Calidad en los recursos humanos

segn la norma ISO 9001

Jos Antonio Garca Arroyo

El punto 6.2 de la norma ISO 9001-2008 trata sobre el recurso humano de una
organizacin. Para que sta pueda satisfacer a sus clientes con productos de
calidad debe tener, as mismo, un personal de calidad. El recurso humano se
considera de calidad:

cuando es competente en base a cuatro aspectos: educacin, formacin,

habilidades y experiencia;
cuando est consciente de la importancia de sus actividades en relacin con
la calidad, y
cuando est satisfecho.

Personal competente

Por competencia entiendo un conjunto de comportamientos observables que

estn causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un
trabajo concreto y en una organizacin concreta (Pereda, Berrocal y Saenz, 2003,
p. 15)

La norma ISO 9001-2008 considera que una persona es competente cuando

cumple los requisitos de educacin, formacin, habilidades y experiencia que la
organizacin determina para cada puesto de trabajo.

La educacin son los estudios mnimos que una persona debe tener para un
determinado puesto.
La formacin especfica para dicho puesto son todos aquellos
conocimientos adicionales que son necesarios para desempear las
actividades de un puesto. Puede ser, por ejemplo, especializacin en
determinadas herramientas informticas, o un carnet de manipulacin de
alimentos, o cursos de tcnicas analticas concretos, o cursos sobre el
manejo de ciertas herramientas o maquinaria especial.
Las habilidades especiales de tipo prctico como por ejemplo buena
percepcin ocular u olfativa, o la habilidad que debe tener un vendedor.
Estas habilidades, especficas para cada puesto, facilitan el desempeo del
mismo.
La experiencia mnima que el trabajador debe tener en el puesto o en
puestos similares y que incluye un perodo de prcticas mnimo en la
empresa.
Estas competencias son de tipo umbral, es decir, las mnimas que debe tener una
persona para realizar su trabajo con xito, pero no van a diferenciar a los
trabajadores con desempeo excelente de los que tienen un desempeo normal.

Las competencias son determinadas por la organizacin para cada puesto

mediante un anlisis y descripcin del puesto de trabajo. Este anlisis permite
definir en qu consiste cada competencia, establecer cules son los indicadores
de comportamiento y fijar los niveles de desempeo. De acuerdo con esta
descripcin del puesto se elabora el perfil de requisitos mnimos que una persona
debe cumplir para poder desempear las funciones correspondientes al puesto de
manera eficiente. Cuando el perfil de un empleado se ajusta con el perfil del
puesto se dice que ese empleado es apto para el puesto y por tanto es
competente.

Para ello, el departamento de RR.HH. necesita elaborar un comparativo de perfiles

de cada empleado, mediante el cual se puedan contrastar los rasgos que ofrece el
perfil del empleado con los requisitos exigidos por el puesto, expresados mediante
el perfil del puesto.

El comparativo de perfiles es una matriz en la que se le da un peso a cada uno de

los aspectos del perfil del puesto de acuerdo a la relevancia que ese aspecto
tiene. Se elabora una tabla de ponderacin que indicar en qu medida el perfil
del empleado se ajusta al requerido.

La utilizacin de los perfiles del puesto y de las tablas de comparacin de perfiles

son especialmente tiles en el proceso de seleccin. El mejor candidato a un
puesto ser aquel que pueda demostrar, mediante la superacin de determinadas
pruebas, que cumple con los requisitos establecidos en el perfil del puesto.

Con esto, la empresa se asegura de que est contratando un personal competente

y que, por tanto, tras una bsica orientacin e induccin al puesto, el rendimiento
de ese empleado ser totalmente aceptable y en menor tiempo. Esto tambin
reduce los costes en capacitacin.

