Apoyo Administrativo A La Gesti - Sanchez Fernandez, Maria Dolore

Apoyo Administrativo
MANUAL
a la Gestin de
Recursos Humanos
Edita: EDITORIAL CEP S.L. Edicin: diciembre 2014
ISBN papel: 978-84-681-5526-5 ISBN pdf: 978-84-681-6113-6
C/ Dalia n 20. Polgono El Lomo Depsito Legal: M-33379-2014
28970 Humanes de Madrid (Madrid) Cualquier forma de reproduccin, distribucin,
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a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o
escanear algn fragmento de esta obra.
Imprime: PUBLICEP
MARA DOLORES SNCHEZ FERNNDEZ
AUTORA
Profesora de la Universidad da Corua.
Colaboradora Docente de la Universitat Oberta de Catalunya.
Diplomada en Ciencias Empresariales por la UOC.
Licenciada en Administracin y Direccin de Empresas por la UOC.
Licenciada en Investigacin y Tcnicas de Mercado por la UOC.
Bachelors of Sciencie of Architecture Interior Design for Bircham

University.
Master en Sociedad de la Informacin y el Conocimiento por la UOC.
Tcnica Superior en Prevencin de Riesgos Laborales especialidades

Seguridad; Ergonoma y Psicosociologa Aplicada e Higiene Industrial por el
Colegio Oficial de Ingenieros de Minas de Noroeste de Espaa.
Master Universitario en Prevencin de Riesgos Laborales por la UNIR.

TEMA 1: ORGANIZACIN DEL TRABAJO Y RECURSOS HUMANOS ......11
- Divisin del trabajo y funciones NDICE
- Funciones especficas del departamento de recursos humanos
LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................36
TEMA 2: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL ..................... 37

- Deteccin de necesidades de contratacin
- Determinacin del perfil del candidato y oferta de empleo
- Soporte documental e informtico en el proceso de seleccin
- Citacin de los candidatos a las pruebas de seleccin
- Soporte documental de las pruebas de seleccin
- Documentacin de los resultados de la seleccin
LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................85
TEMA 3: LA FORMACIN DE RECURSOS HUMANOS ............................89

- La formacin en el Plan Estratgico de la empresa
- Determinacin de las necesidades de formacin
- El proyecto de formacin en la empresa
- Gestin de la formacin
- Tipos de formacin a impartir en la empresa
- La oferta formativa para empresas y trabajadores
- Gestin de la formacin
LO QUE HEMOS APRENDIDO .............................................................................................. 138
TEMA 4: EVALUACIN DEL DESEMPLEO DEL PUESTO DE TRABAJO . 141

- Programas de evaluacin del desempeo del puesto de trabajo
- Los recursos humanos como capital humano
- La gestin del talento
LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................165
GLOSARIO .................................................................................................................................167
BIBLIOGRAFA ..........................................................................................................................171
APOYO ADMINISTRATIVO A
LA GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS:
Aplicar procedimientos administrativos en procesos de

seleccin de Recursos Humanos, utilizando los mtodos y
sistemas ms adecuados
Aplicar procedimientos administrativos de gestin de la

formacin, para introducir procesos de mejora continua
en la capacitacin de los recursos humanos utilizando los
mtodos y sistemas ms adecuados
Aplicar procedimientos administrativos para la gestin

de ascensos y promocin del desarrollo profesional y
personal
Distinguir las funciones del departamento de recursos

humanos, as como su importancia en la planificacin de
efectivos para la consecucin de objetivos y metas, en una
organizacin en la que coexisten diferentes expectativas e
intereses
Organizar el proceso de seleccin de acuerdo con las

normas establecidas
Distinguir el lugar que ocupa la formacin en el plan

estratgico de la empresa, los objetivos bsicos que persigue,
relacionar y valorar los diferentes tipos de formacin
TEMA 1: Organizacin
Valorar los mtodos de evaluacin del desempeo y los del trabajo y recursos
sistemas de promocin ms utilizados en funcin del tipo humanos
de recursos humanos de que se trate
TEMA 2: Reclutamiento
Identificar los factores clave a considerar por la empresa y seleccin de personal
en cuanto a su utilizacin para la promocin del personal y
TEMA 3: La formacin
la gestin del talento
de recursos humanos
Registrar, archivar en soporte adecuado, siguiendo los
TEMA 4: Evaluacin del
procedimientos establecidos, u otros aspectos, los datos
desempeo del puesto
y documentos generados relacionados con la gestin de
de trabajo
recursos humanos
Mara Dolores Snchez Fernndez
Organizacin del
Trabajo y Recursos 1
Humanos
Divisin del trabajo y

1. DIVISIN DEL TRABAJO Y FUNCIONES funciones
Funciones especficas
del departamento de
1.1 Planificacin de objetivos y metas recursos humanos
La planificacin de objetivos y metas en Recursos Humanos se

encuentra enmarcada dentro de un marco ms amplio que se denomina OBJETIVOS:
planeacin o planificacin de una organizacin. Sin embargo, este Distinguir en qu consiste la
mismo concepto puede aplicarse a uno de los sectores de una divisin del trabajo y valorar
organizacin, en este caso el que nos interesa es el rea de Recursos la importancia de disponer
Humanos. Pero antes de continuar desarrollando este concepto, de un determinado nivel de
realizamos una revisin de las principales definiciones que responden a especializacin de recursos
distintos estudiosos del tema: humanos, para obtener la
ventaja competitiva necesaria
- Planificacin es el proceso administrativo de escoger y realizar los en un mercado global.
mejores mtodos para satisfacer las determinadas polticas y lograr
Distinguir las funciones del
los objetivos (Jimnez, 1963)
departamento de recursos
- Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro humanos, as como su
importancia en la planificacin
y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y
de efectivos para la consecucin
procedimientos definidos (Dale, 1965) de objetivos y metas, en una
organizacin en la que coexisten
- La planificacin no es ms que la seleccin entre futuras lneas de
diferentes expectativas e
accin para la empresa como un todo y para cada departamento intereses.
dentro de ella. (Koontz & ODonnell; 1967)
Conocer y gestionar eficazmente
- La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha el entorno de trabajo y los
de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, materiales auxiliares del puesto
la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de de trabajo
tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. (Reyes, 1973)
Identificar correctamente los
rganos que componen la
organizacin del Estado y de la
Unin Europea
11
- Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la
formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la
En virtud de que se
visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se
pueden encontrar varios
cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados (Terry,
elementos comunes entre 1977)
todas estas definiciones,
a continuacin se realiza - La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular
una lista de los mismos: polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos (Eckles, 1982)
Fines u objetivos: Se
- La planificacin en trminos perfectamente vlidos no es ms que
trata de la existencia una previsin de los futuros campos de accin, una bsqueda de
de un fin o varios fines, metas de futuro para la movilizacin de recursos, una preparacin
objetivos o metas que metdica para la accin que incluye el desarrollo de estrategias, una
nos proponemos seguir definicin de objetivos y seleccin de estrategias, o una apropiada
Medios: Son las asignacin de los recursos disponibles. (Ansoff, 1987)
disposiciones o medidas
necesarias para alcanzar - Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de
el mencionado fin o los
informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias
mencionados fines.
(Scanlan, 1990)
Cursos alternos de
accin: En el momento - La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por
de planear o planificar medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias
es necesario determinar pasadas y se esbozan planes y programas. (Fernndez, 1991)
diversos caminos; formas
- Planear es definir los objetivos y determinar los medios para
de accin y estrategias alcanzarlos, es fundamentalmente analizar por anticipado los
para conseguir los problemas, planear posibles soluciones y sealar los pasos
objetivos. Es decir que necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solucin
se deben idear senderos elegida define (Mercado, 1995)
alternativos para la
consecucin de los
distintos fines. A. Planificacin de objetivos y metas del departamento de
Eleccin: La planeacin Recursos Humanos
implica la determinacin,
el anlisis y la seleccin En relacin a los objetivos propios del rea de Recursos Humanos,
de la decisin ms se puede decir que los objetivos de la administracin de Recursos
adecuada. Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, las cuales tal
Futuro: La planeacin como se ha mencionado repercuten en toda organizacin.
trata de prever Se puede citar como principal objetivo de esta rea el mejorar las
situaciones futuras y contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma
de anticipar hechos que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y
inciertos, prepararse para social.
contingencias y trazar
Segn Margaret Butteris, el objetivo fundamental de los Recursos
actividades futuras.
Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y
administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos que se pueden encontrar son:
- Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos

con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la
organizacin.
12 Tema 1 / Organizacin del Trabajo y Recursos Humanos

- Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin
satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.
- Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos

disponibles.
- Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
- Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la

sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
- Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
- Cumplir con las obligaciones legales.
- Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para

convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre
contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y
desarrollo de los activos humanos de la organizacin.
Por otra parte y a nivel ms amplio y tradicional, se pueden agrupar los

fines del departamento de Recursos Humanos en cuatro grandes reas:
- Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho

fundamental de que la administracin de recursos humanos
tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o
corporacin en la que se encuentra inserta. Incluso en las empresas
en que se organiza un departamento formal de Recursos Humanos
para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores
y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los
integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del
departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y
gerentes. La administracin de Recursos Humanos no es un fin en s
mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
- Objetivos funcionales: El mayor objetivo funcional de este

departamento es mantener la contribucin del rea de Recursos
Humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin.
Cuando la administracin de personal no se adecua a las
necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo
tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado
de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del
departamento de recursos humanos y el total del personal.
- Objetivos sociales: El departamento de Recursos Humanos tiene

adems que brindar una respuesta tica a los desafos que le
presenta la sociedad en general. Asimismo debe ser capaz de reducir
al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad
pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no
utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un
marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.
- Objetivos personales: El departamento de Recursos Humanos no

debe olvidar que cada uno de los integrantes de la organizacin
aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida
Apoyo Administrativo a la Gestin de Recursos Humanos 13

en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de
alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de Recursos
Humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las
aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el
caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin
es factible que aumente la tasa de rotacin, Esta clasificacin
de objetivos es utilizada o aludida por varios autores, entre ellos
Margaret Butteris.
Si bien todas estas clases de objetivos son perseguidos por el

departamento de Recursos Humanos, en este trabajo en particular,
nos interesa la planificacin de objetivos y metas de los puestos de
trabajo. A su vez vimos que era necesario establecer como marco
la planificacin estratgica general de la empresa dado que de esta
dimensin se pueden inferir las distintas vacantes y puestos laborales
que sern requeridos para que la organizacin consiga sus fines
ltimos. A partir de tener clara esta premisa, el departamento de
Recursos Humanos con ayuda muchas veces de otras reas, podr
llevar a cabo una de las tareas que ms lo caracterizan: la bsqueda y
seleccin de personal.
Una vez que se hayan definido las necesidades de la organizacin, se

podr tener ms claro los objetivos y metas que se espera que sean
cumplidos por cada puesto en particular. De esta manera la tarea de
seleccin de personal se transforma en una labor ms clara y definida.
Es importante dar cuenta que de alguna manera tres de los cuatro
objetivos de ndole ms macro se fusionan en esta tarea. Esto se debe a
que entre los objetivos que se estipulen para cada puesto en particular,
habr que tener en cuenta que algunos de los mismos respondern a
objetivos corporativos, funcionales y tambin personales.
1.2 Anlisis de necesidades
A. Tipos de anlisis
Las necesidades que pueden tener las organizaciones en materia de
recursos humanos, pueden ser realmente vastas. De hecho por tan
slo nombrar algunas, y todas ellas relativas al personal, se pueden
mencionar las necesidades que emanan de los puestos laborales
en particular como por ejemplo la creacin de un nuevo puesto,
la apertura de una nueva vacante, la sustitucin de un trabajador
por retiro, jubilacin o renuncia, etc. Pero stas no son las nicas
necesidades a las que atiende este departamento, por otra parte se
hace cargo de otras necesidades muy importantes para la organizacin,
como las necesidades de entrenamiento, es decir aquellas que estn
asociadas o relacionadas a la capacitacin.
a. Anlisis de necesidades relativas a los puestos de trabajo
Con respecto a las primeras, es decir a aquellas que estn vinculadas

con la creacin de nuevos puestos o vacantes a cubrir, se puede decir

que la divisin de Recursos Humanos de la empresa debe analizar
cules son las caractersticas requeridas o bien tener una idea bastante
clara acerca del perfil profesional y personal de la persona que
ocupar ese puesto. Una herramienta que suele utilizarse con bastante
frecuencia en estos casos es el APT, o anlisis de puesto de trabajo.
El APT no es ms que el estudio de las caractersticas relevantes

del puesto para configurar su perfil y el de la persona que debe
desempearlo, para ello se deben tener en cuenta las caractersticas de
la empresa y el lugar del puesto de trabajo dentro del organigrama de la
misma. Si el anlisis de los puestos de trabajo se realiza en el conjunto
de la empresa, la posterior inclusin, sustitucin o revisin de alguno
de los empleos podr realizarse de modo ms rpido, fluido y eficaz,
adecuando de una manera sencilla los recursos humanos existentes a
las necesidades reales de cada momento.
La informacin final obtenida de este trabajo de anlisis se recoge en

un documento tipo que permite la clasificacin y comparacin de los
distintos puestos de la empresa. Teniendo en cuenta el APT del puesto,
la empresa o su departamento de Recursos Humanos, al abordar
la seleccin har uso de una documentacin estandarizada para
determinar el procedimiento de reclutamiento y las pruebas concretas
para la seleccin de los candidatos o candidatas.
As mismo, se elabora una ficha profesiogrfica o profesiograma,

en el que se recojan los aspectos personales ms relevantes que
se consideran de importancia por lo cual se han de evaluar en los
candidatos. Para ello se utilizarn diferentes pruebas e instrumentos
que configuran el proceso de seleccin.
Es importante recordar que no se valoran todos los aspectos para

todos los puestos de trabajo, sino nicamente los relevantes para cada
uno de ellos, establecindose de esta manera un perfil profesiogrfico
patrn que habr de compararse con el de los distintos aspirantes al
puesto. Este instrumento ayudar a determinar las pruebas psicolgicas
o de otro tipo que se hayan de emplear en la seleccin. En los prximos
captulos estudiaremos de forma ms extensa estos conceptos-
b. Anlisis de necesidades de entrenamiento o capacitacin
Por otra parte, es importante hacer mencin al anlisis de las

necesidades de entrenamiento. De hecho, la primera fase del proceso
de entrenamiento y desarrollo es la deteccin de necesidades de
entrenamiento, justamente esta tarea es la que posibilita obtener
informacin referente a los individuos que deben ser entrenados. As
tambin da cuenta de otras cuestiones tales como en qu se les debe
entrenar, cundo se requiere que sean entrenados y adems cules son
las necesidades organizacionales e individuales que sern satisfechas a
travs del entrenamiento o capacitacin. Dicha informacin permitir
programar el entrenamiento de manera til y eficaz tanto para el
individuo como para la organizacin.
Antes de precisar qu es el proceso de deteccin de necesidades

de entrenamiento es importante dar cuenta qu es una necesidad

de este tipo. Respecto a esto, se puede decir que una necesidad de
entrenamiento es la diferencia entre el nivel de eficiencia actual y el
deseado. Segn Mauro Rodrguez y Patricia Rodrguez: La necesidad
de entrenamiento es la diferencia cuantificable entre un ser y un debe
ser; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo
ocupan. (Rodrguez y Rodrguez, 1991). Por lo tanto, la deteccin de
necesidades de entrenamiento puede definirse como el proceso de
investigacin que permite establecer la diferencia entre la situacin
laboral actual y la norma o patrn de desempeo establecido como
requerimiento del cargo.
Asimismo resulta importante la realizacin de un diagnstico de las

necesidades de entrenamiento ya que a travs del mismo se pueden
alcanzar objetivos como los siguientes:
- Conocer las situaciones problemticas de una empresa, clasificar

los sntomas que se presenten e investigar las causas que los
originaron.
- Reunir la informacin necesaria para precisar la situacin ms

perfecta en que la institucin debe funcionar (determinar lo que
debera hacerse en la empresa).
- Determinar el potencial de recursos humanos.
- Determinar la situacin en la que la empresa y sus colaboradores

realmente cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se
hace).
- Llevar a cabo un anlisis comparativo entre lo que, debera hacerse

o suceder y lo que en realidad se hace o sucede, precisando las
diferencias.
- Establecer si las necesidades de los recursos humanos pueden

satisfacerse con actividades de entrenamiento.
- Definir y describir quines necesitan entrenamiento, en qu reas y

cundo.
- Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de

acuerdo con las prioridades asignadas.
Por otro lado, estas necesidades se pueden clasificar en: encubiertas y

manifiestas.
Encubiertas: Son aquellas necesidades que se manifiestan como causa

directa o indirecta de problemas que surgen en la organizacin por esa
razn para determinarlas es necesaria una investigacin minuciosa.
Dicha investigacin en muchos casos descubre no slo las necesidades
de entrenamiento del personal sino las situaciones que impiden el buen
funcionamiento de la empresa. Este tipo de necesidades se presenta en
las distintas situaciones, como por ejemplo:
- En la productividad: cuando no se logra cumplir con los programas

- En la organizacin de la institucin: ausencia total o parcial
de polticas, los objetivos no estn claros, la comunicacin es
defectuosa, etc.
- En el comportamiento de los individuos: Este hecho se revela

a partir de indicadores como actitudes negativas, exceso de
responsabilidades, alto ndice de absentismo, retardos, etc.
Manifiestas: Se presentan como causa directa del problema y no

requieren de ningn tipo de investigacin, ya que se conoce el sntoma
y la causa. Este tipo de necesidades de entrenamiento se presenta en
los siguientes casos:
- Ante la llegada de empleados nuevos
- Cuando los trabajadores cambian de posicin
- Cuando se sustituye o modifica algn tipo de maquinaria o material
- Ante el encuentro de trabajadores a punto de jubilarse
- Al hallar cambios en procedimientos de trabajo, mtodos, sistemas

administrativos, polticas y reglas
B. Niveles de Anlisis
McGehee y Thayer (1986) dan cuenta que la deteccin de necesidades
de entrenamiento debe ser efectuada en tres diferentes niveles de
anlisis: Anlisis Organizacional, Anlisis de Recursos Humanos y el
Anlisis de Operaciones y Tareas.
Anlisis Organizacional: Abarca el estudio de la empresa en su

totalidad. Es decir su misin, objetivos, sus recursos, la distribucin
de esos recursos para la consecucin de objetivos, el anlisis de su
alrededor, el cual incluye el ambiente socioeconmico y tecnolgico
donde funciona la organizacin. Este tipo de anlisis ayuda a resolver la
cuestin sobre lo que debe ensearse en trminos de un plan amplio y
establece la filosofa del entrenamiento para toda la empresa.
Anlisis de Recursos Humanos: Este nivel de anlisis busca dar cuenta

del hecho de si los recursos humanos existentes son suficientes tanto
cuantitativamente como cualitativamente para las actividades actuales
y futuras de la organizacin, por lo que tambin se puede observar
como el anlisis de la fuerza de trabajo. Este anlisis enfoca al hombre,
es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la determinacin de
las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa
el cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que
desarrollar para cumplir satisfactoriamente las exigencias del cargo.
Anlisis de las Operaciones y Tareas: Se trata del proceso que

comprende la descomposicin de la ocupacin en sus partes
constitutivas, permitiendo as, determinar las habilidades,
conocimientos y cualidades personales, o responsabilidades
que se requieren de un trabajador para que realice las funciones

eficientemente. En este caso, el enfoque es sobre la tarea y no sobre el
personal que la realiza.
En cuanto a los medios para la deteccin de esta clase de necesidades,

pueden ser utilizadas diferentes tcnicas de recoleccin de
informacin, como por ejemplo:
- Observacin: Es una herramienta que permite percibir y describir

lo que ocurre a su alrededor. Ofrece las ventajas de obtener la
informacin tal como ocurre, es independiente del deseo de
informar, ya que solicita menos la cooperacin activa por parte de
los sujetos.
- Cuestionarios: Se trata de formularios impresos o escritos utilizados

para reunir informacin sobre las necesidades de entrenamiento.
Consiste en una lista de preguntas destinadas a las personas.
- Entrevistas: Mtodo que permite obtener informacin verbal y

directa del sujeto entrevistado.
- Evaluacin del desempeo: Mediante el uso de esta herramienta es

posible descubrir no slo a los empleados que vienen ejecutando
sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino que adems
permite averiguar cules son los sectores de la empresa que
reclaman una atencin inmediata de los responsables del
entrenamiento.
- Mtodo mixto. Consiste en la combinacin de algunos de los

mtodos expresados anteriormente como as tambin de otros que
no se han expresado aqu para obtener informacin ms precisa y
confiable.
1.3 Determinacin de estructura organizativa nece-

Meta o finalidad
saria
Programa o mtodo para
alcanzar las metas
Antes de comenzar con el tpico de la estructura organizativa
Recursos necesarios para necesaria para el funcionamiento de una organizacin, es relevante
conseguir esas metas establecer qu se entiende por organizacin.
(lo ms preciado son los
Recursos Humanos) La organizacin es la parte de la administracin que se encarga del
Entorno o ambiente (la establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que
responsabilidad y la tica los individuos debern desempear en una empresa o compaa.
La estructura es de carcter intencionado ya que debe garantizar
social)
la asignacin de todas las tareas necesarias para que se logre el
Administradores (lderes)
cumplimiento de las metas de la compaa. Es por esta misma razn
que dicha asignacin ha de hacerse de manera pensada y estudiada
ya que debe apuntar al objetivo de conseguir a las personas mejor
capacitadas para realizar cada una de las tareas requeridas.
De esta manera, estipular una estructura organizativa correcta,

significa poder integrar y coordinar los recursos humanos, materiales
y financieros de que se dispone de la manera ms eficiente para
as poder cumplir cada objetivo dado con la mxima eficiencia. Los
elementos esenciales de toda estructura organizativa son:

De esta manera organizar, no es otra cosa ms que identificar y
clasificar las actividades requeridas de manera que se agrupen para
dar respuesta a los objetivos. Asimismo busca coordinar en forma
horizontal y vertical la estructura de la organizacin asignando a cada
grupo un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar

quin ser el responsable de la realizacin de determinadas tareas.
Adems este diseo dispone quien deber cumplir qu resultados.
Por otra parte el establecimiento de esta clase de estructuras
ayuda a eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la
confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades,
tambin colabora con el tendido de redes de toma de decisiones y
de comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.
A. Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la

organizacin
Carcter especfico: La estructura debe ser diseada a la medida de
cada organizacin en particular, es decir que se deben tener en cuenta
sus caractersticas especficas.
Carcter dinmico: Toda buena organizacin se desarrolla de manera

permanente, tiende al devenir y al cambio. Por eso la estructura de la
organizacin debe ser de carcter flexible para que pueda soportar los
cambios que se producirn en el futuro.
Carcter humano: Al disear la estructura de una organizacin, se

debe tomar nota de las aptitudes, capacidades y caractersticas de
las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es
bueno esquematizar primero el organigrama y a continuacin fijarse
quien ocupara cada posicin del mismo. De actuar as, se estara
cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas por seres sin
movimiento.
El ascenso en la organizacin: La caracterstica del dinamismo es

propia de todo ser humano, y es justamente este rasgo el que lleva a
un tpico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un
nivel jerrquico a otro. Es frecuente que ocurra que un hombre pueda
estar preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato
superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director
del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador, esto
se debe a que cambiarn de manera significativa los requerimientos
que se harn en l. El hombre siempre busca ascender, sin advertir que
as llegara a un terreno, espacio o lugar que no domina. All fracasar, y
en lo sucesivo, no continuar con su escala ascendente.
Orientacin hacia los objetivos organizacionales: Para que

el funcionamiento de la organizacin sea eficaz, los objetivos
organizacionales deben prevalecer sobre los de ndole departamental.

Asignacin de responsabilidades: Para que haya responsabilidad, debe
existir la correspondiente figura de la autoridad. La responsabilidad no
se delega, sino que se asigna como inherente al cargo.
Unidad de mando: Ningn empleado puede responder a ms de

un superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por
inmediato solamente de parte de un superior.
Muchos autores, entre los que se pueden citar a Koontz, y Weihrich,

utilizan los trminos organizacin formal y organizacin informal. En el
primer caso cuando se habla de la organizacin formal se est haciendo
alusin a la estructura intencional de roles y en el segundo, es decir
la organizacin informal refiere a la red de relaciones personales y
sociales que ni estn establecidas ni son requeridas por la autoridad
formal, sino que ocurren de manera espontnea.
Por otro lado se puede exponer que existe una lgica fundamental en
la organizacin, cuya tarea es:
B. Delegacin
Tal como se ha podido observar, uno de los aspectos bsicos y
principales en la organizacin, est dado por la delegacin de
autoridad. Uno de los sntomas ms graves de una organizacin
deficiente y que afecta la amplitud de la direccin, es justamente una
delegacin de autoridad inadecuada o poco clara; esto se debe a que
cuando un directivo delega con toda claridad la autoridad para llevar a
cabo una tarea bien definida, el subordinado podr realizarla de manera
correcta y el directivo evitar dedicarse de forma desproporcionada a
supervisar y guiar los esfuerzos del subordinado.
- Estipular los objetivos de la organizacin
- Enunciar objetivos, polticas y planes de respaldo
- Identificar y clasificar las actividades y tareas requeridas para

cumplirlos
- Agrupar estas actividades o tareas de acuerdo con los recursos

humanos y materiales existentes. Asimismo se debe reparar en la
mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.
- Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar

adelante las distintas actividades.
- Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante

vinculaciones de autoridad y flujos de informacin.
Antes de continuar, es importante conceptualizar la autoridad en la

organizacin. La autoridad es el derecho en un puesto, y a travs de
ella el derecho de la persona que ocupa ese puesto, para ejercer la
toma de decisiones que afectan a otros dentro de los lmites de la
mencionada organizacin.
El proceso de delegacin involucra:

- La determinacin de los resultados esperados de un puesto
- La asignacin de tareas o labores a un puesto
- La delegacin de autoridad para cumplir con estas tareas o labores

asignadas
- Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las

tareas o labores mencionadas.
Delegar, al fin de cuentas, es un arte y los fracasos en una delegacin

efectiva ocurren no porque los directivos no comprendan la naturaleza
y los principios de la delegacin, sino porque no estn en posibilidad,
o no desean aplicarlos y gran parte de la razn se encuentra dada en
las actitudes personales hacia la delegacin, tanto en la receptividad
para dar oportunidad a las ideas de otros y disposicin para delegar,
como en el sentido de ceder a los subordinados el derecho de tomar
decisiones. Asimismo puede ser permisible que otros cometan errores,
siempre que no arriesguen o pongan en peligro a la organizacin como
un todo y cuando el error pueda asumirse como una inversin en el
desarrollo personal. Lo ms importante es que no habr otra alternativa
en el directivo ms que confiar en sus subordinados, puesto que la
delegacin implica una actitud de confianza entre las partes.
Una descentralizacin organizacional apropiada favorece en buena

medida a dispersar la autoridad en lo que a toma de decisiones
respecta. Por otra parte, la direccin participativa puede propiciar en
buena medida la confianza entre jefes y subordinados. Adems puede
convertirse en un elemento que posibilite hacer de la delegacin de
autoridad una va eficiente en la estructura organizacional.
Por ltimo mencionaremos los principios de organizacin ms

esenciales. Propsitos que en ltima instancia no son ms que,
aquellos que permiten ayudar a que los objetivos tengan significado y a
contribuir a la eficacia organizacional:
- Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organizacin

es efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos
ltimos de la compaa.
- Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente

si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la
empresa con un mnimo de consecuencias o costes no deseados
- Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial

existe un lmite respecto al nmero de subordinados que puede
manejar con efectividad una persona, pero el nmero exacto
depender de la repercusin de las variables fundamentales.
Por otra parte, es importante denotar que segn la estructura

organizacional y considerando a la autoridad como el cemento de
esa estructura, lo que hace posible los medios mediante los cuales se
pueden colocar grupos de actividades bajo un gerente y que se puede
fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales, de manera
que el gerente pueda ejercer a discrecin y crear un ambiente para

el desempeo individual, se tiene que tener en cuenta los siguientes
principios:
- Principio escalar: Mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde

el puesto gerencial ms alto en una empresa hasta cada uno de los
puestos subordinados, ser ms clara la responsabilidad por la toma
de decisiones y ms efectiva la comunicacin en la organizacin.
- Principio de delegacin por los resultados esperados: La autoridad

delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplimiento respecto de los resultados
esperados.
- Principio de carcter absoluto de la responsabilidad: La

responsabilidad de los subordinados ante sus superiores por
el desempeo es absoluta y los superiores no pueden evadir
la responsabilidad por las actividades de organizacin de sus
superiores.
- Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: Este

principio alude a que la responsabilidad de las acciones no puede
ser mayor de la que est implicada por la autoridad delegada, ni
debe ser menor.
- Principio de unidad de mando: Mientras ms completas sean las

relaciones de dependencia de una persona con un solo superior,
ser menor el problema de instrucciones opuestas o encontradas
y mayor ser la sensacin de responsabilidad personal por los
resultados.
- Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin

deseada exige que las decisiones que se encuentran dentro de la
autoridad de los gerentes individuales deban ser tomadas por ellos y
no hacerlas ascender por la estructura organizacional.
Otra escala de principios que se puede tener en cuenta es la que se

estipula segn las caractersticas propias del proceso de organizacin,
teniendo en cuenta el sentido de proporcin o la medida del proceso
total de organizacin, se consideran:
- Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad

de equilibrio para asegurar la efectividad global de la estructura
organizativa para cumplir los objetivos de la empresa. Para esto se
considera necesaria la uniformidad funcional, la especializacin, los
intereses econmicos, las lneas de comunicacin, etc.
- Principio de flexibilidad: Es necesario adquirir este principio para

que en cada estructura se incorporen dispositivos y tcnicas
capaces de anticipar y reaccionar al cambio. Variaciones que pueden
provenir tanto desde lo interno como desde lo externo, y que sean
idneas para hacer frente a los retos impuestos por los cambios
polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos y culturales.
- Principio de facilitacin del liderazgo: Las habilidades organizativas

y de liderazgo de los gerentes se vern fortalecidas cuanto ms
se permita a esos gerentes una estructura organizacional donde

reine una correcta delegacin de mando y un ambiente para el
desempeo de cada uno de los integrantes de la organizacin.
2. FUNCIONES ESPECFICAS DEL

DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
2.1 Anlisis del puesto de trabajo. Tcnicas
A. Antecedentes
Desde la prehistoria, cuando los hombres comenzaron a formar grupos
para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de manera
individual, la administracin se ha convertido en una herramienta
fundamental para lograr la coordinacin del quehacer de un conjunto
de seres humanos. Ya desde ese momento, la organizacin y la divisin
del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.
Con el paso del tiempo, la manera de enfocar la gestin de los recursos

humanos ha cambiado en consonancia con la dinmica del desarrollo
social, influenciado por relevantes sucesos y filosofas tales como
la revolucin industrial, la administracin cientfica y la psicologa
industrial.
Los primeros estudios realizados en el rea del Anlisis y Descripcin

de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolucin industrial en
Europa y en Estados Unidos. Algunos nombres importantes para esta
cuestin son los de Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en
la Unin Americana. Esto se debe a que fueron los primeros autores
que plantearon que el trabajo podra y deba estudiarse de manera
sistemtica y en relacin con algn principio cientfico.
En la dcada de 1940 se hizo evidente que muchos de los problemas

administrativos existentes en las compaas fueron el resultado de
fenmenos humanos en vez de mecnicos. Este reconocimiento
impuls la intervencin de la figura del psiclogo industrial o laboral
en el mundo del trabajo. De esta manera se dio lugar a la perspectiva
que estipulaba la idea de que los trabajadores tenan necesidades
emocionales y psicolgicas que deban considerarse en el trabajo.
De esta manera se convirtieron la satisfaccin del trabajador y el
compromiso con el trabajo en aspectos relevantes, mejorando as
algunos atributos relacionados con la gestin del personal como la
seleccin, capacitacin, colocacin, entre otras. (Werther y Davis,
1990)
En la medida en que las relaciones con los empleados que forman

parte de la organizacin fueron modificndose y las personas

empezaron a ser vistas como valiosas, los mtodos y funciones de los
Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de todas las
organizaciones.
Las tendencias actuales de la Gestin de los Recursos Humanos

se dirigen hacia enfoques de carcter sistemticos prcticos,
multidisciplinarios y participativos que consideran el Anlisis y
Descripcin de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta
bsica y fundamental para el establecimiento de toda poltica de
recursos humanos. Esto se debe a que casi todas las actividades
desarrolladas en el rea de Recursos Humanos se basan en uno u
otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento
(Ducceschi, 1982)
B. Anlisis y diseo del puesto de trabajo. Consideraciones

generales
Antes de comenzar a hablar de conceptos, resulta conveniente
e interesante realizar una serie de reflexiones y consideraciones
relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, de esta
forma se puede observar que:
- El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso de carcter

objetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a la
persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s
mismo. Aparece entonces el peligro o el riesgo que acecha a todo
analista de puestos, que no es otro ms que perder la orientacin y
concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo
en el propio puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el
proceso de valoracin de los puestos de trabajo (Pea Batzan, 1990)
- Los puestos, curiosamente, son estimados como una posesin de

carcter personal por parte de quienes los ocupan y ello unido
al inevitable egocentrismo presente en la interpretacin de las
percepciones individuales induce de manera directa e irremediable
a los empleados a considerar este proceso como una intromisin
territorial molesta (Zayas, 1990)
- El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las

personas llevan a cabo en las organizaciones. Esto hace que se
espere un determinado comportamiento y forma de actuar por
parte de un individuo tan slo por el simple hecho de ocupar un
determinado puesto de trabajo. (Beer, 1990)
- El puesto laboral es el principal nexo de unin entre los empleados

y la organizacin. Efectivamente, este lazo permite a los individuos
realizar aportes de diferente ndole para con su organizacin. Al
mismo tiempo, les permite a los empleados recibir las recompensas
pertinentes. Estas recompensas pueden ser de carcter intrnseco
(satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro,
etc.) o extrnseco (promociones, premios o remuneraciones
principalmente). Es importante no dejar de notar que la
remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado
entre los instrumentos de motivacin con los que cuentan las

distintas organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo
ocupado uno de los principales determinantes de la cantidad
econmica recibida por tal concepto.
- Las organizaciones pueden ser entendidas de dos maneras. O bien

como conjuntos o grupos de individuos que desempean puestos
de trabajo o bien como conjuntos de puestos de trabajo que son
ocupados por personas. En consecuencia el binomio persona-
puesto de trabajo es el que caracteriza a una organizacin de
forma similar a como el binomio producto-mercado caracteriza la
estrategia desplegada.
- Resulta acertado aclarar que no siempre existe una relacin de

equivalencia entre el nmero de empleados de una organizacin y
el nmero de puestos de trabajo distintos que dicha organizacin
contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas
ocupan puestos de idntico contenido, por lo cual, en general el
nmero de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la
compaa. Sin embargo, tambin pueden observarse situaciones
contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del
puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona
que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carcter
coyuntural; no estructural.
- En cuanto a las posibles combinaciones resultado de cruzar la

existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo, se
puede decir que en general, este proceso ocurre ante tres tpicas
ocasiones: cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad
de sistematizar su flujo de trabajo, cuando es creado un nuevo
puesto de trabajo, o cuando un puesto, a consecuencia de la
implantacin de nuevos mtodos, procedimientos o tecnologa, es
alterado en su contenido de manera significativa.(Snchez Garca,
1993)
- Como ltima de las reflexiones apuntadas se debe indicar que

la figura del puesto de trabajo es el principal referente de la
gestin de carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones
evaluarn esta faceta a partir de la relacin de puestos de trabajo
desempeados durante el historial profesional de los empleados.
(Snchez Garca, 1993)
C. Terminologa
Los trminos Anlisis de puestos de trabajo, Descripcin de puestos
de trabajo y Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo son
habitualmente utilizados de manera indistinta; por lo que conviene
establecer, una diferenciacin conceptual (Louart, 1994):
Anlisis de puestos de trabajo: Se trata de un procedimiento a travs

del cual se puede obtener la informacin necesaria acerca de los
puestos. Se trata de su contenido y los aspectos y condiciones que los
rodean.

Descripcin de puestos de trabajo: Es un documento que recoge
la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado
de esta manera, el contenido del puesto as como tambin las
responsabilidades y deberes inherentes y propios al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo: Se encuentra relacionado

con los requisitos y cualificaciones personales exigidas de cara a un
cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia,
caractersticas personales, etc. Estos requisitos emanan de forma
directa del anlisis y descripcin del puesto. Mediante esta informacin
se puede elaborar el perfil profesiogrfico.
Continuando con la cuestin terminolgica, resulta de importancia

el aclarar la diferencia existente entre ciertos trminos comnmente
utilizados para la realizacin del anlisis y descripcin de puestos de
trabajo:
Elemento: Es la unidad mnima e indivisible del trabajo.
Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del

resto.
Funcin: Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman

un rea definida de trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de
proximidad fsica o tcnica.
Obligacin: Se denomina as a los diferentes compromisos que puede

desarrollar una persona en una organizacin.
Puesto: Se trata de una o ms funciones que se organizan de manera

tal que constituyen una nueva unidad de orden superior. Adems
adoptan una posicin jerrquica en la organizacin. Tambin puede
definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de
deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los
otros (Chruden, y Sherman, 1963)
Ocupacin: Se trata de las clases de puestos que pueden ser

identificados en diferentes organizaciones y que presentan una gran
similitud entre s. Este trmino est relacionado con la calificacin
profesional de los individuos, es decir, que lo capacita para el
desempeo de determinados puestos de trabajo.
Dadas las caractersticas de este apartado, resulta importante resaltar

aquellos aspectos relacionados con el puesto de trabajo a partir
del anlisis e interpretacin de las definiciones encontradas en la
literatura relativa al tema. Segn Peretti, este proceso debe responder
a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los
componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del mismo
(Peretti, 1987)
Por su parte, Pea Bantzan, lo define como la fijacin del contenido

de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo
se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad, experiencia,
esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante
en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (...) Dada la
importancia de esta actividad es preciso aplicar a su realizacin el mximo

inters y esfuerzo, utilizando analistas capacitados a los que se hayan
sealado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios,
A partir de todas estas
puedan aplicar idnticos criterios de observacin y anlisis. (Pea Baztan,
consideraciones, se
1990)
puede estipular que
Si se toman las palabras de Louart, el puesto de trabajo no es ms en una estructura
que: el punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez geogrfica, organizativa que hubiera
jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, sido diseada de manera
formacin y remuneracin. Comporta un conjunto de actividades correcta, todo puesto
relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes de trabajo responde
generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos a una necesidad de la
relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos citada organizacin,
externos de relacionarse (Louart, 1994) por consiguiente ha de
esperarse una aportacin
de dicho puesto para
2.2 Descripcin del puesto de trabajo con la organizacin.
Adems debe superar
ciertos criterios de
A. Introduccin productividad y calidad.
Para lograr estos outputs,
El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo es un instrumento y una los puestos de trabajo
herramienta bsica para toda la Gestin de Recursos Humanos. Permite estn delineados a partir
varios aspectos tales como aclarar los cometidos de los individuos y sus de tareas, obligaciones
aspectos colectivos, controlar la carga laboral y su evolucin de manera y ocupaciones que han
que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones tcnicas y de ser desempeadas
los equilibrios de la organizacin. mediante los
procedimientos
En la descripcin de esta importante herramienta se detallan:
instaurados por la propia
Qu hacen los trabajadores: Tareas, funciones, labores o actividades organizacin, los cuales
que ejecutan en el desempeo del puesto. deben responder a
criterios de eficacia y
Cmo lo hacen: Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera eficiencia. Finalmente
o forma como llevan a cabo cada tarea. es importante sealar
Para qu lo hacen: Objetivos o fines que se pretenden conseguir a que en el desempeo de
partir de la realizacin de cada una de las tareas. estas actividades estn
presentes una serie
Pero esto no es todo, ya que junto a esto se deben especificar los de factores de ndole
requisitos y las cualificaciones necesarias y requeridas para que el meditica: la persona
trabajador realice las tareas con una cierta garanta de xito. que ocupa el puesto de
trabajo (conocimientos,
Entre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de los
habilidades, potencial,
puestos de trabajo cabe destacar los siguientes:
etc.), los medios
Otras finalidades en las que contribuye o participa esta herramienta necesarios para
pueden ser: ejecutar las actividades
(tecnologa usada,
- Administracin de salarios herramientas disponibles,
- Seguridad e higiene del trabajo etc.) las condiciones
organizacionales
(relaciones humanas,
clima laboral, etc.) y las
ambientales (lugar fsico,
iluminacin, ruido, etc.).

- Planes de carrera
- Mejora de la comunicacin entre el personal de la organizacin.

(Louart, 1994)
B. Profesiograma de cargos
Reclutamiento: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo
proporciona informacin sobre las caractersticas que debe poseer el
candidato/a a ocupar un determinado puesto de trabajo y por tanto
resulta de enorme utilidad en el momento de determinar las fuentes
de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es ms
probable que se pueda encontrar un suficiente nmero de personas
que se ajustan a los requisitos exigidos.
Seleccin de Personal: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo

proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o
profesiograma en el que se especifican las caractersticas y requisitos
tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato
para el desempeo y el desarrollo de forma adecuada y correcta de
las tareas y actividades propias del puesto. Esta informacin guiar
la eleccin de la batera de pruebas psicolgicas que se utilizar para
medir las caractersticas aptitudinales y de personalidad que interesan.
Tambin servir de gua para la entrevista de seleccin y para los
distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinmicas de grupo,
assesment center, etc.
Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos

exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y caractersticas
que aporta el candidato, se podr determinar la existencia de posibles
desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas
que conduzcan a subsanar las carencias y potenciar los aspectos
positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos
disear e implementar los planes de formacin ms adecuados.
Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos revela

e indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es
responsable la persona que ocupa una determinada posicin o cargo,
dicha descripcin ser de utilidad para determinar hasta qu punto
la persona est desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido
por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se est utilizando un
procedimiento de evaluacin por objetivos o por valores.
Valoracin de Puestos: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo

constituye un instrumento bsico a partir del cual se determina el
sistema de valoracin de puestos a utilizar. Sin el mencionado anlisis
de puestos de trabajo no resultara posible la posterior realizacin
de la valoracin. La valoracin es un procedimiento mediante el cual
se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que
componen una organizacin.
Con la ayuda del ADPT (Anlisis y Descripcin de los Puestos de

Trabajo) se lleva a cabo la elaboracin del Profesiograma de cargos. El
profesiograma no es otra cosa ms que un documento en el cual se

sintetizan los principales requerimientos y exigencias que debe poseer
el ocupante de un determinado puesto.
En palabras de Cuesta Santos el Profesiograma, es el resultado de las

actividades claves de ADPT, marca un hito metodolgico fundamental y es
un elemento esencial de conexin tcnico - organizativo (Cuesta Santos,
1997)
Por otra parte, y segn J. M. Fourgous quien ha sido citado por M.

Fernndez Ros, el Profesiograma debe contener las seis reglas que se
detallan a continuacin:
1. La identificacin del puesto: Expresar la denominacin exacta, el

lugar de trabajo, el nmero de personas que ejercen el mismo cargo.
2. El objetivo del puesto: Establecer la situacin de la posicin dentro

del organigrama.
3. Las responsabilidades del puesto.
4. Las relaciones: Dar cuenta de cules seran las relaciones en el seno

de un equipo: animacin, contactos, influencias sobre el trabajo
de otros que no tienen relacin de supervisin con el puesto
que se describe y que se lleva a cabo a travs del intercambio de
informacin o de opinin.
5. Las condiciones fsicas de trabajo: Realizar una descripcin

del lugar de trabajo, de la naturaleza del esfuerzo fsico o de
los riesgos posibles, as como tambin explicitar las exigencias
mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales
se consideran como tales a la concentracin, la reflexin, la
coordinacin, el juicio, el discernimiento, etc., que el puesto
necesite para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta
tanto la frecuencia con que se los requiere como as tambin la
complejidad del razonamiento requerido.
6. Requerimientos para ocupar el puesto: Indicar las condiciones

mnimas que debera reunir el ocupante ideal de la posicin en
cuestin. Estas condiciones que se describen, no coincidirn
necesariamente con las que posee el ocupante real del puesto. Al
hacer mencin a estas condiciones, se pueden citar:
- Estudios: Nivel mnimo y la especialidad de los estudios formales

requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la
compaa, con sus propsitos generales y no necesariamente
para un puesto especfico.
- Cursos de especializacin: Se especificarn aquellos cursos

o actividades complementarias que proveen conocimientos
particulares especializados y que se consideran necesarios para
el cumplimiento de las tareas que debe llevar a cabo quien ocupe
el puesto.
- Experiencia previa y entrenamiento: Se indicar el tiempo

mnimo de trabajo como para una persona de caractersticas
medias y con el nivel de estudios ya descrito, est en
condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones

y as poder percibir salarios, pensiones de jubilacin, primas,
beneficios, posibilidades de promocin, cambios, desarrollo de
carreras. (Fernndez Ros, 1995)
De acuerdo con el criterio de algunos autores expertos en esta

temtica que han sido consultados tales como Sikula, Cadalzo, Harper
y Lynch, Cuesta o Hernndez, en el profesiograma se deben poder
encontrar los aspectos que se enuncian a continuacin:
- Nombre del cargo u ocupacin
- Direccin de trabajo.
- Objetivos
- Responsabilidades
- Relaciones con otros puestos
- Calificacin tcnica
- Nivel de escolaridad requerido
- Habilidades y conocimientos requeridos
- Cualidades Fsicas
- Sexo
- Caractersticas personolgicas necesarias.
Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un

documento esttico ni estanco en el tiempo, esto se debe a que
no debe ser ajeno al devenir del micro y macro entorno laboral.
Acerca de esta cuestin seala de manera acertada Cuesta: Como
la tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades,
habra que garantizar que los profesiogramas, perfiles de cargos o perfil por
competencia se mantengan consecuentes con esa tendencia, de manera
que no signifique encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial,
flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del
desempeo o trabajo, tanto en vertiente horizontal como vertical (Cuesta,
1997)
Para la correcta estructuracin de los profesiogramas de cargos

es necesario durante el proceso de investigacin brindar la mayor
informacin posible familiarizando al personal implicado con las
concepciones modernas de Gestin en Recursos Humanos. A partir de
este movimiento se busca obtener la mxima colaboracin de todos,
fomentar el dilogo y la comunicacin, para eliminar suspicacias que
procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados.
El anteriormente citado Fernndez Ros aludiendo a este tema,

recomienda:
- Slo cuentan hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones

subjetivas de los diferentes individuos.
- La descripcin debe ser lo ms simple posible.

