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5. Estrategias de
comercializacin.
Definiendo los objetivos y metas de los productores.
Marketing de guerrilla.
Estrategias crticas
Objetivos y Metas 3
El sistema de factores comerciales
Creemos que lo ms importante en comercializacin es po-
der analizar los datos que conseguimos con las herramien-
tas de diagnstico (Cartilla N 4) e interpretarlos para saber
qu estrategia adoptar.
Por eso antes de estudiar qu estrategias alternativas exis-
ten, nos parece til presentar el esquema de la pgina si-
guiente que intenta organizar las variables que hay que
considerar, que nos ayuda a pensarlas como partes de un
sistema interdependiente.
En este esquema intentamos integrar distintos modelos
desarrollados por autores y grupos diversos (por ejemplo el
MODEM que vimos en la cartilla 1, el Link que puede con-
sultarse en el Repositorio y otros).
La idea es contar con una suerte de mapa que contemple
todos los factores. Este esquema incluye los aspectos pro-
ductivos y no solamente los comerciales.
El eje vertical enlaza arriba al cliente y abajo al producto.
Tener una oferta nica Porque producto y clientes son los dos factores principales.
y original es la llave de la La lnea de puntos divide en dos el esquema. La mitad iz-
comercializacin. Es lo que se quierda del modelo toma en cuenta lo relacionado con la
llama "diferencial". produccin, la creacin de valor, mientras que la mitad de-
Hay diferenciales de la oferta, recha se focaliza en el modo de lograr que ese valor creado
relacionados con la parte pueda llegar al cliente, y pueda ser percibido por este a un
izquierda del cuadro: precio tal que permita generar ms ingresos, es decir cap-
personas que hacen las cosas turar valor, lograr que el cliente valorice la oferta y est dis-
de un modo nico, procesos puesto a comprarla y a pagar el precio fijado.
o equipamiento particulares El producto est cruzado por la mitad, ya que es el punto
y/o socios estratgicos. donde se juntan ambos mundos: el de la produccin con el
del mercado.
Del otro lado, hay diferenciales
de la demanda: Relaciones Hay que tener en cuenta todos estos aspectos al definir una
con un pblico objetivo y estrategia de comercializacin, y hay que tomar decisiones
especfico al que podemos sobre todos ellos para llevarla a la prctica.
atraer, buenas estrategias Pero lo ms importante es la relacin coherente entre todos
de venta y promocin, ellos segn la estrategia elegida.
distribucin adecuada
para ubicar el producto Observaciones al esquema:
donde tiene que estar
El factor Clientes incluye las necesidades de los mismos,
y precios atrayentes.
la cantidad actual y potencial de clientes y cmo son las
relaciones con los clientes actuales.
El factor Canales incluye la logstica de distribucin
(cmo se har llegar el producto a los clientes)
El factor Costos incluye la oferta de insumos y cmo
son las relaciones con los proveedores
4 Sistema de Factores
Tama
o
o rio yT
at en
ul Clientes de
g
Canales
Re
nc
Asociativismo
ias
co
Mar
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Publicidad
el m
Capital CAPTURAR
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Promocin
Trabajo COHERENCIA
Posicionamiento
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CREAR
Costos VALOR
Precios
ion
Calidad Presentacin
es,
s
re
cu
tu Producto tido
l
ra p e
lo om
cal C
Fuente: Adaptacin con agre-
gados y reorganizacin del
Cuadro final del Video Arte-
sanas en Lana, Burin, David
(2005)
El factor Trabajo incluye la mano de obra disponible,
tanto como la organizacin de la produccin,
El factor Capital incluye el acceso a fuentes de finan-
ciamiento.
En cuanto al Producto, puede referirse a lo que se pro-
duce hoy o a productos diferentes, si es que se analiza
la posibilidad de cambiar de producto como estrategia.
Sistema de Factores 5
cias generales del mercado, el modo en que se modifican los
gustos de los clientes y el respeto a la idioscincracia local, los
modos propios de hacer las cosas, los prejuicios, la identidad
territorial.
