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Robert M. Grant
Ed: Thomson
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Para tener xito hemos de preguntarnos a nosotros mismos (Peter Druker):
Estrategia
Para que una estrategia tenga xito debe ser coherente con los objetivos y valores de la
empresa, su entorno, sus recursos y capacidades y su organizacin y sistemas.
Niveles de estrategia
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Estrategia corporativa
Define el mbito de la empresa en trminos de los sectores y mercados en los que
compite. Las decisiones incluye: inversiones en diversificacin, integracin vertical,
adquisiciones, creacin de nuevas empresas, la asignacin de recursos entre las
diferentes actividades de la empresa y las desinversiones.
Estrategia funcional.
Resulta de la implantacin de la estrategia de negocios, a travs de su concrecin en
funciones tales como I+D, marketing, recursos humanos y finanzas. Son
responsabilidades de los departamentos funcionales.
Una cosa es la estrategia deliberada (lo que pensamos) y otra es la realizada; esta suelen
coincidir slo entre un 10 y 30 por 100. El principal determinante de que la estrategia
realizada no coincida con la deliberada es lo que Mintzberg denomina estrategia
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emergente, son los patrones de decisiones de los directivos individuales para adaptarse a
cambios en las circunstancias y la forma de interpretar la estrategia deliberada.
Qu es el beneficio?
Est claro que la empresa ha de generar beneficio, pero hay muchas formas de
interpretar esto:
- B contable
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- Redimientos sobre los fondos propios.
- Rentabilidad para el accionista, etc.
Para medir el beneficio econmico se suele usar el EVA (Economic VAlue Added):
Valor econmico aadido.
Para tomar en cuenta el valor para el accionista se usa la metodologa de los flujos de
caja actualizados (DFC: Discounted cash flows).
Es decir para maximizar el valor para el accionista, se ve la empresa como un conjuunto
de proyectos de inversin, y se calcula el VAN de un empresa como conjunto de la
misma forma que calculamos el VAN de un proyecto individual.
V = Ct / (1+re+d)t
Donde el Flujo de caja neto = beneficio operativo neto + amortizaciones impuestos
inversiones en activos fijos y fondo de maniobra.
Para calcular el valor de la participacin de los accionistas se debe restar el valor del
capital ajeno y de las acciones preferentes.
V = C0/(1+1+re+d - g)
Esta metodologa tiene la ventaja que lo flujos de caja son ms difciles de manipular.
Pero el beneficio econmico es ms simple, ms prctico y da una medida til para
enjuiciar los resultados de un ao.
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6. Tasa de inters libre de riesgo.
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Valores, misin y visin
1. Los valores
Los valores ayudan a construir relaciones con otras empresas con las que se traaja,
puede ayudar a que lo empleados se sientan comprometidos y sean leales y puede
ofrecer las bases para la diferenciacin.
Ej: Body Shop.
2. La misin.
3. La visin.
En resumen:
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Estos objetivos inmateriales son mucho ms motivadores para el empresario y para los
empleados.
El entorno de la empresa est formado por todos los factores externos que influyen
sobre sus decisiones y resultados.
Para que le empresa tenga beneficios debe crear valor para sus clientes, y por tanto
comprenderlos.
Los beneficios ganados por las empresas en un sector estn determinados por tres
factores:
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1. el valor del producto o servicio para el cliente
2. La intensidad de la competencia.
3. El poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena de
produccin.
1. Productos sustitutivos
3. Propensin del comprador a sustituir el producto.
4. Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Si en un sector el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el
sector actuar como un imn para las empresas que estn fuera.
La rentabilidad es mayor en sectores con barreras de entrada muy altas. La
intensidad del capital y de la publicidad son variables clave para aumentar las
barreras de entrada y elevar la rentabilidad del sector.
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4. Poder de negociacin de los compradores
Hay dos clases de mercados: los factores (materias primas, componentes,
recursos financieros y manos de obra) y de productos (bienes y servicios).
1. Sensibilidad al precio. Depende de:
a. Cuanto ms peso suponga el coste de un componente respecto al
coste total, mayor ser la sensibilidad de los compradores.
b. Cuanto menos diferenciados sean los productos, ms dispuestos
estarn los compradores a sustituir el producto sobre la base del
precio.
c. Cuanto ms intensa se a la competencia entre los compradores,
mayor ser la presin para bajar los precios de sus compras.
d. Cuanto ms importante sea la calidad el producto para el
comprador, menor ser la sensibilidad de ste hacia el precio.
2. Poder relativo de negociacin. La cuestin clave est en el coste relativo que
cada parte soporta si la transaccin no se realiza.
e. Tamao y concentracin de los compradores respecto a los
proveedores. Hay una tendencia a que se concentren los
compradores para disminuir los preciso y beneficios de los
suministradores.
f. Informacin de los compradores
g. Posibilidad de integracin vertical
5. Poder de negociacin de los proveedores
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De todas formas, los lmites del sector, es decir la caja de Porter dentro de la cual los
rivales compiten, no es muy importante, puesto que se incluyen fuerzas competitivas
fuera de la caja (entrantes y productos sustitutivos). As se elijo un espectro amplio,
entrar la gente en competencia, pero si es un espectro pequeo entrar en sustitutivos.
Ej: Teresa con el Real Madrid.
Segn porter, tanto la empresa como el sector tienden a mantener los beneficios a largo
plazo, es decir que la estructura actual me ayuda a predecir la rentabilidad de los aos
venideros. Pero no se puede hacer en sectores altamente competitivos (sectores
Schmpeterianos) donde se producen rpidas innovaciones de producto y con una curva
de experiencia relativamente pendiente. No se pude predecir porque la relacin entre la
competencia y la estructura sectorial es inestable y porque los cambios en la estructura
sectorial son rpidos y difciles de predecir.
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puede amortizarse con ventas muy elevadas, las empresas competirn enrgicamente
por la cuota de mercado.
2. Externalidades
2.1. Efecto de red
El valor de un bien o servicio al consumidor depende del nmero de usuarios del
producto (ej: fax, telefona mvil 3G). Estos efectos de red proporcionan incentivos para
el dominio del mercado.
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En Resumen
Las cinco Fuerzas de Porten nos permiten clasificar las caractersticas relevantes de una
estructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo.
El modelo es til para:
1. Predecir la rentabilidad del sector.
2. Identificar cmo la empresa puede influir en la estructura del sector con el fin
de moderar la competencia y mejorar su rentabilidad.
La teora de Juegos.
La competencia en los mercados reales se describe menos por la estructura y resultados
del sector que por las interacciones competitivas entre las empresas. La crtica ms
importante al modelo de la cinco Fuerzas de Porter es que no tienen en cuenta la
interaccin competitiva de la empresa Para ayudarnos en esto, la teora de juegos hace
dos contribuciones:
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Cooperacin
Un defecto clave del modelo de las Cinco Fuerzas es que considera la rivalidad y la
negociacin exclusivamente competitivas, pero puede haber cooperacin.
1. un contrincante es complementaria nuestro si los clientes valoran ms nuestro
producto cuando tienen el producto del otro contrincante que cuando tienen el
nuestro solamente.
2. Un contrincante es competidor nuestro si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el del otro contrincante que cuando tienen el nuestro
solamente.
Disuasin
Compromiso.
Para que la disuasin sea efectiva debe ser creble, lo cual significa que debe estar
respaldada por alguna clase de compromiso.
Un jugador pude cambiar la estructura del juego en el que interviene de muchos modos.
Alianzas y acuerdos con los competidores puede incrementar el valor del juego, al
aumentar el tamao de los mercados y reforzar las barreras de entrada frente a posibles
competidores nuevos.
Sealamiento
Cmo reaccionar un competidor a una iniciativa estratgica de una empresa depende
no slo de la iniciativa, sino de cmo ese competidor la percibe. El trmino
sealamiento se usa para describir la comunicacin selectiva de informacin dirigida a
los competidores para influir en su percepcin y provocar o evitar ciertos tipos de
reaccin.
