PlanEstrategico 2016-2020 PDF

CAC La Rehabilitadora
Documento: Plan Estratgico Nmero de documento: PEI 2016-2020 Versin: 001 Pgina 1 de 26
mbito: Direccin de la Empresa. Aprobado el: 31.03.2016 Fecha de Vigencia: 01.04.2016
Preparado por: Proyctate SAC. Aprobado por: Consejo de Administracin
CONTROL DOCUMENTARIO
N de documento Versin
Nombre del
PLAN ESTRATGICO 2016-2020 1
documento:
PEI 2016-2020 001
Preparado por: PROYCTATE SAC. Revisado por: Gerencia General
Aprobado por: Consejo de Administracin Fecha de aprobacin 31.03.2016
Documento principal que determina el pensamiento estratgico y los objetivos de CAC LA

Resumen:
REHABILITADORA para los prximos 05 aos.
VIGENCIA DE VERSIN:
Formalizacin: 31.03.2016
Fecha de vigencia: 01.04.2016
VB
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reproducido o transmitido mediante ningn sistema o mtodo, electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado, la grabacin o
cualquier sistema de recuperacin y almacenamiento de informacin), sin el consentimiento por escrito de CAC LA
REHABILITADORA.
Contenido
1. INTRODUCCIN .......................................................................................................................... 3
2. ROL, VISIN, MISIN Y VALORES ......................................................................................... 4
2.1 ROL ............................................................................................................................................. 4
2.2 VISIN ......................................................................................................................................... 4
2.3 MISIN ........................................................................................................................................ 4
2.4 CDIGO DE VALORES ................................................................................................................... 4
2.5 ACTITUDES CORPORATIVAS.......................................................................................................... 5
3. ANLISIS ESTRATGICO ......................................................................................................... 6
3.1 DIAGNSTICO EXTERNO ............................................................................................................... 6
3.1.1 Anlisis de Stakeholders ..................................................................................................... 6
3.1.2 Anlisis PEST ..................................................................................................................... 7
3.1.2.1 Factor Poltico ...................................................................................................................................... 7
3.1.2.2 Factor Econmico ................................................................................................................................ 7
3.1.2.3 Factor Sectorial .................................................................................................................................. 11
3.1.2.4 Factor Tecnolgico............................................................................................................................. 13
3.1.3 Perspectivas 2016-2017.................................................................................................... 13
3.2 DIAGNSTICO INTERNO .............................................................................................................. 16
3.2.1 Negocios........................................................................................................................... 16
3.2.2 Finanzas ........................................................................................................................... 16
3.2.3 Aspectos Tecnolgicos ...................................................................................................... 16
3.2.4 Recursos Humanos ........................................................................................................... 16
3.2.5 Organizacin .................................................................................................................... 17
3.3 MATRIZ FODA .......................................................................................................................... 17
3.4 FACTORES CRTICOS DEL XITO - FCE........................................................................................ 18
3.5 ANLISIS DE BRECHAS ............................................................................................................... 19
4. OBJETIVOS ESTRATGICOS 2016-2020 ................................................................................ 20
4.1 MAPA ESTRATGICO 2016-2020 ................................................................................................. 20
4.2 OBJETIVOS ESTRATGICOS GENERALES Y ESPECFICOS ................................................................ 21
4.3 ALINEAMIENTOS DE OBJETIVOS EN EL PLAN ESTRATGICO 2016-2020 ....................................... 24
4.4 INDICADORES Y METAS .............................................................................................................. 25
1. Introduccin
El presente documento sistematiza el Planeamiento Estratgico de CAC La Rehabilitadora, que contempla la visin
de futuro de la Cooperativa, su negocio y su misin, sus objetivos estratgicos, adems de los lineamientos que
debern marcar la orientacin de la Cooperativa en los prximos 05 aos.
CAC LA REHABILITADORA, es una cooperativa de ahorro y crdito fundada en 1958 por iniciativa de los
trabajadores del Banco de la Nacin. En la actualidad CAC LA REHABILITADORA cuenta con 17,000 socios, de las
cuales 66 son personas jurdicas, se define como una cooperativa abierta de primer piso, aunque ha realizado
operaciones de crdito de segundo piso.
Al 31.12.2015 sus activos totales son de S/.103.2 millones, con colocaciones de S/. 73.0 millones y su capital social
es de: S/. 18 millones. La utilidad registrada es de: S/. 1.1 millones. Entre sus pasivos: en ahorros a la vista y a plazo
es: S/. 49.4 millones, prstamos de terceros: S/. 7.7 millones.
El xito de una Cooperativa debe evaluarse fundamentalmente en relacin con el grado de satisfaccin de sus
socios, lo cual en el caso de CAC LA REHABILITADORA est referido a las personas naturales o jurdicas
dependientes o independientes de diversos sectores. Por ello, cualquier pensamiento de futuro debe estar
enmarcado en la satisfaccin personal, familiar y empresarial de sus asociados.
En los ltimos aos, la organizacin ha estado dedicada a su crecimiento institucional y asociativo que le permita una
palanca financiera para seguir compitiendo en el otorgamiento de nuevos crditos a sus asociados; sin embargo,
este crecimiento ha estado en el mismo ritmo que el promedio de las Cooperativas de Ahorro y Crdito, no
permitiendo que crezca a posiciones ms expectantes.
Es por ello que el reto para CAC LA REHABILITADORA, consiste en presentarse como la mejor alternativa de
financiamiento y otorgamiento de servicios financieros y no financieros para sus asociados a precios razonables y
con la rapidez. Sin embargo, como sabemos, el negocio del financiamiento a personas naturales o jurdicas de
diversos sectores y en diversas zonas es atendida principalmente por los bancos; las Cooperativas, Edpyme, las
Cajas Rurales y las Cajas Municipales atienden nichos de mercado y segmentos de clientes muy particulares y muy
bien segmentadas, evitando competencia directa con la banca; por tanto, el reto para CAC La Rehabilitadora, ser
asegurar la preferencia en los nichos-mercado donde se encuentran y descubra con prontitud aquellos nichos de
mercado y/o segmentos no bien atendidos por la oferta actual.
Ello implica que la organizacin debe reorientar su actividad a prepararse en el diseo y rediseo de su gama de
productos y servicios buscando una mayor eficiencia en el mercado que conoce (CONSUMO DESCUENTO POR
PLANILLA) y en definir una propuesta de valor diferenciada frente a la oportunidad de desarrollar nuevas actividades
de Microfinanzas, como el caso de los crditos MYPE e INMOBILIARIO asociado al crdito hipotecario.
Lo ms importante es y ser la satisfaccin del socio medido por la contribucin a su desarrollo familiar y
empresarial.
2. Rol, Visin, Misin y Valores

A continuacin se presentan los componentes del Ncleo Central de CAC LA REHABILITADORA; stos son: Visin /
Misin / Valores.
2.1 Rol
El objeto principal de CAC La Rehabilitadora es otorgar crditos y servicios financieros a sus asociados, beneficiando
directa e indirectamente a personas naturales o jurdicas dedicadas a las actividades laborales y comerciales en todo
el Per.
2.2 Visin
Queda establecido como la VISIN aquella relacionada a la nueva percepcin de futuro que los socios de CAC LA
REHABILITADORA desean ver:
Ser la principal fuente de financiamiento y

desarrollo de nuestros socios
2.3 Misin
Queda establecida como la MISIN aquella capaz de expresar su modus operandi estratgico. En este caso se
aprecia la accin de servicio integral orientado hacia el desarrollo humano y econmico de las regiones donde
operan sus socios.
Somos una Cooperativa de ahorro y crdito