- Palabras ambiguas como: tal vez, puede, ocasionalmente, pocas
veces, siempre son fuentes de disputas interpretativas, razn
suficiente para que sean evitadas.
- Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se

ha hecho de la manera ms completa y acabada posible. De no ser
En cuanto a la redaccin
as debe indicarse con la mxima claridad y transparencia que se
de los profesiogramas de
pueda.
los cargos no existe una
- Es importante la utilizacin de un estilo literario idneo, que posea frmula ni un esquema
tanto correccin como as tambin fluidez sintctica. fijo de presentacin y
descripcin de un puesto,
- Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura
no obstante la mayora de
previa del formato de esta manera se evitarn duplicaciones y
redundancias innecesarias y molestas. los autores que trabajan
la materia aconsejan el
- Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de uso de un estilo sencillo,
trabajo, debe mencionarse la denominacin formal del mismo. conciso, despojado y
claro, procurando iniciar
Teniendo en cuenta lo expuesto con anterioridad, resulta una
excelente recomendacin establecer un procedimiento para el Anlisis cada frase con un verbo
y Descripcin de Puestos de Trabajo y a partir del mismo elaborar conjugado en tiempo
el modelo de profesiograma de cargos, que permita recoger toda presente.
la informacin necesaria acerca de las caractersticas, cualidades y
requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo.
El procedimiento de Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo

utilizado debe ser capaz de brindar informacin detallada y que
abarque a la organizacin teniendo en cuenta de todos los puestos
de trabajo para que as se pueda realizar un estudio correcto. Esta
informacin resulta vital tambin para el grupo de expertos, dado que
una vez procesada dicha informacin decidirn los aspectos claves
que deben figurar en el profesiograma de cargos, teniendo en cuenta
la repercusin e importancia de stos en el desarrollo del ocupante
del puesto. La elaboracin del profesiograma brindar una importante
ayuda al proceso de seleccin dado que no resulta ser ms que un
anlisis pormenorizado y preciso de las necesidades de la organizacin
respecto a los ocupantes de los distintos puestos que conforman la
misma.
2.3 Planificacin de plantillas

Tal como se ha expuesto a lo largo del tema, el proceso planificador
debe ser entendido como un anlisis metdico y una eleccin
racional de los objetivos y metas a alcanzar, pero tambin como una
seleccin de los distintos programas o lneas alternativas de actuacin.
Considerando adems, que los planes se hacen con vistas al futuro,
una buena planificacin debe tener en cuenta la proyeccin temporal
o el entorno futuro en el que van a desarrollarse las decisiones y las
acciones correspondientes.
Poniendo en el punto de mira la planificacin de plantillas, se puede

recurrir a E.W. Vetter, citado por Escat Corts, ya que l define la
planificacin como el proceso por el que una empresa se asegura el

nmero suficiente de personal con la calificacin necesaria, en los puestos
adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas ms tiles
econmicamente.
Por su parte, otro estudioso de la cuestin, Ben H. White, citado por

Escat Corts, define la planificacin del personal como la anticipacin
de la futura organizacin de la empresa, teniendo en cuenta los factores
influyentes en el entorno para poder orientar las decisiones sobre el
personal segn esa evolucin.
Por lo tanto, con la planificacin, lo que se busca es prevenir el

futuro en trminos cualitativos y cuantitativos, de forma tal que se
pueda establecer la plantilla ideal que sea capaz de dar cuenta de las
categoras excedentes, los puestos deficitarios, as como los criterios
orientadores necesarios para la accin.
Asimismo resulta de gran relevancia la previsin de la mano de obra

necesaria para los momentos de expansin, como para poder evitar la
improvisacin en situaciones en las que se produzca una disminucin
del volumen de la actividad de la empresa. En definitiva, tal como
expresa Escat Corts, la planificacin permite la adecuada adaptacin de
la empresa a las necesidades de cada momento.
A grandes rasgos se puede considerar la planificacin de las plantillas

como el conjunto de disposiciones que, basadas en el estudio de
antecedentes relacionados con el personal en los programas y
previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto
de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria
en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como
tambin su costo.
De manera general se puede estipular que los fines que persigue la

planificacin de plantillas son:
A. Optimizacin de la plantilla
Si bien el concepto
de la planificacin La optimizacin de plantillas se haya enmarcada dentro del concepto
recoge varios tipos de de competitividad. Este concepto es el que brinda la capacidad
planificacin, en este a la empresa para poder generar aquellos recursos, habilidades,
conocimientos y aptitudes que hacen posible la consecucin de
apartado se prestar
resultados que sean ms favorables con respecto a los que consigue
especial atencin a la
la competencia. La falta de competitividad es una caracterstica que
planificacin de plantillas. todava sigue definiendo a muchas empresas. Una de las claves para ser
competitivo es poder producir en grandes cantidades a bajos costos.
Para poder lograr esto, el rea de Recursos Humanos tienen un papel
ms que importante, es que justamente para poder obtener lo mejor
de los empleados, para lograr alcanzar esta meta es necesario llevar
adelante un plan de optimizacin de la plantilla.
El objetivo ltimo a alcanzar a travs de este tipo de planificacin

de plantillas es incrementar la productividad mediante la mejora
del rendimiento de las personas a su servicio que han de dar como
resultado la elevacin de la rentabilidad general de la empresa.

De manera ms desglosada se puede decir que algunos de los objetivos
o fines que se persiguen con la implantacin de mtodos que optimicen
la plantilla son los siguientes:
- Utilizar de la manera ms eficaz posible los recursos humanos

de la empresa dentro de un clima agradable de trabajo. Para ello
resulta conveniente el conocimiento del potencial humano de
los integrantes de nuestra empresa, general e individualmente
considerado, que permita fijar unas polticas de promocin y de
formacin, y un aprovechamiento ptimo del personal.
- Asegurar el adecuado suministro de personal directivo, tcnico y de

cualquier otra ndole para llevar adelante los objetivos de desarrollo
planificados. Para ello se sugiere seguir la tendencia de potenciar al
personal existente con la antelacin adecuada y no recurriendo al
mercado exterior salvo que exista una necesidad comprobada.
- Conseguir que el personal se sienta ms satisfecho y contento, al

saber que es peridicamente valorado y que se tiene en cuenta
para los puestos que se vayan creando o que queden vacantes, de
superior responsabilidad.
- Combinar los ascensos de personal, la actividad de formacin y

desarrollo de los mandos, con el planeamiento de acciones de largo,
medio y corto plazo de la empresa. Es decir, combinar los fines
personales de los individuos con los objetivos perseguidos por la
organizacin.
- Integrar de manera correcta la actividad de planificacin del

personal dentro de la planificacin general. De esta manera los
datos y consideraciones que pueda aportar puedan ser utilizados
por las previsiones sectoriales restantes como el departamento de
marketing, recursos financieros, inversiones, produccin, etc.
- Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios de carcter

general.
- Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o

reduccin del negocio.
- Incrementar la productividad del personal, tanto directa como

indirectamente.
- Reducir tiempos muertos improductivos que generan un alto coste.
- Calificar y adaptar los recursos humanos a la nueva configuracin de

procesos.
- Optimizar la capacidad productiva.
- Elevar la rentabilidad y la competitividad de las diversas reas del

negocio.
En el momento de plantear la optimizacin de una plantilla se pueden

observar una serie de cuestiones, que son el punto de partida de la
totalidad del proceso:
- Qu trabajos se estn llevando a cabo?

- Cules de estas tareas pueden mejorarse?
- En qu actividades concretas se generan tiempos improductivos?
- Cuntos puestos de trabajo son necesarios para ser eficaces?
- Qu caractersticas deben tener dichos puestos y los ocupantes de

los mismos?
- Qu calificacin profesional deben tener los ocupantes de estos

puestos?
- Cul debe ser su formacin profesional y/o acadmica?
Asimismo es importante destacar que planificar plantillas partiendo

del principio de eficiencia, es decir de carga de trabajo y de mejora
de procesos, es poco til si previamente no se ha garantizado que la
eficacia est atendida de manera correcta y que el proceso, perfecto
o imperfecto aporta algo a la organizacin. Por esto mismo, resulta
necesario dar respuesta a las siguientes preguntas al planificar
plantillas:
- A qu dedican su tiempo los trabajadores de la empresa?
- Todas las actividades que llevan adelante los empleados son tiles
o hay algunas que se hacen por rutina o incorrecta estructuracin
de funciones y no resultan de utilidad?
- La carga de trabajo es razonable?
- Si se mecanizo alguna tarea se puede conseguir ahorros en tiempo

significativos?
- Podra organizar la empresa de otra forma diferente que necesitase

menos recursos o permitiese un uso ms flexible de los recursos
actuales? (Escat Corts)
De igual manera resulta necesario tener en cuenta la situacin

financiera de la organizacin ya que sta tiende a influir sobre la
composicin de la plantilla
De esta forma, la planificacin de personal desde un punto de vista

general tratar de asegurar tanto cuantitativa como cualitativamente
las necesidades de personal a fin de ser capaz de materializar los planes
generales de la empresa. Y asegurar, no slo se refiere a contratar
trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino
tambin a reducir la plantilla si as fuera preciso e inevitable, cuando
la modernizacin de las maquinarias de trabajo o la inviabilidad de la
empresa (crisis laboral) hagan necesaria la ejecucin de tal medida.
No se debe olvidar que la plantilla posee un componente humano por

lo que debe tenerse en cuenta el punto de vista individual. Desde este
punto de vista, la planificacin comprende el desarrollo profesional,
humano y econmico de cada miembro del personal. Para lograr
esto, es necesario contar con una poltica de promocin basada en
la oportuna formacin de los individuos, para ello es necesario el
estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, dado que

ser justamente esto lo que permita su clasificacin en orden a dicha
promocin.
El sistema a utilizar para planificar el desarrollo del personal,

individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y
promocionndolo en los planes generales de la empresa comprende el
estudio de la estructura de la misma como punto de partida. Asimismo
se recomienda el estudio y trazado del organigrama a mediano y largo
plazo, la valoracin o estimacin de las personas que forman la plantilla,
es decir que lo que se busca es realizar algo similar a un inventario del
potencial humano, para as poder contar con una poltica de sustitutos
o reemplazos as como de una planificacin salarial, una planificacin
de la formacin y seleccin y un estudio de los puestos de trabajo.
Es importante no olvidar que la base de unas apropiadas relaciones

humanas en la empresa es el conocimiento del personal, y tal
conocimiento debe empezar desde el mismo momento en que el
personal entra a formar parte de la plantilla de la empresa; es ms,
antes de admitir al personal, debe ste ser conocido.
B. Previsiones
Tal como se ha apuntado anteriormente, es conveniente que al
elaborar las plantillas, no solamente se estudien bajo un enfoque
optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de
que una contratacin econmica obligue a tomar medidas de carcter
restrictivo. Exponer los problemas que se pueden llegar a producir
puede alentar a los directores a neutralizar esta clase de riesgos,
mediante la toma de medidas adecuadas tales como disponer de un
fondo para indemnizaciones, creacin de industrias auxiliares que
absorban el excedente de personal, contactar con otras empresas para
que cubran sus necesidades humanas con el nuestro personal que ya
no es necesario etc., que sean capaces de actuar como previsiones.
Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que

pueden llegar a producirse. Su conveniente flexibilidad har posible que
se puedan ir tomando las medidas necesarias en cada momento y para
cada circunstancia o situacin. Amplitud y flexibilidad se convierten
entonces en dos de sus caractersticas esenciales.

LO QUE HEMOS APRENDIDO
- La importancia que adquiere una adecuada planificacin o
planeacin de recursos humanos en la organizacin.
- Estudio de los principales objetivos y metas del departamento de

recursos humanos en los que podemos encontrarlos agrupados en
cuatro grandes reas: objetivos corporativos, funcionales, sociales y
personales.
- Analizamos las diferentes necesidades que pueden tener las

organizaciones en materia de recursos humanos, tanto aquellas
relativas a los puestos de trabajo, como aquellas en que se requiere
un adecuado entrenamiento o capacitacin.
- En base a la deteccin de necesidades se manifiestan diferentes

niveles de anlisis, los cuales hemos profundizado: anlisis
organizacional, recursos humanos, operaciones y tareas.
- La importancia de la determinacin adecuada de la estructura

organizativa necesaria para el funcionamiento correcto de la marcha
de la empresa, as como el anlisis de las caractersticas de la
estructura organizativa.
- El establecimiento ms idneo de la delegacin de la autoridad,

su conceptualizacin y los principios que se han de tener en
consideracin.
- La importancia que adquiere realizar el anlisis del puesto de

trabajo de forma adecuada como base para el desarrollo propicio de
la descripcin del puesto de trabajo.
- En una estructura organizativa que hubiera sido bien diseada

todo puesto de trabajo responde a una necesidad que tiene la
organizacin.
- En la descripcin de puestos de trabajo hay que tener en cuenta

qu hacen los trabajadores, cmo lo hacen y para qu lo hacen.
- La elaboracin del profesiograma de cargos es de relevancia

para la empresa ya que sintetiza los principales requerimientos y
exigencias que debe poseer el ocupante de un determinado puesto
teniendo en cuenta las reglas proporcionadas por JM Fourfgous.
- La planificacin de plantillas requiere un anlisis metodolgico y una

eleccin racional de los objetivos y metas a alcanzar, as como una
adecuada seleccin de los diferentes programas o lneas alternativas
de actuacin.
- La relacin existente entre la optimizacin de plantillas, el concepto

de competitividad, la productividad y el rendimiento de las
personas.
- La importancia de realizar de forma adecuada las previsiones de la

planificacin de plantillas teniendo en cuenta que no debe ser tan
solo bajo un enfoque optimista.

Reclutamiento y
Seleccin de Personal 2
Deteccin de
1. DETECCIN DE NECESIDADES DE necesidades de
contratacin
CONTRATACIN
Determinacin del perfil
del candidato y oferta de
empleo
1.1 En la empresa privada: Formularios de anlisis y
descripcin del puesto de trabajo y otras formas de Soporte documental e
informtico en el proceso
deteccin de seleccin
Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los Citacin de los

puestos de trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de candidatos a las pruebas
las tcnicas de la Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela del de seleccin
pensamiento organizativo propugna la racionalizacin del centro de
trabajo como va principal para la maximizacin del rendimiento de los Soporte documental de
trabajadores. El ncleo de esta corriente estaba constituido por el estudio las pruebas de seleccin
organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir reducirlo a Documentacin de los
sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del rendimiento del resultados de la seleccin
trabajador con relacin a cada uno de estos elementos (Chiavenato,
1988)
OBJETIVOS:
El anlisis se aplica al puesto de trabajo y por lo tanto trata de ser un
proceso objetivo, ya que no se aboca a la subjetividad especfica de la Identificar los principales
persona que va a cubrir la vacante, sino al puesto en s. En torno a esto puntos estratgicos
asoma una dificultad, para el analista: el riesgo de perder dicho perfil y necesidades en la
para enfocarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo contratacin tanto en el
en el propio puesto. Esta circunstancia tambin se manifiesta en el mbito privado como pblico
proceso de valoracin de los puestos de trabajo (Puchol, 1993).
Aplicar los procedimientos
Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin administrativos en procesos
personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable de seleccin de recursos
egocentrismo presente en la interpretacin de las percepciones humanos, utilizando los
mtodos y sistemas ms
adecuados
37
individuales induce a los empleados a considerar este proceso como
una intromisin territorial molesta.
El puesto de trabajo
determina en gran medida Puede considerarse al puesto de trabajo como la principal
el rol que las personas amalgama entre los empleados y la organizacin. Es as en tanto,
juegan en las organizaciones. que posibilita a los individuos contribuir con aportes puntuales a la
Esto hace que se empresa, a la vez que accede a las recompensas pertinentes. Dichas
espere un determinado retribuciones pueden ser de ndole personal (satisfaccin respecto
comportamiento en un al trabajo realizado, autosuperacin, etc.) y bien externas (ascensos
individuo por el simple hecho y remuneraciones extra, etc.). Debe destacarse que la remuneracin
de ocupar un determinado sigue teniendo un lugar privilegiado como elemento de motivacin
puesto de trabajo (Zayas, disponible para las organizaciones, siendo el puesto de trabajo el mayor
1990) estructurante de la asignacin econmica al interior de una empresa.
Las organizaciones pueden tomarse como conjuntos de personas que

se desenvuelven en diversos puestos de trabajo o a la inversa como
una serie de conjuntos de puestos de trabajo que encarnados por
personas. Por lo tanto el tndem persona-puesto de trabajo determina
a una empresa de la de misma manera en que el tndem producto-
mercado da cuenta de la estrategia llevada adelante (Beer, 1990)
Es clarificante destacar que no siempre se verifica una equivalencia

entre la cantidad de empleados de una organizacin e igual cantidad
de puestos de trabajo diferenciados dentro de su estructura.
Habitualmente suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos
de idntico contenido, luego, generalmente el nmero de puestos
de trabajo es inferior al de miembros de la compaa. No obstante,
tambin pueden observarse situaciones contrarias cuando una
determinada firma convive con la figura del puesto vacante. Para
el caso existe el puesto, no as el sujeto que ha de ocuparlo. Esta
circunstancia usualmente tiene carcter coyuntural; no estructural.
Las potenciales combinaciones son fruto de cruzar la existencia/
inexistencia de empleados y puestos de trabajo (Elorduy Mota, 1993)
La descripcin de puestos de trabajo permite establecer definiciones

de los mismos, permitiendo precisar a cada persona cules son sus
actividades y rol dentro de la empresa. Sin embargo, las descripciones
hechas no son estticas por lo que las modificaciones son comunes, y
pueden estar motorizadas por un extenso nmero de elementos como
ser adelantos tecnolgicos, procesos nuevos, cambios coyunturales de
plantilla, etc. En estas circunstancias se recurre al diseo del puesto
de trabajo como solucin que permite redefinir el contenido y las
responsabilidades del puesto.
La diferencia entre descripcin y definicin o diseo de puestos de

trabajo radica en que en el primer caso prima un criterio descriptivo
mientras que en el segundo hay una dimensin normativa, o del deber
ser (Besseyre des Horts, 1990; p. 44). Mota (1993, pp. 114,115) seala
esta diferencia inserta en el cuadro de las relaciones existentes entre
estrategia, puesto y perfil profesional del titular. Mota identifica que
el tndem descripcin-definicin se compone de opuestos que se
orientan a una misma direccin. As la definicin del puesto sera un
proceso vertical descendente que tiene su marco de referencia en el
plan estratgico adoptado que los superiores jerrquicos pretenden
implantar; y la descripcin implica un procedimiento ascendente en
38 Tema 2 / Reclutamiento y Seleccin de Personal

donde la jerarqua superior accede a la informacin sobre la ubicacin,
obligaciones y dems elementos contextuales que hacen a la actualidad
del puesto. De la interseccin de dichos procesos se genera la
especificidad propia. Tal como se observa en el siguiente grfico:
Fuente: Elaboracin propia en base a la bibliografa
Gmez Meja, Bakin y Cardy (1995, p. 94) destacan al diseo del puesto
de trabajo como un proceso de organizacin del trabajo que afecta a las
tareas que son contempladas en un puesto de trabajo especfico. La falta
de definicin y conocimiento de los requisitos de un puesto de trabajo
origina una interferencia entre ellos y el abandono de
responsabilidades, generando a su vez cortocircuitos dentro de la
organizacin. Para paliar este problema es imprescindible el diseo de
puestos de trabajo. Hay cinco aproximaciones, desde dnde abordar el
diseo, tal como se explica a continuacin:
Fuente: Elaboracin propia en base a la bibliografa

- Simplificacin del trabajo. Propensin al ordenamiento del trabajo,
con arreglo a la simplificacin de tareas hasta abordar el mnimo
de complejidad posible, obligando al trabajador a la repeticin
invariable. El gran problema es que genera stress sobre el titular del
puesto, dada la excesiva especializacin horizontal y vertical. Es un
enfoque tpico de la Organizacin Cientfica del Trabajo.
- Ampliacin del trabajo. Para paliar los problemas de la aproximacin

anterior se busc extender las obligaciones implicadas al puesto de
trabajo. Dicho enfoque produce una diversificacin horizontal del
puesto.
- Rotacin del puesto de trabajo. Es otra cara de las soluciones a la

simplificacin excesiva, procediendo a realizar cambios de puesto
entre trabajadores especializados horizontalmente. En este caso la
diversificacin horizontal es mediatizada con el factor tiempo.
- Enriquecimiento del puesto de trabajo. Busca hacer de la tarea

laboral ms atractiva motivando al titular del puesto. Se emplea para
ello diversificacin horizontal y vertical
A. Actividades en el anlisis del puesto

Entre las principales actividades ligadas a la informacin de anlisis de
puesto cabe destacar:
- Equilibrar de forma equitativa a los empleados
- Emplazar al personal correctamente
- Determinar niveles reales de desempeo
- Generar planes de capacitacin y desarrollo
- Detectar candidatos adecuados
- Planear necesidades de capacitacin de recursos humanos
- Propiciar condiciones para mejorar el entorno laboral
- Evaluar los cambio y como afectan al desempeo
- Eliminar lo innecesario
- Conocer y evaluar las necesidades de los Recursos Humanos
La informacin necesaria para el anlisis de los puestos se genera

a partir del estudio de la organizacin en s, sus fines, elementos
caractersticos, etc., implicando en ello 3 actividades (Claver, Gasc y
Llopis, 1996):
Preparacin. Se notifica a los empleados acerca de la investigacin,

evitando la desconfianza y favorecen la colaboracin. A su vez
es crucial que el analista se empatice con la organizacin y sus
trabajadores para comprender el objetivo del anlisis, por lo que el
analista obtiene informacin y la puede aplicar.

Obtencin de la informacin acerca de los puestos, recoleccin de
informacin. Se deben tener en cuenta aquellos puestos existentes que
necesitan ser analizados.
- Generar un cuestionario para analizar el puesto, provee detalle de

los deberes, responsabilidades, habilidades, niveles de desempeo,
caractersticas individuales que necesita la persona, etc.
- Genera informacin para analizar a travs de: entrevista, grupos

de expertos, cuestionarios por correo, bitcora de empleados,
observacin, combinaciones, etc.
Aplicaciones de la informacin sobre el anlisis de puesto. Dicha

informacin se extiende sobre tres actividades:
- Descripcin de puestos, es una explicacin escrita de qu es el

puesto y en qu consiste, cmo se lleva a cabo (mtodos que se
utilizan para realizarlo) por qu se realiza, para qu, cundo, las
responsabilidades del puesto y las condiciones de trabajo.
- Especificacin del puesto: hace hincapi en las demandas que la

tarea implica para la persona que realiza. Es un inventario de las
caractersticas humanas que debe tener el individuo que realizar la
tarea: educacin, formas, experiencia, capacitacin, aptitudes fsicas
e intelectuales, etc.
- Estndares de Rendimiento, son los estndares de rendimiento del

puesto, surgen a partir del anlisis del puesto. Tiene dos objetivos:
Ofrecen pautas objetivas que deben alcanzarse y establecen un
parmetro que posibilite la medicin del grado en que se cumplen
los objetivos de la tarea, son de suma utilidad para gerentes y
especialistas de RRHH. Se determinan con base en la informacin
obtenida mediante el anlisis de puestos a partir de ese momento
se mide el desempeo real logrado (Claver, Gasc y Llopis, 1996)
B. Procedimientos de anlisis de puestos

Hay una gran cantidad de clasificaciones de los procesos de Anlisis
de Puestos, sin embargo, el alumno interesado puede encontrar una
descripcin de las mismas en el libro de Fernndez Ros (1995). En el
presente manual se diferencia entre:
a. Procedimientos Convencionales
Reciben tambin el nombre de Procedimientos Cualitativos, ya que

se proponen realizar una Descripcin Cualitativa de los Puestos de
Trabajo. Dicha descripcin, que se compone como una narrativa, no
presenta anlisis cuantitativos. Los procedimientos fueron de utilidad al
momento de querer conocer las funciones incluidas en los puestos de
trabajo. Pese a las crticas recibidas, dichos procedimientos son tiles
ya que permiten obtener informaciones sobre:
- Los fines del puesto de trabajo.

- Las funciones y tareas que desarrolla el puesto
- Los elementos materiales empleados
- Los conocimientos requeridos en el puesto.
- La experiencia necesaria para ocupar la plaza.
- El grado de autonoma del ocupante del puesto.
- El tipo de Normas que se reciben.
- Las decisiones que se toman en el puesto.
- La responsabilidad que conlleva el puesto.
- Las implicancias de los errores.
- El manejo de relaciones humanas que demanda el puesto.
- El ambiente de trabajo.
- Los riesgos de accidente o enfermedad profesional.
En cada caso, ser preciso seleccionar cuidadosamente las

El principal inconveniente informaciones que se van a necesitar y la forma que se va a dar a las
que presentan es mismas. Estos Procedimientos son tiles cuando el objetivo del Anlisis
la elaboracin de la es preparar el Manual de Funciones de la organizacin; elaborar
los Perfiles de Competencias de los puestos; definir Exigencias o
Descripcin de los
Necesidades de Formacin; preparar Programas de Evaluacin del
Puestos Tipo de una
Rendimiento y del Potencial; intervenir en aspectos relacionados con la
forma objetiva. En dicha Salud Laboral En suma, son Procedimientos especialmente tiles para
Descripcin se seguir el trabajo de los profesionales del rea de Recursos Humanos.
el formato previamente
definido en funcin de
los objetivos del anlisis, b. Procedimientos Estructurados (orientados al trabajador y orienta-
incluyendo, en la misma, dos a la actividad)
informaciones claras y
concretas, y evitando En la dcada del cincuenta y sesenta, tuvo lugar en Norteamrica (y se
difundi a escala mundial) una tendencia que defenda la necesidad de
cualquier floritura intil
disponer de tcnicas e instrumentos que habilitaran la posibilidad de
(Delgado Pia, Gmez
conseguir informacin cuantificada sobre los trabajos, partiendo del
Martnez, Romero supuesto de que las obtenidas con los nuevos mtodos de anlisis (los
Martnez, Y Vzquez denominados estructurados) seran ms objetivas, vlidas y fiables.
Inchausti, 2006)
De esta manera, apareca en el mbito del Anlisis de Puestos, la
misma confusin que prevaleca en otras reas de la Psicologa, en general,
y en el campo de la Psicologa del Trabajo, en particular: cuantificacin
= objetividad = cientfico (Dessler, 1991) Las razones esgrimidas para
justificar esta actitud eran mltiples, pero se pueden resumir en las
siguientes crticas que se hacan a los denominados Procedimientos
Convencionales de Anlisis de Puestos:
1. Los datos obtenidos con los Procedimientos Convencionales

eran, esencialmente, de tipo narrativo. La respuesta a esta crtica
es sencilla. Frecuentemente, resulta mucho ms til para el
responsable y los tcnicos de Recursos Humanos la informacin
de tipo narrativo que la simplemente cuantitativa. De esta forma,

por ejemplo, suministra informacin ms til saber que el ocupante
del puesto debe registrar las solicitudes de empleo recibidas, que
conocer que trabaja con informaciones escritas a un nivel 4
(frecuentemente).
2. La informacin que se revela por medio de los Procedimientos

Convencionales estaba saturada de subjetividad. Nuevamente es
sencilla la respuesta, ya que un procedimiento determinado no es
objetivo o subjetivo en funcin del nivel de cuantificacin que permite,
ya que partiendo de una misma informacin, los sujetos pueden dar
distintas respuestas en los cuestionarios estructurados. En suma, la
objetividad de los datos, as como su validez y fiabilidad, no depender,
en muchas ocasiones, del instrumento utilizado para recogerlos, sino de
los controles que se introduzcan a lo largo del anlisis (Westerman, y
Donoghue, 1989).
3. La informacin revela a travs de los Procedimientos

Convencionales no posibilitaba una actualizacin simple. Esta
crtica, que poda tener validez entonces, actualmente carece de
sentido. As, mediante el empleo de procedimientos informatizados,
es igual de sencillo o complicado actualizar una informacin
cuantitativa o narrativa. En este momento, desde nuestra
perspectiva, los llamados Procedimientos Convencionales, que
permiten llegar a disponer de los necesarios Manuales de Funciones
y elaborar los correspondientes Perfiles de Competencias de
cada puesto, trabajando de manera que estn continuamente
actualizados, por una parte, y con una perspectiva previsional, por
otra, son herramientas indispensables para la Gestin de Recursos
Humanos y para el psiclogo del trabajo. Son procedimientos que,
utilizando habitualmente cuestionarios de preguntas cerradas,
tratan de llegar a obtener una serie de datos cuantitativos sobre los
puestos y, como consecuencia, facilitan la elaboracin de Descripciones
Cuantitativas de los mismos. Por ello, se les denomina, tambin,
Procedimientos Cuantitativos (Westerman, y Donoghue, 1989)
Estos Procedimientos, posibilitan la comparacin cuantitativa entre

los diversos puestos, y tienen la particular utilidad para el rea de
investigacin, por el contrario, pero pierden peso relativo en lo
respectivo a la aplicacin prctica. Se apoyan en el hecho de que
cuando se lleva a cabo un Anlisis de Puestos, se trabaja con tres tipos
de datos:
- Esencialmente Cuantitativos. Son datos de cantidades, como ser el

nmero de personas subalternas a un puesto, etc.
- De Naturaleza Cuantitativa, pero generados por estimaciones

subjetivas. Surgen de estimaciones prcticas, tcnicas, o de
cualquier otro tipo, pero sin mediciones cientficas sino estimadas
por los sujetos. Son de este tipo, el tiempo medio que se estima
que un obrero demanda para asimilar un trabajo a partir de la
observacin repetida de novatos; no obstante, por cuestiones
prcticas, estos datos se suelen generar de los juicios de los propios
trabajadores que ya lleven tiempo realizando el trabajo, de sus
superiores o de expertos.

- Esencialmente Cualitativos. Datos no numricos que refieren
a atributos y que se tratan de cuantificar por Procedimientos
Estructurados. Por ejemplo, el tipo de decisiones que debe tomar el
ocupante del puesto.
Ms arriba se refiri que, los Procedimientos Estructurados son

usualmente cuestionarios de preguntas cerradas. De esta manera,
los sujetos ofrecen sus respuestas de acuerdo a una escala que,
usualmente, referir una mayor o menor importancia de la pregunta en
el puesto de trabajo. De esta forma, la informacin obtenida con estos
Procedimientos suele ser una cifra para cada elemento del trabajo,
indicando con ella la relevancia que el mismo tiene en el puesto que se
est analizando (Byars y Rue, 1996).
Se puede hablar, en general, de dos tipos de Procedimientos

Estructurado: los procedimientos orientados al trabajador, son
aquellos de los Procedimientos Estructurados que se centran en
las conductas que el trabajador debe llevar a cabo para realizar las
actividades laborales incluidas en el puesto, as como las exigencias
que el mismo plantea a sus ocupantes. Incluyen, por tanto, aspectos
perceptivos, sensoriales, mentales, fsicos, motores, de relaciones
interpersonales, etc. Estos cuestionarios, por ello, son muy genricos,
de forma que pueden ser utilizados en puestos muy diversos, ya que
no hacen referencia a tareas especficas, pues su objetivo es facilitar
las comparaciones cuantitativas entre puestos, por muy diferentes que
sean.
Entre los Procedimientos Estructurados ms usados pueden citarse:

(Fernndez Ros, 1995; Gael, 1988).
Cuestionario de anlisis de posicin (PAQ)
El Cuestionario de Anlisis de Puestos desarrollado por McCormick,
Jeanneret y Mechan, se compone de 194 puntos, que se aplican a la
descripcin de una conducta o actividad laboral, una particularidad del
puesto o a la dimensin de las condiciones de trabajo. Los tems estn
agrupados en seis reas:
rea 1. Inputs de Informacin, remiten a la informacin que ingresa al

titular del puesto; el tipo de informacin que manipula; las fuentes de
informacin.
rea 2. Procesos Mentales, actividades de raciocinio, eleccin de

cursos de accin, capacidad de poder planificar y procesamiento de
la informacin son necesarios para implementar funciones y tareas
incluidas en el puesto.
rea 3. Actividades. Aquellas acciones fsicas necesarias para la utilidad

del trabajador y sus elementos de trabajo.
rea 4. Relaciones con otras Personas. Lazos interpersonales

requeridos para la ejecucin del trabajo.
rea 5. Contexto del Puesto. En qu contextos fsico y social se ejecuta

el trabajo.

rea 6. Otras Caractersticas del Puesto. Qu otras actividades y
condiciones no descritas anteriormente son relevantes en el puesto
(horario, vestimenta, salario, etc.
Por otra parte puede hablarse de los procedimientos orientados a la

actividad. Estos se componen de cuestionarios formados por tems
cerrados que suelen ser descripciones de las tareas o actividades
que se deben llevar a cabo para alcanzar los objetivos o resultados
finales que se esperan obtener con el puesto. Se suelen desarrollar
para un rea profesional o profesin particular. En esta ptica se
inscribe Anlisis Funcional del Trabajo, que pretende analizar y
entender holsticamente al trabajo, buscando un lenguaje formal, el
procedimiento y la codificacin de los datos (Sastre Castillo y Aguilar,
2003)
Se asienta en que el titular del puesto, para alcanzar los objetivos del
mismo tiene que ejecutar una serie funciones para las cuales debe
relacionarse con terceros, con herramientas y elementos que deber
manipular y con datos con los que deber trabajar. Partiendo de estos
puntos bsicos es posible elaborar un instrumento simple capaz de
conocer cul es el grado de relacin que deber establecer el operario,
con individuos, cosas y datos, para ejecutar y realizar las funciones
necesarias en su lugar de trabajo.
Anlisis de Tareas
Son un complejo conjunto de procedimientos analticos que pretenden
describir el trabajo ejecutado por los individuos con relacin a las
tareas aplicadas en un puesto determinado. As, la meta de todo anlisis
de tareas es dar cuenta y detallar las actividades, y sus problemas
conexos, que enfrentar todo trabajador, es decir dificultades para los
controles, las pantallas, las herramientas, las mquinas y las asistencias
de trabajo. Son tcnicas muy empleadas, habitualmente, en el mbito
de la Ergonoma, dado que proveen datos tiles que permiten decidir
acerca de la necesidad de alterar algunas de las caractersticas del
sistema (Grados, 2000)
No obstante, es posible utilizarlos con buenos resultados en el rea

de Recursos Humanos, al permitir disear las lneas maestras de los
programas de Seleccin y Formacin, estimar la plantilla que se va a
necesitar en un momento especfico; etc. Podemos definir una tarea
como un conjunto de actividades manuales y/o intelectuales, relacionadas
entre s y dirigidas hacia una meta, que tienen un comienzo y un final
claramente identificables y que incluyen las interacciones de las personas
con los equipos utilizados, con otras personas y/o con medios de todo tipo
(Grados, 2000).
As pues, las tareas tendrn una serie de caractersticas, las ms

importantes de las cuales son las siguientes:
Existen varios tipos de tareas. Estas pueden incluir tanto actividades

fsicas como mentales; pueden ser continuas o espordicas; o bien
disponerse en secuencias fijas o alternadas (Garca-Tenorio Ronda y
Sabater Snchez, 2004)

- Resultan en un producto especfico que no siempre ser tangible,
como sucede, por ejemplo, con las tareas intelectuales.
- Implican indefectiblemente una serie de decisiones, percepciones

y/o actividades fsicas que deber llevar a cabo la persona que
realiza el trabajo.
- Siempre tienen una meta concreta, un propsito especfico, que

puede ser un aspecto parcial de una funcin total.
- Tienen un principio y un fin claramente definidos.
- Pueden ser realizadas por ms de una persona.
Existen distintas Tcnicas de Anlisis de Tareas, a continuacin

presentamos un ejemplo de una de ellas.
Formato en columnas. Tcnica ampliamente usada en Ergonoma ya

que posibilita la deteccin de problemas existentes en el puesto de
trabajo y, as, poder corregirlos. Generalmente, se obtiene informacin
acerca de:
- Tareas desarrolladas en el puesto.
- Fin de cada tarea, de cada accin.
- Problemas usuales para el trabajador en el empleo de los controles y

pantallas incluidas en el puesto.
- Necesidades de diseo, en lo referido a controles, como a pantallas

de informacin, posturas idneas para el trabajador, equipos
protectores, etc.
C. Herramientas de operativizacin del anlisis de puestos

A continuacin se ofrecern algunos de los mtodos ms populares en
la doctrina del Anlisis de Puestos:
- Mtodos Directos. Se emplean generar la informacin necesaria

para el Anlisis de Puestos. Los ms importantes son:
- Entrevista individual, usualmente se emplear una entrevista

semiestructurada, para la cual el analista dispone de un guion,
con arreglo de los objetivos del anlisis, pero con ciertos
mrgenes de libertad para alterar el orden de las preguntas,
ahondar en los temas, etc., segn cmo se vaya desarrollando
la entrevista. La entrevista es el mtodo que ha demostrado ser
ms eficaz en el Anlisis de Puestos en cuanto a la cantidad y
calidad de los datos recogidos. Asimismo, permite el contacto
directo con los sujetos y, por tanto, aclararles todas las posibles
dudas que tengan ante el Anlisis. La entrevista, siempre que
sea posible, se llevar a cabo en el propio lugar de trabajo del
sujeto; si ste no rene las condiciones ambientales adecuadas
se realizar en otro local. Lo importante es que durante la hora u
hora y media que suele durar no se produzcan ni interrupciones,
ni interferencias (Chiavenato, 2003)

- Cuestionarios, cerrados, abiertos o mixtos.
El cuestionario abierto (se confeccionan con preguntas que se

responden por escrito) no tiene demasiado empleo en el Anlisis
de Puestos, dado que esta clase de preguntas no suelen aportar
un alto grado de precisin u homogeneidad, haciendo muy
dificultosa la elaboracin de las Descripciones de los Puestos
Tipo. Asimismo, es preferible, si se van a hacer preguntas
abiertas, utilizar la entrevista como mtodo de recogida de
datos.
- Observacin Directa en el lugar de trabajo, aporta utilidad

especialmente en trabajos de tipo manual.
- Entrevista / Observacin, hace un mix entre los dos mtodos

que ya hemos estudiado con anterioridad. Es til cuando, a
partir de ciertas caractersticas del trabajo realizado. Junto a la
entrevista es necesaria la observacin de la tarea que el operario
del puesto realiza.
- Entrevista de Grupo. Es una reunin de grupo con personas

que ocupan un mismo puesto, que explican los contenidos del
mismo.
- Reunin de Expertos, til sobre todo en situaciones en las que El uso de expertos es
es preciso describir el contenido de puestos que an no se han recomendable cuando
creado. se est trabajando en
- Listas de Chequeo, permiten comprobar qu tareas se ejecutan el Anlisis de Puestos
en el puesto y con qu frecuencia. Usualmente, se trata de listas desde un punto de vista
de tareas que se pueden ejecutar en el puesto que bajo anlisis. previsional, tratando de
Ante cada tarea, el individuo responde si se ejecuta o no en el describir los que en un
puesto que ocupa y, en caso afirmativo, la importancia que tiene futuro podrn existir en
(Chiavenato, 2003) la empresa.
1.2 En el mbito de la Administracin Pblica:

Oferta Pblica de Empleo
A. Introduccin al reclutamiento
Al hablar del reclutamiento y la seleccin se est ante dos momentos
diferenciados de un mismo proceso: la obtencin de recursos humanos
para la organizacin. En el reclutamiento se trata especficamente de
propiciar el insumo clave de la seleccin: el candidato. Por su parte en
la seleccin se trata de escoger y clasificar los candidatos ms allegados
a la satisfaccin de las necesidades de la organizacin.
Para el caso del reclutamiento se busca llevar a los solicitantes ms

idneos a la disposicin de la empresa que necesita cubrir su vacante.
Lo ejecuta necesariamente un tipo de personal especializado. Antes
de proceder a desempear sus labores, el reclutador debe conocer las
caractersticas del entorno que le rodea (Alcaide, M., Gonzlez Rendn,
M., y Flrez, I, 1996).

El anlisis y descripcin de puestos de trabajo aporta informacin
relativa al cmulo de requisitos caractersticos a disponer en un
candidato/a para cubrir una vacante y por lo tanto es de suma
utilidad al momento de determinar las fuentes de reclutamiento,
esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es ms probable que
encontremos suficiente nmero de personas que se ajustan a los
requisitos exigidos.
El proceso de reclutamiento es de suma relevancia ya que tiene

una influencia definitiva para el resto de proceso de la seleccin. En
resumen, el reclutamiento implica un proceso que se estructura hacia la
bsqueda de candidatos posibles a fin de ocupar un puesto vacante en
una organizacin.
Alcaide, Gonzlez y Flrez (1996, pp.153-154) destacan un nmero de

caractersticas del reclutamiento:
- El reclutamiento est inserto en un proceso de mayor alcance,

ubicndose entre la elaboracin del perfil profesional, y antes de la
aplicacin de la fase de seleccin de personal en sentido estricto.
- El reclutamiento implica la ubicacin y atraccin de posibles

aspirantes, lo que imprime la necesidad de identificar potenciales
fuentes de reclutamiento, as como mtodos concretos para atraer
candidatos.
- El reclutamiento puede ser ejecutado por la misma empresa o bien

por una empresa especializada a la que se le terceriza el servicio.
- El reclutamiento necesita atraer el nmero necesario de solicitudes

por puesto vacante, si bien es dificultoso saber con anterioridad una
cifra que pueda considerarse ideal.
- El reclutamiento, adems, tambin observa como otro objetivo

el atraer aquellos candidatos que posean los requisitos definidos
inicialmente, o que se amolden al perfil profesional.
- El reclutamiento puede ejecutarse paralelamente o alternativamente

en la propia organizacin y/o en el mercado externo de trabajo.
Autores como Dolan, dan una definicin en la que siguen utilizando

definiciones similares para el reclutamiento: El reclutamiento puede
definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan
para conseguir un nmero suficiente de personas cualificadas, de forma
que la organizacin pueda seleccionar a aquellas ms adecuadas para
cubrir sus necesidades de trabajo (Dolan 2003, p. 77)
La primera parte del proceso reclutamiento parte normalmente de

una decisin de lnea definida por un requerimiento de personal por
parte de la organizacin, tambin denominado orden de servicio, que
se sustenta en las necesidades de la organizacin obtenidas a partir de
las etapas previas a este proceso. Posteriormente el rea de recursos
humanos decide cul o cules mtodos y fuentes de reclutamiento
utilizar (Chiavenato, 1988).
A esta altura del proceso se ejecuta la identificacin, seleccin y

mantenimiento de las vas de provisin de candidatos para la demanda

especfica generada. Para su consumacin se debe tener en cuenta
que el mercado de RRHH se compone de individuos ocupados y
desocupados o disponibles, los cuales pueden ser reales, es decir que
buscan trabajo o, potenciales, quienes no estn interesados en cambiar
de trabajo. De esta manera el reclutamiento puede llevarse a cabo
con fuentes internas, externas o bien la combinacin de ambas (Dolan
2003, pp.79-80).
El reclutamiento interno surge con la necesidad de salvar una

vacante en un puesto de trabajo y se subsana la situacin reubicando
empleados propios a travs de la promocin, la transferencia y el
traspaso con promocin en movimientos verticales, horizontales y
diagonales respectivamente (Chiavenato 2007, p.158). Est sustentado
en datos e informaciones ligadas entre los distintos subsistemas de
la administracin de RR.HH. como los resultados del proceso de
seleccin, de las evaluaciones de desempeo, de los programas de
capacitacin y entrenamiento y del plan de carrera, entre otros.
Como puede sospecharse, presenta una serie de diferentes fortalezas

y debilidades que inciden en el anlisis y en la toma de decisin de
las vas de reclutamiento. Las principales fortalezas se encuentran
ligadas a: la economa, ya que se necesitan menos reparticiones
que en las bsquedas externas; rapidez, dado que se dispone de los
conocimientos y la informacin al contrario que en el reclutamiento
externo; ndice de validez y seguridad mayor, dado el conocimiento
previo del candidato, del cual ya hay una evaluacin por parte de
los jefes; es un motor motivacional para los empleados, por las
posibilidades de crecimiento en la organizacin; aprovechamiento de
inversiones de la empresa en capacitacin del personal; y finalmente,
el desarrollo de un saludable espritu de competencia entre el personal.
Sin embargo, exige que los nuevos empleados tengan potencial de
desarrollo para que puedan promoverse a un nivel superior; puede generar
conflicto de intereses, creando una actitud negativa en los empleados
que no demuestran tener las capacidades necesarias; y, cuando se realiza
continuamente, lleva a los empleados a limitarse a las polticas y estrategias
de la organizacin (Chiavenato 2007, pp. 159-160).
Se cuenta con varios mtodos para ofertar internamente los puestos

vacantes para facilitar la emergencia de los candidatos ms calificados,
usando como base el sistema de informacin de RR.HH. de la
organizacin, pudindose emplear el simple boca a boca, los archivos
de personal, las listas de ascensos y el inventario de habilidades (Dolan
2003, p.80).
El reclutamiento externo se sostiene por los aspirantes que llegan del

contexto externo de la organizacin, por medio de diversas fuentes
en las cuales la empresa difunde la posibilidad de trabajo. Se genera
por el hecho de que est siempre disponible para las organizaciones el
nmero o los requisitos necesarios entre sus empleados actuales para
cubrir sus necesidades.
Las fuentes ms empleadas en el reclutamiento externo, pueden bien

usarse articuladas entre s y dependiendo del coste y el tiempo que se
dispone, como pueden ser:

- Archivos de aspirantes registrados en bsquedas anteriores
- Recomendaciones de candidatos por personal propio
- Difusin a partir de medios masivos (prensa, radio, televisin e

Internet)
- Banners o publicidad en la empresa
- Agencias de empleo: empresas que se encargan especficamente del

reclutamiento y seleccin de personal
- Sindicatos o asociaciones de profesionales
- Instituciones tcnicas o educativas: universidades, escuelas, bolsas

de empleo de estudiantes, institutos acadmicos y centros de
vinculacin empresa escuela
- Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas,

convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado, en
trminos de cooperacin mutua
- Viajes de reclutamiento en otras localidades cuando el mercado

local esta explorado
- Difusin a travs de Internet
- Programas de capacitacin
Estas vas de reclutamiento permiten llevar experiencia nueva a la

organizacin, inyectando ideas nuevas y produciendo una renovacin
de los RRHH de la empresa e, incorporando en un mismo paso la
inversin hecha en la formacin del aspirante por parte de otras
empresas o el candidato mismo. Como desventaja puede destacarse
el tiempo de eleccin y puesta en marcha, as como las inversiones
necesarias para realizar todo esto. Hay a su vez un principio de
incertidumbre ya que se trata de desconocidos (Chiavenato 2007,
p.163)
a. Seleccin de Personal
La seleccin de personal es lo que sigue al reclutamiento. Si el

reclutamiento es en lo sustancial una actividad de divulgacin para
atraer selectivamente, por medio de la promocin a los candidatos que
posean los requerimientos mnimos del puesto vacante; la seleccin
es en esencia de eleccin, en donde se decide entre los aspirantes
reclutados aquellos que se cian al puesto y puedan desempearlo
bien, escogiendo a la persona adecuada para el trabajo adecuado
(Chiavenato 2007, p.169).
El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de

informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la
determinacin de a quin deber contratarse. La orientacin y el
posicionamiento del empleado obedecen al aseguramiento de los
requerimientos del puesto y de la empresa, al nivel de formacin
habilidades y aptitudes del individuo, aumentando as, la posibilidad

de que el empleado est satisfecho y se vuelva un recurso productivo
a largo plazo (Dolan 2003, p.91). Este proceso puede ser definido como
Esta gama de
un medio de comparacin entre dos variables: por un lado los requisitos
instrumentos estipulados
del puesto vacantes, proporcionados por el anlisis, descripcin y diseo
de puestos y, por otro lado, el perfil de las caractersticas de los candidatos por la Ley, favorecen una
presentados, por medio de la aplicacin de diversas tcnicas de seleccin aceptable planificacin
(Chiavenato 2007, p.170). de los RRHH aunque
prcticamente suelen ser
La validez de una seleccin radica en la aplicacin de algn estndar simples instrumentos de
o criterio. Este se construye a travs del anlisis, descripcin y diseo gestin administrativa,
de puestos, y la planeacin de RR.HH. Esta informacin es utilizada
sin efectivizar el real
para establecer las tcnicas de seleccin adecuadas y puede ser
alcance que permiten
analizada mediante diferentes tcnicas como: la ficha profesiogrfica
(Chiavenato 2007, p.175) que representa una especie de codificacin a la hora de conquistar
de las caractersticas que debe tener el ocupante del puesto y, la matriz una autentica gestin
del plan de seleccin (Dolan 2003, p.96), por la que se plasma si los estratgica del personal.
conocimientos, habilidades y aptitudes solicitadas para desempearse
segn determinados comportamientos, se hallan o no en el aspirante,
por medio de diferentes mediciones aplicadas.
b. En el mbito de la Administracin Pblica: Oferta Pblica de

Empleo
Pueden considerarse dos clases de sistemas clsicos de acceso a la

funcin pblica: el sistema abierto o de empleo, y el sistema cerrado
o de carreras. El sistema de empleo est cimentado en normas del
Derecho privado, persiguiendo la consecucin de altos grados de
eficacia. Dispone de un inventario detallado de los puestos de trabajo,
por medio del cual se elige al candidato ms idneo para el ocupar
un puesto determinado, sin tener derecho a un desarrollo de carrera
posterior. Se compone de pruebas prcticas, en ajustada ligazn con las
caractersticas del puesto. Las organizaciones que se adscriben a este
modelo se desarrollan en el sector privado (Castillo Blanco, 1993).
Por su parte, el sistema de carreras se erige sobre normas del Derecho

pblico, poniendo en el eje de su ordenamiento no al rendimiento, sino
la consecucin del bien pblico. La seleccin posibilita que los agentes
pblicos desarrollen una carrera, por la cual es necesario acreditar una
serie de conocimientos necesarios al desempeo de distintos puestos
de trabajo que se complementan con un perodo de formacin. En este
sistema, la Administracin acta de forma prevalente, apoyndose en
un derecho especial (Cerro y Rodrguez, 1988)
A partir de los cambios que se observan a nivel mundial en los ltimos

decenios, es necesario que se opere una readaptacin de las relaciones:
poderes pblicos-sociedad, sintonizndolos con las demandas y
necesidades actuales.
Esto exige perfilar el tipo de administracin que se pretende,

articulando entre los dos sistemas bsicos, una serie de factores
necesarios para desarrollar el modelo ms adecuado, sobre la base de
las peculiaridades culturales de nuestra Espaa.

