LEAN CONSTRUCTION EUPG-UNFV

AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y
DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN

ESCUELA DE POSTGRADO

CURSO: METODOLOGIA DE
INVESTIGACION
DOCENTE: ERICK VILDOSO C.
CICLO: I
ALUMNOS:

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Contenido
I. INTRODUCCIN...............................................................................................................2

II. ANTECEDENTES.............................................................................................................3

III. LEAN CONSTRUCTION..................................................................................................4

A. PRODUCTIVIDAD.............................................................................................................4

B. PRODUCCIN LEAN.......................................................................................................5

C. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA PRODUCCIN LEAN.............................5

D. PROCESOS DE PRODUCCIN.....................................................................................6

E. MODELO DE PRODUCCIN CONVENCIONAL.........................................................6

F. NUEVO MODELO DE PRODUCCIN PARA LA CONSTRUCCIN.........................8

G. IMPLEMENTACIN DE LA FILOSOFA LEAN...........................................................12

H. PRDIDAS EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIN..............................................13

IV. LEAN CONSTRUCCION PARA VACEADOS.............................................................................14

2.- IDENTIFICACIN ACTIVIDADES PRODUCTIVAS, CONTRIBUTIVAS Y NO CONTRIBUTIVAS......14

2.1.- ACTIVIDADES PRODUCTIVAS..............................................................................................14

2.2.- ACTIVIDADES CONTRIBUTIVAS...........................................................................................15

5.- FLUJO DE PROCESOS PARA UN VACIADO DE CONCRETO......................................................18

V. BIBLIOGRAFA................................................................................................................19

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I. INTRODUCCIN

Sin duda el sector de la construccin es un componente significativo en la

economa del Peru. Esta industria se desarrolla siguiendo muchos de los
paradigmas administrativos, los cuales durante mucho tiempo han sido
inexpugnables en su estructura; ejemplo de ello es la no implementacin de
muchas herramientas administrativas que sirven para mejorar la productividad
en los procesos, y que en otras industrias han servido para mejorar el
desempeo de los mismos, siendo un claro ejemplo la industria manufacturera,
la cual a travs de la aplicacin de herramientas de gestin como el Lean
Production, JIT1 y otras han logrado mejorar su ndice de productividad. El
sector de la construccin se ve afectado e influenciado por agentes internos y
externos los cuales influyen notablemente en el normal desarrollo del proceso
constructivo, ejemplo de ello son las condiciones climticas, los proveedores,
los contratistas entre otros, los cuales ocasionan prdidas en el debido
desarrollo de un proyecto de construccin. Esto se debe a la escasa planeacin
o ausencia total de la misma, paradigmas muy arraigados y control de estos
agentes basados solo en la experiencia y sin la utilizacin de herramientas de
gestin. Estos factores van en detrimento de la productividad en los procesos,
siendo este un indicador muy importante para medir la competitividad del sector
a nivel nacional y mundial. Es por ello que la mejora en la productividad de un
proyecto de construccin es uno de los principales retos que hay que lograr;
actualmente existen falencias y brechas que superar las cuales ocasionan que
esa industria carezca de un potencial efectivo aplicable en la competitividad
suficiente con respecto a otros sectores de la economa Peruana.