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Utilidad de la teora de juegos
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El anlisis de la competencia es muy valioso, tanto para prever cmo se comportarn
probablemente los competidores como para influir en su comportamiento. Cualesquiera
que sean las fuentes de cambio, la identificacin de las estrategias y metas actuales, las
premisas de la empresa sobre el sector y sus capacidades proporcionarn una buena base
para predecir el cambio. Luego debemos intentar predecir la reaccin probable del
competidor a nuestra iniciativa estratgica.
Segmentacin
Etapas de la segmentacin
Pueden usarse criterios de producto y de cliente. Las ms apropiadas son aquellas que
dividen ms claramente el mercado en trminos de sustitucin entre clientes (sustitucin
en el lado de la demanda) y fabricantes (sustitucin del lado de la oferta). Los
segmentos del mercado suelen hacerse reconocibles por las diferencias de precios.
Identificar las variables de segmentacin ms significativas estratgicamente.
Combinar las variables de segmentacin que estn correlacionadas. Ej: calidad,
servicio, precio en la restauracin se pueden agrupar y crear tipos de restaurante: a la
carta, cafetera y comida rpida.
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2. Construccin de la matriz de segmentacin. 2D o 3D.
La segmentacin puede ser tambin til para identificar oportunidades an por explotar
en un sector. Una matriz que revela un nmero de segmentos vacos representa
oportunidades sin explotar o refleja la falta de demanda de los clientes.
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5. Seleccin del mbito del segmento
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Beneficios acumulados en segmentacin vertical
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Grupos estratgicos
Resumen
La segmentacin permite a una empresa identificar los segmentos con mayor potencial
de beneficios, reconocer diferencias en los factores clave de xito entre ellos y evaluar
estrategias de nicho (dirigidas a pocos segmentos), en comparacin con estrategias
dirigidas a mltiples segmentos.
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Captulo 5. Anlisis de los recursos y Capacidades
El captulo 5 analiza las fuentes internas de ventaja competitiva: el potencial que
otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja
competitiva.
Tradicionalmente las empresas han defendido sus negocios en funcin del mercado que
atienden: quines son nuestro clientes?. Sin embargo en un mundo donde las
preferencias de los clientes son voltiles, el definir la estrategia en funcin de un
conjunto de recursos y capacidades puede ser un punto de partida ms slido para
establecer su identidad. Cuanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno
de una empresa, mayor es la probabilidades que sus recursos y capacidades sean los
cimientos seguros para su estrategia a largo plazo.
Ej: empresa de mquinas de escribir. Unas siguiendo a los clientes se metieron en
ordenadores, pero fracasaron. Otras, usando sus capacidades se metieron en productos
de cuidado personal y triunfaron.
Hasta ahora hemos visto que una rentabilidad superior puede venir de la presencia en un
sector atractivos y del logro de una ventaja competitiva sobre los rivales. La visin
basada en los recursos destaca el carcter nico de cada empresa y propone que la clave
de la rentabilidad no es hacer lo mismo que las otras empresas, sino ms bien en
explotar las diferencias.
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Los recursos de la empresa
Tangibles:
Financieros: capacidad de endeudamiento y de la generacin de recursos internos.
Fsicos: restringen las posibilidades de la empresa e influyen en sus costes.
o Tamao, localizacin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de la planta y
del equipo.
o Localizacin y usos alternativos de terrenos y edificios.
o Reservas de materias primas.
Intangibles:
Los recursos intangibles contribuyen mucho ms que los tangibles al valor de sus
activos totales.
Tecnolgicos.
o Propiedad intelectual (patentes, secretos comerciales)
o Recursos para la innovacin: instalaciones y empleados tcnicos.
Reputacin: Entre proveedores y clientes. La marca.
Humanos. La formacin y experiencia de los empleados determinan las destrezas
posibles para la empresa.
o La cultura de la organizacin es clave.
o Flexibilidad
o Habilidades sociales y de colaboracin.
o Compromiso y lealtad
El valor de la marca se puede estimar multiplicando el precio extra o sobrepecio debido
a la marca y multiplicndolo por el volumen de ventas anual de la marca. Luego se
calcula el valor actual de ese flujo de ingresos.
Capacidades organizativas
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La competencia distintiva describe las cosas que una organizacin hace mejor que sus
competidores. Se usa en relacin con otras empresas.
1. Anlisis Funcional.
Identifica las capacidades organizativas en relacin con cada una de las principales res
funcionales de la empresa.
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Recursos Humanos
Actividad
es
Abastecimiento
de
soporte
Infraestructuras fsicas, sistemas de
informacin
I+D, Tecnologa, Finanzas, Legal, etc
Logstica
Entrada Operaciones Distribucin Mktg y Servicio
Transporte Fabricacin Gestin stocks Ventas Post venta
Gestin stocks Ensamblado Transporte Publicidad Call Center Actividad
Handling Control de Promociones es
calidad Red ventas primarias
Embalaje
Jerarqua de capacidades.
Los beneficios que una empresa obtiene de sus recursos y capacidades dependen de tres
factores:
1. establecer una ventaja competitiva.
2. Mantener la ventaja competitiva.
3. Apropiarse de los rendimientos de la ventaja competitiva.
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1. Establecimiento de una ventaja competitiva
Una ventaja competitiva debe dar dos condiciones:
1. Recurso (o capacidad) escaso. Si abunda en el sector, entonces no proporciona
ventaja competitiva, sino es un requerimiento del sector.
2. Relevante. El recurso (o capacidad) es valioso slo si se relaciona con uno o ms
de los factores clave del xito del sector: debe ayudar a la empresa a crear valor
para sus clientes o a sobrevivir a la competencia.
2. Mantenimiento de la ventaja competitiva
Depende de que los recursos y capacidades sean duraderos y que los rivales puedan
imitar la ventaja competitiva (si se pueden transferir o repetir)
1. Duracin
2. Movilidad. Posibilidad de imitacin. Si se puede copiar la ventaja tendr poca
vida.
Las capacidad organizativas, al estar basadas en equipos de recursos trabajando
juntos, son menos movibles que los recursos individuales. Incluso si se transfiere el
equipo entro, la red de relaciones y la cultura corporativa pueden plantear
dificultades para reconstruir la capacidad de la nueva empresa.
Para que sea difcil de copiar (Inmovilidad):
a. Inmovilidad geogrfica (recursos naturales, grandes inversiones en
equipos, empleados)
b. Informacin imperfecta respecto a la calidad y productividad de recursos.
c. La complementariedad entre recursos. La separacin de un recurso del
equipo en el que habitualmente trabaja produce una prdida de
productividad y valor.
3. Replicabilidad
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distribucin de ingresos entre la empresa y sus miembros individuales. La gente se
puede ir con el know how, por eso es mejor trabajar con equipos. Por eso cuanto ms
embebidas en las rutina organizativas estn las destrezas individuales y el conocimiento
y cuanto ms dependan de los sistemas corporativos y de la reputacin ms dbil sea la
posicin del empleado respecto a la empresa.
Del lado de la demanda se puede empezar con los factores clave del xito. Y del lado de
la oferta, podramos comenzar analizando la cadena de valor e identificando las
capacidades clave de cada etapa y los recursos en los que estas capacidades se basan.
Los dos puntos lo podemos integrar en un cuadro, de forma que prestaremos atencin en
el lado de la derecha, que son las fortalezas clave y debilidades clave.
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3. Explotacin de las fortalezas clave
Tras identificar los recursos y las capacidades que son importantes para competir y
conocer dnde nuestra empresa es fuerte en relacin con sus competidores, la tarea
clave est en formular nuestra estrategia para asegurar que estos recursos produzcan los
mayores efectos.
Las distintas empresas de un sector suelen tener diferentes perfiles de capacidades, lo
que supone la existencia de estrategias de diferenciacin.