Esta decisin tambin tendr que ver con el capital del que
se disponga, el trabajo que se pueda y quiera aportar y con
cuestiones ms personales: si estn preparados para ven-
der en otras zonas, para clientes quizs con mayor poder
adquisitivo y formas de ser diferentes a las habituales para
los productores.
6 Sistema de Factores
Este diagrama permite ver no solamente los aspectos comer-
ciales sino tambin la forma en que la comercializacin se
relaciona con los aspectos productivos: los costos, el trabajo,
el capital, la calidad o la posibilidad de asociarse con otros.
Sistema de Factores 7
que tiene, las ventajas, los valores simblicos (prestigio,
status, exclusividad, exotismo, etc.), la marca, los acce-
sorios disponibles, la garanta post venta. La Cartilla N
9 desarrolla este tema. Tambin hay varios documentos
en el Tema 9 del Repositorio sobre agregado de valor e
industrializacin de productos.
8 Sistema de Factores
Posicionamiento: son las estrategias que se usan para impo-
ner un producto o una marca, para que esa marca quede en
la mente del consumidor cuando tenga que comprar produc-
tos de ese rubro ya que la relaciona con determinados atribu-
tos. La marca en s misma es parte del posicionamiento, pero
muchos de los factores anteriores tambin: la publicidad, las
estrategias de promocin, el precio y la forma en que se lle-
ga al cliente. Pero lo que ms tiene que ver con el posiciona-
miento son aquellas estrategias para estar presentes justo en
el momento en que el cliente nos necesita. Implica insistir por
distintos medios: llamadas telefnicas, facebook, twitter, bo-
letines por mail, folletos impresos enviados por correo o entre-
gados en mano, imanes, pines, camisetas, biromes, ceniceros y
otros objetos promocionales (llamados tambin POP) etc. Este
factor aparece en varias cartillas: en la N 7 sobre el Cliente, en
la 9 sobre el Producto, en la 13 sobre la Promocin y la Publici-
dad y en la 14 sobre Comercio Electrnico.
Para algunos hay otros factores que se podran agregar a la lis-
ta, como procesos (para el sector servicios), gente (que incluye
el desempeo del personal, el gerenciamiento, la cultura y los
servicios al consumidor) y el ambiente fsico del lugar de venta.
Entonces, este esquema, mapa, o tablero de comando nos mues-
tra el contexto y los factores sobre los que vamos a tener que to-
mar decisiones al comercializar la produccin. Pueden hacer una
gigantografa y tenerla siempre a la vista.
El conjunto de decisiones que tomemos debe integrar una estra-
tegia global y la misma debe ser funcional al diagnstico que hici-
mos en la etapa anterior. El arte consiste en elegir bien la estrate-
gia y medir especialmente los riesgos que implica. Veamos ahora
las estrategias posibles, identificaremos despus los riesgos para
elegir a alguna de ellas.
Sistema de Factores 9
PROCESO PASO A PASO Introduccin
En las pginas siguientes nos centraremos en las distintas
QUINES estrategias que podemos desarrollar. En esta Cartilla ana-
SOMOS? lizaremos estrategias competitivas. En la cartilla siguien-
QU VALORES te, estrategias cooperativas y asociativas. Ambas integran
TENEMOS? los dos aspectos del enfoque de Coo-petencia que veremos
ms adelante.
PLAN
DE ACCIN:
PRODUCTO,
PUBLICIDAD,
PRECIOS...
MONITOREO
10 Estrategias Competitivas
Por qu pensar en estrategias al comercializar
Adoptar una cultura estratgica en comercializacin sig-
nifica analizar los negocios desde lo econmico y lo finan-
ciero pero tambin desde lo simblico y lo competitivo.
La comercializacin s o s es estratgica, porque el produc-
tor debe enfrentar competidores sin saber muchas veces
sus objetivos y planes, operar en un mercado que no conoce,
y tratar de entender qu quieren los clientes hoy y que que-
rrn en el futuro. Tiene que combinar ideas, observacin,
anlsis y sentido comn y ser capaz de entender la lgica
del deseo, que suele ser irracional.
