UNIVERSIDAD PANAMERICANA DEL PUERTO

FACULTAD DE CS. ECONMICAS Y SOCIALES

ESCUELAS DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
CTEDRA: RECURSOS HUMANOS

RECURSOS
HUMANOS
UNIDAD III Y IV

PROFESOR: INTEGRANTES
D Noronha Jose
Gregorio Daz

PUERTO CABELLO, JUNIO DE 2017

 UNIDAD III

Entrenamiento y desarrollo de personal:

El entrenamiento y desarrollo de personal es muy importante en la

Direccin de Recursos Humanos pues proporciona efectos positivos en toda
empresa pero cules son esos efectos? Es primordial para solucionar esta
pregunta partir primero del significado de entrenamiento y luego ir
conociendo las herramientas que utiliza.

El entrenamiento del personal es el Proceso educativo a corto plazo que

utiliza un procedimiento sistemtico y organizado por el cual el personal no
gerencial aprende conocimientos y habilidades tcnicas para un propsito
definido. En esta actividad se maneja los siguientes pasos: Inventario de
necesidades y diagnostico, Planeacin de entrenamiento, Ejecucin del
entrenamiento, Evaluacin de los resultados.

El inventario de necesidades implica conocer la organizacin su misin,

visin u objetivos pues la empresa sin duda ha evolucionado en ciertos
aspectos y sus necesidades han cambiado o se han ampliado, unas buenas
herramientas para realizar este paso son el anlisis y descripcin de puestos
y la evaluacin de desempeo pues en ellos se arrojan tanto los perfiles de
los empleados como su rendimiento y con ello se puede dar solucin a los
problemas actuales o aquellos que se presentaran con el tiempo. Las
necesidades que tiene la empresa son el motor del entrenamiento de
personal por eso es importante hacer un buen diagnostico no solo de un
departamento sino de toda la compaa.

En la planeacin del entrenamiento se debe considerar los requerimientos

de las operaciones productivas y comerciales de la empresa como tambin
las condiciones normativas y legales, hacer un inventario de los posibles
costos que traer consigo el entrenamiento del personal e investigar las
posibles tcnicas que en la actualidad se utilizan.

La Ejecucin del entrenamiento involucra tanto la participacin de los

directivos en aspectos como la facilitacin de horarios y espacios para la
realizacin de la actividad como de los empleados a capacitar teniendo una
buena actitud y disposicin, adems es importante tomarse el tiempo
necesario para que el entrenamiento tenga xito.

Por ltimo la evaluacin de resultados nos dar a conocer que tan efectivo
fue el entrenamiento y sus consecuencias tanto paro los empleados como
para la organizacin.

En conclusin el entrenamiento de personal tiene efectos como el inters

para que la gente aparte de ser ms productiva en su trabajo actual, est
lista para progresar, como parte de la profesin, un desarrollo ptimo de la
labor individual, resolvindose las necesidades de crecimiento de cada
empleado, adems de generar una comunicacin con jefes y empleados,
mejor clima organizacional y una mejor productividad y facilidad para lograr
los objetivos de la empresa.

Formacin y desarrollo de personal:

La formacin se ha convertido en un factor clave en el xito de las

empresas, el contar con un proceso continuo de formacin es la clave para
que las personas que forman parte de la organizacin respondan de manera
adecuada ante los cambios, y permite que se desarrollen las competencias
necesarias en el desempeo del trabajo.

Las empresas exigen que las personas posean conocimientos suficientes,

cuentes con las habilidades necesarias y manejen los procedimientos que
consideran necesario para alcanzar el xito. Este xito depender de la
efectividad de todos para alcanzar los objetivos de la empresa y esto solo se
logra contando con las personas que tienen esos conocimientos, las
destrezas y conocen los mtodos para realizar su trabajo. La formacin debe
ser realizada de forma continua.

La formacin de personal debe ser de prioridad en toda empresa. El

recurso ms valioso que todo ser humano tiene es su misma persona. Y el
recurso ms valioso de una empresa es el factor humano. Si se incrementa y
perfecciona el factor humano, tanto el individuo como la empresa salen
altamente beneficiados.

Proceso de adiestramiento:

El proceso de adiestramiento es un proceso educacional a corto plazo,

mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades en funcin de objetivos definidos. El adiestramiento es, en primer
lugar, la educacin profesional que adapta al individuo para un cargo o
funcin dentro de una organizacin. ste implica la transmisin de
conocimientos, sea informacin de los productos, de los servicios, de la
organizacin, de la poltica organizacional... En segundo trmino, implica el
desarrollo de habilidades entendido ste como un entrenamiento orientado a
las tareas y operaciones que el personal va a ejecutar.