Se pueden cubrir las carencias invirtiendo en aquellos recursos y capacidades donde est
en desventaja con mis competidores. Convertir debilidades en fortalezas es una tarea a
largo plazo.
Otra opcin es hacer las actividades que son fortalezas y subcontratar las debilidades.
Tambin puedo competir la debilidad en una virtud, por ejemplo Hareley Davison,
como no poda tener gran I+D, y sus motores eran viejos, ha hecho una virtud de sus
tecnologa desfasada y diseos tradicionales.
5. Fortalezas sobrantes
Las fortalezas que no parecen ser una fuente importante de ventaja competitiva,
disminuyo el nivel de inversin de estas. Tambin puedo convertir las fortalezas
aparentemente intiles en capacidades valiosa.
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Las nuevas capacidades slo se pueden desarrollar a largo plazo, por lo que para acortar
el proceso puedo adquirir una empresa o unidad de negocio que ya tenga las
capacidades deseadas.
Las alianzas estratgicas son una cooperacin entre empresas que buscan metas
comunes y en algn grado la puesta en comn de recursos.
4. Incubacin de capacidades.
Las estructuras actuales pueden ser inadecuadas para las nuevas capacidades por lo que
se desarrollan en unidades organizativas separadas.
Las capacidades no slo utilizan los recursos de la empresa, sino que adems los
aumentan a travs de la creacin de destrezas y conocimientos que son producto de la
experiencia.
Resumen
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Gestin del conocimiento
Hay que sistematizar el conocimiento lo mximo posible, para que sea de la empresa y
no solo de un empleado. Esto es lo que hace McKinsey: sistematiza y conceptualiza la
base de conocimiento.
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Si el conocimiento es explcito, entonces se pude implantar mediante informes o
directrices, ordenando a cada planta que adopte el nuevo procedimiento estndar de
operaciones. Si el conocimiento es tcito (resultado de la experiencia o intuicin del
director de planta), el implantarlo en otros sitios ser complicado.
Los mayores retos y oportunidades residen en la gestin del conocimiento tcito (que se
incluye normalmente en la mayor parte del conocimiento relevante para las capacidades
organizativas). Hay que identificar este conocimiento y transmitirlo a otras partes de la
organizacin con el fin de utilizarlo eficazmente.
Hay quien argumenta que la estrategia sigue a la estructura de la empresa y otros que la
estructura de la empresa sigue a la estrategia, pero la clave no est en saber quin
precede a quin, sino que son interdependientes.
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3. Ajuste mutuo entre personas de tareas relacionadas.
4. Rutinas.
Las personas han de cooperar, pero para ello hay que dar incentivos.
Hay diferentes formas para lograr que se alineen los objetivos dentro de las
organizaciones:
Mecanismos de control. La supervisin jerrquica apoya en incentivos tanto
positivos como negativos.
Las recompensas por resultados.
Valores compartidos. Si se comparten los valores y los objetivos, se pueden lograr
altos niveles de cooperacin y bajos niveles de conflicto (ej: Iglesia).
La jerarqua suele tener asociaciones negativas, pero son esenciales para crear una
coordinacin eficiente y flexible en las organizaciones complejas. El elemento clave no
es si emplear jerarqua o no, sino en cmo deber estructurarse esa jerarqua y cmo las
diferentes partes deberan relacionarse entre s.
Las estructuras jerrquicas tienen dos ventajas clave:
1. La adaptabilidad. Si se hace un diseo modular (integracin dbil, loose
coupling), se puede fcilmente adaptar. Es como la fabricacin modular de los
automviles.
2. Coordinacin. Hay necesidad de menor nmero de comunicaciones para
transmitir la informacin.
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El problema fundamental de una organizacin est en reconciliar la especializacin con
la coordinacin y la cooperacin; la solucin bsica es la jerarqua.
Algunos criterios principales para agrupar a los empleados son: tareas comunes,
productos, mercados geogrficos y procesos.
Primero habra que agrupar en la misma unidad las tareas que implican
interdependencia recproca, segundo habra que establecer nexos entre la unidades
secuencialmente interdependientes, y finalmente, deberan agruparse las partes de la
organizacin que son interdependientes de forma compartida (forma ms relajada de
interdependencia, operan independientemente pero todos dependen de los resultados de
los dems para la supervivencia de los dems.
Las empresas que operan en una nica industria tienden a estar organizadas
funcionalmente, pero a medida que comienza a diversificarse, la coordinacin estrecha
dentro de cada negocio llega a ser ms importante que la coordinacin dentro de cada
funcin. Por lo que adoptan estructuras multidivisionales organizadas alrededor de
negocios y grupos de productos. Tambin a medida que se internacionalizan se
organizan en filiales nacionales.
Formas estructurales
1. Estructura funcional
Las empresas de negocio nico tienen a estar organizadas por lneas funcionales. Los
beneficios derivan de agrupar actividades similares, por lo que se explotan economas
de escala, favorece el aprendizaje, potencia la construccin de capacidades y se aplican
sistemas de control estandarizados. Adems el director general puede controlar bien las
distintas reas.
El problema que tiene es la coordinacin con otros departamentos. Se tienden a
desarrollar sus propios objetivos, valores , vocabularios y normas de comportamiento
que pueden dificultar la integracin interfuncional.
2. Estructura multidivisional.
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Basada en productos, y da respuesta a los problemas de coordinacin causados por la
diversificacin (en productos o mercados geogrficos). Da un gran potencial por la
descentralizacin de decisiones. Normalmente tiene tres niveles: el centro corporativo,
las divisiones y las unidades individuales de negocio.
Normalmente las empresas divisionales son hbridos, una combinacin basada en
productos y mercados geogrficos.
3. Estructura Matricial
Establece mecanismos de coordinacin a lo largo de tres dimensiones: funcional,
productos y rea geogrfica. As por ejemplo director de una refinera de Francia da
cuenta al director regional (el director de Francia), al responsable de negocio (el de
refinado) y tendra relacin funcional con el jefe de fabricacin. Pero no se da igual de
importancia a cada dimensin, hay una estructura dominante.
1. Sistema de informacin.
Realimentacin de informacin para el individuo sobre su rendimiento en el trabajo, lo
que posibilita el auto-control y la red de informacin que permite a los individuos que
coordinen sus actividades voluntaria e informalmente sin supervisin jerrquica.
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4. Acciones especficas sobre decisiones y proyectos con fechas especficos.
5. Un conjunto de proyecciones financieras.
Debido a las turbulencias cada vez la planificacin estratgica est menos formalizada.
5. La coordinacin corporativa.
Resumen
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En el captulo 3 se analiz las fuentes externas de ventajas competitivas: los factores
clave del xito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes
y sobrevivir a la competencia en un mercado.
El captulo 5 analizaba las fuentes internas de ventaja competitiva: el potencial que
otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja
competitiva.
Una empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene
persistentemente una mayor tasa de beneficios. Para que surja alguna ventaja
competitiva es necesario que se produzca alguna forma de cambio.
Una vez creada una ventaja competitiva est sujeta a la erosin de la competencia. La
velocidad con la que una ventaja competitiva se reduce depende de la habilidad de los
competidores para desafiarla por medio de imitacin o la innovacin. Para poder
mantener la ventaja en el tiempo hay que crear barreras de imitacin.
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Incentivos para la Disuasin. Sealizar de forma agresiva ante los
imitacin intentos de imitacin. Promesa de tomar represalias, pero ha
de ser creble (tambin cuenta mi reputacin)
Anticipacin: explotar todas las posibles oportunidades
de inversin. Nuevas variedades de producto, capacidades de
produccin superiores a la demanda (ej NutraSweet), patentes.