Para productores tanto como para ingenieros agrnomos
y veterinarios esto es un desafo, porque no es una ciencia
exacta, no se puede medir, entran en juego cuestiones psi-
colgicas, de comunicacin, percepciones, gustos, cuestio-
nes culturales que no estn acostumbrados a manejar.
Estrategia y tcticas
La palabra estrategia viene del campo militar. Desde esta
concepcin una estrategia es:
Estrategias Competitivas 11
El Diagnstico FODA de la cartilla anterior est pensado
para ayudarle al productor a analizar cules son los puntos
dbiles del emprendimiento en los que debera concentrar
su energa. Esto en s ya define una estrategia en relacin
con su situacin interna. Pero la estrategia debera tomar en
cuenta tambin factores externos: qu hace la competencia,
cmo cambia el contexto social, poltico y econmico y cmo
cambian los gustos, necesidades y deseos de los clientes.
12 Estrategias Competitivas
te, e inclusive le resultar difcil competir con las seguidoras.
Por lo general, la mayora de los productores se encuentran
encajonados, trabajan un pequeo segmento del mercado.
Ahora bien, el lder del mercado para cada consumidor es el
que mejor satisface todas sus necesidades. Aquellos produc-
tores que son seguidores por su estilo competitivo (tratan
de no luchar con el lder) o estn encajonados, pero venden
siempre la misma pequea cantidad a los mismos clientes,
seguramente son los verdaderos lderes de ese segmento
y en ese segmento en particular su desafiante puede estar
absolutamente controlado, sin posibilidades de competir.
Ser el lder de un pequeo segmento, en lugar de liderar
todo el mercado, no es un problema en s mismo. La medida
del xito o del fracaso est en la rentabilidad que genera
trabajar nicamente con ese segmento y si esa rentabilidad
satisface o no las expectativas de ganancias.
Si los productores no estn satisfechos con las ganancias
que les dan hoy sus fincas o sus productos y servicios, debe-
rn desarrollar nuevas estrategias de crecimiento y enton-
ces s debern atender a lo que ocurre en el mercado.
Vender ms o menos unidades de un producto o tener ms o
menos ingresos por ventas, es la consecuencia de procesos
que deben ser entendidos si se quieren manejar de forma efi-
ciente. Y no siempre vender ms es tener ms ingresos.
Es posible forzar ventas en el corto plazo si se llena de mer-
caderas en consignacin al canal de distribucin, si se ha-
cen ofertas promocionales muy ventajosas, si se lanza una
ingeniosa publicidad y se invierte en comprar mucho espa-
cio en los medios para lograr que los consumidores prueben
un nuevo producto saturando a los oyentes. Pero estas ac-
ciones no tienen eficacia en el tiempo y pueden un costo ma-
yor a la ganancia.
Pero si los productores pretenden una rentabilidad perma-
nente y creciente deben apuntar a estrategias de mediano y
largo plazo que logren un posicionamiento competitivo. Es-
trategias para mejorar el sistema de produccin de la finca
(sea individual o de la organizacin de productores) y estra-
tegias de comercializacin.
Es decir, se necesita pensar el modo en que las respectivas
estrategias y planes de producto, canales de distribucin,
promocin y precio alcancen todo el potencial, en forma
unidireccional, integrada y sostenida.
La principal tarea de la comercializacin es tener una es-
trategia. Especialmente en mercados en los que es cada vez
mayor la rivalidad competitiva.
Estrategias Competitivas 13
En las pginas siguientes propondremos diferentes diagra-
mas que intentan ordenar un poco esa realidad catica y
clasificar las diferentes estrategias competitivas que usted
puede encarar. Deber ayudar a los productores a elegir la
que ms convenga segn el anlisis que realicen de su situa-
cin actual y del contexto.
Entender los vnculos que hay entre los distintos factores del sistema.
Detectar segmentos en los que conviene vender nuestros productos.