Se realiza cuando un trabajador tiene poca experiencia o se contrata para

un trabajo que le es totalmente nuevo. Una vez que los trabajadores han sido
incorporados a una empresa, sta tiene el compromiso de desarrollar en
ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su
labor. El adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de
seleccin, orienta al nuevo trabajador sobre las caractersticas y
particularidades propias del trabajo a ejecutar. Ofrece al trabajador la
oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, para que estn a
tono con los avances tcnicos.

En este sentido, el adiestramiento consiste en proporcionar o fortalecer los

conocimientos que el individuo necesita para el eficiente desempeo de sus
actividades laborales; de acuerdo con los cambios tecnolgicos, los nuevos
requerimientos de procesos de trabajo en la organizacin. Es un proceso
educacional a corto plazo aplicado de manera organizada. El adiestramiento
est orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse.

Manejo de formatos:

Para el manejo de los formatos se debe hacer de la siguiente manera:

Legibilidad:

Para que los registros permanezcan legibles, no pueden ser tachados y

las eventuales correcciones deben hacerse con tinta correctora y al lado
debe identificarse el responsable con una firma abreviada. No deben hacerse
anotaciones con lpiz.

Responsabilidad:

El responsable del proceso debe verificar que el formato este bien

diligenciado.

Programacin y planificacin de adiestramiento:

DEFINICIN: es la integracin del conjunto de actividades, medios y

recursos en una estructura de accin, de acuerdo a los objetivos propuestos,
para mejorar el desempeo de los trabajadores de la organizacin a travs
de la realizacin de actividades de adiestramiento.
 PLAN ANUAL: es el documento que recoge el total de las acciones de
adiestramiento cuya ejecucin est prevista en un plazo determinado,
considerando los recursos.

RECURSOS: son los elementos fundamentales para la elaboracin de un

plan (humano, financiero, materiales y de tiempo).

El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya los

siguientes aspectos:

Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

Definicin clara del objetivo de entrenamiento.

Divisin del trabajo por desarrollar, en mdulos, paquetes o ciclos.

Determinacin del contenido del entrenamiento.

Eleccin de los mtodos de entrenamiento y de la tecnologa disponible.

Definicin de los recursos necesarios para la implementacin del

entrenamiento, como el tipo de entrenador o instructor, recursos
audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales,
manuales, etc.

Distribucin de necesidades Procedimientos:

Mtodo "pull" de distribucin en el sentido estricto

En el sentido estricto, un mtodo "pull" de distribucin es el que reacciona

directamente a necesidades de consumidor final a lo largo de varias etapas
de la cadena logstica.

En SAP Retail, podra retirar mercancas a travs de la cadena logstica

del modo siguiente:
 Primer nivel: Tiendas.

Para la planificacin de necesidades en la tienda, utilice el

Reaprovisionamiento, que puede analizar ventas inmediatamente en el
proceso de recepcin a TPV. En el Reaprovisionamiento, los pedidos de
almacn se crean a continuacin como documentos subsiguientes. Las
cantidades de pedido no se optimizan para asegurar que las cantidades
necesarias se trasladan sin modificaciones, de acuerdo con el mtodo pull
clsico.

Segundo nivel: Centro de distribucin.

En el centro de distribucin, los pedidos de almacn creados en el

Reaprovisionamiento se agrupan para crear un pedido colectivo para el
proveedor. Por tanto, las ventas de consumidor final se transfieren
directamente al proveedor.

Mtodo "pull" de distribucin en el sentido ms amplio

En lo que queda de esta seccin, sin embargo, el concepto "pull" se

ampla para cubrir todas las transacciones de planificacin enfocadas a las
necesidades. As pues, esto incluye transacciones que abarcan un solo paso
en la cadena logstica, por ejemplo, y aqullas en las que las necesidades de
consumidor final se pronostican sobre la base de datos de consumo
histricos.
 UNIDAD IV

Descripcin y anlisis de cargos:

Descripcin de cargo:

Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones

de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un
anlisis de puestos.

ANALISIS DE CARGO:

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los

puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los
requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las
descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que

integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y
permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una
persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.

Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente

los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace
y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de

cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.

Modelos de Diseo de Cargos

El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los

cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones.
 1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden
proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima
eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y
los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de
desempear las tareas de un cargo y la utilizacin de incentivos salariales
establecidos.

