Emprendimiento en Chile Unidad de Estudios 2013

Emprendimiento
en Chile:
Hacia un Nuevo Modelo de
Segmentacin y Anlisis
Unidad de Estudios,
Diciembre, 2013 Gerencia de Estrategia y
Estudio CORFO
i
Tabla de contenido
I. INTRODUCCIN ...................................................................................................................... - 1 -
II. ALGUNOS CONCEPTOS SOBRE EMPRENDIMIENTO PARA TENER EN CUENTA .. - 12 -
2.1. Qu significa ser emprendedor? .......................................................................................... - 12 -
2.1.1. Cules son las caractersticas personales del emprendedor? .......................................... - 15 -
2.1.2. Aspiraciones y objetivos detrs del emprendedor ......................................................... - 17 -
2.1.3. Diferencias entre emprendedor y otros agentes de la economa ..................................... - 18 -
2.2. El emprendedor y el emprendimiento .................................................................................. - 19 -
2.2.1. Las oportunidades emprendedoras como parte del emprendimiento ............................. - 20 -
2.2.2. Las condiciones de entorno y su rol en el emprendimiento ............................................ - 22 -
2.3. Necesidades emprendedoras ................................................................................................ - 26 -
2.4. Algunas Conclusiones .......................................................................................................... - 29 -
III. SOBRE EL MTODO Y TRABAJO DE CAMPO ................................................................ - 31 -
3.1. MOTIVACIN .................................................................................................................. - 31 -
3.2. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD ............................................................................. - 31 -
3.3. MUESTRA .......................................................................................................................... - 32 -
3.4. RESULTADOS OPERACIONALES ................................................................................. - 35 -
3.5. INVESTIGACIN COMPLEMENTARIA: MESAS REGIONALES .............................. - 36 -
IV. HACIA UN MODELO DE SEGMENTACIN DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA

EN CHILE .................................................................................................................................... - 38 -
4.1. Modelo de segmentacin de la actividad emprendedora ....................................................... - 39 -
4.2. Aplicacin del modelo a nuestros entrevistados ................................................................... - 43 -
i) Actividades emprendedoras sin complejidad ....................................................................... - 45 -
ii) Actividades emprendedoras de baja complejidad ................................................................ - 47 -

Unidad de Estudios, CORFO ii
A. Actividades emprendedoras con conocimiento o habilidades de mercado y productos con baja diferenciacin - 47 -
B. Actividades emprendedoras con conocimiento y habilidades de mercado y baja diferenciacin de productos ... - 48 -
C. Actividades emprendedoras sin conocimiento ni habilidades de mercado y productos de mediana o alta

diferenciacin ............................................................................................................................. - 48 -
iii) Actividades emprendedoras de mediana complejidad.......................................................... - 50 -
A. Actividades emprendedoras con conocimiento o habilidades de mercado y alta diferenciacin de productos .. - 50 -
B. Actividades emprendedoras con conocimiento y habilidades de mercado, y mediana diferenciacin de productos ... -
51 -
iv) Actividades emprendedoras de alta complejidad ................................................................. - 53 -
3.3. Algunas conclusiones ........................................................................................................... - 56 -
V. QUINES SON Y CMO AYUDAMOS A LOS EMPRENDEDORES NACIONALES? .. - 59 -
5.1. Hechos estilizados................................................................................................................ - 59 -
A. Hij@s de tigre .................................................................................................................... - 60 -
B. Partir por el principio: La eleccin ...................................................................................... - 61 -
C. Se emprende desde lo que se sabe ...................................................................................... - 63 -
D. La cultura del no endeudamiento ....................................................................................... - 64 -
5.2. Tres grandes reflexiones sobre cmo ayudar al emprendedor ............................................... - 65 -
A. Interactuar con el Estado ................................................................................................... - 66 -
B. No perder el foco ............................................................................................................... - 68 -
C. No sentirse solo: contactos, redes y directorio, una distincin. ........................................... - 70 -
5.3 Algunas Conclusiones ........................................................................................................... - 72 -
VI. RESUMEN Y REFLEXIONES FINALES ............................................................................. - 74 -
VII. REFERENCIAS..................................................................................................................... - 76 -
VIII. ANEXOS .............................................................................................................................. - 80 -
Unidad de Estudios, CORFO iii

A1. Los Emprendedores............................................................................................................. - 80 -
A2. Ejemplo Ficha Perfil del Emprendedor ............................................................................. - 85 -
A3. Sobre la configuracin del cuestionario y formato de la entrevista ........................................ - 86 -
Unidad de Estudios, CORFO iv

I. INTRODUCCIN
Por qu es tan importante apoyar la generacin y desarrollo de actividades emprendedoras?

Por qu el emprendimiento es considerado un importante caballo de batalla en la arena
socioeconmica? Son los emprendimientos ms generadores de empleo que las empresas ya
establecidas? Es el emprendimiento realmente un atajo para surgir o lograr escalar en mbitos
sociales y econmicos? Cules son las verdaderas necesidades de los emprendedores? Enfrentan
todos las mismas dificultades? Estas son algunas de las preguntas que surgen cuando hablamos de
emprendimiento en Chile. El presente libro tiene por objetivo ayudar a sistematizar estas preguntas y
apuntar a un mejor anlisis de las mismas, a partir de un trabajo de campo y bibliogrfico que busca
introducir al lector en este fascinante mundo. Partiremos discutiendo en las prximas pginas, algunos
antecedentes importantes que nos permitirn entender mejor el contexto del emprendimiento en Chile,
acercarnos ms a las preguntas antes realizadas.
Comencemos analizando el impacto del emprendimiento en el mbito econmico, el cual es

considerado por muchos como el motor del crecimiento, al crear nuevos negocios y aumentar los
ingresos de las personas, intensificando al mismo tiempo la competencia, y presionando por un
constante cambio tecnolgico. A pesar de las creencias, en la prctica, como se observa en la figura 1.1,
la relacin entre la actividad emprendedora y el PIB per cpita no es directa y positiva como se
argumentaba anteriormente. De hecho, la pendiente es negativa, aunque disminuye a medida que
aumenta el PIB per cpita, llegando a cero aproximadamente en los US$ 35.000, donde cambia de
direccin transformndose en positiva y creciente.
Figura N1.1.: Relacin entre actividad emprendedora y PIB per cpita, 2012
40
30
% emprendimientos
Chile
Colombia
20
Brasil
EEUU
10
Israel
0
0 20000 40000 60000

PIB per cpita
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin del GEM, 2013 y estimacin del FMI
-1-
En la literatura son muchos los autores que muestran que las diferencias en la relacin entre
porcentaje de emprendimiento y PIB per cpita obedecen a la naturaleza de los emprendimientos
generados, as como al grado de desarrollo inicial de un pas, ver por ejemplo: Acs (2006), Acs y Varga
(2005), Sternberg y Wennekers (2005) y Wong, Ho y Autio (2005). As, al descomponer la figura 1.1
observamos que la relacin del PIB per cpita con emprendimientos por necesidad, esto es,
emprendimientos realizados por personas que no perciben otra opcin para obtener ingresos, es
siempre negativa, ver figura 1.2.a. Mientras que la relacin entre el PIB per cpita y los
emprendimientos asociados a oportunidades no explotadas en el mercado (figura 1.2.b) si bien es
negativa en un principio, se hace positiva a medida que los pases superan los US$35.000 de ingreso per
cpita.
Figura N1.2.: Relacin entre actividad emprendedora por necesidad/oportunidad

y PIB per cpita, 2012
a. Emprendimientos por necesidad b. Emprendimientos por oportunidad

Chile
20
15
% emprendimientos por oportunidad
15
10
Colombia
Brasil
EEUU
10
Brasil
5
Chile Israel
Colombia EEUU
Israel
0
0 20000 40000 60000 0 20000 40000 60000

PIB per cpita PIB per cpita
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin del GEM, 2013 y estimacin del FMI
Este anlisis es coherente, en cierta medida, con los hallazgos de Acs y Varga (2005), quienes
analizan 11 pases y concluyen que el emprendimiento por necesidad no afecta el crecimiento
econmico, mientras que el emprendimiento por oportunidad tendra efectos positivos y significativos.
Profundizando el tema del crecimiento, de acuerdo al modelo terico planteado por The
Global Entrepreneurship Monitor (GEM),1 existiran tres formas de crecer por parte de las economas:
(1) en base a recursos naturales; (2) en base a eficiencia y (3) en base a innovacin.
Las economas basadas en recursos naturales son aquellas que cumplen con los requisitos
bsicos para sostener el emprendimiento, pero no necesariamente facilitan la creacin de negocios que
1
http://www.gemconsortium.org/Data. Ao a ao se han ido sumando nuevos pases, permitiendo una mayor
repetitividad a nivel mundial. La informacin en 2012 incorpora 69 economas que representan el 74% de la
poblacin y el 87% del ingreso mundial.
Unidad de Estudios, CORFO -2-
generen mayor valor agregado y mayor competencia con otros mercados. Las economas basadas en
eficiencia son aquellas que buscan los sectores donde se registran las principales economas de escala,
reasignando sus recursos y compitiendo con otros pases a travs de menores costos de produccin.
Finalmente, las economas basadas en innovacin son aquellas donde las actividades de investigacin y
desarrollo son cada vez ms relevantes y los emprendimientos basados en el uso intensivo del
conocimiento pasan a ser los protagonistas.
Si bien la clasificacin de economas del GEM est fuertemente relacionada con el PIB per
cpita de los pases, esto no implica que slo habr emprendimientos innovadores en la medida que
superemos la barrera de los US$35.000, sino ms bien que se necesita romper este crculo y mejorar las
condiciones de entorno que fomentan las actividades basadas en el uso intensivo del conocimiento.
Segn la literatura, el emprendimiento tambin puede ser visto como un importante

mecanismo para disminuir el desempleo. De acuerdo con el trabajo realizado por Kane y Edwin (2010)
sobre la economa estadounidense, la generacin neta de empleo, entendida como la contratacin
menos el despido de empleados en cada perodo, se produce principalmente por la creacin de nuevos
negocios. Ms an, ellos demuestran que al aumentar la antigedad de la empresa, disminuye la
generacin neta de empleo.
Si bien la antigedad de la empresa es un factor importantsimo en la generacin neta de

empleo, no es el nico, sobretodo en el largo plazo. El modelo del ciclo de vida de las empresas
propuesto por Jovanovic (1982), considera la existencia de otros factores, adems de la antigedad de la
empresa, que influencian el patrn de su ciclo de vida y la consecuente generacin de empleo. La
estructura de la economa (grado de formalidad, tamao de empresas, competencia de los mercados,
etc.), el tipo de bien o servicios producidos y ofrecidos, los ciclos econmicos, el capital social y
humano de la mano de obra, son slo parte de los factores que influencian la estructura del
emprendimiento y la generacin de empleo en el largo plazo.
Segn datos del Servicio de Impuestos Internos, las empresas chilenas formales seran ms bien
jvenes. De hecho el 44% de ellas tendra cuatro aos o menos, porcentaje que se eleva a 55% en el
caso de las empresas micro y pequeas. En un ejercicio similar al desarrollado por Kane y Edwin
(2010), para Chile, en el periodo 2006-2007, se encontr que si bien las empresas generadoras de
empleo en los primeros aos son principalmente las empresas micro y pequeas, tambin son ellas las
principales destructoras a medida que aumentan su antigedad. En esta fase son las empresas ms
grandes las protagonistas.
Como podemos observar en la figura 1.3, en las empresas micro y sin ventas los resultados
negativos en la generacin de empleo comienzan a registrarse en el segundo ao de funcionamiento,
mientras que los valores negativos para la mediana empresa recin pueden apreciarse a partir del
sptimo ao. Como vemos, en el caso de Chile no slo importa la antigedad de la empresa, sino
tambin la velocidad de crecimiento en las ventas. Para que una empresa sea generadora neta de
empleo, debe aumentar sus ventas o tamao de empresa a medida que envejece.

Figura N 1.3: Creacin neta de empleo en el perodo 2006-2009,
segn antigedad y tamao de empresa
100%
80%
Participacin de las empresas en la
60%
generacin neta de empleo
40%
20% GRANDE
0% MEDIANA
-20% PEQUEA
-40% MICRO
SIN VENTAS
-60%
-80%
-100%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Antigedad de las empresas
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin proporcionada por el SII
Por otro lado, es interesante notar que la generacin de emprendimientos, como lo veremos
ms adelante en el libro, puede ir ms all del enfoque econmico, abarcando distintos aspectos de
realizacin de las personas, y no necesariamente el econmico.
En nuestro pas, tanto la intencin como la accin emprendedora ha aumentado

considerablemente, de acuerdo con el GEM. Por ejemplo, mientras en 2005 el porcentaje de la
poblacin chilena con intenciones de emprender era slo de 8,7%, la cifra casi se quintuplic en 2012,
alcanzando el 43%. Un crecimiento no tan espectacular, pero igualmente importante presenta la tasa de
emprendimientos, que se elev de 11,1% a 23% en igual periodo, ver figura 1.4.

Figura N 1.4. Porcentaje de poblacin adulta que tiene intenciones
de emprender o que est emprendiendo
Fuente: Elaboracin propia en base a data del GEM, 2005-2012
Entre las razones que explicaran este importante crecimiento estn los cambios en las
condiciones de entorno, as como la percepcin respecto a las oportunidades, habilidades y resultados
de emprender. Analizando la figura 1.5. que muestra el cambio en las condiciones del entorno en el
estudio GEM para Chile, vemos que de acuerdo a los expertos, en 2005 slo la infraestructura
comercial y fsica se consideraba propicia para emprender (valores iguales o superiores a 3, donde 1 es
la menos propicia y 5 la ms propicia). Hoy, en cambio, todas las variables relacionadas con el entorno
emprendedor son mejor evaluadas, incluyendo la polticas pblicas.
Figura N 1.5. Condiciones de entorno
Transferencia de I+D
5
Acceso a Infraestructura
4 Educacin
fsica
3
2
Infraestructura 1 Acceso a financiamiento
comercial y profesional
0
Poltica de gobierno Programas de gobierno
Normas sociales y
Acceso a mercado
culturales
2005 2011
Fuente: Elaboracin propia en base a data del GEM, 2005 y 2011

En trminos de percepcin, si bien el porcentaje de poblacin adulta que considera que tiene
capacidades para emprender disminuye en ocho puntos porcentuales durante el perodo 2005-2012, la
percepcin sobre las oportunidades aumenta considerablemente de 49% a 65%, alcanzando valores
muy superiores a la media mundial (42,36% en el ao 2012). El miedo al fracaso, en tanto, asociado a
las posibles consecuencias de emprender, disminuye cinco puntos.
Del mismo modo, The Global Entrepreneurship and Development Index (GEDI), otro ndice
mundial de emprendimiento, tambin sugiere que los emprendedores chilenos tienen una actitud y
percepcin de sus capacidades y oportunidades para el emprendimiento bastante superior a varias de las
economas con similares niveles de ingreso.
As tambin, las polticas pblicas que apoyan los emprendimientos (GEM), la infraestructura fsica
(GEM), el clima de negocios y los ndices de corrupcin (GEDI) favorecen positivamente la mayor
predisposicin y dinmica de los emprendimientos. De acuerdo a los ndices analizados, estos mbitos
estn tambin mejor evaluados que en varias de las economas con niveles de ingresos superiores al
nacional.
De todas formas, es necesario sealar que los emprendimientos desarrollados en nuestro pas
corresponden principalmente a emprendimientos por necesidad, los cuales por lo general presentan
altas tasas de mortalidad y un bajo aporte a la productividad y competitividad nacional. De acuerdo a la
Encuesta Longitudinal de Empresas y la Encuesta de Microemprendimiento 2009, en Chile prima el
emprendimiento por necesidad (50%) y, ms especficamente, el emprendimiento para complementar el
ingreso (32%)2.
A pesar de lo anterior, la literatura tambin argumenta que el emprendimiento no slo impacta el

crecimiento econmico a consecuencia de las mejoras en eficiencia, innovacin y productividad, sino
que tambin otorga herramientas importantes para la movilidad social de las personas, creando empleo
donde no lo haba, mejorando los salarios mnimos, y de aqu una mayor inclusin social. Cabe
mencionar que la inclusin social no se limita simplemente a aumentar los ingresos, sino que tambin
implica otorgar voz y participacin en la sociedad, incrementar capacidades, capital humano y social
(Goel y Rishi, 2012). En un trabajo realizado por Tamvada (2009) para India, se muestra empricamente
que los individuos eligen el emprendimiento a pesar de los bajos retornos, pues principalmente
persiguen otros objetivos, no pecuniarios.
Chile no es las excepcin, segn la Encuesta EME donde se pregunta a los emprendedores por
las ventajas de emprender versus trabajar como asalariado, las razones econmicas para emprender se
ubican dentro de las ltimas, figurando antes razones como: aprovechar sus habilidades, mayor
satisfaccin y ms entretenbido entre otras, ver figura 1.6, existir.
2
Ver documento de trabajo Perfil de Emprendedores, Unidad de Estudios CORFO, Marzo 2012 (agregar la
direccin al RIC).

Reforzando los trabajos de Goel y Rishi (2012) y Tamvada (2009) podemos observar que las
variables econmicas para Chile se ubican en el ltimo y sptimo lugar de las preferencias,
respectivamente. Cabe destacar la importancia y necesidad de incentivar a investigadores a continuar
estudiando las temticas relativas al rol del emprendimiento en la inclusin social.
Figura N1.6. Ventajas declaradas de emprender versus trabajar como asalariado
Puede aprovechar sus habilidades 79%

Permite ajustar las horas trabajadas segn la carga de trabajo 77%
Me da mayor satisfaccin 74%
Es ms entretenido 73%
Permite realizar tareas en el hogar durante el horario de trabajo 69%
No tener jefe 66%
Es dificl encontrar trabajo asalariado 65%
Es menos cansador 55%
Permite cuidar a los nios y adultos mayores en el hogar 54%
Gano ms como independiente 47%
Fuente: Elaboracin propia en base a Encuesta Longitudinal de Empresas, 2011
Como hemos visto hasta aqu, el emprendimiento provee una mayor disponibilidad de bienes
y servicios, principalmente sociales, que tambin son vistos como una ventaja de esta actividad. Sin
embargo, la transicin de emprendimiento por necesidad a emprendimiento dinmico no ha sido fcil.
A pesar de que se ha avanzado sustancialmente en el diseo e implementacin de polticas pblicas pro
emprendimiento en los ltimos 10 aos, esta tarea sigue siendo un desafo mayor de la sociedad chilena
completa.
En este sentido, los indicadores y reportes mundiales de emprendimiento analizados (GEM y

GEDI) sugieren principalmente dos mbitos de trabajo o mejoras para Chile que apuntan en esta
direccin. El primero, en el plano educacional, donde los indicadores del pas resultaron inferiores al
promedio de las dems economas consideradas. Se seala en particular la necesidad de mejorar la
incorporacin de la temtica de emprendimiento en la educacin primaria, secundaria y superior, y
aumentar la cobertura educacional a nivel terciario. Como segundo desafo se plantea, la infraestructura
comercial y legal, la regulacin de mercados, la disponibilidad de recursos financieros (capital de riesgo),
la generacin de redes y la transferencia de I+D. Todas son variables en las que el pas puede mejorar
sustancialmente, separndose de la media de los pases.
Cabe mencionar que varias de las iniciativas sugeridas se han venido llevando a cabo por
distintos actores (pblicos y/o privados). A modo de ejemplo, el Programa de CORFO sobre
Emprendimiento Escolar (PAE), incorpora temticas de emprendimiento en la enseanza bsica, a
travs de distintas metodologas. A nivel de educacin superior, varias universidades ya han
incorporado estas temticas en sus mallas curriculares.
A pesar de lo mucho que se sabe de los beneficios que acarrean los distintos tipos de
emprendimiento para el empleo y crecimiento econmico en los pases, estudios sobre los factores y
procesos que lo facilitan/obstaculizan no son tan comunes, en especial en Chile. Estos estudios
resultan de particular importancia a la hora de generar polticas pblicas eficientes, que busquen mejorar
el terreno en que se desenvuelvan los emprendedores.
En esta lnea, el ao 2012, la CORFO desarroll mesas regionales para discutir sobre las trabas
en el pas para el emprendimiento e innovacin. El resultado fue poco ms de mil observaciones,
reclamos, opiniones y quejas. Las principales observaciones se agruparon segn los siguientes mbitos
del reclamo (no por sus causas):
Tabla N1.1. Principales trabas en el pas para el emprendimiento e innovacin.
1. Normativa Inapropiada 2. Burocracia 3. Complejidad en trmites

5. Prejuicios hacia el mundo 6. Ausencia en difusin de
4. Apoyo de funcionarios pblicos
privado poltica publica
7. Competencia desleal 8. Financiamiento privado 9. Condiciones de gnero
10. Limitaciones financiamiento por
11. Financiamiento pblico 12. Condiciones del entorno
falta de garantas
14. Apoyo para las ventas y
13. Caractersticas del capital humano 15. Otros
comercializacin
Fuente: Unidad de Estudio CORFO, 2012
Al analizar las cifras nos encontramos con que poco ms del 40% de las opiniones se relaciona
con mbitos que incumben al Estado, lo que genera una presin importante por conocer con mayor
detalle en qu aspectos hacer mejoras prioritarias para reducir esta percepcin y condicin de barreras,
ver figura 1.7. En cuanto a la distribucin por regin, se mantiene la tendencia a concentrar los reparos
en el contexto del alcance del aparato pblico, destacndose entre ellos lo referente a la oferta pblica o
financiamiento pblico para emprender, ver figura 1.8. De este modo, en el estudio se rescatan como
mbitos de prioridad para explorar soluciones a las trabas, lo relacionado con:
Normativa,
Burocracia y complejidad de trmites,
Los referentes a financiamiento privado (condiciones y acceso).
Adems, emergen con fuerza:

Reparos/ problemas con el financiamiento pblico,
Condiciones de la mano de obra o capital humano y
Entorno.
Figura N 1.7. Distribucin Nacional de Reparos
Financiamiento pblico 16.5%

Burocracia 12.0%
Otros 10.5%
Normativa inapropiada 10.0%
Condiciones de entorno 10.0%
Caractersticas del capital humano 9.0%
Complejidad de trmites 8.0%
Financiamiento privado 7.7%
Apoyo de funcionarios pblicos 5.7%
Ausencia en difusin de polticas pblicas 4.1%
Prejuicios hacia el mundo privado 2.3%
Competencia desleal 1.7%
Falta de garantas que limita el financiamiento 1.4%
Apoyo para ventas y comercializacin 0.8%
Condiciones de genero 0.6%
0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0% 16.0% 18.0%
Figura N 1.8. Distribucin de Reparos por Regin
XII
Financiamiento pblico
XI
XIV Burocracia
X Otros
IX
Normativa inapropiada
VIII
VII Condiciones de entorno
VI
Caractersticas del capital humano
XIII
V Complejidad en trmites
IV Financiamiento privado
III
Apoyo de funcionarios pblicos
II
I Ausencia en difusin de poltica
pblica
XV
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Es en este contexto, donde a partir de distintos trabajos de campo e investigaciones sobre el

estado del arte del emprendimiento, por parte de la Unidad de Estudios de la CORFO, nace el presente
libro con el objetivo de contribuir a este tema tan relevante para el pas, su economa y ms importante
an sus personas. La necesidad de una mejora sistemtica del diseo de la poltica pblica pro
emprendimiento, requiere que todos los esfuerzos investigativos en la materia sean difundidos y
discutidos, tanto por los hacedores de poltica, los investigadores, como los mismos emprendedores,
que como vimos anteriormente tienen fuertes opiniones sobre las trabas al emprendimiento en el pas.
En este contexto, el presente libro pretende contribuir en el entendimiento de los factores y

procesos crticos que facilitan, y a la larga permiten acelerar, el xito de los emprendedores chilenos, y al
mismo tiempo intentar rescatar las necesidades y obstculos que estos enfrentan. Especficamente, en el
caso de Chile, existen distintas caracterizaciones que avanzan en determinar el perfil de los
emprendedores, pero fallan en establecer un modelo que relacione dichas caractersticas con aspectos
ambientales y los procesos de emprendimiento. Es en este punto precisamente, donde el libro, en
nuestra opinin, brinda un importante aporte a la literatura del tema en el pas, al proponer un modelo
de segmentacin que clasifica mejor los emprendimientos nacionales, generando un trabajo de campo
importante, de alrededor de 30 casos de estudio en profundidad, de una gama variada de
emprendedores chilenos, generndose perfiles y anlisis por segmentos que sin duda ayudarn a
mejorar el diagnstico del emprendimiento en el pas. Por otro lado, el extenso trabajo de campo nos
sirvi para poder identificar algunos hechos estilizados que cruzan el emprendimiento nacional,
independientemente de los distintos perfiles que presentan, y que se traducen tambin el algunas
recomendaciones para los emprendedores.
Considerando todo lo anterior, creemos que este libro pueda ayudar/interesar principalmente a
hacedores de polticas pblicas, agencias pblicas y privadas interesadas en fomentar el
emprendimiento, a los acadmicos como material de uso de sus estudiantes de pregrado, y a todas
aquellas personas a las que el tema del emprendimiento les interese tanto como a nosotros.
A continuacin de esta introduccin, se presenta un captulo que introduce conceptos

esenciales para entender el concepto del emprendimiento, los temas que engloba y la evolucin de su
estudio en el mundo. Temas que son ms bien tericos, pero que nos esforzamos en hacerlos fciles de
entender y ms entretenidos. Posteriormente se presenta la metodologa con que se desarrollo el trabajo
de campo del estudio, el cual da vida a nuestras principales conclusiones y aportes. El captulo 4,
estructura de manera formal, y a partir de un modelo bidimensional que establece relaciones entre
rasgos del emprendedor y caractersticas del emprendimiento, los principales resultados del libro, que nos
ayudan a identificar necesidades por segmento encontrado, todo esto basado en la experiencia de
nuestra muestra de emprendedores.. El captulo 5 muestra las principales conclusiones agregadas que
nacen de las entrevistas, y como la poltica pblica se relaciona con las distintas etapas y problemticas
que enfrentan los emprendedores a lo largo de sus tres primero aos de vida. Finalmente en el captulo
6 se presentan algunas reflexiones y conclusiones que hemos tenido como equipo al interior de la
Unidad de Estudios, a lo largo de este trabajo.
Como dijimos anteriormente, es nuestro deseo, que este trabajo pueda contribuir
principalmente a los hacedores de polticas pro emprendimiento e incentivar a los acadmicos e
Unidad de Estudios, CORFO - 10 -
investigadores a continuar con sus investigaciones en esta materia. Ahora los invitamos a leer este libro,
que nos ha permitido acercarnos un poco ms a entender de primera fuente las verdaderas
motivaciones que tienen los emprendedores chilenos.