Diagnstico Sustentar la ventaja competitiva sobre mltiples fuentes de
ventaja, para crear ambigedad causal
Adquisicin de Basar la ventaja competitiva sobre recursos y capacidades que
recursos sean inmviles y difciles de imitar. Si me baso en recursos
complejos o especficos, la imitacin ser difcil
Cualquier cambio externo crea oportunidades para obtener beneficios, luego es una
ventaja el responder rpido a los cambios.
La capacidad de respuesta tambin supone que hay que anticiparse a los cambios
temporales en las bases de ventaja competitiva. Ej: NutraSweet. Pero cuanto mayor es la
flexibilidad que una empresa tiene para responder a las circunstancias cambiantes del
mercado, menos depender de su habilidad para pronosticar.
Cuando los recursos son escasos el que entra primero tiene acceso a recursos y
capacidades que el seguidor no tiene (ej al abrirse un centro comercial los locales)
Al entrar primero tengo un flujo de beneficios que permite a la empresa invertir
en la ampliacin y mejora de sus recursos.
El primero crea una reputacin entre los suministradores distribuidores y clientes
que el seguidor no pude inicialmente alcanzar.
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Puede establecer estndares.
Las economas de aprendizaje sugieren que el primero pueda obtener una ventaja
en costes.
Una empresa puede lograr una tasa mayor de beneficios sobre un rival de dos formas:
1. Ventaja en costes. Suministrando un producto o servicio idntico a un coste
ms bajo
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2. Ventaja en diferenciacin. Suministrando un producto o servicio que se
diferencia de tal modo que el cliente est dispuesto a pagar un sobreprecio que
exceda el coste adicional de la diferenciacin.
En Costes Diferenciacin
Segmento Segmentacin
nfasis en Capacidades de
publicidad de marca marketing
diseo Habilidades de
servicio ingeniera de producto
calidad Elevada coordinacin
entre funciones.
Diferenciacin
Creatividad
Capacidad de
investigacin.
Objetivos de
rendimiento e incentivo de tipo
cualitativo.
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Una estrategia de liderazgo en costes implica normalmente una oferta estandarizada,
con pocos rasgos diferenciadores y una lnea de producto estrecha. Sin embargo, eso no
implica que el producto o servicio sea una mercanca indiferenciada: ej IKEA y
McDonals.
Las empresas que optan por una estrategia de diferenciacin no pueden ser insensibles a
los costes.
Gastos elevados en promocin y publicad pueden aumentar las cuota de mercado, lo que
permite posteriormente explotar economas de escala en diferentes funciones.
La curva de la experiencia
Cn= C1 n-a
La transformacin logartmica de la curva se convierte en una lnea recta
Coste por
unidad de
produccin
Produccin acumulada
Si una empresa hace crecer su produccin a una tasa mayor que sus competidores, podr
descender ms rpidamente que sus rivales por la curva de experiencia y as obtener un
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diferencial de coste ms amplio. Luego el objeto estratgico bsico debiera ser la cuota
de mercado.
La cuota tambin tiene una implicacin sobre el precio. La empresa no debera poner
precio a sus productos sobre la base de los costes actuales, sino en funcin de los costes
previstos. Pero si todos hacen lo mismo, podr ser fatal.
Hay una relacin positiva entre rentabilidad y cuota de mercado. Pero si todas las
empresas tienden a buscar la cuota del mercado, se perder.
Economas de escala
Economas de aprendizaje
Tecnologa y diseo de procesos
Diseo de producto
Coste de los inputs.
Utilizacin de la capadita.
Eficiencia directiva / organizativa.
1. Economas de escala
El punto en el que las economas de escala son mximas es el tamao mnimo eficiente
de la planta.
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Coste por
unidad de
produccin
La ventaja de escala crticas para las grandes empresas rara vez se dan en la produccin,
normalmente se deben a economas de escala en comercializacin. La publicidad es
independiente. El coste de producir y difundir un anuncio publicitario en televisin es
fijo con independencia de la cuota de mercado del producto.
Relacionado con las economas de escala est el I+D, por ejemplo en el mundo
automovilstico, que para poder absorber los enormes costes unas empresas han sido
absorbidas por otras.
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3. Problemas de motivacin y coordinacin. Las grandes unidades son difciles
de dirigir
2. Economas de aprendizaje
La repeticin reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa para realizar tareas
concretas, as se reducen el despilfarro y los defectos y mejora la coordinacin entre las
tareas. Cuanto ms complejo sea el proceso o producto mayor ser el potencial de
aprendizaje.
Aquellas empresas que se expanden ms rpidamente y poseen las mayores tasas netas
de inversin, alcanzarn el liderazgo en costes frente a sus rivales ms lentos.
Disear productos que sean fciles de fabricar en lugar de slo funcionales y estticos.
6. Utilizacin de la capacidad
En pocas de poca demanda, la capacidad est infrautilizada, lo que eleva los costes
unitarios, por lo que es necesario ser capaz de ajustarla rpidamente, y saber acomodar
la sobrecapacidad cclica.
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8 Eficiencia residual
Se identifica:
Importancia relativa de cada actividad respecto al coste total.
Los costr drivers de cada actividad y la eficiencia respecto a la competiencia
Cmo los costes de una actividad influyen en los de otra
Qu actividades han de hacerse dentro de la empresa y cules subcontratarse.
Oportunidades para reducir costes.
Resumen
La eficiencia en costes tiene menos que ver con la eficiencia incremental y ms con el
replanteamiento radical de las actividades llevadas a cabo por la empresa y los modos
en los que las organiza. Al centrarse en las actividades en las que se posee una ventaja c
costes, subcontratar las otras y aplicar tcnicas de reingeniera a los procesos
administrativos y de fabricacin las empresas han reducido sustancialmente sus costes
operativos.
Desde el lado de la oferta, la empresa debe ser consciente de los recursos y capacidades
mediante los cuales puede crear algo nico y hacerlo mejor que sus competidores.
Desde el lado de la demanda es clave la intuicin sobre los clientes, sus necesidades y
preferencias.
Toda accin que se realice debe estar procesada a travs de los ojos del cliente. lo har
ms fcil para el cliente? ms rpido? mejor? ms barato?
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Tangible: tamao, diseo, tecnologa, redimiendo, rapidez, duracin, servicio, repidez
de entrega, etc.
Intangibles. Se deben a que el valor que los clientes perciben en un bien o servicio no
depende exclusivamente de sus aspectos tangibles. Ej: consideraciones sociales,
emocionales, psicolgicas, estticas. Deseo de status, exclusividad, individualidad, etc.
La ventaja en costes suele ser una base mucho menos slida para conseguir una ventaja
competitiva que la diferenciacin.
Se puede incluso al anlisis de precios hednicos, que calcula el precio de cada atributo
a travs del estudio de los precios de los distintos competidores (cada uno con distintos
atributos).
Hay que estudiar no solo el producto y sus caractersticas, sino tambin a los propios
clientes y sus estilos de vida y aspiraciones y la relacin del producto con esos estilos de
vida y aspiraciones. Se estudian las caractersticas demogrficas (edad, sexo, raza y
localizacin) y socioeconmicas (estilo de vida y personalidad). Sin embargo ms
importante que los estudios estadsticos es la compresin de lo que los clientes quieren y
cmo se comportan.
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Diferenciacin de base amplia o diferenciacin concentrada
Para crear una ventaja competitiva depende de la habilidad de la empresa para ofrecer
diferenciacin.
Tipos de diferenciacin
Servicios asociados (software)
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Diferenciado Indiferenciado
Producto
(Hardware)
La sealizacin y la reputacin
La diferenciacin solo es efectiva si se comunica a los clientes. Hay productos cuyas
cualidades pueden determinarse mediante inspeccin (productos bsqueda), y productos
cuyas cualidades y caractersticas slo pueden reconocerse despus de que se consuman
(productos de experiencia). En estos segundos, he de sealar las ventajas y la reputacin
de la empresa es muy importante.
La marca
Es especialmente importante como seal e calidad y consistencia. Esta cobra ms
importancia cuanto ms difcil sea percibir la calidad mediante la inspeccin del
producto y mayor sea el coste para el cliente de comprar un producto defectuoso.