El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas

fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador

La supe especializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las

tareas tena las siguientes ventajas:

a.- Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios

menores.- Reduccin de los costos de entrenamiento.- Normalizacin de las
actividades y facilidad de supervisin y controlad.- Aplicacin del principio de
la lnea de montaje. Presenta las siguientes desventajas: a.- La rutina
excesiva provoca apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida del
significado del trabajo.- Los cambios sociales y econmicos indican que la
supe simplificacin de cargos crea problemas en el futuro o transfiere
algunos de los que ya existen. En realidad, la administracin cientfica tenda
a proyectar lo siguiente:- Encontrar la mejor manera para que las personas
se movieran, se localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea.-
Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.- Arreglar los
instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida
de tiempo.- Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la
ventilacin, etc. No reduzcan la eficiencia.- Eliminar todas las actividades que
produzcan fatiga y que no estn relacionadas con la tarea ejecutada. La idea
que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo son
tratados como mquinas.2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere
mucho del modelo clsico. La diferencia est en las implicaciones humanas:
el modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las
condiciones en que se desempea. Permite una mayor interaccin entre las
personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de
las tareas de la unidad.3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El
administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la
aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los
empleados de su departamento. Este modelo presupone que los empleados
logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de autodireccin y de
autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el
superior y el trabajador. De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el
cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:-
Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafo.
- Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para
programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qu
procedimientos va a seguir.- Identificacin con la tarea: se refiere a la
posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral para poder
identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.- Retroalimentacin:
se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando est trabajando.
Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el
diseo ma- yo ser la satisfaccin del ocupante.

Cargo-opuesto:

La descripcin de cargo es una de las principales reas de aplicacin de

un sistema por competencias.

La descripcin de puestos de trabajo tiene por objeto el conocimiento

exacto de la estructura de la organizacin, de su organizacin jerrquica con
las consiguientes responsabilidades y dependencias, de los cometidos que
se abordan en los diferentes elementos que la componen y de los requisitos
necesarios para el adecuado desempeo de tales tareas y
responsabilidades.

La descripcin de puestos hace referencia a las tareas, deberes y

responsabilidades del cargo, es el proceso de estructuracin del trabajo y de
designacin de las actividades de trabajo concretas de un individuo.
Funcin de cargo:

GERENTE.

Sin que ello signifique un catlogo exhaustivo y, a expensas de las

modificaciones que puedan

Establecerse en virtud de las competencias que en materia de

organizacin y distribucin del trabajo

Tienen atribuidas los rganos de gobierno de la Universidad de Alicante, a

continuacin se especifican las

Principales funciones y responsabilidades inherentes al puesto:

- Ejercer la direccin del personal de administracin y servicios por

delegacin del Rector.

- Dirigir la elaboracin de los Planes Estratgicos Sectoriales de Gestin y

supervisar la

Elaboracin de los correspondientes a los distintos servicios y unidades en

los que se integra el

Personal de Administracin y Servicios de la Universidad.

 - Establecer los objetivos de calidad de los distintos servicios y unidades
en los que se integra el

Personal de Administracin y Servicios de la Universidad.

- Organizar y coordinar los servicios administrativos, econmicos, tcnicos

y de asistencia a la comunidad universitaria, velando por su correcto
funcionamiento.

- Elaborar los criterios para determinar las necesidades de plantilla de

PAS.

- Elaborar el proyecto de presupuestos, la programacin plurianual y las

cuentas anuales para su informe y aprobacin por los rganos competentes.

- Ejercer el control de la gestin de los ingresos y gastos de la

Universidad, supervisando el cumplimiento de las previsiones
presupuestarias.

- Informar a los rganos competentes de la Universidad del estado de

ejecucin de los presupuestos.

- Elaborar y actualizar el inventario de los bienes y derechos que integran

el patrimonio de la

Universidad.

- Ejecutar, por delegacin del Rector, los acuerdos del Consejo de

Gobierno en el mbito de sus competencias.

- Ejercer la representacin correspondiente en los distintos rganos

colegiados de los que forme parte en virtud de disposiciones legales y en
aquellos otros a los que pertenezca por decisin del
 Rector.

- Ejercer el resto de competencias que le sean atribuidas por el Rector o

por las normas legales de aplicacin.

JEFE/A DE REA.