II. ALGUNOS CONCEPTOS SOBRE EMPRENDIMIENTO
PARA TENER EN CUENTA
El presente captulo busca entregar al lector un marco conceptual para comprender los principales
conceptos y teoras sobre emprendimiento. Se discute desde la definicin de emprendedor y
emprendimiento, hasta los principales factores que lo promueven e inhiben. Esta revisin no pretende
ser una sntesis exhaustiva, sino ms bien busca plantear las principales discusiones al respecto, y mostrar
la riqueza y diversidad de enfoques que actualmente caracterizan su conceptualizacin y guan su
anlisis.
2.1. Qu significa ser emprendedor?
Muchos investigadores, pertenecientes a diversas reas del conocimiento, se han planteado la

tarea de definir el concepto de emprendedor, sin embargo su naturaleza multidimensional ha dificultado
el alcance de un consenso y ha promovido la necesidad de abordarlo desde distintas perspectivas,
otorgndole as un carcter multidisciplinario.
El concepto emprendedor tiene su origen en Francia y fue utilizado por primera vez a
principios del siglo XVI. No obstante lo anterior, debieron transcurrir dos siglos para que esta
definicin se publicara oficialmente en el "Dictionnaire Universel de Commerce"3. Su reconocimiento,
por parte de la lengua espaola es plasmado un par de aos ms tarde en el Diccionario de las
Autoridades4, definindolo como:
La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar, con resolucin y empeo, alguna operacin
considerable y ardua.
Al analizar esta definicin se puede advertir que involucra un juicio sobre la personalidad del
emprendedor, la naturaleza de la accin y la estrategia utilizada.
Un siglo mas tarde, investigadores en el campo de la economa (Say,1803; Mill, 1848 y Marshall,
1890) se apropian de este trmino, modificndolo y popularizndolo en la academia. Es as como Say
(1803) define a un emprendedor como:
Un agente econmico que une los principales factores productivos, la tierra de uno, el trabajo de otro y el capital
de otro, para producir un producto. Con la venta del producto en el mercado, paga la renta de la tierra, el salario y los
intereses del capital; y el remanente corresponden a sus ingresos. As, el emprendedor traslada recursos econmicos desde un
rea con baja productividad y retorno, a una de alta productividad y retorno.
3
Bruslons, J. S., y Savary, P-L. (1726).
4
El Diccionario de autoridades fue publicado entre 1726 y 1739 y es el primer diccionario de la lengua castellana
editado por la Real Academia Espaola.

A diferencia de la definicin original, los economistas ponen nfasis en el aumento de
productividad que genera el emprendedor. Para los economistas clsicos, el emprendedor agrega valor
al ser el nexo entre los productores (factores productivos) y el mercado, dejndose de lado las
caractersticas personales necesarias para realizar dicha accin. Es interesante como una definicin
econmica tan antigua plantea el emprendimiento como un hecho de mercado, y relaciona conceptos
tan presentes en la actualidad como por ejemplo productividad y agregacin de valor.
La conceptualizacin econmica de emprendedor da un giro con las reflexiones de Joseph

Schumpeter (1928), quien irrumpe con la definicin de innovacin, incorporando en ella el concepto de
emprendedor:
Los emprendedores son los innovadores que rompen el status quo en los procesos de bienes y servicios existentes,
para crear nuevos bienes y servicios.
Para Schumpeter, las innovaciones de los emprendedores son la fuerza que impulsa el
crecimiento econmico, el hecho esencial del capitalismo", y donde el emprendedor se constituye
como protagonista central. En este contexto, todos los innovadores son emprendedores, pero no
necesariamente todos los emprendedores son innovadores, pues existen emprendedores que solo se
orientan a la comercializacin de productos y/o servicios ya existentes.
La corriente conceptual Schumpeteriana, sobre emprendimiento, se focaliza en la innovacin,
no como un fin en s mismo, sino como un recurso necesario para producir riqueza (Druker, 1964;
Carlan, Hoy, Boulton, y Carlan, 1984; McKenzie, Ugbah, y Smothers, 2007).
El emprendedor entonces, busca, reacciona y explota las oportunidades innovadoras, pero no
necesariamente genera un producto innovador. As, se ampla este concepto, apuntando no slo a
innovaciones de productos, sino tambin de procesos, entrenamiento de trabajadores y estrategias de
comercializacin, entre otros. Bajo este marco conceptual, McKenzie, Ugbah, y Smothers (2007)
definen al emprendedor como:
Individuos y grupo de individuos que buscan explotar las oportunidades econmicas de manera innovadora.
Timmons (1994), por otro lado, sugiere que El emprendimiento conlleva a la formulacin de
Propuestas de Valor, generalizando el concepto a cualquier empresa, producto o servicio.
Es importante mencionar que en 1982, Peter Drucker public su libro Innovacin y

Emprendimiento, que sin duda marc el comienzo del estudio y enseanza del emprendimiento en las
escuelas de negocios en el mundo. Drucker uno de los autores ms importantes en el tema de
emprendimiento, y considerado como el padre del management como disciplina, mantena una visin
similar a la de Schumpeter, definiendo al emprendedor como aquel empresario que es innovador. As,
Drucker seala explcitamente que cualquier negocio pequeo y nuevo no es un emprendimiento, y
quien lo lleva a cabo NO es un emprendedor
La popularizacin del trmino emprendedor comienza a captar la atencin de los crculos
acadmicos, y surge un grupo de investigadores que enfatiza las importancia de las caractersticas de
personalidad del emprendedor (Gartner, 1988; McDaniel, 2005; Peneder, 2008). As, por ejemplo, se
comienza a vincular de manera inseparable los conceptos de resiliencia y emprendedor. La resiliencia se
refiere a la capacidad de los sujetos para sobreponerse a situaciones lmite y asumir dichos desafos con
cierto grado de flexibilidad, lo cual la vuelve un rasgo clave del emprendedor (De Vries y Shields, 2005),
pues estos contratiempos podran tener lugar en todos los espacios de la vida personal, incluyendo el
mbito de las aspiraciones profesionales.
De igual forma, se comienza a analizar cmo es posible potenciar la resiliencia de las personas,
por ejemplo mediante la creacin de redes de colaboracin y la formacin de mentores, con la finalidad
de promover la aceptacin del cambio y evitar una percepcin catastrfica de las crisis (Davidson,
2000).
En sntesis, la definicin del emprendedor relaciona varias disciplinas, tales como: economa,
estrategia de negocios, comportamiento organizacional, sociologa y psicologa. Los economistas
definen al emprendedor en funcin de las actividades y logros conducentes a afectar el sistema
econmico; los socilogos buscan comprender el modo en que el comportamiento de los
emprendedores tiene lugar en la sociedad y puede afectarla; y los siclogos se focalizan en las
caractersticas personales y el proceso cognitivo de stos.
En la figura 2.1 se puede ver las evolucin de las definiciones de emprendedor; los distintos
conceptos y la multidisciplinariedad que se le ha ido atribuyendo.
As, mientras McKenzie, Ugbah, y Smothers (2007) y Gartner (1988) ponen el foco en las
caractersticas personales plasmadas en la accin (definido, innovador) y en la estrategia llevada a
cabo; el enfoque Schumpeteriano se centra en la forma de hacer las cosas para as explotar
oportunidades econmicas. Considerando estos dos ltimos enfoques, se presenta la siguiente sntesis:
El emprendedor es una persona que con resiliencia agrega valor a la sociedad, buscando explotar oportunidades,
a partir de la creacin de un nuevo proceso, producto u organizacin.

Figura N 2.1: Evolucin del concepto de emprendedor, siglos XVIII XXI
Rasgo de
Autores personalidad Accin Estrategia
Hacer y ejecutar
Actuar con
Jacques des una operacin
XVIII Bruslons (1723)
Determinado
considerable y
resolucin y
empeo
ardua
Vincular los
Aumentar la
XIX Say (1803) factores
productividad
productivos
Schumpeter Crear un nuevo Romper el status

XX (1928)
Innovador
producto quo
Druker (1982) Innovador
De Vries y
Fines XX Shields; Davidson Resiliente
Comienzo XXI (2005)
McKenzie, Explotar
Definido e Crear un
Ugbah, & portunidades
innovador. producto
Smothers (2007) econmicas
Fuente: Elaboracin propia.
2.1.1. Cules son las caractersticas personales del emprendedor?
Ya se ha mencionado la resiliencia como una de las principales caractersticas modernas del

emprendedor, sin embargo conviene indagar en otros aspectos que tambin afectan la decisin y
ejecucin del emprendimiento, tales como habilidades cognitivas, conocimientos o rasgos de
personalidad, entre otros.
Los rasgos de personalidad ms estudiados por los investigadores son la orientacin al logro, el
control interno y la baja aversin al riesgo. Timmons (1994) despus de analizar ms de 50 estudios
sobre el tema, encontr un consenso en torno a seis grupos caractersticos generales de los
emprendedores: (1) compromiso y determinacin, (2) liderazgo, (3) bsqueda persistente de
oportunidades, (4) baja aversin al riesgo, la ambigedad y la incertidumbre; (5) creatividad, autonoma
y capacidad de adaptacin, y (6) motivacin para sobresalir.

Rauch y Frese (2000) analizan los resultados de varios estudios y comparan a emprendedores
con gerentes5. Los principales resultados obtenidos son:
1. Existira una relacin positiva y altamente significativa entre la orientacin al logro y la
decisin de emprender en tres de cinco estudios considerados. La correlacin ponderada de las
medias tambin apuntara a ese resultado. Se obtienen conclusiones similares del anlisis entre
orientacin al logro y xito del emprendimiento en tres de los seis estudios analizados. Sin
embargo, la correlacin de la media ponderada es positiva, pero muy pequea.
2. Con respecto a la relacin entre control interno y la decisin de emprender los resultados son
menos contundentes que la orientacin al logro. Mientras un estudio obtiene relacin negativa
y en otro la relacin es positiva y significativa, la correlacin de la media ponderada indican que
existe una relacin positiva, pero pequea, entre el control interno y la decisin de emprender.
Con respecto a la relacin entre control interno y xito del emprendimiento, la relacin es an
ms ambigua, y slo uno de los seis estudios analizados presenta una relacin positiva y
altamente significativa. Otros dos presentan resultados negativos, pero no significativos y la
correlacin ponderada de la media entre control interno y xito del emprendimientos es
pequea, positiva y significativa.
3. Con respecto al rasgo tomador de riesgo slo se analiza la relacin entre esta caracterstica y
el xito del emprendimiento y se encuentran resultados negativos, aunque pequeos, en cuatro
de los seis estudios considerados.
En cuanto a las habilidades cognitivas, resulta pertinente citar los hallazgos de Hartoc, Van
Praag y Van Der Sluis (2010). A travs de la Encuesta Longitudinal de Jvenes que se realiza en
Holanda, este grupo de acadmicos investig el impacto de las habilidades sociales y cognitivas -
verbales, matemticas, tcnicas y vicarias6- sobre los ingresos obtenidos por emprendedores y
empleados. Los resultados evidenciaron un mayor efecto sobre los ingresos de los primeros, y tambin
se advirti que las habilidades cognitivas verbales y vicarias tienen mayor impacto sobre los salarios de
los empleados, mientras que las sociales y las cognitivas (tcnicas y matemticas) lo tienen sobre los
ingresos del emprendedor.
Con respecto a las competencias y conocimientos previos del emprendedor, Bruederl,
Preisendoerfer y Ziegle (1992) sealan que el capital humano acta como un insumo que mejora la
eficiencia del emprendedor para organizar procesos y/o atraer clientes e inversionistas. En su estudio
distinguen entre capital humano general, asociado a los aos de escolaridad y experiencia laboral, y
capital humano especifico, relacionado con el haber trabajado en una industria especfica, como
independiente, con experiencia de liderazgo y si trabaj o no con su padre como independiente. A
travs del anlisis de aproximadamente 2 mil fundadores de empresas en Alemania, determinan que los
aos de escolaridad y la experiencia laboral especfica tienen efectos positivos, directos e indirectos,
sobre el resultado del emprendimiento.
5
Para esto se utiliz la tcnica economtrica de correlacin entre medias ponderadas.
6
Sensaciones y emociones que se viven a travs de las experiencias de otras personas.

De acuerdo al modelo de Giessen Amsterdam, presentado por Rauch y Frese (2000), el xito de
un emprendedor no estara relacionado directamente con los rasgos de personalidad, el capital humano
o el entorno, sino ms bien con las acciones. Las acciones a su vez estn determinadas por las
estrategias y metas del emprendedor, en las que algunas caractersticas personales tienen efectos
indirectos. La orientacin al logro y el control interno son necesarios para la persona que emprende un
negocio, mientras que el capital humano, el conocimiento y experiencias, no garantizan la experticia del
emprendedor ya que no necesariamente derivan en las habilidades requeridas.
Considerando lo anteriormente planteado, es posible sealar que tanto a nivel terico como
prctico, se ha demostrado acuciosamente que la orientacin al logro del emprendedor es una sus
caractersticas ms distintivas y relevante.
2.1.2. Aspiraciones y objetivos detrs del emprendedor
Mientras la visin econmica del emprendedor lo caracteriza centrado en un objetivo

mercantil, existen otras diciplinas como la teora del comportamiento, que nos invitan a considerar que
las aspiraciones y objetivos detrs del emprendedor involucran no slo aspiraciones econmicas, sino
tambin personales y profesionales (Peneder, 2008).
Lukes and Stephan (2012) realizan un estudio en base a una muestra de emprendedores y
lderes de organizaciones sin fines de lucro de Repblica Checa. Ellos establecen que no existen
diferencias significativas segn rasgos de personalidad entre los dos grupos. En cambio, las diferencias
se manifiestan principalmente a nivel de aspiraciones o motivaciones personales, y entre
emprendedores y lderes de organizaciones sin fines de lucro. Mientras los emprendedores buscan
independencia y autonoma, los lderes de organizaciones sin fines de lucro sienten satisfaccin
ayudando a otros. La maximizacin de beneficios econmicos, como objetivo deseable, se encuentra en
un segundo lugar para los emprendedores y mucho ms abajo para los lderes de organizaciones sin
fines de lucro7.
Por otra parte, si se considera la definicin de Gartner (1988), el emprendedor es quien crea
una nueva organizacin, es vlido cuestionar si el emprendedor est ms interesado en conseguir
reconocimiento a travs de la innovacin constante , o en maximizar los beneficios de la empresa, o
por qu no podra perseguir ambos objetivos?
Singh y Singh (2011) se basan en el supuesto que los emprendedores tienen multiples objetivos
cuando emprenden. Estos objetivos son ponderados y jerarquizados por el emprendedor, dando paso a
un ranking de prioridades. Para demostrar esta hiptesis, analizan y comparan, mediante herramientas
estadsticas, ocho tipos de logros o aspiraciones (ingresos, orgullo, productividad, tamao de mercado,
satisfaccin personal, precio alto, habilidad financiera y satisfaccin del consumidor) de los
emprendedores modernos versus los conservadores, en una zona de India. El peso asignado a cada
7
Es importante sealar que en economa las personas maximizan su utilidad, un sinnimo para felicidad y
bienestar, mientras que las empresas maximizan sus beneficios o riquezas. As, en la lgica econmica neoclsica,
las personas no maximizan riqueza directamente.

objetivo confirma que los emprendedores se alejan de la maximizacin de un solo objetivo. Adems,
sus prioridades son diferentes, pues mientras para los emprendedores modernos lo ms importante es
el orgullo, para los conservadores es la productividad.
De esta forma, la definicin de emprendedor no slo est compuesta por la accin y estrategia,
sino tambin por rasgos de personalidad y objetivos, tal como se plantea en la figura 2.2.
Figura N 2.2: Dimensiones del concepto de emprendedor
2.1.3. Diferencias entre emprendedor y otros agentes de la economa
Cmo se diferencia un emprendedor de aquella persona que no los es? Es emprendedor el trabajador
asalariado, el trabajador por cuenta propia o el dueo de una empresa? Es distinto ser emprendedor
que empresario? Dada la naturaleza multidimensional del concepto de emprendedor, resulta difcil
imaginar un consenso conceptual que permita diferenciar al emprendedor de otros agentes econmicos.
Carlan, Hoy, Boulton, y Carlan (1984), se basan principalmente en la definicin de
emprendedor usada por Schumpeter (1934). Ellos comparan al emprendedor con el dueo de una
empresa pequea, sealando que si bien hay una superposicin de roles entre ambos, el factor que los
diferencia es la innovacin. El emprendedor se caracteriza por preferir actividades creativas y utilizar
una combinacin de recursos innovadores con el objeto de generar ingresos. El dueo de un negocio
pequeo, en cambio, administra su negocio y su principal objetivo es alcanzar metas personales y
familiares; el negocio es la fuente principal de ingresos y consume la mayor parte de su tiempo y
recursos.
Blanchflower y Oswald (1998) indagaron las diferencias existentes entre trabajadores
asalariados y trabajadores por cuenta propia. Ellos encontraron que la probabilidad de autoempleo est
relacionada fuertemente con el acceso a un capital inicial (herencia o regalo) y que las caractersticas de
personalidad no son de gran ayuda en la prediccin del tipo de trabajo que se elegir en el futuro.
Tambin se observ que los trabajadores por cuenta propia tienen un nivel de vida y de satisfaccin
laboral ms elevado que los trabajadores asalariados. Sin embargo, cabe hacer notar que Kautonen,
Hytti, Bgenhold, y Heinonen (2012) contradicen estos hallazgos. A travs de un modelo de estimacin
de probabilidades, compararon los niveles de satisfaccin de trabajadores finlandeses por cuenta propia
versus los white collar asalariados , sin encontrar diferencias estadsticamente significativas entre
ambos.
A partir de la definicin propuesta hasta el momento, se desprende que el nico agente que no
cumple con las caractersticas de un emprendedor es el trabajador asalariado, pues los objetivos de ste
as como su participacin en la creacin de nuevas organizaciones son distintas tanto en enfoque como
en nivel de involucramiento. Como se ilustra en la figura 2.3, no existe un punto exacto de intercepcin
entre las distintas definiciones citadas y analizadas empricamente por parte de los investigadores.
Figura N 2.3: Qu agentes econmicos son emprendedores?
Creador de una
Trabajador por cuenta organizacin sin fines
Trabajador asalariado propia Creador de negocio
de lucro
Busca alcanzar metas

personales Carlan, et.
al DEPENDE
(1984)
Crea una organizacin

Gartner (1988)
Acceso a Capital
Blanchflower &
Oswald (1998)
DEPENDE
El emprendedor es
una persona que
con resiliencia
agrega valor a la
sociedad, buscando
explotar
oportunidades, a
partir de la
creacin de un
nuevo proceso,
producto u
organizacin.
(definicin
propuesta)
2.2. El emprendedor y el emprendimiento
En el apartado anterior se analizaron varias dimensiones del emprendedor, las cuales sern de
utilidad para definir y comprender lo que se denomina actividad emprendedora. Sin embargo, an falta
por explorar dos importantes dimensiones, la primera, tiene relacin con las oportunidades que se
encuentran disponibles para el emprendedor y el cmo ste accede a ellas y las utiliza para una mejor
definicin, evaluacin y explotacin del producto o servicio a desarrollar. La segunda dimensin se
refiere al entorno que enfrenta el emprendedor, dentro del cual se encuentran la sociedad, las
organizaciones y el mercado, y el cual puede facilitar u obstruir la decisin de emprender y la ejecucin
del emprendimiento. A continuacin se presentan y discuten estas dos temticas.
2.2.1. Las oportunidades emprendedoras como parte del emprendimiento
Si bien es posible argumentar que la explotacin de oportunidades depende fundamentalmente

de caractersticas personales (Samuelsson y Davidsson, 2009; Gruber, MacMillan, y Thompson, 2012;
Clydesdale, 2012), existe una corriente de investigadores que enfatizan que las oportunidades tambin
dependen de factores externos al emprendedor y, por tanto, es necesario investigar la naturaleza y
fuente de oportunidades para el emprendimiento, en s mismas. En este contexto, para Shane y
Venkataraman (2000), el emprendimiento es:
El estudio de quin, cmo y con qu descubre, evala y explota las oportunidades de
introducir bienes y servicios,
Company y McMullen (2007) identifican tres escuelas y visiones respecto a las fuentes y tipos
de oportunidades. La escuela econmica, que se focaliza en el conocimiento e informacin, atribuyendo
la existencia de oportunidades a la distribucin de informacin. La escuela cognitiva, que comparte con
la visin econmica el que la fuente de oportunidades surge a partir de la distribucin de informacin,
la cual a su vez depende de la distribucin de conocimiento. Y finalmente, la escuela sociopoltica, que
postula que las oportunidades existen como hecho objetivo y dependen de las redes sociales; as, el
posicionamiento de un individuo en una red es determinante para la explotacin de oportunidades
(Burt, 1992).
Profundizando en la visin econmica, es posible plantear que las oportunidades son un hecho
objetivo, independientemente de su nivel de difusin; Kirzner (1973) manifiesta que las personas toman
decisiones en base a intuicin e informacin exacta e inexacta, ocasionando que en algunos casos las
decisiones sean incorrectas. Esto ltimo podra inducir a errores que causen escasez, excedentes y mala
distribucin de los recursos. En este mismo sentido, Schumpeter (1934) plantea que las economas
operan en constante desequilibrio. Por lo tanto, cambios tecnolgicos, polticos, sociales y regulatorios,
entre otros, hacen que la oferta se modifique continuamente. La nueva informacin altera el valor de
los recursos, y por lo tanto, sus propiedades en equilibrio. Shane (2000) desarrolla un modelo terico en
el cual se establece que antes que el emprendedor pueda sacar provecho de una oportunidad, es
necesario que la descubra para as reconocer el valor y significado de la nueva informacin una vez que
es recibida.

Figura N 2.4: Informacin y deteccin de oportunidades
Fuente: Elaboracin propia en base a Shane (2000)
De acuerdo a la figura 2.4, la informacin y conocimiento previo generan asimetras e inciden

en las caractersticas de las invenciones, as como tambin en el reconocimiento, caractersticas,
valoracin y explotacin de las oportunidades. Esto implica que ciertas personas descubrirn
oportunidades que otras no y lo harn con distintos niveles de esfuerzo, e incluso a veces sin buscarlas.
Figura N2.5: Oportunidad
Fuente: Elaboracin propia en base a Shane y Venkataraman (2000)
La deteccin, evaluacin y estrategia de explotacin de oportunidades depende tanto de la

capacidad del individuo para detectarlas, como de la distribucin de informacin; sin embargo ninguno
de estos factores implica que el resultado final del emprendimiento sea exitoso. Asumiendo lo anterior,
se puede definir oportunidad emprendedora como:

La deteccin, evaluacin y explotacin de un proceso, producto u organizacin, a partir de las
capacidades individuales y la distribucin de la informacin.
Esta definicin de oportunidad emprendedora, junto a la definicin de emprendedor propuesta

anteriormente y a la de emprendimiento de Shane y Venkataraman (2000), permiten elaborar las
siguientes conceptualizaciones alternativas de emprendedor y emprendimiento:
EMPRENDEDOR
El emprendedor es una persona que con resiliencia agrega valor a la sociedad, buscando
explotar oportunidades, a partir de la creacin de un nuevo proceso, producto u organizacin.
EMPRENDIMIENTO
Actividad que involucra la deteccin, evaluacin y explotacin de oportunidades para
introducir productos, procesos y crear de organizaciones.
2.2.2. Las condiciones de entorno y su rol en el emprendimiento
Las condiciones del entorno constituyen un componente bastante citado y analizado en la

literatura de emprendimiento. Sin embargo, al igual que cuando se habla del trmino emprendedor, son
varias las definiciones existentes. En base al trabajo realizado por Rauch y Frese (2000), las condiciones
del entorno se definen como:
Todos aquellos componentes fuera del emprendimiento (personas, instituciones,
organismos, cultura, regulacin, etc.), pero que influyen en su nacimiento y desarrollo.
Figura N 2.6: Condiciones de entorno
Fuente: Elaboracin propia en base a adaptacin de definicin de Rauch y Frese (2000)

A continuacin, se presentan tres modelos en los que se plantea reconoce e identifica la
importancia de las condiciones de entorno para el surgimiento y desarrollo de un emprendimiento.
En el modelo propuesto por el Consorcio Global Entrepreneurship Monitor (GEM)8, la importancia
del entorno est considerada desde un punto de vista econmico, reconocindose que la contribucin
de los emprendedores a la economa vara en relacin a la fase de desarrollo econmico del pas donde
se lleva a cabo el emprendimiento y cada tipo de economa ofrece un entorno distinto para el
emprendedor. As, se definen tres tipos de economas: (1) basadas en recursos, (2) basadas en eficiencia
y (3) basadas en innovacin.
En las economas basadas en recursos son aquellas que cumplen con los requisitos bsicos para
sostener el emprendimiento, pero no necesariamente facilitan la creacin de negocios ms sofisticados.
En estas economas el GEM da mayor importancia y analiza los siguientes factores del entorno: el nivel
de desarrollo de las instituciones, la infraestructura, la estabilidad macroeconmica, la salud y la
educacin primaria.
En aquellas basadas en la eficiencia,, las polticas apuntan a fortalecer a los sectores donde las
economas de escala cobran mayor relevancia, dando paso a emprendimientos cada vez ms
sofisticados e incrementando gradualmente las capacidades de inversin y generacin de I+D. En estas
economas el GEM analiza indicadores de tecnologa, educacin superior, eficiencia de los mercados
laborales y de productos, la sofisticacin del mercado financiero y el tamao de mercado.
Finalmente, en las economas basadas en innovacin se consideran economas maduras con
altos niveles de ingreso y donde las actividades de I+D son cada vez ms relevantes. En este contexto,
los emprendimientos basados en el uso intensivo del conocimiento tienen un rol protagnico. En este
tipo de economas el GEM analizase otorga prioridad a indicadores de innovacin, financiamiento del
emprendimiento, polticas y programas de gobierno pro-emprendimiento, transferencia de I+D,
educacin para el emprendimiento, apertura de los mercados, infraestructura fsica, infraestructura legal
y comercial, y normas sociales y culturales.
8
http://www.gemconsortium.org/

Figura N2.7: Modelo Consorcio GEM
Fuente: Consorcio GEM
Un segundo modelo es el desarrollado por el BID (2004) quien realiza un esfuerzo

considerable por conceptualizar el sistema del desarrollo emprendedor, as como cada uno de sus
componentes, a travs de revisin de literatura especializada y entrevistas cualitativas a emprendedores
e informantes claves en distintos pases9.
En primer lugar, se define el proceso emprendedor a travs de la descripcin de tres etapas: i)
La gestacin del proyecto, ii) el lanzamiento de la empresa y iii) su desarrollo inicial. En la primera etapa
son relevantes la motivacin, la formacin de competencias, la identificacin de la idea de negocio y la
elaboracin del proyecto. En el lanzamiento lo primordial es la decisin de emprender, el acceso a
recursos y la organizacin. Finalmente, el desarrollo inicial est marcado por la supervivencia del
negocio y la confrontacin con la realidad. Es aqu donde la mayora de los proyectos muere.
Para cada una de estas etapas existen una serie de elementos y factores que inhiben o
incentivan el surgimiento y desarrollo de los de los emprendimientos, evidenciando la complejidad de
este proceso. Estos factores se pueden clasificar en 7 grupos: (1) condiciones sociales y econmicas; (2)
cultura y sistema educativo; (3) estructura dinmica productiva; (4) aspectos personales; (5) redes del
emprendedor; (6) mercados de factores y (7) regulaciones y polticas.
9
Argentina, Brasil, Mxico, Per, Chile, Costa Rica, El Salvador, Taiwn, Corea, Japn, Singapur, Espaa e Italia.

