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INTRODUCCIN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI)o Balanced Scorecard
(BSC), se basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAANA, y pretende unir el control
operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo, considerando una empresa desde
cuatro perspectivas vitales: Financiera, Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento
El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono "Tableau de Bord", que traducido
literalmente, vendra a significar algo as como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. La
primera formulacin del concepto de CMI, de Kaplan y Norton lo defina como: "Un conjunto de
indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio" para ser "una
herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores".

Tableros de Comando : Balance Scorecard BSC

Segn Kaplan y Norton las mediciones son importantes:

"Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo".

Efectivamente, el sistema de medicin de una organizacin impacta en las decisiones propias de la

empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratgicas
provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la direccin de
empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores
financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.
En segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que
implica a la direccin de la empresa.

Norton y Kaplan introdujeron a principios de los aos 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral
(CMI) o metodologa BALANCED SCORECARD que complementa las mediciones financieras
tradicionales con otros criterios que miden el desempeo desde tres perspectivas adicionales:
clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a
muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales
monitoreando simultneamente la evolucin del crecimiento de las capacidades y la adquisicin de
conocimiento de los activos intangibles que necesitaran para el futuro crecimiento.

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodologa para traducir la Estrategia en
trminos operacionales, y acompaa la Visin y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos,
mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:
Financiera
Del Cliente
De los Procesos Internos

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Del Aprendizaje y el Crecimiento.

Se basa en la configuracin de un Mapa Estratgico gobernado por la relacin Causa - Efecto

donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.

Visin Estratgica

El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes
componentes del negocio.
El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Direccin no slo a consensuar la
estrategia, sino tambin a tener una visin conjunta de cmo llegar a ejecutar esa Estrategia.

El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona informacin de la empresa sobre

cuatro ngulos diferentes e importantes:

Perspectiva del Cliente o Consumidor: qu esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado
competido. Es probable que la Misin destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos
de ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el
convenido.

Perspectiva de los Procesos Internos: en qu podemos destacarnos?

Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de
la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfaccin de los consumidores.

Perspectiva de la innovacin o aprendizaje: Qu se debe continuar mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y
mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con
capacidades mayores y atractivas.

Perspectiva Financiera: Qu esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento adecuado. Si esto no se

complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.

El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye en mucho a: la

motivacin de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las
expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por ltimo, a ofrecer mayores rendimientos
econmicos a los accionistas.

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Posterior a la definicin de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias
de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organizacin
adecuadamente.

Tal como se presenta en el grfico, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigacin y
Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta ltima
apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.

Al mejorar en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organizacin debe
mejorar en su perspectiva Financiera.

A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigacin y

Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la produccin interna (procesos); lo cual se
reflejar en una situacin financiera ideal.

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Proceso General de Construccin de un BALANCED SCORECARD

La construccin de un BSC, tal como se mencion es el resultado de un anlisis detallado de la

organizacin y de una definicin estratgica clara y coherente.

El Profesional responsable de su aplicacin no puede partir de la definicin solitaria de indicadores

sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexin con los objetivos organizacionales de la
compaa viceversa.

La metodologa general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la definicin de la

VISIN y MISIN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnstico
interno y de su entorno de mercado previos.

Con estas definiciones claras se definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los cuales se
quiere llegar con espacios temporales definidos y metas.

Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que

conducirn al logro de los mismos.

A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los

INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es all en donde al integrarlos mediante un Cuadro
de Mando, se construye y ajusta el definitivo CMI o Mapa estratgico Balanced Scorecard.

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Indicadores - criterios de seleccin.

Nmero de Indicadores.: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.
Cuantificables y objetivos. Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por
consideraciones polticas de la organizacin.
Deben respetar al Modelo de Negocio.

No hay que caer en la tentacin de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de
negocio. Hay que hacer el esfuerzo de disear indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que
estrategias bien formuladas fracasen por falta de informacin.

Criterios para la seleccin de indicadores

Comunicacin estratgica
La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratgica o diluye la atencin, distorsiona
el desempeo, sub-optimiza el comportamiento?

Repetible y Confiable
Son las medidas cuantificables, confiables y repetibles?