especializada en la generacin de productos y
servicios a la medida de las necesidades de
nuestros socios.
2.4 Cdigo de Valores
La poltica de CAC LA REHABILITADORA establece que sus negocios se deben conducir de acuerdo a sus objetivos
de inclusin financiera con la mayor eficiencia y dedicacin posible, acorde con los estndares ticos y profesionales
ms elevados, a fin de merecer la confianza de sus asociados y del pblico en general.
El personal de CAC LA REHABILITADORA, conducir sus funciones encomendadas, a todo nivel, conforme a las
metas y objetivos prefijados.
CAC LA REHABILITADORA hace suyos los siguientes valores que interioriza en su operatividad y desarrollo:
Valores de Transparencia: Es un valor muy importante en el actuar del Consejo Directivo, la Gerencia
General y el Personal, compatible con los intereses que persigue la gestin eficiente con
CAC La alto compromiso tico de sus asociados.
Rehabilitadora
Innovacin: Es un valor que debe estar alineado a la proactividad y al sentido de
Innovacin constante de sus productos y servicios. Entiendase como innovacin a la
creatividad para resolver soluciones financieras al menor costo y mayor eficiencia.
Profesionalismo: Es un valor relacionado con la alta capacidad de gestin eficaz y

eficiente, que pretende siempre el logro de la excelencia como hbito de accin.
Aprendizaje continuo: Es un valor intrnseco en la bsqueda de innovacin y de

competitividad enmarcada en la planificacin de los objetivos y el aprendizaje de los
resultados para trasladar las buenas prcticas entre quienes reciben los productos y
servicios de CAC La Rehabilitadora.
Identificacin con los socios, CAC La Rehabilitadora busca que sus asociadas marchen
conjuntamente con ella, alcanzando mayores niveles de especializacin y competitividad,
desarrollando acciones e intermediando con otros para tal fin.
2.5 Actitudes Corporativas
Ser agente financiero del crecimiento econmico del pas en el mbito de la micro empresa y de
los crditos de consumo.
Facilitar el acceso al crdito a las personas naturales o jurdicas cuyo objeto persiga su
desarrollo familiar y empresarial.
Ser partcipe de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) respecto al Buen Vivir,
facilitando servicios que ayuden a nuestros asociados en el Vivir Sano.
Desarrollar en el personal las capacidades tcnicas profesionales que permitan la generacin y

adecuacin de soluciones de financiacin rpidas, eficaces y oportunas.
3. Anlisis Estratgico
El anlisis estratgico est conformado por el diagnstico externo con respecto al entorno de la institucin as como
su diagnstico interno. Asimismo, se analiza la matriz FODA (Anlisis de fortalezas/oportunidades/ debilidades/
amenazas), se identifica los Factores Crticos de xito FCE y se establece el anlisis de brechas correspondiente.
3.1 Diagnstico Externo
El diagnstico externo se basa en el anlisis del entorno que enfrenta CAC LA REHABILITADORA. El entorno est
compuesto por un conjunto de elementos que afectan o pueden afectar de manera directa o indirecta el desempeo
de la institucin. Para la revisin de estos elementos, esta seccin se centrar en dos herramientas de anlisis, las
cuales son el Anlisis de Stakeholders y el Anlisis PEST (anlisis poltico/econmico/socio-cultural/tecnolgico).
3.1.1 Anlisis de Stakeholders
Los Stakeholders son los interesados directos e indirectos en la marcha de una institucin, con los cuales sta se
relaciona, tenga o no responsabilidad ante ellos y que pueden influenciar en su desenvolvimiento. Los principales
Stakeholders son los supervisores del sector, as como los competidores, proveedores y socios de la cooperativa.
Stakeholder mbito de Influencia Aspectos relevantes de la Situacin Actual

relacin actual con el
Stakeholder
Superintendencia de Poltico Regulacin No existe una posicin a favor del
Banca, Seguros y AFP Socio - Econmico Provisin de informacin Cooperativismo.
(SBS) Tecnolgico Sectorial Delega supervisin en FENACREP
FENACREP Poltico Sectorial Regulacin y Asistencia Limita las acciones de la cooperativa.

Tcnica Hace falta que CAC La Rehabilitadora
relaciones para fomentar alianzas
estratgicas con otras cooperativas.
Socios Ahorristas Poltico - Econmico Fuente de financiamiento Estable
Hace falta que CAC La Rehabilitadora
fomente la captacin a largo plazo al menor
costo posible.
Socios Prestamistas Poltico - Econmico Fuente crediticia y de Estable
crecimiento Hace falta que CAC La Rehabilitadora defina
el tipo de cliente y el segmento al cual se
dirige.
Fuentes de Socio - Econmico Otorgamiento de prstamos a Estable
Financiamiento Sectorial mediano y largo plazo Hace falta renovar relaciones de coordinacin
(FONDO MI VIVIENDA) para la adquisicin de fondos
Banco de la Nacin Socio Econmico Empresa fundadora, Buenas relaciones. Hay que brindar
Sectorial proveedora de socios claves en respuesta eficaz a las exigencias del actor
la toma de decisiones societario.
Competidores en Socio - Econmico Participan en los mismos La competencia se intensifica a causa del
Crditos MYPE Sectorial mercados de CAC LA crecimiento de la economa y la accin
REHABILITADORA y/o reguladora de la SBS
atienden a los mismos clientes CAC LA REHABILITADORA presenta muy
baja participacin en el mercado, no
ofreciendo una propuesta de valor
diferenciada.
Atrae clientes-socios que la banca u otra
entidad financiera ha rechazado.
Competidores en Socio - Econmico Participan en los mismos La competencia en este campo proviene
Convenios Sectorial mercados de CAC LA bsicamente de 2-4 Cooperativas.
REHABILITADORA y/o Se requiere de marcar clara distancia a la
atienden a los mismos clientes competencia ofreciendo productos
diferenciadores.
3.1.2 Anlisis PEST
El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el entorno del sector en el cual se desempea
la organizacin y est compuesto por los factores Polticos, Econmicos, Socio-Culturales y Tecnolgicos del
entorno. Los factores PEST estn normalmente fuera del alcance o la influencia de la organizacin; sin embargo
brindan la visin panormica de las oportunidades y riesgos que ella enfrenta. Hemos incluido para el caso de CAC
LA REHABILITADORA cuatro factores estructurados de la siguiente manera: Poltico, Socio Econmico, Sectorial
(en el que analizamos el comportamiento del mercado en el sector de las Microfinanzas) y Tecnolgico, los mismos
que son expuestos a continuacin
3.1.2.1 Factor Poltico
El acceso al financiamiento de parte de las empresas es fundamental para lograr un desarrollo econmico
y social robusto. Es evidente que en el Per aun no llegamos a una situacin eficiente de profundizacin
financiera como lo han logrado otros pases de la regin Latinoamericana - , lo que implica que amplios
sectores de la economa urbana y rural no tienen acceso eficiente al financiamiento, limitando el desarrollo
empresarial y territorial.
La orientacin del gobierno saliente ha sido claramente favorable al fomento de la inversin privada y de la
eficiencia del Estado, lo que se refleja en el hecho que el crecimiento econmico sea el principal objetivo de
la actual administracin gubernamental, promoviendo la publicacin de La Ley de Promocin y
Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa (MYPE) - N 28015 que aborda - entre otros aspectos - el
rol que le compete al Estado para promover el acceso de la MYPE a los servicios financieros; as como
promoviendo proyectos de inversin privada reforzando la ejecucin de la Reforma del Estado en un
contexto de austeridad en el gasto pblico, enfocndose decididamente a la suscripcin de acuerdos
comerciales con las principales economas del mundo, la promocin de la inversin privada nacional e
internacional, la promocin de la formalidad en la economa y el empleo y la reduccin de la pobreza.
Sin embargo, dado el proceso electoral actual, mientras el entorno poltico del Per se mueva con ms
frecuencia, se generar mayor incertidumbre sobre el futuro de la economa nacional. Por ello, ser clave
mantener la estabilidad para retener a los inversionistas. A inicios del periodo anterior, las expectativas
sobre el nuevo Gobierno eran muy distintas. Lo mismo podra suceder nuevamente.
3.1.2.2 Factor Econmico
Economa Mundial
En el 2015 la actividad econmica internacional se mantuvo con bajos niveles de crecimiento. A pesar de que an
generan ms del 70% del crecimiento mundial, las economas de mercados emergentes y en desarrollo se
desaceleraron por quinto ao consecutivo, en tanto que las economas avanzadas siguieron registrando una ligera
recuperacin. Las perspectivas mundiales siguen estando determinadas por tres transiciones crticas: 1) la
desaceleracin de la actividad econmica de China, que se est alejando de la inversin y la manufactura para
orientarse hacia el consumo y los servicios, 2) el descenso de los precios de la energa y de otras materias primas y
3) el endurecimiento paulatino de la poltica monetaria de Estados Unidos en el contexto de una resiliente
recuperacin econmica, en un momento en que los bancos centrales de otras importantes economas avanzadas
continan distendiendo la poltica monetaria.
Cuadro 1 Principales indicadores de crecimiento mundial 2015-2017
Fuente: Bloomberg, FMI y ConsensusForecast