Sin que ello signifique un catlogo exhaustivo y, a expensas de las

modificaciones que puedan establecerse en virtud de las competencias que
en materia de organizacin y distribucin del trabajo tienen atribuidas los
rganos de gobierno de la Universidad de Alicante, a continuacin se
especifican las principales funciones y responsabilidades inherentes al
puesto:

- Asumir la responsabilidad mxima de los resultados de la gestin

realizada en su rea de competencia, y definir los objetivos y criterios de
actuacin, en el marco de los objetivos generales de la Universidad y los
sectoriales de la Gerencia.

- Disear y revisar los procedimientos correspondientes al mbito de su

competencia.

- Impulsar nuevas iniciativas para la implantacin de nuevos procesos y

procedimientos.

- Evaluar los resultados de la gestin en el rea de su competencia.

- Velar por la puesta en prctica de las medias de seguridad y salud

laboral.

- Velar por el cumplimiento de las disposiciones legales y normas

relacionadas con las materias de su competencia, as como
responsabilizarse de su aplicacin en su mbito competencial.
 - Contribuir al desarrollo profesional de sus colaboradores.

- Realizar estudios, informes, memorias, estadsticas y otros trabajos que

se le puedan encomendar.

- Efectuar el seguimiento y control del presupuesto asignado a su Unidad,

en su caso.

- Coordinar a los diferentes Servicios dependientes del rea.

- Colaborar con la Gerencia, junto al resto de Servicios y Unidades, en la

elaboracin, ejecucin y seguimiento de sus Planes estratgicos y de mejora
de la calidad.

- Colaborar con la Gerencia en la consecucin de los objetivos de calidad

que sta marque.

- Asesorar a la Gerencia en materias relativas a su rea de competencia.

- Representar a la Gerencia en todas aquellas comisiones que sta

determine expresamente.

- Cualquier otra funcin que el Gerente le delegue.

- Realizar aquellas otras tareas afines al puesto y que le sean

encomendadas, o resulten necesarias por razones del servicio,
particularmente aquellas que se deriven de los conocimientos o experiencias
exigidos en las pruebas de asignacin al puesto, o los adquiridos en cursos
de perfeccionamiento en los que haya participado en razn del puesto de
trabajo.

DIRECTOR/A DE SERVICIO.
 Sin que ello signifique un catlogo exhaustivo y, a expensas de las
modificaciones que puedan establecerse en virtud de las competencias que
en materia de organizacin y distribucin del trabajo tienen atribuidas los
rganos de gobierno de la Universidad de Alicante, a continuacin se
especifican las principales funciones y responsabilidades inherentes al
puesto:

- Elaborar, bajo la direccin de la Gerencia, programas, proyectos y planes

para el mbito especfico de su Servicio y coordinar su implantacin, en su
caso.

- Definir los objetivos y criterios de actuacin del Servicio en el marco de

los objetivos generales de la Universidad y los sectoriales de la Gerencia.

- Organizar, dirigir, supervisar y coordinar el trabajo del personal de su

Servicio.

- Velar por el cumplimiento de las disposiciones legales y normas

relacionadas con las materias que afectan al personal del Servicio o a los
usuarios del mismo.

- Realizar las funciones de gestin de personal que le sean delegadas.

- Contribuir al desarrollo profesional de sus colaboradores.

- Colaborar con la Gerencia y el resto de los Servicios y Unidades en la

deteccin de necesidades de formacin, proponiendo las acciones formativas
que estime necesarias para el personal a su cargo.

- Dirigir el diseo y la revisin de los mtodos y procedimientos del

Servicio.
 - Promover la racionalizacin, simplificacin y en su caso, mecanizacin
de los procesos de trabajo.

- Evaluar los resultados de la gestin del Servicio.

- Realizar estudios, informes, memorias, estadsticas, etc. sobre temas de

su competencia, as como aquellos otros que le sean encomendados al
Servicio.

- Proponer iniciativas a los rganos de los que depende as como

prestarles asesoramiento tcnico en materias de su competencia.

- Recopilar, interpretar, actualizar y comunicar al personal adscrito a su

Servicio, las disposiciones legales y normas relacionadas con las materias de
su competencia, as como responsabilizarse de su aplicacin en su Servicio.

- Efectuar el seguimiento y control del presupuesto asignado al Servicio,

en su caso.

- Asumir la responsabilidad mxima en las relaciones internas y externas

del Servicio.

- Atender directamente a los administrados en aquellos problemas de

especial dificultad que no puedan ser resueltos por el resto del personal del
Servicio.

- Coordinarse y colaborar con otros Servicios cuando sea necesario para

la consecucin de objetivos comunes.