Pensar y descubrir ventanas por donde entrar
Levantar y construir barreras para evitar que nos sorprendan.
Definir qu posicionamiento queremos tener e implementar acciones de
comunicacin para lograrlo.
Combinar productos o negocios que encaramos de manera simultnea.
Esas son las claves de la comercializacin.
Estrategias competitivas
Competitividad es la capacidad que tiene una unidad pro-
ductiva para conquistar, mantener e incrementar lucrativa-
mente una porcin del mercado.
Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica que
tenga el producto o el grupo de productores que los protege
de la competencia directa dentro de su sector.
La capacidad para explotar las ventajas competitivas que
tengan esos productores en el mercado depende no sola-
mente de la competencia directa que ah encuentre, sino
tambin del papel ejercido por las fuerzas rivales: los com-
petidores potenciales, los productos sustitutos, los clientes
y los proveedores.
14 Estrategias Competitivas
Amenaza de los
Competidores
nuevos competidores
potenciales
Poder de negociacin
de los proveedores
Estrategias Competitivas 15
fabricantes que no incorporen televisores grandes pierden
su porcin del mercado, al aparecer productos sustitutos.
Lo mismo puede pasar con los alimentos: durante las lti-
mas dcadas se cambiaron las pautas de consumo a partir
de la incorporacin de la mujer a la vida laboral. De a poco
se ha dejado de comprar alimentos frescos para comprar
alimentos pre elaborados y fciles de cocinar. Otros ejem-
plos pueden ser la forma en que el cerdo va sustituyendo a
la carne vacuna por el costo menor, o las heladeras portti-
les de plstico a las canastas artesanales...
Liderazgo en costo.
Liderazgo en diferenciacin.
Enfoque.
Las dos primeras tratan de lograr la ventaja competitiva en
todo el mercado, una apunta a ser lder en los costos y la
otra a diferenciarse de los competidores.
La estrategia de Enfoque, tambin conocida como Alta Seg-
mentacin, implica ser un lder en costo o en diferenciacin
pero slo en un segmento o nicho de mercado.
La estrategia competitiva es el conjunto de acciones que un
productor pone en prctica para asegurar una ventaja com-
petitiva sostenible.
El ncleo de la agricultura familiar, a menos que desarrolle es-
trategias asociativas como las que veremos en el prximo ca-
ptulo, por lo general, no puede tener un liderazgo en costos.
16 Estrategias Competitivas
Exclusividad
Posicin de
percibida por
precios bajos
el cliente
Marketing de guerrilla
Guerrillas hubo siempre, ms all del contenido ideolgico
que las haya movido. Desde Espartaco en su lucha contra las
legiones romanas, hasta Robin Hood cuando peleaba contra
los guardabosques de Sherwood y el ejrcito ingls, desde
Gandhi hasta Gemes, Fidel Castro o Mao, todos se caracte-
rizaban por ser pequeos grupos que luchaban contra gran-
des ejrcitos organizados. Una situacin similar a la del pe-
queo productor al enfrentarse a las grandes empresas de
su rubro. En muchos casos han ganado justamente por eso.
De los 560.000 soldados que Estados Unidos tena en Vietnam,
solamente 80.000 peleaban. El resto eran administrativos,
cocineros, choferes, oficiales, etc. y cada vez que haba que
tomar una decisin, deliberaban una semana para ver que
era ms correcto. Los militantes del Viet-Cong cubran todos
los roles al mismo tiempo: peleaban, cocinaban y no tenan
Estrategias Competitivas 17
vehculos para conducir. Como los agricultures familiares
que tiene que administrar, producir, vender y negociar con el
banco o el tcnico que viene a supervisar en que us el prs-
tamo o el subsidio, todo al mismo tiempo.