Sin embargo, un breve repaso ensea que ya se han empleado algunas
combinaciones de elementos intersistmicos en otros pases, de
manera inarmnica, sin una dimensionalizacin conveniente a la vez
que mal estructuradas, en donde la improvisacin y las actuaciones
dispersas estn llevando al ms estrepitoso fracaso (Castillo Blanco,
1993).
Finalmente, la Oferta de Empleo Pblico (OEP) posibilita la ocupacin de

plazas por medio de seleccin, all donde la demanda no puede cubrirse
con recursos de personal existentes. La OEP considera los puestos
libres y as como los ascensos internos, las vacantes y los puestos
temporales (Fcil Ortega, 2005)
Quiz la explicacin de esto, una de las motivaciones puede ser

la falta de incorporacin de tcnicos con formacin en Psicologa
de la Organizacin, estando dichas funciones en manos de otros
profesionales (como ser del Derecho) que, lgicamente, carecen de
ella. No puede prescindirse de dichos tcnicos sobre aspectos que
implican complejidad jurdica, pero cabe destacar que los psiclogos
pueden realizar grandes aportes respecto de las conductas humanas
en las organizaciones y en el desempeo del trabajo. Por lo tanto, sera
propicia la recuperacin de los instrumentos de planificacin que la
Ley contiene, a fin de lograr una adecuada direccin y gestin de los
Recursos Humanos en la Administracin (Fernndez Domnguez y
Rodrguez Escanciano, 2005)
Este sistema al que se refiere no presenta grandes implicaciones

tcnicas para su implementacin. Slo se precisa la voluntad de todos
los actores polticos involucrados, sin olvidar a los sindicatos de los
empleados (ejemplos prcticos de su aplicacin en la Administracin
Pblica pueden verse en la obra de Aoiz, 1984). Las reticencias que
se oponen a estos nuevos procedimientos son, en lo fundamental,
cultural, derivadas especialmente de las concepciones que sostienen el
paradigma burocrtico, arraigado en la cultura espaola.
B. Seleccin de personal en la administracin pblica

El sistema de ingreso a la funcin pblica, se encuentra a partir
del artculo 103.3 de la Constitucin, as como la Ley 30/1984 y
modificaciones, en dnde se asientan los principios para acceder
a empleos y cargos pblicos (Fernndez Domnguez y Rodrguez
Escanciano, 2005):
- Principio de igualdad en el ingreso a cargos y funciones pblicas,

a travs de los requisitos establecidos por ley (art. 40 de la
Constitucin Espaola).
- Principio de mrito y capacidad.
- Principio de publicidad.
a. Conexin entre las pruebas a superar y los puestos de trabajo a

desempear

Dicha conexin puede encontrarse en la determinacin del nivel
de adecuacin de estas caractersticas, los supuestos prcticos, y
ponderacin de mritos como predictores fiables entre las pruebas
selectivas a superar y los cometidos concretos a desarrollar en el
puesto de trabajo. No obstante, este principio ideal, no suele ser la
regla en los organismos de toma de decisin de las administraciones
pblicas. En vez de ello, se opera un sistema de seleccin conformado
por un aprendizaje terico y memorizacin de unos temarios que,
usualmente, estn lejos de los contenidos y situaciones que atravesar
el futuro funcionario.
El mencionado criterio de ingreso se mantiene pese a ser arreciado

por las crticas, dado la fuerte subsistencia de la cultura burocrtica
en la administracin pblica, y a su vez la ambigedad de la legislacin
espaola en este mbito, la cual potencia un sistema de adscripcin a
categoras laborales genricas y no a puestos de trabajo determinados,
dificultando una correcta asignacin de personas a puestos en funcin
de su potencial (Fernndez Domnguez y Rodrguez Escanciano, 2005)
De acuerdo con la Teora Clsica, el proceso de seleccin de personal

seguira las siguientes fases:
1. Anlisis de tareas y elaboracin 6. Entrevistas.
de profesiogramas.
7. Pruebas mdicas.
2. Reclutamiento.
8. Seleccin.
3. Recepcin y anlisis de
candidaturas. 9. Perodo de prueba.
4. Preseleccin. 10. Aceptacin e incorporacin

definitiva.
5. Aplicacin de pruebas
psicotcnicas y profesionales.
En la Administracin pblica, el reclutamiento externo se realiza por

medio de la Oferta Pblica de Empleo; no obstante, dicha oferta
tiende a la generalizacin extrema, dado que no figuran all las Ofertas
Pblicas que Comunidades Autnomas, Diputaciones y Ayuntamientos
crean anualmente, generando con ello una pluralidad de demandas,
que actualmente se intenta corregir (Fernndez Domnguez y Rodrguez
Escanciano, 2005)
En dicha Oferta Pblica de Empleo, se determina la titulacin y

experiencia necesaria, las variadas pruebas selectivas que se realizarn,
y tambin la manera en que ser el ingreso. Para ello la Ley 30/1984
contiene tres modalidades: mediante oposicin; a travs de un
concurso-oposicin; o por medio de concurso. Cada una de estas
modalidades ha tenido un desarrollo distinto segn la poca (Lpez
Camps, 1992)
No obstante, y pese a las reiteradas crticas la oposicin como sistema

de acceso a la funcin pblica, sigue siendo la forma ms utilizada.
Una explicacin de ello puede deberse a los bajos costes polticos que
conlleva su mantenimiento, ya que cuenta con una cierta legitimidad
cientfica y, sobre todo, con una amplia aprobacin social.

Tal proceso selectivo, entraa, a nuestro entender, diversos problemas,
entre los que podemos destacar su marcado carcter memorstico, su
tendencia a negar el valor de la experiencia o conocimientos previos
y la insuficiente valoracin psicosocial de la adaptacin del individuo
al medio de trabajo. Adems, al tratarse de un sistema pasivo de
seleccin, con requisitos genricos o ambiguos en la mayora de los
casos, nos encontramos con otros problemas aadidos, tales como
falta de control y desconocimiento del perfil potencial de los futuros
opositores, la masificacin de las pruebas selectivas, el fro anonimato
del proceso, y una exagerada debilidad en las caractersticas requeridas
a los candidatos (Baon y Carrillo, 1997)
b. Actuaciones previas a la seleccin
Hoy da no hay actividades sistemticas que preparen para las

actividades selectivas. Se puede corroborar cierto desacople entre
la plantilla y la relacin de puestos de trabajo. Sera necesario ligar la
seleccin con las actuaciones previas en la etapa de planificacin de
los RRHH. Por lo tanto, se tendra una estimacin de la plantilla ideal
y real y la delimitacin de los puestos de trabajo, necesarios para
alcanzar los objetivos estratgicos marcados por la organizacin.
Los puestos, sean considerados individualmente o en grupos, ofertados

pblicamente, cuentan con un profesiograma tcnico que elaborarn
los psiclogos asignados, entrevistando a los responsables tcnicos y
administrativos del puesto a cubrir. En el mismo se registrara una serie
de datos agregados en las siguientes categoras:
- Caractersticas generales del puesto.
- Caractersticas de las funciones y tareas.
- Medios a disposicin.
- Fines del puesto.
- Control de resultados.
- Ubicacin en el organigrama.
Dicha informacin organizada, y con otras informaciones recogidas in

situ, daran paso a un perfil del puesto que contendr las caractersticas
que deber reunir el aspirante. Dichos instrumentos tcnicos contarn
con la aprobacin firmada de los responsables correspondientes, que
acrediten la exactitud y concordancia entre los contenidos del puesto y
el perfil que ha de poseer el titular del mismo.
El perfil del puesto, comprender como mnimo las caractersticas de

carcter educativo, social, profesional y psicolgico del ocupante, as
como otros datos de relevancia, relativos al grupo, escala, subescala,
complementos y peligrosidad.

A continuacin mostramos de forma genrica la clasificacin de la
Administracin Pblica:
- Administracin Pblica Estatal (Administracin General, Fuerzas y

Cuerpos de Seguridad del Estado, Fuerzas Armadas, Justicia y otros
Entes Pblicos dependientes);
- Administracin de las Comunidades Autnomas (Administracin

General y organismos dependientes);
- Administracin Local (Diputaciones Provinciales y Ayuntamientos);
- Los Organismos Pblicos, Agencias y dems Entidades vinculadas o

dependientes de cualquiera de las Administraciones Pblicas;
- Las Universidades Pblicas;
- Organismos de la Unin Europea.
EQUIVALENCIA DE LOS GRUPOS PROFESIONALES

Clasificacin Actual clasificacin aprobada en el estatuto bsico del
empleado pblico
A Nuevo Grupo A Subgrupo A1
Titulados Universitarios de Grado Subgrupo A2
B Nuevo Grupo B
Ttulo de Tcnico Superior - FPII
C Subgrupo C1
Nuevo Grupo C Bachillerato o Tcnico
D Subgrupo C2
Graduado en ESO
E Agrupaciones profesionales
Sin requisito de titulacin
La Oferta de Empleo Pblico (O.E.P.) y las convocatorias tienen que

aparecer publicadas en los correspondientes Boletines Oficiales:
- Boletn Oficial del Estado (BOE), plazas de la Administracin del

Estado, sus Organismos Autnomos y Universidades.
- Diario Oficial de la Comunidad Autnoma correspondiente;
- Boletn Oficial de la Provincia correspondiente, plazas convocadas

por los Ayuntamientos de esa provincia y Diputaciones Provinciales.
- Convocatorias de empleo y el procedimiento de seleccin de

personal en las instituciones de la UE, puede encontrarlas en la
direccin: http://europa.eu/epso/discover/index_es.htm#
- Las convocatorias de plazas de interinos: otros medios (en prensa,

generalmente).
Los sistemas bsicos que son aplicables tanto al personal funcionario

como al personal laboral son (Rebollo, 2005):

- Oposiciones. Realizacin una o ms de una pruebas de aptitud, para
a fin de cuantificar esta ltima entre los aspirantes, y determinar el
En cuanto a la
orden de anticipacin de los mismos en la seleccin. Las pruebas
conformacin del tribunal
sern necesariamente eliminatorias y annimas all donde sea
de seleccin, debe posible.
cuidarse sumamente la
eleccin de los vocales - Concurso. Se estructura en torno a la calificacin de las aptitudes
tcnicos, quienes deben de los concursantes, y en la prelacin de los mismos en el proceso
poseer un grado igual o selectivo. Las bases detallarn claramente las ponderaciones de
superior a la del puesto a mritos y de sistemas de acreditacin.
cubrir, y deben disponer - Concurso-oposicin. Articula los dos anteriores sistemas. Hoy da la
de toda la informacin tendencia se orienta a mantener la oposicin como sistema bsico,
pertinente respecto del y el concurso-oposicin como complementario. Es tal vez ms
proceso selectivo. recomendable el concurso-oposicin, ya que debe estipularse a su
vez las circunstancias de cada situacin puntual, por razones de
oportunidad o por otros motivos que aconsejen otros sistemas.
En cualquier caso, y de un modo orientativo, se propone la utilizacin

del siguiente procedimiento en funcin del puesto (Eguiagaray, 1992):
- Supuestos prcticos de conocimientos.
- Ejercicios tericos segn un temario previamente elaborado.
- Psicodiagnstico de personalidad, motivacin y actitudes

sociolaborales.
- Pruebas psicotcnicas de inteligencia (fluida, cristalizada, etc.).
- Pruebas psicotcnicas respecto de aptitudes mentales (factor verbal,

espacial, razonamiento abstracto, numrico y fluidez verbal).
- Cuestionarios acerca de inclinaciones laborales.
- Test de liderazgo.
- Pruebas de aptitudes profesionales.
- Entrevistas de seleccin.
- Pruebas fsicas y deportivas.
- Casos prcticos.
- Proyectos de trabajo o actuacin profesional.
- Sesiones de grupo: Role-playing.
- Mtodos de caso.

2. DETERMINACIN DEL PERFIL DEL El inventario de Recursos
CANDIDATO Y OFERTA DE EMPLEO Humanos se vuelve
una base general
manual o mecanizada,
en donde se rene la
2.1 Informacin relevante acerca del perfil del can- informacin disponible
didato de los empleados,
pudiendo as establecer
La necesidad que origina una bsqueda de personal se inicia por las el potencial humano que
unidades administrativas funcionales y sus vacantes, cuya ocupacin dispone la organizacin,
resulta indispensable para el funcionamiento de la organizacin. Un emplazando y
puesto queda descubierto a partir del cese de actividad del ocupante clasificando los
del mismo, la generacin de nuevos puestos, o por reestructuraciones elementos ms idneos
previamente organizadas.
con los que se cuenta
El perfil ocupacional se conforma a partir de la descripcin de para cubrir las vacantes.
las cuestiones globales del puesto a cubrir, como puede ser su
identificacin, su posicin jerrquica, la funcin bsica o principal, as
como la determinacin de las caractersticas personales que debern
ser exigibles para la persona que deba desenvolverse en l. A su
vez, el perfil completa y establece las competencias y caractersticas
implicadas en el puesto sometido a seleccin en trminos de su
alcance funcional bsico y los elementos de especificidad ocupacional
y personal. Por ejemplo si se considera el puesto vacante de una
secretaria, deber tenerse en cuenta: edad, sexo, estudios, capacitacin
en informtica, redaccin, lenguas, modos de personalidad, etc
(Snchez, 1993)
A su vez, puede realizarse un recuento de los Recursos Humanos

disponibles, a partir de un archivo que registre la informacin acerca
del personal disponible en la organizacin en lo referente a sus
datos bsicos: identificacin, instruccin, capacitacin, experiencia,
antigedad en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, y la
forma en que se desempe laboralmente.
El inventario de Recursos Humanos se ordena clasificando la

informacin del personal por categoras (Weiss, 1992):
- Datos generales. Se asientan los datos de nombre y apellidos, la

edad, lugar en el organigrama, fecha de ingreso, puesto y o cargo
actual, nivel salarial y estado civil.
- Aspectos curriculares. Son los datos referentes al grado de

instruccin, especializacin, capacitacin interna y externa,
recorrido profesional fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de
investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc.
- Desempeo laboral. Se asientan los resultados obtenidos en

evaluaciones de desempeo a las que se someti al empleado desde
su ingreso a la organizacin.

- Antecedentes laborales. Se registran los distintos hitos alcanzados
por el trabajador as como las situaciones adversas a lo largo de su
curso en la organizacin.
- Carrera administrativa. Esta parte se refiere a los distintos puestos

de trabajo ejercidos por el colaborador, con las indicaciones de las
acciones de promocin, ascenso o traslados que experiment, as
como el tiempo de permanencia en cada puesto.
- Evaluacin psicotcnica. Datos acerca de los resultados de los tests

de inteligencia, aptitudinales y personalidad por los que pas el
empleado con motivo de su ingreso a la empresa, o en algn otro
momento de su trayectoria.
2.2 Tipo de comunicacin, en funcin del medio de

publicacin de la oferta
Hay variadas formas de comunicar la oferta de empleo. Quizs uno de
los mtodos ms usuales de captar a solicitantes sean los anuncios. Los
medios masivos como los peridicos o bien las revistas especializadas
suelen ser los ms recurridos, puede eventualmente emplearse la radio,
la TV, promocin en va pblica, los carteles y el correo electrnico.
La fortaleza de los anuncios es la llegada masiva que poseen. Es
fundamental redactar los avisos desde el punto de vista del candidato
(Alles, 2000) Es un error exponer solamente los requisitos de la
compaa. Por regla general la brevedad es conveniente debiendo
incluirse:
- Las responsabilidades del empleo.
- La manera en que el solicitante tiene que ingresar al proceso de

seleccin, demarcando las vas as como la informacin inicial a
presentar.
- Los requerimientos acadmicos y laborales bsicos para el puesto.
La eficacia de un anuncio deriva de una determinada tcnica

especializada y comprobada, lo cual es algo que no debe descuidarse.
En su determinacin se debe contemplar la imagen a transmitir y el
contenido del anuncio (Espinoza y Quiroga, 1996)
Al tratar la imagen a ser transmitida, se debe tener presente que

el anuncio transmite, adems de la imagen del puesto ofertado, la
imagen de la empresa. Por tanto, habr que valorar cuidadosamente los
siguientes elementos:
- Formato y tamao: son indicadores primarios de la clase de

empresa, de su peso relativo y del inters que tiene en el
profesional que busca. Sin embargo debe considerarse que un
anuncio de gran tamao implica un mayor coste.
- Encabezamiento: en el mismo se destaca cual es la organizacin,

empresa o sociedad que se anuncia. Es favorable informar sobre el
ttulo al que pertenece la empresa, su actividad, esfera, amplitud de

negocio entre otras cosas. Es tambin conveniente la identificacin
de la empresa, aunque, a veces, hay motivos que hacen al proceso,
que lo vuelven inconveniente. As el anuncio puede ser cerrado o
abierto, segn si aparece o no el nombre de la empresa contratante.
En lo concerniente al contenido, el anuncio debe responder al perfil de

necesidades del puesto a cubrir (Espinoza y Quiroga, 1996). Ahora bien,
habr que decidir los siguientes aspectos:
- Estilo: el contenido puede explicitarse de tres formas:
- Clsico-informativo: se enfoca en el anlisis del trabajo ofrecido

(definicin y descripcin del mismo, requisitos, aspectos a
evaluar del candidato, oferta).
- Sugerente-motivador: centra su contenido en los principios

filosficos de la empresa, objetivos del puesto y perfil del
candidato que se busca (tipo y descripcin de la empresa,
objetivos y filosofa de la empresa, tipo de candidato, desarrollo
y posibilidades de la persona en el puesto y la empresa).
- Especial-original: innovador, con un objetivo impactante y

un diseo poco comn y creativo. Se desarrolla utilizando
preguntas, dibujos, fotogramas, tiras cmicas o similares.
- Redaccin: es aconsejable que sea clara y explcita, con una

descripcin lo ms precisa posible de la oferta, eludiendo toda
ambigedad. El objetivo es llegar al lector de una forma directa,
consiguiendo su inters y motivacin segn el contenido de la
oferta.
- Guin: resulta beneficioso destacar una serie de detalles

descriptivos e informativos del puesto:
- Clase de puesto y su lugar dentro de la empresa.
- Requisitos excluyentes, claramente determinantes y a su vez

orientadores.
- Descripcin funcional del puesto de trabajo.
- Ventajas y beneficios, dando una idea respecto del nivel de

remuneracin, excepto en aquellas situaciones en que la
organizacin busque estudiar las pretensiones econmicas de los
candidatos.
- Destacar claramente las posibilidades de desarrollo profesional y

movilidad que plantea la oferta.
- Tipo de contacto: hay que destacar la informacin que debe

aportar el candidato y el medio elegido.

2.3 Medios de comunicacin ms adecuados,
dependiendo del puesto ofertado
Son las diversas maneras o vas posibles de publicar las convocatorias
de bsqueda de recursos humanos, e implica dar cuenta por diversas
fuentes de la necesidad de cubrir vacantes y las caractersticas de
su respectivo Perfil Ocupacional, con el fin de atraer potenciales
candidatos a la organizacin. Entre los medios de reclutamiento ms
usuales (Grados, 2000):
- Convocatorias orales o escritas realizadas a los colaboradores
- Las cartas de convocatoria enviadas a universidades y centros de

formacin superior
- Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas

especializadas
En lo referente al uso de los sistemas informticos, el reclutamiento

electrnico consta en emplear los portales de empleo para contactar
con los las personas o empresas que buscan de puestos de trabajo
de manera rpida, y con bajos costos (Tejada y Artigas, 2005). Son
reconocidos en el mercado: infojobs.net, infoempleo.com, monster.
es, laboris.net, todotrabajo.com. Los portales de empleo ofrecen
la posibilidad de poner anuncios en el portal mediante logotipos
y banners, e incluso, de darse de alta como empresa usuaria, lo
que posibilita la bsqueda en la base de datos y la recopilacin por
e-mail de los datos de los posibles postulantes. Hoy en da tambin
las redes sociales profesionales como LinkedIn y generalistas como
Facebook, Twitter, youtube, etc tambin se utilizan como medios de
comunicacin para dar difusin a los puestos ofertados.
En Espaa el derecho constitucional estipula para todos los

ciudadanos, el acceso a los cargos pblicos. La oferta de empleo, como
herramienta de captacin del recurso humano, tiene por objetivo
brindar al pblico la informacin respecto de vacantes o bien de
nuevos puestos, provistos de previsin presupuestal necesaria para
ser ocupadas por medio del procedimiento de seleccin acorde, en el
entendido de que las vacantes slo sern objeto de oferta de empleo
pblico cuando no puedan ser provistas por los recursos humanos
existentes en la administracin. En la ley de Medidas para la Reforma
de la Funcin Pblica, el sistema de seleccin debe ser objetivo para
el ingreso a los cargos pblicos, el que deber de observar el artculo
19): deber hacerse a travs de convocatoria pblica. Se admiten
como sistemas de ingreso, los de concurso, oposicin o concurso-
oposicin libre, en los que se garanticen en todo caso los principios
constitucionales de igualdad, mrito y capacidad, as como el de
publicidad (Fcil Ortega, 2005) En los procedimientos de seleccin se
cuidar la conexin entre el tipo de pruebas a superar y la adecuacin
a los puestos de trabajo que se hayan de desempear incluyendo
a tal efecto las pruebas prcticas que sean precisas. El Gobierno
norma la conformacin e implementacin de los rganos de seleccin
(nota caracterstica de colegiacin), ofreciendo la capacitacin de del

personal selector y la agilidad del proceso selectivo sin perjuicio de
su objetividad. Los rganos de seleccin no podrn conformarse en
su mayor parte por personal que pertenezca al mismo Cuerpo que
se ha de seleccionar. Al Instituto Nacional de Administracin Pblica,
le compete la coordinacin, control y, en su caso, la implementacin
de los cursos de seleccin, capacitacin y perfeccionamiento de los
funcionarios de la Administracin del Estado, as como las funciones
de colaboracin y cooperacin con los centros que tengan atribuidas
dichas competencias en las restantes administraciones (Fcil Ortega,
2005)
3. SOPORTE DOCUMENTAL E
INFORMTICO EN EL PROCESO DE
SELECCIN
3.1 Introduccin
Antes abordar las posibilidades que Internet permite para la bsqueda
de aspirantes, se debe poner en consideracin que, dichas posibilidades
se ordenan necesariamente con la extensin y generalizacin de uso de
los TIC en la sociedad (Tejada y Artigas, 2005).
Antes abordar las posibilidades que Internet permite para la bsqueda

de aspirantes, se debe poner en consideracin que, dichas posibilidades
se ordenan necesariamente con la extensin y generalizacin de uso
de los TIC en la sociedad (Tejada y Artigas, 2005) En el perodo de
Octubre-Diciembre de 2006, la Asociacin Espaola de Usuarios de
Internet, que forma parte del Estudio General de Medios, sealaba
que el nmero total de usuarios de Internet a nivel mundial, en febrero
de 2002, ascenda a un total de 544.200.000, aportando Europa el
31,48% (171.350.000) de ese total, y Espaa el 1,42% (7.734.000).
Las previsiones para nuestro pas sealaban la existencia de ms de
veintisis millones y medio de usuarios (26.602.000 usuarios) para
Octubre-Diciembre de 2006.
Actualmente es casi de sentido comn tener en cuenta de la amplia

oferta de equipos, herramientas y servicios, inclusive a nivel de
pequeas y medianas empresas, como personal. Por ello es vlido
afirmar que no faltan recursos tecnolgicos en el mercado.
Por lo tanto, la cuestin central para el presente manual, radica en

la eleccin apropiada de las tecnologas bsicas y de mejor relacin
coste-beneficio para la estrategia de la empresa.

Una de las maneras para llegar a esto es por medio de un ERP
(Enterprise Resource Planning) o sistema de planificacin de recursos
de la empresa, el cual no es ms que un sistema de gestin de
informacin que amalgama y automatiza muchas de las prcticas de
los negocios asociados con los aspectos operativos o productivos
de una empresa. Es un sistema de gestin formado por diversos
mdulos. Cada seccin tiene como objetivo controlar ciertos
procesos y recursos de negocio. Un ERP contribuye tener en cuenta
de los problemas tpicos de gestin, como la difcil consolidacin de
adquisicin de informaciones consolidadas y la falta o repeticin de
informaciones, mejorando a su vez la toma de decisiones por medio de
la conformacin de indicadores (Tejada y Artigas, 2005)
Las organizaciones deben contar con el personal suficiente con el

fin de realizar con su potencial todas las ofertas de trabajo emitidas.
Deben resolverse lo antes posible con el mejor candidato para el
puesto. Con todas las decisiones rpidas necesarias en la contratacin,
es importante que los reclutadores sean capaces de acceder al instante
a toda la informacin que necesitan sobre los solicitantes.
Reclutamiento de software de base de datos puede almacenar y

organizar todos los solicitantes de una informacin de varias maneras
diferentes. Estos programas aaden los solicitantes a una base de
datos donde se almacenan para ver en el futuro. Los reclutadores
son capaces de visualizar la base de datos en cualquier momento.
Es posible consultar un curriculum vitae entero, o bien se pueden
consultar partes especficas, como por ejemplo la hoja de vida, datos
de contacto o bien la trayectoria previa de trabajo.
Los currculos se guardan de forma que los reclutadores discriminan

segn necesiten la informacin pertinente. Si un reclutador necesita
revelar en los aspirantes la presencia o no de un mster, el programa
de base de datos de reclutamiento es capaz de disponer una lista de
solicitantes que presenten ttulo de master. O si el reclutador requiere
una solucin expeditiva para una vacante, es posible seleccionar a los
candidatos de localidades cercanas que se presenten rpidamente
(Bericat, 1996).
El reclutamiento de software de base de datos puede filtrar candidatos

no cualificados. Si los solicitantes no tienen competencias especficas,
tales como experiencia laboral relevante o un ttulo universitario el
software puede marcar estos currculos de manera que el reclutador es
consciente de lo que estos carecen de los solicitantes.
Los programas de reclutamiento y las bases de datos online son una

gran ayuda tcnica para cualquier empresa que contrata a nuevos
empleados. Las empresas que hacen su por su propia cuenta, a
beneficio propio, un reclutamiento optimizado a travs de la asistencia
de estos software. Las empresas pueden ahorrar una cantidad
significativa de tiempo y dinero utilizando software de reclutamiento
de la base de datos.
Hay una serie de programas de software que estn bien consolidados

a partir de la prctica profesional de reclutamiento. Tienen varias
caractersticas comunes, pero presentan algunas diferencias

particulares. Se detallarn solamente los principales programas que son
utilizados (Bericat, 1996)
Dichos software son de empleo accesible, ya que son compatibles

con los principales programas informticos como Microsoft Word,
y Microsoft Outlook, y es asequible para las empresas de cualquier
tamao.
Uno de estos programas es el Hiringsoftware.com, The Recruiter,

quizs uno de los ms complejos en cuanto funciones de tipos de
contratacin, inclusive capaz de generar y mantener la gestin de
bsquedas de empleos de un sitio web de las empresas, una base
de datos de candidatos, un registrador de la correspondencia que
mantiene seguimiento de las respuestas de las empresas para los
solicitantes particulares, e incluso incluye cartas personalizables
formulario para enviar a los solicitantes, y hacer un seguimiento de los
costes derivados de la contratacin (Cepeda y Albendin, 1997)
El otro programa considerado es el Encore, de la empresa Cluen,

el cual ha estado en la cima del mercado por casi 15 aos. Con el
tiempo, el programa se fue renovando con el objeto de preservarlo
competitivo. Encore se adapta muy bien a prcticamente cualquier
forma de contratacin. Una de las principales ventajas de Encore es su
capacidad de generar extensas bases de datos con informacin muy
precisa y personalizada respecto de las ofertas de trabajo y todos los
candidatos considerados para cada uno de los puestos. Encore tiene
compatibilidad los programas ms populares como ser el Microsoft
Word, Excel, Outlook y Adobe Acrobat (Tejada y Artigas, 2005)
El sistema de empleo Hire.net es uno de los ms competentes para

realizar el reclutamiento mediante Internet. Las empresas con vacantes
pueden publicar ofertas de empleo y los candidatos deben cumplir
con los requisitos para ser considerado como potencial aspirante.
Los aspirantes pueden enviar al buscador sus curriculums y tambin
explorar las ofertas de trabajo. Si el interesado halla una propuesta de
inters, pueden enviar un Curriculum Vitae, y hasta realizar pruebas de
aptitud online.
Estas revisiones de software de reclutamiento permiten aportar una

idea adecuada de las diferencias entre los programas. Cada programa
sirve en funcin de las necesidades especficas de cada organizacin.
La estadstica provista por el Jpiter Media Metrix, muestran la

audiencia en Internet y Medios Digitales (MMXI1), ordenan las web
pages en funcin de contenido y realiza categorizaciones diversas
(subastas, sector de automocin, B2B, negocios y finanzas) entre las
que se cuenta la bsqueda de empleo. La capacidad de llegada y las
grandes posibilidades que permite el uso extendido de Internet, lo
han focalizado como el canal de comunicacin por excelencia para
contactar a los demandantes y oferentes de empleo, dando lugar
as a un flamante mercado de trabajo on line o virtual, paralelo y
complementario al mercado de trabajo tradicional donde se halla el
e-recruiting (Tejada y Artigas, 2005).

A lo largo del 2003 el grupo de trabajo Activa de la asociacin
profesional Sedic comenz un proyecto de conformacin de un
Usualmente los currculo
directorio con la idea de proveer servicios documentales a empresas, y
vitae, llevan en su
que fuera editado en la sede web de la asociacin. La meta propuesta
interior la informacin fue la realizacin de una recopilacin de empresas espaolas o con
relativa a referencias sede en Espaa, que aplicara en lo referente a la contratacin de
personales del servicios como para la bsqueda de posibles usuarios profesionales
candidato, su formacin de dicha documentacin, debido a la inexistencia de un directorio
y conocimientos, especfico con un grado de informacin acorde para dar respuestas a
experiencias laborales y las demandas existentes. Este estudio dio como resultado entre los
formativas, capacidades diversos servicios que se ofrecen en el mismo, los principales son la
y mritos adquiridos. distribucin de software, el diseo de aplicaciones a medida para la
El currculum es gestin de la informacin en la empresa, la digitalizacin, la gestin
necesariamente un de archivos y la consultora en gestin del conocimiento y tecnologas
de la informacin. La mayora de las empresas se ubican en las
documento particular
comunidades de Madrid y Catalua (Tejada, Rodrguez, 2002)
y especfico para
cada puesto, con una
presentacin lo ms
3.2 Solicitudes y currculos recibidos
perfecta posible. Un
requisito es su necesaria
A partir de esta etapa la comisin o jurado del concurso, se centra
brevedad y consistencia:
en las tareas de evaluacin y calificacin de los Curriculum Vitae,
comprime el historial del que acercaron los interesados, otorgndole puntos a cada uno de los
interesado, en una o dos documentos comprendidos dentro de los requisitos establecidos para
pginas como mximo. el puesto en concurso.
Es sin duda la primera etapa administrativa de la seleccin de personal,

dado que en all se establecer el primer contacto con la empresa, por
ello la persona con responsabilidad en lo atiende a la recepcin de los
documentos, debe encaminar la cubricin del formulario de Solicitud
de Empleo, indicando por ello los requisitos necesarios para el puesto
en concurso, as como las dems acciones del mismo (Werther y Davis,
1990)
La mayor parte de las empresas emplean frmulas de solicitud

de empleo con el objetivo de abreviar informacin pertinente del
aspirante de acuerdo con las caractersticas del cargo y las expectativas
de las empresas. Esta etapa posee relevancia en tanto el recepcionista
de los currculos est bien capacitado para recibir y dar curso a
aquellos expedientes de los candidatos que muestren los requisitos
exigidos, con el consiguiente ahorro de trabajo a la comisin o jurado
que clasifica y evala los expedientes. Esto es crucial sobre todo en los
casos donde los interesados, pese a no cubrir los requisitos, intentan
meterse al concurso a probar suerte; esta situacin no puede darse
dado que la seleccin de personal es una funcin seria y de mucha
responsabilidad.
En la actualidad y como derivacin de los factores econmicos a

nivel nacional e internacional, el mercado demanda nuevas maneras
de hacer (Sastre Castillo y Aguiar Pastor, 2003) Dichas solicitudes
de cambios se relacionan, a su vez, con el boom de las nuevas
tecnologas en la gestin de informacin y con la necesidad de producir
un autntico valor en el servicio prestado. Entre los cambios ms
importantes destacara los siguientes:

En lo referente al reclutamiento y bsqueda de candidatos, los medios
grficos perdieron influencia y se encuentran reducidos a su mnimo
Ciertos datos bsicos
histrico. El otro lado de la moneda muestra el ascenso de los medios
deben estar presentes en
electrnicos de manera inversamente proporcional. De estos ltimos,
hay una alta probabilidad de que, a medio plazo, las actuales cuotas toda hoja de solicitud de
de mercado de portales fundamentales se repartan y mantengan empleo:
proporciones similares de participacin (evitando situaciones de Generales del Solicitante:
dominio y de imposicin de condiciones). Nombres y apellidos,
documentos personales,
Al mismo tiempo, se verifica un crecimiento importante de las redes direccin domiciliaria,
sociales profesionales, que estn ganando cada vez ms fuerza y
estado civil, nmero
se estn convirtiendo en redes muy efectivas para determinados
telefnico, correo
colectivos de profesionales (colectivos muy especializados) y que
parecen apuntar a ser, en unos aos, los autnticos aglutinantes del electrnico, etc.
mercado laboral y en colectivos ms amplios. Probablemente en el Estudios: primaria,
crecimiento de las redes sociales profesionales y otros elementos secundaria, bachillerato,
propios de la Web 2.0 estn las innovaciones ms significativas en la ttulos profesionales,
seleccin y bsqueda de profesionales (Alles, 2000) grados, idiomas que
habla, lee o escribe. Otros
Un tema en s lo compone la evaluacin de candidatos, en donde conocimientos tcnicos
tambin se verifica un amplio soporte por parte de las nuevas
especializados.
tecnologas; cada vez se emplean con mayor frecuencia elementos que
Experiencia laboral:
pueden ser realizados a partir de soporte informtico y on-line, lo cual
implica mayor comodidad a los candidatos, reduciendo por otra parte Empresas en que ha
los tiempos de su disponibilidad en el proceso de seleccin, as como trabajado, puestos que
ejercicios de simulacin (tipo assessment center). ocupo, tiempo que
estuvo trabajando,
remuneraciones que
perciba, etc.
Estructura familiar:
4. CITACIN DE LOS CANDIDATOS A LAS Nombres y ocupacin de
PRUEBAS DE SELECCIN los padres, y cnyuge,
nmero de hijos del
solicitante.
Referencias de Personas:
4.1 En la empresa privada (para aplicacin de prue- Nombres y apellidos,
bas tcnicas y/o psicotcnicas y entrevistas) telfonos y direcciones
domiciliarias y/o de
Los candidatos de cada puesto de trabajo tienen cierta informacin sus centros laborales
respecto de los principios ticos (Roe, 1983; Smith & Robertson, 1993). de las personas que
No obstante, la informacin respecto de las tareas y la empresa debe recomiendan.
ser completada y detallada para que los aspirantes, para que stos
Varios: Informacin,
puedan elegir realmente en base a sus expectativas y aspiraciones
referente a pretensiones
de la organizacin (Wanous, 1992). Si la informacin no se ajusta a
la realidad o lo hace pero de una manera muy parcial, a lo largo de de sueldos, habilidades y
la seleccin, se pueden generar expectativas poco realistas. Esto destrezas personales
puede derivar en insatisfaccin en el desarrollo posterior del trabajo e
incrementar la rotacin de los trabajadores (Wanous, Poland, Premark;
& Davis, 1992).
Mabel, Clark and Daniela (1996), por ejemplo, relacionan los altos
niveles de desencuentro entre la situacin efectiva de desempeo
laboral y la expectativa inicial, lo que deviene en actitudes poco
favorables para el trabajo. Por ello la informacin respecto de las

caractersticas del trabajo puede asimismo proveerse durante
la evaluacin de los candidatos por medio del empleo de una
metodologa de seleccin que se ajuste a la realidad. Diversas
investigaciones demostraron que los aspirantes eligen funciones con
alto nivel de trabajo, como el uso de ejemplos de trabajo. Un trabajo
con actitudes ms positivas hace que los candidatos comiencen sus
test con una mejor actitud, esto se manifiesta en la recepcin, mayor
de informacin de las reales funciones del trabajo. En general, estas
actitudes positivas pueden ser atribuidas a un alto nivel de informacin
realista (o transparente) con el futuro requerimiento al que sern
solicitados.
Una vez recibidas todas las solicitudes, las clasificaremos en funcin de

los requisitos que estas cumplen en tres grupos:
- Solicitudes que los cumplen y pasan a formar parte de las

seleccionadas.
- Solicitudes que incumplen algn requisito pero pueden mantenerse

como reserva.
- Solicitudes descartadas por no cumplir la mayor parte de las

exigencias.
En todas las variantes se realizar una respuesta formal escrita a

todas las solicitudes, explicitando de manera inequvoca si se ajustan
o no al perfil de candidato que necesita para el puesto. El medio ms
empleado para estos fines es la carta personal.
4.2 En la Administracin pblica (para presenta-

cin a los ejercicios de la oposicin en los trminos
sealados en la convocatoria)
A. Reglas generales
Una vez aprobada la Ley de Presupuestos Generales del Estado, la
ley obliga a que la oferta de empleo pblico de personal al servicio
de la Administracin del Estado sea publicada anualmente, en el
primer trimestre de cada ao natural; as como la convocatoria a
las pruebas de seleccin de personal para las plazas vacantes, junto
con el calendario para la realizacin de las mismas. Por lo tanto,
los mecanismos de seleccin y acceso del personal, funcionario o
laboral, se materializan a travs de convocatoria pblica y por medio
de los sistemas de concurso, oposicin o concurso-oposicin libres.
(Fernndez Domnguez y Rodrguez Escanciano, 2005)
El proceso de oposicin es extenso e implica una serie de etapas: todos

los aos a partir de febrero, el Ministerio de Administraciones Pblicas
da a publicidad por medio BOE el Real Decreto donde se oferta el
empleo pblico del presente ao. Es un listado de todos los puestos de
trabajo que se convocarn en toda Espaa.

A partir de all, cada Administracin Pblica ofrece sus vacantes de
Empleo Pblico por medio de los Boletines Oficiales especficos. Estas
Ofertas ya son concretas a un puesto de trabajo y a una administracin
especfica.
Luego de realizar las Ofertas de Empleo concretas, los diversos

estamentos estatales lanzan las bases que reglaran las futuras
oposiciones. Y en el periodo de unos das, meses o incluso aos,
se publica la convocatoria a partir de la cual se abre el plazo de
presentacin de instancias o solicitudes. Este plazo de presentaciones
se cuenta en das naturales o hbiles a partir del da siguiente de la
publicacin en el Boletn Oficial. A veces se da el caso en que las bases
y la convocatoria se publican el mismo da. Tras haber presentado las
solicitudes, aparecen las listas provisionales de candidatos y ms tarde
las definitivas (Fernndez Domnguez y Rodrguez Escanciano, 2005)
El prximo paso implica las pruebas y aquellos postulantes que superen

sus exigencias, tienen que presentar toda la documentacin solicitada
para el nombramiento y toma de posesin, la fase final que cierra el
ciclo de las oposiciones.
Desde el punto de vista normativo ideal, la oferta pblica de empleo

debe observar los principios de igualdad, mrito, capacidad y
publicidad.
Las bases que las Administraciones debern aprobar constarn de lo

siguiente:
- Descripcin del puesto de trabajo.
- Los requisitos generales y especficos que un opositor ha de cumplir

para poder acceder al puesto de trabajo que se anuncia.
- Los pasos a seguir para presentar las instancias (solicitudes para

participar en las pruebas).
- Pago de tasas
- Lugar donde presentar la documentacin
- La admisin de los aspirantes.
- Informacin de quien compone el Tribunal calificador de las pruebas

y mritos.
- Datos del inicio y desarrollo de las pruebas, as como las

caractersticas del proceso selectivo.
- Informacin de las etapas a proseguir luego de pasar las pruebas.
- En aquellos casos en los que corresponda, muestran el temario

sobre el que versarn las pruebas.
Finalmente, para ciertos casos, se incluyen los formularios que el

opositor necesitar en las diversas fases.

El acceso a los cuerpos o escalas de funcionarios de la Administracin
del Estado se realiza mediante tres tipos de procedimientos selectivos:
la oposicin, el concurso y el concurso-oposicin (Rebollo, 2005)
Oposicin: Es un mecanismo de seleccin en el que varios aspirantes

concurren a fin de ocupar una o ms vacantes de una organizacin. La
oposicin contiene por lo general varias pruebas (test, psicotcnicas,
desarrollo de temas, supuestos prcticos, idiomas, etc) a fin de
dictaminar la idoneidad y capacidad de los aspirantes (opositores) a
juicio de un tribunal. La regla normativa por excelencia es la igualdad
que debe extenderse a todo el procedimiento
Concurso: Se conforma por un cmulo de pruebas o una presentacin

de mritos en donde varios aspirantes se disputan un nmero de
cargos determinados de antemano o bien por ordenarse en una escala
honorfica. Un concurso puede hacer competir tanto a individuos,
como grupos o instituciones privadas o pblicas. Es la comprobacin
y calificacin de los mritos (currculo, prcticas, titulacin y cursos
de formacin) de los aspirantes y en la conformacin del orden de
relacin de los mismos. La seleccin de personal laboral se ejecuta por
esta va, excepto cuando por la naturaleza de las tareas a cumplir o por
el nmero de aspirantes resulte ms adecuada la realizacin de una
oposicin o de un concurso-oposicin.
Concurso-posicin: Concurso-oposicin: Es la unin de ambas, por lo

que habr una fase de pruebas y una fase de evaluacin de mritos en
un mismo proceso selectivo.
B. Requisitos para el candidato (Fernndez Domnguez y

Rodrguez Escanciano, 2005)
a. Nacionalidad
Ser espaol/a o nacional de un estado miembro de la Unin Europea

o nacional de aquellos estados a los que, en virtud de tratados
internacionales subscritos por la Unin Europea y ratificados por
Espaa, les sea de aplicacin a libre circulacin de trabajadores/as
en los trminos en que esta est definida en el Tratado Constitutivo
de la Comunidad Europea. Tambin podrn participar el/la cnyuge,
descendentes y descendientes del/de la cnyuge, de los/as espaoles/
as y de los nacionales de otros estados miembros de la Unin Europea,
si no estuviesen separados/as de derecho, menores de veintin aos o
mayores de esta edad que vivan a sus expensas. Este ltimo beneficio
ser igualmente de aplicacin en los tratados internacionales subscritos
por la Unin Europea y ratificados por Espaa.
b. Edad
Tener cumplidos diecisis aos de edad y no exceder de los sesenta y

cinco o no haber excedido la edad que se establezca para cada cuerpo.

c. Titulacin Los candidatos
podrn pagar la tasa
Se deber poseer titulacin igual o superior a la exigida en la base de
la convocatoria, o estar en condicin de obtenerla en la fecha en que telemticamente a
termine el plazo de presentacin de instancias. Ejemplo: travs del Registro
Telemtico del Ministerio
- Estar en posesin del ttulo de bachillerato superior, ttulo de FPII de Administraciones
o equivalente segn la normativa vigente, o en condiciones de Pblicas mediante la
obtenerlo en la fecha en que finalice el plazo de presentacin de las direccin de Internet
solicitudes. En caso de que la persona aspirante posea una titulacin www.map.es, sin
acadmica extranjera para poder participar en el proceso selectivo,
necesidad de acudir al
deber tener homologado previamente el ttulo, de acuerdo con lo
banco. Adems, podrn
previsto en la legislacin espaola.
pagar en cualquier banco
- Estar en posesin del ttulo de doctor/a, licenciado/a, ingeniero/a, o caja de ahorros o
arquitecto/a o equivalente segn la normativa vigente, o en cooperativa de crdito
condiciones de obtenerlo en la fecha en que finalice el plazo de de las que actan como
presentacin de las solicitudes. En caso de que la persona aspirante entidades colaboradoras
posea una titulacin acadmica extranjera para poder participar en la recaudacin
en el proceso selectivo, deber haber homologado previamente el
tributaria. En este
ttulo, de acuerdo con lo previsto en la legislacin espaola.
caso, deber constar
- Se considerar equivalente al ttulo de Diplomado Universitario, el que se ha realizado el
haber superado los tres primeros cursos completos de los estudios correspondiente ingreso
conducentes a la obtencin de cualquier ttulo oficial de Licenciado, de la tasa en el formulario
Arquitecto o Ingeniero, o el primer ciclo correspondiente a dichos de solicitud mediante
estudios, siempre que este primer ciclo contenga una carga lectiva validacin de la entidad
mnima de 180 crditos (Disposicin Adicional Primera del Real colaboradora (banco o
Decreto 1272/2003, de 10 de octubre, por el que se regulan las caja) en la que se realice
condiciones para la declaracin de equivalencia de ttulos espaoles
el ingreso, a travs de
de enseanza superior universitaria o no universitaria a los ttulos
certificacin mecnica,
universitarios de carcter oficial y validez en todo el territorio nacional).
o en su defecto, sello
y firma autorizada.
d. Capacidad Debern comprobar
que en la solicitud se
No padecer enfermedad ni estar afectado/a por limitacin vea de forma clara la
fsica o psquica que sea incompatible con el desempeo de las certificacin mecnica
correspondientes funciones.
o el sello y la firma que
demuestran que se ha
e. Habilitacin pagado la tasa (Rebollo,
2005).
No haber sido separado/a, mediante expediente disciplinario, del
servicio de cualquiera de las administraciones pblicas ni estar
inhabilitado/a para el desempeo de funciones pblicas por sentencia
firme. Las personas aspirantes de nacionalidad no espaola debern
acreditar no estar sometidas a sancin disciplinaria o condena
penitenciaria que impida, en su Estado, el acceso a la funcin pblica.
C. Otros requisitos
Los nacionales de estados comunitarios con residencia legal en Espaa
podrn acceder a puestos de personal laboral en las convocatorias de

empleo de las distintas administraciones en las condiciones definidas
por la legislacin vigente en materia de extranjera y las normas que la
desarrollan. En todo caso, los aspirantes debern estar en algunos de
los siguientes supuestos:
- Situacin de residencia temporal.
- Situacin de residencia permanente.
En el Instituto Nacional de Administracin Pblica, cada convocatoria

prev instrucciones especficas para cumplimentar cada uno de
los campos previstos en el modelo de solicitud. Para ser admitido
y, en su caso, tomar parte en la prctica de las pruebas selectivas
correspondientes, bastar con que los aspirantes manifiesten en sus
instancias que renen todas y cada una de las condiciones exigidas
Con carcter general hay que pagar la tasa de derechos de examen.