La marca pude otorgar una ventaja competitiva, permitiendo sacar ms rentabilidad que
marcas dbiles. Adems estas se pueden usar en mltiples mercados, dando todava ms
rentabilidad que si est solo en uno.
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permitiendo economas de escala mientras se mantiene una gran variedad de productos
(ej automocin).
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Resumen.
El atractivo de la diferenciacin frente los costes bajos como ventaja competitiva, reside
en que s ms fcil de mantener y menos vulnerable a los cambios provocados por el
entorno y ms difcil de imitar.
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1. Introduccin. Ventas pequeas y penetracin en el mercado baja porque los
productos son poco conocidos. Pequeas escala y falta de experiencia hace que
costes y precios sean altos, y calidad bajos. Cliente tiene dinero, orientado a la
innovacin y tolerante al riesgo.
2. Crecimiento. Penetracin alta. El producto se estandariza y preciso caen.
Clientes van de altos ingresos hasta maercado de masas
3. Madurez. Demanda de reposicin o indirecto (nuevos clientes remplazan a los
viejos)
4. Declive. Aparecen productos tecnolgicamente superiores.
Los ciclos de vida cambian de un sector a otro, pero la tendencia es que los ciclos se
compriman.
Los patrones de evolucin tambin difieren. Los sectores que satisfacen necesidades
bsicas como construccin de viviendas, alimentacin y confeccin nunca pueden entrar
en fase de declive porque es improbable que tales necesidades se vuelvan obsoletas.
Otros sectores pueden rejuvenecer (ej de motos con Honda).
Los cambios tecnolgicos son una fuente especialmente importante en los cambios del
sector, especialmente las tecnologas disruptivas (ofrecen un paquete de atributos muy
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diferente a la de la tecnologa existente). Las empresas lderes establecidas en la vieja
tecnologa normalmente fracasan al hacer la transicin hacia la nueva. Las empresas no
pueden desarrollar las capacidades necesarias, adems sus clientes no quieren esa nueva
tecnologa y la nueva tecnologa no presenta un rendimiento tan bueno.
Al principio hay series cortas, para luego haber grandes series y gran competencia. Se
tiende a la concentracin de empresas, salvo que se obtengan monopolios (ej patentes).
Puede reducirse la concentracin si no hay casi barreras de entrada o el producto no es
muy diferenciado.
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3. Con la estandarizacin, se requiere menos tecnologa y mano de obra
cualificada, as que la produccin empieza a ser interesante en pases en vas de
desarrollo.
4. En la madurez no se necesita operarios cualificados y producto es
indiferenciados, as que la produccin se traslade a pases en desarrollo, para
tener mano de obra barata.
Cambios organizativos
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Para adaptarnos a los cambios se hacen anlisis de escenarios. El anlisis de escenarios
permite agrupar ideas y perspectivas diferentes sobre el entorno del negocio y crear una
consenso acerca de los resultados posibles. Adems puede ayudar a evaluar opciones
estratgicas alternativas.
Resumen
1. Mercados con monopolio local. La diferenciacin tiende a ser alta, alta calidad,
produccin de bajo volumen, y la falta de competencia favorece la produccin
artesanal.
2. Mercados industriales tradicionales. Son grandes y no muy segmentados.
Grandes tasas de innovacin de producto. La competencia busca los beneficios
del tamao (economas de escala y liderazgo de marca). Productos rivales son
sustitutivos prximos. Dominio de marca raramente se logra.
3. Mercados schumpeterianos o hipercompetitivos. Dominados por una tormenta
de destruccin creativa. La innovacin del producto es la forma dominante de la
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competencia, los productos existentes son desplazados constantemente por
productos nuevos.
1. Patentes
2. Derechos de autor
3. Marcas registradas
4. Secretos comerciales
Caractersticas de la tecnologa
El conocimiento codificable es aquel que se puede poner por escrito. Por tanto, si no
est protegido de manera efectiva por patentes o derechos es probable que la difusin
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sea rpida y la ventaja competitiva no sea sostenible. Sin embargo las innovaciones
basadas en el conocimiento tcito, se construyen sobre el saber hacer, la intuicin y la
perspicacia de los empleados y las rutinas organizativas y los valores que los conectan.
Tales innovaciones no son fcilmente imitables, especialmente si son complejas.
Margen de tiempo.
Las patentes son menos eficaces para proteger las innovaciones que las ventajas que
proporcionan el margen de tiempo, la curva de aprendizaje y las redes de ventas y
servicios.
Las mejores organizaciones para la innovacin son a menudo empresas pequeas o que
comienzan y no poseen la variedad de recursos necesarios para la comercializacin;
frente al I+D de grandes empresas. Ej: Silicon Valley (financiadas las empresas por
capital riesgo). La pequea empresa tiene mayor creatividad, carcter emprendedor,
flexibilidad y diversidad para permitir que diferentes tipos de empresas exploten sus
capacidades distintivas en diferentes etapas del proceso de innovacin.
Liderar Vs Imitar
No est claro que es mejor, en algunos casos el lder (innovador) ha sido el primero en
fijar el precio y en otros ha sucumbido ante los riesgos y costes de ser el pionero.
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2. Riesgo. El riesgo viene de dos fuentes: de la incertidumbre tecnolgica (cmo
evolucionar tcnicamente hacia el estndar) y la incertidumbre del mercado (no
se puede predecir fcilmente el crecimiento y el impacto en el mercado). Para
gestionar el riesgo es fundamental:
a. cooperar con los usuarios iniciales
b. Limitar exposicin al riesgo. Adoptar prcticas financieras que eviten su
exposicin a l.
c. Flexibilidad. Invertir por ejemplo en tecnologas alternativas (como hace
Microsoft)
Las grandes empresas, a veces demoran entrar en un sector, hasta que los riesgos
tecnolgicos y de mercado se han reducido, y hasta que se ha alcanzado una etapa de
desarrollo, donde las fortalezas de fabricar, comercializar y distribuir a gran escala
pueden producir un mayor impacto.
Una vez establecidos los estndares tcnicos y de diseo, son muy resistentes al cambio,
debido al aprendizaje y debido al bloqueo de los usuarios.
Los estndares los establecen los mercados, asociaciones voluntarias, las agencias
internacionales o los mercados.
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3. Adelantarse al mercado
4. Gestionar las expectativas, convenciendo a clientes, proveedores y fabricantes
de productos complementarios que saldr victorioso. Es importante la
reputacin de marca.
5. Posesin de los derechos de la propiedad intelectual.
6. Ventaja de ser el primero
7. Fortaleza en los complementos
8. Seguir innovando para extender y adaptar los avances de la teconologa inicial
Hay que implantar la estrategia de innovacin para que tenga xito. Para ello hay que
promocionar la innovacin. Hay que combinar invencin (depende de la creatividad y el
conocimiento) y la innovacin (involucra comercializacin, fabricacin y otros
departamentos).
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La madurez tiene dos consecuencias para la ventaja competitiva: reducin de
oportunidades para establecer ventajas competitivas y combinacin de diferenciacin y
costes (especialmente costes).
Caractersticas
5. Bsqueda da la diferenciacin
6. Innovacin.
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El cambio tecnolgico es reducido, pero la bsqueda de diferenciacin obliga a la
innovacin en imagen, distribucin y presentacin (ms que innovacin tcnica).
Adems la necesidad de bajar costes obliga a la innovacin en el proceso.
Por ltimo aparece la innovacin estratgica (cuando decaen la de producto y la de
proceso).
La clave del xito en los sectores maduros es alcanzar la eficiencia operativa, al tiempo
que se mantiene la innovacin y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de
ventajas competitivas. Esto requiere la implantacin de estructuras, sistemas y estilos de
direccin que permitan engranar estos mltiples objetivos.