18 Estrategias Competitivas
3. Pase lo que pase, nunca hay que actuar como un gran
productor
No hay que burocratizarse. Cuando la unidad productiva
crece un poco algunos productores familiares quieren pare-
cerse a los grandes y dejan de vender, de poner el cuerpo
directamente en el frente de batalla. El que asuma dentro
del grupo familiar el rol comercial o de administracin no
se puede empezar a quedar en la finca todo el da. Esto no
quiere decir que no debe planificar. Siempre se deben pla-
nificar los prximos pasos comerciales. Pero sin poner la
excusa de la planificacin para postergar eternamente la
puesta en marcha del plan. Hay que tratar de ponerse pla-
zos y orientarse a la accin. Para esto sirven las tcnicas de
monitoreo que veremos en la ltima cartilla.
6. Ser noticia
La guerrilla pone bombas o secuestra
aviones para lograr repercusin en los
medios. No se trata de que los producto-
res se transformen en kamikazes, pero s
que piensen como generar algn hecho
que sea noticia y tenga que ver con lo que
producen. La Esquina de las flores (un
restaurant naturista) consigui cobertu-
ra de prensa por el colorido con que pint
el frente de su local en la Capital Federal
y por poner en el restaurant tablones y
banquetas para que coman juntos perso-
nas que no se conocan antes.
Estrategias Competitivas 19
A
G D E G UERRILL
I N
MARKET Caso 1: CARNICERO CORDOBS.
El valor de un buen nombre para el emprendimiento.
La clave: generar reputacin, con innovacin Sin embargo, McCartney sorprendi al mun-
en la comunicacin. Le puso el nombre a la do y a su tocayo cordobes al postear hace
carnicera Paul Mac Carne y a un corte de car- dos das la foto del comercio en su cuenta
ne Paul Mc Cartney. La foto fue posteada en de Instagram: Un amigo vio esto en sus va-
la cuenta personal de Paul Mac Cartney, ya caciones. Qu gracioso! Con amor, Paul, le
tiene ms de 18.000 likes. Muchos medios le hi- dedic. La foto ya cosech 18.000 likes.
cieron una nota y la publicaron en Argentina. Vino una turista extranjera y me cont me-
Nota de diario Clarin: dio en espaol, medio en ingls, que la esqui-
na nuestra estaba en Internet. Y despus un
Un inslito homenaje en Alta Gracia
amigo me dijo que ingresara a Instagram,
Pablo Arana llam Paul Mac Carne a su car- que Mc Cartney haba publicado una foto
nicera. El ex Beatle recibi una foto del local del local. Pens que era broma. Pero mir y
y la subi a Internet. La repercusin fue tan estaba ah. Estoy sorprendido por la repercu-
grande que ya planean abrir sucursales. sin, detalla este cordobs, hincha de Bel-
Sir Paul McCartney, el hombre que tuvo ms grano, seguidor de La Mona Jimnez y del
fama que el mismo Jess como asegur al- mtico cuarteto de Liverpool.
guna vez John Lennon, un vegano conven- La repercusin es increble, hoy se vendi
cido de sus creencias naturistas, descubri toda la carne. Recin maana vuelve el ca-
gracias a un amigo que en la recndita ciu- min. Lo ms pedido fue nuestro corte Paul
dad serrana de Alta Gracia hay una carnice- Mc Cartney que es un costillar, al medioda
ra bautizada en su honor: Paul Mac Carne. ya no tenamos ms, cuenta Pablo.
Pablo Arana (33), el dueo de este local abier- Pero hoy es otra la realidad: llovieron pedi-
to hace slo diez meses, le cont a Clarn dos para comprar una franquicia de la carni-
cmo naci la idea: Una tarde estbamos cera. Y Pablo viaj de urgencia a Crdoba a
con un cuado buscando un nombre con registrar la marca.
gancho y sali as. Dijimos: Paul es vegeta-
Pese a la fama, este no es el primer caso de
riano. Pero ni se va a enterar.
una carnicera ligada a la msica en Crdo-
Claro, los 11.8650 kilmetros que separan Alta ba: en los 90, la periodista Rosana Bustos y
Gracia de St. Johns Wood, el barrio del noroes- su marido abrieron La Vaca Cubana, inspira-
te de Londres donde vive el autor de Yester- dos en el hit de Patricio Rey y sus Redonditos
day, eran ms que suficientes para mantener de Ricota: El nombre no fue casual, haba
el anonimato y que ese nombre fuera nada que resistir a como d lugar.
ms que una tpica humorada cordobesa.