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II. ANTECEDENTES

Los primeros pensamientos de Lean Construction como filosofa de trabajo

tienen sus orgenes en Japn cerca del ao 1950, los cuales fueron aplicados
en el denominado sistema de produccin Toyota (TPS- Toyota production
system) elaborado por los ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohmo . La idea
fundamental en el sistema de produccin de Toyota era la produccin de
cantidades de productos relativamente pequeas a un costo muy bajo,
empleando los conceptos de eliminacin del desperdicio y la mejora continua.
Los resultados del sistema que aplicaba Toyota haban pasado las fronteras del
pas asitico y se haba expandido por todo el mundo, los buenos resultados
del sistema hicieron que Toyota le quite mercado a las empresas automotrices
americanas, por lo cual a finales de los aos 80 una comitiva de investigadores
del MIT (Massachusetts Institute of Technology) viajaron a Japn a investigar
este nuevo sistema que a su regreso lo denominaron Lean manufacturing o
Lean production y se encargaron de difundirla alrededor de todo el mundo. El
lean Production es una filosofa aplicable al sector industrializado y se enfoca
principalmente en la reduccin de los principales tipos de desperdicios
(sobreproduccin, inventario, tiempo de espera, etc.), adems tiene nuevas
metodologas que brindan resultados de productividad mucho mayores a los
que se tenan en esa poca. Introducindonos en el campo de la construccin y
a los tpicos problemas que esta industria presenta, como programaciones
poco confiables o erradas, exceso de desperdicios y una inadecuada
administracin de los recursos.
Se han hecho muchos esfuerzos por mejorar los problemas en la
administracin general de proyectos de construccin, es as que en busca de
una solucin a esto en 1992 el ingeniero irlands Lauri Koskela publica un
documento llamado Application of the New Production Philosophy to
Construction; donde se muestran los primeros acercamientos de la filosofa del
Lean Production a la construccin, sistematizando los conceptos ms
avanzados de la administracin moderna (Mejoramiento Continuo, Justo a
Tiempo) que junto con la ingeniera de mtodos reformula los conceptos
tradicionales de planificar y controlar obras proponiendo en su tesis una nueva
filosofa de Control de Produccin .

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III. LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction (Construccin sin Prdidas en espaol) es un enfoque

dirigido a la gestin de proyectos de construccin. Se origin en el Lean
Production Management, el cual produjo una revolucin en el diseo y
produccin industrial en el siglo XX. Este ha cambiado la forma de construir los
proyectos. Este enfoque maximiza el valor y minimiza las prdidas de los
proyectos, mediante la aplicacin de tcnicas conducentes al incremente de la
productividad de los procesos de construccin. Como resultado de su
aplicacin se pueden obtener los siguientes resultados:

El proceso de construccin y de operacin del proyecto es diseado

conjuntamente para satisfacer las necesidades de los clientes.

El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos, con el objetivo de

maximizar el valor y reducir las prdidas en el desarrollo de actividades de
construccin.

El desempeo de la planeacin y el sistema de control son medidos y

mejorados.

A. PRODUCTIVIDAD

La productividad es una relacin entre la cantidad producida y los recursos

empleados. Sin embargo, la productividad no se puede concebir sin que exista
un alto estndar de calidad, es decir la productividad involucra eficiencia y
efectividad (Serpell, 2002). En la construccin existen diferentes clases de
productividad de acuerdo con el tipo de recurso utilizado, as:
Productividad de los materiales.
Productividad de la mano de obra.
Productividad de la maquinaria y/o equipos.
Los cuales al interactuar representan la productividad de la construccin. En la
construccin se han detectado diferentes factores que afectan la productividad,
los cuales generalmente recaen sobre la falta de informacin o incomprensin
de lo que el cliente realmente est esperando, la coordinacin entre los
diseadores, contratistas y contratante, la planeacin y el control de la
planeacin. La productividad tiende a aumentar cuando los procesos son
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repetitivos y el tiempo empleado para la realizacin de los mismos disminuye,

lo anterior se debe al fenmeno del aprendizaje y generacin de conocimiento.

B. PRODUCCIN LEAN
La produccin Lean es fundamental la coordinacin entre la lnea de
produccin y las cadenas de suministro (proveedores) para entregar el
producto en el momento justo, cumpliendo los requerimientos del cliente y sin
inventario.
Los principios Lean son:
Especificar claramente el concepto de valor desde la perspectiva del cliente.
Identificar claramente la cadena de valor y eliminar todos los pasos que no
agregan valor al producto.
Lograr que los pasos que generan valor ocurran sin interrupciones mediante
una eficiente gestin entre las interfaces de los diferentes pasos.
Permitir que el cliente extraiga valor del equipo de proyectos.
Buscar de manera continua la perfeccin (eliminar constantemente las
prdidas).
La clave de la visin de flujo radica en la eliminacin del desperdicio de los
procesos de flujo. Por lo tanto, los principios de reduccin del tiempo de
entrega, reduccin de la variabilidad y simplificacin de los procesos son
promovidos en el pensamiento Lean.
Otro pilar de la Produccin Lean es la visin de generacin de valor, la cual
radica en obtener desde la perspectiva del cliente el mayor valor posible

C. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA PRODUCCIN LEAN

A partir de la utilizacin de los mtodos Justo a Tiempo y el Control Total de la
Calidad, han surgido algunos conceptos que complementan el modelo de
gestin basados en los principios Lean:
Mantenimiento productivo total.
Participacin de los empleados.
Mejoramiento contnuo.
Referenciacin o benchmarking.
Competitividad basada en el tiempo.
Ingeniera concurrente.
Estrategia o gestin basada en el valor del producto.
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Gestin visual.
Reingeniera.
La concepcin de la produccin Lean ha evolucionado de un grupo de
herramientas, a un mtodo de manufactura y finalmente a una filosofa de
gestin de la produccin.

D. PROCESOS DE PRODUCCIN
Los procesos de produccin se pueden concebir de tres maneras diferentes:

Como un proceso en el que existe una conversin de entradas en

salidas.

Como un flujo de materiales e informacin a travs del tiempo y el

espacio.

Como un proceso de generacin de valor para los clientes.

Las tres concepciones son apropiadas. Sin embargo, el modelo de conversin

es el que ha predominado en la industria de la construccin.

Tabla Productividad Flujo / Valor

E. MODELO DE PRODUCCIN CONVENCIONAL

El modelo de conversin es el que ha dominado la industria de la construccin.
El modelo convencional considera unas entradas, la transformacin
(conversin) y finalmente unas salidas.
Figura 1-1: Modelo convencional de produccin en la industria de la
construccin

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Fuente: Botero. Luis F (2006). Construccin sin prdidas.

En la visin del proceso de conversin convencional, este se puede dividir en
subprocesos, los cuales a su vez son procesos de conversin convencionales.
El costo total del proceso se puede minimizar, minimizando el costo de cada
subproceso. Segn Koskela, las dos aseveraciones anteriores estn
estrechamente relacionadas con las teoras de control jerrquico de las
organizaciones.
En el modelo de conversin, el valor de las salidas de un proceso est
asociado con los costos de las entradas de ese proceso, lo que demuestra que
en la filosofa tradicional el valor no es muy importante.
En los procesos de produccin ms complejos, entre los cuales se encuentran
los procesos de construccin de obras civiles, la mayor parte de la totalidad de
los costos son generados por las actividades de flujo y no por las de
conversin. Una deficiente gestin en el control de los procesos, conlleva a
mayores complicaciones para el mejoramiento de las actividades de
conversin, las cuales generan valor.
El modelo de conversin y las actividades de desarrollo y mejora de ste, se
enfocan en hacer ms eficientes las conversiones, en vez de que stas sean
ms efectivas desde la perspectiva del cliente, es decir, que cumplan con los
requisitos del cliente. Al no considerar las actividades de flujo, el modelo de
conversin presenta algunas deficiencias evidentes en el sector de la
construccin, entre las que se tienen:
Las actividades de flujo no generan valor y por ende las prdidas en los
procesos constructivos, la ausencia de planeacin al mantener el esquema
tradicional de produccin, no permite detectarlas generando desperdicios de
todo tipo en los proyectos de construccin. El 50% del tiempo de los
trabajadores en el lugar de trabajo, est representando en transportes, esperas
o interrupciones por falta de materiales o instrucciones, reprocesos, etc.
(Botero, 2006). Desde el punto de vista del cliente, estas actividades no son
necesarias, ni son importantes, ya que no generan valor.
El control de la produccin se enfoca a los subprocesos, limitando la mejora de
la produccin a las actividades independientemente y no al proceso de
construccin como un todo.

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Los esfuerzos para la mejora estn direccionados a que las conversiones sean
ms eficientes, en vez de que sean ms efectivas desde el punto de vista de
valor para el cliente (por lo que el cliente realmente est pagando).