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El problema que aunque en el pasado la burocracia a funcionado, ahora no funciona por:
Esto ha llevado al mayor nfasis del trabajo en equipo como base para la organizacin
de actividades independiente y mayor uso de incentivos basados en los beneficios para
motivar y menor nfasis en el control y la supervisin. Tambin a una reduccin del
staff corporativo y mayor flexibilidad.
Sectores en declive
En el declive puede darse dos situaciones, una donde hay empresas con altos
rendimientos y otra donde haya una agresiva competencia en precios. Esto se debe a si
se ha ajustado la capacidad al declive de la demanda.
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Alternativas estratgicas para sectores en declive
Fortalezas para permanecer en Nicho
Tiene No tiene
Liderazgo Cosecha
Declive
o O
favorable
Nicho Rpida desinversin
Estructura
del sector
Nicho
Declive
o Rpida desinversin
desfavorable
Cosecha
Resumen
La Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa se ocupa de las decisiones sobre el mbito de las actividades
de la empresa, dnde compite?, lo que incluye:
1. mbito del producto
2. mbito geogrfico
3. mbito vertical
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Lo que determina las actividades a realizar dentro de la empresa o contratarse a travs
del mercado es el coste relativo. El realizar una compra o venta supone unos costes de
transaccin que incluyen: costes de bsqueda, de negociacin y redaccin del contra,
de supervisin y ejecucin de costes de arbitraje y litigio que pueden surgir. Si los
costes de transaccin asociados a la organizacin mediante el mercado son mayores que
los costes administrativos de organizar dentro de la empresa, entonces se debera
integrar la actividad dentro de la empresa.
Adems la integracin puede ser total (cuando toda la produccin de la primera fase se
transfiere a la segunda etapa y no hay ventas ni compras de terceras partes) o parcial
(cuando las etapas de produccin no son autosuficientes internamente, y requieren
proveedores tanto internos como externos).
1. Ahorro tecnolgico
Hay ahorros en costes que resultan de la integracin fsica de los procesos, por ejemplo
se reducen los costes de transporte y energa.
2. Costes de transaccin
4. Informacin.
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Cuanto mayor sea la asimetra en la informacin, es ms probable que haya
comportamientos oportunistas, y por tanto sea ventajoso la integracin vertical.
6. Incertidumbre.
Una mayor incertidumbre aumenta los problemas de los contratos incompletos, por
tanto aumentan las ventajas de la integracin vertical sobre los contratos de mercado.
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1. Transacciones spot. Una sola transaccin, funciona bien en mercados
competitivos.
2. Contratos a largo plazo. Tienen el problema que no pueden anticipar todas las
posibles circunstancias que pudieran surgir durante su vigencia y se corre el
riesgo de que sean: demasiados restrictivos o estn incompletos, dando lugar al
oportunismo y a las interpretaciones conflictivas.
3. Asociaciones con proveedores. Importancia de la reputacin.
4. Franquicias. Reconcilia la necesidad de gestionar marcas, productos y
tecnologas de la informacin a gran escala, al tiempo que deja a la iniciativa
individual poner en marcha y gestionar los concesionarios individuales.
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Si una empresa busca mantener una ventaja competitiva debe centrarse en aquellas
actividades para las que posea capacidades superiores a las de otras empresas que
realicen esas actividades.
Patrones de internaciolanizacin
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3. Sectores multidomsticos. El comercio no es factible (como en los sectores servicios
como hoteles) o porque estn diferenciados desde el punto de vista nacional (comida,
msica).
4. Sectores globales. Importantes en comercio como inversin directa. La mayora de
los sectores de fabricacin a gran escala tienden a evolucionar a ellos.
La teora de la ventaja comparativa establece que un pas tiene una ventaja comparativa
en aquellos productos que hacen un uso intensivo de los recursos que son abundantes en
l (ej Banglads en mano de obra barata sin cualificacin y USA en recursos
tecnolgicos).
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1. El entorno nacional ejerce una poderosa influencia sobre los resultados de la
empresa, al proporcionar una base local, en la que desarrolla su identidad, sus
recursos y capacidades y sus comportamientos directivos.
2. Ventaja dinmica: empresas deben ampliar y extender las bases de su ventaja
competitiva mediante innovacin y actualizacin de sus recursos y capacidades.
3. Impacto del entorno nacional, donde se dan condiciones dinmicas que
influyen en la innovacin y en la mejora.
CONDICIONES FAVORABLES DE
LOS FACTORES DE
PRODUCCIN
- Recursos locales materiales
CONDICIONES DE LA - Recursos humanos desarrollados EXISTENCIA DE
DEMANDA INTERNA SECTORES CONEXOS
DEL PAS Y AUXILIARES
- A mayor exigencia,
mayor eficiencia
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD EN EL SECTOR A
NIVEL NACIONAL
3. Condiciones de la demanda
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Tiene que haber congruencia entre la estrategia de la empresa y el modelo de ventaja
comparativa del pas.
2. La localizacin
Una empresa entra en un mercado exterior porque cree que ser rentable: es atractivo el
mercado y la empresa puede establecer una ventaja competitiva.
Una empresa puede acceder a los recursos y capacidades disponibles para producir en
otro pas, bien por transacciones (ej: importando) o por inversin directa. Las dos
razones principales de las empresas por producir en el exterior son o mano de obra
barata o deseo de acceder a la tecnologa.
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- Joint venture con fabricante local. Normalmente combinan la tecnologa y las
marcas del socio exterior con el conocimiento del mercado local y los sistemas de
fabricacin y distribucin del socio nacional. Si la responsabilidad es compartida
son propensas al fracaso. Es mejor que tengan un socio dominante o una gestin
independiente. Los mayores problemas surgen en la cooperacin entre empresas que
adems son competidoras.
Para elegir una opcin u otra influyen los costes de transaccin de la negociacin,
supervisin y cumplimiento de los acuerdos en comparacin con la internacionalizacin
a travs de una subsidiaria.
Los distintos pases tienen sus caractersticas y los productos han de adaptarse a ellas.
Hay que tener en cuenta las preferencias y costumbres locales si se quiere tener xito.
Las empresas que compiten slo en su pas son ms vulnerables de las que compiten
sobre una base global. La superioridad de las empresas globales se basa principalmente
en la globalizacin de las preferencias de los clientes y economas de escala.
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Los sistemas de fabricacin flexibles han reducido los costes de productos hechos a
medida para cumplir con las preferencias de grupos particulares de clientes.
3. Las japonesas: ejes centralizados. En los 70. Tienen estrategias globales centralizadas
desde su base nacional. Fortaleza: eficiencia derivada de la integracin global
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Las caractersticas de estas empresas son:
- Cada unidad nacional es una fuente de ideas, habilidades y capacidades que pueden
ser utilizadas en beneficio del conjunto de la organizacin.
- Las unidades nacionales logran economas de escala globales al ser designadas
como fuentes mundiales de la empresa para un producto, componente o actividad
concreta.
- La central ya no estable un estilo directivo de control, sino que su objetivos es crear
un contexto organizativo encaminado a la coordinacin y resolucin de las
diferencias. Ha de establecer objetivos corporativos claros, desarrollar a los
directivos y promover normas y valores que sustenten la organizacin.
Las estructuras organizativas y los sistemas de direccin tambin tienen que ser
consistentes con la cultura nacional. Hay dos dimensiones culturales en los pases:
individualistas frente a colectivistas e igualitarios frente a jerrquicos.
Resumen
Las empresas han fallado por no darse cuenta de que los recursos y capacidades que
sustentaban sus ventajas competitivas en su mercado domstico no podan ser
trasferidos fcilmente o reproducidos en el mercado exterior. Tambin los problemas
vinieron en el diseo de estructuras y sistemas que permitiesen implantar eficazmente la
estrategia internacional.
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Captulo 15. Estrategia de Diversificacin.
Para diversificarse una empresa ha de plantearse los siguientes interrogantes:
Hasta qu punto es atractivo el sector en el que se va a entrar?