Figura N2.8: Sistema de Desarrollo Emprendedor
Fuente: BID (2004)
Finalmente, Verheul, Wennekers, Audretsch y Thurik (2003) proponen otro modelo relativo a
las condiciones del entorno, pero adems establecen cmo los efectos de distintas polticas pblicas
pueden modificar esas condiciones.
Para ellos, si bien la decisin de emprender es individual, est condicionada por factores de
oferta y demanda. La demanda por emprendimientos depende del estado de desarrollo de la economa,
la tecnologa y la globalizacin; afectando la estructura de la industria y la diversidad de la demanda. La
oferta de emprendimientos est determinada por el tamao y composicin de la poblacin; incluye
estructura etaria, densidad poblacional, tasa de urbanizacin, nmero de emigrantes y porcentaje de
mujeres en el mercado laboral.
Figura N2.9: Determinantes del emprendimiento y la influencia de las polticas pblicas
Fuente: Elaboracin propia en base a Verheul, Wennekers, Audretsch, y Thurik (2003)

El Estado, a travs de sus instrumentos de poltica, puede afectar tanto las condiciones de
oferta como las de demanda agregada, lo que determina, en cierta forma, el nmero y calidad de
emprendedores y sus emprendimientos. A continuacin se citan cinco posibles mbitos de intervencin
por parte del gobierno.
El primer tipo de intervencin (G1, figura 2.9) busca participar en la demanda por
emprendimiento, influenciando las oportunidades emprendedoras a travs de polticas que estimulan el
desarrollo tecnolgico y la competencia.
El segundo tipo de intervencin (G2) se centra en la oferta de potenciales emprendedores, a
travs de polticas de migracin, desarrollo regional o todas aquellas que afecten la composicin y
dispersin de la poblacin.
El tercer tipo de intervencin (G3) busca afectar la disponibilidad de recursos, habilidades y
conocimientos de potenciales emprendedores; caractersticas que se pueden adquirir o desarrollar a
travs de polticas que favorezcan la capacitacin o educacin.
El cuarto tipo de intervencin (G4) afecta las preferencias individuales, las cuales se expresan a
travs de valores y aptitudes adquiridas y desarrollados durante la crianza. Aun cuando las preferencias
se determinan culturalmente, el gobierno tambin puede jugar un rol en la formacin de valores y
aptitudes emprendedoras, esto mediante la introduccin de elementos empresariales en el sistema
educacional y el posicionamiento de esta temtica en los medios de comunicacin masiva.
Finalmente, el quinto tipo de intervencin (G5) busca afectar directamente el proceso de
decisin del individuo, dadas las oportunidades, recursos, habilidades, rasgos de personalidad y
preferencias. El perfil riesgo/recompensa de un emprendedor puede modificarse a travs de polticas
de impuestos, de empleo y de quiebra, entre otras que pueden afectar los ingresos presentes y futuros
del emprendimiento.
Estos modelos reiteran la relevancia del entorno y como stas facilitan o dificultan la creacin y
desarrollo de emprendimientos. En este contexto, el gobierno junto a diferentes actores, organizaciones
e instituciones, son quienes pueden implementar acciones y establecer reglamentaciones para la
generacin y desarrollo de emprendimientos.
2.3. Necesidades emprendedoras
Habindose mencionado la importancia del entorno y los distintos factores de ste que pueden
tener repercusiones en el emprendedor y sus emprendimientos, es necesario sealar que el entorno
tambin constituye uno de los espacio en que surgen las necesidades de los emprendedores.
Este trabajo recoge la condicin que las necesidades pueden ser influenciadas por el entorno y
a partir de eso comienza un cuestionamiento respecto a qu carecen los emprendedores chilenos,
entendiendo carencias como necesidades insatisfechas que son externas al individuo y que pueden
variar segn las caractersticas personales de cada emprendedor. Para objeto de esta revisin, las
necesidades sern definidas como:
Carencias presentes en las condiciones de entorno

Las carencias son principalmente subjetivas, pues dependen, entre otras cosas, de los siguientes
factores:
1. Los objetivos perseguidos por cada emprendedor tras el origen y desarrollo de su
emprendimiento.
2. Las prioridades y objetivos propios de cada componente del entorno, lo cual determina el
grado de alineacin con las necesidades emprendedoras.
3. La opinin o mirada de algn componente, principalmente investigadores y gobiernos,
respecto a las necesidades fundamentales requeridas por los emprendedores.
Cabe destacar que se han realizado mltiples esfuerzos tericos y prcticos para describir y
comprender las carencias del entorno. Entre este tipo de trabajos se encuentra a Jeddi, S. (2001), que
plantea que las principales barreras para los pases desarrollados son las leyes laborales, impuestos,
normas de exportacin e importacin y el sistema financiero. Para Mirchandani, S. (2012), la creacin
de buenas condiciones de entorno es fundamental para el desarrollo emprendedor, apuntando a
mejorar el acceso al capital, la educacin e infraestructura. Besnik (2007), a travs un ejercicio
economtrico basado en datos de pequeas empresas de Kosovo, determina que los principales
inhibidores del desarrollo emprendedor son los impuestos, la competencia desleal y el inadecuado
acceso al financiamiento. Klapper, Laeven y Rajan (2004) usan una base de datos de firmas europeas
para analizar los obstculos financieros y regulaciones de entrada a la firma. Finalmente, Fogel, Hawk,
Morck y Yeung (2006) se centran en el estudio de los derechos de propiedad, concentracin de
mercado y educacin.
En Chile se pueden detectar tres esfuerzos principales en la identificacin de estos obstculos.
Dos son indirectos, a travs de las encuestas de Microemprendimiento (EME) y Longitudinal (ELE) de
los aos 2009 y 2011, respectivamente10. En la primera se pueden identificar obstculos para
formalizarse, acceder al sistema financiero, impuestos y falta de demanda e insumos; mientras que en la
segunda se enfatizan los posibles problemas de acceso al sistema financiero, competencia desleal,
dificultades para exportar, desincentivos para la realizacin de I+D y escasez de capital humano.
Como tercer esfuerzo, en el marco de la creacin de la Agenda de Innovacin11, durante los
meses de marzo y abril 201, se constituyeron mltiples mesas regionales en todo el pas, donde se
discutieron los principales impedimentos para el emprendimiento y la innovacin12.
10
http://www.observatorioempresas.gob.cl/
11
El presidente de la Repblica ha definido el ao 2013 como el ao de Innovacin en Chile. Para ello el
Ministerio de Economa encomend a CORFO la tarea de liderar la elaboracin de una Agenda de Innovacin.
En respuesta a tal desafo, durante 2012 se realizaron acciones tendientes a tres resultados principales:
1. Una serie de actividades que incentiven una cultura de innovacin
2. Proyectos Emblemticos
3. Levantamiento de trabas para mejoras en polticas pblicas
La Agenda de Innovacin se enmarca en las directrices que ha definido la Poltica de Innovacin (2010-2014).
Esta poltica tiene como misin aumentar la productividad y competitividad de la economa y sociedad chilena
mediante la generacin de condiciones que faciliten y promuevan la innovacin, entendida como el proceso de
La Unidad de Estudios de CORFO sistematiz esta informacin, y analiz la distribucin de
1.000 observaciones que dan cuenta de los principales obstculos que enfrentan los emprendedores
chilenos.
Figura N 2.10 Distribucin de condiciones inhibidoras planteadas por los participantes de las
mesas regionales
Financiamiento pblico 16.5%

Burocracia 12.0%
Normativa deficiente 10.0%
Capital humano 9.0%
Financiamiento privado 7.7%
Apoyo tcnico de funcionarios pblicos 5.7%
Difusin 4.1%
Prejuicio 2.3%
Competencia desleal 1.7%
*Se muestran las ms destacadas, por lo que su sumatoria no es 100%

Fuente: CORFO 2012, Resultado Mesas Regionales: levantamiento de barreras para emprender en el ao del emprendimiento.
A nivel nacional, llama profundamente la atencin la importancia otorgada no slo a la poltica

pblica, sino al rol activo de funcionarios e instituciones pblicas. Llama la atencin que las opiniones
en relacin al exceso de burocracia, el escaso apoyo de parte de los funcionarios pblicos y la
diferenciacin entre financiamiento pblico y privado sean sealados nicamente en los estudios de
carcter nacional, como puede apreciarse en la siguiente figura.
creacin de valor reconocido por el mercado a travs de la introduccin de nuevos (o significativamente

mejorados) productos, procesos o mtodos de comercializacin u organizacin.
12
Para este estudio se conformaron 5 mesas de discusin por regin; 1 compuesta por acadmicos, 1 formada por
microempresarios, 1 de representantes de pequeas empresas y 1 en la que participaron personeros del sector
pblico.

Figura N 2.11: Distribucin de necesidades segn literatura presentada
Fuente: Elaboracin propia en base al trabajo realizado por la Unidad de Estudios CORFO
La figura 2.11 muestra que las necesidades del entorno son especficas al lugar donde se
encuentra el emprendedor, y por ello difieren entre pases, componentes e instituciones. Por lo tanto,
asumiendo la diversidad de emprendedores as como sus emprendimientos, es de esperar que el trabajo
de generalizarlas no sea un desafo menor.
2.4. Algunas Conclusiones
Este captulo ha recorrido de forma sucinta los ms de 200 aos de estudio documentado
sobre emprendimiento, presentando diversos conceptos y definiciones que dan cuenta de su
naturaleza multidimensional.
La disponibilidad de trabajos acadmicos con evidencia emprica respecto a este fenmeno han
sido de gran utilidad para reafirmar que, sin importar el pas en que se encuentre el emprendedor, ste
siempre estar sujeto al impacto de una diversidad de factores. Los rasgos de personalidad as como el
contexto social, econmico e institucional en que acta el emprendedor son elementos que
eventualmente determinarn y diferenciarn el grado de xito alcanzado en sus distintos proyectos de
emprendimiento.

Respecto a los rasgos de personalidad, se puede destacar la importancia de la orientacin al
logro, as como tambin la perseverancia que deben manifestar los emprendedores para alcanzar sus
objetivos; en este sentido, la resiliencia juega un rol fundamental.
Se plantea adems que un escenario ideal es aquel en que las caractersticas personales estn
acompaadas por un entorno facilitador para el emprendimiento, en el cual existan oportunidades a
disposicin de los emprendedores. Las oportunidades as como otros aspectos del entorno, son
sumamente relevantes para el surgimiento de emprendimientos; un ambiente propicio para el espritu
emprendedor fomentar de manera efectiva el logro de los resultados deseados.
Considerando el impacto positivo del emprendimiento a nivel personal, as como tambin en el
desarrollo econmico de un pas, el desafo actual consiste en que diversos actores e instituciones
fomenten mancomunadamente, y a travs de distintos instrumentos, un contexto facilitador para el
emprendimiento. El desafo actual no es slo motivacional, sino concreto y llama a la diversificacin y
masificacin de oportunidades, para as responder de manera adecuada a las necesidades del
emprendimiento en el pas.
En el siguiente cuadro, se sintetizan los principales hallazgos de este captulo, y si bien estos no
son exhaustivos ni definitivos, igualmente plantean un marco de anlisis inicial y desafiante que debe
ser considerado como punto de partida para nuestro anlisis, y el desarrollo de investigaciones futuras
en el campo del emprendimiento.
Figura N 2.12: Principales Definiciones Encontradas

III. SOBRE EL MTODO Y TRABAJO DE CAMPO
3.1. MOTIVACIN
A propsito de la pregunta Cules son las necesidades de los emprendedores chilenos? la Unidad de
Estudios realiz una exhaustiva revisin en distintas fuentes, ya sean estudios, papers, libros, y
encuestas para dar con la respuesta, sin embargo, la tarea no fue fcil y menos fructfera. Precisiones
sobre herramientas o prcticas especficas demandadas o sugeridas, no se hallaron. Adicionalmente se
constat, en base a la evidencia revisada, que las investigaciones y encuestas (las encuestas ELE, ELE y
GEM indagan en alguna medida, pero tampoco es su objetivo) suelen tener como foco las firmas
independiente del ciclo de vida en el que se encuentran, por ello adems, no fue factible identificar
hallazgos referentes al proceso o momento de emprender (puesta en marcha).
De esta forma, se procedi a consultar con expertos en el tema quienes tampoco pudieron dar
respuesta a la inquietud, as surgi entonces la idea de realizar la investigacin. Dado que la encuesta no
es el mecanismo ms apropiado para realizar este tipo de investigacin, al menos en una etapa
exploratoria, se precedi a abordar el proyecto a travs de una investigacin cualitativa, que permitiera
entonces ahondar en las necesidades pero en el lenguaje propio de quienes emprenden. Por otro lado ya
que los focus group son de mayor utilidad para generar patrones discursivos, se opt por entrevistas en
profundidad.
3.2. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD

La entrevista en profundidad o entrevista personal es un proceso donde el investigador formula un
conjunto de preguntas de sondeo, o semi-estructuradas.
El objetivo de las entrevistas en profundidad es obtener informacin profunda y reflexiva del tema -
que incluya actitudes y conductas a lo largo del tiempo - mediante comentarios libres y detallados del
entrevistado, donde se permite la interaccin del entrevistador y el uso por parte de ste de una gran
cantidad de estmulos, para obtener un entendimiento cabal de un comportamiento complejo.
Las ventajas de este instrumento son:
Flexibilidad y bajos costos de preparacin.

Acceder a un grupo objetivo difcil.
Tratar temas confidenciales, sensibles o embarazosos.
Existe ms tiempo para obtener informacin detallada, la duracin recomendada es de 30
minutos a una hora.
Obtener respuestas ms detalladas y honestas que las recopiladas en sesiones grupales
donde los participantes podran ser influenciados por la respuesta del grupo o por las
normas sociales.
Adicionalmente, con este tipo de mtodo los emprendedores, a travs de su historia, podran sopesar su
experiencia e identificar cules fueron las barreras y necesidades que debieron enfrentar.
Las desventajas del instrumento:
Imposibilidad de generalizar los hallazgos a nivel poblacional, los resultados no son

representativos.
Tiempo requerido es alto.
Sujeto a los errores y sesgos del entrevistador.
3.3. MUESTRA
Para construir la muestra, que al menos conceptualmente fuera representativa de la heterogeneidad de
casos existentes en nuestro pas; se disearon ms de 10 categoras que permitieran en su interior
rescatar distintos tipos de emprendedores (recurrentes, continuadores de un negocio familiar, sin
antecedentes, entre otros), y tipos de emprendimiento (tamao en ventas, sectores econmicos,
diversidad en la antigedad, entre otros).
Intuitivamente se descart la conveniencia de utilizar clasificaciones ya determinadas, como la del

GEM, o la utilizada por el Servicio de Impuestos Internos (tamao segn volumen de ventas anuales),
ya que, se vean distintos tipos de negocios pero no se lograba capturar informacin relativa a quien
emprenda y su trayectoria (no slo motivaciones).
De esta forma se procedi a listar diversos casos, convergiendo a 10 tipologas (ver cuadro tabla 3.1),
consensuadas al interior de la unidad, que permitieran tener un abanico de representantes de nuestros
emprendedores. Para ello se recurri a bsqueda por diversos medios como internet, referencias,
diversas publicaciones, nombres sugeridos por Aceleradoras de Negocio, clientes o usuarios de
instrumentos CORFO, entre otros, de tal forma que retrataran casos de micro, pequeos y medianos
empresarios. Logrndose construir una muestra superior a los 100 casos.

Tabla 3.1. Tipologas de Emprendedores Chilenos
Emprendedoras o Personas (mujeres y hombres) que desarrollan sus negocios (ms
Emprendedores de 3 aos) en los siguientes mbitos: comercio al por mayor y/o
mbito Tradicional menor, hotelera y restaurantes, manufactura no metlica como
empresas de produccin de alimentos, bebidas, textiles, o
servicios profesionales como peluquera, entre otros.
Emprendedoras o Personas (mujeres y hombres) que han continuado un negocio de origen
Emprendedores familiar (padres-abuelos). Ac interesa distinguir casos en que a) se hayan
con Tradicin generado spin off del negocio o rubro principal (haciendo nuevas
Familiar empresas por ejemplo) y b) quienes mantienen el giro inicial
incorporando mejoras que han permitido que el negocio prospere.
Emprendedoras o Personas (mujeres y hombres) que estn constantemente creando

Emprendedores empresas, como resultado de oportunidades de negocio que han
Sistemticos por detectado. Son personas que han migrado de un negocio a otro, no por
Oportunidad sus malos resultados, sino como bsqueda de nuevos desafos.
Emprendedoras o Personas (mujeres y hombres) en cuyos negocios han compatibilizado el
Emprendedores entorno y la rentabilidad privada. Ejemplos: negocios que, no estando
Sociales relacionados con el medio ambiente, buscan ser compatibles con este,
como agropecuarios que compensan la degradacin de suelos e
incorporan prcticas de sustentabilidad. O firmas que se definen como
actores sociales porque se hacen cargo de externalidades negativas,
efectos indeseados, o problemas sociales buscando reducirlos. Como
ejemplo: EGIS (Entidades de Gestin Inmobiliaria para Subsidios
Habitacionales), empresas de reciclaje con prcticas de comercio justo,
comercializadoras y/o importadoras con prcticas de comercio justo,
entre otras.
Emprendedoras o Personas (mujeres y hombres) que no necesariamente llevan a cabo
Emprendedores de negocios para ellos mismos, sino que actan como lderes o cabezas de
Ideas organizaciones que posibilitan que otros emprendan o accedan a
soluciones sobre sus problemas sociales. El perfil est definido como
Directores de Proyectos, Directores de Fundaciones, Coordinadores,
personajes pblicos articuladores, entre otros.
Emprendedoras o Personas (mujeres y hombres) que fueron trabajadores dependientes ,
Emprendedores de pero hoy (ms de 2 aos) se desarrollan prestando sus servicios y
Servicios productos como externos a la empresa que los contrato originalmente u
Profesionales o otras empresas, o habiendo trabajado como dependientes identificaron
Spin Off una oportunidad de negocios para independizarse (ya sea como iniciativa
propia o porque su mismo empleador lo motiv). Este perfil rescata
profesionales dependientes que detectaron en la provisin externa un
valor agregado que abordar.

Emprendedoras o Personas (mujeres y hombres) que han desarrollado negocios a partir de
Emprendedores la explotacin comercial de algn hallazgo cientfico, ya sea de manera
Cientficos independiente o como una accin sistemtica como dueo de algn
laboratorio de investigacin, por ejemplo.
Emprendimientos Personas (mujeres y hombres) que han identificado alguna solucin

novedosos con interesante y no compleja, ingeniosa, para resolver alguna necesidad
nicho seguro insatisfecha. Este tipo de negocios tienen de alguna manera un nicho
seguro porque la necesidad ya existe y se manifiesta (no es potencial o
latente), y proveen un servicio o producto que no es de alto costo, pues
supone un enfoque de "hacer mejor y diferente " las cosas, ms que una
invencin o una innovacin compleja. Ejemplos: Sitios de
Intermediacin Laboral para Asesoras del Hogar, Empresas u
Organizaciones que hacen compra para terceros (tiles escolares,
eventos, etc.), Asados a Domicilio, Spa de Manos, entre otros.
Emprendimientos Personas (mujeres y hombres) que han identificado alguna oportunidad
Franquiciados de negocio a travs de la importacin de algn servicio o producto,
donde est pre definido el modelo de negocios completamente (diseo,
produccin, comercializacin y distribucin del producto). Ejemplos: las
cadenas de comida, representacin de marcas, entre otros.
Re emprendedoras Personas (mujeres y hombres) que llevan ms de algn emprendimiento
o Re en desarrollo, y que estando hoy en buen pie de resultados, han
emprendedores enfrentado fracasos en emprendimientos anteriores.
Emprendedoras y Personas (mujeres y hombres) que llevan a cabo negocios con al menos
Emprendedores 5 aos de antiguedad que identificaron una oportunidad de negocio
con Mirada Global resolviendo una necesidad presente en mercados externos , y no en el
mercado interno Chileno. Ejemplos: desarrollo de aplicaciones para
telefona celular, equipos mdicos, entre otros
Emprendedoras y Personas (mujeres y hombres) que llevan a cabo negocios con al menos
Emprendedores 5 aos de antiguedad que identificaron una oportunidad de negocio, han
con Alto Potencial crecido explosivamente y fue considerado de alto riesgo.
de Crecimiento y
Alto Riesgo
Una vez realizada la seleccin aleatoria de la base de contactos, se procedi a la realizar el trabajo de
campo con un equipo de 4 entrevistadores quienes cubrieron las 31 entrevistas, realizadas entre los
meses de abril y junio de 2012, considerando las regiones Metropolitana y Valparaso.
La modalidad incluyo contextualizar a los entrevistados acerca del inters de CORFO en conocer la su
historia y la de su emprendimiento, motivndolos a compartir por un lado el en qu estaban antes d, y
cmo fue que llegaron a lo que vemos hoy.

Se solicit autorizacin para grabar las entrevistas, de las que luego se transcribieron los elementos
centrales (ver Ficha en los anexos) que permitieran, conocer la historia del emprendedor y su
emprendimiento.
El proceso siguiente fue compartir el material dentro del equipo, buscando elementos comunes
asociado a las necesidades objeto de nuestra investigacin. El primer producto fue una seleccin de
frases (sin el nombre de su autor) que identificaban elementos crticos para entender lo que enfrentan
quienes emprenden. Posteriormente se identificaron hallazgos, profundizando en acciones concretas.
Dado que los hallazgos eran ideas generales, se realizaron diferentes segmentaciones segn: ventas,
nmero de empleados, edad del emprendedor, nivel educacional alcanzado, sexo, etc. Sin embargo, esta
segmentacin tradicional tampoco contribuy a la identificacin de necesidades y se aplic en un
modelo de dos dimensiones, donde se recoge lo que intuitivamente haba estado presente en la
seleccin de 10 categoras iniciales: informacin del emprendimiento e informacin del emprendedor y
su equipo.
3.4. RESULTADOS OPERACIONALES

En trminos generales, de las entrevistas efectuadas se rescatan las siguientes conclusiones:
Un poco ms de 2/3 de la muestra son hombres entre 30 y 50 aos (23/31) y principalmente

profesionales (24/31). De hecho ms de 1/3 de los entrevistados cumple con las tres
caractersticas anteriormente sealadas.
Cerca de la mitad de los entrevistados han emprendido en ms de una ocasin (15/31).
Gran parte de los emprendedores entrevistados declaran haber trabajado previamente como
asalariado y provenir de familia con experiencia en negocios (21/31 y 16/22, respectivamente).
Respecto a los resultados obtenidos por sus emprendimientos, se puede mencionar que en su
mayora pertenecen al sector servicio (21/31), contratan hasta 10 empleados (16/31) y casi la
totalidad (26/31) se califica como MIPYME y slo una proporcin muy pequea de stos
exporta (6/31).
Una proporcin importante de los entrevistados recibi algn tipo de apoyo pblico directo o
a travs de terceros (20/31). De ellos, 9 recibieron capital semilla y 5 Garantas CORFO.
La Figura 3.1. resume las caractersticas de los entrevistados, quienes fueron clasificados de acuerdo a
doce variables definidas respecto a rasgos demogrficos de la persona, su experiencia y entorno,
caractersticas sus emprendimientos y los aportes otorgados por el Estado a dichas actividades
emprendedoras.

Figura N3.1. Caractersticas de los 31 entrevistados
Hombre
0.80
Garanta CORFO Entre 30-50 aos
0.60
CS CORFO 0.40 Profesional
0.20
Recibi apoyo del Experiencia como
Estado 0.00 asalariado
Experiencia como
Ms de 10 trabajadores
emprendedor
Se asociaron con Familia ligada a los

grandes empresas negocios
Sector servicio
3.5. INVESTIGACIN COMPLEMENTARIA: MESAS REGIONALES
Como fue mencionado anteriormente, otra herramienta exploratoria son los focus groups, entonces, con
el objetivo de complementar la investigacin propuesta se consider la incorporacin de los resultados
de las mesas regionales sobre trabas para el emprendimiento e innovacin.
Esta actividad fue coordinada y gestionada por CORFO en cada regin durante el primer semestre de
2012, fueron invitados emprendedores a conversar y exponer cuales son las trabas o barreras que
enfrentan para emprender e innovar con la finalidad de levantar acciones concretas a trabajar por parte
de Impulso Competitivo.
Estas mesas se organizaron de acuerdo al tamao del emprendimiento de las personas invitadas, con la
idea de generar un espacio entre pares, lo que garantizara un mejor espacio de confianza para
exponer opiniones personales.
El resultado fue poco ms de mil observaciones, reclamos, opiniones y quejas. Debido a la diversidad
de las opiniones vertidas en las rondas, estas fueron organizadas por la Unidad de Estudios en las
siguientes categoras para su posterior anlisis:
Normativa, burocracia y apoyo de funcionarios pblicos

Financiamiento privado, ausencia de colaterales y financiamiento pblico
Simpleza y ubicuidad
Difusin
Competencia desleal
Ventas y comercializacin
Capital Humano
Problemas por gnero
Entorno
Otras opiniones
El acceso a estas sesiones de trabajo nos permite recolectar ms informacin cualitativa del grupo
objetivo, de esta manera, al ampliar el nmero de participantes es posible profundizar en las hiptesis
respecto a la actividad emprendedora y gracias a la dinmica de grupo, el enriquecimiento de los
resultados y su parcial validacin.