Frecuencia de actualizacin
La frecuencia de actualizacin es muy importante. Los ciclos pueden ser mensuales, trimestrales,
anuales, etc. Son las medidas seleccionadas actualizables?

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tiles para fijar metas

Se pueden establecer metas significativas de mejora?

Utilidad para establecer responsabilidades

Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida, haciendo Drill Down, etc.?

Metas.

Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera
podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la tcnica tipo Semforo,
para que con un rpido vistazo, podamos conocer la situacin de la empresa.

Propsito de las Metas

Establecen el nivel de desempeo esperado por la organizacin. Dan a los individuos una clara
definicin sobre su contribucin a la estrategia de la organizacin. Enfocan a la organizacin hacia la
mejora continua.

Iniciativas
Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas permiten cerrar el
Gap o diferencia con el objetivo planteado. Las Iniciativas pueden ser Estratgicas u Operativas, las
de mayor importancia son las estratgicas

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Por ltimo, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la informacin que nutre al
Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. Si la fuente de informacin (Base de Datos) no es
llevada correctamente, el esquema no funcionar, ya que sobre nmeros no confiables es muy
improbable que se controle eficazmente la gestin.

El BALANCED SCORECARD pretende ir ms all del clsico cuadro de mando, ya que es algo
ms que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos ms relevantes de la
organizacin.

El BALANCED SCORECARD pretende traducir la estrategia y la misin en un conjunto de

indicadores que informan de la consecucin de los objetivos. Adems, y esta es una de las principales
contribuciones de este instrumento, se pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan
los resultados obtenidos.

Otras aportaciones del BALANCED SCORECARD que se han resaltado tienen que ver con su
potencial como instrumento de formacin, de gestin participativa, de motivacin e incentivo de los
empleados, de mejora continua y de revisin de la estrategia.

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PRACTICA DE AULA - ELABORACION DEL CMI

La organizacin Exitosa S.A. es una empresa pequea dedicada a la fabricacin de zapatos de
mujer de ltima moda, que tiene su Plan Estratgico 2013 2018. Para fines de explicacin y
ejemplo asumiremos que la empresa ha diseado solo un objetivo y una sola estrategia de su PE.
La empresa tiene como objetivo a largo plazo: AUMENTAR SU PARTICIPACIN EN EL
MERCADO. La estrategia para lograr esto es: MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE.
Se ha descompuesto la estrategia en siete objetivos estratgicos (acciones concretas), y las
mismas que deben ser ordenadas como un mapa estratgico relacionadas bajo un enfoque de
causa y efecto, agrupados bajo las cuatro perspectivas estratgicas (Financiera, Cliente, Proceso y
Aprendizaje). Los objetivos son los siguientes:

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Crecimiento de sucursales- Satisfaccin del empleado- Procesos

Aprendizaje y Crecimiento internos
Fidelidad de los consumidores-
Rentabilidad en la Inversin-
Clientes
Financiera
Calidad del Servicio- Procesos
Satisfaccin del cliente- Cliente
Internos
Planes de Incentivo- Procesos
Internos
Con los datos indicados anteriormente y asumiendo supuestos relacionados con los objetivos y
estrategias de la Empresa, realizar las siguientes actividades:
Elaborar el mapa estratgico con los siete objetivos estratgicos definidos los cuales deben ser
relacionadas bajo un enfoque de causa y efecto, agrupados bajo las cuatro perspectivas.
Elaborar el cuadro de mando integral o CMI por cada perspectiva estratgica, mencionando: el
objetivo, indicadores, metas e iniciativas respectivamente.
Cmo fueron diseados o determinados el objetivo y la estrategia de la empresa?
Realice un comentario sobre la aplicacin e importancia del Cuadro de Mando Integral.

MAPA ESTRATEGICO DE LA EXITOSA S.A

PERSPECTIVAS ESTRATGICAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

FINANCIERA Rentabilidad de la Inversin.
Crecimiento de sucursales

CLIENTE Fidelidad de los consumidores.

Satisfaccin del cliente.
PROCESOS INTERNOS Calidad del servicio.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Planes de incentivo
Satisfaccion del empleado

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