En general, el crecimiento global de China est evolucionando segn lo previsto, aunque las importaciones y las
exportaciones se estn enfriando con ms rapidez que la esperada, en parte como consecuencia de la contraccin
de la inversin y de la actividad manufacturera. Esta situacin, sumada a las inquietudes del mercado en torno al
futuro desempeo de la economa china, est creando efectos de contagio a otras economas a travs de los canales
comerciales y de la cada de los precios de las materias primas, as como mediante una menor confianza y un
recrudecimiento de la volatilidad en los mercados financieros. La actividad manufacturera y el comercio siguen
siendo dbiles en el mundo entero, debido no solo a la situacin de China sino tambin a la debilidad de la demanda
mundial y de la inversin a nivel ms amplio (y, especialmente, la contraccin de la inversin en las industrias
extractivas). Adems, la cada drstica de las importaciones observada en una serie de economas de mercados
emergentes y en desarrollo aquejadas por tensiones econmicas tambin est afectando negativamente el comercio
mundial.
Por su parte, la Reserva Federal de Estados Unidos subi la tasa de inters de los fondos federales, que hasta
diciembre de 2015 se haba mantenido en el lmite inferior cero. En general, las condiciones financieras continan
siendo muy acomodaticias dentro de las economas avanzadas. Las perspectivas de un alza paulatina de las tasas
de poltica monetaria en Estados Unidos, as como de estallidos de la volatilidad financiera en un contexto marcado
por las inquietudes en torno al futuro crecimiento en los mercados emergentes, han contribuido a condiciones
financieras externas ms restrictivas, menores flujos de capital y nuevas depreciaciones de las monedas de muchas
economas de mercados emergentes.
En trminos amplios, el nivel general de inflacin se ha movido lateralmente en la mayora de los pases, si bien es
probable que lo haga a la baja teniendo en cuenta que las nuevas cadas de los precios de las materias primas y la
debilidad de la manufactura mundial estn ejerciendo presin sobre los precios de los bienes transados. Las tasas de
inflacin subyacente se mantienen muy por debajo de los objetivos de las economas avanzadas. La evolucin
desigual de la inflacin en las economas de mercados emergentes refleja, por un lado, las implicaciones de una
demanda interna dbil y de la cada de los precios de las materias primas y, por el otro, las pronunciadas
depreciaciones cambiarias ocurridas en el curso del ltimo ao.
Economa peruana
PBI Per
Durante el ao 2015 se ha observado la Grfico 1 Producto Bruto Interno; 2011-2015
reversin parcial de los choques de oferta
que afectaron en el 2014 a los sectores
primarios, lo que ha traducido en un
crecimiento del PBI primario de 4.2 por
ciento durante los primeros nueve meses
del ao, luego que en 2014 se registrara la
mayor cada del PBI primario (-2.1 por
ciento) desde 1992. La recuperacin se
viene observando principalmente en
minera metlica, por mayor produccin de
cobre, y en los sectores agropecuarios y
pesca.
Por el contrario, el PBI no primario experiment una desaceleracin (2.2 por ciento frente a 3.7 por ciento en 2014)
asociada a la menor inversin y al deterioro de la confianza empresarial
PBI por sectores econmicos
Se proyecta que en el ltimo trimestre 2015, continuara la recuperacin de la actividad econmica, lo cual es
consistente con la reversin de los efectos negativos de los choques de oferta
Por el lado sectorial, el mayor crecimiento del producto de 2015 (2.9 por ciento), en contraposicin al resultado de
2014 (2.4 por ciento), sigue estando asociado a los sectores primarios. En particular, la mayor produccin de la
minera metlica y la pesca estaran contribuyendo al mayor crecimiento observado en los tres primeros trimestres
del ao. Destaca como riesgo el decaimiento del sector construccin con expectativa de recuperacin para el
segundo semestre del 2016
A continuacin observamos el detalle por sector:
Cuadro 2 PBI por sectores econmicos, 2014-2017
Fuente: BCRP
Inversin Privada
Para el 2015 se mantiene la proyeccin del crecimiento de la inversin del sector privado en -5.5 por ciento. Esta
tasa negativa considera el retraso que se ha producido en el horizonte de varios proyectos de inversin, el deterioro
observado en los indicadores de expectativas y los menores trminos de intercambio. Para el 2016 se ha revisado a
la baja la inversin privada de 2.0 por ciento a un crecimiento nulo. Esta proyeccin considera, por un lado, un
descenso en la inversin del sector minero, tomando en cuenta que los proyectos Las Bambas y ampliacin de Cerro
Verde estaran pasando a etapa de produccin, atenuando por la continuidad de inversiones en otras empresas
actualmente en operacin. Las inversiones en otros sectores, como infraestructura (Lnea 2 del Metro de Lima,
aeropuertos de Lima y Chichero, Vas nuevas de Lima, entre otros); hidrocarburos y energa (Gasoducto Sur
Peruano, Nodo Energtico del Sur, entre otros), sumadas a la ejecucin de las inversiones en otros proyectos
concesionados en 2015, atenuaran este efecto, considerando una mejora de las expectativas privadas. Para 2017
se prev una recuperacin de la inversin privada, con tasa de crecimiento de 4,0 por ciento. Esta recuperacin est
asociada al impulso que tendrn los proyectos de inversin anunciados y los otorgados en concesin. De esta
manera, la inversin bruta fija total, que incluye el sector privado y pblico, pasarla de 24.7 por ciento en 2015 a 24.1
por ciento en el 2017.
Grfico 2 Inversin Privada: 2008-2017; Per
Fuente: BCRP
Inversin Pblica
Para el 2015 se ha revisado a la baja la tasa de crecimiento para la inversin pblica de -2.0 por ciento a -11.2 por
ciento, principalmente por el menor desempeo en la gestin del gasto de inversin por parte de los gobiernos sub-
nacionales. Para 2016 y 2017 se contempla un escenario en donde el ritmo de gasto de las unidades ejecutoras es
mayor a lo esperado en 2015, por lo cual se proyecta una tasa de crecimiento de la inversin pblica de 10.9 por
ciento en 2016 (> a la prevista en el reporte previo, considerando un efecto estadstico por gastos que se
devengaran en 2015 pero que se ejecutaran a comienzos de 2016) y de 5.0 por ciento en 2017.
Grfico 3 Inversin Pblica 2008-2017, Per
Fuente: BCRP
3.1.2.3 Factor Sectorial
Sistema financiero en el Per 2015

El sistema financiero que incluye la banca mltiple, engloba a 67 entidades entre empresas financieras, cajas
municipales, cajas rurales, EDPYME, etc. que mueven activos por aprox. S/ 407,990 millones; el sistema de cajas
municipales participa con 4.4%, en tanto la banca mltiple lo tiene el 85% del mercado financiero.
Cuadro 3 Activos totales de las empresas del sistema, financiero, seguros y Pensiones
Sistema Cooperativo 165 10,094
Como se puede ver el nivel de bancarizacin se ha incrementado significativamente, de un nivel de 31.20% en el ao