IV. HACIA UN MODELO DE SEGMENTACIN DE LA
ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN CHILE
Como vimos en el captulo anterior, a pesar de su importancia y antiguo estudio, el

emprendimiento es un tema difcil de abordar, tanto por su complejidad, como por su naturaleza
muldisciplinaria.
En este contexto, el diseo de la oferta pblica, que busca promover los emprendimientos y el
desarrollo empresarial, se construye, adems de los anlisis tericos ya discutidos, a partir de lo que nos
dice la prctica, tanto de las empresas como de quienes buscan emprender. Sin embargo, las empresas y
los emprendedores nacionales continuamente llaman la atencin del sector pblico y privado sobre la
existencia de necesidades insatisfechas en el proceso de emprender. Aunque se reconocen avances, los
esfuerzos no parecen suficientes. Qu falta? Cules son las barreras que obstaculizan el proceso de
emprender?
Para contribuir a responder a la pregunta Qu requieren los emprendedores? Se realiz un
ejercicio analtico a partir de entrevistas a los mismos emprendedores. A travs de la revisin de su
manera de comprender el proceso, con su lenguaje y su historia, buscamos generar una sntesis respecto
de las situaciones que enfrentan al iniciar sus proyectos.
Cmo llegamos a los emprendedores cuyas experiencias se recogen en este trabajo? Primero,
se ejemplificaron casos segn caractersticas propias de quienes emprenden, como motivacin, sexo o
reincidencia, y tambin de sus emprendimientos, que pueden ser grandes, pequeos, familiares, de alto
potencial de crecimiento, de rubros tradicionales, entre otros. As llegamos a cerca de diez tipologas, las
que fueron completadas mediante referencias, publicaciones y clientes de CORFO, entre otros.
Con un listado de poco ms de cien nombres de emprendedores y emprendedoras que
pudieran participar en esta actividad, elegimos aleatoriamente a treinta y una personas para que relataran
sus propias historias y aprendizajes.
Del anlisis de las 31 entrevistas realizadas surgieron ciertos temas o mbitos comunes que
tienden a generar conflicto en quien est emprendiendo13: el financiamiento, la planificacin, la
interaccin con el estado, entre otros. No obstante, y como resultado precisamente de la diversidad de
tipos de personas emprendedoras y tipos de emprendimiento, algo que se busc de modo intencional
para hacer representativo el ejercicio, no se alcanz a profundizar en requerimientos o necesidades
especficas que pudieran abordarse para facilitar el desarrollo de nuevos emprendimientos en nuestro
pas.
As, decidimos avanzar en la identificacin de desafos especficos usando una estrategia de
segmentacin, entendiendo segmentar como un proceso de clasificacin de casos en grupos (en este
caso, entrevistas) cuya composicin presente caractersticas semejantes entre s, y por lo tanto, permita
extraer algn patrn o idea particular sobre necesidades y/o conductas. La segmentacin, como
13
Para detalles sobre la metodologa y su justificacin ver Anexo XX.

herramienta, busca simplificar la observacin macro, permitiendo generar reflexiones particulares o
micro, representativas de un grupo o nicho.
La apuesta era que agregar nuestras entrevistas permitira profundizar en los desafos que
enfrentan quienes componen los diferentes grupos. Aunque podra argumentarse que el nmero de
casos no permite hacer inferencias estadsticamente representativas, la seleccin de entrevistados es lo
ms diversa posible y, por lo tanto, ofrece una imagen general de quienes emprenden. Considerando
que las entrevistas reflejan a quien emprende y su emprendimiento, la segmentacin debiera abordar en
su base alguno o ambos elementos, tal como se propone en adelante.
4.1. Modelo de segmentacin de la actividad emprendedora
En trminos generales, la literatura nos propone modelos de clasificacin basados en una

dimensin: la del emprendedor, es decir habilidades y competencias de la persona, o la del
emprendimiento, relativo a atributos descriptivos del negocio. En menor medida, aparecen los
modelos bidimensionales, que conjugan un set de caractersticas para clasificar al emprendedor o al
emprendimiento.
La ventaja de los modelos unidimensionales est en su sencillez. Sin embargo, el desarrollo de
la actividad emprendedora depende principalmente de la relacin sujeto-objeto. Es decir, es importante
considerar tanto las caractersticas del emprendedor como las de su emprendimiento. As, con el fin de
incorporar ambas dimensiones sin complejizar demasiado el modelo, optamos por adaptar el ejercicio
realizado por Gunther y MacMillan14 (2000), incorporando el conocimiento y las habilidades de
mercado del emprendedor y su equipo, por un lado, y el grado de diferenciacin del producto, por el
otro.
Gunther y MacMillan proponen un modelo bidimensional para ayudar a los inversionistas a
seleccionar qu emprendimientos estn dispuestos a financiar segn sus preferencias, las que van desde
explorar distintos negocios hasta potenciarse en un mercado en el que ya participan. Los autores
sugieren observar:
- La incertidumbre de mercado: refirindose a la probabilidad que exista un mercado que valore
el producto.
- La incertidumbre tcnica: refirindose a las caractersticas asociadas con el desarrollo del
producto.
Aunque por motivos diferentes, los inversionistas buscan lo mismo que nosotros: conocer los
emprendimientos, identificando su potencial, fortalezas y debilidades, y requiriendo adems de los
detalles del negocio, informacin sobre quienes lo llevan a cabo. De este modo, observan la actividad
emprendedora de las personas que estn detrs.
La primera dimensin, la incertidumbre de mercado, aborda la informacin del emprendedor
y el equipo, antes de la puesta en marcha y desarrollo del negocio. El razonamiento detrs es que un
inversionista disminuye su incertidumbre en cuanto a la valoracin del producto por parte del mercado
14
Gunther, R. y I. Mac Millan, 2000 The Entrepreneurial Mindset Resumen Ejecutivo The Entrepreneurial
Mindset Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty Leigh Bureau.
en funcin de la experiencia de quien desarrolla el proyecto y/o de su equipo, sea porque stos se han
relacionado antes con este mercado, porque manejan informacin de cmo se comporta, o ambos.
La segunda dimensin, la de incertidumbre tcnica, en tanto, puede interpretarse segn las
caractersticas asociadas al desarrollo del producto, como la existencia y explotacin de ventajas
comparativas, el componente tecnolgico e innovador que est detrs del producto (Investigacin y
Desarrollo, I+D)15, y la existencia de barreras para replicar el producto o servicio, lo que se resume en
el grado de diferenciacin del producto.
Teniendo en cuenta estos antecedentes, en esta investigacin se presenta una nueva propuesta
que se ajusta a la definicin de actividad emprendedora sugerida, donde el sujeto emprendedor se mide
de acuerdo a su conocimiento y/o habilidad de mercado y el objeto emprendimiento a travs del bien o
servicio ofrecido.
Figura N 4.1. Dimenciones del Emprendimiento
As, consideramos que el emprendedor tiene conocimiento de mercado cuando junto a su equipo
cuenta con una formacin tcnica o profesional relacionada con la descripcin y comprensin del
mercado en el que pretenden actuar, y es capaz de definir e identificar conceptualmente a sus clientes.
Es el caso de emprendedores que, por ejemplo, se formaron en mbitos de ingeniera y qumica y
desarrollan productos de belleza; o se instruyeron en diseo y periodismo, y se relacionaran con la
publicacin de un medio escrito.
15
De acuerdo al Manual de Frascati, la Investigacin y el Desarrollo (I+D) comprende todo trabajo creativo,
llevado a cabo en forma sistemtica, con el objeto de incrementar el stock de conocimiento, incluyendo el
conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de este stock de conocimiento para crear nuevas
aplicaciones.
Por otra parte, estimamos que el emprendedor y su equipo tienen habilidades de mercado cuando,
a causa de su trabajo o entorno familiar, ha debido relacionarse con una industria o actividad productiva
que le permite comprender los incentivos detrs del mercado en el cual se desea vender el bien o
servicio. Por ejemplo, emprendedores que crecieron en un entorno familiar ligado a la creacin y
desarrollo de negocios; emprendedores que trabajaron como asalariados relacionndose con
proveedores o clientes o, simplemente, el haber emprendido previamente en un mercado similar al que
se quiere abordar.
Una clasificacin sencilla nos hablara de tres tipos de emprendedores:

(1) SIN conocimiento NI habilidades de mercado
(2) CON conocimiento O habilidades de mercado
(3) CON conocimiento Y habilidades de mercado
En cuanto al bien o servicio, su nivel de diferenciacin respecto de otros productos disponibles

en el mercado depender de qu tan presentes y/o replicables por otros son los atributos que lo
describen. Los costos de replicacin ms altos se dan por lo general en productos con mayor inversin
en investigacin y desarrollo (I+D) y el respectivo cobro por la compra de derechos, la tenencia
monoplica de un insumo productivo en particular o barreras de mercado como impuestos o aranceles,
entre otras causas.
As, se considera que un producto es POCO diferenciado cuando el bien o servicio tiene
caractersticas similares al ofrecido por uno o ms competidores y, por lo tanto, el costo para un cliente
de cambiarse de oferente es bajo o inexistente. Ejemplo de esto son los hoteles y restaurantes, tiendas
de ropa (con o sin diseo propio), la importacin y distribucin de productos.
Un producto MEDIANAMENTE diferenciado es el que presenta algn grado de investigacin y
desarrollo, con independencia de quin la haya llevado a cabo, y cuyo nmero de oferentes es limitado.
La caracterstica clave de este producto es la factibilidad limitada de imitacin por parte de otro
proveedor, a un costo razonable, en el mediano plazo. Ejemplo de esto son los alimentos y productos
de belleza con propiedades o insumos poco tradicionales en el mercado, tales como los productos
deshidratados, o maquillaje en base a productos naturales.
Finalmente, un producto ALTAMENTE diferenciado es aquel que tiene un fuerte contenido de
I+D y sobre cuya invencin hay derechos constituidos, cuando existen barreras monoplicas en el
mercado de los insumos productivos o algn tipo de barrera natural y artificial. Algunos ejemplos de
este tipo de productos son los productos farmacuticos, las licencias de telecomunicaciones o los
sistemas de transportes como las lneas frreas.
As, de acuerdo al nivel de conocimiento y habilidades de mercado del emprendedor y su
equipo y el grado de diferenciacin de producto, existirn diferentes combinaciones o tipos de
actividades emprendedoras. Examinando las combinaciones posibles, se puede afirmar que una actividad
emprendedora es ms sofisticada o compleja en la medida en que sea mayor el conocimiento y habilidades de
mercado del emprendedor y su equipo, y mayor sea la diferenciacin del producto que pretenden
ofrecer al mercado.

Figura N 4.2: Nivel de sofisticacin de la actividad emprendedora de acuerdo a la relacin entre
mercado y producto
En el rea azul estn las actividades emprendedoras sin complejidad. Estos

emprendedores se lanzan a la actividad emprendedora sin conocimiento ni experiencia en el mercado que quieren
abordar, y con bienes o servicios con muy poca o ninguna diferenciacin. Ellos se basan principalmente en hiptesis
o intuiciones superficialmente demostradas respecto al mercado y su producto, replicando por ejemplo
tipos de negocio ya probados, como una peluquera, cafetera o florera, esperando que el tiempo les
indique cmo ajustar su negocio. Su foco puede estar en generar flujos constantes de liquidez sin
realizar grandes inversiones. En estos casos los apoyos del Estado normalmente se dirigen hacia las
mejoras de gestin o procesos productivos, que conducen hacia una diferenciacin fundada en aspectos
blandos.
En el rea celeste estn las actividades emprendedoras de BAJA complejidad. Como puede
apreciarse, existen varias combinaciones de actividad emprendedora:
- Los emprendedores y/o su equipo tienen conocimiento y habilidades de mercado, pero baja diferenciacin de
producto ;
- Tienen conocimiento o habilidades de mercado y baja diferenciacin de producto;
- No tienen conocimiento ni habilidades de mercado, pero su producto es medianamente diferenciado;

- No tienen conocimiento ni habilidades de mercado pero su producto es altamente diferenciado.
El factor comn en este vasto grupo es que presentan al mismo tiempo una debilidad y una
fortaleza importante a nivel de emprendedor (y/o su equipo) o emprendimiento, y por lo tanto cuentan
con muchas posibilidades de mejorar una o ambas dimensiones en el mediano plazo (pueden mejorar el
conocimiento o habilidad de mercado o la diferenciacin de producto). As es como vemos, en sntesis,
grupos opuestos: si se cuenta con habilidades y/o conocimiento de mercado no se ofertan productos y
servicios diferenciados que no puedan ser fcilmente replicados por otras empresas, y si acaso se cuenta
con productos con atributos diferenciadores, entonces no se cuenta con conocimientos y habilidades de
mercado que permitan la explotacin comercial de estos.
En el rea verde estn las actividades emprendedoras de MEDIANA complejidad. Estos
casos se pueden clasificar de la siguiente manera:
- con conocimiento o habilidades de mercado y producto medianamente diferenciado;
- con conocimiento y habilidades de mercado y producto medianamente diferenciado, y
- con conocimiento o habilidades de mercado y producto altamente diferenciado .
Puede apreciarse que ste segmento cuenta con una mayor dotacin de fortalezas que el grupo
anterior, pues cuenta en paralelo con aspectos diferenciadores en el mbito del producto y/o servicios
que ofrece, as como habilidades y conocimiento de mercado. De alguna manera enfrenta menores
desafos que el grupo anterior y por lo mismos mayores probabilidades de no generar cambios y
mantenerse anclado en alguno de las fortalezas con las que cuenta. B.
En las reas azules y rojas los emprendedores (y/o sus equipos) comprenden en menor o
mayor medida, la importancia del mercado y sus productos para la puesta en marcha y permanencia del
negocio. Por lo tanto, buscan agregar valor a la actividad emprendedora invirtiendo en ambas
dimensiones. En economas o sectores de la poblacin donde la inversin, generacin y transferencia
de I+D es escasa, fortalecer y apoyar este tipo de actividades podra conducir al desarrollo y
consolidacin de estas capacidades.
En el rea lila estn las actividades emprendedoras de ALTA complejidad. Son
actividades con conocimiento y habilidades de mercado y adems con alta diferenciacin de producto. Este tipo de
actividad emprendedora, aunque siempre escasa, se da con mayor probabilidad en economas con
capacidades de mercado y transferencia ya instaladas. En este tipo de economas, el Estado opta por
desarrollar ms el entorno para hacer negocios que apoyar directamente a los emprendedores a travs
de su emprendimiento.
4.2. Aplicacin del modelo a nuestros entrevistados
Para profundizar las dificultades que se enfrentan en el proceso de iniciar y levantar un

emprendimiento, clasificamos las 31 actividades emprendedoras en el momento previo a su puesta en
marcha usando las dos variables constitutivas del modelo. Es decir, segn el conocimiento y/o
habilidades de mercado, y segn la diferenciacin de producto. Aunque elegimos hacerlo en el punto
inicial, el anlisis respecto de la posicin de una actividad emprendedora en cuanto a las variables

mencionadas, y por lo tanto, la caracterizacin del tipo de eventos a los que se ven enfrentados, puede
hacerse en cualquier momento.
Tal como se observa en la figura 4.3, la actividad emprendedora de los entrevistados se
concentra en el nivel de complejidad bajo, donde se aglutinan quince casos, y en el nivel medio, donde
se encuentran nueve de los entrevistados. En las actividades emprendedoras de los extremos, sin
complejidad y de alta sofisticacin, hay slo tres y cuatro, respectivamente.
Esta imagen refleja que, en su mayora, las fortalezas de las actividades emprendedoras se
concentran en el conocimiento y habilidades de mercado ms que en la oferta de bienes y servicios
diferenciados. De hecho, slo seis actividades emprendedoras ofrecen productos altamente
diferenciados.
Figura N 4.3: Relacin entre mercado y producto antes de la puesta en marcha
Aunque las entrevistas realizadas por nuestro equipo podran reflejar de manera parcial la
realidad emprendedora nacional, su clasificacin tiene mucho sentido si se mira a la luz de la estructura
econmica de nuestro pas. The Global Entrepreneurship Monitor (GEM)16 clasifica a Chile como una
economa de eficiencia, que tiene que aprovechar las economas de escala y sofisticar ms sus
productos, a travs de un incremento gradual tanto en sus capacidades de inversin y generacin de
I+D como de transferencia tecnolgica17. Como dijimos, slo seis de los entrevistados ofrecen
productos altamente diferenciados, lo que es un indicador que Chile tiene un largo camino por recorrer
en la diferenciacin de sus productos ofrecidos.
16
http://www.gemconsortium.org/
17
Si bien no hay un consenso en la definicin de transferencia tecnolgica, este concepto apunta al traspaso del
know how o saber cmo de una o ms fuentes (instituciones, organizaciones, personas).
Con el fin de lograr una mejor comprensin de la realidad que enfrenta cada uno de los cuatro
grupos, as como los apoyos que demandan, describiremos sus caractersticas esenciales en funcin de
las 31 entrevistas realizadas.
i) Actividades emprendedoras sin complejidad
En este grupo encontramos a tres emprendedores que se lanzan a la actividad sin mucho
conocimiento ni experiencia en el mercado que quieren abordar, y con bienes o servicios similares a
otros ofrecidos por sus competidores.
En general, cuentan slo con educacin escolar y han participado antes en el mercado como
asalariados en funciones que no requieren capital humano sofisticado. A nuestro juicio, para este grupo
el costo alternativo de emprender debera ser bajo, pues los empleos a los que podran optar no
necesariamente seran de altos ingresos.
Como no cuentan con conocimientos especficos del mercado, optan por rubros o reas que
requieran baja inversin en trminos generales, es decir, donde haya bajas barreras de entrada. Pueden
focalizarse en bienes de consumo masivo diferencindose a travs de la comercializacin, con tcticas
como atencin personalizada, reparto a domicilio, rotacin de productos, entre otros. Como es su
propia accin la que genera el atributo que los diferencia del resto, les cuesta mucho emplear a terceros
y delegar tareas, haciendo imposible que el negocio pueda crecer y desarrollarse abrindose a otros
mbitos, sin que exista tampoco la opcin de conocer otras experiencias de mercado. Quienes
provienen de familias con historial emprendedor le dan continuidad al negocio, pero no se observa que
utilicen esta experiencia a su favor para el escalamiento y desarrollo de su actividad.
Para este grupo, el cliente es su principal asesor, a travs de demandas y sugerencias que permiten
resolver los problemas y desafos que enfrentan. En menor grado, prestan atencin a sus proveedores,
pues consideran su relacin con ellos exclusivamente de negocios y no de colaboracin. No
conversan con quienes consideran sus pares, pues ven en ellos una amenaza en el traspaso de
conocimiento o informacin. Al no contar con informacin dura, guan sus negocios por intuicin,
entendida como la observacin de la conducta del cliente. Debido a esto, tienden a actuar en forma
reactiva ms que proactiva.
Como en cualquier actividad emprendedora, la dotacin inicial de recursos humanos y fsicos, as
como el capital de trabajo, condicionan la escala y calidad de produccin. Pero en este grupo de
actividades en particular no se define explcitamente cul es el mnimo para la puesta en marcha: se sale
al mercado con lo que hay.
En trminos de financiamiento, en muchos casos no hacen diferencia entre persona y empresa, por
lo que utilizan todos los instrumentos a su alcance, sin importar el sujeto o fines para los cuales fueron
diseados: ahorros, prstamos de amigos y familiares, deudas con proveedores y en menor grado algo
de recursos provenientes de instituciones financieras.
Dado que este segmento no cuenta con conocimiento ni habilidades de mercado, en la prctica involucra a
personas con escasa o nula informacin, poca planificacin y escaso desarrollo de estrategias en funcin
del mercado en el cual desean participar. No tienen la posibilidad de anticipar problemas, y -como dice
el refrn- el golpe avisa, buscando reaccionar segn sea posible ante los eventos del da a da. .
Son emprendimientos donde no existe la conformacin de equipos, por lo que todas las actividades
relativas a la puesta en marcha y su funcionamiento posterior dependen por completo del
emprendedor. Ms que contratar a terceros, ste recurre cuando le resulta imprescindible a servicios
profesionales tales como servicios legales, de contabilidad y auditora, construccin, etc.
Su necesidad ms inmediata es contar con la informacin que le permita iniciar su negocio a la
brevedad, formalizndose y consiguiendo los permisos y patentes necesarios. Si no intuye o conoce el
tipo de informacin que debe manejar, difcilmente tendr espacio para saber a quin pedir ayuda. Su
principal fuente de informacin viene de aquellos con quienes est obligado a tomar contacto; esto es
clientes y proveedores. Son ellos su principal red de apoyo. Como vimos antes, este tipo de actividades
emprendedoras requiere de una red simple, no necesariamente conformada por mentores, profesionales
interdisciplinarios, directorios o consultores, entre otros. En estos casos la principal carencia que debe
cubrirse es que las reglas del juego sean entendidas, disponibles y oportunas para todos.
Caso Polos Pollo: Lo que no s, lo aprendo

Gloria Carrasco, duea de Polos Pollo, entr al mundo laboral como vendedora de una multitienda para
complementar el ingreso familiar. Unos aos despus perdi su empleo y aunque es contadora de formacin,
opt por un emprendimiento en confeccin de ropa, con un taller que instal en su casa, buscando conciliar la
generacin de ingresos con el cuidado de sus hijos. Lo habl con mi marido, me apoy y fuimos a comprar la
primera mquina de coser con las letras a nombre de l. Yo jams haba cosido, cuenta.
Su hermana y su madre le ensearon lo bsico. Compr tela, hilo, y confeccion calzoncillos. Los ech en un
bolso y parti al Persa. Lo vendi todo el mismo da. Sigui con prendas ms elaboradas y vendiendo en el
Persa, hasta que consigui un pedido importante de un colegio. Al entregar le pidieron factura. Por supuesto
que no tena factura, as que mi marido parti a hacer los trmites en Impuestos Internos. Finalmente hice mi
primera entrega y me pagaron bien, al contado. Con esa plata compr otra mquina, una industrial,
recuerda.
Gloria, una mujer de 50 aos, jovial, delgada y bajita, consigui ms trabajo para su taller y lleg a tener
tres operarias. No fue fcil, porque no tena horario y tena que compatibilizar eso con ser duea de casa y
ver a los nios. En ese momento no tena un control de platas. Me alcanzaba para vivir y pagarle a las
personas que me cosan. No tena un orden, pero mi idea era avanzar, avanzar, salir adelante, dice. Cerr
en 2005, cuando la llegada masiva de ropa china hizo que el taller dejara de ser rentable.
Junto a su marido decidieron poner un negocio propio, fuera del hogar. Ya haban firmado el contrato de
arriendo de un local en uoa para instalarse con mesas de pool, cuando el vendedor les advirti que no
cabran las cuatro mesas que necesitaban para que fuera rentable. Decidieron emprender a todo evento. Para
ello recorrieron el barrio hasta que Gloria propuso un negocio de pollos asados a las brasas, pues no haba
nada similar cerca. Fuimos al Sesma para conocer los requisitos que pedan. Una vez que tuvimos su
aprobacin, mi marido parti a la municipalidad a pedir una patente, comenta.
Vendieron las mquinas de coser y con eso consiguieron la mitad del capital, la otra mitad se las prest un
amigo. Gloria explica que su lema en la vida es lo que no s, lo aprendo. Habl con un vecino que tena un
local de pollos asados en La Reina y le pidi que le enseara. l le ense a limpiar los pollos, adobarlos y
amarrarlos para ponerlos en la espada, en el fondo, la capacit.

Abrimos en 2006. Nos demoramos seis meses en tener ingresos, al principio era puro invertir y el arriendo
del local es caro. Pensamos que si pasbamos el primer ao iba a estar todo bien, y ya llevamos seis, dice. Ya
contrataron a una persona y diversificaron el men.
Fueron tomando decisiones a medida que avanzaban, y la falta de informacin sobre cmo echar a andar el
local les pas la cuenta varias veces. Adems de terminar en un rubro que no era el decidido, hubo
sobreinversin. Gloria temi verse afectada por las normas de emisiones en algn episodio de preemergencia y
compr un segundo horno, a gas, para no tener que dejar de vender. Lo tuvo parado por meses, hasta que
supo que su horno principal no se vera afectado por una preemergencia y decidi venderlo.
Su nueva meta es ampliar el local y tener ms empleados, aunque asegura que el negocio siempre tiene que ser
manejado por sus dueos. Y quiere abrir un caf, dejando a su marido a cargo de los pollos. Ya tengo el
conocimiento y sera todo mucho ms fcil, expedito y barato, asegura.
Gloria dice que durante sus emprendimientos anteriores jams tuvo informacin de la ayuda que podra haber
recibido del estado. Ella senta que era tan menos que Pyme que ni siquiera se le ocurri preguntar. He
emprendido dos veces y las dos el objetivo se ha cumplido. No he fracasado, al contrario, han sido puros logros.
Si me preguntan qu cambiara de mi vida, yo respondera que nada, volvera a vivir lo mismo.
ii) Actividades emprendedoras de baja complejidad
Este segmento est conformado por tres tipos de actividades emprendedoras que se dividen en los
siguientes subgrupos:
A. Actividades emprendedoras con conocimiento o habilidades de mercado y productos con

baja diferenciacin
El emprendedor en este tipo de actividad cuenta con estudios profesionales y/o amplia experiencia
laboral que le permiten identificar y definir el tipo de producto con el que quiere emprender, pero no
necesariamente el mercado hacia el cual dirigir el bien o servicio.
Si estas personas quisieran trabajar como empleados, sus remuneraciones seran ms altas que las
de los emprendedores en el grupo de nula complejidad y, por tanto, el costo alternativo de emprender
es mayor. Sin embargo, la incertidumbre de no recibir un sueldo no es algo que los desmotive, pues
cuentan con ms opciones en caso de que esto ocurra, como ingresos familiares adicionales, ahorros, o
deuda, entre otros. Este tipo de emprendedores, en general, no estiman que su emprendimiento sea
consecuencia de pocas oportunidades laborales.
Aun cuando el tipo de productos que transan suelen ser servicios, este tipo de empresas requiere un
nivel de inversin ms alto que las de nula complejidad. Es habitual que los emprendedores compren
maquinarias, habiliten infraestructura y contraten a terceros para poder producir el bien o servicio que
quieren entregar.

B. Actividades emprendedoras con conocimiento y habilidades de mercado y baja
diferenciacin de productos
La mayora de estos emprendedores cuenta con un historial de familia emprendedora, se han

formado profesionalmente en el rea de la administracin y su experiencia laboral proviene de su
participacin en la empresa familiar. Sus emprendimientos, por lo general, no son tan innovadores, ms
bien, observamos que se ponen a la cabeza del negocio para darle un nuevo aire.
Tambin vemos con frecuencia que los padres o familiares de este tipo de emprendedores
pertenecieron al grupo de actividades sin complejidad descrito antes: sus antecesores abordaron
negocios masivos con un modesto conocimiento de mercado y hoy ellos incorporan la experiencia
familiar y mayor formacin acadmica, aumentando el conocimiento y habilidad de mercado, lo que
permite que la actividad emprendedora, aunque no ms sofisticada, cuente con ms herramientas para
su desarrollo.
En estos casos, la conformacin de equipos y el deseo de profesionalizar las firmas es una regla y,
por lo tanto, existe el desafo constante de identificar el personal idneo que les permita mantener o
mejorar el ritmo de la empresa.
C. Actividades emprendedoras sin conocimiento ni habilidades de mercado y productos de

mediana o alta diferenciacin
No hubo entrevistados que desarrollaran actividades SIN conocimiento NI habilidades de

mercado, pero con productos MEDIANA o ALTAMENTE diferenciados. Esto no es casualidad, pues
por lo general este tipo de actividades no llegan a constituirse en negocio. Este subgrupo est formado
por personas con otros objetivos y metas que, sin proponrselo, generan un bien o servicio innovador
que podra ser valorado por el mercado. Dado que el foco del creador no est en hacer negocios, no
busca ni encuentra una institucionalidad que le permita a l y a la sociedad obtener beneficios de su
creacin y comercializacin. En este grupo lo que uno podra encontrar son inventos que resultan de
la experimentacin o curiosidad y desconocindose si este responde a una necesidad de mercado o si
su desarrollo agrega valor.
En las actividades emprendedoras de baja complejidad en general, los recursos necesarios para la
puesta en marcha no siguen un patrn determinado respecto a las fuentes. Por ejemplo, hay quienes
hacen uso de deuda y/o ahorro personal, pero otros utilizan los recursos de familiares y/o amigos,
entre los que se incluyen garantas y colaterales. Tambin aparecen crditos de proveedores y/o clientes
y deuda contra el patrimonio del negocio anterior.
Ya sea por el monto requerido, o porque han aprendido la importancia de separar el patrimonio
familiar del empresarial, tratan de utilizar menos los instrumentos financieros de carcter personal. Sin
embargo, el sistema financiero tradicional, en los casos en que no se cuenta con historial o patrimonio
empresarial, los empuja hacia el compromiso de su patrimonio personal.
La principal demanda de este segmento de actividades emprendedoras es la informacin referente a
los pasos y mecanismos para formalizar la empresa, que son aspectos de gestin y administracin ms
que de planificacin y estrategia. La planificacin existe, pero su desarrollo es precario, ya que las tareas
del da a da consumen buena parte de las energas.
Reconocen necesitar de terceros para iniciar su proyecto, conformando equipos pequeos
integrados por quienes le inspiran confianza (familia, amigos) ms que por competencias. Este grupo de
trabajo es multifuncional, y cumple simultneamente tareas administrativas, de gestin, produccin,
entre otras. No obstante, estos emprendedores consideran que la capacitacin, perfeccionamiento y/o
entrenamiento son herramientas muy importantes para el desarrollo y evolucin de la actividad
emprendedora y en la prctica transitan desde un soporte de empleados basado en lo afectivo hacia uno
profesional.
Estos emprendedores identifican en sus ms cercanos la posibilidad de pedir ayuda para resolver
quin es la persona indicada para resolver un problema en particular, adelantndose a los desafos que
se le plantean. Una vez resuelto, en mayor o menor medida, a quin preguntar, y por ende dnde
encontrar la informacin requerida, lo siguiente es darse cuenta de que si bien para ellos el emprender
es un solo gran proceso, para la sociedad o el Estado es un conjunto de procesos no necesariamente
conectados entre s.
La disposicin de la informacin y trmites dispersos y poco articulados choca con la premura que
suele acompaar la necesidad de poner en marcha un emprendimiento. En esta vorgine, muchas veces
se pierde el foco, pues en vez de estar produciendo o vendiendo, se est entrampado en trmites y en la
operativa del da a da. El reclamo evidente es entonces que lo requerido para emprender tenga
caractersticas de ubicuidad: todo en un mismo lugar, en todo momento, y en todas partes.
Caso Limonada: Desafos sin lmites

En 1985 Andrs Valverde y Carmen Gloria Norambuena, padres de una nia de dos aos, se dieron
cuenta de que no exista en el mercado chileno una oferta de ropa de niitas que saliera de lo comn. La
idea fue crear una marca con diseos exclusivos que se convirtiera en referente de moda infantil chilena. Mis
padres confeccionaron las prendas en el living de mi abuela con materiales que compraron gracias a un
prstamo de mi abuelo. Cuando tuvieron stock suficiente, se fueron en tren al sur para venderlo a pequeas
tiendas, cuenta con orgullo Paula Valverde Norambuena, hoy gerente general de la cadena de tiendas
Limonada y seleccionada Emprendedora Endeavor en diciembre de 2011.
De los pequeos clientes pasaron a dos multitiendas (Falabella y Ripley), y luego abrieron su primer local
propio en el Apumanque. Paula, de 29 aos, es una mujer intensa, resuelta y de ideas fijas, ingeniero
comercial de la Universidad Diego Portales. Empez a trabajar en la empresa familiar en contabilidad y
administracin, mientras an estudiaba. En 2006, su padre le ofreci hacerse cargo de la firma, porque l se
tomara un ao sabtico. Cuando asum el control de la empresa era distinta a lo que es hoy. Fui
solucionando problemas de a poco, tributarios, legales, y de otra ndole, que a veces se hacen mal por
desconocimiento. Tratamos de contratar una asesora para que nos hicieran un diagnstico, pero los precios
eran de $9 a $15 millones. Y en ese minuto gastar esa plata era impensable, recuerda.
Su primer gran desafo fue dejar de depender de las multitiendas y establecer una cadena de locales a lo largo
del pas. Habl con las 80 personas que trabajaban en la empresa y las invit a navegar hacia una nueva
etapa de crecimiento o dejar el barco. En 2006 abrimos diez locales y en 2007 diez ms. Hoy tenemos 46
locales. Crecimos explosivamente y ms se desorden todo, as que estos aos han sido de crecimiento y orden,
crecimiento y orden, seala. En 2008 se integr a la empresa su hermana Valentina, diseadora de
vestuario, para reestructurar el diseo y dar una onda nueva.
Profesionalizar la empresa fue un proceso largo y muy distinto a lo que ella pensaba. Estim un ao y ya
lleva seis. De las 80 personas a las que se dirigi en 2006, queda una. Creo que el problema ms grande
son los equipos de trabajo. En una empresa familiar uno est acostumbrado a traer al amigo, al conocido.
Hay falta de asesoramiento del perfil de personas que se necesita para que la empresa crezca y creo que eso es
uno de los problemas ms grandes que tuvo esta empresa: la planificacin estratgica.
En paralelo, se hizo el cambio de materias primas de 100% nacional a importada. La empresa pas a
vender diez veces ms que antes, pero al mismo tiempo aumentaron las complejidades y los problemas.
Surgieron temas nuevos, como sindicatos, negociaciones colectivas y la descentralizacin de la informacin.
Como parte del ordenamiento y paso previo a la internacionalizacin de la compaa, hoy estn documentando
todos los procesos de Limonada. Paula quiere abrir tiendas en Per y Colombia, idealmente en 2014, y
analiza la posibilidad de ofrecer franquicias en pases con sistemas ms complejos, como Mxico y Argentina.
Siente que en Chile estn topados. Para m esto es un desafo personal y s que podemos ms, explica.
De los costos asociados al emprendimiento, fuera del tema estructural, seala que las normas, desde el
impuesto hasta las leyes laborales, hacen que alguien lo piense tres veces antes de emprender en nuestro pas.
El resto sera la falta de informacin noms, seala.
Reconoce que el Estado hace cada da ms por apoyar a las personas que quieren emprender, pero estima que
el problema est en que los interesados no siempre tienen acceso a esa informacin. Creo que cuando ramos
Pyme perdimos muchas oportunidades de ayuda que da el Estado, comenta.
Le ha tocado ver a otros emprendedores deseosos de escuchar otras experiencias, no slo de triunfos sino
tambin de fracasos, para ver dnde estn las amenazas. Si maana vendiera, me dedicara a hacer
asesoras a empresa. Se necesita planificar, accin control y retroalimentacin. Y con la retroalimentacin
volver a planificar. Es una cultura, y si logras meterle esa cultura a un emprendedor le vas a evitar mil
problemas para adelante. Es necesario que te definan las cosas bsicas antes de emprender, declara.
iii) Actividades emprendedoras de mediana complejidad
Este segmento est conformado por tres tipos de actividades emprendedoras, pero dada la
informacin entregada por los entrevistados, slo podemos clasificarlos en dos de ellas:
A. Actividades emprendedoras con conocimiento o habilidades de mercado y alta

En este subgrupo encontramos dos actividades emprendedoras, que se caracterizan por contar con
emprendedores con una formacin profesional universitaria y una experiencia laboral que determinan la
identificacin de oportunidades de mercado. Estas necesidades se satisfacen en gran medida a travs del
desarrollo de investigaciones y pruebas, acercndose a las bases de la I+D.