Al mismo tiempo, los comparativos de perfiles de cada empleado que ya est

trabajando en la empresa, constituyen una fuente de informacin para detectar
posibles necesidades de capacitacin que podrn ser ms o menos urgentes de
acuerdo a la cantidad de aspectos en que difieran ambos perfiles y a la relevancia
del aspecto en el que se difiere para la ejecucin de las actividades de dicho
puesto.

Otro punto importante que la organizacin debe tener en cuenta para tener un
personal competente y en el que la Norma ISO hace mucho hincapi es la
formacin del empleado. Saber detectar a tiempo las necesidades de capacitacin
y formacin de un empleado es beneficioso tanto para el individuo como para la
organizacin ya que ayuda a reducir los costes por errores o incumplimiento, sirve
para reducir desperdicios y aumenta el rendimiento. Adems es un tema en el que
la organizacin no debe descuidarse debido a la rapidez con la que se producen
los cambios y el peligro de la obsolescencia profesional.

Las necesidades de capacitacin y formacin se pueden detectar a travs de la

comparacin de perfiles, preguntando al propio empleado en qu aspectos
necesita formarse, preguntando al superior inmediato sobre qu aspectos
considera que se debe formar a sus subordinados, a travs del resultado de las
evaluaciones de desempeo y mediante el uso de tcnicas como la del grupo
nominal.

Una vez identificadas todas las necesidades de formacin, la organizacin debe

proveer entrenamiento o llevar a cabo acciones para proporcionar la formacin
adecuada a cada trabajador de acuerdo con un plan, que suele ser anual, que se
llama plan de capacitacin.

El contenido de cada uno de los programas que se incluyen en el plan de

capacitacin puede estar destinado a satisfacer objetivos diferentes pero siempre
ha de cubrir las necesidades del individuo y de la organizacin. Cada programa
debe especificar claramente con qu objetivos se realiza, la metodologa que se
emplear y los recursos necesarios.

Cada vez que la empresa ejecuta un programa de capacitacin o formacin realiza

una inversin en su capital humano. Por eso, cada programa debe ir acompaado
de un anlisis de costo-beneficio que muestre que el valor de las ventajas que se
obtienen de dicha capacitacin es mayor al de los pagos que se realizarn por
ella.

El plan de capacitacin ser efectivo cuando consiga alcanzar los objetivos

propuestos, que pueden ser un aumento en los conocimientos del empleado, un
desarrollo en habilidades concretas o un cambio en las actitudes. Esto puede
verificarse mediante la superacin de pruebas o exmenes que se toman despus
de la capacitacin, mediante un aumento en el rendimiento (aumento de la
cantidad producida o disminucin del tiempo empleado sin que se afecte la calidad
del producto), o al comprobar que disminuyen los errores o defectos. Tambin
puede ser un indicador de efectividad la reduccin de accidentes o situaciones de
riesgo y la disminucin de conflictos.

Aunque la Norma ISO no indica que la evaluacin debe ser medible, debe
intentarse, en la medida de lo posible, que la efectividad de las capacitaciones
pueda expresarse cuantitativamente en trminos monetarios. Sin embargo, en
algunos casos esto es muy difcil por lo que es suficiente con los comentarios del
implicado o de su superior inmediato y con el mantenimiento de la cualificacin.

En los casos en los que el plan de capacitacin no arroje los resultados esperados
habr que determinar las causas y hacer los correctivos necesarios. Pero lo que
nunca se puede dejar de hacer es la evaluacin de dicho plan.
El encargado de coordinar todas estas actividades es el departamento de RR.HH.
que tambin debe estar preocupado por mantener los registros apropiados de
educacin, formacin, habilidades y experiencia de cada empleado con el fin de
poder evidenciar la competencia del personal.

Estos registros deben contener:

a. La competencia requerida para el puesto de trabajo.

b. El cumplimiento de la competencia requerida por el personal que realiza la
actividad.
c. Las necesidades de formacin detectadas.
d. El registro de la formacin impartida.
e. El registro de la efectividad de la formacin impartida (informes)

Personal consciente

De acuerdo al punto 6.2.2.d de la Norma ISO 9001-2008, la organizacin debe

asegurar que su personal es consciente de la relevancia e importancia de sus
actividades y cmo ellas contribuyen a la consecucin de los objetivos de calidad.