2010 hasta un 38.15% en el ao 2015.
Las cooperativas de ahorro y crdito al 31.12.2015 ascienden a 165 las inscritas en FENACREP con un total de
activos de ms de S7. 10 Mil millones de soles, entre los cuales se ubica CAC La Rehabilitadora con S/. 103 Millones
de soles en activos ocupando el puesto 21.
El crdito en el Per
El crdito a personas naturales, que incluye el crdito de consumo e hipotecario contina creciendo con un ritmo
moderado. As, la tasa de crecimiento anual fue 12.3 por ciento en octubre 2015, similar al promedio registrado
durante el periodo enero-octubre (12.2 por ciento).
Grfico 4 Crdito a personas naturales: Enero 2012 Octubre 2015; Per
Fuente: BCRP
Inclusin financiera
Asimismo se puede ver el nivel de profundizacin de la inclusin financiera, por ejemplo en el ao 2010 el N de
cajero corresponsales fue 12,618, en tanto en el ao 2015 los cajeros corresponsales se multiplic a 77,857.
Cuadro 4 Indicadores de profundizacin financiera, alcance de mercado, inclusin financiera
Por el lado de deudores, tanto el N de deudores como la deuda en monto se ha incrementado, especialmente en el
rango de US$10 a US$ 30 mil como se aprecia en el siguiente cuadro:
Cuadro 5 Nmero de deudores, deuda por rangos y deudores Mype

3.1.2.4 Factor Tecnolgico
El entorno actual ofrece alternativas para adquirir herramientas de alta tecnologa a menores costos. Los
avances en tecnologa de la informacin se convierten en una excelente alternativa para mejorar o
desarrollar los sistemas de trabajo, con un manejo ms eficiente de la informacin, lo cual debe permitir
una reduccin de costos operativos, un mejor desempeo de las actividades empresariales y una relacin
ms eficiente de la empresa con su entorno comercial.
Los avances de la Internet y los sistemas de informacin con interfaces amigables presentan una
oportunidad para que CAC LA REHABILITADORA los utilicen cada vez ms, permitiendo as la mejora
continua de los servicios.
3.1.3 Perspectivas 2016-2017
Nuevas y significativas inversiones

Los anuncios de proyectos de inversin privada para el periodo 2016-2017 alcanzan US$ 24.6 mil millones,
destacando entre ellos: la inversin en infraestructura, que continan los avances de obra en la Lnea 2 del
Metro de Lima. En noviembre se concluy la construccin de dos pozos de ventilacin ubicados entre Ate y
Santa Anita, como parte de la primera etapa. En otros sectores destacan las inversiones del Grupo Falabella
principalmente la expansin de nuevos centros comerciales y Sodimac, las del Grupo Interbank en la nueva
sede de la UTP en Lima y Real Plaza Puruchuco que operara en el segundo semestre de 2016, el Grupo
Breca en centros comerciales Rambla en Lima y Hunuco y el Grupo San Pablo en el hotel Aranwa en Lima
y nuevas clnicas en Lima y provincias.
Cuadro 6 Anuncios de proyectos de inversin, 2016-2017
Tendencia de los principales indicadores econmicos

La proyeccin de crecimiento mundial 2015 se revisa a la baja, de 3,4% en abril a 3,2%, en un contexto de
menor crecimiento en EE.UU. durante el 1T2015 respecto de lo esperado y una marcada desaceleracin en
las economas emergentes, principalmente, Amrica Latina. Hacia adelante, periodo 2016-2018, se espera
una lenta aceleracin en torno a un crecimiento anual de 3,6%.
En este contexto de reduccin del crecimiento mundial para este ao, se ha revisado significativamente a la
baja el desempeo econmico de los principales socios comerciales de Per de 2,4% a 1,9%, en medio de
una fuerte desaceleracin econmica en Amrica Latina y el Caribe como resultado de menores precios de
materias primas, menor dinamismo en EE.UU., el proceso de desaceleracin con mayor incertidumbre en
China, y un deterioro en las expectativas de los agentes econmicos.
La proyeccin de crecimiento de la economa peruana para el 2015 se revisa de 4,2% a 3,0%, dentro de un
intervalo de [2,5% - 3,3%], con lo cual se registrara una brecha negativa del PBI de -2,9% del PBI potencial
(2014: -1,5%). El principal factor que explica esta revisin a la baja es el deterioro en las expectativas de los
agentes econmicos, en especial, de los inversionistas que ha venido acompaado de un entorno
internacional ms adverso, una menor inversin pblica regional y local, y menor produccin petrolera.
La proyeccin de crecimiento de la inversin privada para el 2015 se revisa a la baja de 1,5% a -4,5%, en un
entorno de menor crecimiento de nuestros socios comerciales, mayor cada de precios de materias primas,
mayores costos financieros, presiones de depreciacin y deterioro de las expectativas de inversin.
En lnea con el crculo virtuoso inversin-empleo-consumo, la revisin a la baja de la proyeccin de
crecimiento de la inversin privada implica tambin un menor ritmo de generacin de empleo y, por tanto, un
menor crecimiento proyectado del consumo privado, de 4,5% a 3,5%. Si bien la creacin de puestos de
trabajo se ha ralentizado en el trascurso del ao 2015, el mercado laboral an sostiene el consumo privado
va mayores ingresos, sumado a otros factores como expansin del crdito, menor carga tributaria, entre
otros.
La proyeccin de crecimiento del PBI para el 2016 tambin se revisa a la baja respecto del MMM, de 5,5% a
4,3%, en un contexto de inversin privada menor a la esperada, mayor cada de los trminos de intercambio
y una ligera menor produccin minera.
A pesar de la revisin a la baja respecto del MMM de abril, el crecimiento del PBI en el 2016 se acelerar
respecto del 2015 (de 3,0% a 4,3%) debido a una mayor inversin pblica, una mayor demanda externa que
impulsar las exportaciones no tradicionales y un mayor volumen de produccin minera.
Cuadro 7 PBI por sectores, proyecciones (Var. % Real)
Aunque nuestra economa an depende de las exportaciones, la cadena productiva tiene que incentivar el
consumo interno. En el mbito del sistema financiero deberamos observar una eventual recuperacin del
sector bancario por el incremento de las tasas de crecimiento de la economa en el mediano plazo. En el
sector micro financiero es necesario que exista un fortalecimiento patrimonial de estos negocios.
Se estima que nuevos jugadores interesados por apostar en los sectores de banca y seguros ingresarn a
nuestro mercado. A mediano plazo, en dos o tres aos, podramos observar un mayor crecimiento de
ambos rubros. En el caso de los seguros, el espacio de crecimiento sera mayor porque la penetracin
actual es muy baja; sin embargo, no se percibe igual en el sector Microfinanzas; que por el contrario se
presentarn fusiones, absorciones y salida de actores.
Retos de las Microfinanzas para el 2016-2018