F. NUEVO MODELO DE PRODUCCIN PARA LA CONSTRUCCIN

El nuevo modelo conceptual es una sntesis y la generalizacin de diferentes
modelos, como el JIT (Justo a Tiempo) y el TQM (Gestin Total de la Calidad).
Lean Construction es una nueva filosofa orientada hacia la administracin de
la produccin en construccin, cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de
las actividades que no agregan valor (prdidas). Para contribuir a tal fin, Ballard
y Howell disearon un nuevo sistema de planificacin y control denominado
Last planner, con cambios fundamentales en la manera como los proyectos de
construccin se planifican y controlan.
El nuevo modelo de produccin para la construccin, concibe la produccin y
sus operaciones como procesos. Koskela, lo define como un flujo de materiales
y/o informacin desde la materia prima hasta el producto final. En este flujo, el
material es procesado (conversiones), inspeccionado, se encuentra en espera
o es transportado. El procesamiento o los procesos representan el aspecto de
conversin de la produccin, la inspeccin, la espera y el movimiento
representan el aspecto de flujo de la produccin.
Los procesos de flujo se pueden caracterizar por tiempo, costo y valor. El valor
se refiere a cumplir con los requerimientos del cliente. En la mayora de los
casos, slo las actividades de conversin (procesamiento) son las que agregan
valor.
Figura 1-2: Esquema de proceso de produccin, conversin y flujo

El nuevo modelo de produccin implica una visin dual de la produccin,

consistente en conversiones y flujos. La eficiencia de la produccin se atribuye,
tanto a las conversiones como a los flujos, en las actividades de conversin
depende del nivel de tecnologa, las destrezas, la motivacin, etc. y en las
actividades de flujo depende de la cantidad de las mismas y la eficiencia con
las que stas interactan con las conversiones, es decir de la planeacin
efectuada. Planeacin que por lo general no es considerada como un factor
fundamental en el desarrollo de las actividades, debido al simplismo del
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personal a cargo y al enfoque que existe hacia las actividades de conversin

como subprocesos del proceso de construccin.
Mientras todas las actividades generan costos y consumen tiempo, slo las
actividades de conversin agregan valor a los materiales o a la informacin que
est siendo transformada en producto. Las inspecciones, esperas y transportes
representan los flujos dentro de la produccin.
Debido a los principios tradicionales de gestin, los flujos no han sido
mejorados o controlados, esto ha conllevado a flujos complejos, inciertos y
confusos, generando un incremento en las actividades que no generan valor.
En el control de los proyectos, el estar apagando incendios (solucionando
problemas) constantemente consume los recursos de gestin, lo que deja poco
tiempo para la planeacin, y por lo tanto no se gestionan actividades de mejora
o, peor an, no se realiza ningn tipo de inspeccin o control que permita
identificar las prdidas.
Al implementar el nuevo sistema de produccin se busca que las actividades
de transformacin, es decir las que agregan valor, sean ms eficientes, as
como minimizar o eliminar las actividades que no lo generan, logrando una
mayor productividad del proceso constructivo.
Koskela (1992), en su reporte tcnico establece algunos principios para el
mejoramiento del proceso de produccin, los cuales estn dirigidos al proceso
de planeacin y ejecucin de los proyectos constructivos.
La industria de la construccin se vea desde el modo tradicional como una
industria de conversin la cual tomaba materiales, los transformaba y los
entregaba como producto terminado y sabemos que el sistema de produccin
Lean es visto como un flujo y las teoras que tiene se aplican a un produccin
de flujo. Por tal motivo la filosofa lean construction considera la construccin ya
no como solo una transformacin, sino como un flujo de materiales y recursos
para la obtencin de un producto, para que de esta manera se puedan aplicar
los principios de la produccin lean, ya que segn Ballard el modelo de flujo de
procesos permite visualizar las abundantes perdidas que usualmente se
encuentran en la construccin y que el modelo de conversin no nos permite
ver.

