Desarrollo Organizacional

Desarrollo Organizacional
Introduccin
Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio que es algo que
se da a diario. Cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va
cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una
realidad darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega
a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de
cambiar". La organizacin es un ente artificialmente construido para lograr un fin que
vive esta realidad.
Una organizacin es un sistema que puede considerarse en alguna medida
heterogneo, cuando se hace referencia al elemento ms importante a l vinculado y
que tiene que ver con el talento humano, dadas las condiciones de individualidad que le
son caractersticas y que se evidencian en las diferentes creencias, formas de pensar,
formas de actuar, intereses personales, etc. No obstante, a pesar de todas las variables
tangencialmente enunciadas, la complejidad de ese sistema no es obstculo para que la
institucin se fije unas metas que deben alcanzarse con el concurso de todos los
integrantes de la organizacin.
El curso acadmico de Desarrollo Organizacional cumple con algunas intencionalidades
formativas que en trminos generales estn orientadas a potenciar las competencias
para que el estudiante pueda identificar la coexistencia del cambio con la organizacin
misma y la capacidad de generar actividades de intervencin en Desarrollo
Organizacional para que la empresa pueda garantizar su desarrollo sostenible, a partir
de la identificacin de necesidades de cambio y de la implementacin de adecuados
planes de accin con ese propsito.
El tema del cambio en las organizaciones se refiere bsicamente al ser humano. Ms