Per lidera Rnking mundial de Microfinanzas desde hace ocho aos, pero la desaceleracin econmica le trae
varios retos
La reduccin de la demanda por prstamos de las pequeas unidades econmicas y la adopcin de medidas
para salvaguardar la calidad de la cartera, segn el BCR, han desacelerado los crditos a las pequeas y
microempresas (pymes).
En el ltimo quinquenio, el financiamiento a las pymes en el sistema financiero ha pasado de crecer a una tasa
anual libre de variaciones del tipo de cambio, de 25% a 3%. Sin embargo, el descenso de estos prstamos ha
sido menos marcado en las entidades especializadas en este segmento, como las cajas, las EDPYME,
cooperativas y algunas financieras.
Las colocaciones de estas, en dicho lapso, se han desacelerado de una tasa de crecimiento anual de 21% a
6%, mientras que en las no especializadas, dichos crditos se han desplomado de un 33% anual a un 4% anual.
As, dicha evolucin ha sugerido la salida o expulsin de algunos jugadores de este negocio.
El fin de la bonanza econmica ha puesto a prueba el apetito de las instituciones financieras por el sistema
de Microfinanzas.
No hay suficiente mercado para todas las entidades financieras, esencialmente en las zonas urbanas y
periurbanas, donde en su mayora se han concentrado.
La concentracin de los crditos en las zonas urbanas y periurbanas sobrecalent el sistema de Microfinanzas
peruano al generar una sobreoferta de crditos. Esta situacin ocasiona una crisis de sobreendeudamiento en
las pymes, que aunada a la desaceleracin de la economa, redujeron el mercado.
De otro lado, el nuevo escenario del mercado ha puesto en evidencia la necesidad de una mayor consolidacin
de la industria, debido a los altos costos que demanda. Si bien en los ltimos cinco aos, el nmero de
jugadores especializados se ha reducido de 36 a 31, por las razones antes mencionadas, los resultados de las
firmas sugieren la consolidacin de al menos 12 instituciones micro financieras.
Se est colocando menos. Esto se ha vuelto un negocio de mayores volmenes y eficiencia.
As, de las 31 entidades especializadas, las 11 primeras concentran el 90% del negocio, las 8 siguientes
participan con el 8% y las 12 ltimas atienden apenas el 2%.
3.2 Diagnstico Interno
3.2.1 Negocios
Al 31.12.2015 el total de colocaciones en crditos ha sido de S/. 72.9 Millones de soles, de los cuales el
65% (S/. 47.4 Millones) se orienta al negocio de personas o crditos personales; destacando
principalmente el producto de convenio MAXIMAS con S/. 16.7 Millones, seguido del producto TU AUTO
AHORA con S/. 14.8 Millones equivalente a una participacin del 20% del total de colocaciones. El 35%
restante (S/. 25.5 Millones de soles) est orientado al negocio MYPE principalmente en el producto
ACTIVO FIJO por S/. 14 Millones y CAPITAL DE TRABAJO con S/. 7 Millones.
Durante el ao 2015 se desembolsaron S/. 31 Millones de soles en crditos MYPE, su nivel de
amortizacin es del 26.7% respectos a los desembolsos (crditos a corto-mediano plazo); que le ha
permitido un crecimiento anual de +S/.15.9 Millones (+66%). Sin embargo, un apetito por los negocios
MYPE no permitieron que por el lado de los crditos de consumo se creciera como en ritmos de aos
anteriores: durante el ao 2015 se desembolsaron S/. 38.7 Millones de soles y se amortizaron el 56% de
ellos, permitiendo que se crezca solamente S/. 5.6 Millones de soles.
3.2.2 Finanzas
Al 31 de diciembre 2015 las colocaciones netas equivalen al 70.8% del total de activos, muy superior al
59.5% y 66.1% logrado al cierre del 2013 y 2014 respectivamente. Similar posicin muestra el crecimiento
del valor contable de los inmuebles y equipos que en el 2013 ascenda a S/. 8.1 Millones creciendo en el
siguiente ao a S/. 15 Millones de soles, por efecto de revalorizacin que ha implicado un crecimiento en la
reserva cooperativa subiendo de S/.11.1 Millones a S/. 18.3 Millones en un ao y no por efecto de
capitalizacin de utilidades.
Por el lado del pasivo, ste corresponde al 70.3% del total de activos de la empresa, destacando como
principal fuente de financiamiento las obligaciones con los asociados, que subi de S/. 29.2 Millones a S/.
49.4 Millones de soles desde el 2013 al 2015, transformando con depsitos los adeudados que
disminuyeron de S/. 17.4 Millones a S/. 6.4 Millones de soles en el mismo perodo.
A nivel de resultados: el margen financiero bruto mejor de 67.6% que se tena a fines del 2013 a 71.9%
para el cierre del 2015, porcentaje que disminuye a 60.7% luego de aplicar provisiones y a 18.1% luego de
aplicar otros ingresos, otros egresos y los gastos administrativos. El resultado neto al cierre del 2015 lleg
a 16.4% respecto a los ingresos financieros muy superior al 11.8% logrado en el 2013.
3.2.3 Aspectos Tecnolgicos
CAC La Rehabilitadora cuenta con un Software propio adquirido y adaptado; pero cuya tecnologa la hace
absolutamente dependiente del equipo tcnico actual. Se presentan reclamos internos sobre
inconsistencias y elaboracin de reportes especiales.
Es un Software destinado a resolver necesidades del CORE del negocio: no cuenta con mdulos para
resolver necesidades administrativas a pesar que si cuenta con un mdulo contable para integrar la
informacin financiera.
3.2.4 Recursos Humanos
Se cuenta con un nivel profesional adecuado en la Gerencia General, de buena y amplia experiencia, con
conocimiento en el sector y con visin clara sobre el futuro del negocio. El personal que le asiste
complementa adecuadamente el anlisis, diagnstico, control y evaluacin de los negocios.
Se percibe un dbil alineamiento de las expectativas personales con las organizacionales; mostrando
adems un clima de incertidumbre cada vez que se presentan renovaciones de Consejos y Comits
3.2.5 Organizacin
CAC LA REHABILITADORA tiene como su mxima instancia la Asamblea General de Delegados la misma
que se rene en forma ordinaria con una periodicidad anual para el examen de la gestin y en Asamblea
Extraordinaria con la frecuencia que se requiera.
El Consejo de Administracin y el Consejo de Vigilancia realizan las funciones de administracin y control
de la cooperativa por delegacin de la Asamblea General. El Consejo de Vigilancia cuenta con un Auditor
Interno, que realiza las funciones de control de las operaciones de forma parcial.
El Comit de Educacin es el responsable de las acciones de capacitacin y el Comit Electoral de la
organizacin del proceso electoral.
La Gerencia es el responsable de las funciones ejecutivas. Se soporta en el departamento de contabilidad.
Se cuenta con un asesor legal externo.
Este esquema permite involucra al directorio en la marcha operativa de la CAC en una etapa de
reforzamiento, facilita la especializacin orgnica, tecnifica las opiniones en el directorio y brinda un
mensaje de orden y planificacin al resto de la organizacin.
La estructura orgnica requiere de ser revisada para alinear la estructura a la nueva necesidad estratgica
del presente plan.
3.3 Matriz FODA
A continuacin mostramos el anlisis de fortalezas/oportunidades/debilidades/amenazas de CAC LA

REHABILITADORA:
Fortalezas Debilidades
Buena gestin financiera Estructura organizativa desactualizada
Gobierno directivo comprometido Lenta atencin al socio relacin a la competencia
Capacidad gerencial Ausencia de definiciones en la estrategia de
Referente del sector crecimiento de los productos y agencias
Relacin con organismos de cooperacin Insuficiente soporte informtico
internacional Escasa informacin a los asociados
Cobertura nacional Baja composicin del ahorro de bajo costo
Productos financieros conocidos y posicionados. Poca diversificacin de fuentes de financiamiento
Buen nivel de crecimiento (L/P)
Limitada capacidad para la innovacin y mejora de
procesos
Debilidad de integracin / relacin de socios
Poca diversificacin de los servicios.
Oportunidades Amenazas
Existencia de fondos disponibles para lneas de Incertidumbre en las variables polticas futuras
apoyo al sector hipotecario (Fondo MI VIVIENDA) Incremento de la morosidad en el sector
Experiencia y posicionamiento del modelo Microfinanzas
cooperativo en el sector de las Microfinanzas Sobreendeudamiento y reduccin del crecimiento en
Estabilidad econmica en el LP el sector MYPE
Demanda por nuevos servicios financieros y no Incursin bancaria en el sector consumo cooperativo
financieros Producto TU AUTO AHORA con alta probabilidad de
Alianzas con redes. incumplimiento futuro (S/. 14.7 MM)
3.4 Factores Crticos del xito - FCE
En las entrevistas a los principales directivos y funcionarios de CAC LA REHABILITADORA se definieron como sus
Factores Crticos del xito los que se muestran a continuacin:
FCE Factor Crtico de xito NEGOCIOS NEGOCIOS