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La complejidad de la industria de la construccin tambin juega en contra para

aplicar los principios del lean production. Cada proyecto de construccin es
diferente y se desarrolla en un ambiente incierto incluso proyectos similares
son desarrollados de manera totalmente distinta. La variabilidad es un factor
inherente a la construccin ya que, debido a la complejidad que posee, hay
muchos agentes que intervienen en las diversas etapas. Hay que recordar que
prcticamente en todas las construcciones se trabaja con subcontratos, los
cuales no siempre estn dispuestos a depurar su forma de trabajo en pro de
una mejora general.
A pesar de estas complicaciones que presentan los proyectos de construccin
se pudo adaptar el lean production a esta industria y as crear la nueva filosofa
de construccin llamada Lean Construction, esta nueva filosofa tiene el
mismo enfoque que es maximizar el valor para el cliente reduciendo al mximo
las perdidas.
Sistema de Produccin Efectivo: La filosofa Lean Construction busca dar
una solucin a los problemas que se tiene en la metodologa actual de
construccin en lo que respecta al costo, plazo y productividad en las obras, la
metodologa que propone para lograr dicho objetivo es generar un sistema de
produccin efectivo, para lo cual se tienen que cumplir con 3 objetivos bsicos
segn orden de prioridad.
1. Asegurar que los flujos no paren En esta etapa que es la ms importante
la filosofa lean construction propone centrarnos en que el flujo sea continuo,
sin preocuparnos de la eficiencia de los flujos y procesos. Esto se debe a que
al tener flujos continuos el trabajo no se detendr y podremos observar las
fallas en cada proceso y los flujos entre estos para eliminarlos como siguiente
medida.

Como se puede apreciar en la imagen en esta primera etapa se logra

continuidad del proceso general, pero salta a la vista que se tienen prdidas
debido a que la capacidad de produccin de cada proceso es distinta y por
consiguiente tambin lo son los flujos. Como medidas para lograr el primer
objetivo la filosofa Lean Construction propone 2 tipos de acciones importantes
que son el manejo de la variabilidad y el uso del sistema Last Planner.

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Manejo de la variabilidad: tiene mayor importancia en proyectos de

infraestructura y que estn alejados de las ciudades, ya que en esas
situaciones la variabilidad es mucho mayor que para el caso de edificaciones.
Lean Construction propone manejar la variabilidad con el uso de Buffers.
Sistema Last Planner: Esta herramienta tiene mayor importancia para
proyectos de edificaciones donde la variabilidad es menor y un poco ms
controlable, este sistema logra asegurar que lo planificado se ejecute con
mayor probabilidad de xito, es decir incrementa la confiabilidad de la
construccin.
2. Lograr flujos eficientes Es el segundo objetivo que se tiene que cumplir
para tener un sistema de produccin efectivo y este se logra dividiendo el
trabajo total equitativamente entre los procesos para de esa manera tener
procesos y flujos balanceados. Para lograr esto se utilizan los principios de
fsica de produccin y el tren de actividades.
Fsica de produccin: se utilizan conceptos de la teora de restricciones
segn los cuales se debe de balancear los flujos entre procesos porque todo el
sistema est restringido por el proceso que genera el menos flujo y es dicho
proceso el que determina la capacidad de produccin del sistema.
Tren de actividades: propone la divisin de la cantidad de trabajo en partes
iguales que puedan ser ejecutadas por cada proceso en un mismo tiempo
balanceando adecuadamente los recursos y estableciendo una secuencia lineal
de actividades.

Al aplicar las herramientas mencionadas se obtendr el flujo del sistema que se

muestra en la imagen, segn el cual se tiene un flujo continuo y simtrico entre
los procesos cumpliendo as el segundo objetivo.
3. Lograr procesos eficientes Con los objetivos anteriores cumplidos el
tercer paso para lograr el sistema de produccin efectivo que busca la filosofa
Lean Construction es lograr que los procesos sean eficientes, lo cual se har
en base a la optimizacin de procesos con las herramientas que propone la
filosofa Lean.