Estn exentas del pago de esta tasa:
- Las personas con un grado de minusvala igual o superior al 33%,

debiendo acompaar a la solicitud certificado que acredite tal
condicin.
- Las personas que figuren como demandantes de empleo durante

al menos, de un mes anterior a la fecha de la convocatoria,
acreditndolo a travs de los respectivos documentos.
Con carcter general slo hay que presentar el modelo de solicitud

debidamente cumplimentado y con el pago de la tasa previamente
realizado.
Los certificados de las titulaciones y restante documentacin requerida

en la convocatoria se entregarn una vez superado el proceso
selectivo. Sin embargo, aquellos que estn exentos del pago de la
tasa de los derechos de examen, debern justificar la exencin con
la documentacin exigida. Concretamente, en el caso de personas
demandantes de empleo:
- Certificado del INEM acreditando la condicin de desempleado
- Declaracin jurada en la que se afirme que no se perciben rentas

superiores al Salario Mnimo Interprofesional (SIM).
En el caso de personas con discapacidad que acceden por el cupo de

reserva para personas con discapacidad:
- Certificado acreditativo de la minusvala.
- Si solicitase adaptacin de tiempo y medios, en caso de

discapacidad, deber adjuntar dictamen tcnico facultativo emitido
por el rgano Tcnico de Valoracin que dictamin el grado de
minusvala.
Una vez trascurrido el plazo de presentacin de instancias, la

autoridad convocante dictar resolucin en el plazo mximo de un
mes, declarando aprobada la lista de admitidos y excluidos. En dicha
resolucin, que se publicar en el BOE, se indicarn los lugares en que

se encuentran expuestas al pblico las listas de aspirantes admitidos y
excluidos, as como el plazo para subsanacin a los excluidos.
Las distintas pruebas sern anunciadas con 12 horas de anticipacin si

se trata del mismo ejercicio, y de 24 horas si se trata de otro ejercicio.
Deber pasar un mnimo de 48 horas y un mximo de 20 das entre la
conclusin de una prueba y el comienzo de la siguiente.
El sistema ordinario de ingreso del personal funcionario utiliza el

proceso de oposicin, no obstante en cualquiera de los sistemas
se dispondr que sus caractersticas mantengan una relacin con
la vacante a cubrir, cindose a los principios de Igualdad, Mrito y
Capacidad, tanto como al de publicidad, considerando igualmente a las
pruebas prcticas que sean necesarias, tales como de conocimientos
generales o especficos considerando de ser necesarios, la
implementacin de test psicotcnicos, entrevistas y dems sistemas
que aseguren la objetividad y racionalidad del proceso selectivo y
exceptuando justificadamente, en los procesos de seleccin que
impliquen varias pruebas, al menos uno deber ser de tipo prctico.
Actualmente, es difcil que el funcionario pblico est apto para

consolidar una carrera en la administracin pblica, sin contar el costo
que supone para cualquier organizacin el proceso de conocimiento
de la funcin cada vez que se reinventa la estructura funcionarial.
Resulta necesario disear los mecanismos que aseguren un verdadero
sistema de seleccin y reclutamiento del recurso humano, con modelos
objetivos que reduzcan a su mnima expresin la discrecionalidad de los
sistemas tradicionales.
El tema del reclutamiento y la seleccin debe ser atendido como

presupuesto bsico de la conformacin del modelo. Ciertamente, como
afirma Mario Alberto Fcil Ortega, slo algunas dependencias cuentan
con reas especializadas, en otras, dichas reas no existen o no cuentan
con personal especializado, ni con las herramientas tcnicas necesarias
para llevar a cabo este proceso de manera profesional. la seleccin se
aplica slo ocasionalmente (algunos exmenes psicomtricos o tcnicos
y algunas entrevistas) sin que esto constituya un mtodo en s mismo, en
estricto sentido lo que ha venido sucediendo es que las reas de recursos
humanos se limitan a contratar a aquellos aspirantes que son enviados por
las reas tcnicas sin intervenir en el proceso
5. SOPORTE DOCUMENTAL DE LAS

PRUEBAS DE SELECCIN
5.1 Pruebas tcnicas

Las pruebas de conocimiento observan la finalidad de evaluar el
nivel de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas por medio

del estudio, la prctica o el ejercicio en un individuo. Son pruebas
concebidas para evaluar habilidades puntuales que se demandan en
De acuerdo a la manera
un puesto de trabajo. El principal inconveniente que poseen es la de
en que las pruebas se no poder formalizarse de manera estandarizada en el mercado, con
realicen, las modalidades la salvedad de las pruebas de mecanografa. stas deben efectuarlas
pueden ser oral, escrita personal capacitado en la seleccin de personal o bien por diversos
o de ejecucin de un especialistas en la materia, de modo que se cuente con la clarificacin
ejercicio prctico del previa de las caractersticas que se han de buscar en aquellos
trabajo. sometidos a prueba (Tronconi y Morganti, 1994)
En lo referente al mbito de conocimientos, las pruebas pueden

tener alcance general cuando remiten a nociones culturales o
de conocimiento generales, y especificas cuando se evalan
conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo. En
lo referente a la forma en que se elaboran, pueden ser tradicionales,
como disertaciones; objetivas, mediante el uso de pruebas y mixtas
(Gonzlez, 2001).
5.2 Pruebas psicomtricas

Se conforman en torno al anlisis de muestras de la conducta humana,
en una situacin de examen bajo condiciones normativas, constatando
as la aptitud, para intentar generalizar y atisbar las reacciones antes
determinadas situaciones de trabajo. La prueba psicomtrica es una
medicin objetiva y estndar de un comportamiento acotado. Se
sostienen a partir diferencias individuales que pueden ser fsicas,
intelectuales y de personalidad, y ponderan las variaciones en la aptitud
del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como
patrn de comparacin. La prueba de conocimiento provee diagnstico
completo de las habilidades del candidato, mientras que la prueba
de aptitud provee un pronstico relativo al potencial de desarrollo
(Tronconi y Morganti, 1994)
A. Tests de Habilidad Mental General y Habilidades

Cognitivas
La habilidad mental general (HMG) es un concepto que refiere a la
capacidad de una persona para aprender de forma sucinta una tarea,
una labor o una destreza, bajo condiciones de instruccin ptima.
Menos tiempo y ms exactitud indican mayor habilidad mental general.
Para considerar una alto grado de habilidad mental general habra
que considerar el resolver problemas correctamente, decidir rpida
y acertadamente, medir de manera correcta las situaciones, poder
emplear el razonamiento abstracto, o adquirir conocimiento y ser
poder emplearlo en situaciones nuevas. La habilidad mental general
es tambin conocida como capacidad cognitiva general, factor g o
inteligencia general (Tronconi y Morganti, 1994)
Cabe resaltar que hay otras capacidades mentales ms acotadas

que suelen clasificarse como capacidades cognitivas. Siguiendo a las
clasificaciones ms usadas en psicologa del trabajo (Fleishman y Reilly,

1992) por habilidades cognitivas se entiende que son las aptitudes,
destrezas o capacidades tales como razonamiento inductivo, fluidez
verbal, capacidad numrica, atencin, percepcin o memoria. As pues,
se considerar bajo el paraguas de tests de habilidades cognitivas todos
aquellos tests cuyo objetivo sea la evaluacin de las mismas, ms all
de su modalidad (lpiz y papel, manipulacin de objetos, ordenador,
etc.). Las pruebas de habilidad mental general y de habilidades
especficas son usadas desde hace ms de un siglo en ambientes
organizacionales y, con mayor fuerza, en situaciones de seleccin de
personal.
Estudios acerca del empleo de los test de habilidades en 12 pases

de Europa Occidental sealaban que en Espaa el 72% de las
compaas utilizaban este tipo de tests en los procesos de seleccin,
verificndose un uso promedio de 34% (Dany y Torchy, 1994).
En la actualidad hay dos lneas de trabajo en el proceso de seleccin

de personal en lo que se refiere a la estructura cognitiva. Una de ellas
sostiene que las habilidades especficas no suman mayor validez en
funcin del factor g. La segunda lnea se relaciona con aquellos autores
que sugieren la existencia de mltiples habilidades que se prolongan
ms all del factor g y aportan valor. Sin embargo, las conclusiones
de las investigaciones desarrolladas se inclinan hacia la primera lnea
de trabajo, es decir, que las habilidades especficas no sirven para
aumentar la prediccin de las valoraciones del rendimiento en el puesto
o el xito en el entrenamiento (Salgado, Viswesvaran y Ones, 2001,
p.131). Basndose en la experiencia acumulada durante ms de treinta
aos, los mejores instrumentos para asistir las decisiones de toma de
empleo en aquellos puestos de nivel inicial o primeras contrataciones
en una empresa son los tests de habilidades cognitivas, muy por encima
de otros tipos de instrumental.
Tal como sucedi en otros pases, la posibilidad que ofrecen los tests de
habilidades cognitivas como potenciales predictores del xito laboral,
no los exime de ser objeto de tratamiento inadecuado que, en ltimo
caso, lleva a errores en la prctica profesional. En Espaa son varios los
tests de habilidades cognitivas que hay disponibles en mercado y de
los que no se presentan datos sobre su fiabilidad y validez, ni poseen
medidores elaborados sobre muestras representativas de adultos en
situaciones laborales, incluso, como en el caso de algunos de los tests
ms usados, se carece por completo de dato alguno.
B. Tests de Personalidad
Usualmente se han incluido evaluaciones de las caractersticas de
personalidad en los procesos de seleccin, especialmente en aquellos
realizados en prcticas individuales o de consultora. Hasta la dcada
pasada dichas medidas de personalidad implicaban, en la mayor parte
de las ocasiones, en la utilizacin de cuestionarios y tests diseados
para la evaluacin de posibles patologas o trastornos como es, por
ejemplo, el caso del MMPI, o que solo cuantificaban en escasas

dimensiones la personalidad normal. Las investigaciones desarrolladas
con estos instrumentos comprobaron la poca validez predictiva del
rendimiento en el puesto de trabajo (Tronconi y Morganti, 1994)
No obstante, en la ltima dcada se conform un modelo estructural

de personalidad cuyo principio de base es el de los cinco grandes
factores de personalidad como para explicar las relaciones entre las
caractersticas personales. Este modelo se denomina Modelo de los
Cinco Grandes Factores o Dimensiones de la personalidad. Tales
factores reciben diversas denominaciones, dependiendo de los diferentes
autores, pero la ms utilizada es la que los denomina (I) Estabilidad
Emocional (frente a Neuroticismo), (II) Extroversin (frente a Introversin),
(III) Apertura a la experiencia (frente a Cierre a la Experiencia), (IV)
Amigabilidad (frente a Antagonismo) y (V) Conciencia (frente a falta de
Escrupulosidad). Donde s existe un amplio acuerdo entre los investigadores
es en el significado de los factores. As, la estabilidad emocional se refiere
al ajuste emocional que presenta el individuo en oposicin al desajuste,
neuroticismo o inestabilidad emocional y abarcara caractersticas tales
como tristeza, ansiedad, inseguridad, irritacin, preocupacin o enfado
frente a su polo opuesto que se caracterizaran por el control emocional,
buen humor, seguridad en s mismo o tranquilidad. Por su parte, la
extroversin presenta caractersticas como la asertividad, la ambicin, la
actividad o el optimismo (Quijano, 1985).
Ante esto, la introversin se caracterizara por los rasgos opuestos.

La apertura a la experiencia se manifiesta por imaginacin activa,
sensibilidad esttica, atencin a los sentimientos internos, favorece la
variedad, curiosidad intelectual e juicio propio, mientras que el polo
opuesto se debate por el conservadurismo en las visiones personales,
el convencionalismo en las conductas, el sentido prctico y la falta de
imaginacin. La amigabilidad aparece en las personas amables, dadas
a la amistad, cooperativas, flexibles en las relaciones interpersonales,
confiadas y tolerantes, frente a personas rudas, competitivas, egostas,
desconfiadas, hostiles y rgidas en sus relaciones con otros. El ltimo
elemento, conciencia, reunira caractersticas como el cumplimiento
del deber, la eficacia, la planificacin, el orden y la organizacin, la
rigurosidad, la responsabilidad, la minuciosidad, la perseverancia y la
voluntad (Snchez, 1993)
C. Tests de conocimientos del puesto

Bajo esta categorizacin se renen al menos tres clases de medidas:
tests de conocimientos del puesto, tests de conocimiento tcito y tests
de juicio situacional. El empleo de esta clase de pruebas se acota a si
los candidatos recibieron entrenamientos previos para el puesto, si
bien esta clase de pruebas son por lo general bien aceptadas por los
candidatos ya que muestra una gran validez aparente (similitud con el
contenido del puesto). Los estudios desarrollados acerca de la validez
predictiva de los tests de conocimientos del puesto muestran que
stos sirven para predecir criterios como el desempeo en el puesto,
el xito en el entrenamiento o el rendimiento en tests de muestras de
trabajo.

En lo referente a los tests de conocimiento tcito, son sin duda un
tipo de medida basada en cierta novedad sustentado en el trabajo
Es una prueba muy
de Sternberg acerca de la inteligencia (Sternberg, 1997), por el cual
se verific una correlacin entre conocimiento tcito y desempeo empleada para la
en el puesto oscila entre .20 y .40. Finalmente, en una investigacin seleccin de puestos
meta-analtica se hall que los tests de juicio situacional muestran una de trabajo que
validez de criterio de .34 (Lievens, 2007). demanda trabajo en
equipo, contactos
interpersonales y relacin
D. Assessment centres con compaeros o con
pblico, etc.
Los assessment centres o centros de evaluacin se conforman a partir
de diversos ejercicios cuyo objeto es evaluar la conducta directiva.
Acompaado por el empleo de tests tradicionales (personalidad,
habilidades cognitivas) y entrevistas, se ejecutan ejercicios
situacionales: role-playing, ejercicios de discusin grupal o el test
inbasket. Ese suele ser muy utilizado, consta de la presentacin ante los
candidatos una serie de memorndums, cartas, mensajes telefnicos,
etc., de las mismas caractersticas a que se manejan en el puesto real
y pidindoseles que organicen dicha informacin de la misma manera
que lo hara en la situacin real. Los resultados de la investigacin con
meta-anlisis encontraron que la validez predictiva de los assessment
centers es de .37, algo ms baja que en otras herramientas (p.e.
entrevista, tests) mucho ms baratos, flexibles y que consumen menos
tiempo (Quijano, 1985).
5.3 Dinmicas grupales

Esta tcnica de evaluacin psicolgica se emplea en el proceso
seleccin de personal ubicando a los sujetos o candidatos en
interaccin, con el objeto de generar conductas observables que
posibiliten la diferenciacin y evaluacin de rasgos actitudinales en
los aspirantes. Dichos rasgos actitudinales hay que considerarlos
necesarios o apropiados para un correcto desempeo de las funciones
laborales del puesto que se debe cubrir.
Las dinmicas de grupo, a diferencia de los test y de las entrevistas de

seleccin, evalan al aspirante en un marco social, lo que aporta gran
riqueza de informacin complementaria a las dems pruebas utilizadas
(Tronconi y Morganti, 1994)
El psiclogo, por efecto profesional, es el personal ms idneo para

conducir un procedimiento de estas caractersticas, dado que se
demandan conocimientos amplios respeto de cmo se relacionan
los sujetos entre s, la manera de sobrellevar diferentes situaciones
y solucionar posibles conflictos que potencialmente surjan (Quijano,
1985)
El propsito de las tcnicas grupales de evaluacin es adquirir

informacin respecto de las caractersticas personales, habilidades
y aptitudes que la gente puede poner en juego en situaciones de
interaccin con otros, as como las respuestas que generan o estimulan
en los dems.

La evaluacin se hace a travs de un como si, es decir, se presentan
obstculos y problemas para que el participante resuelva por s mismo
y en relacin con los otros.
Hay varias tcnicas grupales de evaluacin, pero un denominador

comn: trabajar con un grupo de personas citadas para la evaluacin,
lugar y tiempo prefijados, tarea propuesta, coordinador, observador
(opcional), marco terico, parmetros desde los cuales medir los
fenmenos, y consenso sobre los criterios que emplearn los
evaluadores para emitir juicios.
En una dinmica de grupo existen tres etapas importantes, la

preparacin, la realizacin o dramatizacin y el cierre con los
comentarios y conclusiones.
El marco terico que empleemos debe ser nutrido continuamente

con la praxis regular, y puede ser una sntesis realizada por nosotros
mismos de distintas teoras. Podra utilizarse como marco de referencia
la perspectiva enfoque psicodramtico de Jaime Rojas Bermdez, que
nos permite trabajar con situaciones grupales. La teora psicodramtica
implica la posibilidad de actuar diversos roles en un grupo. Y los roles se
definen a partir relaciones o vnculos con los dems. Las personas aprenden
y ejercitan roles desde la niez en adelante (Rojas Bermdez, 1997). Se
pueden establecer relaciones complementarias, donde ambas partes
encuentran satisfaccin, pero hay tambin relaciones escasamente
complementarias. Los roles se aprenden y se desarrollan en la accin, y
a medida que se tiene ms experiencia, se cuenta con una mayor gama
de alternativas internas para afrontar y resolver situaciones (Rojas
Bermdez, 1997).
Por ejemplo, puede suceder que un individuo tenga que enfrentarse

a situaciones para las que no se encuentra preparado, como cuando
ingresa en una empresa. Tiene un repertorio de alternativas pobre,
con el consiguiente alto nivel de ansiedad. El recurso que utiliza es
actuar roles ms entrenados (su s-mismo se dilata) aunque no resulten
pertinentes, con lo que el desajuste se acenta. El psicodrama permite aqu
ejercitar roles donde pueda pensar, sentir y actuar simultneamente, sin
que ninguna de estas experiencias tape a la otra (por ejemplo, actuar sin
pensar) (Rojas Bermdez, 1997)
La situacin de evaluacin grupal debe promover la asimilacin de la

ansiedad natural frente a lo extrao, otorgando confianza para que
surjan los roles potenciales, y dar una oportunidad para ejercitar esos
roles. El psiclogo es un promotor de condiciones de salud.
Las Tcnicas de Evaluacin Grupal se dividen en dos grandes tipos

(Rojas Bermdez, 1997):
- Las que se aplican sobre prcticas reales, es decir, enmarcadas en

espacio y tiempo institucional determinado, conocido, con variables
conocidas por todos, como ser, una situacin concreta de trabajo
dentro de una empresa.
- Las que se aplican sobre propuestas fantsticas, es decir ficcionales,

con un grado de alejamiento de la vida cotidiana, y donde se deben
definir ciertas leyes que regulen las relaciones y las condiciones de

experiencia. Se trabaja en un plano de irrealidad, de un como si.
Las propuestas ubicadas en las esferas de la fantasa pueden ser
muy variadas, entre las que pueden citarse: el mtodo de casos, y
ejercicios de realizacin con materiales.
El mtodo de casos consiste en trabajar con casos reales, que pudieron

o no estar bien resueltos en su momento, pero donde los participantes
tienen amplia libertad para resolverlos como quieran (por ello es una
propuesta de ficcin) poniendo en juego sus recursos intelectuales
emocionales y experienciales para resolverlo. Se usan generalmente
casos donde aparezcan los problemas tpicos del puesto para el cual se
realiza la bsqueda (Rojas Bermdez, 1997)
El mtodo de ejercicios que utilizan materiales conlleva un alto grado

de participacin. El empleo de materiales tridimensionales posibilita
un gran medio para poder expresar y concretar sus ideas. Por ejemplo,
se le otorga a un grupo un conjunto de materiales (plastilina, hojas,
etc.) con la consigna que deben realizar algn tipo de tarea comn.
Cuando se consuma dicha tarea, se evalan liderazgos, atributos de
organizacin, para trabajar en grupo, administracin de recursos, etc.
Es posible a su vez clasificar a las Tcnicas de Evaluacin Grupal

tambin de acuerdo a los materiales utilizados: estructurados (casas,
galpones, etc.) semiestructurados (piezas de encaje, Lego, etc.), y no
estructurado (plastilina, papel mach, etc.).
Junto con las tcnicas grupales existen a su vez las tcnicas de

simulacin. Obtenidos los productos de las pruebas psicolgicas y de
las entrevistas, el candidato se someta a un escenario de simulacin de
algn acontecimiento usualmente ligado al rol futuro que desarrollar
en la empresa, aportando una expectativa ms realista acerca de su
comportamiento futuro en el cargo (Rojas Bermdez, 1997)
5.4 Entrevistas
La entrevista es el instrumento central de la seleccin de personal;
es uno de los elementos ms influyentes en el momento de la
decisin final referente a la aceptacin de un aspirante. Es un
dilogo que se mantiene con un fin bien definido y no por el simple
deleite de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado hay una
correspondencia mutua y una buena porcin de la accin recproca
entre ambos, emplea posturas, gestos y otras formas de comunicacin.
Las palabras, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren
al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. En su
transcurso, las partes tienen un papel dado y debe actuar dentro de l,
estableciendo una norma de comunicacin en un marco determinado
por el tiempo y temtica a desarrollar (Alles, 2000)
Si bien todas las entrevistas de seleccin presentan rasgos comunes, las

particularidades de las mismas se manifestarn en tanto la persona que
la realice as como el tiempo disponible.

A. Tipos de entrevista
Entre las clasificaciones ms arraigadas en que se catalogan los
diferentes tipos de entrevista en funcin de los siguientes criterios:
Segn el tipo de preguntas que formule el seleccionador, la entrevista

puede tener un mayor o menor grado de estructuracin (Fear, 1979)
a. Entrevista estructurada
En este tipo el entrevistador dispone de un formulario de preguntas

especficas que aplicar a los distintos candidatos para adquirir
informacin de todos los elementos a evaluar.
El entrevistado tiene que responder de modo concreto y focalizando

en la cuestin que se le haya planteado; es decir, no se recomienda
extenderse en las exposiciones ni divagar sobre la materia de que se
trate.
El objetivo que se busca con la realizacin de esta clase de entrevista

es la obtencin de datos referidos a los mismos aspectos en cada uno
de los candidatos.
b. Entrevista libre o no estructurada
En este caso, el seleccionador formula al candidato las preguntas de

modo general, permitiendo de esta forma que sea el candidato mismo
el que dirija la respuesta hacia aquello que considera relevante o digno
a destacar; de esta forma, las intervenciones del entrevistador son
mnimas, dando lugar a que el entrevistado se exprese libremente.
Si bien con esta modalidad se alcanza la apariencia de una tertulia

informal, en realidad se est ante de una estrategia bien definida, ya
que la entrevista se va orientando con arreglo a las respuestas que
el candidato va dando, posibilitando la generacin de datos de corte
subjetivista acerca de determinadas reas de la personalidad del
entrevistado y sus aptitudes que seran difciles de lograr por medio de
un cuestionario: capacidad de argumentacin, paciencia, persuasin,
etc. En la ejecucin de esta entrevista el aspirante puede explayarse en
su argumentacin, debiendo no obstante centrarse en a los aspectos
de su candidatura que ms le interese destacar.
c. Entrevista mixta
Su caracterstica es ser un trmino medio entre las dos anteriores,

de forma que se intercalan las preguntas dirigidas, cuando se busca
obtener una informacin puntual u objetiva, con preguntas abiertas
enfocadas a conocer ciertos aspectos de la personalidad del candidato.
Este tipo de entrevista es el ms usual y en l el candidato ir

generando respuestas, segn si la pregunta que se le realice es puntual
o general, en consonancia con las directrices expresadas arriba.

Segn el momento en el que se realiza
Al realizarse en un proceso de seleccin varias entrevistas, recae

sobre cada cual una funcin determinada (Bleger, 1964) Atendiendo
al momento en el que stas se llevan a cabo, se est ante un modo
particular:
- Entrevista preliminar. Se realiza cuando hay mltiples candidatos, de

forma que en una breve entrevista se cubren los aspectos centrales
del currculum vitae de cada uno de ellos para detectar aquellos que
no culminan las especificaciones del perfil solicitado.
- Entrevista de seleccin propiamente dicha. Esta entrevista suele

tener una importante extensin, dado que con ella se busca conocer
en profundidad a los aspirantes para determinar si se amoldan
o no al puesto de trabajo. Aqu se profundizar mucho ms en
todos los aspectos del currculum vitae, as como en los detalles de
personalidad y habilidades de los aspirantes para el puesto, por lo
que para llevarla a cabo suele emplearse el formato de entrevista
mixta.
- Entrevista final. A esta acceden el menor nmero de aspirantes: son

los que pasaron los tamices cubriendo todos los requisitos del perfil
demandado para el puesto. Junto al responsable de la seleccin,
tambin suele presentarse durante la misma el futuro encargado del
aspirante, que usualmente ser quien tome la decisin final.
Cuando el proceso de seleccin lo realiza una consultora, es el personal

de sta quien aplica la entrevista preliminar y la de seleccin, para la
entrevista, es el propio jefe de personal de la empresa contratante o el
director del departamento del puesto vacante, quien la realiza (Alles,
2003).
Toda entrevista de seleccin implica una cuota de tensin, dado que

en el desarrollo de la misma el entrevistador buscar determinar si
el entrevistado es el candidato ideal y ste tendr que convencerlo
positivamente al respecto. Sin embargo, algunas veces se utiliza como
tcnica el generar un grado de tensin creciente.
Segn el grado de tensin
Toda entrevista de seleccin conlleva cierta tensin, puesto que en

el desarrollo de la misma el entrevistador tendr que averiguar si el
entrevistado es el candidato ideal y ste tendr que convencerle de que as
es. Sin embargo, algunas veces se utiliza como tcnica el generar un grado
de tensin creciente (Bleger, 1964)
Este criterio permite clasificar las entrevistas en:
- Entrevista normal. Se desarrolla en un ambiente relajado donde

entrevistador y entrevistado intercambian informacin.
- Entrevista de choque o tensin. Mientras tiene lugar, el

seleccionador promover la tensin en el ambiente a travs del
tipo de preguntas que plantea y de la forma en que lo hace. De
esta forma, es muy habitual que ste subestime el currculum del

candidato, que le pregunte de forma impertinente o que llegue a ser
incluso verbalmente agresivo.
Esta clase de entrevistas
no son, normalmente Si uno se encuentra con este caso, no hay que perder de vista que se
muy empleadas, si bien est inmerso un proceso de seleccin y que el entrevistador no tiene
pueden ejecutarse en nada personal contra nosotros, sino que est utilizando esta tcnica
procesos de seleccin para ponernos a prueba y comprobar nuestro grado de paciencia,
para puestos de trabajo seguridad, autocontrol emocional y reacciones ante situaciones de
que implican atencin al presin. Por lo tanto, sin descuidar la compostura ni ponerse a la
pblico. defensiva, debemos responder de forma calmada y argumentando
positivamente todos aquellos aspectos que haya sido puestos en duda
por el entrevistador (Alles, 2003)
Segn el nmero de personas que intervienen
Otra posible clasificacin de los tipos de entrevista atiende al nmero

de personas, tanto de candidatos como de entrevistadores, que
participan en ellas.
As, segn este criterio se pueden clasificar en:
- Entrevista individual. Es la habitual y ser realizada por un solo

seleccionador y a un solo candidato.
- Entrevista grupal. En este caso, la entrevista se aplica a varios

aspirantes al mismo tiempo, buscando con ello verificar como se
desenvuelven en una situacin grupal.
De modo general, empieza con una presentacin del seleccionador

y del puesto a cubrir. Tras esta explicacin, se pide a los
participantes que se presenten, exponiendo cules son sus estudios y
experiencia relacionada con el puesto. A continuacin, el entrevistador
puede realizar algunas preguntas para aclarar algunos aspectos. La
entrevista puede finalizar aqu, aunque en otras ocasiones puede
ponerse en prctica alguna dinmica de grupo o simulacin para valorar
la iniciativa de los candidatos o su capacidad para el trabajo en equipo
o la resolucin de problemas (Bleger, 1964)
En este caso, puede suceder que sean distintas las personas

que lleven adelante la entrevista e incluso que uno de los
seleccionadores se encuentre inserto de incgnito en el grupo,
llegando a identificarse solamente cuando vaya a iniciarse
la entrevista o incluso una vez sta haya concluido. Este
procedimiento es una manera de estudiar al grupo; por eso, desde
el momento en que lleguemos al edificio donde nos hayan citado
debemos pensar que podemos estar siendo observados por los
seleccionadores.
Normalmente, tras la realizacin de una entrevista grupal es

comn la realizacin de una individual para ahondar ms en las
particularidades de los candidatos, siendo poco frecuente que un
aspirante sea seleccionado tras haber realizado slo la entrevista en
grupo (Bleger, 1964)
- Entrevista de panel. Su caracterstica principal es que hay varias

personas que entrevistan al candidato a la vez; en general, entre

dos y seis. Aunque ser uno de ellos quien figurar como gua de
la entrevista, todos evaluarn del mismo modo al entrevistado, por
lo cual en esta situacin es necesario hablar dirigiendo la mirada a
todos los presentes sin excluir a nadie
Estos tipos de entrevista no son excluyentes entre s, pues los

elementos que componen unas y otras se pueden combinar segn los
fines que en cada caso se persigan.
6. DOCUMENTACIN DE LOS RESULTADOS

DE LA SELECCIN
La oferta actual encuentra a numerosas empresas ofreciendo servicios
documentales de informacin. Se trata de un agregado muy dispar
de compaas de consultora, de tecnologas de la informacin o de
servicios de externalizacin. Por ello, aparecen de manera difusa en los
directorios generales de empresas y es muy compleja su localizacin.
A su vez es muy variada la terminologa que emplean al describir los
servicios que ofertan.
Algunas empresas contratan asiduamente profesionales de la

documentacin, destacan los recursos que emplean para obtener
candidatos, a partir del empleo de diversos mtodos para el
reclutamiento, entre ellos destacan dos: la bolsa de trabajo propia
y las relaciones personales (Artigas y Yunta, 2004). Un estudio
seala que la bolsa de trabajo propia contrasta con los resultados
de otras investigaciones, ya que en el estudio de los socios de Sedic
conformaban que tan slo representa el 10% entre los medios de
acceso al empleo. Todas estas empresas se interesan por contar
con una pgina web propia, dado que en muchos concursos ya se
exige la presentacin de currculums. As pues, esto implica que
para los demandantes de empleo en estas empresas es un mtodo
aceptable para formar parte en los procesos de seleccin y enviar sus
currculums (Tejada, 2001). Una investigacin referente a las empresas
documentales espaolas seala en sus conclusiones que existen ms
de 154 empresas dedicadas a este servicio. El sector ms numeroso
lo constituyen aquellas relacionadas con el software y servicios
generales en tecnologas de la informacin, pero se han ubicado varias
que ofrecen servicios especializados como la gestin de archivos, la
tercerizacin de funciones documentales, el monitoreo de medios,
la bsqueda de informacin o la distribucin de contenidos (Tejada y
Rodrguez, 2002).
De los diversos servicios que se ofertan los que ms aparecen son la

distribucin de software, el diseo de aplicaciones a medida para la
gestin de la informacin en la empresa, la digitalizacin, manejo de
ficheros, la consultora en gestin del conocimiento y tecnologas de la
informacin. La mayora de las empresas se localizan en la comunidad
de Madrid y Catalua. En el perfil de profesional que demandan tiene
mucha presencia las actitudes, la experiencia y las competencias,
entre las que resaltan las ligadas a las tecnologas de la informacin,

la organizacin y acopio de la informacin y la interrelacin con los
usuarios y clientes. Tambin estas empresas sealan lo que a su juicio
son los puntos dbiles del profesional de la informacin: el deficiente
conocimiento del entorno empresarial y la escasa prctica de gestin
de proyectos. La presencia de perfiles est justificada en gran medida
a que, como ya se seal, el grueso de estas empresas desarrollan
proyectos concretos disponiendo siempre de alguno en las muchas
ocasiones en que se necesita algo determinado. Una clara muestra de
esto lo ofrece el contar con proyectos de reconversin de catlogos en
los que el perfil demandado sea el de catalogador (Tejadas y Artigas,
2004)
6.1 Elaboracin de informes de los candidatos

Cuando finaliza el proceso de evaluacin psicolgica, el evaluador
dispone de la suficiente informacin como para cursar dos tipos
diferentes de comunicacin:
- El informe escrito; a la empresa o demandante.
- La devolucin verbal al candidato.
El informe es el resultado de la elaboracin del material obtenido

y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del
candidato. Debe facilitar la lectura y la comprensin que quien lo leer,
o sea el demandante.
Debe considerarse una presentacin inicial toda la informacin ms

relevante. A continuacin, se presentan los argumentos del evaluador
para ligar las caractersticas del candidato con el perfil vacante. Es
necesario incluir las razones por las que el aspirante es idneo para
el puesto, as como las razones que pueden ser un obstculo para el
mismo. A continuacin se debe incluir una sntesis en las conclusiones
(Wright y Wexley, 1985)
Los informes tienen carcter confidencial, por lo que debe leerlo

solamente aquel con capacidad de decisin final. Se aconseja tener a
mano un modelo de informe que favorezca la presentacin y facilite la
lectura.
Los datos que debe incluir un informe son: los aspectos intelectuales
del candidato, el comportamiento real que se refleja en las entrevistas
y la evaluacin psicolgica. La dinmica de la personalidad, basada
en una opinin diagnstica a partir de recursos tcnicos (batera de
tests), y Conclusin: en dnde se realiza una sntesis con los factores
que se cree ms definitorios a fin de poder caracterizar al candidato en
funcin del perfil buscado.
Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un

aspirante, en relacin con las circunstancias institucionales en las que
se le ofrece participar.

Se deben hacer las observaciones inmediatamente para que no
se traslape ni se olvide la informacin. Se hacen anotaciones con
respecto a la curva de la entrevista, en qu condiciones se dio, etc. La
informacin debe ser lo suficientemente clara y especfica para que
otras personas puedan darse una idea del candidato.
Haciendo referencia al informe, el psiclogo elabora una terna

con aquellos que juzga como los mejores candidatos, incluyendo
un consistente y claro informe acerca de las cualidades positivas y
negativas que los mismos poseen para el desempeo del puesto.
Hay que resaltar que no es funcin del psiclogo determinar al

aspirante que se contratar finalmente. Su funcin es simplemente la
ofrecer apoyo asesor a la organizacin, empleando -tal como se detall-
sus profundos conocimientos respecto de las personas para determinar
si presentan o no los requisitos necesarios para ocupar los puestos.
Esta funcin es de gran importancia para la empresa, dado que cada
nuevo integrante de la misma implica una serie de gastos tanto en
aspectos administrativos como en induccin (Argyris, 1974)
6.2 Comunicacin a la persona seleccionada

La devolucin es la informacin que el evaluador acerca al aspirante,
atiende a la decisin que la empresa tome en relacin con su
postulacin.
La devolucin se produce en la etapa de final del proceso de evaluacin

del aspirante, y se da con posterioridad a la entrevista psicolgica.
Aquello que se devuelve es la informacin recopilada y elaborada por el
evaluador, y se centra en las expectativas mutuas, los roles respectivos
(de evaluador y candidato), las caractersticas del mensaje (entendible
por el candidato, sin trminos tcnicos), y los temores y modalidades de
interaccin (Snchez, 1993)
La devolucin es oral, se realiza en una sesin de trabajo y posee una

duracin variable, con arreglo al vnculo que se estableci y del inters
recproco. Legitima el rol del evaluador al posibilitarle realizar una
tarea de orientacin, en funcin del diagnstico. Permite al evaluado
una manera de verse, pensarse, sentirse, ofrecindosele una idea para
relacionarse con algn aspecto propio no reconocido o idealizado.
Al evaluador le posibilita concretar una sntesis, donde contrastar

sus hiptesis sobre el aspirante, evitando as los excesos de una
construccin fantasiosa.
6.3 Informacin al resto de los candidatos

Con la informacin generada a partir de cada una de las diversas
etapas del proceso de seleccin, se realiza una evaluacin comparativa
de los requisitos del puesto con las evidencia de los candidatos. A
partir de esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe

departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final
(Espinoza y Quiroga, 1996)
Se recomienda la toma de la decisin final que al jefe u jefes

inmediatos del futuro empleado, dado que es el responsable de trabajo
del ingresante; al departamento de seleccin de personal corresponde
un papel asesor en dicha decisin final. En casos especiales, es
igualmente conveniente reunir a los candidatos entre los que ya
se determin y recaer la decisin final, para que en una prueba
situacional se valore su capacidad de interrelacionamiento, su reaccin
ante la presin, su resolucin de problemas emocionales, etctera,
facilitando las decisiones y asistiendo a los candidatos no elegidos, a
dar cuenta de forma directa los motivos de la decisin adversa para la
vacante en particular.
De no ser pertinente por innecesaria la prueba situacional con los

finalistas, debe transmitirse el resultado de la decisin, procedindose
a la contratacin del seleccionado, y a registrar al resto de participantes
a fin de considerarlos para futuras bsquedas. De la misma manera
debe procederse con aquellos que por motivos particulares no
presenten ninguna idea futura.
En ambas situaciones, como en procedimientos anteriores en los

que por cualquier circunstancia se corta el proceso de seleccin, es
una funcin social y obligacin profesional conducir la empresa hacia
el mejor aprovechamiento de los recursos, para lo que es necesario
disponer de un conocimiento actualizado acerca del mercado de
trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares
(Espinoza y Quiroga, 1996)
6.4 Aseguramiento de la confidencialidad de la

documentacin de los candidatos, aplicando la nor-
mativa vigente
A fin de garantizar la confidencialidad durante el proceso de seleccin
de personal est vigente la Ley Orgnica 15/1999 de 13 de diciembre
de Proteccin de Datos de Carcter Personal (LOPD). Es una Ley
Orgnica Espaola que busca garantizar y proteger, en todo lo
referente al tratamiento de los datos personales, las libertades pblicas
y los derechos fundamentales de las personas fsicas, y especialmente
de su honor, privacidad e intimidad personal y familiar. Su objeto
principal es extender una cobertura normativa sobre el tratamiento
de los datos y ficheros, de carcter personal, ms all del soporte en
el cual sean tratados, los derechos de los ciudadanos sobre ellos y las
obligaciones de aquellos que los crean o tratan.
La Agencia de Proteccin de Datos de la Comunidad de Madrid

efectu 196 procedimientos de inspeccin y 32 procedimientos de
tutela de derechos en el ao 2007. La Agencia Vasca de Proteccin de
Datos-Datuak Babesteko Euskal Bulegoa (AVDP-DBEB), atendi 43
denuncias y 18 procedimientos de infraccin en 2007. En 2009 hubo
un incremento mayor al 75% de las denuncias recibidas, que llegaron a
ser 4.136, y el nmero de solicitudes de tutela de derechos, en un 58%.

Se dio resolucin a 709 procedimientos sancionadores, de los que 621
acabaron con sancin con un importe total de 24,8 millones de euros.
La Ley 56/2003, de 16 de diciembre, de Empleo, en su Exposicin de

Motivos, se recoge los diversos factores que influyeron al mercado
de trabajo en los ltimos aos, entre los cuales, seala la emergencia
de los agentes privados de los servicios de informacin, orientacin e
intermediacin. As se llega a la conclusin que, en la actualidad, los
servicios pblicos de empleo han de actuar en un entorno ms competitivo,
complejo y dinmico y han de posicionarse en el mercado prestando un
servicio de calidad a sus usuarios. Por ello, la Ley busca como norma
central la definicin de la intermediacin laboral, instrumento bsico de
la poltica de empleo, en la que cabe la colaboracin con la sociedad civil,
con respeto a los principios constitucionales y de acuerdo a criterios de
objetividad y eficacia.

- La importancia que adquiere la seleccin adecuada de la tcnica o
tcnicas a emplear en el proceso de seleccin de personal.
- Hemos profundizado en el estudio de los diferentes tipos de

pruebas: psicomtricas y tcnicas.
- Los diferentes tipos de entrevista que se pueden realizar en el

proceso de seleccin de personal son: estructurada, libre o no
estructurada y mixta, a elegir por el tcnico seleccionador segn sus
necesidades.
- Segn el momento en que se realiza la entrevista nos podemos

encontrar ante una entrevista preliminar, de seleccin propiamente
dicha o entrevista final.
- Segn el grado de tensin las entrevistas pueden denominarse

entrevistas normales, identificamos el otro tipo podemos aplicar, la
entrevista de choque, utilizada en contadas ocasiones.
- Segn el nmero de personas que intervendrn en la entrevista,

podemos realizar una entrevista: individual, grupal o de panel.
- La gran importancia que adquiere la gestin adecuada de la

documentacin en el que se reflejan los resultados de la seleccin.
- Para finalizar la etapa de seleccin de personal deberemos tener

en cuenta que hay que elaborar informes de los candidatos, realizar
la comunicacin a la persona o personas preseleccionadas y no
olvidarse de la informacin relativa al resto de los candidatos.
- El diseo de los puestos no es esttico a lo largo del tiempo, fruto

de la evolucin de las nuevas tecnologas, necesidades a satisfacer,
entre otras, condicionan esta evolucin dinmica de los puestos de
trabajo en las empresas.
- La importancia que adquiere realizar de forma adecuada el anlisis

de puestos de trabajo en las organizaciones para llevar a cabo una
idnea planificacin.
- La informacin necesaria para el anlisis de puestos se genera a

partir de la aplicacin de las tres actividades bsicas: la preparacin,
la obtencin y las aplicaciones.
- Hemos estudiado las diferentes actividades ligadas a la informacin

del anlisis de puesto, detectando en el estudio de la organizacin
en s las tres principales: la preparacin, la obtencin y las
aplicaciones.
- Es muy importante seleccionar de forma cuidadosa las

informaciones que se van a necesitar y la forma que se va a dar a las
mismas en el proceso de preparacin del anlisis de puestos.

- Los procedimientos estructurados ms utilizados en el anlisis
de puestos son: el cuestionario de anlisis de posicin (PAQ) y el
anlisis de las tareas.
- Los mtodos directos ms utilizados para generar la informacin

que es necesaria en el anlisis de datos son: la entrevista individual,
los cuestionarios, la observacin directa, la entrevista/observacin,
la entrevista en grupo y las listas de chequeo.
- El proceso de reclutamiento es de suma relevancia ya este tiene

una influencia definitiva para el resto del proceso de seleccin.
El reclutamiento implica un proceso que se estructura hacia la
bsqueda de candidatos posibles con el fin de ocupar un puesto
vacante en una organizacin.
- El proceso de reclutamiento trata de forma especfica propiciar

la parte clave de la seleccin, el candidato. Se busca llevar a los
solicitantes ms idneos a disposicin de la empresa que necesita
cubrir su vacante.
- Personal especializado es el que debe llevar a cabo el proceso de

reclutamiento en las organizaciones.
- Diferentes fortalezas y debilidades inciden en el anlisis y en la toma

de cesin de las vas de reclutamiento. Las principales fortalezas se
encuentran ligadas a la economa y a la informacin.
- La fase de reclutamiento es posterior a la seleccin de personal, lo

sustancial en esta fase es la actividad de divulgacin para atraer al
candidato ms apropiado.
- El reclutamiento externo se sostiene por los aspirantes que llegan

del contexto externo a la organizacin por medio de diversas
fuentes. En funcin del coste y del tiempo se seleccionarn las
fuentes ms idneas.
- La Administracin pblica tiene una operativa marcada en cuanto a

los procesos de seleccin y reclutamiento que difiere bastante en la
metodologa a aplicar con referencia a la empresa privada.
- La necesidad que origina la bsqueda de personal se inicia

con las vacantes que se producen en las diferentes unidades
de la organizacin, o bien la identificacin de necesidades de
incorporacin para un correcto funcionamiento de la empresa.
- La importancia que adquiere la comunicacin de la oferta de

empleo, estar en funcin del tipo de comunicacin y el medio por
el cual se realiza la misma.
- Existen diversas vas posibles de publicar las convocatorias de

bsqueda de recursos humanos, ello implica dar publicidad por
diversas fuentes debido a la necesidad de cubrir ciertas vacantes
y con referencia a las caractersticas de su respectivo perfil
ocupacional con el fin de atraer a potenciales candidatos a la
organizacin.

- El soporte documental e informtico a utilizar en el proceso de
seleccin es bsico, sin l dificultara enormemente el proceso de
seleccin en s.
- Existen diferentes programas informticos en el que se pueden

apoyar las empresas consiguiendo agilizar y mantener un proceso de
seleccin adecuado.
- Los portales de reclutamiento on line y las redes sociales en la

actualidad se han convertido en aliados para las empresas en la
bsqueda de personal, potenciando agilidad e influyendo en la
economa.
- Es importante la bsqueda pero tambin el paso siguiente, la

citacin de candidatos a las pruebas de seleccin, ser una de las
primeras vas de contacto entre la empresa y los candidatos ms
cercanos.
- En la Administracin pblica el proceso de bsqueda de personal

sigue unas pautas ms estrictas en las que las formas y los plazos,
se convierten en un trabajo largo y tedioso, no permitiendo una
va inmediata, ms rpida como ocurre en el mbito privado. Se
diferencia sobre todo en la forma, los plazos y las vas a las cuales
tienen que recurrir.