all de las discusiones acerca de qu es lo que debe cambiar primero, si el hombre o la
tecnologa, si no hay cambio en el ser humano o no hay cambio de ser humano, no hay
cambio.
Precisamente este fervor por el DO que manifiestan los que son exitosos, nos debera
mover a reflexionar respecto de la necesidad de difundir esta concepcin en las
organizaciones de una economa en desarrollo como es la de nuestro pas y en especial
de nuestra regin. Por una parte, el DO es una filosofa que promueve la efectividad en
las organizaciones, por lo que es necesaria para las organizaciones que deben
insertarse y sobrevivir en un mundo crecientemente globalizado. Por otra, el DO
promueve que la efectividad se logra slo a travs del mejoramiento del capital humano
de las organizaciones, por lo que tambin tiene un impacto determinante en la calidad de
vida de las personas. La realidad, sin embargo, nos muestra que en la mayor parte de
las organizaciones de nuestro medio est enfocadas en los recursos, en la infra-
estructura y en la tradicin de sus procesos, sean estos de tipo industrial o
administrativo. En nuestra experiencia acadmica, hemos podido apreciar que las
organizaciones en las que se percibe sus posibilidades de desarrollo a partir del
desarrollo de las personas son excepciones, o quiz rarezas en el ambiente. Muchas
veces los procesos de la organizacin no son vistos como interconexiones entre
personas, sino como pasos impersonales efectuados por las maquinas o el flujo
administrativo.
El foco preferente se dirige hacia el rendimiento o la productividad, no hacia el
aprendizaje y el mejoramiento. Las personas son vistas como recursos y no como
gestores de mejoramiento o protagonistas de la efectividad. Podra decirse que desde
esta perspectiva la mayor parte de las organizaciones en nuestro medio an est en un
estado de subdesarrollo.
Posiblemente uno de los obstculos al desarrollo en las organizaciones consiste
simplemente en el peso de la tradicin. Hay un clsico aforismo norteamericano que dice
si no est roto, para qu arreglarlo (if it aint broken, why fix it?) que podra reflejar el
estado de homeostasis en el que parecen desenvolverse muchas de nuestras
organizaciones. Por ejemplo, hay empresas que pueden operar con un relativo xito, ya
sea sin mayor competencia o teniendo bien controlada a su competencia, operando con
procesos que conocen bien y para los cuales tienen la gente calificada, sin grandes
sobresaltos financieros; si algo pasa que perturba la homeostasis se hace algn ajuste
de costos y se arregla el problema localmente a fin de restituir la normalidad. Sin
embargo, cuando se les instala un competidor poderoso o deben enfrentar competidores
forneos, muchas veces no tienen la capacidad para reaccionar a tiempo y sucumben.
Este fue el destino de grandes empresas regionales como CRAV, Textil Via y otras, as
como tambin el de un sinfn de pequeos establecimientos comerciales que fueron
extinguidos por el poder de los centros comerciales y las multitiendas. Tambin puede
haber obstculos al desarrollo que se explican derechamente por desinteligencia
organizacional. En muchos casos la organizacin como colectivo carece de
capacidades o conocimientos referidos a aquellos procesos que promueven o sustentan
el desarrollo de la organizacin y le permiten enfrentar con ventajas comparativas los
imprevistos del mercado o de otros mbitos de la sociedad en la que operan.
Precisamente, el propsito de este texto es explorar estos procesos que sustentan el
DO, con el fin de definir un modelo que permita focalizar los esfuerzos de investigacin,
diagnstico e intervencin en relacin con este campo. Un modelo til para tal propsito
deber identificar categoras o variables cuya operacin es determinante para que
ocurra el desarrollo de la organizacin; estas categoras o variables debern estar
referidas a procesos que de no ocurrir podra limitar o entrampar dicho desarrollo. Estos
procesos constituyen ingredientes esenciales de la inteligencia organizacional, la cual
permite a una organizacin expandir sus potencialidades y afrontar las perturbaciones
en su entorno con ventajas estratgicas.
Para el mundo empresarial las personas y especficamente el comportamiento
humano en la organizacin, contina siendo un tema sin resolver. Cmo modificar las
actitudes del personal?; Cmo lograr que la gente realmente trabaje en equipos?;
Cmo disminuir los conflictos que atentan contra la eficiencia?; Cmo desarrollar
liderazgos eficientes?; Cmo motivar a la gente?; Cmo hacer para que las
intracomunicaciones sean funcionales y eficientes?; Cmo lograr que las personas
desarrollen un alineamiento estratgico con los objetivos de la empresa?; Cmo llevar
la misin desde el cuadro que cuelga en la pared al trabajo cotidiano de cada
integrante de la empresa?.... stas y muchas otras interrogantes son necesidades
frecuentes en las organizaciones. Desafortunadamente la mayora de las veces se
construye respuestas intuitivas a estas preguntas y se toma decisiones basadas en
percepciones subjetivas (Robbins, 2004). Ningn qumico mezclara un reactivo con otro
sin medir con exactitud las cantidades o sin un acabado conocimiento de las frmulas.
Ningn contador intentara adivinar una cifra que le falta en su balance sin antes
buscarla en sus archivos. Ningn cirujano le abrira el esternn a un paciente para
intervenir sobre un rgano sin antes leer los exmenes del laboratorio. Considrese
adems que los elementos qumicos, las operaciones contables y los procedimientos
quirrgicos, suelen tener un comportamiento bastante ms conocido y predecible que el
humano.
Probablemente en cualquiera de los tres ejemplos citados existe adems una valoracin
social de la experticia de cada uno de los mbitos de dominio profesional. Por lo tanto un
msico no intenta cuadrar el balance de una empresa, un constructor civil no practica
una ciruga para extirpar un rgano ni un socilogo opera explosivos en un laboratorio.
Sin embargo todos o casi todos ellos tienen una opinin sobre el comportamiento
humano. Cuestin que es natural, porque todos tienen la experiencia de ser personas.
Por eso es necesario diferenciar conceptualmente una opinin, basada en la propia
experiencia, de una conclusin, basada en el anlisis de los datos provistos por mtodos
de aproximacin sistemtica y cientfica a la realidad (Kerlinger, 1988).
Cuando una organizacin requiere evaluar, modificar, potenciar el comportamiento de los
trabajadores, debera apoyarse en la informacin de un estudio profesional y vlido, que
le entregue datos orientadores para la toma de decisiones respecto del problema
(Guizar, 2004). Desde esta perspectiva el psiclogo organizacional puede transformarse
en un gran aporte para la empresa: analizando el comportamiento en el sistema
organizacional, descubriendo las variables organizacionales que se relacionen con
mayor fuerza con las personas y desarrollando intervenciones sobre aquellos factores
que sean factibles (econmica y estructuralmente) de ser intervenidos y sean
relativamente permeables a la influencia de la intervencin. Finalmente es posible
evaluar el impacto de cualquier intervencin, comparar a la organizacin con s misma
antes y despus y, con base en los datos observados, volver a intervenir, para hacer de
la evaluacin y mejora un ciclo permanente, implementando as la metodologa del
mejoramiento continuo en los mbitos relativos al recurso humano (Robbins, 2004) con
el soporte metodolgico de la ciencia aplicada.
Por otro lado es fundamental que los psiclogos diferencien el mbito de intervencin
empresa. Los empresarios no son los padres, que pueden y deben aceptar
incondicionalmente a sus hijos. La empresa no es una fundacin de beneficencia que se
sostiene econmicamente por la caridad de algn filntropo.
La realidad de la empresa, especialmente de la pequea y mediana empresa de
nuestro pas, es que nace fruto del esfuerzo de emprendedores que se arriesgan por un
proyecto, con capital propio o prestado y que son capaces de generar puestos de trabajo
para otros y hacer crecer la economa del pas (Eyzaguirre, 2003; 2004).
Para poder sostenerse exitosamente en el mercado, alcanzando los estndares de
calidad que les exigen los nuevos tiempos, la empresa necesita desarrollar lneas de
accin que orienten el comportamiento de las personas en coherencia con los objetivos
institucionales. El alineamiento estratgico del personal con la misin y metas de la
empresa implica que cada trabajador, desde su particular puesto y funciones en la en la
organizacin, sea capaz de traducir y llevar a la prctica la misin institucional. Para esto
se requiere compartir los objetivos y metas de la empresa y comprender las expectativas
que la direccin tiene de cada uno de sus miembros (Robbins, 2004; Guizar, 2004; Valle
Cabrera, 2004).
Concepto, antecedentes histricos y caractersticas del Desarrollo Organizacional
Son muchas las definiciones que se han construido en torno al concepto de Desarrollo
organizacional.
Idalberto Chiavento (1998) seala que El concepto de Desarrollo Organizacional est