- Colaborar con la Gerencia junto al resto de Servicios y Unidades en la

elaboracin, ejecucin y seguimiento de sus Planes estratgicos y de mejora
de la calidad.
 - Colaborar con el resto del personal del Servicio en la consecucin de los
objetivos de calidad marcados por la Gerencia.

- Realizar aquellas otras tareas afines al puesto y que le sean

encomendadas, o resulten necesarias por razones del servicio,
particularmente aquellas que se deriven de los conocimientos o experiencias
exigidos en las pruebas de asignacin al puesto, o los adquiridos en cursos
de perfeccionamiento en los que haya participado en razn del puesto de
trabajo.

DIRECTOR/A ADJUNTO/A DE SERVICIO.

Sin que ello signifique un catlogo exhaustivo, y a expensas de las

modificaciones que puedan establecerse en virtud de las atribuciones que en
materia de organizacin y distribucin del trabajo tienen atribuidos los
rganos competentes de la Universidad de Alicante, a continuacin se
especifican las principales funciones y responsabilidades inherentes al
puesto:

- Colaborar con el Director en la gestin tcnica y administrativa del

Servicio.

- Actuar con autoridad delegada del Director en todo aquello que le

encomiende y sustituirlo cuando sea necesario.

- Realizar las funciones de gestin y direccin de personal que le sean

delegadas.

- Coordinar las actuaciones y tareas de las distintas unidades del Servicio

con vistas a un funcionamiento homogneo y armnico del mismo.
 - Estudiar y proponer medidas que promuevan la racionalizacin,
simplificacin, mejora y en su caso, mecanizacin de los procesos de trabajo
y supervisar su aplicacin.

- Realizar estudios, informes, memorias, estadsticas, etc. sobre temas de

su competencia, as como aquellos otros que le sean encomendados por la
Direccin del Servicio.

- Colaborar con la Direccin del Servicio en la elaboracin, ejecucin y

seguimiento de sus

Planes estratgicos y de mejora de la calidad.

- Colaborar con la Direccin y con el resto del personal del Servicio en la

consecucin de los objetivos de calidad del mismo.

- Colaborar con la Direccin en la planificacin y realizacin de actividades

de formacin y reciclaje.

- Realizar aquellas otras tareas afines al puesto y que le sean

encomendadas, o resulten necesarias por razones del servicio,
particularmente aquellas que se deriven de los conocimientos o experiencias
exigidos en las pruebas de asignacin al puesto, o los adquiridos en cursos
de perfeccionamiento en los que haya participado en razn del puesto de
trabajo.

Actividad de los cargos:

Previo al nombramiento como cargo pblico

Quienes con anterioridad al inicio de la prestacin de servicios tuvieran

comprometida una actividad docente, estn obligados a efectuar solicitud de
autorizacin de compatibilidad previa a su nombramiento.
 Declaracin de actividades al inicio de su prestacin de servicio

Todos los cargos pblicos estarn obligados, en el plazo de 1 mes, a

efectuar declaracin sobre sus actividades pblicas y privadas para su
autorizacin. Esta declaracin incluir, tanto las actividades desempeadas
durante los 2 aos anteriores al inicio de la prestacin de servicio como
cargo pblico, como las declaraciones relativas al conflicto de intereses.

En el momento de inicio de su relacin de servicio como cargo pblico:

Quienes ocupen alguno de los cargos pblicos, y hayan declarado que S

ejercen actividades en el momento de inicio de su relacin de servicio como
cargo pblico, estn obligados a efectuar solicitud de autorizacin de
compatibilidad de dichas actividades.

Tarea de los cargos:

La coordinacin se lleva a cabo mediante especificacin y programacin

de las actividades, de acuerdo con estndares predeterminados. Puede
efectuarse de tres maneras:

a. Estandarizacin del proceso de trabajo.

b. Estandarizacin de resultados del trabajo

c. Estandarizacin de las habilidades de los conocimientos.

a. Estandarizacin del proceso de trabajo.

El cargo se disea y los procesos de trabajo se especifican o programan

mediante instrucciones, procedimientos, mtodos, normas y reglamentos,
etc.
 Ideal cuando las tareas son sencillas y rutinarias, como ocurre en las
lneas de montaje.

b. Estandarizacin de resultados del trabajo

El resultado (producto o servicio) se dimensiona y estandariza, se

especifica la cantidad de produccin y se determinan previamente la calidad
o el desempeo.