Puede la empresa establecer una ventaja competitiva en el nuevo sector?
Bajo qu condiciones la diversificacin ayuda a la empresa a obtener ventajas
competitivas en cada negocio?. Es decir sinergias.
Historia de la diversificacin
En los aos ochenta y noventa, se vuelve a los negocios bsicos, debido a tres motivos:
3. nfasis de la direccin en el valor del accionista ms que en el crecimiento.
4. Incremento de la turbulencia en el entorno empresarial. Hubo un aumento de
la especializacin sectorial. Las grandes empresas diversificadas son menos
eficientes, ms lentas en la toma de decisiones.
5. Las nuevas ideas sobre la estrategia corporativa y la naturaleza de la empresa.
Hay menos confianza en la posibilidad de aplicar un conjunto comn de
principios y tcnicas directivas a muchos negocios diferentes y se ha dado un
mayor nfasis al papel de los recursos y capacidades como base para la ventaja
competitiva. Esto lleva a las empresas a concentrarse en sus mayores fortalezas
en recursos y capacidades y evitar los riesgos de extender sus actividades sin una
base slida.
1. Crecimiento.
Los directivos buscan el crecimiento porque el tamao de la empresa es una medida del
estatus, da seguridad y poder a los directivos. Los directivos diversifican ms por
motivos personales que por el inters de la empresa, es el problema de agencia: el
problema del principal (los propietarios de la empresa) es asegurar que su agente (la alta
direccin) vele por el inters del principal.
En sectores en declive y la aversin de los directivos a reducir tamao, da una razn
para diversificar.
Pero el conflicto de intereses est limitado por dos aspectos:
1. A largo plazo la empresa debe obtener una tasa de retorno superior al coste del
capital o no podr sobrevivir.
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2. Si la direccin sacrifica la rentabilidad por otros objetivos, los directivos corren
el riesgo de perder su trabajo, bien porque se rebelen los accionistas o por una
adquisicin.
Este argumento es relativo, pues los accionistas pueden poseer carteras diversificadas o
invertir en fondos de inversin, consiguiendo una diversificacin mayor a menor coste.
Adems los procesos de adquisicin tienen fuertes costes por el uso de bancos de
inversin y asesores legales y por el pago de una prima de adquisicin para alcanzar el
control de un compaa independiente.
Hay estudios empricos que sostienen que generalmente la diversificacin que
simplemente combina negocios independientes no genera beneficios para el accionista.
Ventaja por poder transferir a los empleados entre los distintos negocios de la empresa,
segn los ciclos econmicos.
Crea valor para el accionista si la empresa obtiene economas por la financiacin interna
de sus inversiones en lugar de recurrir a los mercados externos de capital, la estabilidad
del cash-flow de la empresa como resultado de la diversificacin podra reforzar su
independencia de los mercados externos de capital.
3. Rentabilidad
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b. Recursos intangibles. Las maracas comerciales y la imagen corporativa.
c. Capacidades organizativas. Las capacidades organizativas tambin se pueden
transferir dentro de una empresa diversificada. Transferencia de las mejores
prcticas entre sus distintos negocios.
Diversificacin y rendimiento
La diversificacin tiene potencial de crear valor para los accionistas cuando explota
economas de mbito y cuando los costes de transaccin en los recursos hace que se ms
eficiente su explicacin interna.
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Las empresas diversificadas pueden trasladar recursos desde los sectores menos
atractivos a los ms atractivos en cualquier momento, por lo que deberan de ser capaces
de lograr mayor rentabilidad y mayor crecimiento que las empresas especializadas. Pero
por otro lado, las empresas especializadas, al ser ms eficientes, tienen una ventaja
competitiva.
Resumen
Debido al entorno cambiante, las empresas tienen que redefinir las actividades en las
que opera. Aunque muchas empresas han rechazado la diversificacin a favor del
downsizing, para sobrevivir a largo plazo, necesitan desarrollar nuevas reas de
actividad.
La cuestin clave para la direccin est en evitar los errores del pasado, mediante un
mejor anlisis estratgico de las decisiones de diversificacin: con criterios claros y
explcitos (la creacin de valor para los accionistas han proporcionado un criterio
exigente y clarificador).
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Captulo 16. La direccin de la empresa diversificada
Estos rasgos dan solucin a los problemas de empresas controladas por directivos:
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los distintos negocios deben ser ms que suficientes para compensar los cosstes de crear
y mantener una direccin corporativa.
POSICION COMPETITIVA
BAJ A MEDIA ALTA
COSECHAR
BAJ O DESINVERTIR MANTENER
ATRACTIVO
DEL SECTOR
MEDIO MANTENER
TASA ANUAL DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
ORDEAR DESINVERTIR
BAJ A
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Incluso puedo representar la posicin de cada unidad de negocio en relacin con el
crecimiento del mercado y la cuota de mercado, indicando los ingresos relativos por
ventas de unidades y sus matronas de distribucin, as como los movimientos en su
posicin estratgica a lo largo del tiempo.
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3. Direccin de los negocios individuales
Normalmente las estrategias de negocio son iniciadas por los directivos de las divisiones
y el papel de los directivos corporativos es comprobar, valorar, enmendar y aprobar las
propuestas de la estrategia divisional.
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Alt
a Planificacin
Centralizada
Implicacin estratgica
corporativa en la Control
formulacin de la Estratgico
estrategia de
Empresa Control
negocio
Holding Financiero
Baja
Estratgico Estratgico Financiero
estricto flexible estricto
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plazos de recuperacin periodos de recuperacin cortos.
Ej BP, Shweppes. GE
Utilizacin de PIMS
Cuanto ms estrechas sean las interrelaciones entre negocios, mayores son las
oportunidades para crear valor al compartir recursos y mayor ser la necesidad de que la
sede central corporativa gestione la coordinacin de las estrategias y actividades de las
divisiones.
Para que las empresas diversificadas tengan xito, debe haber una similitud estratgica
suficiente entre los diferentes negocios de forma que la alta direccin pueda administrar
la empresa con una nica lgica dominante.
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de las funciones, aunque tiene la desventaja de la falta de incentivos del personal de la
sede corporativa para explotar eficiencias en costes y atender a cada unidad de negocio.
La empresa diversificada necesita una identidad y una base lgica para dar significado a
su estrategia. Por lo tanto, los papeles clave de la direccin corporativa para coordinar la
empresa diversificada son proporcionar liderazgo, definir la misin y establecer un
conjunto de valores y creencias para crear una cultura corporativa unificada. Aunque
las similitudes estratgicas y la lgica dominante, a largo plazo en negocios distintos
pueden no ser adecuadas para la creatividad.
Ejemplo de ABB:
- Organizacin matricial. Negocio global y directores regionales. Evitando la
burocracia.
- Descentralizacin radical. Las unidades bsicas de la organizacin de ABB no son
divisiones de productos como presupone el modelo tradicional de la forma en M,
sino empresas interdependientes en cada pas.
- Direccin de arriba-abajo. La autoridad resida en cada empresa, a diferencia de la
forma-M que supone que la toma de decisiones ha sido delegada desde el nivel
corporativo a las divisiones.
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- Colaboracin e integracin informal. Existen conexione horizontales entre las
unidades de negocio.
Resumen
En los 70 los conglomerados que fracasaron fueron por no tener una identidad clara o
una identidad relacionada demasiado con una persona. Por el contrario los que tuvieron
xito, tenan una cohesin entre los negocios de la compaa, las estrategias, la
estructura de la organizacin y su estilo de gestin.
Ahora vivimos en un mundo de turbulencias, con retos an mayores que en los 90.
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Las empresas han reaccionado ante el entorno turbulento aumento su agilidad, velocidad
de respuesta e innovacin. Tambin han tomado medidas defensivas mediante fusiones
y adquisiciones. Las fusiones se creaban para tener acceso a economas de escala y un
alcance global, pero el principal impulsor es el deseo de escapar de la incertidumbre (si
eres un quasimonopolio ests en un entorno estable).