profundamente asociado con los conceptos de cambio y de adaptacin de la
organizacin a los cambio
Jeffrey W. Burke (1994), denota que el Desarrollo Organizacional es como un proceso

de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las
tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora.
Richard Beckhard (1969) concibe el Desarrollo Organizacional como un esfuerzo de

cambio planificado, de toda la organizacin, administrado desde la alta direccin, que
incrementa la efectividad y el bienestar de la organizacin, mediante la intervencin
deliberada en los procesos de la misma, apoyadas en las ciencias del comportamientos.
Las definiciones aqu referidas tienen una esencia comn que es cambi como
estrategia de consolidacin y permanencia de la organizacin en un medio de cambio
permanente, que obliga a la empresa a una permanente identificacin de tendencias que
no solamente son locales sino regionales, nacionales y globales, las cuales hay que
enfrentar para garantizar la sostenibilidad del sistema.
El razonamiento de Beckhard y los dems tratadistas integran varios elementos cuyo

comentario puede contribuir al dejar claro el concepto de Desarrollo Organizacional
(DO).
a) Se trata de un esfuerzo planeado porque se debe fundamentar en diagnsticos

sistemticos a partir de los cuales se propone un plan de mejoramiento que debe
desarrollar con la disposicin de recursos de diversa ndole necesarios para
cumplir los propsitos.
b) Compromete a toda la organizacin porque involucra al sistema entero. Sin

embargo, esta concepcin no resulta categrica si se considera que el sistema
pude estar integrado por subsistemas relativamente autnomos tales como
plantas ubicadas en diferentes zonas geogrficas que pertenecen a una misma
organizacin y que por su ubicacin particular requieren acciones de cambio
diferentes a las de otras unidades ubicadas en otros espacios regionales.
c) La alta direccin debe estar comprometida con la administracin y mantenimiento

del proceso dado su responsabilidad en los resultados esperados de las
propuestas de cambio organizacional, por lo cual debe identificarse con los
objetivos y apoyar decididamente el programa.
d) Los esfuerzos de cambio necesariamente deben estar orientados a la