20 Estrategias Competitivas
Quizs la historia personal del productor o del grupo de pro-
ductores, el relato de vida, tenga algn aspecto novelesco o
heroico que permita armar una historia que resulte atracti-
va a algn medio local o regional.
Algunos productores que se vuelcan al rubro turstico y gas-
tronmico se conectan con periodistas y medios de comuni-
cacin para ofrecer canjes para lograr publicidad a cambio
de hospedaje o transporte gratis.
9. Buscar aliados
Los productores pueden buscar aliarse a sus proveedores, a
sus distribuidores, a sus clientes y a sus complementadores.
Si es posible, tambin a sus competidores (vase la prxima
cartilla).
Estrategias de crecimiento
Un objetivo de la mayora de las organizaciones es el creci-
miento (crecer en trminos de ventas, valor agregado, bene-
ficios, cantidad de personal, recursos). Diversas estrategias
pueden conducir al crecimiento.
Estrategias Competitivas 21
Segn Igor Ansoff existen dos dimensiones para impulsar el
crecimiento: hacia los productos actuales o nuevos o hacia
los mercados actuales o nuevos.
Mercados Mercados
conocidos nuevos
1. 2.
Productos actuales Penetracin Desarrollo
de mercado de mercado
3. 4. Diversificacin
Productos nuevos Desarrollo
de producto/s 5.Integracin
1. Penetracin de mercado
Consiste en que el productor busque ampliar las ventas de los productos que
ya venden en sus mercados actuales. Por lo tanto existen dos posibilidades: au-
mentar la cantidad consumida y/o aumentar la participacin en el mercado.
Para ello se pueden utilizar dos herramientas:
22 Estrategias Competitivas
2. Desarrollo de mercado
Consiste en que el productor busque mayores ventas al llevar sus productos ac-
tuales a nuevos mercados.
Tambin se presentan dos oportunidades:
3. Desarrollo de producto/s
Consiste en la bsqueda por parte de la organizacin de mayores ventas me-
diante la creacin de productos nuevos o mejorados para su mercado. Existen
dos posibilidades:
Estrategias Competitivas 23
4. Diversificacin
Esta estrategia significa entrar en productos-mercados distintos de aquellos en
que la organizacin est actualmente posicionada. Segn exista o no relacin
entre los nuevos negocios o productos involucrados con los anteriores, pode-
mos clasificar la diversificacin en:
24 Estrategias Competitivas
5. Integracin
En este caso se trata de crecer dentro del sector en el que se est por una exten-
sin lateral, hacia arriba o hacia abajo de la actividad base.
Investigacin y desarrollo
Investigacin y Desarrollo
del nuevo producto
de producto y de mercado,
y valiacin de mercado
con altos costos
Eventual efecto canbal
Curva de aprendizaje alta
(competir con nuestros
Productos Se deben realizar pruebas
propios productos que ya se
nuevos y pilotearlas y luego ajustar
venden en el mismo mercado)
la curva de demanda para
Costos por pagar el derecho
evitar sub o sobre producir
de piso con el nuevo
(con posibles prdidas
producto hasta acumular
de mercadera)
suficiente experiencia
Fuente: Elaboracin propia a partir del Grfico N13 Costos de transaccin en la Matriz de
Ansoff, del libro Acceso a Mercados para Pequeos Productores: 16 Experiencias de un
Modelo para Armar, elaboracin: Mercadeando S.A.