Estos emprendedores consiguen el conocimiento de mercado esencialmente a travs de su
experiencia laboral, y en ellos prima el deseo de experimentacin ms que de aplicabilidad de sus
soluciones. No necesariamente cuentan con habilidades asociadas a la gestin de negocios que les
permitan interactuar naturalmente con el mercado.
Cuando las actividades emprendedoras con conocimiento o habilidades de mercado y productos
altamente diferenciados cuentan con experiencia y/o conocimiento particular sobre su producto gracias a
mucho trabajo en investigacin y pruebas, estos emprendedores son muy celosos de sus resultados. Si
adems no tienen habilidades de mercado, y su foco est en el producto ms que en la actividad
emprendedora en su conjunto, les cuesta detectar la importancia de complementar su negocio con
gestin y planificacin estratgica, es decir, identificar en quin apoyarse para prospectar la estrategia
comercial, o con quines trabajar en ello.
Si estos emprendedores no entienden que realizan un negocio y que deben suplir la habilidad de
mercado con la que no cuentan, pueden quedar a merced de la diferenciacin de producto. Ello resulta
muy costoso, pues requieren I+D constante para permanecer en el mercado. La adquisicin de la
habilidad puede resolverse a travs de un socio, de la contratacin de empleados (como un gerente
comercial), o mediante la institucionalidad de asesores disponibles, como las Incubadoras de Negocio.
B. Actividades emprendedoras con conocimiento y habilidades de mercado, y mediana

Estas actividades corresponden a lo que en la literatura se denomina emprendimientos por
oportunidad, dado que entregan soluciones simples pero creativas a problemas de cierta cotidianeidad.
En el caso de nuestros entrevistados prcticamente todos, salvo uno, cuentan con formacin
universitaria en el rea de la ingeniera. Esta formacin acadmica, adems de darles conocimientos
tcnicos, tiende a condicionar su estructura de pensamiento hacia el pragmatismo, focalizndose en qu
problemas solucionar de una manera simple. Como cuentan con habilidades de mercado, comprenden
que debe haber una gestin comercial y una estrategia, por lo que su foco y su objetivo es llevar la
solucin al mercado y no un producto en particular, por lo que estn dispuestos a modificar el bien o el
modelo de negocios si las condiciones as lo exigen.
Reconocen el valor de ser independientes, de tener cierta autonoma en la toma de decisiones,
por lo que despliegan todos sus esfuerzos para lograrlo: investigando los mercados, ya sea recolectando
datos o levantando estudios; aprendiendo el quehacer en funcin de los desafos que deben enfrentar; e
identificando el factor que los diferencia de las soluciones ya existentes en el mercado. Todos cuentan
con vasta experiencia laboral y reconocen en la formacin de equipos un pilar fundamental para el
crecimiento y desarrollo de su empresa. Estas personas profesionalizan su emprendimiento desde el
principio, requiriendo personal calificado. Como tienen claro que deben conformar equipos,
comprenden que su emprendimiento se desarrolla positivamente si hay planificacin y expectativas de
resultado en el mediano plazo.
Quienes no cuentan con una gran experiencia laboral han tenido oportunidad de conocer el
mercado y formarse en habilidades a travs de estudios de post ttulo, compensando parte de sus
debilidades. Si bien se orientan a una necesidad puntual, sus bienes o servicios no deben ser
entendidos como de nichos sin crecimiento o slo de desarrollo local. Por el contrario, la mayora de
ellos son exportables.
Un elemento decidor de este grupo de emprendedores es el capital social con que cuentan,
entendindolo como la capacidad de relacionarse con otros y utilizar dichas relaciones en favor de los
objetivos perseguidos.
Por lo general, los emprendedores con conocimiento o habilidad de mercado y mediana
diferenciacin de productos tienen resuelto el producto para ofrecer y su entrada al mercado. No
necesariamente cuentan con una estrategia de negocios detallada, sino ms bien con lneas generales,
pero estn conscientes que sta es vital para asegurar la permanencia y xito del negocio.
Tienen acceso a fuentes de financiamiento, normalmente centradas en sus atributos personales,
pero la envergadura del negocio requiere capitales que estn ms all de lo que podra ofrecerles alguna
institucin financiera tradicional. Buscan entonces contactos para crecer y apalancar los recursos que
sean necesarios, a travs de subsidios pblicos o privados, sociedades de inversin, fondos de inversin,
entre otros.
A diferencia del grupo anterior, con habilidades o conocimiento de mercado pero productos
y/o servicios altamente diferenciado, el foco en este caso est puesto en la solucin de mercado.
Consideran la participacin de terceros como una opcin, entregando propiedad a cambio de recursos
o de un socio que sea un aporte al negocio.
En cuanto a los clientes y proveedores, ms que parte de una cadena son considerados socios
estratgicos en el desarrollo de la actividad emprendedora. Se establecen relaciones entre pares donde
todos ganan.
Ya sea por el tipo de negocio o por la diferenciacin del producto, tienen reparos en seguir
todas las reglas tradicionales y vigentes. No buscan eximirse porque s, sino que demandan del Estado
que la normativa se adapte al ciclo del emprendimiento y los nuevos tiempos. Muchas veces se hacen
cargo de estas demandas buscando participar con el Estado en la generacin de mejoras. Estos
emprendedores se consideran parte de la sociedad y con el derecho de ser parte de los cambios. Por
ello, entienden que el Estado debe ser un actor ms.
Este grupo tambin difiere del segmento de baja complejidad porque la conformacin de
equipos est basada desde el comienzo en la profesionalizacin ms que en la confianza, transitando en
el mediano plazo hacia la especializacin.
Caso Entre Montes: El deseo de lo propio

lvaro Moncada hizo una exitosa carrera laboral como gerente de recursos humanos en grandes empresas,
en Chile y el extranjero. Pero despus de 20 aos como empleado no quiso seguir trabajando para otros.
Ingeniero comercial, Moncada trabaj al inicio de su carrera en la administracin pblica, aunque siempre
en recursos humanos. Despus de tres aos en Per y Brasil, regres a Chile, con una inquietud cada vez
ms fuerte. Si lo hago bien para otros, por qu no lo voy a hacer bien para m? Esa fue siempre mi
inquietud. Adems, estaba el tema de estar dependiendo de criterios de otros, lo que tambin me inquietaba
bastante, recuerda.
Se fij la meta de tener en un ao su proyecto emprendedor definido, mientras segua trabajando como
gerente de recursos humanos, de modo de tener tiempo de estudiarlo, analizar el mercado e implementarlo.
Suena lgico en labios de este hombre de pelo cano y cejas gruesas, que a pesar de los jeans y botas de cuero
luce como una persona tranquila, estudiosa y muy analtica.
Le llam la atencin el trabajo de quien es hoy su seora, Cecilia, quien venda aves exticas faenadas a
restaurantes, y comenz a investigarlo. Fuimos a Francia dos o tres veces a ver cmo era el desarrollo de la
industria. All tomamos contacto con productores, dice. De vuelta en Chile investigaron por ms de un
ao el mercado en nuestro pas, en Amrica Latina y Europa. Concluyeron que en Chile no haba nada
ni experiencia de consumo ni de produccin.
lvaro y Cecilia complementaron potencialidades, las de l como gerente con las de ella en ventas y
relaciones con clientes. La idea inicial era hacer una planta faenadora que prestara servicios a terceros, pero
se fue dando cuenta de que en el mercado de los productores haba mucha informalidad. A poco andar me
di cuenta de que iba a requerir ms de un ao dejar andando la empresa. Empezamos a incentivar la
produccin de faisanes, perdices, pollo ecolgico, codornices. Todo este mercado que no se haba podido
formalizar, nosotros lo hicimos, narra.
Como era necesario estandarizar sus productos, decidieron levantar un criadero: se asociaron con familiares
para comprar un predio, construir pabellones y traer gentica desde Francia. En el intertanto supo de los
crditos CORFO para financiar proyectos innovadores. Postul en la CORFO. Fue interesante. Me
aprobaron el proyecto, lo que me alegr mucho, ya que fueron bastantes lucas. Fue una gran ayuda, as
construimos el criadero. Pero sin capital propio no podra haber realizado esta planta, cuenta.
Hoy Entre Montes es una empresa familiar dedicada a faenar aves no tradicionales en un proceso
discontinuo, que permite procesar desde aves pequeas como codornices hasta gansos. Adems, cuenta con
certificaciones para comunidades Kosher y Halal.
Para lvaro, los grandes problemas que enfrent pueden dividirse en dos. Primero, los productores con los
que trabaj al comienzo fueron poco serios. Se comprometan a entregar cierta cantidad de aves en un
plazo especfico y no cumplan ni con la cantidad ni con los plazos, era un mercado muy informal.
Segundo, y a su juicio ms importante, la burocracia a la que tuvo que someterse para sacar adelante la
planta faenadora y el criadero. Otro tema que nos afect muchsimo fue la burocracia sanitaria, que es una
como una bota que te aplasta. Es un tema que el Estado lo maneja de manera muy displicente. Te quedas
con la sensacin de que quieren que fracases. Tenamos la planta instalada y se demoraron ocho meses en
darnos un permiso, argumenta.
Dentro de sus proyectos de expansin est vender sus productos enlatados, ya que hasta ahora se
comercializan sellados al vaco en los supermercados Jumbo en todo el pas, que se ha convertido en una
buensima ventana para nosotros y nuestros productos, comenta.
Tenemos todo listo para hacer comida preparada en tarros de aluminio, pero no podemos implementarlo
porque estamos hace casi un ao esperando que la autoridad sanitaria lo apruebe, explica con resignacin.
iv) Actividades emprendedoras de alta complejidad
Este segmento est compuesto por actividades emprendedoras que cuentan con conocimiento y
habilidades de mercado y alta diferenciacin de producto. Dadas las caractersticas de estas actividades
emprendedoras se esperara que estos casos fuesen menos recurrentes en una economa como la
nacional, pues exigen un set ms complejo de condiciones. En efecto, para esta investigacin slo
encontramos cuatro actividades emprendedoras con alta diferenciacin de producto adems de alta
habilidad y conocimiento de mercado.
Son profesionales que por su experiencia laboral tienen conocimiento y habilidades de mercado, o
en su defecto, saben desde el principio el tipo de debilidades que deben subsanar a travs de un equipo
de trabajo. A esto se suma que cuentan con un gran capital social.
Aunque los emprendedores tienen caractersticas similares al subgrupo de actividades de mediana
sofisticacin, la distincin est en la diferenciacin de producto. En este caso, observamos la
posibilidad de visualizar y actuar frente a desequilibrios de mercado (la diferenciacin de un producto
basado en la explotacin de derechos de propiedad como resultado de actividades de I+D) en los
cuales se pueden extraer beneficios en el mediano plazo, mientras se mantengan las barreras a la
imitacin por otros oferentes.
En general, los emprendimientos de este tipo tienen un alcance global, por lo que su mercado no
est restringido a la frontera nacional.
Aunque este grupo est compuesto por personas con conocimiento y habilidad de mercado y un
producto altamente diferenciado, que cuentan con una visin estratgica y/o han identificado sus
debilidades y cmo suplirlas, lo que podra entenderse como xito asegurado, siguen enfrentando
desafos.
Si su principal ventaja es la alta diferenciacin de producto, su amenaza es un entorno que no est
preparado para ese nivel de sofisticacin: institucionalidad, legislacin, cultura, infraestructura
habilitante, las caractersticas de los recursos productivos, entre otros puntos. En otras palabras, la alta
diferenciacin presente en estas actividades exige insumos que no necesariamente se encuentran en el
mercado en el que se desarrolla, tales como capital humano muy especializado, bienes y/o servicios
intermedios, tecnologas, entre otros. Adems, las normas, la legislacin y la institucionalidad
evolucionan a menor velocidad que los cambios que la innovacin necesita.
La restriccin de recursos y la inflexibilidad de las reglas del juego no permiten que haya un
desarrollo en el momento oportuno, principal costo para un emprendimiento de este tipo.
El financiamiento para el desarrollo del producto proviene de diversas fuentes debido a sus
habilidades, a lo atractivo del producto y al capital social. Los recursos para la puesta en marcha pueden
provenir de las mismas fuentes sealadas en el nivel de sofisticacin anterior. Sin embargo, el volumen
de inversin y capital de trabajo requerido, y el tipo de maduracin del negocio, entre otros, lo obliga a
buscar redes de capitalistas ngeles, que son inversionistas que por lo general invierten fondos
propios en un emprendimiento a cambio de una participacin accionaria, y/o fondos de inversin, en
bsqueda y especializados en este tipo de proyectos, que estn dispuestos a poner una mayor cantidad
de recursos y apoyo en la formulacin y desarrollo del negocio.
Caso AxonAxis: Un emprendedor innato y constante

Marcos Almendras siempre quiso emprender y, consciente o inconscientemente, invirti en la obtencin del
conocimiento tcnico, la experiencia laboral y los contactos necesarios para que sus emprendimientos fueran
exitosos. A sus 38 aos, es ingeniero civil informtico, Magister en informtica y MBA. De aspecto y
actitud jovial, aunque tmido, es un hombre positivo, lleno de energa y de planes, que destaca por
desarrollar proyectos de alta complejidad y muy innovadores.
En 2000 era encargado de e-business, preventa y calidad en Soluziona Chile, cuando su jefe en aquel
momento (su socio en la actualidad) vendi la empresa a un grupo espaol. Se quedaron hasta 2004
haciendo el traspaso. A Marcos le llam la atencin el proceso de crear, vender y traspasar una empresa y se
dio cuenta de que tambin quera hacerlo, aunque senta que le faltaba algo para conseguirlo. Necesitaba
ms herramientas para manejar las tcnicas que ya tena, dice. As que parti a la Universidad Adolfo
Ibez a hacer un MBA para adquirir habilidades en management y negocios. Como parte del MBA se
ofreca un Taller para desarrollar un plan de negocios, que Marcos no dud en tomar para crear y
posteriormente desarrollar la empresa AxonAxis.
Mi visin era convertirnos en una supercarretera de informacin, que integrara a proveedores de datos con
demandantes de informacin de negocios mediante web services. El valor del negocio estaba en que tanto la
compra como la venta de informacin comercial fuera un proceso completamente online, automtico, seguro y
a bajo costo, dice cuando recuerda las expectativas que tena al crear la firma.
Una de las claves para que el proyecto saliera adelante, sostiene, es que se form un equipo detrs del
emprendimiento. El segundo factor clave fue nuestro modelo de negocios. Este era muy potente y abarcaba
varios frentes. Por un lado les decamos a los clientes que les ofrecamos informacin oportuna para la toma
de decisiones de negocios y por otro que nosotros te hacemos todas las adaptaciones necesarias para que
puedas conectarte en lnea con nosotros y comprar la informacin exacta que necesitas, en tiempo real y al
lugar donde la requieras. Esto era algo que ningn otro actor del mercado haca, agrega.
Una tercera variable importante fue el apoyo de Fundacin Chile, que no solo aport capital, sino que
adems tom las riendas administrativas de la empresa. Eso permiti a quienes estaban a la cabeza de la
empresa enfocarse en el negocio. En 2006 postularon a Capital Semilla de CORFO, y a juicio de Marcos,
al verlos avalados por un socio de la talla de Fundacin Chile, CORFO accedi de inmediato a su
solicitud.
Marcos cuenta que la firma parti con un capital inicial de $ 150 millones, que recuperaron al final del
segundo ao de presencia en el mercado. Fue sper arriesgado, ya que adems si te va mal te castigan. En
ese tiempo postulamos al capital semilla de CORFO y nos fue bien. A los 18 meses, a mediados de 2007,
llegamos al punto de equilibrio, algo muy importante porque demuestra que la empresa es viable y puede
sostenerse sola. Ese ao vendimos un poco ms de US$ 1 milln, el segundo ao US$ 1,5 milln y el
tercero, US$ 2 millones, explica.
El camino no estuvo libre de obstculos. Muchos potenciales clientes no podan comprar los datos en lnea
porque no tenan automatizadas sus aplicaciones para interactuar con terceros. Respondieron creando un
grupo de consultora en AxonAxis que se encarg de automatizar la plataforma tecnolgica de cada uno de
los clientes, implementando la arquitectura SOA (Service Oriented Architecture), indica. A partir de ah
no pararon los xitos.
En mayo de 2010, Equifax, una conocida multinacional, compr la compaa. Una vez que se vendi
vino tambin un cambio para nosotros, como equipo y desde el punto de vista econmico. Adems, nos
permiti entrar en el circuito de emprendimientos de lleno. Estuve en Equifax hasta diciembre de 2012,
haciendo el proceso de entrega, comenta.
En paralelo empez a trabajar en otros proyectos. En marzo de 2012 gan un concurso de emprendimiento
en Fundacin Chile y tambin est, con sus socios, con este proyecto en la CORFO.

Para Marcos, la clave de un buen emprendimiento est en formar el mejor equipo posible, con las personas
ms idneas para cada cargo. Y advierte que es un camino duro, con muchos vaivenes y decepciones.
Cuesta mucho hacer que una empresa funciones y sea viable. En eso el rol del equipo es fundamental, que
te acompaen y te entiendan, y te digan vamos de nuevo. Gente que vibre con esto, comprometida con el
proyecto, con asumir riesgos, con emprender. Sin duda, AxonAxis fue una valiosa experiencia que nunca
voy a olvidar, concluye.
3.3. Algunas conclusiones
En este captulo hemos propuesto un modelo de segmentacin de la actividad emprendedora

en Chile, y lo hemos aplicado a 31 emprendedores nacionales, con distintos perfiles, objetivos,
oportunidades emprendedoras y resultados. Nuestras conclusiones apuntan a que la eleccin de
nuestro modelo de segmentacin, basado en i) el conocimiento del mercado del emprendedor y ii) el
grado de diferenciacin del producto, y las distintas clasificaciones propuestas, constituyen una buena
metodologa para analizar al emprendedor chileno y su complejidad.
Por otro lado, el emprendimiento no es nico, tiene apellido, sirve a muchos tipos distintos de
personas, de distinto background socioeconmico, educacional y psicolgico, y por lo mismo es muy
difcil de hablar de l de manera agregada. Desde el punto de vista de la poltica pblica queda claro
que los emprendedores pueden venir de cualquier parte, presentan distintos objetivos y distintos
desafos.
En el cuadro siguiente se resumen los hallazgos empricos encontrados:

Tabla 1. Resmenes de Segmentos Emprendedores en Chile
ACTIVIDADES QUINES SON? CARACTERSTICA DESAFO CASO
Son emprendimientos
donde no existe la
cuentan slo con educacin Su necesidad ms inmediata es
conformacin de equipos,
escolar y han participado antes contar con la informacin que le
I. ACTIVIDADES por lo que todas las
en el mercado como asalariados. permita iniciar su negocio a la Polos Pollo: Lo que
EMPRENDEDORAS actividades relativas a la
Para este grupo el costo brevedad, formalizndose y no s, lo aprendo
SIN COMPLEJIDAD puesta en marcha y su
alternativo de emprender es consiguiendo los permisos y
funcionamiento posterior
bajo. patentes necesarios.
dependen por completo
del emprendedor.
II. ACTIVIDADES
EMPRENDEDORAS
DE BAJA
COMPLEJIDAD
El emprendedor en este tipo de
actividad cuenta con estudios Aun cuando el tipo de Es habitual que los
A. con conocimiento o profesionales y/o amplia productos que transan emprendedores compren
habilidades de experiencia laboral que le suelen ser servicios, este maquinarias, habiliten
mercado y productos permiten identificar y definir el tipo de empresas requiere infraestructura y contraten a
con baja tipo de producto con el que un nivel de inversin ms terceros para poder producir el
diferenciacin quiere emprender, pero no alto que las de nula bien o servicio que quieren
necesariamente el mercado hacia complejidad. entregar
el cual dirigir el bien o servicio.
La mayora de estos
En estos casos, la conformacin Limonada: Desafos
emprendedores cuenta con un
Sus emprendimientos, por de equipos y el deseo de sin lmites
B. con conocimiento y historial de familia
lo general, no son tan profesionalizar las firmas es una
habilidades de emprendedora, se han formado
innovadores, ms bien, regla y, por lo tanto, existe el
mercado y baja profesionalmente en el rea de la
observamos que se ponen desafo constante de identificar el
diferenciacin de administracin y su experiencia
a la cabeza del negocio personal idneo que les permita
productos laboral proviene de su
para darle un nuevo aire. mantener o mejorar el ritmo de la
participacin en la empresa
empresa.
familiar.
La disposicin de la informacin y
trmites dispersos y poco
articulados choca con la premura
C. sin conocimiento ni que suele acompaar la necesidad
habilidades de de poner en marcha un
II. Emprendedoras de baja
mercado y productos emprendimiento. El reclamo
complejidad
de mediana o alta evidente es entonces que lo
diferenciacin requerido para emprender tenga
caractersticas de ubicuidad: todo
en un mismo lugar, en todo
momento, y en todas partes.

ACTIVIDADES QUINES SON? CARACTERSTICA DESAFO CASO
III. ACTIVIDADES
EMPRENDEDORAS DE
MEDIANA COMPLEJIDAD
Estos emprendedores
consiguen el
conocimiento de mercado
esencialmente a travs de Si estos emprendedores
Son emprendedores con
su experiencia laboral, y no entienden que realizan
una formacin
en ellos prima el deseo de un negocio y que deben
profesional universitaria y
A. con conocimiento o experimentacin ms que suplir la habilidad de
una experiencia laboral
habilidades de mercado y alta de aplicabilidad de sus mercado con la que no
que determinan la
diferenciacin de productos soluciones. No cuentan, pueden quedar a
identificacin de
necesariamente cuentan merced de la
oportunidades de
con habilidades asociadas diferenciacin de
mercado.
a la gestin de negocios producto.
que les permitan
interactuar naturalmente
Entre Montes: El deseo de lo
con el mercado.
propio
Un elemento decidor de
este grupo de
A diferencia del grupo emprendedores es el
Cuentan con formacin anterior, con habilidades capital social con que
universitaria en el rea o conocimiento de cuentan, entendindolo
de la ingeniera. Esta mercado pero productos como la capacidad de
formacin acadmica, y/o servicios altamente relacionarse con otros y
adems de darles diferenciado, el foco en utilizar dichas relaciones
B. con conocimiento y
conocimientos tcnicos, este caso est puesto en la en favor de los objetivos
habilidades de mercado, y
tiende a condicionar su solucin de mercado. perseguidos. No
mediana diferenciacin de
estructura de Consideran la necesariamente cuentan
productos
pensamiento hacia el participacin de terceros con una estrategia de
pragmatismo, como una opcin, negocios detallada, sino
focalizndose en qu entregando propiedad a ms bien con lneas
problemas solucionar de cambio de recursos o de generales, pero estn
una manera simple. un socio que sea un conscientes que sta es
aporte al negocio. vital para asegurar la
permanencia y xito del
negocio.
Son profesionales que Si su principal ventaja es
por su experiencia la alta diferenciacin de
laboral tienen producto, su amenaza es
En general, los
conocimiento y un entorno que no est
emprendimientos de este
habilidades de mercado, preparado para ese nivel
IV. ACTIVIDADES tipo tienen un alcance
o en su defecto, saben de sofisticacin: AxonAxis: Un emprendedor
EMPRENDEDORAS DE global, por lo que su
desde el principio el tipo institucionalidad, innato y constante
ALTA COMPLEJIDAD mercado no est
de debilidades que deben legislacin, cultura,
restringido a la frontera
subsanar a travs de un infraestructura habilitante,
nacional.
equipo de trabajo. A esto las caractersticas de los
se suma que cuentan con recursos productivos,
un gran capital social. entre otros puntos.

