimiento y la gerencia de
todos los procesos como un solo sistema. El control de calidad verifica a los recursos en
todos los pasos del proceso de produccin.

Mejora continua

Uno de los objetivos permanentes de una organizacin debe ser la mejora continua de su
total desempeo. La mejora continua supone aplicar los resultados de las distintas
evaluaciones hechas en la organizacin a fin de perseguir un continuo progreso en la
calidad. Existen hasta tres niveles de mejora continua:

Mejoras en el propio producto o servicio que se adapten a las necesidades de los

clientes

Mejoras en cada uno de los procesos (ventas, compras, fabricacin, almacn,

etc.)

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 Mejoras en el desempeo del sistema en trminos generales que implican la
eficacia y eficiencia en el cumplimiento de la poltica y los objetivos de la
organizacin.

Enfoque en hechos para la toma de decisiones

Las decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con anlisis de datos e
informacin.

Relacin de mutuo beneficio con proveedores

Como una organizacin y sus proveedores son interdependientes, debe existir una
relacin de mutuo beneficio para ambos, de tal manera de brindarse valor agregado.

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