PERSONAS MYPE
Nuevas propuestas de servicios financieros: CAC LA REHABILITADORA
debe dedicar mucho esfuerzo para ser cada vez ms innovador en su forma
de atender y satisfacer las necesidades de sus socios en cualquier lugar que
se encuentren. Dado que este derecho tambin conlleva responsabilidades, X
CAC LA REHABILITADORA se debe preocupar constantemente por cuidar el
retorno oportuno y con beneficios comunes de los productos-servicios que
ofrece a sus asociados.
Crecimiento: Para CAC LA REHABILITADORA, un crecimiento SLIDO y

SOSTENIDO representa la oportunidad de ampliar su cobertura y autonoma
financiera. Esto se traduce, en primer lugar, por la definicin adecuada del
modelo de negocio para Personas y para las MYPES. En el centro de esas
X X
preocupaciones figura tambin la captacin de nuevos socios, ya que
aumenta la independencia de los socios tradicionales permitindoles
constituir un patrimonio nuevo y colectivo.
Transferencia del conocimiento: Los socios apoyados por CAC LA

REHABILITADORA requieren de conocimientos financieros, ya que dichos
actores participan en los diferentes aspectos de la vida econmica de sus
familias o su empresa a la cual pertenecen (toma de decisiones, gestin, X
etc.) por lo que el ambiente de intercambio de experiencias favorece la
integracin de nuevos socios.
Soluciones innovadoras: CAC LA REHABILITADORA debe tener la

preocupacin de adaptar sus soluciones a las necesidades particulares de
sus asociados. Y estas soluciones deben atribuirse a la capacidad de renovar
y hacer evolucionar constantemente sus productos y servicios. Este es el eje X X
principal de atencin para CAC La Rehabilitadora, que implica desarrollo de
productos a medida, considerando los distintos afiliados a la institucin.
El personal: Para CAC LA REHABILITADORA, es esencial comprometer a

sus empleados en la bsqueda de nuevas ideas o soluciones, as como en la
determinacin de soluciones para cubrir las necesidades de sus socios. Para X X
CAC LA REHABILITADORA, las personas son recursos valiosos que deben
ser protegidos a lo largo de toda la relacin.
Alianzas estratgicas: CAC LA REHABILITADORA se debe esforzar por

construir proyectos significativos y estructurantes en materia de RED. De all
que para CAC LA REHABILITADORA es tan importante establecer
asociaciones duraderas, preservar las buenas relaciones entre los actores X
cooperantes y brindar servicios integrados en beneficio de los socios
(Cajeros automticos, cajeros corresponsales, proveedores, etc.).
3.5 Anlisis de Brechas
Conocidos los FCE y en base al anlisis FODA, es factible determinar cules son las brechas actuales de CAC LA
REHABILITADORA, lo cual servir para determinar los objetivos estratgicos y afinar la estrategia empresarial.
FCE Situacin Actual / Brecha

Los productos y servicios que se ofrece la Cooperativa
1. Nuevas propuestas de servicios financieros
requieren de actualizacin e innovacin.
Se debe desarrollar a travs de la captacin de nuevos
2. Crecimiento socios y recuperacin de los socios migrados a empresas
bancarias
3. Transferencia del conocimiento Se debe desarrollar a travs de la oferta de nuevos servicios
4. Soluciones innovadoras A travs de la adaptabilidad de los productos y servicios.
5. El personal Se debe desarrollar su capacitacin y motivacin
6. Alianzas estratgicas Se requiere implementa
Como se puede apreciar, los seis FCE encontrados para CAC LA REHABILITADORA muestra una situacin que
requiere atencin. Ello es una imagen clara de la dimensin del reto que enfrenta la organizacin.
4. Objetivos Estratgicos 2016-2020
4.1 Mapa Estratgico 2016-2020
Mapa Estratgico
Gestin Financiera Obtener un alto

Incrementar el
nivel de
Nmero de
satisfaccin del
Clientes Socios
socio
Aumentar el
Volumen de
depsitos y
Colocaciones
PROPUESTA DE VALOR:
Productos y servicios entregados de forma oportuna, con calidad y eficacia
Mejorar la Reducir la mora y

Financiera Rentabilidad el requerimiento
integrada de provisiones
Gestin Operativa
Ampliar la gama de productos y servicios
Reducir el tiempo
Procesos Incrementar la
de atencin de
productividad
las solicitudes de Implementar una gestin integral de riesgo
comercial
crdito
Gestin de Personas Cultura Organizacional

Reforzar las capacidades del equipo
Aprendizaje Mejorar las Impulsar una directivo
capacidades de cultura inclusiva
los colaboradores y cooperativa Implementar una cultura de gobierno
corporativo
4.2 Objetivos estratgicos generales y especficos
Los objetivos generales se encuentran agrupados desde cuatro perspectivas: Clientes, Finanzas, Procesos y
Recursos Humanos. Por cada objetivo se han identificado un grupo de objetivos especficos explicados a
continuacin:
A) CLIENTES:
Objetivo 1. Obtener un alto nivel de satisfaccin del socio mediante un servicio de calidad, oportuno y
eficiente
Acorde con la misin que asume, CAC LA REHABILITADORA pretende ser artfice del desarrollo
familiar y empresarial de sus socios convirtindose en la principal fuente de financiamiento de sus
recursos y servicios financieros..
Estrategias:
1.1 Elaborar el Proyecto de Fortalecimiento Social de la CAC La Rehabilitadora
Proyecto de inters que busca el crecimiento asociativo a travs de la definicin de nuevos
actores a travs de un mapeo del sector financiero cooperativo tanto en los crditos personales
como en los crditos microempresa.
1.2 Implementar el Plan de Comunicacin Asociativa
Proyecto referido a establecer un mecanismo de comunicacin con los socios principalmente de
forma virtual que permita interactuar e intercambiar informacin relevante en busca de una
participacin ms interactiva entre la Cooperativa y sus socios.
Objetivo 2. Incrementar el nmero de socios.
CAC LA REHABILITADORA reconoce de esencial importancia el de brindar sus productos y servicios

a ms peruanos, como garanta de su crecimiento; por lo que asume el compromiso de incrementar la
base asociativa y de sujetos de crdito formales en el mbito de las Micro finanzas.
Estrategias:
2.1 Elaborar el Plan de Crecimiento de la CAC La Rehabilitadora
Proyecto por el cual se establecer el Modelo y Plan de Negocios de CAC La Rehabilitadora;
documento que sealar los cronogramas, responsables e hitos para lograr las metas
establecidas en la presente planificacin de acuerdo a las dos unidades de Negocios
identificadas: Personas y MYPES.
2.2 Implementar el Programa del Buen VIVIR en CAC La Rehabilitadora.
Proyecto asociativo que busca iniciar e implementar una nueva oferta de servicio social para los
asociados o socios: el de la asistencia en temas de salud a travs de convenios con entidades de
salud pblicas o privadas o la oferta de seguros mdicos u otros en beneficio de la familia de los
socios.
Objetivo 3. Aumentar el volumen de depsitos y colocaciones.
La preservacin de una buena estructura asociativa que permita una buena base de sujetos de
crdito formales va alineada con la satisfaccin que stos encuentren en los productos que CAC
LA REHABILITADORA les proporciona, por tanto, es de vital importancia conservar la cartera de
asociados y elevarla mediante una atencin diferenciada.
Estrategias:
3.1 Desarrollar campaas de promocin para la captacin de nuevos socios prestatarios.
Programa liderado por el rea de Marketing que busca establecer desde el inicio del ao las
campaas para captar nuevos socios ahorristas; mostrando una imagen institucional slida y
confiable
3.2 Desarrollar campaas de promocin para la captacin de nuevos socios prestatarios
Programa tambin liderado por el rea de Marketing, para apoyar al Negocio en la bsqueda y
captacin de nuevos socios prestatarios.
B) FINANZAS:
Objetivo 4. Mejorar la rentabilidad integrada