Ahora est apareciendo una gestin basada en una idea ms social de la empresa. Se
considera a la empresa como una organizacin en continuo aprendizaje. Se considera a
la empresa como un organismo en lugar de cmo una mquina, en la que la empresa
tiene la capacidad de autoorganizarse para adaptarse al cambio.
Para ayudar al CEO se pueden usar pequeas reglas que nos digan cmo actuar, nos
ayuden a priorizar y nos digan hasta dnde podemos llegar.
Actualmente las empresas han de tener capacidades dinmicas. Han de tener rutinas y
estrategias que les permitan evolucionar (ej 3M) para poderse adaptar al entorno. Las
antiguas rutinas organizativas permitan bajar costes, pero producan rigidez.
Se usa la estructura principal para explotar las tareas bsicas del conocimiento:
abastecimiento, distribucin, ventas, distribucin.
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- TQM: Gestin de la Calidad Total. Es una herramienta para cambiar las prcticas de
trabajo con el fin de eliminar los defectos. Se crean una estructura paralela de
crculos de calidad coordinados por comits y equipos de trabajo.
- Work out de GE. Se crea una estructura paralela alrededor de las sesiones Work Out
y se hacen fuera de le empresa para huir de la estructura formal.
Antes los lderes tomaban las decisiones estratgicas, marcaban la direccin de las
empresas y tomaban decisiones sobre adquisiciones, desinversiones y reduccin de
costes. Ahora el liderazgo est ms orientado hacia la creacin y el mantenimiento del
entorno organizativo que hacia la toma de decisiones en s.
Las herramientas de la direccin estratgica existente pueden mejorar con las teoras
emergentes de:
- teoras de la complejidad
- la autoorganizacin
- la gestin del conocimiento
- liderazgo.
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Captulos
Captulo 1.El Concepto de Estrategia................................................................................1
Captulo 2. Objetivos, valores y resultados.......................................................................4
Captulo 3. Anlisis del entorno sectorial..........................................................................7
Captulo 4. Anlisis Intrasectorial...................................................................................13
Captulo 5. Anlisis de los recursos y Capacidades........................................................20
Captulo 6. Organizacin, Estructura y Sistemas de Gestin..........................................29
Captulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja competitiva...........................................33
Captulo 8. Ventaja en costes...........................................................................................38
Capitulo 9. Ventaja en diferenciacin..............................................................................41
Captulo 10. Evolucin del sector....................................................................................46
Capitulo 11. Sectores basados en Tecnologa y la Gestin de la Innovacin..................51
Captulo 12. La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................54
Captulo 13. Integracin vertical.....................................................................................58
Captulo 14. Estrategias glovales y la empresa multinacional........................................62
Captulo 15. Estrategia de Diversificacin......................................................................69
Captulo 16. La direccin de la empresa diversificada....................................................72
Captulo 17. Tendencias actuales de la direccin estratgica..........................................80
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ndice
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Captulo 6. Organizacin, Estructura y Sistemas de Gestin..........................................29
La jerarqua en el diseo organizativo.........................................................................30
Jerarquas mecnica y orgnicas..................................................................................30
Formas estructurales....................................................................................................31
1. Estructura funcional.............................................................................................31
2. Estructura multidivisional...................................................................................31
3. Estructura Matricial.............................................................................................32
4. Estructuras de coordinacin no jerrquicas.........................................................32
4 Sistemas para alcanzar el control.............................................................................32
Captulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja competitiva...........................................33
El mantenimiento de la ventaja competitiva...............................................................34
1. La ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los cambios...................35
2. La ventaja competitiva de la innovacin.............................................................35
3. Ventaja del primero en entrar...............................................................................35
4 Ventajas competitivas en diferentes tipos de mercados........................................36
5. Tipos de ventajas competitivas: costes y diversificacin...................................36
Captulo 8. Ventaja en costes...........................................................................................38
La curva de la experiencia...........................................................................................38
Implicacin de la cuota de mercado........................................................................38
Las fuentes de ventajas en costes................................................................................39
1. Economas de escala............................................................................................39
2. Economas de aprendizaje...................................................................................40
3. Tecnologas de Proceso y Diseo de proceso......................................................40
4. Reingeniera del proceso de negocio...................................................................40
5. Diseo del producto.............................................................................................40
6. Utilizacin de la capacidad..................................................................................40
7. Coste de los factores de produccin....................................................................41
8 Eficiencia residual................................................................................................41
Empleo de la cadena de valor para analizar costes......................................................41
Capitulo 9. Ventaja en diferenciacin..............................................................................41
Anlisis de la diferenciacin: el lado de la demanda..................................................42
Anlisis de diferenciacin en el lado de la oferta........................................................43
Los costes de la diferenciacin................................................................................44
Anlisis de la cadena de valor.....................................................................................45
Captulo 10. Evolucin del sector....................................................................................46
El ciclo de vida de un sector........................................................................................46
Evolucin de los distintos puntos................................................................................48
Factores clave del xito y evolucin del sector...........................................................49
Cambios organizativos................................................................................................49
Dirigir con estrategias duales......................................................................................49
Matriz de entornos estratgicos del BCG....................................................................50
Clasificacin de los sectores segn la dinmica competitiva......................................50
Capitulo 11. Sectores basados en Tecnologa y la Gestin de la Innovacin..................51
Derechos de propiedad de la innovacin.....................................................................51
Caractersticas de la tecnologa...................................................................................51
Margen de tiempo........................................................................................................52
Dos tipos de empresas al innovar................................................................................52
Liderar Vs Imitar.........................................................................................................52
Ventajas de ser el innovador:...................................................................................52
Inconvenientes de ser innovador.............................................................................52
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Por qu aparecen los estndares; Externalidades de red.............................................53
Cmo ganar la guerra de los estndares......................................................................53
Implantacin de estrategias tecnolgicas: creacin de las condiciones para la
innovacin...................................................................................................................54
Captulo 12. La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................54
Caractersticas..............................................................................................................55
Sectores en declive......................................................................................................57
Captulo 13. Integracin vertical.....................................................................................58
Beneficios de la integracin vertical...........................................................................59
Costes de la integracin vertical: costes administrativos............................................60
Tendencias recientes y Resumen.................................................................................61
Captulo 14. Estrategias glovales y la empresa multinacional........................................62
Patrones de internaciolanizacin.................................................................................62
1. Anlisis de la ventaja competitiva en un contexto internacional.............................63
1.1 El Entorno Nacional. Influencias nacionales en la ventaja competitiva...........63
1.1 El Diamante nacional de Porter.........................................................................63
2. La localizacin.....................................................................................................65
3. Forma de establecer la ventaja competitiva en un mercado exterior...................65
4. Las ventajas de una estrategia global frente a diferenciacin nacional...............66
5. Estrategia y organizacin en la corporacin multinacional.................................67
Captulo 15. Estrategia de Diversificacin......................................................................69
Historia de la diversificacin.......................................................................................69
Razones para diversificar............................................................................................69
Test bsico de Porter sobre la decisin de diversificar................................................71
Diversificacin y rendimiento.....................................................................................71
Captulo 16. La direccin de la empresa diversificada....................................................72
1. La estructura de la empresa diversificada...............................................................73
La teora de la empresa en forma-M. Modelo tradicional...........................................73
Rigideces de la empresa divisionalizada:................................................................73
2. El papel de la direccin corporativa........................................................................73
3. Direccin de los negocios individuales...................................................................76
4. Gestin de las Interacciones internas......................................................................78
5. Tendencias actuales: cambio organizativo...............................................................79
Captulo 17. Tendencias actuales de la direccin estratgica..........................................80
1. Nuevos conceptos de empresa.................................................................................81
2. Nuevas formas de liderazgo....................................................................................82
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