V. QUINES SON Y CMO AYUDAMOS A LOS
EMPRENDEDORES NACIONALES?
Las entrevistas en profundidad a los emprendedores permitieron no slo determinar las

caractersticas necesarias segmentar sus actividades emprendedoras, sino que adems dieron como
resultado un rico conjunto de relatos y observaciones que ofreceN una mirada cualitativa respecto de
quienes emprenden, su historia y sus circunstancias.
A continuacin presentamos los resultados generales ms representativos de estas entrevistas,
organizados en dos partes. Una primera seccin, la de hechos estilizados, describe ciertos hallazgos
identificados en los relatos, y que eventualmente podran ser generalizados como patrones de los
emprendedores chilenos en investigaciones futuras. Estas caractersticas de los emprendedores chilenos
nos permiten mejorar nuestro conocimiento sobre el emprendimiento y los emprendedores en nuestro
pas. La segunda seccin, Tres reflexiones sobre cmo apoyar a los emprendedores, en tanto, aborda en
sntesis las principales reflexiones relativas a las complejidades que enfrentan los emprendedores, y que
pueden servir de gua para avanzar en el desafo de identificar las necesidades detrs de este proceso, y
generar mejores polticas pblicas.
5.1. Hechos estilizados

Los hechos estilizados aludea a hallazgos que, en forma simplificada, describen ciertas
caractersticas comunes entre nuestros entrevistados y que, dada la elocuencia con la que se manifiestan
en los relatos, podran representar un patrn respecto de cmo son los emprendedores y
emprendedoras nacionales, determinando en parte implicancias sobre el origen y desarrollo de los
emprendimientos en nuestro pas.
No obstante, como esta investigacin es de carcter cualitativo, estos rasgos se presentan junto
a otros casos internacionales y nacionales, con el fin de promover investigaciones futuras.

A. Hij@s de tigre
Cerca del 70% de los 31 entrevistados nos relata que alguien de su crculo familiar est o ha estado
relacionado con la gestin empresarial, ya sea porque son propietarios de una empresa (solos o en
calidad de socios), o porque su desempeo laboral se ha relacionado con hacer negocios para terceros.
Aunque en el grupo entrevistado no es posible inferir el efecto que tendran los referentes
familiares en los resultados econmicos de la actividad emprendedora, s es factible asociarlo con las
premisas respecto de cmo el entorno y el clima familiar afectan la toma de decisiones. Este fenmeno
es vastamente abordado en el campo de la sociologa y psicologa, y reconoce que el contexto familiar
en el que se nace condiciona en parte el desarrollo del individuo. Entonces, si la observacin del
ambiente y clima familiar afecta o determina las decisiones que tomamos, ser entonces ms probable
que el hijo o pariente de un emprendedor tambin lo sea?
La literatura respecto de los antecedentes familiares valida la relacin positiva entre el
modelo familiar y el surgimiento de emprendedores (Ayala, 2007). Por un lado, se sabe que la intencin
emprendedora y la decisin final son ms potentes si hay ms apoyo, y habr ms apoyo mientras
mayor sea la presencia emprendedora en el clima familiar. Pero adems, en general, los hijos siguen la
actividad profesional de los padres cuando observan que stos se desarrollan de manera efectiva.
As, en cuanto al emprendimiento, la presencia de modelos emprendedores en el entorno familiar
condiciona la preferencia de los hijos por la actividad empresarial, antes que otras actividades, cuando
deben elegir su futuro profesional. Algunos estudios internacionales sobre la motivacin emprendedora
en estudiantes de educacin superior muestran que ms del 50% de quienes se inclinan por emprender
cuenta con un modelo de emprendimiento familiar como referente (abuelos, padres, tos, primos, entre
otros. Leiva, 2004).
Para Chile, no hay estudios que aborden el efecto del modelo familiar, con la excepcin de
aqullos que dicen relacin con la gestin y direccin de empresas familiares, y por lo tanto, que
ahondan en el perfil de quien se hace cargo o involucra en el negocio familiar (Monsalves, 2007).
No obstante, en la Encuesta de Microempresas 2011 se consulta sobre las principales razones
para llevar a cabo el emprendimiento actual, y el 14% responde que se trata de una herencia o tradicin
familiar, lo cual indicara parcialmente si provienen de un entorno emprendedor, ya que no incluye
como motivacin un modelo familiar ampliado ligado al emprendimiento.
Por otra parte, existe una estadstica que indirectamente valida la recurrencia de casos vistos en
las entrevistas. GEM Chile, en una apertura especial para nuestro pas, consult a los emprendedores si
reconocen en su crculo ms cercano a alguien que haya emprendido durante los ltimos dos aos, y el
65% identifica en su entorno un contexto emprendedor.

Tabla N 5.1: Relacin de Emprendedores con otros emprendedores
Sin relacin con Con alguna relacin Actividad
Emprendedores(as) Nuevos (as)
alguna actividad con actividades emprendedor a
nacientes empresarios (as)
emprendedora emprendedoras establecida
Porcentaje de
respuestas 34,2 63,4 65,2 61,9 51,4
afirmativas
Fuente: GEM Reporte Nacional de Chile 2010. Encuesta a poblacin adulta (APS).
As, si consideramos las entrevistas y lo reportado en GEM, entonces en Chile quienes

emprenden son personas que mayoritariamente cuentan con un clima familiar emprendedor. Esta
situacin, al menos en las entrevistas, se presenta con independencia del nivel socioeconmico de los
individuos o de si el emprendimiento (propio o familiar) ha producido movilidad social.
Qu implicancias tiene este hallazgo en cuanto a la promocin del emprendimiento en Chile?
Que si una parte de la determinacin para emprender proviene del clima familiar, y este factor no es
modificable por la intervencin pblica o privada, entonces adquiere particular importancia determinar
qu otros factores afectan esta probabilidad. En su defecto, como en quienes no cuentan con un
modelo familiar referente, puede inducirse el emprendimiento como opcin profesional.
Finalmente, como reflexin para investigaciones futuras, si consideramos que quienes
emprenden son frecuentemente a su vez familiares de un emprendedor, entonces ocurrira que en cada
nivel socioeconmico quienes ms emprenderan seran stos, perpetuando la pertenencia a un mismo
crculo, lo que en la prctica seguramente afectara el alcance que podra tener el emprendimiento como
motor de inclusin y movilidad social.
B. Partir por el principio: La eleccin
Las encuestas e investigaciones sitan la decisin de emprender como el resultado de una serie
de factores: lograr independencia laboral, visualizar una oportunidad en el mercado, necesidad de auto
sustento o aumentar los ingresos, dar continuidad al negocio familiar, por mencionar los ms
recurrentes.
Lo anterior corresponde a las motivaciones. Lo que da origen al emprendimiento es la decisin
de serlo y hacerlo. Esto que pareciera no revestir importancia, pues despus de todo efectivamente algo
se hace cuando alguien decide hacerlo, es bastante interesante porque permite distinguir que, en las
entrevistas, los emprendedores deciden serlo y ello no responde a una respuesta particular como, por
ejemplo, ante el desempleo. Todos nuestros entrevistados decidieron emprender aun cuando podran
haberse empleado, ciertamente algunos con ms facilidad que otros.
Esta situacin no excluye que muchos efectivamente fueron empleados antes de iniciarse como
emprendedores. Cuando stos relatan cmo iniciaron y enfrentaron el desafo de emprender, en su
mayora omiten dos cosas: a) si hubo reparos o inseguridades en relacin al sueldo que dejaran de
recibir, y b) el rol que tuvo la familia y/o los amigos.

Cuando se consulta explcitamente por estos factores nos encontramos con que la
incertidumbre salarial tras abandonar un empleo no es una excusa para dejar de emprender, ya que con
o sin espaldas financieras los emprendedores planifican o resuelven sobre la marcha, puesto que el
costo ms alto que enfrentan es precisamente no emprender, no producir. En cuanto al apoyo familiar,
destaca que entre los treinta y un entrevistados, ninguno sealara explcitamente haber tenido reparos
familiares. Sin embargo, al explicitar la consulta sobre disidencias en el entorno, reflexionaron que sin
un apoyo o un ambiente propicio, seguramente no hubiese sido posible emprender.
No debera extraar que los entrevistados sealen que deciden emprender como resultado de
una serie de factores, y no como una respuesta particular, si se considera que a travs de la Encuesta
Longitudinal de Empresas slo el 17% de las motivaciones para emprender se asocia a situaciones
como fui despedido, no encontr trabajo, y complementar el ingreso familiar. A eso se suma que
el 87% seala que volvera a emprender en caso de reinventarse o fracasar.
Mucho puede derivarse entonces respecto del nivel de compromiso y personalidad de quienes
emprenden, puesto que emprenderan de todas formas: sin recursos, con deudas, problemas familiares,
entre otros18.
En cuanto al apoyo familiar y/o de amigos, ocurre una situacin interesante. En general, la
literatura menciona que la familia es un factor relevante, pero no se cuenta con informacin cualitativa
y/o cuantitativa que permita determinar la magnitud de su rol. En cambio, s se cuenta con un discurso
pblico que explicara en parte las deficiencias del ecosistema emprendedor chileno: los emprendedores
perciben que su crculo cercano presenta una actitud reticente frente a emprender, aduciendo que sera
una tarea compleja y con mucho desgaste, pues se enfrentan muchas trabas. Esta percepcin de que
emprender sera una opcin menos valorada o con reparos contrasta con lo reportado a travs del
GEM, el que en su Encuesta a Poblacin adulta entre 18-64 aos, muestra que el 73% piensa que
emprender es una opcin de carrera deseable.
De todo lo sealado antes, derivan al menos dos lneas de investigacin futura que sera
interesante de abordar. La primera es si esa reticencia familiar y del entorno que se percibe en el
discurso pblico (pero no en las entrevistas) est presente precisamente en quienes no cuentan con un
modelo de referencia familiar ligado al emprendimiento. Esto sera incorporado por quienes s cuentan
con esta referencia cuando se consulta respecto de las debilidades de nuestro ecosistema emprendedor,
ya que lo que haran sera presentar una mirada sistemtica, ms all de su experiencia personal.
Una segunda lnea investigativa se relaciona con que hasta ahora, cuando se discute acerca del
por qu las personas no emprenden, una justificacin importante ha sido la ausencia de un sueldo
seguro. Pero esto no es as en las entrevistas y si estos resultados fueran tendencia, significa que las
verdaderas razones que impiden emprender (en el mbito individual) se relacionan ms con las
caractersticas de la personalidad de quien no emprende. Es decir, un aspecto no abordado en este
estudio ni en otros en Chile, es precisamente conocer qu caracteriza a quienes no emprenden en
nuestro pas.
18
Martin, Victor 2012: 19 Excusas tpicas para no emprender. http://victormartinp.com/2012/05/19-excusas-
tipicas-para-no-emprender/ (Fecha de acceso: marzo de 2013).

C. Se emprende desde lo que se sabe
Cuando se decide emprender, se hace casi siempre desde lo que se conoce. Y esto ser
gravitante en cmo puedan los emprendedores desarrollar su emprendimiento. Buena parte de los
entrevistados declararon emprender o bien en el mismo rubro de su experiencia laboral, o bien que fue
en ella donde se adquiri conocimiento crtico para desarrollar su negocio o gestionar la empresa. Esto,
por lo tanto, defini en gran medida las primeras acciones que realizaron para la puesta en marcha del
negocio.
Es minoritario el grupo que inici su emprendimiento sin contar con algo de experiencia. Sin
embargo, y tal como se dijo antes, estos emprendedores tambin decidieron emprender en vez de
emplearse, y no como respuesta a una situacin de desempleo.
A travs de la Encuesta de Proteccin Social en Chile (Flores, Landerretche y Snchez, 2011),
en una investigacin para conocer las caractersticas y competencias de los individuos que influyen en la
probabilidad de emprender en Chile, puede verse una relacin significativa y positiva respecto de la
experiencia en el mercado laboral y la probabilidad de emprender. As tambin la Encuesta
Longitudinal de Empresas (2011) muestra que al menos el 67% de los emprendedores reporta haber
tenido un trabajo como asalariado en el mismo rubro o en uno similar al emprendimiento que
desarrolla.
Considerando esto, en un grupo sin experiencia en el rubro se podran hallar emprendimientos
genricos, es decir, con baja diferenciacin de tamao micro y/o pequeo, cuya mayor barrera sera la
desinformacin, tanto de la normativa (permisos) como del mercado (clientes, proveedores,
tendencias). Y en efecto, esto es lo que se encuentra en las entrevistas. Intuitivamente, un segmento de
este estilo podra asociarse al concepto emprendimiento por necesidad, ya que por no contar con
experiencia es razonable que no visualicen estrictamente una oportunidad en el mercado. No obstante,
en un segmento que relata no contar con experiencia, perfectamente pueden convivir recin egresados
de alguna carrera tcnica, profesional o universitaria; personas que no logran insertarse en el mercado
laboral, como tambin aqullos que emprenden o emprenden, es decir optan por la independencia
(autoempleo) como impulso fundamental, ms que generar una empresa. Por lo tanto, una primera
leccin es no generalizar y considerar el contexto de cada emprendedor para evaluar cmo sortean los
desafos de emprender.
Para sacar adelante su emprendimiento, todos quienes emprenden, necesitan conocimiento
para gestionar su proyecto. Es un requerimiento transversal a cualquier actividad emprendedora. El
punto es que quien cuenta con experiencia laboral, asociada al mercado o la gestin de empresas, ya
tiene camino avanzado, por lo que nos encontramos con la idea de necesidades diferenciadas y
mltiples, segn la diversidad de actividades emprendedoras que se encuentren.
Quienes cuentan con conocimiento de mercado identifican el con quin interactuar, y
conoceran, ms o menos, las reglas implcitas del futuro negocio. Quien cuenta con habilidades en el
mbito de la gestin de empresas, puede no tener informacin dura del mercado donde quiere
interactuar, pero conoce al menos parte de los procesos necesarios para desarrollar su proyecto.
Quien no cuenta con lo uno ni lo otro, definitivamente puede entramparse constantemente en
la puesta en marcha y desarrollo del emprendimiento. As, cualquier estrategia de apoyo debiese
considerar en sus modelos de oferta y seleccin no slo el potencial de viabilidad del emprendimiento
sino tambin el historial de las personas que quieren emprender: tanto en informacin dura (profesin
y/o ocupacin) como blanda (relativa a su capacidad de compromiso y superacin por ejemplo).
Una observacin que combine al emprendedor y su emprendimiento ser mucho ms completa
para establecer cules son las estrategias ms idneas de apoyo y, por lo tanto, plantea la disyuntiva de
cmo avanzar en una oferta que se ajuste a la particularidad de cada actividad emprendedora, que no
implique generar infinidad de instrumentos, sino que sea flexible a la realidad de cada emprendedor.
Considerando esto, en un prximo captulo se ahondar en esta relacin, de manera de derivar
desde la observacin combinada los alcances referentes a los requerimientos de capital humano,
financiamiento y redes de apoyo, como una manera de avanzar hacia la identificacin de necesidades
que enfrentan los emprendedores.
D. La cultura del no endeudamiento
Un obstculo sealado recurrentemente en investigaciones sobre los problemas que enfrentan

las empresas de menor tamao se relaciona con el acceso al financiamiento, ya sea por las condiciones o
las exigencias del crdito. La realidad que han enfrentado nuestros entrevistados no dista de lo sealado
antes: uso de finanzas personales por ausencia de historial emprendedor, exigencia de colaterales o
garantas, plazos de pago no estacionales o sin sincrona con los ingresos, entre otros.
Un espacio en el que no se ha ahondado hasta ahora en investigaciones nacionales es la actitud
que tendran los emprendedores respecto del financiamiento, vista como los elementos culturales que
caracterizan su disposicin a financiamiento va terceros, como socios capitalistas, bancos, financieras,
cooperativas, u otras instancias.
Los estudios que abordan la cultura de endeudamiento en Chile lo hacen desde la dimensin de
consumo y ahorro en las finanzas personales, como parte de un anlisis psicolgico (Denegri,
Palavecino, Gempp, y Caprile 2005) y/o de estadsticas descriptivas a travs de la Encuesta de
Presupuesto Familiar de INE, Anlisis de CASEN, o datos de la Superintendencia de Bancos e
Instituciones Financieras (Grupo de Investigacin Financiera Banco Central de Chile 2010). Tambin
se estudia desde la dimensin de educacin o alfabetizacin financiera de los individuos en los cuales se
describe, por ejemplo, conocimiento y manejo de trminos as como uso de instrumentos financieros
(Boletn Divisin de Estudios Ministerio de Economa, 2012, como el Boletn de Alfabetizacin
Financiera de los Emprendedores ELE 2011.
Aun cuando no profundiza sobre la cultura de endeudamiento, el estudio Identificacin de
Obstculos al Financiamiento para las Minipymes desde la Perspectiva de Oferta y Demanda, de
INECON (2010), plantea que existira un condicionamiento cultural, reforzado por las malas
experiencias eventualmente, que plantea como esencialmente negativo el endeudamiento como frmula
para financiar sus necesidades. Esta actitud negativa hacia el endeudamiento podra operar como una
limitante al momento de tomar decisiones en materia de financiamiento por parte de las EMT.
De acuerdo a lo relatado en las entrevistas, la actitud que tienen los emprendedores en torno al
financiamiento externo, en particular la deuda, explica mucho del comportamiento financiero que
tendr en su empresa.
En general, la caracterstica de independencia y autonoma que se asocia a la personalidad de
quienes emprenden se traduce en trminos de financiamiento a ser renuentes a la deuda (formal o
informal). La frase que ejemplifica lo anterior es clara: no deberle un peso a nadie, no deber
explicaciones a nadie. Esta situacin en la empresa tambin se da en cuanto a la administracin de sus
finanzas personales. Ahora bien, esto no significa que en su trayectoria no hayan hecho uso de
instrumentos financieros (personales o a nombre de la empresa), sino que, como nos explican, prefieren
desenvolverse con recursos propios, ya sea para hacer frente a situaciones de crisis como de
crecimiento empresarial. Dicha renuencia incluye situaciones como vender participacin propietaria y se
da de manera transversal para los diferentes tamaos en ventas, nivel de empleo, antigedad y potencial
de crecimiento del emprendimiento.
En general, la Encuesta Longitudinal de Empresas 2011 muestra que el 74% de las firmas
sealaban no contar con crditos, y de stas el 90% deca que no era necesario. Esta tendencia es
bastante homognea segn el tamao de las firmas. En el caso de la Encuesta a Microempresas 2011, se
muestra que de las deudas contradas por los emprendedores (formales e informales), slo el 26%
puede asociarse al negocio.
Si entonces la costumbre del emprendedor chileno es no utilizar la deuda para crecer, y slo
acceder a ella cuando no hay alternativas para seguir independientemente, las condiciones de
negociacin son asimtricas, lo que explicara la percepcin de que cuando se accede a crdito, ste no
se acomoda a las condiciones que enfrentan los emprendedores.
Aunque son pocos, existen casos donde la deuda, en la forma que fuere, es concebida como
una oportunidad de crecimiento y fortalecimiento. Estos emprendedores tienen otros rasgos similares
entre s, como que no slo usan el financiamiento bancario, sino que estn dispuestos a usar la
posibilidad de ceder propiedad. En estos casos, esperan que el financista haga un aporte ms all del
dinero, complementando a la empresa con visin y estrategia de negocios.
En vista de lo anterior, queda para investigaciones posteriores profundizar acerca de la actitud
hacia el financiamiento externo que tienen los emprendedores nacionales, as como el efecto de ampliar
el alcance de alfabetizacin financiera al incluir el concepto de deuda como una oportunidad para crecer
y fortalecer a la empresa, y por lo tanto proveer a los emprendedores de una mejor posicin al
momento de considerar el financiamiento externo.
5.2. Tres grandes reflexiones sobre cmo ayudar al emprendedor
Una de las motivaciones para realizar este trabajo fue el ahondar en las necesidades que
enfrentan los emprendedores para desarrollar sus emprendimientos y alimentar la discusin pblica
respecto de cmo promover y fomentar su desarrollo.
En su relato, los emprendedores identifican diversos desafos que han sorteado, algunos con
ms xito que otros. Aunque con matices, segn las caractersticas propias de cada actividad
emprendedora (emprendedor y su emprendimiento), aparecen tres grandes temas que permitiran abrir
el espacio desde la colaboracin pblico-privada para que los emprendimientos enfrenten mejores
condiciones para su desarrollo.

A. Interactuar con el Estado
En diferentes sondeos e investigaciones sobre el rol del Estado en el ecosistema emprendedor