Las operaciones que realiza CAC La Rehabilitadora, van dirigidos a favorecer el desarrollo econmico
de sus asociados, utilizando eficientemente los recursos disponibles, con la finalidad de elevar la
rentabilidad integrada tanto de los asociados como de CAC La Rehabilitadora.
Estrategias:
4.1 Implementar el rea financiera para el incremento de nuevos ingresos y el control en la eficiencia
en el gasto.
Esta rea estar a cargo del control estratgico, del control de los indicadores, del monitoreo de
los ingresos y que se logren las metas establecidas en el Plan estratgico y Plan Financiero.
Objetivo 5. Reducir la mora y el requerimiento de provisiones
Las operaciones que realiza CAC LA REHABILITADORA, con fondos propios y fondos administrados
van dirigidos a favorecer el desarrollo econmico de sus asociados, utilizando eficientemente los
recursos disponibles, con la finalidad de elevar la rentabilidad integrada tanto de los asociados como de
CAC La Rehabilitadora.
Estrategias:
5.1 Implementar el rea de inteligencia comercial para la administracin y control de la gestin del
negocio.
rea estar a cargo del control del negocio: el cumplimiento de las metas; la reduccin de la
mora, la reduccin del gasto de provisiones, la cartera vigente, vencida y por vencer, generando
las alertas necesarias para evitar incurrir en nuevos gastos por malos crditos.
C) PROCESOS:
Objetivo 6. Incrementar la productividad comercial.

Es indispensable que la entidad y sus colaboradores sean partcipes del crecimiento de forma eficiente
y colaborativa; por lo que crecer con responsabilidad y eficiencia es el objetivo que debe de buscarse.
Estrategias:
6.1 Incrementar la oferta de productos financieros (Operaciones Activas y Pasivas)
Plan para apoyar al negocio en la generacin de nuevos productos o rediseo de los mismos, de
tal forma que colabore con la venta de productos transversales o complementarios que ayuden a
compensar la reduccin de tasas consecuencia de la fuerte competencia en el sector.
Objetivo 7. Reducir el tiempo de atencin de las solicitudes de crdito.
Objetivo que busca solucionar la principal debilidad de la empresa: la percepcin de demora en el
otorgamiento de los crditos; generando una reduccin de los ingresos financieros como un deterioro
en la imagen institucional.
Estrategias:
7.1 Implementar el programa de Mejora de procesos y Rediseo de productos.

Proyecto que busca redisear los productos desde el punto de vista de una gestin por procesos,
permitiendo reducir los cuellos de botella y los tiempos muertos; especialmente incorporando
soluciones tecnolgicas o innovadoras para una rpida atencin de las necesidades de los socios
con la velocidad requerida al menor riesgo posible.
D) APRENDIZAJE:
Objetivo 8. Mejorar las capacidades de los colaboradores.

El desarrollo de la cultura organizacional educativa, enmarcada en los principios Cooperativos y los
valores que conserva CAC LA REHABILITADORA, permite reconocer al personal como elemento
esencial en la organizacin, indispensable para alcanzar los objetivo trazados, por lo que CAC La
Rehabilitadora debe preocuparse por transferir el conocimiento y buenas prcticas a sus asociados.
Estrategias:
8.1 Crear vnculos con entidades educativas para la formacin cooperativa y de gestin de los
trabajadores y directivos.
Programa de apoyo a las capacidades de los colaboradores y directivos.
Objetivo 9. Impulsar una cultura inclusiva y cooperativa.
Objetivo que busca implementar una nueva cultura basada en la necesidad de crecer hacia aquella
poblacin an no atendida por el sector cooperativo; poblacin a la que se le desea brindar educacin y
oferta de productos y servicios ms justos.
Estrategias:
9.1 Implementar una cultura de gobierno corporativo.
Programa que ha de ser liderado por el Consejo de Administracin e impulsado por cada Consejo
o Comit para su comunicacin a toda instancia de la organizacin.
Estos Objetivos Estratgicos Generales se encuentran ubicados en las cuatro perspectivas bsicas del
Balanced Scorecard, conformando lo que se denomina Mapa Estratgico.
4.3 Alineamientos de Objetivos en el Plan Estratgico 2016-2020
En el cuadro siguiente, se muestra la relacin entre los Objetivos Estratgicos Generales y las Estratgicos
Especficos que los soportan.
Cuadro 8 Cuadro de Alineamiento de los Objetivos Estratgicos
Alineamiento de Objetivos en el Plan Estratgico 2016-2020
Perspectiva Objetivos Estratgicos Generales Proyectos o Iniciativas Estratgicas
Obtener un alto nivel de satisfaccin del socio C.1.1. Elaborar el Proyecto de Fortalecimiento Social de la CAC La Rehabilitadora
C.1 mediante un servicio de calidad, oportuno y
eficiente C.1.2. Implementar el Plan de Comunicacin Asociativa
C.2.1 Elaborar el Plan de Crecimiento de la CAC La Rehabilitadora

Clientes
Socios
C.2 Incrementar el nmero de socios

C.2.2 Implementar el Programa del Buen Vivir a travs de CAC La Rehabilitadora
C.3.1 Desarrollar campaas de promocin para la captacin de ahorros

C.3 Aumentar el volumen de depsitos y colocaciones
C.3.2 Desarrollar campaas de promocin para la captacin de nuevos socios prestatarios
Implementar el rea financiera para el incremento de nuevos ingresos y el control en la

F.1 Mejorar la rentabilidad integrada F.1.1.
Finanzas
eficiencia en el gasto
Implementar el rea de inteligencia comercial para la adminsitracin y control de la gestin del
F.2 Reducir la mora y el requerimiento de provisiones F.2.1
negocio
P1. Incrementar la productividad comercial P.1.1. Incrementar la oferta de productos financieros (Operaciones Activas y Pasivas)
Procesos
Reducir del tiempo de atencin de las solicitudes

P2. P.2.1 Implementar el programa de Mejora de procesos y rediseo de productos
de crdito
Crear vnculos con entidades educativas para la formacin cooperativa y de gestin de los
A.1 Mejorar las capacidades de los colaboradores A.1.2.
Recursos
Humanos
trabajadores y directivos
A.2 Impulsar una cultura inclusiva y cooperativa A.2.2. Implementar una cultura de gobierno corporativo
4.4 Indicadores y Metas
Los miembros de CAC LA REHABILITADORA determinaron, para el horizonte del Plan Estratgico y en funcin de los Objetivos Estratgicos establecidos en la seccin 4.1 y 4.2 los siguientes
indicadores y metas, en cada una de las cuatro perspectivas estratgicas antes sealadas (Socios, Finanzas, Procesos y Recursos Humanos):
Cuadro 9 Cuadro de Balanced Scorecard
Matriz del Plan Estratgico Institucional 2016-2020
Objetivos Estratgicos Indicadores Responsable Unid. Tendencia 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Obtener un alto nivel de satisfaccin del socio mediante un C1.1. ndice de Eficiencia Social Consejo de Administracin Indice Disminuir 25.03 22.73 22.18 21.64 21.09 20.55 20.00
C.1
servicio de calidad, oportuno y eficiente
C1.2. Ratio Retencin de Prestatarios Gerencia General Porcentaje Maximizar 127.2% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Estrategias
C.1.1. Elaborar el Proyecto de Fortalecimiento Social de la CAC La Rehabilitadora X X
C.1.2. Implementar el Plan de Comunicacin Asociativa X X X X X
C2.1. Nmero de socios prestatarios Jefe de Negocios Valor Aumentar 16,704 20,860 26,688.00 32,516.00 38,344.00 44,172.00 50,000
C.2 Incrementar el nmero de socios
CLIENTES
C2.2. Variacin anual de nmero de socios Jefe de Negocios Porcentaje Aumentar 16.7% 3.0% 20% 20% 15% 15% 15%
Estrategias
C.2.1 Elaborar el Plan de Crecimiento de la CAC La Rehabilitadora X X X X X
C.2.2 Implementar el Programa del Buen Vivir a travs de CAC La Rehabilitadora X X X X
C3.1. Variacin anual de los depsitos Jefe de Operaciones Porcentaje Mantener 31.8% 28.4% 25% 25% 25% 25% 25%
C.3 Aumentar el volumen de depsitos y colocaciones
C3.2. Variacin anual de las colocaciones Jefe de Operaciones Porcentaje Mantener 27.8% 17.6% 25% 25% 25% 25% 25%
Estrategias
C.3.1 Desarrollar campaas de promocin para la captacin de ahorros X X X X X
C.3.2 Desarrollar campaas de promocin para la captacin de nuevos socios prestatarios X X X X X