La formacin de
recursos humanos 3
La Formacin en el Plan
1. LA FORMACIN EN EL PLAN Estratgico de la Empresa
ESTRATGICO DE LA EMPRESA Determinacin de
las necesidades de
formacin
1.1 Recursos Humanos, Recursos Materiales y El Proyecto de Formacin
Recursos Tecnolgicos en la empresa
Gestin de la formacin
Antes de comenzar a desarrollar los diferentes puntos que hacen a
la formacin en el plan estratgico de la empresa, se cree necesario Tipos de formacin a
definir en qu consiste la formacin desde una perspectiva de ndole impartir en la empresa
laboral.
La oferta formativa para
En primer lugar resulta importante destacar el hecho de que la empresas y trabajadores
formacin en el plano laboral puede ser aplicada en diferentes
situaciones: Gestin de la Formacin
- Formacin de jvenes en las tcnicas o en las habilidades que les

permitan gozar de una fcil entrada al mundo del trabajo. Esta clase OBJETIVOS:
de formacin puede ser de carcter general o ms especfico, en
Identificar los principales
este ltimo caso se estara hablando de perfeccionamiento.
puntos estratgicos y metas
- Formacin orientada a colectivos con experiencia en el mundo del plan estratgico de la
laboral que atraviesan una situacin de desocupacin o desempleo. empresa
Tambin puede ser adecuada para aquellas personas que buscan
Distinguir los puntos
alternativas en su carrera laboral.
estratgicos de la
- Formacin de trabajadores en situacin laboral. En este caso implantacin de la formacin
se trata de obtener una mejora en la capacidad laboral y en el en la empresa
rendimiento de los trabajadores tanto sea para el puesto de
Diferenciar los factores clave
trabajo en el que se encuentran en la actualidad o para adquirir las
a considerar por la empresa
habilidades y conocimientos requeridos para poder ser beneficiarios
en la gestin de la formacin
de una promocin.
89
Este ltimo caso es el que ms se ajusta a los fines de este trabajo.
Es por esta razn que desde este punto de vista y considerando un
ambiente empresarial, se puede definir a la formacin como:
el proceso que permite ajustar las cualidades del trabajador a una

actividad, mejorando y actualizando las capacidades, habilidades, actitudes
y aptitudes idneas para su desempeo.
Si se pone el foco de atencin en la vertiente que hace a la cuestin

de la formacin en el plan en s mismo, se puede decir que se trata
de un documento confeccionado por la direccin de una empresa u
organizacin cuyo fin u objetivo es el de asegurar la formacin de su
personal durante un perodo de tiempo determinado. El mencionado
plan se inscribe dentro de una estrategia ms amplia y general que es la
estrategia global de la empresa.
Es importante dar cuenta que en la cuestin que hace a la formacin

en el plan estratgico aparecen los tres tipos de recursos mencionados,
es decir los humanos, los materiales y los tecnolgicos. Y que en
muchos casos la formacin recae sobre ms de uno de los recursos.
Mencionados ejemplos de esta ndole se encuentran en procesos de
formacin que buscan capacitar a un empleado (recurso humano)
en la utilizacin de una nueva herramienta o dispositivo (recurso
tecnolgico). Es justamente por esta razn que se ha decidido trabajar
los tres tipos de recursos al unsono, puesto que suelen aparecer
juntos.
En materia de elementos o de partes de un plan de formacin, se

deben incluir: el pblico a quien va dirigido, las acciones formativas
que fueran a necesitarse, el presupuesto con el que se cuenta, los
resultados esperados, la manera en que ser evaluado, el grado
de consecucin de los resultados obtenidos tras la aplicacin del
mencionado plan. (Sol y Mirabet, 1997)
Desde este enfoque, la formacin es concebida como una manera de

capacitar a una persona para que pueda llevar adelante un trabajo o
una tarea particular de la forma ms provechosa o conveniente para la
empresa. De esta manera, la formacin se define como una actividad
estratgica empresarial de caractersticas sistemticas y planificadas,
destinada a la habilitacin para la realizacin de tareas progresivamente
ms complejas y responsables, a la actualizacin de los conocimientos
y las habilidades exigidas por el continuo desarrollo tecnolgico y a
lograr una mejora de la competencia personal haciendo del trabajo
una fuente de aprendizaje y de satisfaccin para la persona (Snchez
Cerezo, 1991). En definitiva, y haciendo gala a una visin sistmica de
la empresa, la formacin no es un aspecto aislado e independiente de
la actividad de la organizacin: debe ser un instrumento integrado en la
planificacin estratgica de la compaa que ha de ayudar a definir sus
metas, mejorar su funcionamiento y aumentar el nivel de satisfaccin
de las personas (Sol y Mirabet, 1997).
Siguiendo con la perspectiva de carcter sistmico se puede decir

que la formacin actualmente se desarrolla dentro de un concepto
de empresa, en donde es considerada como un sistema social abierto
e integrado que se halla sumergido en un entorno de caractersticas
90 Tema 3 / La Formacin de Recursos Humanos

dinmicas. Ese entorno est compuesto por todos los elementos
sociales, polticos, econmicos, axiolgicos, etc., que integran la
Cabe destacar que la
sociedad actual. De ese entorno la organizacin recibe una cantidad
empresa as concebida
de imputs, que pueden adquirir diferentes formas. As puede tratarse
de materias primas, informacin, recursos financieros, tecnolgicos responde a lo que se
o humanos. Estos recursos son utilizados o transformados por la puede nombrar como
empresa, la cual devuelve una serie de outputs a la sociedad, que no una organizacin
resultan ser otra cosa ms que bienes o servicios. inteligente, que se
define como el sistema
Es importante remarcar que se distinguen los procesos de sociotcnico abierto que
aprendizaje individual respecto de los organizativos. Mientras que
es capaz de aprender y,
los primeros responden a la formacin profesional, al desarrollo
en consecuencia, de saber
de los conocimientos o aptitudes y actitudes, a la incorporacin
de determinadas habilidades y destrezas en las personas o en los transformarse.
individuos; los segundos simbolizan los resultados del aprendizaje
en equipo, de la bsqueda a travs de las relaciones de carcter
interpersonal respecto a los fines organizativos comunes. Segn la
ptica de Senge, se puede acordar que cuando una organizacin es
de carcter inteligente sus procesos de aprendizaje, se tienen que
apoyar en cinco disciplinas o enfoques particulares. Estos enfoques
son: dominio personal y profesional de los trabajadores, sistema de
razonamiento y de actuacin de la organizacin, liderazgo compartido,
aprendizaje en equipo e integracin sistmica de las cuatro anteriores
en un proyecto de organizacin comn. (Senge, 1992)
A partir de otra perspectiva, algo ms sinttica, se puede vislumbrar En la medida en que

al plan de formacin como un proyecto que consiste en un conjunto
la compaa tiene
de acciones instructivas formales o informales desarrolladas mediante
establecidas diferentes
una agenda determinada y orientadas a la consecucin de unas
competencias especficas en los participantes. polticas y estrategias,
como por ejemplo
Es importante resaltar que en el enfoque sistmico del plan formativo el mantenimiento
se debe tener en consideracin el hecho de que este plan se encuentra o la ampliacin
inserto en las polticas generales de formacin de la empresa y es de su dimensin y
justamente por esa razn que se debe conocerlas. competitividad, o el
Si las polticas son de corte expansivo, seguramente el plan deber ajuste a las coyunturas
ser capaz de enfrentar algunas caractersticas coyunturales como de su sector y mercado,
la entrada de nuevo personal o la captura de nuevos segmentos de el plan formativo debe
mercado. Para lograr estos fines, el plan deber contener acciones constituirse en un pilar
dirigidas a formar a ese nuevo personal, procurando una rpida de apoyo para ayudar a
adaptacin a los valores y a la cultura de la empresa; asimismo deber conseguir el xito de esas
poder potenciar su capacidad de penetracin para ganar esos nuevos polticas.
espacios comerciales cliente, servicio, producto.
Por otra parte, si se tratara de una poltica de ajuste y concentracin,

el plan de formacin deber poder reflejar acciones que pudieran
generar una mejor gestin de costos, creacin de sinergias, reciclajes y
conversiones de puestos y mbitos organizativos (Gan et al., 1995).
Es muy posible, por otra parte, que de polticas de carcter general

se deriven otras de ndole sectorial. Asimismo, stas ltimas pueden
ser polticas de gestin y/o desarrollo de los recursos humanos. Su
misin ser la de concretar las prioridades que se solicitan al personal
de la organizacin, as como el tratamiento que la organizacin va a
Apoyo administrativo a la gestin de recursos humanos 91

dar a su colectivo para apoyar el cumplimiento de esas prioridades
Estructura de desarrollo de la
(polticas propias de formacin, de promocin u otras). Es decir que, el
organizacin:
plan de formacin deber adecuarse a la proyeccin de esas polticas.
- Plan estratgico de la
Adems deben hacer foco en diferentes acciones de planificacin que
empresa: Incluye los recursos
identifican la estructura de desarrollo de la organizacin (Ucero, 1997).
materiales, humanos y Para cerrar se expondr una versin ms sucinta de un proyecto de
tecnolgicos que necesita la formacin. Segn esta ptica, un plan de formacin consiste en un
organizacin. conjunto de acciones instructivas formales o informales desarrollado
- Plan estratgico de mediante una agenda determinada y orientado a la consecucin de
recursos humanos: Incluye unas competencias especficas en los participantes.
los planes de empleo,
relaciones laborales, Prestigiosas consultoras como Erns & Young (Berrido y Martnez,
seleccin y evaluacin 1999) opinan que la oferta formativa debe estar en funcin de las
de personal, desarrollo necesidades especficas de cada puesto de trabajo para as poder
de recursos humanos, ofrecer una solucin operativa a los diferentes problemas que se
comunicacin interna y salud puedan llegar a presentar. Si la definicin operativa de la necesidad
laboral. Adems, al mismo es correcta la posibilidad de contradiccin entre los intereses de los
tiempo, integra los sistemas trabajadores y los que pueda tener la empresa es casi nula. (Berrido y
de planificacin de plantilla, Martnez, 1999)
de valoracin de puestos,
de convenios colectivos, Los planes de formacin se caracterizan de forma mayoritaria por dos
de seleccin y evaluacin aspectos principales: el desarrollo de competencias y la promocin
de personal, de planes de personal y profesional debido al correcto devenir de a estos elementos.
carrera, de comunicacin y Las competencias no son conocimientos abstractos o tericos sino
de seguridad e higiene en el habilidades concretas que se manifiestan en la resolucin de problemas
trabajo. operativos. La promocin a partir del incremento de competencias
- Plan estratgico de permite que se consiga una mejora personal y profesional.
formacin: En este lugar es
Siguiendo con este razonamiento se puede hablar de dos elementos
donde se recogen las lneas
tpicos en todos los planes de formacin:
estratgicas, los recursos
disponibles y el nmero de - Desarrollo de competencias: La obtencin de habilidades expertas
personas a las que se quiere y precisas para el desempeo operativo y observable de una
llegar (clientes internos determinada actividad o tarea laboral.
o trabajadores) con un
determinado plan. - Promocin personal y profesional: Incremento de los conocimientos
- Poltica de formacin: y de la inteligencia del empleado que se manifiesta a travs de
Aqu se encuentran ascensos laborales y en el desempeo de responsabilidades de
puntualmente las mayor jerarqua.
necesidades prioritarias y
los cursos a impartir para dar
respuesta a esas demandas.
- Plan anual de formacin
(aspecto instrumental): Este
plan recoge la introduccin,
la poltica de formacin,
los objetivos generales, la
deteccin de necesidades,
los programas por familias
o reas concretas, el
presupuesto global necesario
y la evaluacin (ya sea sta
de la gestin, de la eficacia o
de la rentabilidad).

2. DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES
DE FORMACIN
2.1 La implicacin interdepartamental y la previsin

de recursos necesarios a corto, medio y largo plazo
Para llevar adelante un buen plan de formacin, es necesario realizar
un anlisis de la demanda formativa. Si bien existen varias maneras
de llevar a cabo esta tarea, una de las ms usuales es la recoleccin
de datos por va de mando. Es decir que los superiores interroguen
a sus subordinados acerca de cules son sus necesidades respecto
a la formacin y as tratar de cubrirlas a travs de diferentes tipos
de capacitaciones. Este tipo de tcnicas, conlleva una implicacin
de carcter interdepartamental, puesto que se conectan diferentes
departamentos o reas de una empresa.
No resulta extrao que las demandas sean poco precisas, algo

impulsivas y que por tanto, no tengan bien en claro cules son
los objetivos que persiguen. Entonces, y para colaborar en la
sistematizacin y clarificacin de estas demandas, es aconsejable
tener en cuenta algunos aspectos tales como: la descripcin correcta
y ajustada de la necesidad de formacin y de las personas implicadas
en la misma; indicadores de la situacin actual; determinacin de
objetivos concretos de aprendizaje; escala de medicin del cambio para
contrastar las diferencias entre el nivel de entrada de los participantes
en la accin formativa y los resultados del cambio producido despus
del perodo de formacin.
Estas tcnicas son tan slo algunas de las ms utilizadas en la deteccin

de necesidades dentro de la empresa y permiten obtener informacin
pertinente para desarrollar un plan adecuado de acciones formativas.
Sin embargo es importante mencionar que no son las nicas; sino
que existe una gran flexibilidad a la hora de utilizar procedimientos
especficos para concretar carencias de formacin.
Otro elemento que resulta imprescindible controlar al momento de la

realizacin de los anlisis de necesidades, consiste en la precisin de las
fuentes de donde emanan las mencionadas necesidades. Las mismas
pueden ser las siguientes:
- Los objetivos de carcter estratgico de la empresa o la poltica de

funcionamiento de la organizacin.
- La cultura de la organizacin, lo considerado como valioso en el

desarrollo de la actividad empresarial.
- La innovacin tecnolgica causada por la renovacin de la

maquinaria, de los sistemas de produccin o de comercializacin,
entre otros.

- La reconfiguracin de la empresa, causada por la modificacin
de los productos o servicios afectados, que puede tener tambin
repercusiones a nivel organizativo o de innovacin tecnolgica.
- El desarrollo y/o mejora de la empresa, a travs de la optimizacin

de diferentes tipos de sistemas como los de produccin, control de
calidad o expansin institucional, etc.
- Los problemas de rendimiento, es decir, la falta de cumplimiento

de los objetivos de la empresa y su repercusin en el desarrollo del
quehacer diario y la consecucin de los ndices de productividad
considerada como indispensables para la empresa.
- La motivacin, el ausentismo laboral, la ausencia de una poltica de

recompensas o de reconocimiento de la tarea bien hecha, de una
poltica de promocin, etc.
- La realidad laboral o las transformaciones del mercado de trabajo

como por ejemplo las modificaciones en materia legislativa.
Una vez que se ha encontrado y establecido los criterios de prioridad

bsicos, hay que continuar con la realizacin de la ltima operacin
antes de dar paso a la planificacin de la formacin en s misma, es
decir la priorizacin de las necesidades. Dado que las necesidades de
formacin en una empresa suelen ser muchas y variadas, y que los
recursos disponibles para satisfacerlas comnmente son escasos o
limitados, se torna necesario jerarquizar y priorizar las primeras para
determinar a cules son fundamentales dar respuesta. Esta priorizacin
se basa en unos criterios que varan en funcin de cada organizacin
en particular. A pesar de esto se pueden estipular algunos criterios de
carcter bsico, comunes a toda empresa: Relacin costo -eficiencia de
las necesidades formativas detectadas (inversin necesaria en funcin
de los recursos disponibles y adecuacin al marco presupuestario de
la organizacin); requisitos y obligaciones legales; exigencias de los
rganos directivos; colectivo por atender (tamao y repercusiones o
sinergias en la organizacin); recursos disponibles para efectivizar la
formacin. (Pineda, 1995)
La priorizacin de necesidades se convierte, entonces en el ltimo

paso en la determinacin en lo que a necesidades formativas
compete. Pero esto no le resta importancia en lo ms mnimo,
puesto que su omisin o su realizacin errnea, puede conducir a un
derroche de los esfuerzos y los recursos que conllevan de manera
directa hacia el fracaso de la funcin formativa.
Por otra parte, resulta necesario prever los recursos necesarios a corto,
mediano y largo plazo. Cuando se habla de recursos, se trata tanto de
recursos materiales, econmicos como as tambin de humanos. Dichos
recursos variarn segn los plazos de tiempo con los que se cuenten.

2.2 Valoracin de la experiencia disponible
Si bien existen objetivos perseguidos por la empresa en su totalidad, lo
cierto es que la mayora de los planes de formacin tienen un pblico
en particular. Esto se debe a que las necesidades de unos grupos no
son las mismas que las que tienen otros colectivos. Es por esta razn
que una buena sugerencia es realizar un anlisis de necesidades por
puesto.
A travs de esta herramienta la persona que vaya a ejecutar la

capacitacin en s misma, podr conseguir informacin de lo ms
valiosa. En general, los puestos medios son los ms representativos.
Esto se debe a que es aqu donde se concentra el mayor nmero
de trabajadores y donde, generalmente, se debe dedicar el mayor
esfuerzo de diseo metodolgico de guas o materiales que se vayan a
utilizar durante la formacin o capacitacin. Una excelente sugerencia
para desarrollar esta tarea de manera correcta es la realizacin de
diversos talleres de trabajo con los jefes y supervisores de cada
seccin, estrato o grupo, a quienes se los involucrar en todo el
proceso de capacitacin. Nuevamente se puede ver en este punto
la cooperacin de carcter interdepartamental que debe existir para
lograr un buen plan de formacin. Asimismo se deja en evidencia la
importancia de conocer los recursos humanos con los que cuenta cada
organizacin. Por otra parte en esta clase de espacios el mentor del
plan de formacin podr encontrar y validar la experiencia con la que
ya cuentan algunos empleados de la empresa. Esta experiencia puede
resultar de utilidad a los fines de la capacitacin o formacin. Algunas
de las fases sugeridas en este punto son:
Conceptualizacin: La reunin debe comenzar con una exposicin

clara y acabada que seale los puntos ms destacados del encuentro,
es decir, los objetivos perseguidos con el plan de formacin y ms
especficamente con la capacitacin en particular.
Ejemplificacin: Una vez expuesto el significado de la determinacin

de necesidades y su importancia, se ejemplificar con uno de los
puestos ms representativos de la empresa que se encuentre presente
en el curso de capacitacin. De esta manera se busca obtener las
necesidades de capacitacin, segn los siguientes puntos:
Cuadro de necesidades por puesto tipo:
- Total de puestos
- Total de personas por puesto
- Requerimiento de capacitacin por puesto: En qu temas,
aspectos o puntos se requiere la capacitacin?
- Quines requieren capacitacin: Quines sern los destinatarios
de la capacitacin?
- Prioridad: Cundo cree que se debe llevar a cabo la capacitacin?

Una vez que se haya practicado el ejercicio anterior se llevar a cabo
la fragmentacin del grupo. De esta forma se proceder a una nueva
integracin. As se generarn nuevos grupos segn diferentes criterios
tales como personas de la misma rea o especialidad. Cuando se
hayan formado los nuevos grupos se proceder a la ejecucin de un
brainstorming o una lluvia de ideas sobre las necesidades.
Respecto a lo anteriormente mencionado cuadro de necesidades, se

seguir a partir de la confeccin de un cuadro por cada grupo armado.
De esta manera, quienes sean los encargados de armar un plan de
formacin general podrn obtener y recoger informacin acerca de los
cursos o eventos que cada grupo requiere. Adems podrn seleccionar
a aquellas personas que requieren estrictamente una capacitacin, o
una mejora de habilidades, conocimientos y/o actitudes (quin). Por
ltimo podrn determinar la prioridad y urgencia tanto respecto a los
temas como a las personas (cundo). Resulta de suma importancia dejar
dichos resultados en manos de un responsable de cada rea para que
lo analice, lo corrija, lo perfeccione y lo entregue posteriormente al
gerente de rea, quien debi haber participado en dicho taller junto a
los otros estratos de la jerarqua de una empresa.
2.3 Anlisis del resultado del desempeo

Despus de haber detectado las necesidades que debern ser
satisfechas a travs del plan de formacin, se deber no slo crear
los planes y programas que atiendan a estas necesidades, sino que
adems se deber implementar una herramienta que permita analizar
los resultados del desempeo. Para llevar a cabo esta tarea, se suele
construir una herramienta de corte evaluatorio. Este mecanismo se
utiliza al final del desarrollo de los planes o programas de formacin o
capacitacin. Es por esta razn que se ha decidido incluir este punto,
aunque sea de manera muy sucinta, en el presente apartado del
trabajo.
Un sistema de evaluacin es un proceso por medio del cual se compara

una situacin con otra con el fin de observar sus desviaciones y
proponer caminos tendientes a resolverlas y mejorarlas. Su finalidad
no es slo la de conocer los resultados conseguidos sino que tambin
busca identificar la correlacin que existe entre stos y los medios
utilizados. Pueden realizarse al inicio, en el medio o al final de algn
proceso o actividad emprendida, segn resulte ms pertinente para los
objetivos del proceso de capacitacin.
La importancia de la evaluacin radica en que representa una medicin

del impacto de la actividad formativa a travs del anlisis cuantitativo
y cualitativo que se hace acerca del fenmeno para as poder tomar
decisiones tendientes a optimizarlas. Su finalidad es comprobar el
cumplimiento de los objetivos que se propone el proceso. (Martnez,
2002)

3. EL PROYECTO DE FORMACIN EN LA
EMPRESA
3.1 Planes, programas y acciones formativas

El momento del diseo de un proyecto de formacin empresarial,
es uno de los ms importantes de todo el proceso de formacin o
capacitacin. Incluso, hasta podra llegar a estipularse que es en
este preciso instante en el que se decide el xito global del proyecto
de formacin. Cabe destacar que un proyecto de formacin puede
contener varios planes de formacin que pueden atender a diferentes
intereses o necesidades de formacin. As, el plan de formacin no es
otra cosa ms que la sistematizacin de una serie de actividades sobre
las que se sustentan todas las acciones formativas. A su vez, ests
actividades formativas pueden encontrarse contenidas en un estrato
un poco ms amplio que se conoce como programa. De esta manera las
diferentes capas de un proyecto, en orden de mayor a menor seran las
siguientes:
- Proyecto
- Plan
- Programa
- Accin Formativa
La importancia de disponer de un plan de formacin se sustenta en

que es una manera de mejorar el aprovechamiento de recursos, facilitar
sinergias y disponer de una visin global organizada, planificada y con
criterios bien definidos sobre los objetivos que se buscan obtener a
travs de la implementacin de las diferentes acciones. La planificacin
de la formacin parte, tal como se ha dicho, del conocimiento previo de
la realidad (deteccin de necesidades y evaluacin del contexto) para
as organizar el conjunto de elementos que sean capaces de intervenir
de manera idnea en las acciones formativas (objetivos, contenidos,
actividades, estrategias metodolgicas, formadores, organizacin,
duracin, presupuesto, recursos. implementacin y evaluacin), de
acuerdo a los paradigmas rectores de la accin, a los principios de
formacin establecidos y a las circunstancias y posibilidades con
que tal formacin deber aplicarse. La coherencia, sistematizacin y
adecuacin de los componentes y fases se deber garantizar mediante
la correspondiente evaluacin de todo el conjunto (Colom, Sarramona y
Vzquez, 1994).
Para sistematizar un poco el tema de la formulacin de una de las

herramientas ms utilizadas en formacin de recursos humanos, el
mencionado plan de formacin, resulta relevante exponer las seis
etapas tpicas del mismo. Si bien no existe unanimidad de criterios
respecto a este tema, se ha tomado un plan de lo ms tradicional a
manera de ejemplo:

1. Diagnstico de las necesidades de formacin: Diagnosticar qu
necesidades tiene el grupo de personas que sern los receptores
de la formacin. Para ello se tendrn en cuenta tres elementos
fundamentales:
Organizacin: Objetivos, estrategias generales, proyectos,

cambios que se prevn.
Efectivos humanos: Cantidad de trabajadores que sern objeto

de la formacin. Calificacin y situacin de los mismos.
Tareas: Qu tareas tienen que poder realizar de manera eficaz

esos trabajadores al terminar la formacin
2. Formulacin de objetivos para la formacin: Concretar por escrito los

objetivos de formacin y jerarquizar cules son los de carcter ms
urgente.
3. Contenido del plan: Definir el plan de formacin propiamente dicho

de la manera ms detallada posible. Para ello es recomendable
considerar los siguientes puntos:
- Contenido: Cules son los temas a desarrollar?
- Tcnicas didcticas a utilizar: A travs de qu tcnicas se

impartir la formacin?
- Profesorado: Quines estarn a cargo del dictado de las

capacitaciones? Cabe aclarar que los profesores pueden ser de
origen interno, es decir, directivos o personal del departamento
de RR.HH., como as tambin pueden ser de origen externo,
profesores o eruditos de un determinado tema contratados para
impartir capacitaciones.
- Momento en que se llevar a cabo la actividad: Cundo se

llevar a cabo? Fuera del horario laboral o durante?
- Lugar: Dnde se realizar cada una de las actividades formativas

que forman parte del plan?
- Destinatarios: A quines va dirigido el plan? En este punto se

expondr una descripcin de los empleados que recibirn la
formacin. As se tendrn en cuenta caractersticas tales como
el tipo de empleado, la edad, la antigedad, la formacin previa,
etc.
4. Desarrollo e implantacin: Cunto tiempo llevar la ejecucin del

plan en su totalidad.
5. Evaluacin: En este punto se busca obtener la mayor cantidad de

informacin acerca de la ejecucin del plan de formacin. A travs
de la obtencin de estos datos, se busca poder perfeccionar el plan.
6. Seguimiento: Se trata de seguir durante los meses posteriores

a la formacin el resultado de la misma. As se ver si ha sido
beneficiosa para la empresa.

Si bien todas las etapas del plan son igualmente de importantes, a
continuacin se profundizar algunas de ellas. Se trata de aquellas
etapas o fases que encierran mayor exigencia o complejidad: la
formulacin de objetivos y el momento de la evaluacin.
3.2 Los objetivos

Un objetivo puede ser definido como el resultado que se espera de los
sujetos en formacin al finalizar todo el proceso. En funcin de esta
conducta deseada se plantear todo el diseo del proyecto o de alguna
instancia en particular (Pineda, 1995). Cabe destacar que cada parte del
programa puede contar con diferentes objetivos. Eso s, se debe tener
en cuenta que los objetivos de las distintas etapas de un proyecto
formativo no pueden mostrar contradicciones entre s.
De esta manera, resulta importante en la formulacin de los objetivos,

la integracin del personal implicado. Para ello debe comunicarles
la finalidad de la instancia de formacin que les resulte pertinente.
De esta forma, se intenta despertar su inters en virtud de las
posibilidades, beneficios y alternativas laborales que tal formacin les
va a reportar. Siguiendo esta idea, en cualquier trabajo de planificacin
de la formacin es importante distinguir (Le Boterf, 1991):
En cuanto a los objetivos globales, se los puede definir como aquellos

que expresan, de manera sinttica, el comportamiento profesional
global que el individuo debe ser capaz de alcanzar al finalizar la
formacin y que ha de ponerse en prctica en una situacin de
trabajo concreta. Esta clase de objetivos, se vinculan con objetivos de
recuerdo, resolucin de problemas, aplicacin de normas, consolidacin
de compromisos personales.
Por su parte, los objetivos especficos, son aquellos que explican el

conjunto de conocimientos, habilidades o actitudes que es preciso
adquirir para alcanzar el objetivo final. Estos objetivos, son los que
buscan la participacin de los destinatarios de la formacin en los
debates organizados, la aceptacin de las orientaciones dadas por
el formador, el cumplimiento de las normas que rigen las acciones
formativas, etc.
- El campo que abarcan los objetivos: Se establecern los objetivos

globales (terminales) y los objetivos especficos (intermedios).
- El tipo de uso que se piensa hacer de esos objetivos: Se precisarn
los objetivos de formacin por una parte y los objetivos
pedaggicos por otra.
Adems de los dos tipos de objetivos anteriormente mencionados,

existen otros como los de formacin, que se formulan para identificar
el resultado que se espera alcanzar con la formacin. Cabe destacar
que no son lo bastante precisos como para orientar las estrategias
pedaggicas.

Esta ltima clase de objetivos, da pie para describir a los objetivos
pedaggicos. Estos objetivos, sirven a los formadores para preparar,
llevar a cabo y evaluar sus prcticas formativas. Se caracterizan por
una mayor exigencia en relacin a su formulacin y estn destinados
a concretar y a hacer operativos los objetivos globales de formacin.
Dado su carcter de especificidad, debern ser formulados por quienes
tengan a su cargo la construccin y la direccin de la actividad de
formacin. Implican un conocimiento de los contenidos que deben
ser adquiridos, las dificultades que esto puede generar, las estrategias
pedaggicas a las que se puede recurrir para la prctica. Dan cuenta
no slo de lo que las personas en formacin deben aprender, sino que
adems demuestran lo que se debe hacer en las situaciones reales de
trabajo.
Es relevante aclarar que, ya se trate de objetivos globales o de

objetivos especficos, toda formulacin en trminos de objetivos de
formacin debe cumplir las cinco condiciones siguientes:
- Enunciar lo que las personas de formacin debe estar en

condiciones de realizar al trmino de la formacin. Esta capacidad
debe especificarse mediante verbos que expresen acciones que
puedan ser observables.
- Elegir el verbo de manera que permita evidenciar el nivel de

objetivo que se desea conseguir.
- Expresar esta accin principal desde el punto de vista del individuo

que aprende alumno y no desde el punto de vista del formador.
- Evitar todo tipo de adjetivos calificativos imprecisos
- Formular el objetivo en trminos de resultados y no en trminos de

proceso de aprendizaje.
Por otra parte, y en este caso slo para la formulacin de objetivos

pedaggicos, se deben satisfacer otras dos condiciones, adems de las
cinco precedentes. Estas condiciones son:
- Precisar las condiciones en las que la accin principal debe poder

ser llevada a cabo (tipo de informacin y aparatos disponibles,
dificultades de experimentacin, posibles colaboraciones...).
- Indicar las normas o los niveles de rendimiento. Estas normas o

niveles pueden referirse a un tiempo limitado en el que se desarrolla
la prueba, a un mnimo de respuestas justas, a un porcentaje de
xitos o de errores o incluso a un grado de precisin con el que
se considera alcanzado un resultado. Es decir que se tratara de
algunos criterios de xito.
No obstante, se trate de la clase de objetivos que fuera, si se toma en

consideracin las necesidades descubiertas que se busca atacar. Se
podran estipular tres categoras de objetivos cada uno de los cuales
puede estructurarse en diversos niveles de dificultad:
- Objetivos del mbito de los conocimientos (saber).
- Objetivos del mbito de las habilidades (saber hacer).

- Objetivos del mbito de las actitudes (compromiso personal).
3.3 La evaluacin
Medir el impacto del plan de formacin en la empresa es uno de los
aspectos ms crticos de todo el proceso, pero a la vez es uno de los
ms enriquecedores. Es justamente esta instancia la que permite a Al realizar una correcta
los servicios de capacitacin y formacin evaluar su tarea para que evaluacin de la
la organizacin reconozca su contribucin al proyecto empresarial. formacin se pueden
Adems de la funcin de informacin a los involucrados de las revelar diferentes
actividades realizadas, la evaluacin sirve tambin para mejorar las
cuestiones que hacen
acciones formativas, ya que se produce una retroalimentacin.
a una mejor calidad de
Normalmente, la satisfaccin expresada por los participantes un plan de formacin
inmediatamente despus del curso, con la evaluacin de reaccin, vigente o futuro, entre
resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluacin esas cuestiones se
posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la pueden mencionar:
capacitacin. Dicha necesidad se completa con la evaluacin del - Justificar la
aprendizaje y transferencia. Por ltimo se debe realizar la evaluacin de productividad del
resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto. (Pain, rea de formacin o
1993).
del departamento de
La evaluacin de los cursos de las acciones de formacin sirve, entre recursos humanos,
varias otras cosas para: sealando: en qu
medida stos contribuyen
- Mejorar diferentes aspectos de la accin de capacitacin como a los objetivos y metas
condiciones materiales, mtodos, instructores o profesores, etc.
de la totalidad de la
- Tomar decisiones acerca de la continuidad de la accin: replanteo, organizacin.
mejoras, cancelacin. - Verificar el uso
racional de los recursos
- Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin. escasos de la empresa,
- Elaborar un informe de resultados sobre el servicio. - Tomar una decisin
respecto de la
- Planear un nuevo plan de formacin o una nueva accin formativa continuidad o no de las
para el futuro. acciones que se llevaron
- Detectar y definir las competencias adquiridas por los participantes. adelante
- Obtener de
- Comprobar si el curso logr sus objetivos. informacin sobre cmo
mejorar futuras acciones
- Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.
de formacin.
- Determinar el costo/ beneficio de un proyecto, plan, programa o - Tomar medidas frente
accin segn corresponda. a una falta de correlacin
entre la intencin del
En el mbito de la formacin la evaluacin se refiere especficamente al
plan y la realidad.
proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del
entrenamiento y de otras etapas que forman parte del plan tales como
la identificacin necesidades o la fijacin de objetivos. Esta recoleccin
sistemtica y anlisis de la informacin es necesaria para tomar
decisiones efectivas relacionadas con la seleccin, adopcin, diseo,
modificacin y valor de un plan de formacin. La pregunta acerca de
qu evaluar es crucial para la estrategia de evaluacin, su respuesta

depender de varios aspectos como por ejemplo el tipo de plan, la
organizacin o los propsitos de la evaluacin entre otros.
Por otra parte, resulta importante destacar que existen diferentes

modelos para evaluar la formacin. Algunos de los ms populares son:
- El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de

evaluacin en cuatro grupos: desempeo del individuo, desempeo
del grupo, satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por
el participante.
- El enfoque de R. Stake: Tambin conocido como el modelo de

evaluacin respondiente, esta tcnica consiste en una evaluacin
que promueve que cada uno de los individuos intervinientes se
mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la
vez cuestione la accin desde su propio punto de vista.
- El enfoque de Bell System: Es una herramienta que utiliza los

siguientes niveles: resultados de la reaccin, resultados de la
capacidad, resultados de la aplicacin y resultados del valor.
- El enfoque de Donald Kirkpatrick: Este modelo maneja cuatro

niveles de medicin para determinar qu datos deben recolectarse:
reaccin, aprendizaje, comportamiento y resultados.
- El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado

por Peter Warr, Michael Bird y Neil Rackham, este modelo
tiene un enfoque ms amplio que el de Kirkpatrick y considera
a la evaluacin como un proceso continuo, el cual comienza
con la identificacin de necesidades y termina con la accin de
formacin. Su idea central es que la formacin debe ser un sistema
autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente.
Maneja cuatro categoras de estudios de evaluacin: del contexto,
de las entradas, de la reaccin y de los resultados.
4. TIPOS DE FORMACIN A IMPARTIR EN

LA EMPRESA
La formacin, de cualquier tipo que sea, lleva consigo un intento
de perfeccionamiento de aquellos a quienes va dirigida. Este
perfeccionamiento puede tomar diversas direcciones como por ejemplo
un desarrollo de potencialidades, facultades o aptitudes entre otras.
Resulta innegable la correlacin existente entre la implantacin de

nuevas formas de organizacin del trabajo, sistemas de gestin de
la produccin, nuevas tecnologas y las necesidades de formacin
en la empresa. Los cambios en los conocimientos, capacidades y
actitudes, inducidos por las innovaciones de todo tipo introducidas en
la mayora de las compaas para hacer frente a un entorno cada vez

ms cambiante, tienen una significativa incidencia en la formulacin e
implantacin de polticas de formacin. La formacin es una fuente de
ventaja competitiva. La satisfaccin de las necesidades de formacin
de la empresa representa un aumento de las competencias del personal
por la formacin recibida. Entonces, y para lograr una mejora en el
aspecto de la capacitacin, se hace preciso revisar los diferentes tipos
de formacin existentes.
4.1 Ingreso
La formacin de ingreso, que tambin puede ser llamada como
formacin de acogida, es la que se imparte al personal de nuevo
ingreso a una compaa. Su finalidad es de ndole genrica y busca
ensearle al ingresante la realizacin eficiente de su trabajo.
Existen diversos sistemas de formacin de ingreso, entre todos ellos

se destacarn dos: El TWI (Training Within Industry) para operarios de
oficio; y el Routing para mandos intermedios.
A. TWI
Se trata de un mtodo de aprendizaje de habilidades de caractersticas
manuales. El TWI es un mtodo de apariencia simple, pero que no deja
absolutamente nada se deja al azar, y que est respaldado por toda una
teora psicopedaggica del aprendizaje de habilidades psicomanuales.
Se convierte as en un elemento insustituible para el adiestramiento en
manejo de mquinas, aparatos e instalaciones.
Con carcter previo a la fase de imparticin propiamente dicha, se

requiere la realizacin de un anlisis de todas las tareas que ha de
llevar a cabo el ocupante de un determinado puesto. Posteriormente,
de cada tarea se hace un anlisis exhaustivo, utilizando hojas de
descomposicin.
La formacin se imparte persona a persona, y el instructor es el propio

supervisor que va a tener a cargo al operario, lo cual exige, claro
est, que dicho supervisor est a su vez formado en la sistemtica de
imparticin del mtodo.
Si el mtodo se utiliza correctamente, el aprendizaje est asegurado. El

slogan del TWI afirma que si el formando no aprendi, el formador no
supo ensear.
Las principales ventajas de este mtodo son:
- Realismo, porque se desarrolla en condiciones de trabajo reales.
- Facilidad de organizacin, dado que todo lo que se necesita se

encuentra normalmente en el propio lugar de trabajo.

- Poder de implicacin, debido a que el formando se automotiva al
comprobar sus rpidos progresos.
- Brindar ayuda al ingresante a adaptarse a su nuevo supervisor, esto

se debe a que generalmente es el mismo supervisor quien imparte
este tipo de enseanza.
B. Routing
El routing, o rotacin, es un mtodo que consiste en hacer pasar a un
empleado de nuevo ingreso de un puesto a otro, por lapsos de tiempo
relativamente breves. Este mtodo puede considerarse tanto como un
medio de formacin e integracin, como as tambin una manera de
seleccin de personal.
Las compaas que hacen uso del procedimiento del routing suelen
sealar como ventajas del sistema algunas de las siguientes:
- Proporciona a los participantes en el programa un entrenamiento

integral en los procesos, polticas y estilos de la organizacin a la
que se van a insertar.
- Combate el sociocentrismo departamental y da al nuevo trabajador

una visin de la empresa como un conjunto.
- Facilita y estimula la cooperacin entre los diferentes

departamentos.
- Obliga a los diferentes departamentos a mantenerse al corriente

respecto de todo lo que sucede en la organizacin.
- Aumenta el crculo de relaciones del nuevo empleado.
4.2 Perfeccionamiento
El perfeccionamiento puede ser visto tambin como una formacin
En el caso de las acciones de carcter permanente, es decir como una constante, o al menos
peridica, puesta al da de los conocimientos que requiere el
formativas de reciclaje,
profesional para desempearse de manera adecuada y eficaz en su
stas suelen estar a
funcin o puesto de trabajo. Por lo tanto no es slo un mero repaso
cargo de formadores de los conocimientos adquiridos en pocas anteriores ni tampoco una
especializados en mera educacin paralela o complementaria, aunque es verdad que
un tema o rea puede incluir cualquiera de las dos vertientes. Es decir que se orienta
puntual. Adems al perfeccionamiento como una actividad constante aunque puede
estos profesionales acontecer que en un momento determinado se centre en una actividad
suelen ser de carcter especfica.
externo o ajeno a la
La principal razn de la necesidad de una formacin de carcter
organizacin. As es
permanente no es otra ms que la obsolescencia de los conocimientos.
comn la contratacin Obsolescencia que suele estar motivada por una dinmica acelerada y
de educadores veloz del cambio tanto tecnolgico como social.
procedentes de escuelas,
master, academias, La formacin permanente implica:
universidades, etc.

- El apoyo explcito de los mandos ms altos de la jerarqua
organizacional.
- La atencin simultnea tanto hacia los objetivos de los trabajadores

como hacia los objetivos de la empresa.
- El desarrollo de una programacin precisa, no la realizacin de una

serie de acciones formativas sueltas o sin concordancia alguna.
- La extensin de la formacin a todos los niveles de la organizacin,

comenzando por los estratos ms altos de la jerarqua.
- La aplicacin de un plan sistemtico de formacin con objetivos

bien definidos y controles sistematizados.
- El fomento de una actitud de aprendizaje continuo en todos y cada

uno de los miembros de la organizacin.
4.3 Reciclaje
La formacin de reciclaje est muy relacionada con la anteriormente
mencionada, es decir el perfeccionamiento o la formacin continua. En
este caso particular se trata de una clase de formacin que se ofrece a
determinados tipos de empleados y cuya finalidad es la de renovar el
capital humano de la organizacin para evitar que se quede obsoleto.
La formacin de reciclaje suele hacer foco en un tema especial y busca,

justamente reciclar y poner al da los conocimientos de los empleados
de una organizacin. De esta manera, una empresa responsable debe
garantizar un alto nivel de preparacin a sus empleados permitindoles
y facilitndoles el acceso a una formacin de calidad que les ayude por
una parte a reciclar sus capacidades, mientras que por la otra sea capaz
de ayudarles a comprender los beneficios que estos programas de
reciclaje profesional pueden suponer en su carrera.
4.4 Polivalencia
La necesidad de una accin formativa en torno a la polivalencia es un
imperativo que la empresa de los tiempos actuales debe ser capaz de
enfrentar. Producto de los cambios que se vienen produciendo en el
mbito de las organizaciones, se genera una importante transformacin
en las profesiones tal como se las conoca tradicionalmente. De
esta manera aparece la necesidad de producir cambios en los
conocimientos, capacidades y actitudes exigidos a los trabajadores,
puesto que las actividades a desarrollar sern claramente distintas de
las que venan realizando.
A la creciente automatizacin de los trabajos con un importante

componente manual y operativo, se suma ahora el requerimiento de
contar con trabajadores polivalentes. De esta manera, el puesto-oficio
tradicional, definido por la realizacin de determinadas tareas de
carcter concreto, que se encontraban claramente delimitadas en una
especialidad, se tiende a sustituir por puestos polivalentes. Los puestos

polivalentes no estn centrados en una tarea especfica, sino que hacen
foco en una finalidad o misin de caractersticas amplias.
La bsqueda de la polivalencia de los trabajadores est relacionada

fuertemente con la reduccin del nmero de niveles como as
tambin con la ampliacin del ngulo de control a nivel de estructura
organizacional.
Un recorte en el nmero de niveles permite a la organizacin:
- Mejorar la eficacia de la comunicacin por la reduccin de los

eslabones de la cadena por los que tiene que pasar la informacin.
- Optimizar la capacidad de maniobra y reaccin de la empresa.
- Disminuir el nmero de cuadros intermedios y aminorar los costos

de ndole salarial.
Asimismo se logra una agilizacin en los procesos de administracin de

personal.
- Aumentar la capacidad de motivar a los trabajadores por la

ampliacin de tareas, autonoma y responsabilidades.
- Reducir las diferencias a nivel jerrquico y econmico que existen

entre la punta y la base de la pirmide de recursos humanos de la
organizacin.
En el plano que afecta a la especializacin vertical especficamente,

la reduccin de escalones jerrquicos significa que en cada nivel el
nmero de subordinados por mando se ampla y que, adems, sus
tareas aumentan. En este mismo orden de cosas la delegacin y la
corresponsabilizacin en la programacin, organizacin y control de
la cantidad y la calidad del trabajo dejan de ser algo deseable para
convertirse en un imperativo.
En cuanto a la especializacin de carcter horizontal, todos los

integrantes de un equipo dominan las diferentes especialidades con
las operaciones encomendadas a la unidad de trabajo en cuestin.
Atendiendo a la extensin de la polivalencia de los trabajadores se
pueden diferenciar cuatro categoras:
- Polivalencia elemental: Esta clase de polivalencia puede ser

encontrada tambin como polivalencia limitada. Esto se debe a que
su alcance llega a una rotacin en cadena de produccin. Este tipo
de polivalencia recurre a destrezas de la misma naturaleza que las
aplicadas habitualmente en la actividad principal.
- Polivalencia por ampliacin de tareas: Es aquella que precisa de la

puesta en prctica de tcnicas de trabajo diferentes.
- Polivalencia por enriquecimiento de tareas: Este tipo de

polivalencia se encuentra caracterizada por la necesidad de
cambiar cualitativamente los conocimientos y las competencias del
trabajador.