Cuando la tarea es muy compleja, se especifican los resultados y se deja

que el ejecutor elija el proceso

c. Estandarizacin de las habilidades o de los conocimientos

La seleccin y el entrenamiento del personal que ejecutar el trabajo se

especifican con rigurosidad. En tareas muy complejas, los resultados no
pueden estandarizarse siempre, y la empresa requiere estandarizar las
habilidades de los ejecutores.

Factores de los cargos:

Conocimientos.

Este factor evala el nivel de escolaridad requerido en el cargo, los

estudios pueden ser de nivel primario, secundario, tcnico, universitario o
postgrado; adicionalmente pueden considerar las especializaciones
necesarias para el puesto.

Experiencias.

Este factor considera el tiempo que anteriormente ha elaborado la persona

en puestos idnticos o similares que le permiten adaptarse y ejercer el cargo
satisfactoriamente. Dependiendo del puesto puede ser semanas, meses o
aos.
 Complejidad de la tarea.

Este factor mide los pasos que comprende la ejecucin de la tarea, el tipo
de anlisis que demanda, el nivel y la importancia de las decisiones tomadas,
el juicio, tacto y planeamiento requeridos, adems del cuidado en la
ejecucin y el esfuerzo creativo o recursos necesarios para proveer mtodos
eficientes y cumplir con las asignaciones de la tarea.

Si las tareas son estandarizadas y rutinarias o complejas y variables.

Personal a cargo.

Personas que supervisa o que tiene a cargo, as como el nivel de los

puestos que tiene bajo su mando.

Esfuerzo requerido.

El esfuerzo puede ser mental, fsico o ambos:

Esfuerzo mental: Este factor mide atencin, concentracin y energa

nerviosa requerida primordialmente por la intensidad, continuidad y/o
variedad de aplicaciones, tanto como por la complejidad del trabajo. El nivel
de presin y de generacin de estrs de las tareas.

Esfuerzo fsico: Este factor mide el esfuerzo fsico y la destreza manual

requerida por el trabajo y la fatiga resultante del mismo. La evaluacin de la
fatiga debe comprender consideraciones, tales como la intensidad y
continuidad del trabajo, excesiva atencin visual y mantenimiento de una
sola e incmoda posicin por largos periodos de tiempo, as como los
aspectos ms comunes de la actividad fsica, tal como estar de pie, caminar,
subir escaleras, elevar pesos, operar maquinas, etc.
 Condiciones de trabajo.

Este factor evala lo apropiado del entorno fsico en el cual el trabajo debe
ser realizado. Considera el grado de comodidad de las condiciones
ambientales, tales como el ruido excesivo, luz inadecuada, temperaturas no
confortables, ventilacin pobre, etc. Adems de los riesgos existentes que
puedan ocasionar accidentes o enfermedades profesionales.

Indudablemente que pueden existir otros factores, pero la eleccin a ellos

depender de su importancia en los puestos y de las caractersticas de la
organizacin, pueden ser extractivas, fabriles, comerciales, de servicios,
gubernamentales, etc.

Diferencia entre descripcin y anlisis de cargo:

Como diferencia podemos citar que la descripcin de cargo se encarga de

este mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras
que el anlisis de cargo se fija nicamente en las cualidades con las que
debe cumplir el futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las
responsabilidades antes descritas.

Sistema de evaluacin de cargo:

Es muy comn enfocar la actividad organizacional, en general, y la

actividad industrial, en particular, como un proceso de conversin de varios
inputs en un sistema de outputs. El proceso de conversin envuelve una
combinacin optima de inputs como son: el capital, terrenos, esfuerzo
humano, materias primas, riesgos de asociacin, etc., en un conjunto de
trabajo para producir un resultado deseado. El elemento esfuerzo humano es
parte integral de esa actividad y debe ser aislado para verificar el valor de
esa contribucin particular. Para efecto de compensacin (o administracin
de salarios), sers implemente denominado trabajo. El trabajo es un gasto de
energa, esfuerzo, o aplicacin de esfuerzo para algn propsito. La
evaluacin del gasto de energa humana sea fsica o intelectual y su
correspondiente salario, no es tan simple. A medida que los cargos se hacen
ms complejos el problema se hace mas complicado. La evaluacin de
cargos es un instrumento incompleto y requiere una amplia consideracin de
las ms importantes diferencias entre las inputs de contribucin humana y los
cargos. En otros trminos las diferencias significativas entre las unidades de
trabajo deben ser colocadas en una base comparativa para permitir una
distribucin ms equivalente de ingresos dentro de una organizacin que, de
otro modo resultara arbitraria.