Basados en los principios de participacin del personal y de la orientacin a

procesos, tener un personal consciente es una labor de formacin y de creacin
de una cultura organizacional. Este aspecto est tambin conectado con el punto
5.5.1 de la Norma ISO que nos habla de que la Alta Direccin de la organizacin
debe asegurar que las responsabilidades y autoridades son definidas y
comunicadas dentro de la organizacin.

Cada uno de los empleados debe entender que las actividades que realiza en su
trabajo no son actividades aisladas sino que pertenecen a un momento de un
proceso. Dentro de un proceso, todas las actividades estn tan ntimamente
interconectadas que si una de ellas falla de alguna manera le afectar a todo el
proceso, con lo que no se conseguir el resultado esperado.

Conseguir esta conciencia es, a veces, un arduo trabajo, que se va consiguiendo

con una constante labor de comunicacin interna a travs de carteleras, boletines,
charlas, etc.

Para que los empleados sean conscientes de cmo con su trabajo contribuyen a
alcanzar los objetivos de calidad es fundamental que conozcan cules son estos
objetivos, y cmo se van logrando a medida que desarrollan su actividad. Aunque
parece obvio, sin embargo muchos directivos de empresas de corte tradicional o
de empresas familiares no estn tan dispuestos a facilitar esta informacin a los
subordinados.

Personal satisfecho
Personal satisfecho es aquel personal motivado que siente que tiene cubiertas sus
necesidades personales, que se siente a gusto con el trabajo que desempea y
estima que tiene estabilidad en l. Tiene la tranquilidad suficiente como para
dedicar todos sus esfuerzos fsicos, psquicos e intelectuales a desarrollar su
trabajo sin que tensiones o preocupaciones ajenas a las actividades propias del
puesto lo distraigan.

Esto no quiere decir que el puesto de trabajo haya de ser relajado. Las dificultades
normales que se presentan a diario, as como el esfuerzo por hacer las cosas bien
y a tiempo y la presin de la competitividad constituyen un reto y una motivacin
que redunda en la satisfaccin del trabajo bien hecho.

El departamento de RR.HH. juega un papel importante a la hora de mantener

empleados satisfechos. Una adecuada administracin de las compensaciones
ayuda a mantener la satisfaccin del empleado con su trabajo y con la
organizacin. Una poltica inadecuada de compensacin puede reducir el nivel de
satisfaccin y afectar el ambiente de trabajo y la productividad en general.

Segn Prez Gorostegui (2004) se debe buscar el equilibrio entre la satisfaccin

que deben procurar las compensaciones y la garanta de la competitividad de la
empresa y de sus productos. Las compensaciones bien administradas motivan y
alientan a los empleados que hacen bien su trabajo, a los que estn dispuestos a
asumir nuevas responsabilidades y a los que son leales. Adems, se refuerzan
estas conductas y sirven de ejemplo ante los dems empleados. Tambin
refuerzan la imagen de la organizacin hacia sus empleados.

Como parte de una buena poltica de administracin salarial, otro elemento que
contribuye a la consecucin de empleados satisfechos son los incentivos y la
participacin en beneficios. Con ellos se trata de estimular logros concretos ya que
relacionan directamente la compensacin con el desempeo. No es necesario que
los incentivos sean siempre de tipo econmico. Tambin se suelen entregar
placas conmemorativas, certificados, u otro tipo de incentivos no monetarios que
de igual manera producen satisfaccin a quien los recibe.