(a travs de sus instituciones y polticas pblicas) emergen tanto crticas como espacios de mejora
ligados particularmente a regulacin y tiempos de atencin.
A modo de ejemplo:
En su evaluacin de expertos, GEM califica, con nota 3.1 y 2.8 respectivamente, en una escala
de 1 a 5, tanto las polticas pblicas en general como aqullas relativas a la regulacin, en
cuanto a su contexto a favor del emprendimiento.
En el reciente Ranking de Competitividad del World Economic Forum, Chile cae del puesto 25 al
28, debido en buena parte a la menor calificacin lograda en aspectos medidos como eficiencia
del gobierno y otros relativos a procesos regulatorios pro emprendimiento.
Las versiones 2006 y 2007 de la Encuesta Longitudinal de Cipyme identifica con el 11% de
menciones a la regulacin y burocracia como uno de los principales problemas que aquejan a
las mipymes.
Las mesas convocadas para levantar opiniones y construir la Agenda de Impulso Competitivo
sita el 40% de sus reclamos o barreras para emprender en aspectos que dicen relacin con el
Estado: la atencin de sus funcionarios, burocracia, entre otros.
Especficamente sobre el papel del Estado, en la investigacin realizada para este trabajo, los
encuestados recalcan, casi sin excepciones, la visin negativa que tienen de este organismo, una vez que
han entrado en la dinmica en que se ejecutan los proyectos. En estos mismos casos se plantea, de
manera crtica, que el camino para desarrollar un emprendimiento tiene una piedra de tope muy fuerte
en la alta cantidad de trmites burocrticos por los que debe pasar el interesado.
Sobre esta condicin, la imagen que se tiene del Estado es transversalmente negativa. Las
declaraciones de quienes intervinieron en este anlisis dan cuenta, por un lado, de una mentalidad
entre quienes trabajan en el aparato estatal, que no entienden los tiempos que se necesitan para hacer
negocios de diversa complejidad y envergadura, y por otro, se repite un detalle preocupante, pues se
advierte una sensacin generalizada de que el Estado entorpece y que incluso, como evidencian algunos
testimonios, est empeado en que estas iniciativas emprendedoras fracasen.
En vista de lo anterior, no es de extraar que en las entrevistas aparezca el Estado como un espacio
en el que se demandan mejoras.
Aparecen en sntesis tres tipos de recomendacin:
Ajuste regulatorio
Ubicuidad en las reglas del juego
Educacin y formacin
Nuestros entrevistados coinciden en la necesidad de que existan normas, leyes y polticas para
proveer un orden y bienestar comn en una sociedad. Por lo tanto, sus reparos no se basan en solicitar
eliminaciones antojadizas, sino ms bien consideran que debe existir una discrecionalidad en la
aplicacin de stas segn sean las caractersticas del emprendimiento, en particular cuando ocurre que
lo que parece ser una excepcin es en realidad una generalidad en las mipymes. Se citan diferentes
experiencias donde la exigencia de la norma no se relaciona con el funcionamiento de la actividad
emprendedora, como por ejemplo:
Plazo de pago de IVA en consideracin al desfase de entrada de ingresos efectivos. As es
como adems durante el ltimo tiempo ha emergido un llamado para regular los plazos
mximos de pago desde las grandes empresas.
Uso de registros de asistencia cuando no es necesario que diariamente los empleados
desempeen sus tareas en las dependencias de la empresa.
Nmero de facturas entregadas el inicio del negocio, entre otros.
La reflexin generalizada de los entrevistados establece que la normativa no evoluciona a la par
de cmo lo hacen sus emprendimientos. Identifican, entonces, que la exigencia es justa en la medida
que todos estn en igualdad de oportunidades, lo que no se cumplira si se considera la antigedad de
los emprendimientos, as como su tamao en ventas, por mencionar dos caractersticas simples. En
sntesis, lo complejo no es que todos cumplan con la norma, sino que todos puedan hacerlo por igual.
De lo anterior se deriva un segundo espacio en el que se demandan avances: el acceder
oportunamente a la informacin necesaria para iniciar y desarrollar un emprendimiento, como normas,
trmites, permisos u otros. Las reglas del juego deben ser accesibles para ser conocidas por todos en
todo momento y en todo lugar.
Una de las primeras actividades que debe resolver quien emprende es el cmo partir. Identificar
lo que hay que realizar, cundo, dnde y con quin. En general, los entrevistados nos cuentan que no
saben cmo partir exactamente, porque, si bien tienen nociones, siempre falta informacin. No conocer
qu datos deben manejar se convierte en una gran barrera, que puede afectar tanto la puesta en marcha
como el desarrollo futuro del emprendimiento. Una demora en un negocio tiene un costo concreto, que
es el no existir, y por lo tanto, el no producir. Y esto, dependiendo del emprendimiento, puede implicar
perder una oportunidad.
Aunque hay avances sustantivos en los ltimos aos, ya que existen diversos manuales e
instructivos que detallan actividades y procesos a seguir, nuestros entrevistados no identifican un lugar
que concentre toda la informacin que se debe conocer. Mientras que emprender es para los
emprendedores en s un gran proceso (por eso hace sentido est todo en un mismo lugar), para el
Estado es una suma de procesos y sus trmites dependern de los servicios involucrados.
Habiendo multiplicidad de servicios comprometidos en una actividad emprendedora, los
involucrados enfrentan la dificultad de estar buscando continuamente informacin que en ocasiones no
conocen, en lugares diferentes que tampoco identifican. Finalmente, cuando pueden acceder, la
informacin no es clara, pues no est desplegada pensando en los usuarios, sino en quienes ya la
conocen, que son quienes la estn generando. Un ejercicio varias veces sugerido en la conversacin con
nuestros entrevistados es que los mismos funcionarios pblicos acten como usuarios de sus propios
servicios para constatar que lo que les parece fcil y expedito, en realidad no lo es.
Los mismos encuestados dicen enfrentarse a un paradigma mayor: la desconfianza. La norma
se entiende conocida por todos en cuanto es publicada, por ello no existe espacio a la ignorancia.
Entonces, cualquier falta deriva en una multa. Relatan haber aprendido que conocer todo lo que se
debe saber es complejo, por lo tanto, asumen que siempre todo terminar en un castigo, como
demoras, multa, suspensin de permisos, entre otros. De nada, o de muy poco, valen las explicaciones
acerca de la ignorancia en la que se opera. Si bien el Estado, a travs de sus diferentes servicios,
promueve la mejora continua, y por lo tanto, fomenta la capacitacin y mejora de competencias, su
actitud no es formativa en cuanto a la reglamentacin, pues no promueve espacios de aprendizaje. Esto
ltimo es interesante porque en la prctica lo que se demanda tiene que ver con un aspecto ms bien
blando como lo es la empata, el nimo que caracteriza la intervencin desde el Estado. Nos sealan
que si con la misma rigurosidad con la que se aplica el castigo se aplicara el premio y/o reconocimiento,
la relacin entre ambos sera mucho ms fluida y fructfera.
El aprendizaje es claro, investigar el dnde, cmo, cundo y con quin, es la nica va que
asegura un mejor comienzo, para luego poder interactuar con el mercado.
Los esfuerzos que se han desplegado los ltimos aos para modernizar al Estado y pasar de un
rol que obstaculiza a uno facilitador son innumerables. Sin embargo, para ello se requiere avanzar con
mayor nfasis en la experiencia del usuario final, es decir ponindose en el lugar de quienes emprenden.
B. No perder el foco
Todas las actividades emprendedoras parten con una dotacin insuficiente de recursos:
humanos, conocimiento, capital, por nombrar algunos, y el ms importante, el tiempo. Lo que sigue en
nuestra investigacin es indagar en cmo se desenvuelven los emprendedores con esa dotacin acotada.
Reunir el capital inicial siempre es un reto. El siguiente es identificar cmo distribuirlo, cmo gastarlo, y
determinar si adems de los activos e insumos productivos se requiere de terceros para llevar a cabo la
empresa. No es fcil detectar si se necesita conformar un equipo, y cmo debera ser, porque cuesta
delegar al estar en plena fase de reconocer el para qu se es bueno. Muchas veces no es claro
exactamente cul es el conocimiento y perfil de empleados que se necesita, salvo temas puntuales como
un contador para el tema impositivo, profesional que siempre fue reconocido por todos como un
tercero indispensable.
Resolviendo cules seran las primeras actividades relativas al cmo producir, se entra en una
dinmica multifuncional y se hace necesario compatibilizar diferentes tareas: finanzas con gestin,
produccin y ventas. Cuando existe conformacin de equipos, esto en la prctica se mantiene, por la
restriccin de recursos y porque an no se ha dado el tiempo para considerar una mayor especializacin
o profesionalizacin del personal.
Al complementar los hallazgos de las entrevistas con las opiniones levantadas para la
construccin de la Agenda de Impulso Competitivo, destaca que cuando se plantean requerimientos
sobre la calidad y competencias del capital humano, no se demande un conocimiento particular o
sofisticado. Los emprendedores consultados explicaron que requieren que los profesionales, cualquiera
sea su carrera, cuenten con conocimientos y manejen herramientas relacionadas con emprender, con
manejar una empresa. Una buena frase que emerge de las entrevistas, y que refleja la dinmica en la que
se encuentran, es que sealan comportarse como circo pobre, donde todos hacen de todo.
Sobre este punto, hay una crtica a la formacin educacional con que se cuenta para el
emprendimiento. Entre quienes participaron en este estudio, se evidencia un reproche muy marcado
hacia las instituciones educacionales chilenas por no entregar herramientas que permitan saber de
gestin ni tampoco que ensee a desarrollar un negocio. Sobre esto, la percepcin generalizada es que
los emprendedores aprenden a emprender en la prctica. Vale decir, se va aprendiendo sobre la
marcha y muchas veces ante la necesidad de ser capaces de hacer de todo.
Esta situacin se da en paralelo a la premura de afianzar las ventas y ganar posicin. Como no
se puede parar de hacer para pensar, entonces sucede que los emprendedores, aun cuando saben que no
son omnipotentes, no pueden hacerlo todo, pero de todas formas suelen intentar hacerlo. As, se
preocupan de lo importante, lo urgente y lo trivial, no distinguiendo el caso a caso ni dnde vale la pena
poner su esfuerzo o el de otros.
Qu ocurre entonces? Hay acuerdo unnime en las entrevistas sobre los siguientes eventos,
indistintamente del tipo de emprendedor y emprendimiento que se trate:
No se distingue cules son las tareas estratgicas de las operativas. Todo emprendimiento tiene tareas
que son necesarias para el funcionamiento exitoso de la empresa. Sin embargo, habr algunas
ms crticas que otras segn se analice caso a caso. Un ejemplo trivial es que el manejo de los
libros contables es una actividad que debe ser llevada a cabo regularmente, pero es menos
crtica, por ejemplo, que la relacin que se establezca con los proveedores o clientes. Lo que
suele ocurrir es que no se distingue exactamente dnde y en qu grado poner los esfuerzos
diariamente.
Se promete ms de lo que efectivamente se puede responder. Con el objetivo de afianzar la posicin se
establecen compromisos que son disonantes con la capacidad natural de desempeo de la
empresa. Por ejemplo, aceptan un pedido mayor de los productos o servicios que se prestan, o
aceptan participar en actividades para las cuales no estn preparados o no es el momento
oportuno (una feria o una exposicin por ejemplo).
Se confunden canales de distribucin con clientes. Este punto es caracterstico de todos quienes son
proveedores a travs de otras empresas, en particular de medianas y/o grandes. El cliente final,
el usuario del producto o servicio que se est generando, pierde visibilidad a ojos del
emprendedor, pues ste est concentrado en cumplir los compromisos con el canal de
distribucin, el cual por su tamao abre o garantiza la posibilidad de establecer posicin en el
mercado. Al final del da se est ms preocupado de cumplir las exigencias del canal
(desmedidas o no) que de satisfacer al usuario del producto o servicio, por lo tanto, se suele
perder el foco en la calidad del producto o en el factor de diferenciacin, por ejemplo.
Se desordena el manejo financiero. Como resultado de todo lo anterior, manejar los recursos para
hacer frente a todas estas situaciones se vuelve confuso y se entra en una dinmica donde se
traspasan recursos constantemente entre una actividad u otra, por ejemplo, priorizando el pago
de IVA por sobre otras actividades, alterando la planificacin de ingresos o egresos, o en el
peor de los casos, mezclando las finanzas personales con las de la empresa.
A medida que una empresa va creciendo -aumentando sus ventas, empleados, productos,
proveedores, entre otros-, todos coinciden en que no slo aumentan las ventas y satisfaccin sino que
tambin aparecen nuevas situaciones que atender, como gestionar los recursos humanos, incorporar
condiciones de seguridad para la produccin y empleados, administracin de inventarios, y
mejoramiento de procesos, entre otros.
Reflexivamente todos concluyen que aunque no se trata de ser intransigentes al cambio, lo que
permite salvar esta situacin donde se pierde el foco del emprendimiento o la estrategia que se ha
generado es insistir en utilizar la planificacin (aunque resulte a medias) y la anticipacin constante para
desarrollar sus emprendimientos. En esto reviste particular importancia el personal, porque se
evoluciona desde la profesionalizacin a las habilidades blandas: ms proactividad o suspicacia que
acompae al emprendedor en su empresa.
La planificacin es una proyeccin de los escenarios ms probables, lo que da una cierta certeza
para tomar decisiones, cundo y cmo gastar los recursos, cundo crecer. La anticipacin, en tanto,
permite alimentar la planificacin alterando ciertos supuestos que facilitarn al emprendedor tener
mayor holgura para la toma de decisiones, en particular en momentos de crisis.
Ahora bien, la planificacin y la anticipacin son herramientas tiles para desenvolver con
mayor holgura el emprendimiento. Pese a esto, lo que marca una diferencia entre quienes han sido
exitosos o han podido sobrellevar periodos de crisis en mejor situacin que otros es que fueron capaces
de priorizar el emprendimiento y el valor agregado que queran ofrecer al mercado, antes que el o los
productos o servicios en particular que estaban ofreciendo, en especial en etapas ms duras.
Esto quiere decir que los emprendedores no ofrecen un producto o servicio en s, sino
atributos que los diferencian de lo que ya se ofrece en el mercado, y esto es vlido para cualquier
emprendimiento, con independencia de su tamao y de las caractersticas de los productos o servicios
que pretendan ofertar. Un almacn de barrio por ejemplo, en rigor no ofrece abarrotes, sino que
entrega diversidad o reparto a domicilio u horario de mayor extensin que el del comercio tradicional.
Un restaurante no vende comida, sino que cierta calidad, atencin o preparacin. Un software de
procesamiento de datos no provee grficos o estadsticas descriptivas, sino que insumos para la
inteligencia de negocios.
Cuando los emprendedores identifican que se han mantenido fieles al espritu original de su
emprendimiento, ocurre que hay diversificacin de productos, canales, proveedores, clientes, y por lo
tanto, se est en mejores condiciones ante una eventual crisis. Esta fidelidad al espritu original depende
en gran medida de que los emprendedores puedan identificar claramente cul es el atributo o el valor
agregado que disponen a los clientes. Quienes no visualizan eso, enfrentan fuertes complicaciones para
mantenerse en pie, ya que sin contar con las crisis, los mercados cada vez evolucionan con mayor
rapidez, afectando los patrones de consumo de bienes e insumos.
La conclusin es clara: dada la multiplicidad de tareas y premuras, es usual perder el foco y
olvidar que el objetivo que persiguen es el emprendimiento en s. Y eso se convierte en el principal
riesgo que puede hacerlos fracasar.
C. No sentirse solo: contactos, redes y directorio, una distincin.
Se puede emprender sin socios, pero nunca se puede hacer todo totalmente solo. Como se
coment en apartados anteriores, la informacin y conocimientos necesarios para levantar y desarrollar
un emprendimiento no estn totalmente disponibles para los emprendedores y su equipo. Por lo tanto,
siempre se termina recurriendo a terceros para consultar algn dato, establecer negociaciones, testear
ideas o en para conseguir una asesora experta acerca de qu rumbo debe tomar el negocio.

Basado en diversas investigaciones, la literatura es enftica en sealar que para emprender
exitosamente (o con menos barreras), se requiere de redes y mentores (Kantis 2008, Davisson y Honig
2003, Ozgen y Baron, 2007).
Las redes corresponden a un espacio que proporciona contencin y sitios de colaboracin, a
travs del tejido social que construye el emprendedor a partir de las relaciones personales y
profesionales que va cultivando a lo largo de su vida. As como pueden adquirir caractersticas de sostn
o apoyo (como una relacin vertical), tambin pueden basarse en una relacin de pares, donde los
actores reconocen el provecho mutuo que pueden obtener de relaciones colaborativas (como una
relacin horizontal).
Los mentores, con los cuales tambin se puede establecer una relacin horizontal y ser parte de
la red, se encuentran ms bien en una posicin como modelos de referencia, a travs de los cuales se
puede aprender e incorporar buenas prcticas.
Cuanto ms pequeo, nuevo e inexperto es el emprendedor (y su equipo), ms se requieren las
oportunidades que ofrece estar relacionado con otros actores pertenecientes al mbito de la actividad
emprendedora. Sin embargo, precisamente por la inexperiencia, menos posibilidades hay que se
establezcan estas relaciones y se saque el mayor provecho de ellas. Por un lado, al desconocimiento de
lo que implica hacer uso del capital social con el que cuentan o deberan construir, se suma adems la
desconfianza, pues no visibilizan ganancias simtricas entre las partes. Pero por otra parte, no
reconocen el valor de invertir tiempo y esfuerzo personal para construir las redes.
Quienes cuentan con ms experiencia tienden a construir y gestionar su capital social
(relaciones personales y laborales) usndolo para fortalecer sus emprendimientos, optimizando las
relaciones de negociacin con clientes y proveedores, estableciendo alianzas con otros emprendedores
(competidores o no), y abrindose a la participacin de terceros en el negocio como socios o
financistas.
Nuestros entrevistados reflejan de manera muy evidente lo anterior. En general, aqullos con
menor experiencia dijeron no registrar entre sus conocidos personas con las que establecieran
relaciones de provecho mutuo. Cuando han tenido alguna duda sobre algn aspecto de su negocio,
excepcionalmente lo plantean a personas cercanas con las que han establecido relaciones de confianza,
como familiares, clientes, y en el menor de los casos, proveedores.
Cuando se les consulta sobre por qu no potencian este aspecto inscribindose en alguna
asociacin o grupo, por ejemplo, dijeron no reconocer exactamente el beneficio que les traera,
considerando que deberan desviar su atencin del negocio, y finalmente, que no sabran exactamente
cmo construir una red o identificar quines podran o deberan ser parte de ella. Admiten sentirse
solos en la toma de decisiones en el da a da, lo que les ha trado ms de algn fracaso o decisin poco
afortunada (como sobre invertir o aceptar una propuesta de negocio poco rentable), pero lo asumen
como una condicin predeterminada.
En otro extremo, quienes contaban con modelos de referencia emprendedora en su entorno,
as como mayor experiencia, por emprendimientos anteriores o por haberse relacionado laboralmente
con aspectos de gestin empresarial, incorporaron rpidamente personas de su entorno (familiares o
no), como si fuese un directorio y aun cuando no eran parte de la propiedad del emprendimiento. Con
ellas podan discutir estrategias, consultar cursos de accin e incorporar buenas prcticas. En estos
casos, la construccin y gestin del capital social deriv naturalmente en establecer mejores relaciones
con clientes y proveedores, para sortear las primeras dificultades relativas a cmo partir su
emprendimiento.
Tambin admitieron sentirse solos en muchas ocasiones, en particular cuando todo parece ir
cuesta arriba. Sin embargo, reconocieron que gracias a contar con personas que les dieron contencin,
apoyo y les transmitieron buenas prcticas (o compartieron el qu no hacer), pudieron sobrellevar de
mejor manera dicho momento.
En un punto intermedio, se encuentran aquellos casos donde tambin se contaba con algn
grado de experiencia, sin embargo, no hicieron uso explcito de mentores o directores para
complementar su visin. Pese a esto, entendieron rpidamente que la mejor manera de fortalecer su
emprendimiento era construir y hacer uso de sus relaciones profesionales o personales, por ejemplo
identificando quin era quin en el mercado donde queran interactuar, mejorando sus habilidades
blandas para relacionarse con otros (incluyendo competidores), participando en grupos de discusin,
entre otros.
Sea cul sea la mecnica y la naturaleza con que se establece la relacin entre el potencial
emprendedor y sus cercanos, las redes de contacto han sido fundamentales para el nacimiento y el
desarrollo de un negocio, sobre todo porque permite acceder y conocer la informacin bsica relevante
(como normas, precios y competencia, entre otros). Pero adems, los testimonios recogidos en esta
investigacin apuntan a que a los emprendedores les ayuda para acercarse con mayor precisin tanto a
los eventuales clientes como a los capitales y socios estratgicos dispuestos a realizar una inversin a
mayor plazo.
El ecosistema emprendedor chileno ha internalizado esto y durante los ltimos aos se ha
fortalecido la conformacin de comunidades. Cada vez se destinan ms esfuerzos y recursos en
promover espacios colaborativos. As es como se han establecido comunidades o grupos acordes a la
diversidad de actividades emprendedoras: segn tamao de los emprendimientos, actividad econmica,
genero de los dueos, ubicacin geogrfica, entre otros.
No obstante este avance, emergen dos elementos crticos. El primero relativo a cmo poder
acercar a aquellos emprendedores con menor capital social hacia la integracin a redes y mentores,
considerando que tienden a no visualizar los beneficios de interactuar con otros, ya que comprenden
que el espritu tradicional de las firmas es competir y actuar individualmente. El segundo elemento,
relacionado con el desafo de fomentar estas estructuras autorreguladas, es que se comporte fiel a su
esencia de proveer una contencin y apoyo a los emprendedores, independiente de la distribucin de
poder y recursos econmicos que se d entre sus miembros.
5.3 Algunas Conclusiones
En el presente captulo hemos discutido cmo se forman los emprendores chilenos?, Qu los
motiva?, Cmo se inspiran?, y cmo comienzan con sus proyectos? Sin duda, las caracterizaciones
desarrolladas, nos acercan y permiten entender mejor a los emprendedores, sus procesos, y sus
problemas. Vemos que el emprendimiento es contagioso, y muchas veces se fomenta desde la casa y los
amigos. No es raro encontrar entonces familias emprendedoras o barrios emprendedores. Sus
motivaciones muchas veces son econmicas, pero otras veces vienen dadas por su personalidad y
carcter. Por otro lado, el emprendedor casi siempre emprende desde lo que mejor conoce. Finalmente,
nos percatamos que el emprendedor chileno en general, se caracterizan por ser renuentes a la deudas, ya
sea por su natural independencia o por un sistema financiero que histricamente, nunca ha sido muy
tomador de riesgos, ni muy comprometido con el emprendimiento.
Finalmente, revisamos tres desafos que enfrentan los emprendedores chilenos, y que deben ser
abordados por ellos y en conjunto con los distintos actores sociales, incluyendo los servicios del estado.
As, se analizan la relacin del emprendedor con el estado, y se plantean desafos de confianzas y
formalizacin, no menores y crecientes, toda vez el emprendimiento en el pas se masifica. De igual
manera se plantean dos desafos ms personales de los emprendedores. Primero, la necesidad de
enfocarse y aterrizar los planes, de contar con un espritu creativo, pero a la vez ms prctico, que toma
decisiones. Segundo, la necesidad de trabajar en equipo, y el reconocimiento de que nada es posible
lograrse sin otras personas y el decidido trabajo en equipo, en particular, se reconoce como importante
para los emprendedores de no tener miedo de reconocer su propia ignorancia, y la necesidad de
rodearse de personas que manejan mejor algunos temas, con ms conocimiento, y que plantean a la vez
distintas perspectivas a las situaciones y problemas que enfrentan los emprendedores.

VI. RESUMEN Y REFLEXIONES FINALES
Sin duda, el tema del emprendimiento es importante, apasionante, pero complicado de abordar. Al
finalizar el libro nos encontramos con muchas sorpresas que vale la pena comentar. Desde la
introduccin, vemos que la relacin entre emprendimiento y crecimiento es compleja, y depende del
tipo de emprendimiento. Adems, avizoramos que las motivaciones de los emprendedores chilenos no
son principalmente econmicas, sino que ms bien apuntan a otros valores personales.
En nuestro captulo 2 de conceptos, apreciamos que el emprendimiento se viene estudiando de
hace ms de 200 aos, presentando diversos conceptos y definiciones, las que dan cuenta de su
naturaleza multidimensional. La literatura plantea que los os rasgos de personalidad as como el
contexto social, econmico e institucional en que acta el emprendedor son elementos que
eventualmente determinarn y diferenciarn el grado de xito alcanzado en sus distintos proyectos de
emprendimiento. Respecto a los rasgos de personalidad, se puede destacar la importancia de la
orientacin al logro, as como tambin la perseverancia que deben manifestar los emprendedores para
alcanzar sus objetivos; en este sentido, la resilencia juega un rol fundamental. De este captulo
recogemos nuestras principales definiciones que ocupamos durante todo el trabajo.
En el captulo 4, planteamos un nuevo modelo de segmentacin de la actividad emprendedora
para Chile, y lo aplicamos a 31 emprendedores nacionales, con distintos perfiles, objetivos,
oportunidades emprendedoras y resultados. Nuestras conclusiones apuntan a que la eleccin de nuestro
modelo de segmentacin, basado en i) el conocimiento del mercado del emprendedor y ii) el grado de
diferenciacin del producto, y las distintas clasificaciones propuestas, constituyen una buena
metodologa para analizar al emprendedor chileno y su complejidad.
Despus de nuestros anlisis y principales conclusiones, vemos que las caracterizaciones
desarrolladas, nos acercan y permiten entender mejor a los emprendedores, sus procesos, y sus
problemas. Nos percatamos que el emprendimiento es contagioso, y muchas veces se fomenta desde la
casa y los amigos. No es raro encontrar entonces familias emprendedoras o barrios emprendedores. Sus
motivaciones muchas veces son econmicas, pero otras veces vienen dadas por su personalidad y
carcter. Por otro lado, el emprendedor casi siempre emprende desde lo que mejor conoce. Finalmente,
nos percatamos que el emprendedor chileno en general, se caracterizan por ser renuentes a la deudas, ya
sea por su natural independencia o por un sistema financiero que histricamente, nunca ha sido muy
tomador de riesgos, ni muy comprometido con el emprendimiento.
Para concluir, planteamos que los emprendedores chilenos deben enfrentar muchos y
cambiantes desafos, y que deben ser abordados por ellos y en conjunto con los distintos actores
sociales, incluyendo los servicios del estado. As, se analizan la relacin del emprendedor con el estado,
y se plantean desafos de confianzas y formalizacin, no menores y crecientes, toda vez el
emprendimiento en el pas se masifica. De igual manera se plantean dos desafos ms personales de los
emprendedores.
Quizs como principal conclusin del presente trabajo, podemos destacar que el
emprendimiento no es nico, tiene apellido, sirve a muchos tipos distintos de personas, de distinto
background socioeconmico, educacional y psicolgico, y por lo mismo es muy difcil de hablar de l
de manera agregada. Desde el punto de vista de la poltica pblica queda claro que los emprendedores
pueden venir de cualquier parte, presentan distintos objetivos y distintos desafos.
Finalmente, como sealamos al comienzo del trabajo, el objetivo del presente libro no es
acabar el tema, o hacer un aporte seminal a la literatura, sino que ms humildemente mostrar un
anlisis detallado a 30 emprendedores chilenos y plantear un modelo de anlisis que los segmenta,
ayudndonos a entenderlos mejor. Son muchos los temas sobre emprendimiento en el pas donde los
anlisis son escasos y requieren un mayor trabajo, esperemos que el presente libro motive a otros a
seguir analizando este apasionante y complejo tema.

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VIII. ANEXOS
A1. Los Emprendedores
Alex Cattan: Hombre, entre 40 y 50 aos, proviene de un entorno emprendedor, siendo hijo de comerciantes
textiles (vestuario). Su formacin profesional es en administracin de empresas (MBA). Su ocupacin fue
siempre dentro de la empresa familiar, hasta que decidi comprar la empresa y transformarla (10 aos atrs).
Hoy, la firma cuenta con locales en Santiago y Concepcin especializada en alta costura, empleando ms de 50
personas y vendiendo ms de 25.000 UF al ao.
Alvaro Moncada Hombre, mayor a 50 aos. De profesin Ingeniero Comercial, trabaj en el rea de recursos
humanos de varias grandes empresas, hasta que motivado por las actividades de su esposa (faenadora de
animales), investiga el mercado se instala y con los aos ha ido cubriendo toda la cadena en la produccin y
comercializacin de animales exticos (5 aos atrs). La empresa est ubicada en la V Regin, empleando ms
de 10 personas y vendiendo ms de 25.000 UF al ao y fue usuario de Capital Semilla CORFO
Marco Almendras: Hombre, mayor a 30 aos, no proviene de un entorno emprendedor. De profesin Ingeniero
Civil, se desempe en empresas del mbito informtico, pero siempre teniendo la inquietud de crear su propio
negocio. Para logarlo se matricula en un MBA y , apoyado por su jefe y otros referentes en el mbito de las
tecnologas de informacin, desarrolla su emprendimiento (6 aos atrs), vendiendo ms de 25.000 UF al ao y
empleando menos de 10 personas. Hizo uso de Capital Semilla para este primer proyecto. Esta empresa fue
vendida a terceros, y actualmente se encuentra desarrollando un nuevo emprendimiento, en el rea de software
para retail.
Felipe Snchez Hombre, mayor a 30 aos, no proviene de un entorno emprendedor. De profesin Ingeniero en
Ejecucin, se desempeo en empresas y sector pblico dentro del mbito informtico. En el marco de su
especializacin (peritaje informtico), incursiona en los servicios profesionales de manera paralela (3 aos),
iniciando su empresa. Actualmente no cuenta con empleados y su facturacin es cercano a los 2500 UF al ao.
Fue usuario de Capital Semilla Emprendimiento de SERCOTEC, para formalizarse como empresa.
Ximena Muoz Mujer, mayor a 30 aos, proviene de un entorno emprendedor. De profesin Arquitecto,
trabaj en una empresa de arquitectura prestando sus servicios, y posteriormente se especializa en iluminacin
(master), donde desarrolla una investigacin (prototipo) que busca explotar a nivel industrial y comercial (7
aos). Hoy vende sus instalaciones en el mercado nacional e internacional, cuenta con menos de 10 empleados y
factura ms de 25.000 UF al ao. Ha sido usuaria de Capital Semilla CORFO.
Gerardo Wijnart Hombre, mayor de 50 aos. De profesin Ingeniero Industrial, recin egresado interesado en
proyectos sociales decide postular a un proyecto en una agrupacin de empresarios catlicos, para trabajar con
microempresarios de la artesana (24 aos), ste se tradujo en una comercializadora de productos artesanales en
la modalidad de comercio justo. Hoy venden al mercado local e internacional. Cuentan con menos de 10
empleados y facturan poco menos de 25.000 UF. Ha sido usuario de NODOS, y PDP de CORFO.

Julin Ugarte Hombre, mayor de 30 aos, proviene de un entorno emprendedor. De profesin Diseador
Industrial, ingresa como voluntario a una ONG, en el mbito de la superacin de la pobreza, para desarrollar
soluciones innovadoras a problemas de vivienda. Hoy han individualizado un espacio de accin a travs de la
creacin de un centro de innovacin social, generando emprendimientos sociales, con menos de 10 empleados y
facturan cerca de 2.500 UF.
Pablo Pratto Hombre, mayor de 40 aos, no proviene de un entorno emprendedor. De profesin Ingeniero
Civil, trabajo durante 8 aos en una empresa cementera, hasta que se interes en una propuesta de negocio de
produccin de panales pre fabricados, dejando su empleo (6 aos). Hoy venden al mercado local y con
proyecciones al internacional. Cuentan con ms de 10 empleados y facturan ms de 25.000 UF al ao. Ha
sido usuario de Capital Semilla CORFO.
Noelia Padilla Mujer, mayor de 40 aos, proviene de un entorno emprendedor. Sin formacin profesional,
trabaj unos aos como paradocente, y decide hacerse cargo del emprendimiento familiar, una Chicheria, para
sustituir su empleo. Si bien quiebra, vuelve a emprender sobre lo mismo, modernizando el negocio que est
ubicado en las afueras de Santiago. Hoy cuenta con menos de 10 empleados y factura cerca de 2.500 UF al
ao. Fue usuaria de Fosis y PEL de CORFO.
Eduardo Laborderie Hombre, mayor de 40 aos, no proviene de un entorno emprendedor. Con formacin en
administracin de empresas, trabaj en restaurantes y pubs, siempre interesado en tener uno propio, hasta que se
independiz ante la oportunidad de un terreno, generando un proyecto de hotelera y turismo (16 aos).
Ubicados en cercanas de Santiago, hoy cuentan con menos de 10 empleados y facturan cerca de 2500 UF. Fue
usuario de Profo CORFO.
Karim Tacla Hombre, mayor de 40 aos, proviene de un entorno emprendedor. De profesin ingeniero
comercial, trabaj espordicamente para luego hacerse cargo del negocio familiar ya hace 17 aos. La empresa
fabricaba ropa para nios, hoy debido a su bajo rendimiento han buscado mantenerse con productos similares,
pero a pedido, por ello cuenta actualmente con menos de 10 empleados.
Sara Montecinos Mujer, mayor de 50 aos, proviene de un entorno emprendedor. Sin formacin profesional, se
desempe en el rea de administracin y finanzas de un centro deportivo. Al cerrar ste, decide utilizar su
experiencia independizndose con un gimnasio. Hoy el gimnasio es administrado por terceros, y es
autosustentable, por lo que est comenzando una peluquera fuera de Santiago, cuyo desempeo ha sido menor al
esperado. El gimnasio cuenta con menos de 10 empleados y factura cerca de 2500 UF al ao. Ha sido usuaria
de Garantas CORFO
Cecilia Nio Mujer, mayor de 50 aos, no proviene de un entorno emprendedor. De profesin Agrnoma se
desempe en el mbito del fomento productivo e innovacin, y decide diversificar ingresos buscando junto a su
socia que emprendimiento desarrollar. Realizan estudios y levantan una Hostal en Santiago (3 aos). Cuentan
con menos de 10 empleados y facturan cerca de 2500 UF.
Andres Anguita Hombre, mayor de 30 aos, proviene de un entorno emprendedor. Con profesin de Ingeniero
Comercial, se desempe en una empresa de servicios higinicos cuando visualiz una oportunidad: baos para
la construccin. Realiz estudios, patentamiento, y hace dos aos que est operando. Cuenta con menos de 10
empleados y ventas menores a las 25.000 UF al ao. Fue usuario de Capital Semilla.