26 Estrategias Competitivas
Riesgo y costo de la
innovacin comercial
Mercados Mercados
conocidos nuevos
Alta experiencia Baja experiencia
de los productores de los productores
Productos nuevos
Baja experiencia Riesgo relativo Mximo riesgo Fuente: Grfico N16 Matriz
de los productores de Gestin de Riesgos en las
intervenciones de Acceso a
Productos actuales Mercados, del libro Acceso a
Mercados para Pequeos Pro-
Alta experiencia Mnimo riesgo Riesgo relativo ductores: 16 Experiencias de un
de los productores Modelo para Armar, elaborado
por Mercadeando S.A.
Ncleo familiar
Amigos y familiares
lejanos / vecinos
Consumidores locales
Consumidores
de la regin La consigna sera:
ganar primero de local
Estado municipal y recin despus de
visitiante
Consumidores
a nivel nacional
Estado nacional
o provincial
Pases limtrofes
Latino Amrica
Estrategias Competitivas 27
Estrategias crticas
Como vimos en el diagnstico FODA (Cartilla 4), si las debi-
lidades y amenazas son mayores que las fortalezas y opor-
tunidades, y no podemos dar vuelta la balanza, debemos
desarrollar estrategias alternativas para perder lo menos
posible. Aqu desarrollamos tres de ellas:
Contencin
El productor no tiene problemas en la venta de sus produc-
tos: por lo tanto, el tipo de productos se vende, las promo-
ciones funcionan, la distribucin es eficiente. Adems, el
nmero y tipo de clientes es satisfactorio. Se trata entonces
de contener, de mantener igual en el tiempo la situacin
existente en la unidad productiva familiar. Su estrategia
consistir en mantener los volmenes de produccin, el
tipo, calidad y presentacin de los productos o servicios, los
medios de promocin utilizados, la cartera de clientes y los
canales de distribucin del producto. El productor deber
hacer esfuerzos por obtener mejores utilidades por sus pro-
ductos, fundamentalmente a travs de bajar costos de pro-
duccin. De todas formas, el productor debera estar atento
y no contentarse con mantener lo que ya tiene. En esta poca
de cambios, es posible que en cualquier momento aparezca
una fuerza competitiva (competidores, sustitutos o nuevos
competidores) que le quite su actual porcin del mercado.
Recoleccin
Ocurre cuando el productor vende todo lo que produce, tiene
una buena y suficiente cartera de clientes que le compra ha-
bitualmente, pero sus productos tienen poca o ninguna opor-
tunidad de ser vendidos en otros sectores. No hay modo de
captar nuevos clientes o esta es muy pequea. En esta situa-
cin el productor no deber poner ms esfuerzos en la comer-
cializacin de sus productos. Para ampliar su ganancia quizs
pueda achicar los costos de produccin pero, al contrario de
la situacin anterior, sin gastar dinero o evitando nuevas in-
versiones en ese producto. En todo caso, deber reinvertir en
nuevos productos para probar alternativas.
Retirada
El productor en este caso deber cerrar, achicarse, cambiar
de rubro o desarrollar algunas de las estrategias de creci-
miento ya descriptas (desarrollo, diversificacin, integracin,
etc.). El mercado es poco interesante, pequeo y malo, y los
productos tienen poca o ninguna salida. El negocio no fun-
ciona. El productor deber retirarse, cambiar su estrategia o
cambiar de rubro.
28 Estrategias Competitivas
Fuente: https://albherto.wordpress.com/2012/04/01/por-desesperacion/
Estrategias Competitivas 29
De la estrategia comercial de los productores,
a la estrategia de trabajo del facilitador
En este proceso que va del diagnstico al anlisis de los da-
tos y a la definicin de una estrategia y un plan operativo,
los facilitadores pueden asumir diferentes roles. Para ater-
minar la cartilla tomamos como organizador el esquema
MODEM con que iniciamos esta Cartilla para detallar algu-
nas de las intervenciones que podran encarar.
30 Estrategias y Tcticas
Acompaamiento para la articulacin comercial con
Establecimiento de proveedores (para la reduccin de costos o mejora
Relaciones con los en la condiciones de venta y pago).
Proveedores. Directorios de nuevos proveedores.
Sistemas de informacin de proveedores.
Prospecciones de mercado.