Matriz del Plan Estratgico Institucional 2016-2020
Objetivos Estratgicos Indicadores Responsable Unid. Tendencia 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
F1.1. Ratio Retorno sobre Patrimonio Gerencia General Ratio Aumentar 4.5% 3.5% 4.8% 6.1% 7.4% 8.7% 10%
F1.2. Ratio Rendimiento de Cartera Jefe de Negocios Ratio Aumentar 16.8% 18.2% 19.6% 20.9% 22.3% 23.6% 25%
F.1 Mejorar la rentabilidad integrada
F1.3. Ratio Gastos Financieros Jefe de Operaciones Ratio Mantener 4.4% 3.6% 3.8% 4.0% 4.2% 4.3% 4.5%
F1.4. Ratio Costo de Fondeo Jefe de Operaciones Ratio Mantener 5.0% 4.7% 4.7% 4.8% 4.9% 4.9% 5.0%
FINANZAS
Estrategias
F.1.1. Implementar el rea financiera para el incremento de nuevos ingresos y el control en la eficiencia en el gasto X X
F2.1. Cartera en Riesgo Jefe de Riesgos Porcentaje Disminuir 8.5% 10.1% 9.6% 9.2% 8.8% 8.4% 8%
F.2 Reducir la mora y el requerimiento de provisiones F2.2. Gasto de Provisiones Jefe de Riesgos Porcentaje Disminuir 2.1% 4.1% 3.7% 3.3% 2.8% 2.4% 2.0%
F2.3 Cobertura de Provisiones Jefe de Riesgos Porcentaje Aumentar 73.7% 82.1% 85% 85% 85% 85% 85%
Estrategias
F.2.1 Implementar el rea de inteligencia comercial para la administracin y control de la gestin del negocio X X
P1.1 Ratio Productividad del Personal Jefe de Administracin S/. 866 S/. 944 S/. 1,000 S/. 1,050 S/. 1,100 S/. 1,150 S/. 1,200
P.1 Incrementar la productividad comercial
P1.2 Ratio Productividad del Analista/Funcionario de
Jefe de Negocios S/. 10,243 S/. 11,953 S/. 11,000 S/. 11,500 S/. 12,000 S/. 12,500 S/. 13,000
Crdito
Estrategias
PROCESOS
P.1.1. Incrementar la oferta de productos financieros (Operaciones Activas y Pasivas) X X
P2.1 Ratio Gastos Operativos Jefe de Administracin 8.0% 8.3% 8% 8% 8% 8% 8%

P.2 Reducir del tiempo de atencin de las solicitudes de crdito
P2.2 Ratio Costo por Prestatario Jefe de Administracin S/. 314.21 S/. 272.78 S/. 250.00 S/. 250.00 S/. 250.00 S/. 250.00 S/. 250.00
Estrategias
P.2.1 Implementar el programa de Mejora de procesos y rediseo de productos X X X
A.1 Mejorar las capacidades de los colaboradores A1.1 Ratio Retencin del Personal Jefe de Administracin 100.0% 92.0% 100% 100% 100% 100% 100%
Estrategias
APRENDIZAJE
A.1.1. Crear vnculos con entidades educativas para la formacin cooperativa y de gestin de los trabajadores y directivos X X X X X
A.2 Impulsar una cultura inclusiva y cooperativa A2.1 Crdito Promedio Nacional Consejo de Administracin 19.6% 18.2% 20% 21% 22% 23% 24%
Estrategias
A.2.1 Implementar una cultura de gobierno corporativo X X X X X

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CAC La Rehabilitadora

Preparado por: PROYCTATE SAC. Revisado por: Gerencia General

Aprobado por: Consejo de Administracin Fecha de aprobacin 31.03.2016

Documento principal que determina el pensamiento estratgico y los objetivos de CAC LA

Fecha de vigencia: 01.04.2016

2. Rol, Visin, Misin y Valores

Ser la principal fuente de financiamiento y

Somos una Cooperativa de ahorro y crdito

2.4 Cdigo de Valores

Profesionalismo: Es un valor relacionado con la alta capacidad de gestin eficaz y

Aprendizaje continuo: Es un valor intrnseco en la bsqueda de innovacin y de

2.5 Actitudes Corporativas

Desarrollar en el personal las capacidades tcnicas profesionales que permitan la generacin y

3.1 Diagnstico Externo

3.1.1 Anlisis de Stakeholders

Stakeholder mbito de Influencia Aspectos relevantes de la Situacin Actual

FENACREP Poltico Sectorial Regulacin y Asistencia Limita las acciones de la cooperativa.

3.1.2 Anlisis PEST

3.1.2.1 Factor Poltico

3.1.2.2 Factor Econmico

Cuadro 1 Principales indicadores de crecimiento mundial 2015-2017

Fuente: Bloomberg, FMI y ConsensusForecast

Grfico 3 Inversin Pblica 2008-2017, Per

3.1.2.3 Factor Sectorial

Sistema financiero en el Per 2015

Sistema Cooperativo 165 10,094

Como se puede ver el nivel de bancarizacin se ha incrementado significativamente, de un nivel de 31.20% en el ao

Cuadro 4 Indicadores de profundizacin financiera, alcance de mercado, inclusin financiera

Cuadro 5 Nmero de deudores, deuda por rangos y deudores Mype

3.1.2.4 Factor Tecnolgico

3.1.3 Perspectivas 2016-2017

Nuevas y significativas inversiones

Cuadro 6 Anuncios de proyectos de inversin, 2016-2017

Tendencia de los principales indicadores econmicos

Cuadro 7 PBI por sectores, proyecciones (Var. % Real)

Retos de las Microfinanzas para el 2016-2018

3.2 Diagnstico Interno

3.2.3 Aspectos Tecnolgicos

3.2.4 Recursos Humanos

3.3 Matriz FODA

A continuacin mostramos el anlisis de fortalezas/oportunidades/debilidades/amenazas de CAC LA

3.4 Factores Crticos del xito - FCE

FCE Factor Crtico de xito NEGOCIOS NEGOCIOS

Crecimiento: Para CAC LA REHABILITADORA, un crecimiento SLIDO y

Transferencia del conocimiento: Los socios apoyados por CAC LA

Soluciones innovadoras: CAC LA REHABILITADORA debe tener la

El personal: Para CAC LA REHABILITADORA, es esencial comprometer a

Alianzas estratgicas: CAC LA REHABILITADORA se debe esforzar por

3.5 Anlisis de Brechas

FCE Situacin Actual / Brecha

4. Objetivos Estratgicos 2016-2020

4.1 Mapa Estratgico 2016-2020

Gestin Financiera Obtener un alto

Mejorar la Reducir la mora y

Gestin de Personas Cultura Organizacional

4.2 Objetivos estratgicos generales y especficos

Objetivo 2. Incrementar el nmero de socios.

CAC LA REHABILITADORA reconoce de esencial importancia el de brindar sus productos y servicios

Objetivo 4. Mejorar la rentabilidad integrada

Objetivo 6. Incrementar la productividad comercial.

7.1 Implementar el programa de Mejora de procesos y Rediseo de productos.

Objetivo 8. Mejorar las capacidades de los colaboradores.

4.3 Alineamientos de Objetivos en el Plan Estratgico 2016-2020