Benjamn Perez: Hombre, menor de 30 aos. De profesin Ingeniero Comercial, realiz un emprendimiento en
su poca de Universidad, y luego se empleo en el retail. Al cabo de un tiempo, motivado por re emprender,
levant junto a amigos una empresa que comercializa productos para celebraciones (4 aos). Ha hecho uso de
Fogain de CORFO, emplea ms de 10 personas y sus ventas superan las 25.000 UF.
Carlos Alberto Almacn Hombre, mayor de 50 aos. Sin formacin profesional, proviene de un entorno
emprendedor. Contando su madre con un almacn, se empleo en el rea ventas con terceros, sin embargo no le
gusto la experiencia, por lo que se dedic a administrar el negocio familiar. De eso hace ms de 30 aos. No ha
sido usuario de ningn beneficio estatal, cuenta con slo dos empleados, y factura poco ms de 2500 UF al ao.
Paula Valverde: Mujer, menor de 30 aos. De profesin Ingeniero Comercial, proviene de un entorno
emprendedor. Estando en la Universidad decide hacer la prctica en la empresa de sus padres, fabricacin de
vestuario infantil, extendiendo su estada hasta el da de hoy, donde desempea labores en la direccin comercial
de la firma. Actualmente emplean cerca de 100 personas, y facturan ms de 100 UF al ao. Hasta ahora, no
ha n sido usuarios de algn beneficio estatal.
Gonzalo Muoz: Hombre, mayor de 40 aos. Proviene de un entorno emprendedor. De profesin Ingeniero
Agrnomo, trabaj en diferentes empresas en el rea comercial, hasta que decide complementarlo con un proyecto
vitivincola. En paralelo, participa en instancias de emprendimiento social, hasta que hace 4 aos decide
independizarse definitivamente junto a uno de sus amigos. La propuesta es desarrollar una empresa que slo
genere externalidades positivas, lo que los lleva al reciclaje y prcticas de sustentabilidad. La empresa opera en
Santiago pero cubre todo el territorio nacional, y se est en vas de exportacin del modelo entro de Amrica
Latina. Usuario de Capital Semilla de CORFO, emplea menos de 10 personas y realiza facturaciones superior
a las 2.500 UF al ao.
Maria Teresa Comparini Mujer, mayor de 40 aos. Proviene de un entorno emprendedor. De profesin
Ingeniero en Alimentos, se desempe espordicamente en el rea docente y de investigacin, hasta que el 2000
levant un emprendimiento junto a una socia en el mbito de alimentos funcionales. La firma factur ms de
100.000 UF al ao y empleo ms de 50 personas, no obstante, deciden liquidar propiedad. Actualmente est
levantando otro emprendimiento, en la misma rea. Comercializando sus productos en diferentes tiendas, hoy
emplea poco menos de 50 personas y factura ms de 25.000 UF: Junto a su marido levantaron un proyecto
paralelo de innovacin en alimentos, el cual fue usuario de Capital Semilla de CORFO.
Victoria Salas Mujer, mayor de 40 aos. Proviene de un entorno emprendedor. De profesin Ingeniero
Comercial, se desempe en las reas de finanzas y desarrollo de proyectos en una sociedad de inversiones, hasta
que se desvinculo y comenz a operar como consultora de apoyo de manera independiente. En este proceso, 4
aos, identific una oportunidad a travs de la explotacin cosmtica de productos naturales. Fue usuaria de
Capital Semilla de CORFO, cuenta con menos de 10 empleados y factura poro ms de 2500 UF al ao. Esta
en periodo de captura de fondos para estabilizarse y crecer.
Hector Jorquera Hombre, mayor de 40 aos. No proviene de un entorno emprendedor. De profesin Trabajador
Social, siempre se vinculo con actividades solidarias y para la superacin de la pobreza. Trabajando para un
Programa Pblico conoci la dinmica de emprendimiento social, identificndose y participando en un programa
de formacin. Derivado de ello levant una EGIS, la cual emplea menos de 50 personas y factura ms de
100.000 UF al ao. No obstante, esta es una plataforma para desarrollar negocios inclusivos, por lo que hoy
cuentan con empresas socias que estn en pleno desarrollo.
Dominique Rosenberg Mujer, menor a 30 aos. Proviene de un entorno emprendedor. Con formacin en
administracin de servicios tursticos fuera de Chile, siempre le interes el rea de de spa y productos de belleza.
Realiza su prctica profesional en una cadena hotelera internacional, y estando de paso en Chile decide quedarse
y formar un centro de servicios estticos junto a su pareja (2005). Importa insumos especializados, lo que abre
una oportunidad para satisfacer demanda de otros centros, dejando la administracin del spa en terceros, y
centrndose en la importacin y comercializacin de productos de belleza. Hoy cuenta con ms de 10 locales,
empleando ms de 100 personas, y factura sobre las 100.000 UF al ao.
Paula Goycolea Mujer, mayor a 40 aos. Proviene de un entorno emprendedor. De profesin Publicista, al
egresar se emplea como tripulante de cabina, y comienza a realizar compras por encargo. Con la idea de pensar
en un negocio que realizar para el futuro, se mantiene trabajando hasta que el volumen de encargos y entradas
de dinero la obligan a pensar en un proyecto a tiempo completo. Buscando ideas de negocio, le sugieren los centros
especializados de manos (aun inexistentes en Chile) y junto a una amiga, formaliza dicha idea ( hasce 10 aos).
Hoy cuenta con ms de 7 sucursales, ms de 100 empleadas y ventas cercanas a 100.000 UF al ao.
Pablo Crdoba Hombre, menor a 40 aos. Proviene de un entorno emprendedor. De profesin Ingeniero Civil,
al egresar se desempea en una empresa de manejo de inversiones, espacio en el que se mantiene hasta cursado
estudios de postgrado. Decide invertir como accionista en una propuesta de negocio de estrategias de comunicacin
y publicidad de un amigo, y al cabo de un par de meses (10 aos atras), decide abandonar su empleo y dedicarse
por completo a la empresa. Hoy han desarrollado algunas marcas paralelas, levantando capital de fondos de
capital de riesgo. Emplea poco menos de 100 personas, y facturan ms de 100.000 UF al ao.
Gloria Carrasco Mujer, mayor a 40 aos. No proviene de un entorno emprendedor. Sin formacin profesional,
decide complementar el ingreso familiar emplendose, sin embargo al cabo de un ao lo pierde, y en la presin de
generar recursos a brevedad, decide emprender en costuras textiles. Se mantiene en este rubro durante 7 aos,
hasta que se abre la oportunidad de re emprender en un negocio de comida al paso (10 aos). Factura poco
m{as de 2500 UF anuales y cuenta con un empleado.
Aster Lopez, Mujer, menor a 40 aos. No proviene de un entorno emprendedor. Sin formacin profesional, se
emplea en una empresa de ropa reciclada, hasta que buscando ms autonoma y flexibilidad horaria, decide
emprender por si misma, en el mismo rubro. Debido a los modestos resultados, se ha orientado como proveedora
para otras empresas del rubro. Factura poco ms de 2500 UF anuales y cuenta con menos de 5 empleados.
Roberto Andrade, Hombre, mayor a 40 aos. No proviene de un entorno emprendedor. Sin formacin
profesional, se emplea en una empresa de mantencin de piscinas. Motivado por incrementar sus ingresos, decide
independizarse formando un negocio familiar con su esposa en el mismo rubro. Eso fue hace ya 20 aos atrs.
Factura poco ms de 2500 UF anuales y no cuenta con empleados.
Sergio Abogassi Hombre, mayor a 50 aos. Proviene de un entorno emprendedor. Con formacin en
administracin de empresas, se emple en la empresa familiar (venta de textiles), hasta que decide emprender
junto a su esposa en una empresa de confeccin femenina. La firma cuenta con ms de 30 aos, y se ha re
inventado en el rubro confeccionando uniformes para empresas, en formatos a pedido. Factura ms de 25.000
UF al ao y cuenta con ms de 10 empleados.

Fernando Fischmann Hombre, mayor a 50 aos. Proviene de un entorno emprendedor. Con formacin en el
rea de ciencias, administra el negocio familiar al morir su padre (restaurante) y visualiza una oportunidad de
inversin al adquirir terrenos en la pre cordillera de Santiago, desarrollando una inmobiliaria (25 aos).
Posteriormente motivado por mejorar sus proyectos y la calidad de vida de sus clientes, realiza un
emprendimiento paralelo que hoy lo posiciona como un referente de la innovacin y emprendimientos con mirada
global (sustentabilidad en el uso del agua). Esto fue hace cinco aos. Hoy factura ms de 100.000 UF y cuenta
con ms de 100 empleados.
Alberto Gana Hombre, mayor a 30 aos. No proviene de un entorno emprendedor, sin embargo siempre supo
que quera trabajar independientemente. De formacin profesional Arquitecto, estando en la universidad empez
a trabajar junto a unos compaeros, hasta que la crisis asitica lo hizo pensar en la diversificacin de ingresos.
Basado en sus intereses personales, turismo out door, levanto junto a un socio una empresa en ese mbito (13
aos). Como parte del desarrollo de la empresa han generado nuevos negocios, y el 2007 fueron usuarios de
fondos pblicos para innovacin. Actualmente emplean ms de 100 personas y facturan ms de 100.000 UF
al ao.
Mario Escobar Hombre, menor a 30 aos, proviene de un entorno emprendedor. De formacin politcnica en el
colegio, se empleo como estudiante dado las restricciones econmicas de su familia. Con la mente puesta en
financiar sus estudios y ser alguien, siempre el empleo fue un medio para desarrollarse, sin embargo le abri
nuevas oportunidades, conocer el manejo de inversiones, desarrollar su propia empresa de coordinacin de eventos
infantiles, y luego un segundo emprendimiento de reciclaje de computadores, en el cual se mantiene hasta hoy.

A2. Ejemplo Ficha Perfil del Emprendedor

A3. Sobre la configuracin del cuestionario y formato de la entrevista
CICLO DEL EMPRENDIMIENTO19
GESTACIN
Esta etapa corresponde al perodo en el cual el emprendedor comienza a sentirse motivado por la idea de ser empresario, identifica en forma preliminar
una oportunidad comercial que deber convertir en un concepto de negocio y efecta las actividades preparatorias del proyecto empresarial. Los factores
clave explorados en esta fase incluyen el papel del sistema educativo, de la estructura y dinmica del sector productivo, del capital social, es decir, de las
redes de contactos de las que se valen los empresarios y de los aspectos personales y del comportamiento del emprendedor.
PUESTA EN MARCHA
Esta etapa incluye el proceso de decisin final sobre el inicio de la empresa y las actividades necesarias para conseguir y organizar distintos tipos de
recursos esenciales tales como la informacin, la tecnologa, los fondos, el capital humano, materiales, etc., para lanzar el emprendimiento.
La decisin final de poner o no en marcha una empresa implica asumir los riesgos asociados a la actividad empresarial y puede depender de una amplia
gama de factores tanto econmicos como no econmicos. Pero tambin incluye la posibilidad de acceder a distintos tipos de recursos (monetarios,
humanos, materias primas, instalaciones, etc.) y tener capacidad para movilizarlos.
DESARROLLO
Esta fase incluye los primeros tres aos de vida de la empresa, considerados tradicionalmente como clave para su supervivencia. El emprendedor debe
enfrentar los desafos que plantea la legitimacin del mercado, superar las barreras a la supervivencia de la firma y demostrar su capacidad de gestin del
negocio.
19
Hugo Kantis, Masahiko Ishida y Masahiko Komori (2002): Empresarialidad en Economas Emergentes: Creacin y desarrollo de nuevas empresas en Amrica
Latina y el Este de Asia BID, Marzo 2002
GUA DE PREGUNTAS
ENTREVISTA A EMPRENDEDORES/RAS
Las entrevistas buscan, a travs de un relato dirigido de los emprendedores, obtener informacin que nos permita determinar las necesidades de los emprendedores en
general y de determinados grupos de emprendedores en particular.
Se sugiere comenzar con una pregunta que explicite las competencias previas a la toma de decisin de emprender.
1. En que estabas antes de emprender?

2. Crees que tu experiencia previa como emprendedor o asalariado te sirvi para emprender?
Luego se busca indagar en las motivaciones que los llevaron a tomar la decisin de emprender y cul fue el costo de oportunidad ms alto que tuvieron que pagar.
3. Qu te llevo a emprender?
4. Cul fue la motivacin?
5. Qu fue lo que sacrificaste para emprender?
Una vez que el emprendedor ya tom la decisin de emprender (costo hundido), se busca conocer que fue lo ms difcil de lograr y/o superar
6. Cmo ha sido tu experiencia en cuanto al emprendimiento que construiste?

7. Cuntame un poco la historia de tu emprendimiento?
8. Qu fue lo ms difcil de lograr al partir? (mercados, producto, produccin, administracin, etc)
9. Cul fue el obstculo ms difcil de superar en camino?
Posterior a la puesta en marcha y desarrollo inicial del negocio, se busca determinar cules son las aspiraciones del emprendedor en cuanto a su negocio
10.Qu expectativas tiene con respecto a su negocio?
11.Lograste o estas logrando lo que quieres?
12.Qu crees que te falta para lograrlo?
Finalmente, se busca el emprendedor sintetice su necesidad de apoyo
13.Qu apoyo, ayuda te hubiera gustado tener en los momentos de dificultad?

Propuesta de preguntas de acuerdo al Ciclo del Emprendimiento o Etapa de desarrollo
Etapa de desarrollo Descripcin Propuesta de preguntas asociadas
GESTACIN DEL PROYECTO
Adquisicin y motivacin de competencias En algn momento, una persona comienza a pensar y sentir inters en la Dnde adquiri las motivaciones para ser empresarios?
posibilidad de ser empresario. Esta decisin puede ser vaga, como por
ejemplo cuando es forjada desde la niez o la adolescencia por modelos a Dnde adquiri las competencias para ser empresarios?
imitar como los padres o, ms concretamente, desarrollada como
estudiante cuando analizaba los casos de empresarios con xitos. Cmo reaccion o ha reaccionado su entorno (familiares, amigos, colegas,
etc) ante la idea de emprender?
Identificacin de oportunidad de negocio en El empresario potencial identifica la oportunidad y elabora la idea del Cul fue la idea o oportunidad negocio que detecto?
la que se basa la nueva empresa negocio. A estas alturas no ha asumido an riesgo alguno ni ha
abandonado su trabajo. Le cost mucho identificar esta idea u oportunidad?
Cuntenos como fue el proceso? (trabajaba en el tema, lo detect por simple

observacin, hizo un anlisis/estudio acabado)
Qu quera lograr con su emprendimiento? (Objetivo principal)
PUESTA EN MARCHA
Decisin final de iniciar la actividad Decidir si poner o no en marcha la empresa. Convencerse a s mismo, Qu fue lo ms difcil de dejar o sacrificar en pos de emprender? (el trabajo,
empresarial persuadir a su familia y renunciar a su empleo para concentrarse en las que la familia no estuviera de acuerdo con la decisin, etc.)
actividades de organizacin y lanzamiento de la nueva empresa.
Una vez tomada esta decisin ya no habr ningn puente de plata para Cul era su principal temor en torno a esta decisin? (fracasar profesional y/o
retroceder. Por lo tanto, es mucho lo que se pone en juego en este caso. socialmente, no poder mantener econmicamente a tu familia?
Esta decisin final es el resultado de una evaluacin de los factores no
econmicos que motivan al emprendedor, as como tambin de las Cul fue el factor clave para decidirse a emprender?
condiciones econmicas para su concrecin.
Qu tipo de ayuda le habra gustado recibir para tomar la decisin?

Etapa de desarrollo Descripcin Propuesta de preguntas asociadas
Acceso y movilizacin de los recursos Conseguir distintos tipos de recursos esenciales tales como la Cmo accedi a los recursos financieros y no financieros necesarios para el
necesarios para comenzar informacin, tecnologa, fondos, capital humano, materiales, etc., y lanzamiento del negocio?
organizarlos para poner en marcha la empresa.
Qu fue lo ms difcil de lograr para partir?
Qu fue lo ms valioso que rescataras de esta etapa?
Crees que su experiencia previa como emprendedor o asalariado le sirvi para

la puesta en marcha del negocio?
Qu tipo de ayuda le habra gustado recibir en esta etapa?
DESARROLLO
Introduccin al mercado de bienes y servicios Ya se han invertido recursos e incurrido en costos. La empresa se Qu bien o servicio venda?
estableci y comienza a operar. Ahora debe ingresar al mercado,
enfrentar a la competencia mediante estrategias apropiadas y superar los A quin se lo venda?
problemas inciales para sobrevivir y desarrollarse.
Dnde y cmo produca el bien?
Quin era su competencia?
Cul fue el obstculo ms difcil de superar en ese perodo? (financiamiento,

mano de obre, acceso a insumos, competencia, etc)
La gestin de la empresa en los primeros aos Habiendo ingresado en el mercado, la empresa enfrenta una serie de Qu expectativas tiene con respecto a su negocio?
problemas vinculados, por ejemplo, a la gestin financiera, el
abastecimiento de materias primas y de equipos, la gestin de operaciones, Qu acciones estaba desarrollando para el cumplimiento de esas expectativas?
la seleccin y manejo de los recursos humanos y la administracin general.
Hay que comenzar a considerar cules son los factores relevantes para Sigui produciendo el mismo bien o servicio?
lograr el principal objetivo planteado.
Sigui en el mismo mercado?
Cmo financi la operacin y crecimiento?
Qu tipo de ayuda le habra gustado recibir en ese perodo?

TIPO DE EMPRENDIMIENTO20
La metodologa diseada por el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) define a grupos de emprendedores de acuerdo a la razn argumentada para
iniciar sus negocios. Se define a emprendedores por necesidad como aquellos emprendedores que iniciaron su negocio porque no tenan una mejor
posibilidad laboral y a los emprendedores por oportunidad como aquellos que tomaron ventaja de una oportunidad en el mercado o tienen un trabajo,
pero buscan mejores oportunidades.
Hugo Kantis, Masahiko Ishida y Masahiko Komori (2002), por su parte, clasifican a los emprendedores de acuerdo al resultado de sus emprendimiento.
En este sentido existiran emprendedores con emprendimiento dinmicos, si tienen entre 15 y 300 empleados, y emprendedores con emprendimientos
menos dinmicos, si la empresa tiene menos de 10 empleados.
Los resultados de las empresas chilenas son bastante similares. Empresas orientadas principalmente al mercado domstico (97%), con bajos niveles de
ventas (84% son considerados microempresas) y empleo (71% no tiene empleados). Por esta razn, nos parece ms interesante centrarnos en las
caractersticas de los emprendedores.
La Encuesta Longitudinal de Empresas (ELE) y la Encuesta de Microemprendimiento (EME), ambas levantadas para el ao 2009, nos permiten
clasificar a los emprendedores chilenos de acuerdo a la razn por la cual inicio su emprendimiento.
20
Documento de Trabajo Perfil del Emprendedor Chileno, Unidad de Estudios, Gerencia de Estrategia y Estudios, Marzo, 2012

Propuesta de preguntas de acuerdo al perfil del emprendedor (preguntas adicionales)
Hiptesis/pregunta
Etapa de desarrollo
Necesidad Oportunidad Herencia
GESTACIN DEL PROYECTO
Adquisicin y motivacin de competencias No quiere emprender, sino que se ve en la

necesidad de hacerlo
Antes d emprender, trabajaba como

asalariado?
Qu limitantes tena para trabajar como

asalariado?
Identificacin de oportunidad de negocio en la Tiene que generar ingresos rpidamente, por lo Se mete en un negocio conocido y tal vez ya
que se basa la nueva empresa que tiene poco tiempo para analizar e identificar explorado por sus antepasados
oportunidades
Necesito ayuda de alguien para detectar la
Trabaj en la identificacin de oportunidades oportunidad o fue un proceso rpido ya que
o slo quera tirarse luego a la piscina? conoca y manejaba el negocio? Por qu lo
conoca?
Elaboracin del proyecto Posiblemente la elaboracin del proyecto est

condicionada a un estudio ms acabado sobre el
bien o servicio a ofrecer(I+D) o incluso la
elaboracin de un prototipo
De dnde obtuvo los recursos para desarrollar

la investigacin y/o el prototipo?
Qu tipo de problemas enfrent en este

mbito (I+D y/o desarrollo de prototipo)?
Qu tipo de ayuda le hubiera gustado tener

para el I+D y/o desarrollo de prototipo?

Hiptesis/pregunta
Etapa de desarrollo
Necesidad Oportunidad Herencia
PUESTA EN MARCHA
Decisin final de iniciar la actividad empresarial Debe renunciar a su empleo para concentrarse en
el nuevo negocio
Antes d emprender, trabajaba como

asalariado?
De qu manera se fue desvinculando de su

trabajo como asalariado?
Acceso y movilizacin de los recursos necesarios Busca fuentes no bancarias para iniciar su Le cuesta obtener los recursos requeridos
para comenzar negocio. Cree que jams le prestaran dinero en el
banco Obtuvo los recursos necesarios?
Solicito dinero en el banco? Qu sacrific al no contar con el presupuesto

proyectado?
Por qu no lo hizo?
DESARROLLO
Introduccin al mercado de bienes y servicios Es un bien o servicio que tiene demanda, pero
hay mucha competencia
Tenas mucha competencia en el servicio que

ofreca?
De qu manera se diferenci con sus

competidores?
La gestin de la empresa en los primeros aos No quiere crecer slo asegurar un ingreso
mensual/anual
Quiere agrandar su negocio o cree que su foco

debera estar en asegurar su clientela?

GESTACIN DEL PROYECTO PUESTA EN MARCHA DESARROLLO INICIAL
Preguntas sugeridas
Adquisicin y Identificacin de oportunidades Elaboracin del proyecto Decisin final Acceso y movilizacin de Ingreso al mercado Gestin de la empresa
motivacin de de negocios los recursos
competencias
Qu estrategia utiliz para

Saba quin o qu Qu estrategia utiliz mantener a su clientela? Qu
institucin poda apoyar para diferenciarse de la tipo o de quin le habra
En qu informacin se bas Cmo reaccionaron
Qu limitantes tena su emprendimiento competencia? Qu gustado recibir algn tipo de
para establecer que exista la Qu fue lo ms difcil de los familiares y amigos?
Necesidad para trabajar como adems de sus familiares tipo o de quin le asesoramiento?
posibilidad de desarrollar un determinar para la Qu tipo de apoyo le
asalariado? y/o amigos? Consigui habra gustado recibir
negocio? elaboracin del proyecto? proporcionaron?
los recursos? Por qu algn tipo de Qu complicaciones enfrent
no? asesoramiento? en la administracin de los
1. El bien o servicio recursos?
2. El precio
De qu tipo de informacin o
de la ayuda de quin le hubiera 3. A quin vendrselo Dnde obtuvo los Qu complicaciones enfrent
Cmo resolvi el
Cul fue la reaccin de gustado disponer para identificar recursos? Le cost Quin lo apoy en el en la administracin de los
problema econmico
su entorno cuando mejor las oportunidades de 4. Dnde producirlo obtenerlos? Por qu? diseo e recursos?
que implica renunciar a
Oportunidad comunic que pensaba negocio? Obtuvo lo que esperaba? implementacin de la
un trabajo remunerado?
emprender? Fue la 5. Dnde venderlo Qu sacrific al no estrategia para De qu manera financi la
Qu tipo de apoyo le
reaccin esperada? Tuvo que desarrollar contar con el presupuesto conseguir clientes? operacin y crecimiento de la
hubiese gustado tener?
prototipos? Qu problemas necesario? empresa?
enfrent?
Qu tipo de ayuda te
hubiera gustado recibir
La idea de negocio surge del para la formulacin del Estaba trabajando
Cree que tiene ms,
conocimiento que usted tiene proyecto? como asalariado o
menos o iguales Dnde o de quin es De qu manera financi la
sobre el negocio de su emprendedor al
Tradicin capacidades que sus ms difcil obtener ? operacin y crecimiento de la
antepasado o es una oportunidad momento de iniciar el
antecesores para iniciar recursos? Por qu? empresa?
que se da en un mbito negocio? Qu hizo al
un negocio?
totalmente distinto? respecto?

Emprendimiento en Chile Unidad de Estudios 2013

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Emprendimiento en Chile Unidad de Estudios 2013

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Emprendimiento

II. ALGUNOS CONCEPTOS SOBRE EMPRENDIMIENTO PARA TENER EN CUENTA .. - 12 -

2.1. Qu significa ser emprendedor? .......................................................................................... - 12 -

2.1.1. Cules son las caractersticas personales del emprendedor? .......................................... - 15 -

2.1.2. Aspiraciones y objetivos detrs del emprendedor ......................................................... - 17 -

2.1.3. Diferencias entre emprendedor y otros agentes de la economa ..................................... - 18 -

2.2. El emprendedor y el emprendimiento .................................................................................. - 19 -

2.2.1. Las oportunidades emprendedoras como parte del emprendimiento ............................. - 20 -

2.2.2. Las condiciones de entorno y su rol en el emprendimiento ............................................ - 22 -

2.3. Necesidades emprendedoras ................................................................................................ - 26 -

2.4. Algunas Conclusiones .......................................................................................................... - 29 -

III. SOBRE EL MTODO Y TRABAJO DE CAMPO ................................................................ - 31 -

3.1. MOTIVACIN .................................................................................................................. - 31 -

3.2. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD ............................................................................. - 31 -

3.3. MUESTRA .......................................................................................................................... - 32 -

3.4. RESULTADOS OPERACIONALES ................................................................................. - 35 -

3.5. INVESTIGACIN COMPLEMENTARIA: MESAS REGIONALES .............................. - 36 -

IV. HACIA UN MODELO DE SEGMENTACIN DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA

4.1. Modelo de segmentacin de la actividad emprendedora ....................................................... - 39 -

4.2. Aplicacin del modelo a nuestros entrevistados ................................................................... - 43 -

i) Actividades emprendedoras sin complejidad ....................................................................... - 45 -

ii) Actividades emprendedoras de baja complejidad ................................................................ - 47 -

C. Actividades emprendedoras sin conocimiento ni habilidades de mercado y productos de mediana o alta

iii) Actividades emprendedoras de mediana complejidad.......................................................... - 50 -

A. Actividades emprendedoras con conocimiento o habilidades de mercado y alta diferenciacin de productos .. - 50 -

iv) Actividades emprendedoras de alta complejidad ................................................................. - 53 -

3.3. Algunas conclusiones ........................................................................................................... - 56 -

V. QUINES SON Y CMO AYUDAMOS A LOS EMPRENDEDORES NACIONALES? .. - 59 -

5.1. Hechos estilizados................................................................................................................ - 59 -

A. Hij@s de tigre .................................................................................................................... - 60 -

B. Partir por el principio: La eleccin ...................................................................................... - 61 -

C. Se emprende desde lo que se sabe ...................................................................................... - 63 -

D. La cultura del no endeudamiento ....................................................................................... - 64 -

5.2. Tres grandes reflexiones sobre cmo ayudar al emprendedor ............................................... - 65 -

A. Interactuar con el Estado ................................................................................................... - 66 -

B. No perder el foco ............................................................................................................... - 68 -

C. No sentirse solo: contactos, redes y directorio, una distincin. ........................................... - 70 -

5.3 Algunas Conclusiones ........................................................................................................... - 72 -

VI. RESUMEN Y REFLEXIONES FINALES ............................................................................. - 74 -

VIII. ANEXOS .............................................................................................................................. - 80 -

Unidad de Estudios, CORFO iii

A2. Ejemplo Ficha Perfil del Emprendedor ............................................................................. - 85 -

A3. Sobre la configuracin del cuestionario y formato de la entrevista ........................................ - 86 -

Unidad de Estudios, CORFO iv

Por qu es tan importante apoyar la generacin y desarrollo de actividades emprendedoras?

Comencemos analizando el impacto del emprendimiento en el mbito econmico, el cual es

0 20000 40000 60000

Figura N1.2.: Relacin entre actividad emprendedora por necesidad/oportunidad

a. Emprendimientos por necesidad b. Emprendimientos por oportunidad

0 20000 40000 60000 0 20000 40000 60000

Segn la literatura, el emprendimiento tambin puede ser visto como un importante

Si bien la antigedad de la empresa es un factor importantsimo en la generacin neta de

Unidad de Estudios, CORFO -3-

Fuente: Elaboracin propia en base a informacin proporcionada por el SII

En nuestro pas, tanto la intencin como la accin emprendedora ha aumentado

Unidad de Estudios, CORFO -4-

Fuente: Elaboracin propia en base a data del GEM, 2005-2012

Figura N 1.5. Condiciones de entorno

Poltica de gobierno Programas de gobierno

Fuente: Elaboracin propia en base a data del GEM, 2005 y 2011

Unidad de Estudios, CORFO -5-

A pesar de lo anterior, la literatura tambin argumenta que el emprendimiento no slo impacta el

Unidad de Estudios, CORFO -6-

Figura N1.6. Ventajas declaradas de emprender versus trabajar como asalariado