- Polivalencia de grupo: Es el tipo de polivalencia que permite el
ejercicio colectivo de las funciones anteriormente confiadas a
grupos determinados.
4.5 Desarrollo directivo

Los desafos impuestos por la sociedad actual en la que se encuentran
inmersas las empresas, impulsan a stas a la formacin continua y
permanentemente de sus ms altos mandos. Entre estos desafos
sociales se puede hacer mencin de los siguientes:
- Crecimiento de la economa: La competencia empresarial se

agudiza. De esta manera la lucha por los mercados y el desarrollo de
nuevos productos demandan la produccin de ejecutivos cada vez
ms idneos y efectivos.
- Descentralizacin de las decisiones: El rpido crecimiento ocasiona

la necesidad de ms instalaciones, que sean capaces de cubrir los
nuevos mercados que se van abriendo. Surge, nuevamente, una
mayor necesidad de directivos.
- Cambios tecnolgicos: Este tipo de cambios cada vez ms

constantes e incluso rpidos, exigen una reestructuracin de la
formacin en las tcnicas de administracin.
El objetivo ms inmediato y primordial del desarrollo directivo no es

otro ms que el de elevar la capacidad y la efectividad del trabajo
de los mandos directivos. Sin embargo, tambin existe un segundo
objetivo que es a ms largo plazo: formar a las personas con cualidades
y potencial humano, que sean capaces de escalar niveles en la pirmide
organizacional para as poder asumir responsabilidades proporcionadas
a su capacidad. En ocasiones se cree que es ste el primer objetivo
hasta el punto de negar el inmediato.
La caracterstica que diferencia especialmente la formacin de

directivos del resto de la formacin impartida en los dems niveles es
la planificacin a largo plazo. Es por esta misma razn que se requieren
necesariamente diferentes fases en la programacin de la formacin
del directivo: estudio de la organizacin, personas y evaluacin de su
desempeo, determinacin de las necesidades y planificacin de la
formacin deseada.
Los indicadores a los que se alude para que un programa de formacin

de directivos tenga xito son:
- La formacin vista como un problema totalmente individual.
- La formacin de cada persona en tanto que autodesarrollo. El

deseo, la responsabilidad y el esfuerzo residen en el hombre mismo.
- La formacin no se puede basar en rasgos especficos de la

personalidad. De esta manera se niega la existencia de un patrn de
rasgos de personalidad para los buenos gerentes. Las evaluaciones

de esta clase de formacin se deben concretar con la capacidad de
trabajo y evitar los rasgos de personalidad.
- La oportunidad de formacin debe ser universal. La oportunidad

debe estar al alcance de todos los gerentes o altos mandos que
deseen tomarla.
- La reivindicacin de la importancia de la formacin en el trabajo

actual antes de pensar en la capacitacin de puestos futuros.
- La forma de decisiones descentralizada es esencial. La toma

de decisiones es una habilidad y se aprende en la prctica. Sin
responsabilidad, no hay oportunidad de prctica y, por tanto, no hay
desarrollo.
- La formacin es la responsabilidad indelegable de cualquier gerente

de lnea. Cada gerente de lnea es responsable de la formacin
de los que trabajan bajo su direccin. Cuando el gerente de
lnea hace que el desarrollo de sus subordinados sea parte de su
trabajo, no slo cumple con su deber sino que, adems, logra que
los empleados trabajen con un grado de efectividad mucho ms
alto y voluntario. As genera el espacio necesario para la aparicin
de una motivacin verdadera y adems demuestra el patrn de
responsabilidad que habr que sostener cuando los subordinados
logren avanzar.
- Los valores morales y espirituales son bsicos en la totalidad del

proceso del desarrollo. Las decisiones no deben estar basadas
solamente en factores materialistas, cientficos y fsicos.
Si se pone el foco de atencin en nuestro pas, se puede observar que

el empresariado espaol se ha caracterizado tradicionalmente por
resolver las exigencias que representa a toda organizacin humana la
funcin de personal a travs del desarrollo de diferentes prcticas de
administracin del mismo. En este hecho han podido incidir distintas
causas; por una parte, la minusvaloracin de la funcin del personal
frente al resto de las clsicas funciones empresariales. Por otro lado
En este caso en particular se encuentra un empresariado con un nivel de formacin gerencial
suele tratarse de relativamente bajo.
seminarios o actividades
Para cerrar este pequeo apartado acerca de la formacin de mandos
puntuales a las que suele ubicados en la cspide de la pirmide organizacional, se ver que en lo
asistir gran parte, cuando referente al valor otorgado a la formacin de los trabajadores, no est
no toda, de la poblacin totalmente definida de manera positiva por diferentes razones entre las
de una empresa. cuales se hallan:
- La formacin no se contempla como una inversin, sino como

un gasto. Sobre todo en el sector de las Pequeas y Medianas
Empresas (PYMES). La supuesta falta de disponibilidad de recursos
econmicos y de tiempo para la formacin del personal se convierte
en un argumento difcil de remover ante otras necesidades de la
empresa.
- A este hecho se puede unir el temor del empresariado por el

abandono del trabajador formado, puesto que las cualificaciones
que adquiere ste son normalmente transferibles a otras empresas

u organizaciones, lo que hace que se eleve el riesgo de la inversin
en su formacin
En un contexto de mejora continua de la competitividad y de las

innovaciones el no destinar recursos ni tiempo a la formacin, cuando
existen necesidades en este sentido, probablemente suponga un grave
error puesto que se perder inevitablemente competitividad en el
mercado.
4.6 Complementaria
La formacin complementaria es, como su nombre lo indica, aquella
que complementa el conocimiento requerido para la realizacin de una
tarea dada. De esta manera, esta clase de formacin engloba a aquellas
acciones de formacin que sin tener que ver especficamente con los
quehaceres cotidianos de una actividad en particular, son capaces de
mejorar la performance del empleado.
Esta formacin puede abarcar un sin nmero de reas diferentes como

por ejemplo la prevencin de riesgos, los primeros auxilios o el impacto
ambiental entre muchos otros.
4.7 Otros tipos de formacin

Adems de los tipos de formacin anteriormente expuestos, existe una
gran cantidad de otros igualmente de importantes. De hecho la lista
de tipos de formacin puede ser tan vasta que algunos de ellos sean
aplicables tan slo a unas pocas compaas u organizaciones.
A. Formacin para el momento del retiro o la jubilacin

En algunos pases de la Comunidad Europea como Francia, el momento
de la jubilacin, sobre todo si es forzoso, es precedido por una serie de
acciones de formacin que buscan preparar a los futuros jubilados para
esta nueva etapa de su vida. De esta manera se llevan a cabo acciones
tales como:
- Charlas con un equipo formado por un mdico y una enfermera,

ambos profesionales especializados en el rea de gerontologa,
dan a los futuros jubilados informacin y formacin acerca de
autocuidados pregeritricos, tcnicas de relajacin, ejercicios
adaptado a su edad, etc.
- Un equipo compuesto por juristas y asesores fiscales explica

y aconseja a los futuros jubilados acerca de qu hacer con sus
ahorros, cmo invertirlos, cmo ser su nueva situacin fiscal, etc.
- Asimismo, profesionales del trabajo social les informan acerca de

las prestaciones de todo tipo a las que tendrn derecho al adquirir
su nuevo estado: bonificaciones en transporte, vacaciones a precio
reducido, etc.

- Como si fuera poco, especialistas en distintas reas como en las
manualidades les ensean habilidades tales como encuadernacin,
esmaltado de cobre, etc., para generar un hobbie en el que puedan
ocupar su tiempo libre.
- Por ltimo uno o varios asesores matrimoniales les preparan para la

nueva situacin en su hogar.
Tal como se puede apreciar, en Francia a la hora de enfrentar el retiro

de la vida laboral de una persona, ningn aspecto es dejado al azar.
B. Formacin para la expatriacin

Muchas veces las empresas se encuentran con casos de personas que
han de ser expatriadas. Ante esas situaciones muchas organizaciones
tratan de preparar a la persona que ir a residir a otro pas. De esta
manera, quien est destinado a vivir en otro lugar, especialmente si
se trata de una nacin de cultura muy alejada de la del origen de la
compaa, requiere una formacin extensible a todos los miembros de
la unidad familiar del empleado.
En esta accin formativa en particular, se deben incluir algunos

principios lingsticos, informacin acerca de la cultura del pas de
destino, con una clara explicacin de los tabes locales y de las
situaciones en las que, por ignorancia, se pueden infringir gravemente
las normas locales de convivencia. Si se tratase de un caso donde
hubiera hijos a ser trasladados, la empresa debe preocuparse tambin
de la educacin y la salud de los mismos.
C. Formacin para el cambio

Todos los modelos conocidos que trabajan sobre la introduccin
del cambio empresarial se fundamentan en dos principios bsicos:
incrementar las fuerzas impulsoras del cambio y debilitar las
fuerzas que se oponen a la mencionada modificacin. En general,
se recomienda apoyarse en una estrategia de cara al personal: una
informacin eficaz.
Por lo tanto, cuando una empresa se encuentra con inmediatez a

introducir algn tipo de cambio, se recomienda que exista desde el
principio una comunicacin vertical descendente peridica, veraz
y lo ms completa posible. De esta manera se evitarn, o al menos
reducirn de forma considerable, los comentarios extraoficiales que no
hacen ms que generar una situacin de malestar e incomodidad.
Al mismo tiempo, el personal debe recibir una formacin para el

cambio que garantice el xito de la operacin que se pretende
acometer.
Cuando el cambio afecta al tamao de la organizacin, ya sea que se

planee un crecimiento o una reduccin de dimensiones significativas,
es necesario preparar al personal para estas situaciones.

En el supuesto caso de una fusin con otra empresa en pie de igualdad,
como se va a producir una duplicidad de puestos directivos, resulta una
ventaja que en cada departamento o seccin de nuestro propio equipo
est ms preparada y cuente con ms experiencia que el homlogo
de la otra empresa. De este modo es ms factible que a la hora de
suprimir uno de los dos ocupantes del mismo puesto, sea el de nuestra
organizacin el que quede seleccionado para continuar en el cargo.
D. Formacin de los integrantes del rea comercial

Como es sabido por todos, el rea comercial es una de las ms
importantes que componen a cualquier empresa. Para contar con
una dotacin de comerciales idnea, la mayora de las organizaciones
los forman en tres campos principales: El producto, el mercado y las
tcnicas de venta.
Tras la formacin inicial, es frecuente que las empresas organicen

de manera peridica reuniones de vendedores en las que, junto a la
informacin acerca de nuevos productos, precios, ofertas, etc., se
estudien y dramaticen los argumentos de venta. Asimismo en esta
clase de encuentros se suelen distribuir los premios e incentivos
correspondientes la campaa anterior.
E. Formacin por niveles

As como ms arriba se ha prestado atencin a la formacin de los altos
mandos, lo cierto es que la formacin es importante para cualquier
estrato o capa de la pirmide de la organizacin. De esta manera se
pueden encontrar acciones formativas especficas de otros niveles.
F. Formacin en el ncleo de operaciones

Las habilidades requeridas, que de una u otra manera surgen en el
ncleo de operaciones, se pueden agrupar en tres categoras:
a. Tcnicas
Se trata de las habilidades consideradas como bsicas. Entre stas se

pueden citar la capacidad de leer o de realizar clculos matemticos,
como as tambin la capacidad especfica que requiere el puesto.
b. Interpersonales
Es intrnseca a la idea de organizacin la existencia de grupos humanos,

tanto a nivel formal como informal. Por lo cual se convierte en algo
necesario contar con una capacidad de interaccin que sea efectiva. La
formacin o categora de habilidades que aqu se contienen van desde
aprender a saber escuchar, pasando por saber expresarse, hasta la
reduccin de conflictos.

c. Solucin de problemas
Es necesario formar en habilidades que colaboren con la resolucin

de problemas no estructurados. Para atender esta demanda se han
desarrollado diferentes tipos de acciones como el crear actividades
que despierten habilidades lgicas y razonamiento para definir
problemas, evaluar de causas, desarrollar la creatividad o la bsqueda
de alternativas tanto como la implementacin de soluciones.
- Asegurarse de que el trabajo se complete en tiempo y forma
- Ser capaz de establecer relaciones interpersonales con los

empleados
- Mantener el equipo y rea de trabajo en orden
- Realizar actividades relativas al control en diferentes aspectos

como: costes, mtodos, planificacin, etc.
- Postularse como un comunicador eficaz. El supervisor debe ser capaz

de distribuir la informacin en distintas instancias o medios como
reuniones, informes, comunicados, etc.
G. Formacin de superiores
A la figura del supervisor se le ha encomendado la realizacin de una
amplia gama de tareas. Sea el tipo que sea la organizacin donde el
supervisor acte, existen una serie de reas comunes a todos:
Tal como se puede apreciar, el papel del supervisor es muy importante

para asegurar la permanencia de la empresa en el mercado. Razn ms
que suficiente para la elaboracin de un eficaz plan de formacin para
este rango de la pirmide de empleados. Como se ha detallado esas
personas son responsables de mantener estructurado y cohesionado el
conjunto de personas que depende de ellas, y, adems, son el puente
entre el grupo y el jefe inmediato. Un buen programa de formacin
permitir mantener a los supervisores orientados hacia el progreso y
aumentar sus capacidades personales.
La necesidad de formacin de los supervisores se apoya en una serie

de razones, entre stas se pueden citar:
- Los deberes y responsabilidades que les son propios al supervisor

de primera lnea.
- Conocimiento fiel de la poltica y estrategia de la organizacin.
- Condiciones laborales del sector industrial al que pertenece el

supervisor.
- Diseo de los puestos de trabajo, contenidos, funciones y horarios,

turnos laborales, rotacin de tareas, etc.
- Las condiciones fsicas del trabajo, que pueden llegar a ser

determinantes para indicar las necesidades de formacin.

- Los distintos niveles de edades de los supervisores de primera lnea.
- Los parmetros de referencia en el desempeo del trabajo del

supervisor.
- Grupos de personas que dependen directamente del supervisor.
5. LA OFERTA FORMATIVA PARA

EMPRESAS Y TRABAJADORES
5.1 Programas de formacin de las

Administraciones Pblicas
En la actualidad existen en Espaa una gran cantidad de programas de
formacin de las Administraciones Pblicas. Es justamente por esta
razn que en el presente trabajo se revisar tan slo a algunos de ellas.
Sin embargo, antes de comenzar con dicha tarea, se har un breve
recorrido sobre la historia nacional en materia de Acuerdos Nacionales
para la formacin continua, una de las clases de formacin ms
importantes dado el carcter permanente de la misma.
Si se analiza la evolucin que la formacin continua (FC) ha

experimentado en el territorio espaol en las ltimas dcadas, se
pueden observar dos etapas separadas por un hecho decisivo: la firma
del I Acuerdo Nacional de Formacin Continua (ANFC) de 1992 .Antes
de ese ao, la formacin continua no era ms que una realidad marginal
para la empresa espaola. Esto se deba a que esta clase de formacin,
slo exista en las multinacionales o en las grandes compaas. El
reconocimiento de esta situacin se vio acentuado por la necesidad de
converger con el resto de Europa y por el gran problema del paro. Esta
combinacin de factores gener a inicios de los aos noventa el clima
propicio para que polticos y otros miembros de la sociedad dieran
cuenta conjuntamente de la gran necesidad de desarrollar la formacin
continua y que sta sea extendida a todas las empresas y trabajadores,
remarcando as su valor estratgico para las organizaciones.
Estas reclamaciones se hicieron con la firma del Acuerdo Nacional de

Formacin Continua (ANFC) entre las organizaciones empresariales
y sindicales ms representativas. El acuerdo procura potenciar la
formacin de carcter continuo en las empresas facilitando ayudas
econmicas para realizar acciones formativas que respondan a
las necesidades de las distintas organizaciones. Este acuerdo, se
complementa con el Acuerdo Tripartito en Materia de Formacin
Continua de los Trabajadores Ocupados, suscrito entre las
organizaciones empresariales y sindicales firmantes del ANFC y
el gobierno. El Acuerdo Tripartito establece los mecanismos de
financiacin del ANFC y las vas de colaboracin entre el Gobierno
y los agentes sociales. Se establece, entre otras cosas, que la
financiacin vendr de la cuota de formacin profesional recaudada

por la Seguridad Social entre empresas y trabajadores. El Fondo Social
Europeo tambin contribuye a la financiacin del acuerdo, aportando
un 25% del montante total. Los dos acuerdos entran en vigor en el mes
de enero de 1993 con una duracin de cuatro aos.
Al mismo tiempo se crea la Fundacin para la Formacin Continua

(FORCEM), como un ente paritario del estado encargado de la
organizacin, la gestin, el apoyo tcnico y el seguimiento de la
formacin que se desarrolle en el marco de los acuerdos nacionales.
Uno de los objetivos ms importantes del ANFC y del FORCEM es
convertir la formacin continua en una herramienta estratgica real
para las organizaciones
Desde 1995 las actuaciones de estas dos entidades se complementan

con la introduccin de iniciativas especficas del Fondo Social Europeo,
como las medidas complementarias y de acompaamiento a la
formacin y las ayudas a planes de formacin. Tal como se puede
observar, los beneficiarios del acuerdo pueden ser tanto las empresas y
las organizaciones empresariales como los sindicatos o los trabajadores
a ttulo individual, con la nica condicin que lleven a cabo actividades
de formacin en los trminos establecidos por el acuerdo.
El ANFC, creado principalmente para la empresa privada, se

complementa en 1996 con la firma del Acuerdo para la Formacin
Continua en las Administraciones Pblicas (AFCAP). Este nuevo
acuerdo establece el marco para la gestin de los fondos destinados
a la formacin de los trabajadores pblicos. Este acuerdo es de
renovacin peridica, una vez cada cuatro aos junto con el ANFC.
A travs del desarrollo del I ANFC se ha conseguido brindar un

fuerte impulso para potenciar y extender la formacin continua en el
tejido empresarial espaol. Adems sirvi para crear una cultura de
formacin que va penetrando tanto a nivel de las organizaciones como
de cada uno de los trabajadores. De esta manera se logra comenzar a
introducir la formacin en las PYMES y se consolida en las empresas
grandes, consiguiendo adems que alcance a todos los trabajadores
independientemente de su categora y profesin.
A partir de los resultados positivos obtenidos con el I Acuerdo Nacional

de Formacin Continua se lleg a la renovacin del acuerdo. As se
logr la firma del II Acuerdo Nacional de Formacin Continua, con
una vigencia de cuatro aos (1997-2000). Este II Acuerdo parte de
una visin ms amplia que la formacin continua de la poblacin
ocupada y la visualiza como factor de integracin y cohesin social,
as tambin la ve como estrategia para aumentar la competitividad
de las empresas. Por esa razn, se establecen los mecanismos para
extender la formacin a nuevos colectivos de trabajadores como por
ejemplo autnomos, fijos discontinuos, relaciones laborales de carcter
especial, etc. Adems se facilita el acceso de las empresas a los planes
de formacin elevando el lmite de trabajadores desde 100 hasta 200.
Adems este II Acuerdo se plantea como objetivo mejorar la calidad de

las acciones formativas brindadas y optimizar la gestin. Con este fin
se inicia la descentralizacin del sistema y se potencia la participacin
de los diferentes interlocutores sociales, creando nuevas comisiones

tanto sectoriales como paritarias. Otro cambio importante es que se
produce un aumento en la financiacin que pasa del 0,3% de la cuota
de formacin profesional al 0,35% (Pineda y Sarramona, 2006). Este
acuerdo reviste gran importancia dado que consolida el sistema de
formacin continua, con su extensin a todos los colectivos y el nfasis
puesto en la mejora de la gestin y la calidad.
La valoracin realizada por el FORCEM sobre los resultados obtenidos

por este II Acuerdo Nacional de Formacin Continua, da cuenta de
manera clara acerca de la tendencia de un incremento progresivo de las
ayudas a la FC, observable en tres indicadores como:
- El nmero de planes de formacin realizados por las empresas, que

incrementaron de 3.598 en 1997 a 4.739 en el 2000.
- El nmero de trabajadores beneficiarios de esta formacin, que

aumentaron en ms de 250.000, alcanzando la cifra de 1.568.121
participantes en el 2000.
- El volumen de financiacin concedida, que pasa de 386.920.000

euros en 1997 a 534.410.000 euros en el ao 2000. (FORCEM,
2001, 2004)
Los resultados muestran que durante la aplicacin del II Acuerdo

Nacional de Formacin Continua se observ un notable aumento del
nmero de empresas que se benefician de las ayudas pblicas a la
formacin. Esta cifra asciende alrededor de las 45 mil. En concreto,
este aumento se sita preferentemente en las micro empresas (30.000
empresas ms aproximadamente) y en las PYMES (14.000 empresas
ms aproximadamente.), siendo marginal en las grandes empresas.
(Pineda y Sarramona, 2006)
Por otra parte, la Encuesta sobre Formacin Profesional Continua

realizada por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales (MTAS) en
el 2001 tambin ofrece datos sobre la incidencia de los dos acuerdos
en el conjunto de las compaas del territorio espaol. As se puede
ver que el 66,8% de las empresas que proporcionan formacin a sus
empleados conoce la existencia del FORCEM, pero solo el 24,3% de
stas haban solicitado su financiacin alguna vez. De este 24.3% tan
slo el 20,4% la haba recibido. Sin embargo, estas empresas emplean
al 62,2% del total de trabajadores, por lo que se trata de grandes
compaas. Estos datos muestran que, a pesar de la tendencia a
incrementar las ayudas a la formacin, stas alcanzaron a una parte
reducida del tejido empresarial, que coincide con las compaas de
mayor tamao, las cuales suelen realizar formacin sin recurrir a
ayudas pblicas. Por ello, aunque en el conjunto de organizaciones
que se benefician de las ayudas pblicas haya aumentado el nmero
de pequeas empresas, su importancia en el total de las que realizan
formacin continua siendo poco significativa. (Pineda y Sarramona,
2006)
Se renov el III ANFC para el periodo de 2001-2004, y se introdujeron

novedades importantes, en diferentes aspectos. As aparecieron
modificaciones en el concepto de la formacin como tambin en
aspectos polticos y de gestin. Se acentu el rol de la formacin como

factor de cohesin social y de integracin, y adems se reconoci la
importancia de la formacin en la ciudadana, como una dimensin
integral que compete a la esfera laboral.
Este enfoque complementa la funcin de la formacin como propulsora

del desarrollo de las organizaciones como as tambin del crecimiento
de la economa. Las principales novedades a nivel poltico y de gestin
son (Pineda, 2002):
- La creacin de una nueva Fundacin Estatal para la Formacin en el

Empleo, que sustituye a FORCEM.
- La reanualizacin de los fondos obtenidos de las cuotas de

formacin profesional satisfechas por los trabajadores.
- La diferenciacin entre planes de oferta y demanda. Los

primeros con oferta formativa sectorial e intersectorial, dirigidos
directamente a los trabajadores y los segundos gestionados por las
empresas.
- La obligatoriedad de cofinanciacin por parte de las empresas de

los planes de demanda.
- La creacin de planes especficos para las empresas de economa

social.
- Los planes de formacin aprobados pasan de 5.182 en el 2001 a

7.796 en el 2003.
- Los recursos econmicos aumentan muy poco, pasando de

641.200.000 euros a 642.74.000 euros en el trienio. Sin embargo,
s se da un notable aumento con relacin al previo acuerdo del ao
2000.
En el 2005 tuvo lugar la firma del IV Acuerdo Nacional de Formacin

Continua, que estuvo en vigencia hasta el ao 2009. Al igual que sus
predecesores, este acuerdo buscaba colaborar en la formacin tanto a
nivel empresarial como de cada trabajador individual.
Segn la resolucin nacional que avalaba la creacin de este IV

Acuerdo, los planes de formacin que se presenten ante las
Comisiones de Formacin Continua o, en los casos en que as proceda,
ante la Comisin General para la Formacin Continua, tendrn, al
menos, el siguiente contenido:
- Sistema de deteccin de necesidades.

- Objetivos generales y descripcin de las acciones a desarrollar.
- mbito de aplicacin del plan (territorial y organizativo).
- Colectivos afectados, perfil de los destinatarios y nmero total de
participantes previstos.
- Criterios de seleccin de los participantes.

- Modalidad de gestin de las acciones formativas.

- Opciones metodolgicas previstas.
- Previsiones acerca del seguimiento de las acciones formativas, tanto
durante su desarrollo como al final del mismo.
- Criterios de evaluacin del plan de formacin.

- Calendario de ejecucin previsto.
- Coste de las distintas acciones formativas y coste total del plan para
el que se solicita financiacin.
- Informe acreditativo del mantenimiento del esfuerzo formativo.

- Sistema de coordinacin y cooperacin, en su caso, con otros
posibles promotores de planes de formacin. (Res. 19071,
Ministerio de Administraciones Pblicas, 2006)
El Servicio Pblico de Empleo Estatal, junto con la colaboracin y

el apoyo tcnico de la Fundacin Tripartita para la Formacin en
el Empleo (otro organismo estatal que trabaja en la esfera de la
formacin), es uno de los rganos competentes para la programacin,
gestin y control de las ofertas de formacin.
Existen diferentes tipos de planes de formacin. Algunos de ellos

estn dirigidos prioritariamente a trabajadores ocupados, que superan
el mbito de una Comunidad Autnoma. Estos planes de formacin
pueden tener carcter sectorial e intersectorial y sern gestionados a
travs de una frmula subvencional (contratos programa, convenios
de colaboracin o similar), con vocacin plurianual y concrecin de
acciones anuales.
Existen tambin acciones de formacin de carcter intersectorial,

dirigidas al aprendizaje de competencias transversales a varios
sectores de la actividad econmica o especfica de un sector para el
reciclaje y recualificacin de trabajadores de otros sectores, entre
las que se incluyen la formacin necesaria para la realizacin de las
funciones propias de la representacin legal de los trabajadores, las
mismas se articularn a travs de las Organizaciones Empresariales y
Sindicales ms representativas en el mbito estatal. En estos planes
podrn participar hasta un 10 por ciento de trabajadores de las
Administraciones Pblicas sobre el total de participantes de cada plan.
Respecto a la oferta sectorial se reconoce a los Interlocutores Sociales

ms representativos en este mbito, la capacidad para acordar, en el
marco de la negociacin colectiva sectorial estatal, planes de formacin
y, en su caso, la creacin de entes paritarios. De la misma manera, estos
representantes podrn colaborar en la fijacin de criterios y prioridades
generales aplicables a la formacin sectorial en todo el Estado. En
aquellos sectores en los que no exista negociacin colectiva sectorial
estatal, o la misma no est suficientemente estructurada, se articularn
las medidas necesarias para garantizar la formacin de oferta en dichos
mbitos. (Acuerdo para la formacin del empleo, 2006)

Por otra parte, el Servicio Pblico de Empleo Estatal podr suscribir
diferentes convenios con instituciones pblicas o entidades sin nimo
de lucro que contribuyan a la formacin de colectivos con dificultades,
as como con empresas o sus asociaciones, en los siguientes casos:
cuando la oferta formativa trascienda el mbito territorial de una
Comunidad Autnoma, cuando sea necesaria una accin coordinada
o en el caso de la realizacin de acciones formativas relativas a
competencias exclusivas del Estado, incluidas las que se realicen para
trabajadores inmigrantes en sus pases de origen.
A partir de la suscripcin de estos convenios se busca:
- Impulsar la ejecucin de programas de formacin especficos

dirigidos a personas con necesidades especiales que tengan
problemas para su insercin o recualificacin profesional.
- Articular la formacin profesional para el empleo de las personas

en situacin de privacin de la libertad, de los militares de tropa y
marinera que mantienen una relacin laboral de carcter temporal
con las Fuerzas Armadas y de las personas que estn al cuidado de
individuos dependientes.
- Instrumentar la programacin por las empresas, sus asociaciones

u otras entidades de cursos con compromiso de contratacin
dirigidos a desempleados y a trabajadores inmigrantes en sus pases
de origen en el marco legal vigente (Acuerdo para la formacin del
empleo, 2006)
A. Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP)

A modo de ejemplo, se revisar a uno de los entes encargados de la
formacin de los empleados pblicos. Se trata del Instituto Nacional de
Administracin Pblica (INAP)
El Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP) es un

organismo autnomo adscrito al Ministerio de Poltica Territorial y
Administracin Pblica, a travs de la Secretara de Estado para la
Funcin Pblica. Desde hace ms de medio siglo, es el responsable
de la formacin de los empleados pblicos, as como de la seleccin
de aquellos Cuerpos de funcionarios adscritos al antecitado
Ministerio. Tambin impulsa tareas de investigacin y estudio sobre
las Administraciones Pblicas, y mantiene relaciones de cooperacin y
colaboracin con instituciones anlogas, nacionales e internacionales,
especialmente con las de Iberoamrica. (INAP- http://www.inap.map.
es/ES/_INAP/)
Los orgenes del INAP se remontan al Instituto de Estudios de

Administracin Local, creado en 1940, como as tambin al Centro
de Formacin y Perfeccionamiento de Funcionarios establecido en el
ao 1958. Como consecuencia de diversas reformas y resultado de su
integracin definitiva, surge en el ao 1987 el actual Instituto Nacional
de Administracin Pblica (INAP). A lo largo del tiempo, ha sufrido
diversas reformas, las cuales se hallan reflejadas en su actual Estatuto.
Hoy en da, las cuatro grandes reas de actividad del INAP son:

a. Seleccin
La gestin de las tareas de seleccin de funcionarios de los Cuerpos Volviendo la atencin

adscritos al Ministerio de la Presidencia, que tambin incluyen a los al tema que convoca
Cuerpos Superiores y a aquellos cuya seleccin corresponde a la el presente trabajo,
Comisin Permanente de Seleccin. el de la formacin
El INAP es el encargado de gestionar la seleccin de los funcionarios propiamente dicha, se
pertenecientes a Cuerpos adscritos al Ministerio de Administraciones pueden encontrar en la
Pblicas. En los ltimos aos este hecho ha significado varias decenas actualidad distintas reas
de miles de opositores, y en torno al 40% del total de plazas de la en las que trabaja esta
oferta anual de empleo pblico. De esta tarea se ocupan la Escuela de divisin del INAP
Seleccin y la Comisin Permanente de Seleccin, adscrita al INAP.
b. Formacin
Se trata de la formacin de directivos y de personal al servicio de

las Administraciones Pblicas, con nfasis especial en la figura del
dependiente de la Administracin General del Estado. Sin embargo
tambin se ocupa de otras clases de funcionarios como los de
Corporaciones Locales, y funcionarios de otros pases, sobre todo los
que mantienen algn tipo de relacin con la zona de Iberoamrica.
La formacin se articula a travs de una amplia oferta formativa de

cursos tanto presenciales - que pueden ser llevados a cabo tanto en el
propio INAP o de forma descentralizada, es decir en otra localizacin-
como on line. Sus contenidos abarcan diversas temticas tales como:
la direccin y gerencia pblica, polticas pblicas, la gestin y apoyo
administrativo, tecnologas de la informacin y las comunicaciones,
e idiomas. Tiene especial importancia su programa de formacin de
directivos pblicos, de la Administracin General del Estado y de la
Administracin Local, incluyendo la gestin de los cursos selectivos
que culminan la seleccin de funcionarios de Cuerpos Superiores e
intermedios.
Asimismo se presta especial atencin al rea de la tecnologa.

As se busca el fomento de las tecnologas de la informacin y
las comunicaciones (TICs), asimismo se busca dar con polticas
transversales como la integracin de personas con capacidades
reducidas, la poltica de igualdad y la conciliacin de la vida familiar y
laboral.
c. Estudios e investigacin
Se trata de una tarea que se desarrolla para el fomento de la

investigacin en materia de Administracin Pblica y ciencia de
la administracin. Otro campo de estudio es el de las relaciones
internacionales, cada vez ms importantes en un mundo globalizado, en
el seno de la Unin Europea y como parte esencial de la cooperacin
con pases en vas de desarrollo.
Asimismo, y estableciendo un vnculo entre el rea formativa y la de

relaciones internacionales, es importante mencionar las actividades

formativas dirigidas a funcionarios extranjeros. Estas acciones de
formacin incluyen cursos de larga duracin, telemticos o seminarios
presenciales. Los ms importantes objetivos que se persiguen con
estas acciones son los de proporcionar formacin en Administracin y
Gerencia Pblica, y apoyar la cooperacin internacional al desarrollo en
gobernabilidad y fortalecimiento institucional.
d. Formacin directiva
Las actividades formativas de este programa estn dirigidas de

manera exclusiva a los funcionarios de Cuerpos y Escalas del subgrupo
A1, es decir los altos mandos, y al personal laboral fijo asimilado.
Algunos de los cursos realizados especficamente para esta clase de
formacin durante el 2010 fueron: Jornada sobre comunicacin escrita
para directivos (se trabajaron diferentes temticas como anlisis y
preparacin de los discursos de los altos cargos. Profundizacin en las
tcnicas de comunicacin escrita con el objetivo de perfeccionar esta
competencia directiva.) Desarrollo de Habilidades Directivas (curso
que busca brindar una formacin de calidad centrada en las siguientes
habilidades directivas: Liderazgo y trabajo en equipo, innovacin y
orientacin a la consecucin de resultados, toma de decisiones, etc.) o
La gestin de la diversidad en los equipos de trabajo, como elemento
para favorecer la creatividad y aumentar la eficacia (se abordaron temas
como el anlisis de la diversidad que se puede encontrar en un espacio
laboral, facilitando su gestin positiva y orientando la misma hacia la
creatividad y eficacia de la organizacin)
e. Formacin local
Esta clase de formacin est dirigida, en un contexto relacional, a dotar

a los empleados pblicos locales de los conocimientos y habilidades
necesarias en cuanto a las reas econmico-financieras de las
Entidades Locales de las que participan. Algunos cursos especficos
de esta esfera son: Curso para una gestin de calidad de los servicios
pblicos locales (analiza los aspectos fundamentales de la gestin
econmico-financiera de las Entidades Locales, desde una perspectiva
absolutamente prctica), curso superior de Direccin Pblica Local (el
objetivo primordial de este curso es dar respuesta a las necesidades
de formacin, desde una perspectiva multidisciplinar, de quienes
desempeen puestos de responsabilidad en el nivel directivo de las
Corporaciones Locales, potenciando sus conocimientos, actitudes y
valores hacia la figura del directivo pblico como motor de los nuevos
estilos de gobierno local relacional.)
f. Formacin en Funciones de Gestin y Apoyo Administrativo
Estas actividades formativas versan sobre la organizacin, la actividad

y el procedimiento administrativo, la gestin de los recursos humanos,
la administracin econmica, la administracin electrnica, las polticas
pblicas y las habilidades profesionales. Algunos de los cursos ms
recientes de esta clase de formacin han sido: Nuevas tcnicas

editoriales en la administracin (aborda la preparacin de editores y
gestores en la Administracin que se especializarn en las ediciones
oficiales a partir del uso de las nuevas tecnologas de la informacin y la
comunicacin), Aspectos generales y prcticas de mercado del contrato
de seguros (Breve repaso sobre las cuestiones generales que hacen a
este particular segmento del mercado)
g. Formacin en Administracin Electrnica
El INAP, dentro del Plan de Formacin en Administracin Electrnica,

incluye una amplia oferta de actividades formativas para todos los
empleados pblicos como respuesta a la demanda y a las necesidades
de formacin existente en e-Administracin. Algunos ejemplos de
esta oferta, son Explotacin del sistema de informacin Cortes@ o
Bsqueda, recuperacin y visualizacin de informacin en Cortes@,
exportacin, formateo, ordenacin y filtrado de datos en Excel.
Seguimiento de expedientes asociados a las iniciativas parlamentarias.
Mecanismo de intercambio de informacin. Otro tipo de curso on
line sobre administracin electrnica aborda conceptos bsicos
de administracin electrnica, Identidad y Firma electrnica, El
procedimiento administrativo electrnico, Nuevo paradigma. Nuevas
formas de trabajo.
h. Formacin en Idiomas y lenguas cooficiales
El INAP, consciente de la importancia del conocimiento de lenguas

extranjeras para los empleados pblicos en el ejercicio de sus
funciones, incluye en su programacin de actividades formativas,
dentro del Plan Interadministrativo de Formacin Continua, la
enseanza de algunos idiomas como ingls, francs y alemn en sus
distintas modalidades: on line, multimedia, presencial y de inmersin a
lo largo de todo el ao.
i. Formacin en Funciones Auxiliares
El INAP ofrece diferentes actividades formativas que versan sobre

distintas reas como la organizacin, la actividad y el procedimiento
administrativo, la gestin de los recursos humanos, la administracin
econmica, la administracin electrnica, las polticas pblicas y las
habilidades profesionales. Entre algunos de los cursos que se pueden
tomar dentro de esta clase de formacin, se pueden citar: Preparacin
para puestos de secretarias (preparacin del personal de apoyo que se
encuentra desempeando esta clase de puestos o a quienes buscan
acceder a ellos en diferentes aspectos como comunicacin, atencin
telefnica en ingls, etc.), protocolo administrativo y organizacin
de eventos (dotar a quienes llevarn a cabo esta funcin de las
competencias necesarias para su gestin en la administracin pblica).

j. Formacin para Iberoamrica
Las reas de formacin
subvencionadas por El INAP ofrece diferentes actividades formativas dirigidas a empleados
Hobetuz son: Iberoamericanos.
- Artesanas y Artes
Aplicadas
- Actividades
B. Hobetuz
Agropecuarias Adems de la oferta formativa de carcter nacional, existe otra, en el
- Administracin mbito autonmico. De esta manera, las Comunidades Autnomas son
- Actividades Fsicas y responsables tanto de la ejecucin como del control de las ofertas de
Deportivas formacin de su mbito territorial, en el marco fijado por la normativa
- Actividades Martimo- estatal aplicable.
Pesqueras
Esta oferta comprender la formacin dirigida a trabajadores
- Artes Grficas
desempleados y ocupados en la proporcin que ellas determinen
- Comercio, Consumo y
correcta, en funcin del nmero de trabajadores en cada situacin en
Transporte su territorio y de los criterios que se instituyan en la Comisin Estatal
- Comunicacin, Imagen de Formacin para el Empleo. La oferta autonmica incluir asimismo
y Sonido la formacin que se desarrolle a travs de los Centros Integrados de
- Electricidad, Formacin Profesional de mbito autonmico, que estar ligada al
Electrnica y Catlogo Nacional de Cualificaciones.
Telecomunicaciones
- Edificacin y Obra Civil Sea como sea, la oferta territorial no deber excluir a posibles
trabajadores participantes en funcin de su lugar de residencia o
- Calidad
de procesos de movilidad geogrfica. Las Comunidades Autnomas
- Informtica de Usuario
ejercern su capacidad de autoorganizacin en las frmulas de
- Direccin regulacin y de gestin de su oferta formativa, garantizando los
- Recursos Humanos mecanismos para una participacin efectiva de los Interlocutores
- Medio Ambiente Sociales.
- Seguridad y Salud
Laboral Tal como se ha hecho antes tomando un ejemplo de carcter nacional,
- Fabricacin Mecnica ahora se tomar un ejemplo de carcter autonmico, Hobetuz.
- Formacin y Educacin A travs de la firma del Acuerdo Interprofesional y Tripartito sobre
- Hostelera y Turismo Formacin Continua en la Comunidad Autnoma Vasca, en septiembre
- Idiomas de 1.995, entre la Confederacin Empresarial Vasca Confebask, las
- Industrias Alimentarias Centrales Sindicales ELA, CCOO, UGT, LAB y el Gobierno Vasco, se
- Informtica Tcnica gener la gestacin de Hobetuz -Fundacin Vasca para la Formacin
- Madera y Mueble Profesional Continua-.
- Mantenimiento y
Materializada finalmente en julio de 1.996, Hobeutz naci con la
Servicios a la Produccin vocacin de servicio a sus clientes y con un marcado carcter para
- Qumica contribuir a una formacin de demanda y de calidad permanentes. Para
- Sanidad poder conseguir estos objetivos, Hoebutz ha diseado algunas lneas
- Servicios de accin. Algunas de las cuales son revidas ms adelante.
Socioculturales y a la
Comunidad y Ocio La voluntad de mantener una presencia cercana al cliente ha hecho que
- Servicios e Imagen Hobetuz disponga de tres sedes en las tres capitales vascas. A partir de
ellas, la proximidad y el seguimiento permiten conocer con ms detalle
Personal
las necesidades de cada una de las empresas y trabajadores de la
- Textil, Confeccin, Piel
regin y por lo tanto puede ofrecer la mejor satisfaccin de las mismas.
- Vehculos
Autopropulsados (www. Hobetuz ha lanzado diferentes convocatorias de ayudas que han
hobetuz.com) permitido a varias empresas de la regin obtener la financiacin

necesaria para sus planes formativos, de esta manera ha logrado que
los trabajadores pudieran recibir formacin que redunde tanto en
beneficio propio como en el de sus empresas. Por otra parte, ha sido
capaz de disear un modelo aproximativo de diagnstico para detectar
las necesidades formativas. As Hobetuz se asegura que los planes
respondan a necesidades reales. Asimismo la publicacin de la directriz
de homologacin de entidades de formacin para convocatorias
de Hobetuz persigue la implantacin de un sistema de calidad en la
imparticin de las acciones formativas por parte tanto de los centros de
formacin como de los docentes autnomos individuales.
Antes de continuar con esta exposicin se cree pertinente hacer un

breve comentario acerca de qu es Hobetuz. Para ello se revisarn
brevemente algunas cuestiones fundacionales de esta entidad.
El anteriormente mencionado Acuerdo Interprofesional plasmaba unas

bases que dieron lugar a Hobetuz:
- Creacin de un ente de gestin y direccin cuyo objetivo ms

importante sea la formacin continua.
- Gestin tripartita (Sindicatos-Patronal-Gobierno)
- Carcter integral
- Formacin continua de demanda
- Especial atencin a las PYMES
- Aprovechamiento de los centros de formacin profesional para la

imparticin de la formacin continua.
El Artculo 3 del Acuerdo dicta lo que es Hobetuz: la Entidad Tripartita

que promueve y gestiona la formacin profesional continua en la
Comunidad Autnoma del Pas Vasco.
Hobetuz tiene por objeto abarcar la totalidad de la formacin

continua de los trabajadores ocupados que se lleve a cabo en la citada
Comunidad Autnoma del Pas Vasco.
En cuanto a su misin, se puede decir que Hobetuz busca asumir la

gestin y direccin de la formacin continua y la responsabilidad general
de promover tanto entre empresas, trabajadores como as tambin centros
educativos, el inters por la formacin profesional de carcter continuo
y las condiciones para que esta actividad alcance la mxima expresin en
cuanto a lo que a extensin y eficacia respecta. (www.hobetuz.com)
A nivel directivo, Hobetuz est regido por un Patronato, compuesto

por las tres partes firmantes del Acuerdo, y cuenta con una Estructura
Tcnica distribuida entre las tres sedes para llevar a cabo la mejor
consecucin de sus fines.
Hobetuz persigue hacer ms efectiva la formacin profesional

de los trabajadores ocupados de la regin vasca, hacindola ms
cercana a todos sus usuarios y conectndola estrechamente con los
requerimientos de las empresas y las necesidades formativas de los
trabajadores.

Intentan colaborar desde su propio mbito de actuacin en la
evolucin econmica y social de la Comunidad Autnoma del Pas
Vasco, aportando de esta manera su esfuerzo en diferentes reas de
inters a travs de diferentes clases de acciones tales como las que se
mencionan a continuacin:
- Motivar e incentivar a las empresas y trabajadores a formar parte tanto

activa como directamente en los proyectos de formacin en los que
se puedan ver involucrados, apoyando sus planes formativos para la
mejora de su competitividad tanto a nivel organizativo como personal.
- Promover una formacin de demanda que responda a las

necesidades reales tanto de las empresas como de los trabajadores.
- Impulsar el cambio de actitudes que debe acontecer ante la

necesidad de adaptarse e innovar como as tambin de anticiparse
a nuevas exigencias profesionales y de actualizar y desarrollar en
forma permanente los conocimientos y las responsabilidades.
- Intentar convencer a las organizaciones del importante papel que

juegan en el xito del proyecto empresarial grupal, el contar con
unos recursos humanos que participen y se identifiquen con el
mismo.
- Dar prioridad a aquellos proyectos de formacin que evidencien

la calidad de su contenido y potencien la competitividad del tejido
empresarial de la Comunidad Autnoma del Pas Vasco, surgidos de
necesidades detectadas y emanadas del mismo.
- Animar a quienes diseen proyectos innovadores a que aborden

eficazmente la motivacin y el aprendizaje entre la poblacin
trabajadora necesitada de algn tipo de cualificacin.
- Para intentar conseguir los objetivos pretendidos, Hobetuz

promueve y gestiona las Convocatorias de Ayudas a la Formacin
Continua en la Comunidad Autnoma del Pas Vasco. Los fondos
con los que cuenta provienen principalmente de tres fuentes:
- Cuotas de formacin profesional
- Gobierno Vasco
- Fondo Social Europeo
Respecto a su oferta de cursos y capacitaciones, se puede observar

que, como en todos los casos, la misma es de carcter dinmico. Sin
embargo, a manera de ejemplificacin se expondrn algunos casos.
Se trata de cursos que han sido preparados para los trabajadores que
muestren inters en su realizacin. Los mismos se dividen en dos
grandes grupos.
Hobetuz ofrece cursos de formacin a los trabajadores, tal como se

ha expresado, a travs de dos vas: la Oferta Abierta y el Catlogo
Modular. El objetivo primordial en ambos casos es el de proporcionar
a los trabajadores la cualificacin que necesitan a lo largo de su vida
laboral. La formacin continua se postula as como un valor estratgico
prioritario en los procesos de cambio de diferente ndole: tecnolgico,

econmico y social, convirtindose de esta forma en un instrumento
esencial para la estabilidad en el empleo y la cohesin social.
Con los cursos del mencionado Catlogo Modular los asistentes

pueden obtener un certificado emitido por el Departamento de
Educacin, Universidades e Investigacin del Gobierno Vasco. El
Catlogo Modular representa el conjunto de contenidos formativos,
tanto bsicos como especficos, que los diferentes trabajadores
necesitan adquirir para obtener una cualificacin profesional.
La certificacin finalmente adquirida avala las competencias

profesionales alcanzadas por el trabajador en estos cursos. La
formacin es totalmente gratuita para el trabajador ya que el coste
de los cursos es asumido de manera ntegra por el Departamento de
Empleo y Asuntos Sociales del Gobierno Vasco.
Se puede obtener un perfil profesional realizando determinados

programas de cursos. En la actualidad el Departamento de Educacin,
Universidades e Investigacin ha desarrollado 11 reas en las que es
posible obtener un perfil profesional:
- Fabricacin mecnica
- Electricidad-electrnica
- Mantenimiento y servicios a la produccin
- Informtica
- Hostelera y turismo
- Actividades agropecuarias
- Mantenimiento de vehculos autopropulsados
- Qumica
- Edificacin y obra civil
- Administracin
- Comercio, consumo y transporte (www.hobetuz.com)
Por su parte, en los cursos de la llamada Oferta Abierta los centros de

formacin certifican que los trabajadores han asistido a los cursos. El
contenido del curso es diseado por el propio centro de formacin
para concertarse as en las necesidades generales o sectoriales de los
trabajadores. La certificacin obtenida incluye la denominacin del curso,
los contenidos tratados y la duracin total del mismo. Nuevamente se trata
de una formacin que es totalmente gratuita para el trabajador.
5.2 Sistemas de financiacin, subvenciones y/o

bonificaciones, aplicables a la formacin
Si bien ya se ha hecho referencia de una manera o de otra a este tema,
en apartados anteriores, en ste se abordar directamente la temtica.

La financiacin del sistema de formacin debe ponerse en consonancia
con el tipo de iniciativas desarrolladas, as como con la naturaleza de
sus beneficiarios. Al mismo tiempo se deben maximizar los recursos y
optimizar la ejecucin presupuestaria.
Las frmulas de financiacin deben ser capaces de flexibilizarse con el

objetivo de aumentar las oportunidades formativas y facilitar el acceso
a las mismas, manteniendo una oferta formativa permanente.
De esta manera, se procede racionalizar la financiacin, considerando

al menos los siguientes criterios:
1. Distribucin del presupuesto dirigido a la formacin de ocupados y

desempleados ms acorde a su peso real en el mercado de trabajo.
2. Incorporacin progresiva, a partir del siguiente ejercicio

presupuestario, de una mayor aportacin con recursos ajenos a la
cuota de formacin profesional, que debera contemplar la financiacin,
total o parcial, de al menos:
- la formacin de los colectivos no cotizantes
- determinadas acciones dirigidas especficamente a desempleados.
- el desarrollo de iniciativas que se refieran al conjunto de la

Formacin Profesional.
3. Garanta de uso de los fondos finalistas de la cuota de formacin

profesional, a travs de la articulacin de las frmulas y medidas
legislativas que sean necesarias para la reanualizacin de los
excedentes.
4. Asegurar recursos suficientes y adecuados para financiar las

distintas iniciativas del sistema.
Es importante hacer notar que cualquier modificacin de los tipos de

cotizacin aplicables a la contingencia de formacin profesional no se
realizar sin previa negociacin con las Organizaciones Empresariales
y Sindicales ms representativas. (Acuerdo de Formacin Profesional
para el Empleo, 2006).
Por otra parte, y yendo a un caso concreto como el de la Fundacin

Tripartita, que es la entidad estatal encargada de impulsar y coordinar
la ejecucin de las polticas pblicas en materia de formacin de
los trabajadores ocupados la gestin, seguimiento y control de las
Iniciativas de formacin (Fundacin Tripartita, 2006), se dar cuenta a
modo ilustrativo, de este caso de financiacin en particular.
En primer lugar, se empezar diciendo que: La financiacin de la

formacin corre a cargo de los presupuestos del Servicio Pblico
de Empleo Estatal, a travs de los recursos que proceden de la
recaudacin de la cuota de Formacin Profesional que realiza la
Seguridad Social. El Fondo Social Europeo participa en la cofinanciacin
de las Iniciativas de formacin (Fundacin Tripartita, 2006)
En cuanto a los beneficios que consiguen las empresas se puede decir

que quienes realicen formacin para sus trabajadores pueden recibir

bonificaciones en sus cotizaciones a la Seguridad Social. El porcentaje
que puede deducirse ser mayor cuanto menor sea el tamao de la
empresa.
Se ha de estar atento a la evolucin de los porcentajes y requisitos que

estiman en los crditos a las empresas, los cuales varan en funcin del
nmero de trabajadores que disponga la organizacin.
Por otro lado, para poder aplicarse la bonificacin, la empresa deber

cumplir algunos requisitos como:
- Informar a la representacin de los trabajadores
- Comunicar a la Fundacin el inicio de la formacin
- Realizar la formacin
- Comunicar la finalizacin de la formacin.
Las bonificaciones pueden ser aplicadas, una vez realizada la formacin,

a partir del boletn de cotizacin del mes siguiente al que finaliza
la formacin o cuando la empresa considere oportuno, siendo el
momento ms tardo el del boletn correspondiente al ltimo mes del
ejercicio (diciembre). Las comunicaciones con la Fundacin se realizan
a travs de una aplicacin telemtica que permite hacer todos los
trmites necesarios en lnea, sin ningn tipo de desplazamientos ni
burocracia.
Hay que tener en consideracin los siguientes requisitos bsicos para la

bonificacin:
- En ningn caso se podrn bonificar acciones distintas a la formacin

tales como la elaboracin del examen anual de un experto externo
(art. 28) para evaluar los procedimientos internos y rganos de
control.
- La actividad de empresa y los participantes deben estar claramente

encuadrados en el artculo 2 de la citada ley.
- El plan de formacin debe haber sido aprobado por el rgano de

control interno de la compaa. Para las empresas que realicen
acciones formativas y permisos
En la actualidad se dispone de diferentes aplicaciones que permiten

conocer su funcionamiento como:
- Los formatos de ficheros XML;
- Simuladores de crditos;
- Videotutoriales.