Apoyo en la organizacin de eventos promocionales
Establecimiento de eventuales: ferias comerciales, ruedas de negocios,
Relaciones con los desfiles de productos textiles y artesanales, misiones
Clientes. comerciales, etc.
Apoyo en la organizacin de ferias francas o de econo-
ma social permanentes.
Capacitacin y asesora especializada en los distin-
Nivel Micro
tos aspectos del plan operativo comercial (diseo
de envases, etiquetas, marca, cuestiones logsticas,
etc.).
Capacitacin y acompaamiento en la gestin de
Problemas o ventas y atencin al cliente.
innovaciones que Capacitacin y acompaamiento en el anlisis de
deben implementarse costos y definicin de precios.
en la Gestin Comercial Capacitacin y asesora tcnico productiva enfoca-
de las MYPEs. da a la demanda.
Capacitacin y asesora tcnica para la conforma-
cin y/o institucionalizacin de asociaciones de pro-
ductores. Acompaamiento posterior para la resolu-
cin de conflictos y la toma de decisiones.
Sistemas de informacin comercial ad-hoc.
Fuente: Elaboracin propia a partir del Cuadro N 2 Alternativas de intervencin por nivel MODEM
del libro Acceso a Mercados para Pequeos Productores: 16 Experiencias de un Modelo para Armar,
elaborado por Mercadeando S.A.
Estrategias Competitivas 31
Actividad. Pensar estrategias
Como podr concluir despus de la lectura de este captulo, la variedad de factores que
inciden en la definicin de la estrategia es importante, pero adems se presentan de
maneras particulares en cada actividad, cada territorio, cada mercado y cada produc-
tor o grupo de productores.
Esto hace casi imposible proponer una actividad universal, que sirva para todas las si-
tuaciones. Idealmente, luego de la etapa de diagnstico debera haberse constituido
un equipo aunque est integrado por un par de personas como mnimo para el tema
de comercializacin que sirva de interlocutor suyo y que lleve adelante el tema en la
familia del productor individual o en la organizacin de productores. Si esas personas
tienen costumbre de leer, imprima un par de copias de las pginas 20 a 24 y de la pgina
26 y comprtalas con el compromiso de reunirse en un par de semanas para analizar
las posibles estrategias comerciales. El objetivo es achicar la cantidad de variantes que
existen a unas pocas alternativas, debido a que algunos de los factores seguramente
actuarn como cuello de botella e impedirn el desarrollo de algunas de las estrategias
descriptas.
Una vez reducida la cantidad de variantes se puede abrir la discusin al conjunto de los
productores para evaluar cul de las alterantivas que quedaron es la que ms conviene
a corto y mediano plazo.
Si no cuenta con interlocutores, sea porque es un productor individual o son muy pocos
en el grupo, puede usar una primera reunin para compartir el apartado sobre Guerrilla
Comercial, una segunda para trabajar sobre las mismas pginas (20-24 y 26) y, si la si-
tuacin lo justifica porque se dan varias producciones simultneas, otra para trabajar
las estrategias de carteras de negocios que estn descriptas en el documento con dicho
nombre que encontrar en el Repositorio.
Anote lo que se proponen pero tambin las razones por las que eligieron esas estrate-
gias y tcticas y no otras.
Definidas las estrategias centrales, pueden trabajar con las siguientes cartillas los dis-
tintos aspectos especficos del plan operativo. El siguiente ejercicio es una lista de che-
queo del mismo.
Luego evalen en conjunto peridicamente. Pueden utilizar para evaluar las herra-
mientas de monitoreo que incluimos en la cartilla correspondiente, sumada a los crite-
rios que se elaborarn en conjunto durante el curso.
32 Estrategias Competitivas
Actividad. Lista de chequeo para la estrategia comercial
Esta lista puede ayudarlos a revisar si han definido cmo resolvern cada uno de los fac-
tores del sistema comercial en funcin de la estrategia que eligieron adoptar.
Es polticamente viable
34 Estrategias Competitivas
Bibliografa
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