Otro elemento importante para la satisfaccin del personal lo constituyen las

compensaciones indirectas, tambin llamadas prestaciones extra salariales que el
empleado recibe por el mero hecho de pertenecer a la organizacin. Estas
compensaciones indirectas hacen posible que el individuo se integre ms y mejor
a la organizacin al percibir que sta se preocupa por sus problemas, y permiten
satisfacer necesidades que no son estrictamente econmicas como por ejemplo
de seguridad, de status, de pertenencia o de autoestima.

Las principales compensaciones indirectas suelen ser: los planes de pensiones,

los seguros mdicos, de vida o de accidentes, los das libres o para asuntos
propios, los servicios de cafetera y comedor, la concesin de prstamos y
anticipos, las membresas en clubes sociales o deportivos, las ayudas para
educacin o becas para los hijos o los servicios de guarderas para empleados
con hijos pequeos. Pero esta relacin de beneficios es parcial porque siempre es
posible encontrar en alguna empresa una prestacin o servicio adicional. En este
sentido lo determinante es la imaginacin y creatividad del departamento de
RR.HH. y una adecuada administracin de dichas prestaciones y servicios.

Otro elemento que contribuye a una buena productividad y a la satisfaccin del

empleado es el mantenimiento del rea de trabajo en condiciones cmodas y
saludables. En el punto 6.4 de la Norma ISO 9001-2008 se define que el ambiente
de trabajo est relacionado con aquellas condiciones en las cuales se realiza el
trabajo incluyendo los factores fsicos, ambientales o de cualquier otro tipo. En
este punto, la norma establece que la organizacin debe determinar y gestionar el
ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del
producto. En este sentido es importante el estudio de los aspectos ergonmicos y
de seguridad e higiene en el rea de trabajo. Es indudable que elementos como el
calor o el fro, los ruidos, los olores, la limpieza, el orden o la peligrosidad, riesgo o
dificultad que ciertos trabajos conllevan, influyen de forma determinante en el
desempeo de una persona. De ah que las organizaciones deben intentar
controlarlos y crear condiciones lo ms cmodas y seguras posibles para que el
trabajador pueda ser eficiente sin que se vea afectado por estos elementos.
Realizar un trabajo en condiciones incmodas o inseguras crea en el trabajador un
sentimiento de descontento pues le hace pensar que la empresa no se preocupa
por cmo realiza su trabajo.

Por ltimo, las relaciones humanas entre compaeros y con los superiores pueden
contribuir tambin a crear un ambiente de trabajo satisfactorio. No hay nada peor
para el desempeo de un departamento o un grupo de trabajo que un ambiente
hostil o una mala relacin con el superior. Por esto, es frecuente que el
departamento de RR.HH. realice peridicamente cursos o actividades de
integracin, motivacin y relaciones interpersonales. Algunas empresas organizan
actividades recreativas o deportivas para los empleados y sus familias. Con esto
se consigue liberar tensiones, fomentar la amistad y camaradera, y aumentar el
sentimiento de pertenencia a la organizacin. Tambin existen en algunas
empresas servicios de psicologa y orientacin que procuran detectar conflictos
interpersonales antes de que ocurran y solucionarlos mediante sesiones de
orientacin y terapias de tipo psicolgico, que pueden ser individuales o grupales
segn el caso.

Para determinar cul es la situacin o nivel de satisfaccin de los empleados, las

organizaciones hacen evaluaciones peridicas. Esta evaluacin del clima laboral
se hace mediante encuestas o entrevistas. En las primeras se determinan los
aspectos que se quieren medir y se hace una relacin de preguntas que el grupo a
quien va dirigida la encuesta debe responder. Despus se tabulan de acuerdo a
unas tablas fijadas previamente y de ah se obtienen los resultados sobre el clima
laboral. En las entrevistas el entrevistador va preguntando a un grupo
seleccionado, sobre aquellos aspectos ms determinantes del clima laboral. Las
ventajas de las encuestas son que requieren menos tiempo, su alcance es mayor
y suelen ser ms baratas. Sin embargo con las entrevistas se pueden determinar
con mayor precisin los factores claves que le afectan al clima laboral

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