6. GESTIN DE LA FORMACIN
6.1 La comunicacin y coordinacin en el proceso

de formacin
Una vez que se haya decido el proyecto o plan de formacin a seguir,
el paso inmediatamente posterior es el de comunicar y coordinar la
tarea. Al momento de la comunicacin, se deben tener en cuenta los
diferentes actores que pueden llegar a formar parte del proceso: la
direccin y el personal de lnea, los formadores y los participantes.
En cuanto al primer caso, la direccin y el personal de lnea, se requiere

del visto bueno de estas capas de la pirmide de la organizacin para
poder continuar con la ejecucin del plan o proyecto de formacin.
En cuanto a los segundos, la comunicacin de que se llevar a cabo

el proceso de formacin, lleva aparejada la ejecucin de dos tipos de
acciones:
- Poner en marcha un dispositivo interno de captacin de

colaboradores dentro de la compaa que sean capaces de
transmitir conocimientos de saber, tcnicos o actitudinales a
los participantes en el plan de formacin. En este caso debe
comunicrseles, desde el momento del diseo, la necesidad
de contar con su colaboracin lo ms especficamente que se
pueda. Para ello habr que identificar cul ser su papel, en qu
tiempos lo llevarn a cabo y cul ser su retribucin econmica.
Una vez realizada esta labor, y cuando el plan de formacin est
redactado, se les notificar el da en que deben comenzar, el horario
del que disponen, los trabajadores que han de formar (nmero,
caractersticas, nivel, etc.) y los recursos con los que cuentan.
- Al contratar formadores externos, puede tratarse de dos clases

de participantes diferentes. Por una parte, puede acontecer que
sean stos profesores expertos dependientes del departamento
de recursos humanos o formacin, o por la otra, que se trate
de constructores del plan de formacin desde el exterior,
adaptndolo a la realidad de la empresa. En el primer caso, se
seguir el mismo procedimiento que con los colaboradores internos,
previamente mencionado. En el segundo caso, existir una continua
intercomunicacin entre la direccin de la organizacin y el equipo
planificador de la formacin, buscando concordancia de horarios y
tiempos para la puesta en marcha.
En el ltimo caso, el de los participantes, se deber, una vez que se

haya establecido el programa o plan en su totalidad, informar sobre
l a los interesados, comunicarlo de manera clara y objetiva. Esta
informacin recae sobre el rea de responsabilidad de la Alta Direccin,
que debe procurar que todos conozcan los conceptos, principios y
metodologas englobados en el plan o proyecto de formacin. Adems,
hay que estimular la motivacin del personal, de manera tal que ste
se interese voluntariamente por la formacin es que si esto no sucede,

sino que el plan deba ser impuesto, los resultados conseguidos por
el mismo sern mediocres. Por el contrario, una de las formas para
aumentar el inters en la formacin es a travs del establecimiento de
un plan de marketing interno que pueda vehiculizar eficazmente la idea
de la formacin hacia los empleados. Si bien se sabe que conseguir
este objetivo no es fcil, dada la heterogeneidad de intereses y metas
personales de cada empleado. Por ello, es muy importante divulgar
que cada trabajador ser formado con una serie de conocimientos,
habilidades y/o actitudes, que le van a permitir realizar un trabajo
de mayor nivel, con un mejor rendimiento, y que le van a dar la
preparacin necesaria para, progresivamente, ocupar puestos de ms
alta responsabilidad (Sol y Mirabet, 1994).
- Las condiciones ambientales. La formacin debe ser llevada a

cabo en lugares que se caractericen por la comodidad, la facilidad de
acceso para todos y la buena sealizacin, la limpieza, la movilidad, el
ambiente grato, el espacio, la luminosidad y la climatizacin.
- El lugar: Depende de los objetivos que se persigan con cada accin
formativa y de los recursos disponibles. Tres son las posibilidades ms
utilizadas en la actualidad: En la propia empresa, en residencia o en
un centro de formacin. (Grappin, 1990; Sol y Mirabet, 1997).
6.2 Infraestructura y recursos necesarios

Todo plan o proyecto de formacin requiere de recursos e
infraestructura. En cuanto a sta ltima se puede decir que el lugar
en donde se impartir la formacin debe al menos cumplir con estos
requisitos:
En cuanto a los recursos necesarios para implementar un proyecto

o plan de formacin, muchas veces depende del proceso formativo
en cuestin. Sin embargo, a modo general, se puede decir que se
considera como recursos para la formacin a cualquier medio, persona,
material, procedimiento, etc., que tenga una finalidad de apoyo que se
incorpore en el proceso de aprendizaje, para que cada alumno alcance
el lmite superior de sus capacidades, potenciando de esta manera su
aprendizaje (Snchez Cerezo, 1991).
Una vez que se hayan identificado los recursos de formacin, se deber

tener en cuenta que existen dos aspectos que cualquier formador
debe considerar: Algunos recursos sirven ms que otros para transmitir
ciertos mensajes y los recursos influyen, significan y modifican los
contenidos que transmiten. De estas dos afirmaciones, se desprende
el hecho de que el responsable de la formacin debe conocer
pormenorizadamente las caractersticas y la incidencia de los recursos,
a fin de que pueda elegirlos y utilizarlos de acuerdo con los objetivos
que previamente se hubiese planteado, consiguiendo con su utilizacin
una mayor eficacia (Colom, Sarramona y Vzquez, 1994).
En funcin de estos principios bsicos se ofrecer a continuacin,

un modelo que pueda facilitar a los formadores la seleccin de los

recursos y, en consecuencia, su adecuada y responsable utilizacin en
el desarrollo de una accin formativa (Reiser y Gagn, 1983)
1) Conocer las caractersticas fsicas de los recursos: Si tienen o no

capacidad de proyectar imgenes, si slo son visuales o tambin
auditivos, etc.
2) Conocer factores de tipo prctico: La disponibilidad en el mercado,

los costes, la movilidad, la viabilidad.
3) Relacionar los recursos con los objetivos de formacin que se

persiguen: Adquirir informacin (imagen inmvil o en movimiento,
libros de texto, presentacin oral), aprender conceptos o
procedimientos (imagen en movimiento, televisin, presentacin
oral), desarrollar destrezas y actitudes (demostraciones, imgenes
en movimiento) para lograr un conocimiento ms acabado de
aquello sobre lo que lo versar el plan o proyecto de formacin.
4) Relacionar las caractersticas de los recursos con el escenario en

donde se llevarn a cabo las actividades de formacin: Amplitud
y distancias mximas de la sala que condicionan la utilizacin de
los diferentes dispositivos que requerir cada accin formativa en
particular.
5) Conocer las caractersticas de los recursos en funcin del grupo

destinatario (situacin de aprendizaje, tamao del grupo, etc.):
Ya se trate de enseanza individualizada (enseanza programada
a travs de textos escritos, enseanza asistida por ordenador,
etc.) o de enseanza colectiva (leccin magistral con soporte
de pizarra o retroproyector. Presentacin de pelculas, vdeo o
montajes audiovisuales, emisiones de radio o televisin, etc.), o de
enseanza en pequeo grupo (donde la participacin y el ambiente
se conforman en los verdaderos recursos), siempre es necesario
conocer cmo ser el grupo destinatario y los recursos que utilizar.
Por ltimo se debe tener en cuenta que los grandes grupos de recursos
que existen son:
- Recursos humanos: Se trata de los sujetos implicados como

agentes en el proceso formativo: Expertos, tcnicos pedaggicos,
profesorado y personal de apoyo de la funcin formativa. Adems
hay que contemplar a los asistentes a las acciones formativas dentro
de esta categora tambin.
- Recursos materiales: La gran diversidad de materiales utilizados

para la formacin.
- Instalaciones y materiales pedaggicos: Tal como se ha desarrollado

previamente, las instalaciones son el espacio donde tiene lugar
la formacin. Los materiales pedaggicos se caracterizan por su
funcin de apoyo inmediato al proceso de formacin. De entre el
conjunto de recursos existentes y junto con Castillejo, Sarramona
y Vzquez (1991) se puede identificar un conjunto de elementos
que tienen capacidad de ser utilizados en procesos de enseanza-
aprendizaje, stos son:

- Textos impresos: Materiales tiles en el desarrollo de la formacin
si la informacin que contemplan est estructurada y es
relevante. Adems la informacin debe estar secuenciada lgica
y progresivamente, ser de carcter actual, contener un nivel de
profundizacin adecuado, resultar accesible y poco costosa su
adquisicin y atractiva en su presentacin. Son especialmente tiles
para conseguir objetivos de conocimiento (saber) y de habilidades
o destrezas mentales (saber hacer). A su vez stas pueden ser
categorizadas en: libros, folletos, revistas o guas didcticas
- Recursos audiovisuales: Permiten el desarrollo de la percepcin,

la discriminacin, la diferenciacin, la seleccin, la comparacin y
la categorizacin o generalizacin de caractersticas o atributos,
as como tambin el establecimiento de relaciones entre distintos
objetos. Adems avalan el desarrollo de la capacidad analtica y
sinttica. Resultan especialmente tiles para conseguir objetivos
de conocimiento (saber), de habilidades y destrezas tcnicas (saber
hacer) y, en menor medida, de actitudes personales y sociales
- Recursos informticos: Resultan especialmente tiles al momento Realizar un control

de conseguir objetivos de conocimiento (saber), de habilidades presupuestario eficiente
y destrezas mentales y tcnicas (saber hacer) y de actitudes permitir que se pueda
personales. continuar con esta clase
de acciones en el futuro
cercano.
6.3 El control de costes de la formacin
El proyecto econmico que soporta un plan de formacin puede
materializarse de diferentes maneras. Puede estar vinculado al
presupuesto de un mbito de mayor tamao (por ejemplo, el rea de
recursos humanos, del cual formacin puede ser una de sus funciones),
otra manera de aparicin puede ser a partir de la constitucin de
un presupuesto diferenciado sin relaciones con otros (presupuesto
de formacin). Pueden existir situaciones distintas e incluso mixtas,
tales como: un porcentaje de la facturacin o de la masa salarial.
Otras alternativas son contar con financiamiento pblico de
entidades autonmicas o nacionales mencionadas con anterioridad
como el Hobetuz o el FORCEM. Asimismo puede existir el caso del
financiamiento de organismos supranacionales.
Por su parte, cualquier determinacin presupuestaria sin experiencia

previa debe estar sujeta a correcciones posteriores. As se debern
tener en cuenta fundamentalmente dos referencias:
- La cuantificacin del gasto/inversin correspondiente a cada

una de las necesidades detectadas o determinadas. Esta tarea
deber realizarse antes de la entrega a la Alta Direccin del listado
estructurado de necesidades formativas. El dato del coste de la
accin es de una relevancia vital a la hora de decidir su prioridad.
- La cuantificacin del gasto/inversin del plan de formacin

(las acciones priorizadas y aprobadas por la Alta Direccin ms
el coste de inversiones en infraestructuras necesarias para
una implementacin eficiente de las mismas). Esta segunda

cuantificacin se constituye en s misma como el anclaje del
presupuesto.
Sea cual sea el anclaje, el presupuesto debe tener presente:
- Costes directos, asociados al coste de acciones concretas. Ej.:

Compra
- Externa de programas, salario de formadores y consultores

externos, horarios de formadores internos, desplazamientos, dietas,
documentos, alquiler de equipos
- Costes indirectos: Acciones dentro del horario laboral, gastos

administrativos
- Costes fijos o estructuras de formacin: Relativos a personal del

departamento e infraestructuras y mantenimiento de las mismas.
- Costes variables: Aquellos costos no fijos derivados de la

implementacin de las acciones.
- Coste por accin formativa: Nmero de das/horas de formacin

por empleado, nmero de participantes, duracin media de la
accin, etc.
- Costes de acciones por especialidad o rea formativa
- Costes de acciones por departamento o rea de trabajo.
- Costes de acciones por nivel jerrquico
A partir de este conjunto de estimaciones es posible hacer un

seguimiento diferenciador del presupuesto, relacionndolo con los
distintos colectivos y reas de trabajo implicadas, e identificando de
manera clara, precisa y certera la cuanta y clase de recursos asignados
a cada mbito. La finalidad de estos anlisis es buscar el equilibrio
entre tres variables: calidad, tiempo y coste. Este tro conforma un
tringulo imaginario cuyos lados deben ser iguales.
6.4 Resultados de la formacin impartida. El infor-

me. Incorporacin de datos de formacin al sistema
de gestin de recursos humanos
Tal como se ha estipulado con anterioridad, en el momento en el que
se habl acerca de la evaluacin en los procesos de formacin, stas se
convierten en una herramienta imprescindible para la recoleccin de
datos tanto sobre los pareceres respecto de la accin, plan o proyecto
de formacin que se ha llevado a cabo como as tambin se podrn
recolectar apreciaciones, consejos o pareceres para poder armar
una nueva instancia formativa que sea mejor que la inmediatamente
anterior. De esta manera, se puede apreciar que el proceso formativo
implica una accin de feedback donde tanto los formadores como los
asistentes a las formaciones se enriquecen. De ms est aclarar que de
este enriquecimiento se fortalecen tambin la empresa en particular y
el conjunto empresarial espaol en general.

Dichos datos recogidos mediante el proceso evaluatorio son volcados
en un informe confidencial que se pone a disposicin de los directivos
de la organizacin. Asimismo se aconseja realizar, si es que resulta
pertinente, una reunin con los asistentes a las acciones formativas
donde se expliquen los avances obtenidos de tales acciones.
Por ltimo se recuerda la importancia de que toda la informacin

recolectada sea de carcter confidencial. De esta forma no slo
se respeta la legislacin vigente sino que adems se toma en
consideracin la privacidad de cada una de las personas que hayan
asistido a los cursos.
6.5 Aseguramiento de la confidencialidad de los

datos, respetando la normativa vigente
A fin de garantizar la confidencialidad durante el proceso de seleccin
de personal est vigente la Ley Orgnica 15/1999 de 13 de diciembre
de Proteccin de Datos de Carcter Personal (LOPD). Es una Ley
Orgnica Espaola que busca garantizar y proteger, en todo lo
referente al tratamiento de los datos personales, las libertades pblicas
y los derechos fundamentales de las personas fsicas, y especialmente
de su honor, privacidad e intimidad personal y familiar. Su objeto nodal
es extender una cobertura normativa sobre el tratamiento de los datos
y ficheros, de carcter personal, ms all del soporte en el cual sean
tratados, los derechos de los ciudadanos sobre ellos y las obligaciones
de aquellos que los crean o tratan.
La Agencia de Proteccin de Datos de la Comunidad de Madrid

efectu 196 procedimientos de inspeccin y 32 procedimientos de
tutela de derechos en el ao 2007. La Agencia Vasca de Proteccin de
Datos-Datuak Babesteko Euskal Bulegoa (AVDP-DBEB), atendi 43
denuncias y 18 procedimientos de infraccin en 2007. En 2009 hubo
un incremento mayor al 75% de las denuncias recibidas, que llegaron a
ser 4.136, y el nmero de solicitudes de tutela de derechos, en un 58%.
Se dio resolucin a 709 procedimientos sancionadores, de los que 621
acabaron con sancin con un importe total de 24,8 millones de euros.
La Ley 56/2003, de 16 de diciembre, de Empleo, en su Exposicin de

Motivos, se recoge los diversos factores que influyeron al mercado
de trabajo en los ltimos aos, entre los cuales, seala la emergencia
de los agentes privados de los servicios de informacin, orientacin
e intermediacin. As llega a la conclusin que, en la actualidad,
los servicios pblicos de empleo han de actuar en un entorno ms
competitivo, complejo y dinmico y han de posicionarse en el mercado
prestando un servicio de calidad a sus usuarios. Por ello, la Ley
tiene busca como norma central la definicin de la intermediacin
laboral, instrumento bsico de la poltica de empleo, en la que cabe
la colaboracin con la sociedad civil, con respeto a los principios
constitucionales y de acuerdo a criterios de objetividad y eficacia.

ANEXOS
Cuestionario de anlisis de puestos de trabajo
DATOS IDENTIFICATIVOS DEL PUESTO
Denominacin del puesto
Unidad adscrita
MISIN DEL PUESTO
Objetivos del puesto
Prestacin de servicios
FUNCIONES
Funcin 1 (descripcin,
definicin y recursos que
utiliza)
utiliza)
utiliza)
utiliza)
RESPONSABILIDADES EXIGIDAS AL PUESTO
REQUISITOS DE DESEMPEO DEL PUESTO
Formacin, habilidades,
capacidades y experiencia
Fecha y firma (Referencia n ____________)

Ficha valoracin de las cargas de trabajo
Carga de trabajo
Horas tericas de trabajo
Horas no productivas
Horas productivas
Personal terico
necesario
Das tericos de trabajo
Vacaciones
Das festivos
Das reales de trabajo
Das efectivos de trabajo
Coeficiente de seguridad
Personal requerido real
Plantilla actual
Altas e incorporaciones
previstas
Bajas previstas
Necesidades netas de
personal

Ficha inventario de puestos
Cdigo del puesto
Denominacin del puesto
Nivel actual de clasificacin
Nombre del titular del puesto
Nmero de puestos de trabajo idnticos
Observaciones

Ficha propuesta de provisin de personal
Departamento Solicitante
Puesto a cubrir
Categora
Remuneracin
Tipo de contrato
Jornada laboral (nmero de horas, das)
Nmero de personas que solicita para el mismo puesto
Fecha de incorporacin
Condiciones de trabajo
Exigencias
Tipo de formacin
Cualidades requeridas
Experiencia requerida
Candidato (edad, sexo..)
Otros

- La relevancia que adquiere que la formacin forme parte del plan
estratgico de la empresa.
- Se han identificado los recursos necesarios para llevar a cabo

de forma adecuada un plan de formacin en la organizacin:
los recursos humanos, los recursos materiales y los recursos
tecnolgicos.
- La distincin de los procesos de aprendizaje individual de los

recursos humanos que pertenecen a la empresa y al proceso
organizativo para llevar a cabo un adecuado aprendizaje.
- Identificamos dentro de las acciones de la planificacin los

diferentes elementos que conforman la estructura de desarrollo
de la organizacin: el plan estratgico de la empresa, el plan
estratgico de recursos humanos, el plan estratgico de formacin,
la poltica de formacin y el plan anual de formacin.
- La importancia que adquieren en los planes de formacin el

desarrollo de competencias y la promocin personal y profesional.
- La realizacin de un anlisis de la demanda formativa se convierte

en una de las principales claves por las que se logra llevar adelante
un buen plan de formacin.
- En el anlisis del resultado se identifica que una vez detectadas

las necesidades que se debern satisfacer a travs del plan de
formacin, se debern crear planes y programas que atiendan a
estas necesidades y adems se ha de implementar una herramienta
que permita analizar los resultados del desempeo.
- La importancia que adquiere el momento de diseo de un proyecto

de formacin empresarial en todo el proceso de formacin o
capacitacin de los recursos humanos en las organizaciones.
- La definicin de objetivos se puede realizar de forma global de

manera que se definan como aquellos que se expresan de manera
sistmica capaz de alcanzar al finalizar la formacin y ha de ponerse
en prctica en una situacin de trabajo concreta.
- Se definen los objetivos especficos, es decir, aquellos que explican

el conjunto de conocimientos, habilidades o actitudes que es
preciso adquirir para alcanzar el objetivo final.
- La importancia que adquiere realizar la medicin del impacto del

plan de formacin en la empresa identificndose como uno de los
aspectos ms crticos y a la vez ms enriquecedores.
- Los tipos de formacin a impartir en la empresa dependiendo

de la situacin: el ingreso, el perfeccionamiento, el reciclaje, la
polivalencia, el desarrollo directivo, la complementaria y otras
tipologas identificadas a lo largo del tema estudiado.

- Los diferentes sistemas de financiacin, subvenciones y
bonificaciones aplicables en el mbito de la formacin de la
empresa.
- Los principales sistemas de formacin existentes: funciones de

gestin y apoyo administrativo, en administracin electrnica, en
idiomas, en funciones auxiliares, entre otros.
- Los principales programas de formacin de las administraciones

pblicas en la actualidad en Espaa.
- La existencia de diferentes organizaciones que intervienen en el

proceso de formacin y actuacin en los programas de aprendizaje.
- Las principales claves de comunicar y coordinar de forma adecuada

las tareas a desarrollar para poner en funcionamiento el proyecto o
plan de formacin que se ha decidido realizar.
- La importancia que adquieren la disposicin adecuada de los

diferentes tipos de recursos tanto materiales como informticos,
audiovisuales y principalmente humanos.
- Los principios bsicos que facilitan el seguimiento de un modelo de

formacin en la seleccin de recursos.
- La importancia que adquieren la informacin relativa a los

resultados de la formacin impartida.
- El control de los costes de la formacin que est enmarcado dentro

del proyecto econmico de los programas de formacin.
- El aseguramiento de la confidencialidad de los datos que se

manejan, tanto pertenecientes a personal interno como posible
futuro personal, basndose en el cumplimiento de la legislacin
actual.

Evaluacin del
Desempeo del Puesto 4
de Trabajo
Programas de evaluacin
1. PROGRAMAS DE EVALUACIN DEL del desempeo del
puesto de trabajo
DESEMPEO DEL PUESTO DE TRABAJO
Los recursos humanos
como capital humano
1.1 Mtodos de valoracin de puestos de trabajo La gestin del talento
Antes de comenzar con el estudio de los diferentes mtodos de

valoracin de puestos de trabajo, se estima conveniente realizar una OBJETIVOS:
breve introduccin acerca de la nocin de valoracin de puestos de Identificar los principales
trabajo. programas de evaluacin del
Para iniciar la tarea de definicin de este concepto es necesario aclarar desempeo del puesto de
que la valoracin de los puestos de trabajo no debera ser considerada trabajo
como un mtodo de alto rigor cientfico, dado que siempre que se Distinguir los factores clave
trate de un caso concreto estarn involucrados juicios y prejuicios. Es a considerar por la empresa
justamente por esta razn que la pretensin de rigor cientfico total en cuanto a su consideracin
slo queda relegada a situaciones de carcter ideal. Si bien la meta como capital humano y la
que persigue la valoracin es la de ser imparcial, lo cierto es que su gestin del talento.
resultado es subjetivo e imparcial dado que el proceso es llevado a
cabo por personas.
La finalidad ltima y de mayor importancia que persigue la valoracin

de puestos de trabajo, junto con el anlisis de los mismos, es la
de mejorar las relaciones que se desarrollan en el interior de una
organizacin. Si a un empleado se le reconocen la totalidad de las
actividades que debe realizar de manera detallada en un documento
que recoja el anlisis de los puestos de trabajo y si esas actividades
y tareas que debe desarrollar resultan ser evaluadas de manera
pertinente, el trabajador tendr conciencia de que su progreso en
el interior de la empresa radica en el hecho de cumplir de manera
correcta con esas actividades y tareas que le han sido asignadas.
141
Tal como es sabido, la valoracin de puestos de trabajo resulta ser una
de las herramientas ms tradicionales en la organizacin de cualquier
tipo de industria o empresa. Adems de cuidar las buenas relaciones
laborales del personal, esta herramienta cumple otras finalidades tales
como determinar la remuneracin, o una parte de la misma, para cada
uno de los puestos de trabajo de una empresa. Pero esto no es todo
ya que desde hace tiempo se ha destacado que este instrumento es
capaz de jugar un importante papel respecto a la discriminacin salarial
de personas pertenecientes a aquello que suele denominase como
minoras.
Tal como lo indica la OIT, no se conoce a ciencia cierta el origen de la

evaluacin de tareas. Algunos autores piensan que comenz con un mtodo
de clasificacin propuesto para la funcin pblica de los Estados Unidos
en el lejano 1871; otros fijan su origen en los primeros aos 1920. No
obstante, es evidente que el desarrollo de la evaluacin de tareas como
tcnica estuvo asociado a la concepcin de los primeros aos del siglo XX
que llev a la introduccin de mtodos analticos en la organizacin del
trabajo, la llamada gestin cientfica, de la que F. W. Taylor fue quiz el
exponente ms conocido. El anlisis de puestos constituye la base comn
del estudio de mtodos, la medicin del trabajo y la evaluacin de tareas.
Pero esta ltima no se inspira exclusivamente en los principios de la gestin
cientfica, algunos de los cuales han merecido desde entonces severas
crticas de diversos sectores por conducir a cierta deshumanizacin del
trabajo; tambin debe mucho a la preocupacin por el principio de igual
remuneracin por trabajo de igual valor. (OIT, 1986)
Para terminar de comentar este concepto se dir que el proceso de

valoracin de puestos de trabajo es un conjunto de tcnicas que
ayudan a determinar el valor de cada puesto de trabajo en relacin con
las otras posiciones laborales al interior de cada organizacin. Algunas
de esas tcnicas se desarrollarn con ms extensin a continuacin,
pero a modo de anticipo se puede decir que se dividen en dos grandes
grupos: tcnicas cuantitativas y cualitativas.
A travs de lo expuesto se puede afirmar que la valoracin de puestos

de trabajo se articula como una herramienta estratgica para cualquier
organizacin de carcter pblico o privado ya que le permite:
- Establecer una poltica retributiva ms justa y adecuada bajo el

principio de la equidad interna.
- Contar con una definicin clara acerca de las funciones de cada uno
de los puestos de trabajo existentes
- Definir una clara estructura de carcter organizativo en la cual se

establezcan niveles de responsabilidad y de supervisin de forma
racional. (Snchez Fuentes, 2009)
Si bien resulta ser muy importante desarrollar cada una de las fases
definidas en cada uno de los trminos estipulados, es relevante
considerar una serie de principios de cuyo cumplimiento ayudar a
conseguir el xito o el fracaso de un proyecto de valoracin de puestos.
Estos principios son los siguientes:
142 Tema 4 / Evaluacin del Desempeo del Puesto de Trabajo

- Globalidad: Es preciso que se midan todos y cada uno los aspectos
relevantes y diferenciadores que se consideren significativos en la
actividad de los puestos objeto de anlisis.
- Objetividad: La evaluacin debe realizarse por medio de

mecanismos claros de medicin de la importancia relativa objetiva
de cada puesto.
- Homogeneidad: La informacin sobre la que se trabaja para la

medicin debe ser preparada bajo condiciones similares para los
diferentes puestos.
- Relatividad: No todos los factores deben tener el mismo peso

relativo, por ello es necesario cuantificar la importancia relativa de
cada uno de ellos.
Tal como se ha expresado anteriormente, la valoracin de puestos

de trabajo puede realizarse mediante dos clases de mtodos: los
cualitativos y los cuantitativos.
A. Mtodos cualitativos
En cuanto a los mtodos cualitativos se trata de aquellos que
permiten el establecimiento de una ordenacin de puestos de trabajo
ya sea de carcter individual o grupal dentro de unas categoras
predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre cada
uno de ellos. Esta clase de mtodos toman su fundamento en un juicio
o estimacin general de todas las caractersticas del puesto; para ello
se consideran factores comunes y bsicos al conjunto de puestos
tales como: educacin y experiencia para su desempeo, complejidad
de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo. Es decir, que
se puede mencionar que establecen un simple orden o clasificacin
de puestos. Asimismo son de carcter cualitativo ya que para realizar
la valoracin no descompone el puesto en factores compensables
sino que lo toman como un todo integrado. Adems son mtodos de
carcter no cuantitativo dado que no determinan qu tanto o cunto
es ms complejo un puesto que otro. Entre algunas de las ventajas que
presentan estos mtodos se pueden mencionar:
- Sencillez: Dado que utilizan un enfoque general y no requirieren

mtodos estadsticos o matemticos
- Facilidad de aplicacin: Ya que slo se limitan a realizar una

clasificacin
- Economa: Puesto que sirven como contraste de la valoracin del

mtodo cuantitativo y no requiere de mayor inversin de tiempo.
Sin embargo esta clase de mtodos de valoracin presenta algunas

desventajas, entre las cuales se encuentran:
- Son difciles de justificar o aceptar por parte del personal, ya que

fcilmente se puede alegar que forman parte de apreciaciones
subjetivas de las personas que los llevan a cabo.

- Slo jerarquizan de manera que resulta complicado determinar que
un puesto es ms complejo que otro
- No considera de forma detallada los diferentes factores que

componen el puesto.
Para realizar una valoracin cualitativa se deben seguir los siguientes

pasos:
1. Designacin del comit de valoracin.
2. Entrevista del comit evaluador con el nivel directivo.
3. Revisin y anlisis de documentos.
4. Seleccin de los trabajos a evaluar.
Existen diferentes mtodos de valoracin cualitativos. Uno de los

ms usuales es el mtodo de jerarquizacin, que puede tomar la
forma de tcnica de jerarquizacin ascendente-descendente o la de
comparacin por parejas. Asimismo existe otra metodologa conocida
como mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin por
grados.
B. Mtodo de jerarquizacin
Este mtodo es el ms antiguo dado que data del ao 1909.
En l, los trabajos se valoran tomndolos en conjunto, es decir,
sin descomponerlos en factores compensables. Por medio de la
comparacin de los diferentes trabajos se llega a establecer una
ordenacin cuyo rango va desde el mayor valor (que ocupar el
primer rango) hasta el ltimo, o viceversa. Esta escala deber estar
fundamentada en una estimacin subjetiva resumida del nivel de
dificultad, esfuerzo, responsabilidad, formacin, experiencia exigida y
grado de supervisin ejercida.
a. Tcnicas de jerarquizacin ascendente-descendente
El procedimiento para aplicar esta tcnica es descrito a continuacin

que se compone de las siguientes fases:
1. Estudio de la descripcin de cada puesto por cada miembro del

comit de valoracin.
2. Seleccin del ms complejo.
3. Seleccin del menos complejo.
4. Comparacin y seleccin de los dems puestos.
5. Reunin del comit evaluador.
6. Clasificacin por consenso.

La posibilidad de consenso o de definir mediante promedios ser
generada siempre y cuando exista un coeficiente de concordancia
aceptable, lo cual puede ser verificado estadsticamente mediante la
frmula de Spearman o de correlacin de rangos de Kendall.
En cuanto a las ventajas ofrecidas por esta tcnica se puede decir que
es capaz de evitar errores de calificaciones extremas o centrales, es
sencilla y fcil de comprender por los empleados.
En relacin a sus desventajas se puede expresar que cuenta con un

bajo grado de precisin, no especifica qu tanto ms complejo es un
puesto en comparacin con otro y que es difcil de sustentar ante los
empleados.
b. Tcnica de comparacin de parejas
Esta tcnica consiste en realizar una comparacin por parejas de cada

puesto con cada uno de los dems. Para ello se utiliza un cuadro de dos
entradas, donde se asigna un signo (+) al cargo ms complejo y un signo
(-) al menos complejo.
c. Mtodo de Comparacin de Factores
Se trata de una tcnica analtica que compara a los cargos por medio de
factores de evaluacin. Eugene Benge propuso los siguientes factores
genricos:
- Requisitos intelectuales
- Habilidades exigidas
- Requisitos fsicos
- Responsabilidad
- Condiciones de trabajo
- Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los

factores.
En esta ltima instancia, la tarea consiste en hacer concordar los

resultados de la evaluacin.
El mtodo de comparacin de factores, requiere de las siguientes

etapas. Estas etapas deben desarrollarse despus del anlisis de cargos:
- Eleccin de los factores de evaluacin: Cuando se habla de

factores de evaluacin, no se est hablando de otra cosa ms que
de instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los
cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin
depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a
ser evaluados. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos
factores pero que presenten gran amplitud.
- Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin.

- Eleccin de los cargos de referencia, los cuales se escogen para
facilitar el manejo de los factores de evaluacin.
Algunos de los
factores que se pueden - Jerarquizar los factores de evaluacin. Para ello se debe evaluar por
seleccionar son medio de la jerarquizacin de los factores de evaluacin cada cargo
complejidad en el trabajo, de referencia.
preparacin necesaria,
- Evaluar los factores en los cargos de referencia. Para llevar a
experiencia exigida,
cabo esta tarea, se toma como base los cargos de referencia y sus
supervisin ejercida
factores. stos deben ser evaluados y ponderados en cuanto a su
y recibida, grado de contribucin individual al total. De esta manera, la suma total del
responsabilidad, esfuerzo salario obtenida para un cargo de referencia debe poder ser dividida
fsico y mental requerido. y considerada en trminos absolutos para cada factor.
La evaluacin de factores es parte del trabajo que asigna valores

monetarios a cada factor. Si se conoce el salario, cada factor debe tener
su valor y la suma total de dichos valores constituye al 100%. Para cada
uno de los factores de los cargos de referencia debe decidirse el valor
de cada factor, lo cual puede hacerse tanto en porcentaje como en
unidades monetarias.
d. Mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin por gra-

dos
Este mtodo categoriza cada puesto en uno de los grados o categoras

correspondientes a una escala establecida con anterioridad. Asimismo
puede ser conocido como mtodo de clasificacin y constituye una
versin mejorada del mtodo de jerarquizacin. Su aplicacin se puede
implementar en dos fases:
- Elaboracin del manual o escala de clasificacin: En esta fase se

realiza una determinacin de las categoras y adems se lleva a cabo
una descripcin o definicin de las mismas.
- Aplicacin del manual de clasificacin: El manual de clasificacin es

puesto en prctica.
La mayor dificultad de este mtodo, se encuentra en la confeccin

de la escala de categoras o grados de puestos de trabajo. Ya que no
se puede definir de forma precisa el nivel de dificultad, complejidad y
dems caractersticas que lo configuran.
Mencin aparte merece el momento de determinar las categoras. Una

vez que se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede a determinar
el nmero de categoras, grados o clases que deben constituir el
manual de escala de clasificacin. Para llevar a cabo esta tarea se
deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
- Confeccionar un conjunto de reglas de clasificacin especial para

cada clase.
- Definir una cantidad suficiente de categoras, de manera tal que los

lmites entre stas estn bien diferenciados contemplando el hecho
de no dejar por fuera ninguna. La determinacin de la amplitud
depender de la diversidad de tareas.

Tomando como base las descripciones de los cargos, se identificarn
los puestos ms representativos que abarquen todo el rango de niveles
del rea escogida para luego ser agrupados en categoras de contenido
similar. Luego se debern extraer sus caractersticas comunes, que
posiblemente se presentarn en diferente intensidad y complejidad.
En este punto se puede observar una clara y tajante divisin entre los
factores requeridos para trabajadores manuales como por ejemplo la
calificacin personal, el esfuerzo fsico, el nivel de responsabilidad;
y los necesarios para los puestos del sector tcnico, comercial y
administrativo, tales como la complejidad y dificultad de cada tarea, la
responsabilidad, el control efectuado o al que est sujeto, el nivel de
formacin y experiencia.
Acto seguido se procede a describir o definir categoras. Para ello se

deben determinar los grados de intensidad y complejidad para cada
factor, tomando en consideracin el nivel de presencia o relevancia,
dentro de cada grupo de puestos. Algunas consideraciones de
ndole general para tener en cuenta a la hora de la determinacin
de las categoras son por ejemplo, la realizacin de una correcta
determinacin que contemple la posibilidad de dar cabida a nuevos
trabajos, el intento de que las categoras se traten de aparejar al
nmero de clases o grupos laborales tradicionales al interior de la
empresa; etc. Asimismo resulta conveniente tener en cuenta el nmero
de categoras, de tal forma que haya una clara delimitacin de clases,
dado que todos los trabajos de una misma categora deben tener
similar compensacin salarial por equidad.
Luego se procede a la aplicacin del manual de escalas de clasificacin.

Al estar confeccionadas las escalas, se realiza el encasillamiento
de los diferentes puestos. Para ello se puede aplicar el siguiente
procedimiento:
- Comenzar por los puestos de valor ms alto y ms bajo, o los ms

conocidos hasta clasificarlos todos.
- Realizar una lectura de cada funcin por puesto de trabajo y decidir

en qu categora encasillarla; posteriormente se toma la decisin
final para el puesto de trabajo.
- El comit de evaluacin debe llevar a cabo la valorizacin,

armonizando los diferentes criterios, es decir, por consenso.
- Las ventajas de este mtodo son: fcil comprensin y aplicacin,

escasos costos, respuesta a la tendencia natural de la divisin de
trabajos en categoras.
Por su parte, las desventajas que se pueden citar son la costosa

redaccin de las descripciones de las categoras, el hecho de que la
valoracin puede estar sesgada por el salario actual devengado, la
imposibilidad de aplicacin en empresas con gran nmero de cargos,
etc.

C. Mtodos cuantitativos
El sistema de puntos En relacin a los mtodos cuantitativos o analticos, denominados
necesita del uso de as ya que configuran una valoracin de los puestos basados en
un manual de puntos, puntos, parten de la descomposicin en los factores o elementos y
que debe presentar de la determinacin del grado de intensidad de cada uno de ellos.
una descripcin de los Estos mtodos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las
factores compensables caractersticas y requisitos esenciales denominados factores que son
valorados de manera separada. De esta forma se procede a sumar los
y de los grados en que
puntos de los distintos factores compensables y as se obtiene una
estos factores pueden
puntuacin de trabajo. La puntuacin de cada factor determina con
existir en los puestos. qu nivel de intensidad se da cada uno de ellos. La suma de estas
Asimismo, un manual puntuaciones por factor genera una puntuacin total del puesto que,
indicar, por lo general al ser relacionado con los valores de los dems puestos, permite una
mediante una tabla la ordenacin de acuerdo con los factores o caractersticas esenciales
cantidad de puntos que y comunes que los constituyen. Entre algunas de las ventajas
se asignan a cada factor y presentadas por estos mtodos se pueden mencionar:
a cada uno de los grados
- Ofrecimiento de puntuaciones para cada puesto
en que stos se dividen.
El valor en puntos que - Facilidad para su justificacin frente al personal
se asigna a cada puesto
representa la suma de los - Aplicabilidad para cualquier tamao de empresa.
valores numricos de los Tal como sucede con los mtodos cualitativos, los cuantitativos
grados para cada factor tambin ofrecen algunas desventajas, entre las que se pueden nombrar:
compensable que tiene el
puesto. - Pueden resultar costosos.
La descripcin puede Algunos mtodos cuantitativos que se pueden nombrar son: mtodos
ser realizada de manera de puntos por factor, mtodos de comparacin de factores, mtodos
cuantitativa o cualitativa. de perfiles y escalas guas de Hay, mtodo de puntos de Hay, mtodo
Como su nombre lo de porcentaje de Turner, etc.
seala, los factores
cuantitativos son Tal como sucede con los sistemas cualitativos, el proceso implica:
aquellos cuya diversa - Nombrar un comit de evaluacin o valoracin
intensidad se puede
definir con variables - Realizar entrevistas
como nmeros de aos
- Revisar y analizar los documentos
o meses o cantidad de
personas a cargo, valores - Identificar los problemas que puedan incidir en la evaluacin
monetarios, etc.
- Determinar el tipo de trabajo a valorar
Dada la extensin del presente trabajo, slo se desarrollar uno de los

mtodos, el de puntos.
a. Mtodo de Puntos por factor (Point Rating)
Este mtodo es el que mide el contenido de los puestos de acuerdo

con la importancia o relevancia de los diferentes componentes o
factores del mismo reflejados en una escala de puntuacin. Este
sistema, que fue ideado por Merril R. Lot en 1925, es el primer mtodo
analtico y uno de los ms utilizados por las empresas. Es uno de

los mtodos ms precisos y completos, dado que es capaz de medir
el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los
diferentes componentes o factores del mismo, reflejados en una escala
de puntuar. Es un mtodo que proporciona una mnima subjetividad y
una elevada coherencia en las decisiones emitidas respecto al nivel de
complejidad de los cargos.
Asimismo permite la valoracin del puesto mediante la acumulacin

de las puntuaciones de cada uno de sus factores principales o
componentes, y segn el nivel de intensidad o la presencia de cada
uno de tales factores en el puesto. El punto es el valor de relacin.
El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo por el cual se
pueden evaluar los puestos dado que determina el valor relativo de
los mismos al calcular el total de puntos que se le asignan. La principal
ventaja de este sistema es que ofrece un sistema refinado para evaluar
mejor que los sistemas de jerarquizacin o clasificacin, por lo que es
capaz de obtener resultados con mayor validez y menos manipulables.
El sistema de puntos permite la evaluacin de forma cuantitativa de un

puesto con base a los factores o elementos - llamados por lo general
factores compensables - que lo conforman. Requisitos intelectuales,
fsicos, responsabilidades implcitas y condiciones de trabajo que en
un puesto se supone que suelen ser los factores de importancia ms
comunes que sirven para calificarlo como ms o menos importante
que otro. El nmero de factores compensables que emplea una
organizacin depende de la naturaleza de la misma y de los puestos
por evaluar. Una vez seleccionados los factores compensables, se les
asignan pesos especficos de acuerdo con la importancia relativa para
la organizacin. Por ejemplo, si la proactividad se considera en extremo
importante, se le podra asignar un peso de 40%. A continuacin, se
divide cada factor en un nmero de grados. stos representan los
diversos grados de dificultad que se asocia con cada factor.
Para llevar a cabo la implementacin de este mtodo se debe proceder

a la eleccin de los factores de evaluacin. En general los factores de
evaluacin se clasifican en grupos:
- Requisitos intelectuales: Se trata de las exigencias de los cargos en

cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes.
- Requisitos fsicos: Exigencias de los cargos en cuanto a las

caractersticas fsicas del ocupante.
- Responsabilidades implcitas: Exigencias de los cargos en cuanto a

aquello por lo que el ocupante debe responder.
- Condiciones del trabajo: Es decir, las condiciones fsicas bajo las

cuales el ocupante desempea su cargo.
Estos cuatro grupos a su vez involucran los siguientes factores de

evaluacin:
- Requisitos intelectuales: Instruccin bsica, experiencia, iniciativa e

ingenio
- Requisitos fsicos: Esfuerzo, concentracin mental o visual

- Responsabilidades: Responsabilidad por la supervisin de personas,
material o equipo: como as tambin por mtodos o procesos o
informaciones confidenciales
- Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo y riesgos.
Una vez seleccionados los factores de evaluacin se debe proceder

a la ponderacin de los mismos. Aqu se atribuye a cada factor de
evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos.
Se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no son
idnticos y requieren ajustes compensatorios.
Posteriormente se prepara un montaje de la escala de puntos. En

este paso se le atribuyen los valores numricos (puntos) a los diversos
grados de cada factor. El grado ms bajo de cada factor corresponde
al valor porcentual de ponderacin que va servir de referencia para
establecer los otros valores de ndole numrica. Se trata de establecer
una progresin de puntos a lo largo de los diversos grados de cada
factor. Pueden utilizarse diferentes progresiones como son las
aritmticas, geomtricas o arbitrarias.
Luego se lleva a cabo un montaje del manual de evaluacin de cargos.

En este manual se define el significado de cada uno de los factores de
evaluacin. El manual de evaluacin de cargos acta como una gua o
estndar de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus
respectivos valores en puntos.
La siguiente etapa es la evaluacin de cargos mediante el manual de

evaluacin. Se toma un factor de turno y se comparan con l todos
los cargos, anotando tanto el grado como el nmero de puntos de
cada cargo en ese factor. Normalmente se utiliza un formulario de
doble entrada: en las filas se escriben los cargos y en las columnas, los
factores de evaluacin.
Finalmente se procede al trazado de la curva salarial que consiste en

convertir los valores de punto en valores monetarios lo cual se logra
por una serie de pasos:
El primer paso pone en correlacin el valor de cada cargo en puntos

y el salario de su ocupante o el salario medio en caso de ser varios
ocupantes. Una vez que se tengan expresados en puntos y en salarios
actualmente pagados por la organizacin, se puede dibujar un grfico
en donde los valores en puntos se sealan en el eje de las abscisas, y
los valores de los salarios en el eje de las ordenadas. Para configurar
los valores de cada uno, se construye un grfico de distribucin de
frecuencias para indicar los valores de evaluacin de los cargos y
sus respectivos salarios. Puede dibujarse la lnea media o la lnea de
tendencia salarial.
Para finalizar este mtodo se procede a dar una definicin de franjas

salariales. De esta manera se verifica que a lo largo de la lnea de
salarios, a cada valor en puntos le corresponda un nico valor de
salarios. Para lo cual es necesario transformar la lnea de tendencia en
una franja de salarios.