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Optimizacin de Procesos: las herramientas que se propone para lograr esta

optimizacin en cada proceso son las cartas de balance y el nivel general de
actividad, a partir del uso de dichas herramientas se puede entender el estado
de un proceso y la manera de optimizarlo.

Como se aprecia en la imagen lo que se gana con este ltimo objetivo es

dimensionar adecuadamente los procesos y recursos eliminando el desperdicio
dentro de cada proceso y logrando que todo el sistema de produccin sea
efectivo, ya que se tendr un flujo continuo con procesos eficientes y por lo
tanto el flujo dentro del sistema tambin lo ser.

G. IMPLEMENTACIN DE LA FILOSOFA LEAN.

La implementacin del nuevo modelo de produccin implica un cambio de
paradigma, lo que naturalmente genera barreras debido a la resistencia al
cambio. Sin embargo, en el reporte tcnico de Koskela se presentan cuatro
factores fundamentales para el xito de la implementacin:

Compromiso de la alta gerencia. El liderazgo es fundamental para

lograr un cambio de mentalidad a nivel general. Liderazgo que est
representado en la alta gerencia, sin el cual se crean barreras naturales
que detienen cualquier esfuerzo a diferentes niveles de la organizacin.
El cambio debe ser aceptado e interiorizado desde el nivel ms alto de la
organizacin, con lo que se logra un mejor entendimiento del mismo por
parte de las personas involucradas, logrando paso a paso un cambio
cultural.

Enfoque en la medicin del desempeo y las mejoras. La gestin se

debe enfocar en la medicin de los procesos y el mejoramiento de los
mismos y no en el desarrollo de las capacidades. Se deben tener
indicadores reales de los procesos que permitan identificar las causas
de las prdidas.

Participacin. Para la implementacin del nuevo modelo de produccin,

debe existir participacin de los empleados, los equipos de trabajo
pueden aportar ideas para el mejoramiento de los procesos.

Aprendizaje. La implementacin requiere del aprendizaje de los

principios, conceptos, herramientas, tcnicas y dems del nuevo modelo
de produccin. Una forma de aprendizaje es la implementacin en
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proyectos piloto a una escala limitada. Adicionalmente, se deben

transmitir los resultados de la implementacin a todos los niveles de la
organizacin.

H. PRDIDAS EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIN

A travs de la observacin de los procesos de produccin, algunos autores

como Shingeo Shingo y George W. Plossl han determinado la siguiente
clasificacin para las prdidas:
- Prdidas debidas a la sobreproduccin.
- Prdidas por tiempos de espera.
- Prdidas por transportes.
- Prdidas por el sistema de produccin.
- Prdidas por inventarios.
- Prdidas por operaciones o procesos.
- Prdidas por defectos de produccin.
- Prdidas por las personas.
- Prdidas por el tiempo.
- Prdidas por la burocracia de la organizacin.
Las prdidas en los procesos de produccin estn asociadas a todo lo que sea
distinto de los recursos mnimos de materiales, mquinas y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto (Alarcn, 2002).

IV. APLICACIN DEL LEAN CONSTRUCTION EN EL

VACIADO DE LOSA EN EL PROYECTO
HABILITACIN DEL TECHO EN EL TEATRO DE LA
UNIVERSIDAD PERUANA DE LOS ANDES
V. LEAN CONSTRUCCION PARA VACEADOS
Los conceptos lean construccin requieren de un anlisis previo de los procesos a y
tren de actividades en ejecucin para ser aplicado es decir conocer de antemano los
puntos fuertes y puntos dbiles cuellos de botella y restricciones para poder
explotarlas y no tener prdidas en el proceso constructivo por lo cual se ha hecho una
identificacin de los procesos en el proceso a analizar que es la operacin de un
vaceado de concreto.