1.2 Sistemas de promocin de recursos humanos
Para que una organizacin funcione de manera saludable, deber
estructurar los puestos de trabajo segn un sistema de clasificacin
profesional de trabajadores. Este sistema ser utilizado a modo de
referencia para conocer cules son las posibilidades de promocin
o de ascenso de los trabajadores. Con la finalidad de crear el
mencionado sistema se debern recoger las categoras y grupos
profesionales. En este marco, se define a una categora como el total
de puestos que poseen los mismos cometidos funcionales. A su vez las
categoras forman los grupos profesionales que agrupan las aptitudes
profesionales, las titulaciones y el contenido general de la prestacin.
Asociados a este sistema de clasificacin, cada organizacin debe

disear su plan o sistema de promocin. Este plan o sistema consiste
en exponer los requisitos que deben completar quienes aspiren a
ascender en la escala de la empresa. De esta manera se logra que
cada individuo conozca su plan de carrera en la empresa. (Pino, Pino y
Snchez, 2003)
Desde un punto legal los ascensos se originarn teniendo en cuenta la

formacin, los mritos, la antigedad del trabajador as como tambin
las facultades organizativas del empresario. Es importante remarcar
que bajo ningn concepto pueden encontrarse casos de discriminacin
sexual o de gnero como tampoco de cualquier otra ndole.
Siguiendo este razonamiento se puede decir que una promocin se

materializa cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor
remunerada, con mayor caudal de responsabilidad y de nivel ms alto.
Constituye una de las circunstancias ms importantes en la historia
laboral del empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del
desempeo anterior y del potencial futuro.
Los sistemas de promocin pueden ser agrupados en dos grandes

grupos:
- Sistemas de promocin subjetivos: Se trata de la designacin del

candidato promocionado a partir de una gestin realizada por su
responsable superior jerrquico segn la capacidad y confianza en el
candidato.
- Sistemas de promocin objetivos: En este caso se realizan ascensos

de forma automtica sin la intervencin directa del responsable,
es decir, a travs de factores tales como formacin, mritos o
antigedad del trabajador.
Desglosando un poco ms estos dos sistemas, se puede afirmar que

algunos de los factores que pueden incidir en las promociones de los
empleados son el mrito (subjetiva) o la antigedad (objetiva).
En cuanto a las promociones basadas en el mrito, stas se sustentan

en el desempeo relevante que una persona consigue en su puesto. En

los casos en que la promocin constituye primordialmente un premio
suelen aparecer dos dificultades.
Aparece una problemtica relacionada con en que las personas que

toman la decisin si estas son capaces de distinguir de manera objetiva
entre las personas que han tenido un desempeo sobresaliente y las
que no lo han tenido. Cuando se utiliza el sistema de promociones
basadas en el mrito es de vital relevancia que la decisin se apoye
en un criterio objetivo de evaluacin del desempeo y no en las
preferencias subjetivas de quien es el encargado de efectuar la
decisin.
Otro problema relacionado con las promociones basadas en el mrito

lo constituye el llamado principio de Peter. Este principio afirma que las
personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel
de incompetencia. Aunque no es universalmente vlido, este principio
aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es
garanta de alcance del xito en un nivel superior.
Por su parte, las promociones basadas en la antigedad disponen que

en algunas situaciones el empleado de mayor antigedad recibe una
promocin. La antigedad es la cantidad de tiempo que la persona ha
estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en
su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas
de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quin
es el indicado.
Si bien en parte, este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los

elementos subjetivos en las polticas de promocin, los directivos se
encuentran en una posicin de presin dado que deben capacitar a su
personal, ya que ste ser promovido eventualmente.
Muchos expertos han expresado graves dudas respecto a ste

mtodo. Esto se debe a que en numerosas ocasiones el candidato
ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se establece un rgido
sistema de promocin por antigedad, el personal joven y de talento
est prcticamente bloqueado por sus posibilidades de crecimiento o
ascenso empresarial.
Es importante destacar que las empresas pueden combinar ambas

clases de sistemas. Es por esta razn que una gran mayora de las
compaas han optado por generar un sistema mixto de promocin
en el cual tanto los factores subjetivos como los objetivos resulten
relevantes para tomar la decisin final respecto al ascenso jerrquico
de un empleado.
La promocin, adems de suponer una modificacin en el lugar de la

jerarqua empresarial que ocupa el empleado as como tambin un
cambio en las funciones que debe llevar a cabo, suele comprender
tambin una modificacin en la remuneracin.
Los incentivos de carcter salarial tienen como fin premiar al trabajador

por haber elevado su rendimiento por encima del considerado normal
u ordinario en la realizacin de una tarea determinada. Los sistemas
de primas salariales pueden encontrarse establecidos en funcin de la
cantidad producida, en funcin del tiempo ahorrado o en funcin de

otros elementos productivos. Un ascenso en un trabajo suele llevar
tambin a la modificacin de la categora profesional, del contrato y del
Siguiendo con el capital
sueldo. Por su parte, la progresin sucede cuando el empleado obtiene
un puesto superior as como tambin un aumento de sueldo, pero no humano se puede
modifica la categora. entender al mismo
como la capacidad de
la persona que piensa y
comprende de manera
inteligente la forma de
2. LOS RECURSOS HUMANOS COMO resolver problemas en
CAPITAL HUMANO determinada ocupacin,
asumiendo sus
habilidades, destrezas,
experiencias y aptitudes
2.1 Introduccin propias de las personas
talentosas. Sin embargo,
En la actualidad, para superar de modo eficaz la competencia, las no es slo el esfuerzo
organizaciones deben buscar formas de aprovechar al mximo todos
o la actividad humana
y cada uno de sus activos. Sin embargo, muchas veces uno de los
lo que cuenta, sino
principales activos con los que se cuenta, los empleados de la propia
empresa, suele pasarse por alto. tambin otros factores o
elementos que movilizan
A pesar de esto, algunos empresarios no slo asumen la competitividad a las personas, tales
como una manera de produccin y venta a precios ms bajos; sino que como: competencias
buscan dotar a sus productos de unas cualidades o una diferenciacin (habilidad, conocimientos
que les permitan ser dueos de un artculo portador de ventajas y actitudes),
comparativas. El origen de dichas ventajas comparativas se encuentra experiencias, motivacin,
altamente relacionado con la creacin de capital humano.
intereses, vocacin,
Siguiendo esta lgica resulta recomendable que las empresas salud, aptitudes,
se centren en la flexibilidad laboral, implantando cambios en los potencialidades, etc.
procedimientos y procesos que rigen la actividad de la organizacin y Por todo esto, el capital
principalmente en la capacidad de actuacin entre las personas de la humano es el valor
empresa. diferencial por excelencia
y la competitividad de las
Si bien cada empresa puede requerir un capital humano particular,
lo cierto es que algunas caractersticas de este capital son siempre organizaciones va a estar
deseables. Algunas de estas caractersticas se hallan ligadas a la directamente relacionada
formacin de las personas. Sin embargo se busca que dichas personas con la capacidad y
cuenten a su vez con rasgos muy especficos en cuanto a su forma de responsabilidad de atraer,
actuar y de ver la vida. De esta forma se requerirn personas que sean retener y desarrollar ese
capaces de portar: capital. De esta forma se
estar fortaleciendo o
- Flexibilidad: Capacidad de la persona para adaptarse a la filosofa de
desarrollando equipos de
la empresa, a los movimientos del mercado y a las necesidades de
los clientes. trabajos coherentes que
permitan el cumplimiento
- Autonoma: Capacidad del profesional para decidir por s mismo, sin de los objetivos de la
necesidad de dependencia de la empresa para realizar su trabajo. organizacin.
Debe ser un profesional autnomo pero que, al mismo tiempo,
pueda realizar trabajo en equipo.
- Creativa: Capacidad de la persona para innovar. Adems debe

presentar permeabilidad frente a las nuevas oportunidades.

Por tanto, la gestin del capital humano es un factor crtico y esencial al
momento de generar ventajas comparativas y tener xito. En la mayora
de las empresas, esto es alcanzable mediante recursos intangibles
tales como la inversin en investigacin y desarrollo, la innovacin, los
conocimientos, las habilidades y aptitudes del personal.
Antes de continuar, se cree necesario explicar qu se entiende por

capital humano. El capital humano no es otra cosa ms que el conjunto
de los conocimientos, habilidades y capacidades de los empleados de
una organizacin. Es as que las empresas que adquieren y utilizan su
capital humano ms eficazmente que sus competidores, crean mayor
como as como tambin producen con mayores ventajas competitivas.
Por otra parte destacar, hoy en da se reconoce fuertemente al

conocimiento como una importante forma de capital humano y esto
es tan as que algunas empresas a nivel mundial estn incluyendo
dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que
el factor monetario es vital y pareciera el ms importante, no es sino
a travs de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos
financieros y materiales de una empresa. De esta forma se puede
observar claramente que es el capital humano el que puede multiplicar
el recurso financiero a travs de sus decisiones.
Por todo lo mencionado anteriormente en este pargrafo del trabajo,

resulta vital que las empresas, para planificar el uso ms eficaz del
conocimiento de su gente, deban comprender la disponibilidad del
capital humano que poseen y, al mismo tiempo, los conocimientos,
habilidades y capacidades que necesitarn para seguir siendo
competitivas en el futuro.
En cuanto al origen de la nocin de capital humano, el mismo se

puede encontrar en la teora del capital humano, desarrollada por el
economista norteamericano Gary Becker en 1964. Fue este autor
quien comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y concluy
que su tesoro era el capital humano que stas posean, es decir, el
conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su
salud y la calidad de sus hbitos de trabajo.
En el pasado, se pensaba que lo ms importante era el desarrollo

econmico y que luego vendra lo dems. Sin embargo hoy es
completamente diferente ya que la relacin entre educacin y progreso
econmico es fundamental. Becker lo indica de la siguiente forma:
La importancia creciente del capital humano puede verse desde las

experiencias de los trabajadores en las economas modernas que carecen
de suficiente educacin y formacin en el puesto de trabajo. (Bercker,
1964)
As se puede definir el capital humano tambin como:
Aumento en la capacidad de produccin del trabajo, alcanzada con

mejoras en las capacidades de trabajadores.(Cruz, 2004).
El trmino capital expresa la idea de un stock inmaterial imputado a

una persona, que puede ser acumulado o usarse. Sin embargo una
mejor visin del fenmeno est dada por la nocin inversin. El capital

humano distingue dos estilos posibles de formacin: la formacin
general, aquella que se adquiere en el sistema educativo tradicional,
formativo y que ha sido o es financiada por el propio trabajador y la
formacin especfica que es la adquirida en una unidad de produccin
o servicio. Este tipo de formacin permite desarrollar al trabajador
su productividad dentro de la empresa. En este caso, la formacin es
financiada tanto por la empresa como por el trabajador.
2.2 La capacidad
A nivel general la capacidad es vista a manera de pericia en una serie
de actividades o formas de trabajo. A su vez, esta nocin consta de tres
subcomponentes:
- Habilidad: Entendida como la familiaridad con los medios y mtodos

para realizar una determinada tarea o labor. Las habilidades
pueden ir desde la fuerza y la habilidad fsica, hasta un aprendizaje
especializado.
- Conocimiento: Se trata de los saberes requeridos que supone que el

empleado debe tener para desempear un puesto determinado. El
conocimiento es ms amplio que la habilidad.
- Talento: Es la facultad innata para realizar una tarea especfica.

Algunos la definen como sinnimo de actitud.
Tal como se viene desarrollando en el presente trabajo, todas las

empresas deben asumir el hecho de que el mundo en que nos
movemos, est pasando de una economa industrial a una economa
basada en el conocimiento. Esto no significa otra cosa ms que las
organizaciones deben prepararse para dejar de operar de las maneras
que tradicionalmente resultaron efectivas durante la economa
industrial, para asumir as nuevos enfoques que se adapten mejor
a la nueva situacin. En este sentido, Ventura (1994) considera que
las capacidades de la empresa constituyen un concepto dinmico
que expresa la conjuncin entre recursos y pautas organizativas, y
determinan lo que una empresa es y puede llegar a ser.
Para poder alcanzar esto, las compaas necesitan poseer seis

capacidades bsicas:
- Capacidad de produccin: Las compaas, deben producir bienes

y servicios, utilizando la aplicacin adecuada del conocimiento
en las estructuras y procesos apropiados. Esto supone hacer uso
del conocimiento para controlar procesos que a menudo son muy
complejos.
- Capacidad de respuesta: La rpida reaccin ante los cambios

del mercado, debe ser considerada tanto como un reto como as
tambin como una oportunidad para las empresas.
- Capacidad de anticiparse: Para obtener un xito total, una

organizacin debe ser capaz de visualizar el panorama general y no
slo reaccionar ante las tendencias, sino anticiparse a ellas.

- Capacidad de crear: Las compaas deben buscar constantemente
formas en las que puedan mantenerse agregando valor mientras
avanzan.
- Capacidad para perdurar: Los profesionales del conocimiento,

desempearn una funcin crucial en la economa del conocimiento.
Este hecho dar lugar a que el profesional del conocimiento, no se
comprometa fcilmente con una compaa, sino que sea ms liberal,
buscando una mayor satisfaccin propia.
- Capacidad para aprender: Las compaas deben seguir el proceso

propuesto por algunos autores de desaprender-reaprender. Es
decir, que todas las organizaciones deben estar abiertas a nuevos
mtodos y formas, pero sobre todo aprender de ellos mismos y de
su red de relaciones.
Las organizaciones que compiten con xito, son las que poseen una
actitud permanente para gestionar el conocimiento, es decir, que han
sido capaces de desarrollar una capacidad preactiva frente al cambio.
Estas empresas suelen ser las que incluyen en su estructura de gestin
sistemas que integran el pensamiento y la accin, que son capaces
de unir a todos los miembros de la organizacin y que adems se
preocupan por el desarrollo profesional de sus personas.
2.3 El compromiso
Cualquier clase de compromiso se produce cuando en un individuo
surge una relacin de afecto o un vnculo emocional, que lo conduce
a identificarse con una persona, con una idea, con una causa, con una
organizacin, etc. Afinando un poco ms la mirada, se puede decir que
el compromiso laboral se identifica en las empresas como el vnculo de
lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en una determinada
organizacin, debido a su motivacin implcita.
Allen y Meyer (1993) definen el compromiso como una actitud que

se expresa como el vnculo psicolgico que el empleado desarrolla
hacia la organizacin en la que se desempea y que hace que sea poco
probable que dicho trabajador abandone la mencionada organizacin.
Este vnculo psicolgico se puede alcanzar mediante tres componentes:
- Compromiso afectivo: (Deseo) Se trata de la identificacin

psicolgica del colaborador con los valores y la filosofa de
la empresa. El empleado demuestra una fuerte conviccin y
aceptacin de los objetivos y valores de la organizacin. Adems
ofrece disposicin a ejercer un esfuerzo en beneficio de la compaa
as como tambin preocupacin por los problemas de la empresa y
fuerte deseo de permanecer en ella.
- Compromiso de continuidad: (Necesidad) En este caso se trata de

una relacin de apego material que el trabajador mantiene con la
empresa. Su continuidad depende de la percepcin que tiene en
relacin con lo que recibe del trabajo, los costos personales que le
supone dicha labor y los costos aadidos al abandono de la empresa
(relacionados con su estado civil, hijos, edad o tiempo trabajado en

la organizacin, nivel educativo, capacitacin o estado del mercado
laboral entre otros).
- Compromiso normativo (Moral): Es el sentimiento de lealtad a la

empresa causado por presiones de tipo cultural o familiar. (Allen y
Meyer, 1993).
Por su parte, la gestin del compromiso en la empresa puede ser

entendida como la bsqueda de la frmula por medio de la cual
el personal pueda llegar a comprometerse con los objetivos de la
organizacin e integrarse as de forma plena a la misma.
Uno de los mejores factores capaces de predecir el desempeo y la

contribucin del capital humano en la compaa, es justamente el
compromiso organizacional. De esta manera resulta imprescindible
que las organizaciones puedan detectar cules son los factores que
generan compromiso en sus empleados. Asimismo resulta importante
dar cuenta del compromiso actual de los trabajadores y elaborar
distintos planes de accin con las mejores prcticas para mantenerlo en
unos casos o incrementarlo en otros. Si bien mucho se ha dicho sobre
diferentes maneras de gestionar el compromiso de las personas en una
organizacin, lo cierto es que existen pocas evidencias cientficas que
permitan dar una respuesta de carcter medible.
Segn Ignacio Lavalln, puede plantearse cierto paralelismo entre los

llamados clientes internos (es decir los empleados de una organizacin)
y los clientes externos (es decir lo que habitualmente se entiende por
clientes, es decir los compradores). De esta manera un cliente interno
puede cumplir el rol de cliente externo cuando se decide a ser leal a
la compaa que trabaja (o, al menos, preferirla sobre otras). A partir
de esta premisa, el mencionado autor ha podido extraer a reglas
simples y medibles aplicables al cliente interno. De esta forma se ha
llegado a concluir que el nivel del compromiso de un individuo con su
organizacin o empresa depende de cinco factores:
Factor 1. La relacin emocional con la empresa: Se trata del grado de

identificacin del empleado con los valores y la misin de la empresa.
Este hecho suele ser expresado por el individuo como la confianza,
la amigabilidad, la afinidad que le transmite la empresa en la que
trabaja. Ahora bien, los valores, que son convicciones bsicas que
determinan nuestro comportamiento, se transmiten a nivel cultural e
individual dentro de la organizacin. Sus transmisores estn presentes
en toda la organizacin, pero los lderes y directivos cumplen un
rol fundamental en esta actividad. Quiz esta medida sea la ms
importante, dado que la ausencia de identificacin con los valores
reducir a nada la relacin emocional del trabajador con la empresa.
Factor 2. La Reputacin Empresarial: En este caso se hace mencin a la

popularidad de la empresa en el mercado en un momento determinado
y al contenido de la misma. Es un hecho ms que constatado que
para un colaborador es mejor pertenecer a una empresa de alta
valoracin. Por lo tanto, tambin es posible saber en qu medida
influye este factor en el compromiso de un colaborador indagando, cul
es su percepcin acerca de la reputacin de la empresa en la que se
desempea en comparacin con otras.

Factor 3. El Proyecto de Trabajo: Aqu se hace referencia a cul es la
oferta que le hace la empresa al empleado en cuanto al contenido
de su trabajo. En este punto se hace alusin tanto al contenido del
trabajo como al proyecto a desarrollar. Es este proyecto relevante
para el individuo?, Ofrece este trabajo un matiz diferenciador con
respecto a otros? La pregunta que suele hacerse la persona es: Qu
hay en este proyecto para m, en que me beneficia profesionalmente
o personalmente? Si la empresa logra que la respuesta a estos
interrogantes sea positiva, entonces tendr una gran influencia sobre el
compromiso.
Factor 4. Retribucin econmica o equivalente: En la evaluacin por

parte del empleado confluyen factores de valor absoluto -cunto
suman sus beneficios- y de comparacin -cunto supone el individuo
que son los beneficios de un par suyo en otra empresa.
Muchas veces la percepcin de beneficios en la competencia se

encuentra errada o distorsionada. Es importante poder apoyarse, con
datos concretos, mejorar esta percepcin si no es la correcta. Por otra
parte, la forma en que se percibe la retribucin es un elemento de suma
importancia. La retribucin puede ser de carcter flexible, aquella que
mezcla incentivos monetarios con otros servicios pagos, o de carcter
variable, aquella que en total no excede los lmites de lo razonable o
competitivo. En el caso de este ltimo tipo de remuneracin se tiene
que tener en cuenta que debe estar dividida en el tiempo en plazos
ms cortos, ya que stos pueden tambin convertirse en factores
capaces de mejorar el nivel de compromiso y, a la vez, la productividad
de los trabajadores.
Factor 5. La Experiencia vivencial: Se conoce tambin que la

satisfaccin del individuo en su da a da en su puesto de trabajo es
un factor decisivo. Entonces, saber cmo califica su entorno laboral,
su relacin con la supervisin y los recursos disponibles para su
trabajo conforman un elemento ms que se debe tener en cuenta para
gestionar compromiso. La formacin que brinda la empresa juega aqu
tambin un papel fundamental. Aquellos que sientan alta satisfaccin
con el valor que la empresa les aporta en contenidos tcnicos,
habilidades personales y gerenciales mostrarn un nivel de compromiso
mayor.
La medicin de estos cinco elementos es posible mediante la

realizacin de simples cuestionarios, que sirven de base para un anlisis
ms profundo y que forman parte de una herramienta sencilla de
gestin del compromiso.
El valor que un empleado est aportando a la organizacin es

relativamente fcil de medir. Para ello basta con echar mano a algunos
indicadores tales como por ejemplo el cumplimiento de sus objetivos
de trabajo o la obtencin de la calificacin conseguida en determinadas
competencias clave para su puesto.

2.4 La accin
La accin es un componente que ostenta un peso importante en A travs del diseo e
el capital humano. De hecho el capital humano puede ser definido implantacin de una
como la accin de habilidades productivas y del conocimiento tcnico estrategia de gestin
incorporados dentro de un trabajo. del compromiso, se
conocer, por un lado,
Por otra parte, en los trabajos que demandan exclusivamente esfuerzos el grado de compromiso
del capital intelectual, se pueden encontrar acciones. stas suelen
del colaborador
estar vinculadas con el rea de la educacin o la capacitacin. Es
medido a travs de los
justamente por este motivo que en la actualidad numerosas empresas
desarrollan planes o polticas de accin destinadas a capacitar a sus cinco elementos y su
recursos humanos. De esta manera tratan de generar individuos que anlisis, y por el otro,
no slo se hallen en posesin de una mejor capacitacin, sino que el valor aportado a la
adems la capacitacin resulta ser una va de refuerzo para el lazo de organizacin.
compromiso que existe (o debe existir) entre un empleado y la empresa
en la que trabaja. As, lejos de la extendida idea de que las acciones de
formacin en capital humano establecidas por las empresas conllevan
el riesgo de que el trabajador con mayor calificacin deje su puesto de
trabajo, lo cierto es que en muchos casos no hacen ms que reforzar
el mencionado vnculo entre el empleado y la compaa a la que
pertenece.
De esta manera no resulta para nada extrao que las organizaciones

lleven a cabo planes de accin tales como los que se han descrito, en
captulos anteriores del presente trabajo.
2.5 El talento individual

El talento es la capacidad que un profesional o un grupo de
profesionales comprometidos ponen en prctica para alcanzar
resultados superiores en un entorno y en una organizacin
determinados. Existen dos tipos de talento: el talento individual, que es
el que reside en una persona y el talento organizativo, que es el que se
encuentra en los grupos de profesionales.
De la misma manera que el capital humano, el talento consta tambin

de los mismos tres elementos, es decir capacidades, compromiso y
accin.
- Capacidades: Las capacidades son los conocimientos, habilidades y

competencias o actitudes.
- Compromiso: El compromiso es el motor para que el profesional

aporte lo mximo posible a una organizacin y no decida retirarse a
otra compaa.
- Accin: En la economa actual, la accin significa velocidad, otro

de los principios es la innovacin constante. Puesto que no puede
detenerse la evolucin tecnolgica lo mejor es posicionarse en
primera lnea y hacerlo antes que otro. Asimismo la accin est
vinculada al hecho de que el profesional con talento no puede
demorar la toma de decisiones.

Todos estos componentes son importantes puesto que si falta alguno,
no se alcanzan los resultados superiores y esperados por la empresa.
De esta forma, si el profesional tiene compromiso y acta, pero no

dispone de las capacidades necesarias, es muy probable que no alcance
los resultados esperados, aunque haya tenido buenas intenciones.
Contrariamente puede suceder que disponga de las capacidades
requeridas y acte en el momento indicado, a pesar de que en este
caso pueda no comprometerse con el proyecto, puede que de todas
maneras alcance los resultados. Sin embargo en este escenario existe
un problema: su falta de motivacin. Este hecho puede llegar a
impedirle innovar o proponer cosas ms all de las impuestas por su
jefe.
Si por el contrario el profesional tiene capacidades y compromiso,

pero cuando acta ya ha pasado el momento, tampoco obtendr los
resultados deseados por la simple razn de que algn otro compaero
se le haya podido adelantar.
Continuando con esta exposicin acerca del talento, se puede decir

que:
El talento no es innato: Contrariamente a esta suposicin, el talento

puede ser desarrollado. El profesor Csikszentmihaly (1986) investig
el desarrollo del talento en los adolescentes y lleg a resultados que
ratifican que el talento no es cuestin de coeficiente intelectual, de
nivel de la renta familia o de calidad del centro educativo. Se trata
de otra serie de requisitos, como la motivacin, las herramientas de
conocimiento y la generacin de nuevos hbitos los que intervienen en
el desarrollo del talento.
El talento no es universal: El talento depende del entorno, de la

organizacin y de los roles. Un profesional que obtenga resultados
superiores en una compaa o en un rol determinado, no tiene porqu
conseguir los mismos en otras empresas o roles. Existen adems
diferentes tipos de talento: talento directivo, talento comercial, talento
tcnico, talento operativo, etc. Cada clase de talento requiere de unas
capacidades diferentes y maximiza su aportacin de valor desde un rol
determinado.
Un talento distinto es el innovador y emprendedor: Esta clase de

talento es de carcter transversal, puesto que cualquier profesional
desde su rol (directivo, comercial, tcnico u operativo) puede generar
innovacin. Este tipo de profesionales son los que ms valor aadido
aportan en la empresa, pero tienen dos inconvenientes: por una
parte, son los ms escasos en el mercado laboral; y por otro lado, no
sobreviven en todas las organizaciones, slo en aqullas que son
capaces de generar talento organizativo.
Todo talento es el resultado de la interaccin entre personas: Esto se

debe a que es necesaria dicha interaccin para obtener resultados
superiores. La interaccin con terceros, ya sean clientes, colegas o
incluso, competidores es la clave para desarrollar el talento individual y
generar talento organizativo.

A. El Profesional con talento
Se define al profesional con talento como aquel profesional que se halla
comprometido y que pone en prctica sus capacidades para obtener
resultados superiores en un entorno y organizacin determinados. En
resumen se puede afirmar que el profesional con talento, es la materia
que constituye el talento organizativo.
El profesional con talento es aquel que alcanza resultados superiores

dentro de una organizacin. Para poder lograr estos resultados,
necesita estar en una organizacin que se lo permita y que lo motive
para ello.
Hoy en da los conocimientos y los saberes que tiene una persona

pueden quedar rpidamente obsoletos. Es por esto que la interaccin
con otras personas se convierte en un factor vital ya que es la que
permite alcanzar resultados superiores e incrementa el talento de
los trabajadores que intervienen. Tambin cabe destacar que los
rendimientos de los profesionales con talento se distancian cada
vez ms del resto y fracturan el status quo de las organizaciones, las
transforman y las reinviertan.
El talento y los conocimientos son dos cosas distintas. Por su parte,

los conocimientos no diferencian a los profesionales con talento.
Asimismo, quedan rpidamente obsoletos. El profesional con talento
es aquel que tiene la capacidad de aprender y de desaprender lo
ya conocido. Debido a que nuestra sociedad se caracteriza por el
uso cada vez ms frecuente de las tecnologas de informacin y
comunicaciones, el incremento de la formacin media de la buena
parte de la poblacin y por una mayor demanda por aprender los
conocimientos en circulacin, es que el profesional con talento se ha
convertido en un bien preciado para cualquier organizacin.
3. LA GESTIN DEL TALENTO
3.1 Introduccin
La gestin del talento es un enfoque estratgico de direccin cuyo
objetivo primordial es obtener del empleado su mxima creacin de
valor. Esta creacin puede estar destinada al accionista, al cliente, o la
sociedad. Se lleva a cabo a travs de un conjunto de acciones dirigidas
a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y
actuacin para as poder obtener los resultados necesarios para que la
organizacin pueda ser competitiva en el entorno actual y futuro.
Diferentes factores tales como la globalizacin, el descenso de la tasa

de natalidad o el impacto de las nuevas tecnologas estn actuando

haciendo que el talento de los profesionales o trabajadores se
convierta en una ventaja competitiva para las organizaciones. El capital
En resumen, la gestin ha dejado de ser el principal recurso productivo. De esta manera la
del talento supone pasar nica ley vlida para la supervivencia de la empresa hoy en da no es
del talento de cada otra ms que la innovacin.
profesional al talento
organizativo. Para poder La innovacin es la capacidad de inventar o reinventar lo establecido.
hacer esto, se debe crear Inventar nuevos segmentos, nichos, necesidades, etc. Reinventar la
forma de producir, de aportar o de distribuir los productos y servicios.
valor al profesional. De
La innovacin se refiere a cada mnimo aspecto de cmo opera una
esta manera, al satisfacer
empresa, desde la estrategia, la administracin, el marketing, etc. De
la motivacin del esta forma, la innovacin no es una eleccin, sino un imperativo, una
profesional o trabajador, necesidad en el mercado global actual. Y la mejor forma de innovar es
se lograr su compromiso gestionar el talento de sus profesionales. El nico inconveniente es que
para con el proyecto. Al ste es cada vez ms escaso, y en especial el talento innovador.
igual que las compaas
crean valor a sus clientes La gestin del talento se formaliza a travs de las polticas de
y se preocupan por su captacin, desarrollo y retencin de los profesionales. Se trata de una
estrategia que es propia de cada empresa.
satisfaccin, por sus
expectativas y solucionan
los motivos por los que
se reducen las ventas,
3.2 Sistemas de gestin del talento
los mismos mecanismos
Tal como se ha mencionado, una de las leyes del talento es que
se deben implantar
obtiene los mayores resultados (incluido la innovacin) a travs de la
en las organizaciones
interaccin. As, si la organizacin facilita esta interaccin actuar con
con sus empleados un efecto multiplicador. Si por el contrario, en vez de facilitar, lo limita,
o clientes internos. no slo que la compaa no ser capaz de innovar, sino que adems
En otras palabras, correr el peligro de que sus profesionales con talento no encuentren
deben introducir desafos en sus puestos de trabajo, disminuya su compromiso y
las herramientas de terminen yendo a otra compaa o estableciendo su propio negocio.
marketing en la gestin
Volviendo al tema del talento organizativo, se puede decir que existen
de personas para
dos maneras principales de generarlo:
atraer, retener a los
profesionales y fortalecer - A travs de la seleccin de profesionales con capacidades, potencial
su compromiso con la de accin y compromiso acorde con lo que la organizacin requiere
organizacin. y puede gestionar. Para ello es necesario que la empresa cuente con
una buena poltica de captacin.
- A travs de la generacin de un entorno organizativo que sea capaz

de brindar valor al profesional, que lo motive a aportar. De esta
forma se tratar de que el profesional sienta atractivo el continuar
en la empresa. Para alcanzar esta meta es necesario reforzar el
compromiso del profesional con la organizacin a travs de las
llamadas polticas de retencin del talento.
Sin embargo, ambas formas de talento organizativo dependen tanto

de la estrategia de la empresa como de la proposicin del valor
profesional.
Es por esto que es necesario revisar algunas claves para la creacin de

valor al profesional:

- Cuestin de estado: Es la creacin de valor al profesional. Se trata
de una necesidad estratgica para generar valor al accionista,
al cliente y a la sociedad. No es una cuestin filantrpica sino
puramente econmica.
- Proposicin de valor al profesional: Se trata de un manifiesto

de intenciones, por el que la empresa define que va a aportar al
profesional para que se comprometa. Es bsico para la atraccin y
retencin del talento.
- Conocimiento propio de la organizacin: Para definir correctamente

la proposicin de valor al profesional, la empresa debe ser capaz de
analizar cul es su aportacin de valor real, no la deseada. Es que en
base a ello deber seleccionar a los profesionales.
- Conocimiento de la competencia de la organizacin: La proposicin

de valor tiene que ser sugerente, diferenciada de la competencia.
Hay que conocer a la competencia en profundidad para as ofrecer
al profesional con talento alguna caracterstica que le resulte
atractiva.
- Paga emocional: La mejor manera para diferenciarse y para

retener a los profesionales no mercenarios es el salario emocional,
intangible. En esta clase de salarios interesan factores tales como
la empleabilidad, el equilibrio entre la vida profesional y la personal,
etc.
Asimismo resulta importante revisar a algunas claves para la atraccin

del talento:
- Invertir en las polticas de atraccin del talento.
- Buscar la originalidad. Si la innovacin es un aspecto crucial

para el funcionamiento de una empresa en la actualidad, se
necesita diversidad. De esta manera la creacin de equipos
multidisciplinarios, con profesionales de diferentes capacidades,
rangos y extracciones universitarias puede ayudar Asimismo resulta
relevante ser original con los anuncios en prensa para as poder
atraer a los profesionales idneos y con talento.
- Realizar una seleccin de personal en base a aptitudes, actitudes,

a la capacidad de compromiso y a lo que es capaz de hacer. Un
profesional comprometido con su organizacin est motivado a
aportar y a pertenecer a ella.
- Contar con un buen programa de acogida a los nuevos

profesionales, es una de las mejores frmulas para comenzar una
carrera con talento.
- Pero no slo se trata de atraer el talento, sino que adems

es necesario el desarrollarlo. Es justamente por esto que se
mencionarn algunas claves para emprender esta tarea:
- Generar una buena escala de ascensos. Es que si el profesional con

talento no puede ascender en la empresa y en su carrera personal,
lo ms factible es que se retire a otra compaa. Para evitar este

problema, resulta inteligente contar con una escala de ascensos
justa.
- Evitar todo tipo de rigidez en el interior de la compaa. Es que

como se sabe, la innovacin requiere de un ambiente flexible.
- Implantar herramientas que puedan ser capaces de identificar

las capacidades potenciales de los empleados. De esta forma, el
directorio de la organizacin sabr con que componentes humanos
y talentos cuenta.
- Ofrecer formacin y desarrollo. Si una empresa quiere contar con

profesionales con talento, necesita desarrollarlos. El desarrollo
suele ser un proceso complejo. Por eso las empresas ms admiradas
se apoyan en el desarrollo, mientras que el resto lo hacen en la
formacin tradicional. El desarrollo marca la diferencia entre los
profesionales y entre las empresas.
Por otra parte, resulta de una importancia capital conocer tcnicas para
retener al profesional con talento. Si bien no existen frmulas mgicas
para retener el talento, s se pueden plasmar tres recomendaciones:
- Seleccionar al profesional en base a la proposicin de valor
- Desarrollar el talento individual.
- Reforzar el compromiso
En cuanto a la rotacin de un empleado con talento, adems de

suponer una prdida de productividad, tiene otros efectos no
deseables:
- Si el profesional es una persona admirada o apreciada por su

equipo, el cambio puede producir efectos negativos entre sus
compaeros. Efectos que obviamente repercutirn en el talento
organizativo.
- Otro peligro que conlleva la rotacin es que quien deja la empresa

tiene posibilidades de prescribir a antiguos colegas (hecho que
aumenta cuando es un directivo), pudiendo llegar a provocar una
rotacin en cadena.
- Para lograr reducir la rotacin resulta necesario fortalecer

el compromiso. Para ello la empresa debe echar mano a los
facilitadores organizativos. Algunos de los mismos son el liderazgo,
el clima laboral, la cultura y los valores, los sistemas de direccin, los
procesos de seleccin, la organizacin, los sistemas de relaciones y
la retribucin, entre otros.
- Muchas veces sucede que varios trabajadores estn insatisfechos

con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un
momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin
para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios
que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas sern ms
importantes con el paso del tiempo.

Todos los facilitadores tienen una finalidad clara: Satisfacer las
motivaciones de los profesionales y articular el paso del talento
individual al organizativo. Entre algunos de los facilitadores se pueden
mencionar:
- Clima Laboral: Se trata de aquellas percepciones de los Si todos ellos estn

profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan medidos y gestionados
al rendimiento de su trabajo. Resulta una variable importante, por adecuadamente
dos motivos: en primer lugar por un motivo de eficiencia, si se refuerzan el compromiso
alcanzara el clima ideal dentro en el interior de un equipo se podrn
de los profesionales.
aumentar los resultados conseguidos por el mismo. Y segundo, y
Contrariamente si
relacionado con el anterior, porque el clima organizativo es el factor
que ms refuerza el compromiso de los profesionales. se encuentran mal
gestionados o sin gestin
- Cultura y Valores Organizativos: Segn Edgar Schein, la cultura alguna se convierten en
puede entenderse como el conjunto de normas, valores, creencias y autnticas barreras y en
pautas del comportamiento no escritas que caracterizan los modos causas de rotacin.
de hacer y de comportarse de los miembros de una organizacin, y
que adems determinan la forma en que se resuelven los problemas
y se toman las decisiones. Es por esta razn que contar con un
profesional adaptado a una determinada cultura organizacional
ayuda a su permanencia en la empresa.
- Retribuir el Talento: Para conseguir que las polticas retributivas

refuercen el compromiso de los profesionales, y eviten que se
marchen a otra compaa se deben reunir dos caractersticas:
contar con equidad interna, es decir con una retribucin equitativa
en cuanto a la aportacin de cada uno y contar con una equidad
externa, es decir resultar competitiva con respecto al mercado.
- La falta de equidad interna es posiblemente uno de los factores

ms desmotivadores. Es aquella identificada cmo puede
comprometerse un profesional si sabe que percibe menos dinero
que su compaero por realizar la misma aportacin de valor. Por
otra parte, se encuentra la competitividad externa, es decir, la
adecuacin de los niveles retributivos al mercado. La falta de
equidad externa puede provocar desmotivacin y la prdida de los
mejores talentos a manos de otras compaas, lo que aumenta la
sensacin desmotivadora entre los que se quedan en esa empresa
porque no tienen un sitio mejor donde ir.

- Identificamos el mtodo de jerarquizacin como mtodo que valora
los trabajos tomndolos en conjunto.
- Estudiamos el mtodo de comparacin de factores, tcnica en

la que se compara los cargos por medio de diferentes valores de
evaluacin.
- Identificamos el mtodo de categoras predeterminadas en el que

cada puesto se categoriza en uno de los grados correspondientes a
una escala establecida con anterioridad.
- Adems de los mtodos cualitativos, se estudiarn los mtodos

cuantitativos basndose en la valoracin en puntos de los puestos
de trabajo.
- Profundizamos en el mtodo de puntos por factor, denominado

point rating que mide el contenido de los puestos de acuerdo con
la importancia de los diferentes factores reflejados en una escala de
puntos.
- La gran importancia que adquiere la adecuada implantacin de los

sistemas de promocin de recursos humanos en la organizacin
en el que se muestran las principales ventajas e inconvenientes del
seguimiento de determinadas metodologas de promocin.
- Identificamos los mtodos cualitativos de valoracin de puestos de

trabajo como aquellos mtodos que permiten el establecimiento
de una ordenacin de puestos de trabajo bien de carcter grupal o
individual.
- La importancia de la consideracin de las personas que pertenecen

a la empresa o en un futuro van a pertenecer a la misma como
capital humano.
- La capacidad de los recursos humanos no es independiente, est

formada por tres componentes. La habilidad, el conocimiento y el
talento.
- Identificamos los tres componentes principales del compromiso

como actitud: el compromiso afectivo, de continuidad y el
compromiso normativo.
- Los cinco factores que influyen en el compromiso del individuo: la

relacin emocional con la empresa; la reputacin empresarial; el
proyecto de trabajo; la retribucin econmica o equivalente y la
experiencia vivencial.
- La importancia del peso que adquiere la accin del capital humano.
- La dependencia del talento individual de los tres elementos

fundamentales: las capacidades, el compromiso y la accin.
- La importancia de la adecuada gestin del talento como enfoque

estratgico de la Direccin de la Organizacin.

- Las principales claves para la creacin del valor al profesional entre
las que destacan: invertir en polticas de atraccin del talento,
proposicin del valor al profesional, generacin de una buena escala
de ascensos, ofrecer formacin y desarrollo, etc.
- Identificamos los facilitadores de la gestin del talento: el clima

laboral; la cultura y los valores organizativos; la retribucin del
talento y la falta de equidad interna.

Accin
La accin est vinculada al hecho de que el profesional con talento no

pueda demorar la toma de decisiones. GLOSARIO
Anlisis de puestos de trabajo
El anlisis de puesto de trabajo es estudio de las caractersticas

relevantes del puesto para configurar su perfil y el de la persona que
debe desempearlo.
Capacidades
Las capacidades son conocimientos, habilidades y competencias o

actitudes
Capital humano
El capital humano es el aumento en la capacidad de produccin del

trabajo, alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores.
Cruz (2004)
Clima laboral
El clima laboral son aquellas percepciones de los profesionales sobre

los comportamientos organizativos que afectan al rendimiento de su
trabajo.
Compromiso
El compromiso es el motor para que el profesional aporte lo mximo

posible a una organizacin y no decida retirarse a otra compaa.
Conocimiento
El conocimiento se trata de los saberes requeridos que supone que

el empleado debe tener para desempear un puesto determinado. El
conocimiento es ms amplio que la habilidad.
Desarrollo de competencias
El desarrollo de competencias es la obtencin de habilidades

expertas y precisas para el desempeo operativo y observable de una
determinada actividad o tarea laboral.
Descripcin de puestos de trabajo
La descripcin de puestos de trabajo es un documento que recoge

la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado
de esta manera, el contenido del puesto as como tambin las
responsabilidades y deberes inherentes y propios al mismo.
Enriquecimiento del puesto de trabajo
El enriquecimiento del puesto de trabajo busca hacer la tarea laboral

ms atractiva motivando al titular del puesto. Se emplea para ello
diversificacin horizontal y vertical.
Glosario 169
Entrevista
La entrevista es el instrumento central de la seleccin de personal.

Es un dilogo que se mantiene con un fin bien definido entre el
entrevistador y el entrevistado. En su transcurso, las partes tiene un
papel dado y debe actuar dentro de l, estableciendo una norma de
comunicacin en un marco determinado por el tiempo y temtica a
desarrollar. Alles (2000)
Especificaciones del puesto de trabajo
Las especificaciones del puesto de trabajo est relacionado con

los requisitos y cualificaciones personales exigidas de cara a un
cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia,
caractersticas personales, etc. Estos requisitos emanan de forma
directa del anlisis y descripcin del puesto.
Formacin
La Formacin es el proceso que permite ajustar las cualidades del

trabajador a una actividad, mejorando y actualizando las capacidades,
habilidades, actitudes y aptitudes idneas para su desempeo.
Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son aquellos lugares o centros donde se

puede encontrar el suficiente nmero de personas que se ajustan a los
requisitos exigidos.
Funcin
La funcin es el conjunto de tareas, realizadas por una persona, que

forman un rea definida de trabajo. Suelen mantener entre s una
relacin de proximidad fsica o tcnica
Fundacin Tripartita
La Fundacin Tripartita es la entidad estatal encarga de impulsar y

coordinar la ejecucin de las polticas pblicas en materia de formacin
de los trabajadores ocupados la gestin, seguimiento y control de las
iniciativas de formacin
Habilidad
La habilidad entendida como la familiaridad con los medios y mtodos

para realizar una determinada tarea o labor. Las habilidades pueden ir
desde la fuerza y la habilidad fsica, hasta un aprendizaje especializado.
Inventario de Recursos Humanos
El inventario de recursos humanos es la base general manual o

mecanizada, en donde se rene la informacin disponible de los
empleados, pudiendo as establecer el potencial humano que dispone
la organizacin, emplazando y clasificando los elementos ms idneos
con los que se cuenta para cubrir las vacantes.
170 Glosario
Ley Orgnica de Proteccin de Datos (LOPD)
La ley Orgnica de Proteccin de Datos es una Ley Orgnica Espaola

que busca garantizar y proteger, en todo lo referente al tratamiento
de los datos personales, las libertades pblicas y los derechos
fundamentales de las personas fsicas, y especialmente de su honor,
privacidad e intimidad personal y familiar.
Ocupacin
La ocupacin se trata de las clases de puestos que pueden ser

identificados en diferentes organizaciones y que presentan una gran
similitud entre s. Este trmino est relacionado con la clasificacin
profesional de los individuos, es decir, que lo capacita para el
desempeo de determinados puestos de trabajo.
Organizacin
La organizacin es la parte de la administracin que se encarga del

establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que
los individuos debern desempear en una empresa o compaa.
La estructura es de carcter intencionado ya que debe garantizar
la asignacin de todas las tareas necesaria para que se logre el
cumplimiento de las metas de la compaa. Es por esta misma razn
que dicha asignacin ha de hacerse de manera pensada y estudiada
ya que debe apuntar al objetivo de conseguir a las personas mejor
capacitadas para realizar cada una de las tareas requeridas.
Plan de formacin
El plan de formacin consiste en un conjunto de acciones instructivas

formales o informales desarrollado mediante una agenda determinada
y orientada a la consecucin de unas competencias especficas en los
particulares.
Planificacin
La planificacin en trminos perfectamente vlidos no es ms que una

previsin d los futuros campos de accin, una bsqueda de metas de
futuro para la movilizacin de recursos, una preparacin metdica para
la accin que incluye el desarrollo de estrategias, una definicin de
objetivos y seleccin de estrategias, o una apropiada asignacin de los
recursos disponibles. (Ansoff, 1987)
Profesiograma
El profesiograma es un documento en el cual se sintetizan los

principales requerimiento y exigencias que debe poseer el ocupante de
un determinado puesto.
Profesional con talento
El profesional con talento es aquel profesional que se halla

comprometido y que pone en prctica sus capacidades para obtener
resultados superiores en un entorno y organizacin determinados.
Glosario 171
Promocin personal y profesional
La promocin personal y profesional es el incremento de los

conocimientos y de la inteligencia del empleado que se manifiesta a
travs de ascensos laborales y en el desempeo de responsabilidades
de mayor jerarqua.
Puesto
Un puesto se trata de una o ms funciones que se organizan de manera

tal que constituyen una nueva unidad de orden superior. Adems
adoptan una posicin jerrquica en la organizacin. Tambin puede
definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de
deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los
otros (Chruden, y Sherman, 1963).
Reclutamiento
Dolan (2003), define el reclutamiento como el conjunto de actividades

y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de
personas cualificadas, de forma que la organizacin pueda seleccionar
a aquellas ms adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo.
Routing
El routing es un mtodo que consiste en hacer pasar a un empleado de

nuevo ingreso de un puesto a otro, por lapsos de tiempo relativamente
breves.
Talento
El talento es la facultad innata para realizar una tarea especfica.

Algunos la definen como sinnimo de actitud
Tarea
La tarea es una actividad individualizada e identificable como diferente

del resto
TWI
El TWI se trata de un mtodo de aprendizaje de habilidades de

caractersticas manuales.
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Colaboradora Docente de la Universitat Oberta de Catalunya.

Diplomada en Ciencias Empresariales por la UOC.

Licenciada en Administracin y Direccin de Empresas por la UOC.

Licenciada en Investigacin y Tcnicas de Mercado por la UOC.

Bachelors of Sciencie of Architecture Interior Design for Bircham

Master en Sociedad de la Informacin y el Conocimiento por la UOC.

Tcnica Superior en Prevencin de Riesgos Laborales especialidades

Master Universitario en Prevencin de Riesgos Laborales por la UNIR.

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................36

TEMA 2: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL ..................... 37

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................85

TEMA 3: LA FORMACIN DE RECURSOS HUMANOS ............................89

LO QUE HEMOS APRENDIDO .............................................................................................. 138

TEMA 4: EVALUACIN DEL DESEMPLEO DEL PUESTO DE TRABAJO . 141

LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................165

Aplicar procedimientos administrativos en procesos de

Aplicar procedimientos administrativos de gestin de la

Aplicar procedimientos administrativos para la gestin

Distinguir las funciones del departamento de recursos

Organizar el proceso de seleccin de acuerdo con las

Distinguir el lugar que ocupa la formacin en el plan

Divisin del trabajo y

La planificacin de objetivos y metas en Recursos Humanos se

Otros objetivos que se pueden encontrar son:

- Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos

12 Tema 1 / Organizacin del Trabajo y Recursos Humanos

- Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos

- Contribuir al xito de la empresa o corporacin.

- Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la

- Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

- Cumplir con las obligaciones legales.

- Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para

Por otra parte y a nivel ms amplio y tradicional, se pueden agrupar los

- Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho

- Objetivos funcionales: El mayor objetivo funcional de este

- Objetivos sociales: El departamento de Recursos Humanos tiene

- Objetivos personales: El departamento de Recursos Humanos no

Apoyo Administrativo a la Gestin de Recursos Humanos 13

Si bien todas estas clases de objetivos son perseguidos por el

Una vez que se hayan definido las necesidades de la organizacin, se

1.2 Anlisis de necesidades

a. Anlisis de necesidades relativas a los puestos de trabajo

Con respecto a las primeras, es decir a aquellas que estn vinculadas

14 Tema 1 / Organizacin del Trabajo y Recursos Humanos

El APT no es ms que el estudio de las caractersticas relevantes

La informacin final obtenida de este trabajo de anlisis se recoge en

As mismo, se elabora una ficha profesiogrfica o profesiograma,

Es importante recordar que no se valoran todos los aspectos para

b. Anlisis de necesidades de entrenamiento o capacitacin

Por otra parte, es importante hacer mencin al anlisis de las

Antes de precisar qu es el proceso de deteccin de necesidades

Apoyo Administrativo a la Gestin de Recursos Humanos 15

Asimismo resulta importante la realizacin de un diagnstico de las

- Conocer las situaciones problemticas de una empresa, clasificar

- Reunir la informacin necesaria para precisar la situacin ms

- Determinar el potencial de recursos humanos.

- Determinar la situacin en la que la empresa y sus colaboradores

- Llevar a cabo un anlisis comparativo entre lo que, debera hacerse

- Establecer si las necesidades de los recursos humanos pueden

- Definir y describir quines necesitan entrenamiento, en qu reas y

- Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de

Por otro lado, estas necesidades se pueden clasificar en: encubiertas y