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2.- IDENTIFICACIN ACTIVIDADES PRODUCTIVAS,

CONTRIBUTIVAS Y NO CONTRIBUTIVAS

En la disposicin del concreto, se identificaron las siguientes actividades

agrupadas segn la clasificacin en mencin:

2.1.- ACTIVIDADES PRODUCTIVAS

Colocacin de Encofrado
Vaciado de concreto
Retiro de encofrado

2.2.- ACTIVIDADES CONTRIBUTIVAS

Transporte concreto
Movimiento de tolva con concreto
Vibrado concreto
Revisin espesor libre para concreto placa
Curado de concreto

2.3.- ACTIVIDADES NO
CONTRIBUTIVAS

Movimiento de material despus de haber sido transportado al sitio

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Espera de llegada del concreto

Retrocesos por malas prcticas de ejecucin
Suspensin actividades por mal
clima
Tiempos de ocio, trabajadores distrados o hablando por celular.

USAS

3.-CLASIFICACIN DE
PRDIDAS

Segn lo anterior podemos verificar que las prdidas son en un vaceado las siguientes

Prdidas de M. de O.
Personal mal capacitado, y con bajo rendimientos de produccin, adicionando
prdidas voluntarias y prcticas subestandar.

Prdidas por Materiales

Aqu encontramos en los materiales cemento y agregados que deben cumplir con las
normas de calidad exigidas en la norma, ya que los materiales de mala calidad no son
aprobados por la supervisin, y son a la larga una perdida monetaria para la empresa.

Prdidas por Tiempo

Las prdidas de tiempo por desperfectos mecnicos o demoras en la asignacin de los
insumos ocasionan perdidas d tiempo irreparable en la ejecucin de obra.

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Prdidas por equipo

La maquinaria utilizada debe ser ptima ya que un desperfecto origina prdidas de
tiempo y su calidad en el trabajo originara mesclas de concreto que se puedan usar
eficientemente a la hora del vaceado.

4.- APLICANDO BUENAS

PRACTICAS QUE
ELIMINARAN LAS PERDIDAS.
(LEAN CONSTRUCTION)

Una vez identificados los puntos crticos se procede a eliminarlos para tener cero
perdidas y se lo har en los siguientes puntos analizados lneas arriba.

Cero Prdidas de M. de O.
Personal capacitado para esta labor.

Personal disciplinado para rendir lo que se exige en el expediente tcnico

Personal disciplinado que no perder tiempo en otra actividad que no sea el vaceado.

Cero Prdidas de Materiales.

Materiales que cumplen las normas de calidad del reglamento nacional.

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Materiales revisados y aprobados por la supervisin que no generaran retrasos ni

devoluciones de estos mismos.

La mezcla de concreto ser ptima para la exigencia del vaceado.

Los insumos y combustibles sern calculados con anterioridad para que no sobre ni
falte y el abastecimiento sea regular sin generar retrasos.

Cero Prdidas de Tiempo

Se coordinara previamente con los mecnicos de la obra para dejar las maquinarias
en buen estado antes de empezar la operacin de vaceado, de la misma manera los
insumos y combustibles para su permanente funcionamiento ser anticipadamente
requerido por logstica para que no existan perdidas por tiempos muertos.

Cero Prdidas de equipo

La maquinaria utilizada debe ser ptima ya que un desperfecto origina prdidas de
tiempo y su calidad en el trabajo originara mezclas de concreto que se puedan usar
eficientemente a la hora del vaceado.

5.- FLUJO DE PROCESOS PARA UN VACIADO DE

CONCRETO.

En el siguiente flujo de procesos donde el proceso central es el vaceado de concreto

podemos verificar que si bien es una actividad que requiere organizacin si esta se
realiza correctamente podemos ahorrar muchas prdidas de construccin.

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VI. BIBLIOGRAFA

Inventario de herramientas del sistema de entrega de proyectos lean.

Ing. Rosa catillo Maguia, Peru, 2014.

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Productividad en la construccin aplicando conceptos de la filosofa

Lean Construction. Ing. Kenny Buleje revill. Peru, 2012.

Aplicacin de la filosofa Lean Costruction en la Programacion,

Planificacion, Ejecucion y control de proyectos. Ing Abner Guzman
Tejada. Peru, 2014.

Propuesta de metodologa de implementacin del Lean enConstruccion,

Ing Jhonatan Martinez Ribon,Colombia, 2011.

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