consolidacin de la organizacin ideal, efectiva, sana y sostenible. Una
organizacin ideal se entiende como aquel sistema en que los subsistemas y los
individuos interactan entre s y con un medio ambiente, en funcin del desarrollo
de planes para el cumplimiento de sus objetivos.
e) Las estrategias de DO deben ser aplicables a cualquier tcnica, poltica o prctica

administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una
organizacin o de la organizacin misma. Las intervenciones pueden comprender
desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al
personal de experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin
para seleccionar miembros de una organizacin. Se trata de entender la
existencia de ciencias y normas del comportamiento humanos en aspectos tales
como la psicologa, la dinmica de grupos, las teoras de la organizacin, la teora
de los sistemas, etc.
Antecedentes histricos y origen del Desarrollo Organizacional
La historia del DO es relativamente reciente y sus primeras manifestaciones se pueden

ubicar hacia 1924 a partir de los estudios e investigaciones de psicologa aplicada en el
trabajo, en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company de los Estados Unidos.
Los estudios de Elton Mayo se orientaron fundamentalmente a establecer los efectos de
las modificaciones en las condiciones de trabajo, sobre los ndices de produccin y
permitieron establecer la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de
resultados en el trabajo organizado.
PRIMER EXPERIMENTO:
Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la
empresa a un local especial.
Se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas
de trabajo ms cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tena 8 meses el
experimento, Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para
sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar
de haber quitado las concesiones;
Elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso
que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio.
Conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente.
SEGUNDO EXPERIMENTO: Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados

por medio de la aplicacin de cuestionarios y los resultados obtenidos en este
experimento fueron:
1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja.
2.- Que el estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la
empresa.
3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.
APORTACIONES DEL ESTUDIO:

A) Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas
administrativas.
B) Demostr la importancia de la comunicacin
C) Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa
D) Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que nunca tom en cuenta que factores
tambin factores sociales y culturales afectan el comportamiento del ser humano.
Kart Levin fund en 1945 el Centro de Investigaciones de Dinmica de Grupos y con la

colaboracin inicial de Douglas McGregor, Darwin Cartwrigt entre otros; que realizaron
trabajos de investigacin de accin; en la firma Detroit Edison Company donde se
realizaron eventos de retroinformacin sistemtica, de los resultados de las
investigaciones con gerentes y empleados de la compaa, en encuentros de
denominaron reuniones de acoplamiento.
Por otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional surgi
en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake en la Estndar Oil Company, de
Estados Unidos. En esta compaa se empez a utilizar la tecnologa de los laboratorios
de adiestramiento de sensibilidad, dinmica de grupo o grupos T, no para favorecer el
desarrollo de los individuos, son para mejorar la organizacin, a travs del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
En la dcada de los aos sesenta, diversas empresas tanto del sector pblico como del
privado, centraron su atencin en los programas de cambio a travs del enfoque del
Desarrollo Organizacional.
Las Ciencias del Comportamiento y el Desarrollo Organizacional
El comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que

los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la
eficacia y de la organizacin. Busca establecer en que forma influyen los individuos, los
grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones de la empresa.
El comportamiento organizacional es una disciplina que logra integrar aportaciones de

diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento como la psicologa, la
antropologa y la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran variables
dependientes e independientes.
Las variables dependientes que suponen algunos autores o que se recalcan ms son:
Productividad: La empresa es productiva cuan hay eficacia (logro de metas) y

eficiencia (eficiencia ligada al bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo: Toda empresa debe mantener bajo el nivel de ausentismo dentro de

sus filas porque este factor afecta notoriamente la estructura de costos; no cabe
duda, que la empresa no podr cumplir sus objetivos si la gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo: La remuneracin y servicios que el trabajador recibe

por su esfuerzo deben ser equilibrados para que los mismos empleados se
sientan conformes y estn convencidos que eso es lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas

son:
Variables del nivel individual: Caractersticas propias de una persona que la ha

acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y
sus propias habilidades, que pueden ser modificadas por la empresa y que
influirn en su comportamiento dentro de la organizacin.
Variables a nivel de grupo: El comportamiento que tienen las personas al estar
en contacto con otras muchas veces es muy distinto al comportamiento individual.
Las Ciencias del Comportamiento y el Desarrollo Organizacional

El comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que
los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la
eficacia y de la organizacin. Busca establecer en que forma influyen los individuos, los
grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones de la empresa.
Esquema rgido
Trato autoritario
Despectivo
Bsqueda de una actitud servil
Esquema horizontal
Dinmico y flexible
Mayor distribucin del poder, autoridad y responsabilidad
Trato abierto
Mayor exigencia entre los trabajadores
Mayor exigencia de respeto
Bsqueda de un clima laboral armonioso
LA EVOLUCIN HISTRICA DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Adam Smith escribe: La Riqueza de las Naciones, publicado en 1776, inclua un brillante
argumento sobre las ventajas econmicas que cosecharan las organizaciones y la sociedad
por la divisin del trabajo (llamada tambin especializacin del trabajo).
Hombre sistema
Cree que la sociedad es un tablero de ajedrez.
Promueve el individualismo y el inters personal sobre el bien comn.
Olvida que el hombre es un ser autnomo e individual.
Hombre colectivo
El inters individual debe beneficiar al colectivo
Todos los hombres son iguales pero reconoce las diferencias por los hbitos,
las costumbres y la educacin.
La UNESCO enumer 29 recursos naturales esenciales para el desarrollo de la

riqueza de un pas. Singapur, Japn y Taiwn solo tienen 3, y son considerados
pases ricos.
Mxico posee los 29.
La Riqueza de las Naciones no son los recursos naturales:

Son los hbitos, las costumbres y la educacin de su gente.
Es el trabajo dentro de un contexto de esfuerzo de equipo, leyes, justicia, paz y
retribucin justa por el trabajo realizado.
Babbage en su libro Qn the Economy of Machinery and Manufactures, que se

public en 1832, Babbage agreg los siguientes puntos a las ventajas que se derivan de la
divisin del trabajo:
o Reduce el tiempo necesario para aprender un puesto.

o Reduce el desperdicio de materiales durante la etapa de aprendizaje.
Permite alcanzar altos niveles de habilidad.
o Permite un acoplamiento ms cuidadoso de la capacidad y habilidades fsicas
de las personas, con tareas especficas.
Teora del hombre social

Se podra acusar a la gente como Taylor, Fayol y Weber de que olvidaban que los seres
humanos son el corazn de toda organizacin, y que los seres humanos son animales sociales.
Mary Parker Follett y Chester Barnard fueron dos tericos que vieron la importancia de los
aspectos sociales de las organizaciones. Sus ideas nacieron ya tarde en el periodo de
administracin cientfica, y no alcanzaron un reconocimiento considerable sino hasta los aos
30.
Mary Parker Follett propuso ideas que se convirtieron en las primeras bases del
Comportamiento Organizacional en las empresas.
Mary Parker Follett propuso ideas que se convirtieron en las primeras bases del
Comportamiento Organizacional en las empresas:
Las relaciones en la empresa se deben basar en una tica de grupo.
El jefe debe armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo.
Los dueos y trabajadores deben verse como socios y sentirse parte del mismo grupo.
Los jefes deben confiar ms en el conocimiento y experiencia del trabajador.
Mary Parker Follet dio forma a lo que hoy conocemos como Motivacin, liderazgo,
Coaching, Empowerment.
Follett deca que ninguna persona poda sentirse completa a menos que tuviera
sentido de pertenencia con el grupo.
Poder sobre
Poder con los
trabajadores en lugar de los
trabajadores
Chester Barnard (1886-1961)
Aplico estrategias de psicologa y sociologa como presidente de New Jersey Telephone

Co., consideraba las organizaciones no como maquinas, sino como grupos de personas con
relaciones sociales.
Estableci que el xito en las organizaciones dependa de:
La autoridad depende de la disposicin de los empleados.
Reclutar individuos dispuestos a trabajar en equipo.
Ganar la cooperacin del personal.
Alinear las metas de la empresa al ambiente.
Estimular a los subordinados a realizar altos niveles de esfuerzo.
Mantener buenas relaciones con los empleados, inversionistas,
proveedores y clientes.
El hombre por naturaleza es un ser eminentemente social y tiende a relacionarse con

otras personas estableciendo grupo en la escuela, en su vecindario y su trabajo. Los
grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que tienen objetivos
particulares. Se denominan grupos formales aquellos que se organizan dentro de un
empleo o una comunidad, que tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales,
por ejemplo, aquellos de amigos casuales que se renen solo por el hecho de tener
cosas afines.
TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION

Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)
ABRAHAM MASLOW Son pocos los estudiantes universitarios que no han estado
expuestos a las ideas de Abraham Maslow; l era un psiclogo humanista que propuso una
jerarqua terica de cinco necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealizacin. Desde un punto de vista motivacional, Maslow deca que se debe satisfacer
cada etapa en la jerarqua antes de que se pueda activar la siguiente, y que una vez que una
necesidad queda satisfecha en lo sustancial, ya no motiva el comportamiento. Adems, crea
que la autorrealizacin es decir, alcanzar todo el potencial de uno es la cspide de la
existencia de un ser humano. Los administradores que aceptaron la jerarqua de Maslow trataron
de modificar sus organizaciones y prcticas administrativas para reducir las barreras a la au-
torrealizacin de sus empleados.
Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles
distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades
bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad,
sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de
forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel
inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades
inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder
satisfacerlas.
En general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:
1- Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; solo las necesidades no

satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos
individuales.
2- El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias.
Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed,
ciclo sueo - actividad, sexo, etc.)
3- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de

necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin contra el peligro,
contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad
constituyen las necesidades primarias y tienen que ver con su conservacin personal.
4- En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad,

aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas son: sociales, de estima y de
autorrealizacin. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las
necesidades de autorrealizacin; esto significa que las necesidades de estima son
complementarias de las necesidades sociales, en tanto, que las de autorrealizacin lo son de las
de estima. Los niveles ms elevados de necesidades solo surgen cuando los niveles ms bajos
han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de
autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima, ello es una conquista
individual.
5- Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo
satisfechas; estas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades. Diversas
necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultnea, sin embargo, las ms
elevadas predominan frente a las ms bajas.
6- Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente
rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si alguna de las
necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y
neutraliza el efecto de la ms elevada. Las energas de un individuo se desvan hacia la lucha
por satisfacer una necesidad cuando esta existe.
El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la Administracin de

Recursos Humanos un valioso modelo acerca de los comportamientos de las personas.
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE MASLOW
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero

la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen
con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten
necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo
satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las
superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente

corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.
Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)
DOUGLAS MCGREGOR Se conoce ms a Douglas McGregor por su formulacin de dos

conjuntos de hiptesis teora X y teora Y acerca de la naturaleza humana. Dicho de manera
resumida, la teora X descansa sobre un punto de vista esencialmente negativo de la gente.
Supone que tiene poca ambicin, le disgusta el trabajo, trata de evitar las responsabilidades y
necesita que se le dirija muy de cerca para trabajar con eficacia. Al contrario, la teora Y
descansa en un punto de vista positivo de la gente. Supone que puede ejercer autodireccin,
aceptar responsabilidades y considerar que el trabajo sea tan natural como el descanso o el
juego. En lo personal, McGregor crea que las hiptesis de la teora Y captan mejor la verdadera
naturaleza de los trabajadores y deben dirigir la prctica administrativa. Como resultado,
argumentaba que los administradores deben liberar a sus empleados para desencadenar todo
su pleno potencial creativo y productor.
Defiende la jerarqua de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son ms de tipo

empresarial.
Segn McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad laboral.
Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres
humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las
responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el
compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la
participacin en la organizacin (Grensing, 1989)
Teora X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia hacia el trabajo y lo evitar siempre
que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas
tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos
de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, las
personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza y tienen relativamente
poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Teora Y
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el

esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y
controlarse a s mismo al servicio de sus objetivos a cuya realizacin se compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las

compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario no le disgusta esencialmente trabajar el hombre debe

dirigirse a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la inseguridad son,
generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas
esencialmente humanas.
5. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar, con las

compensaciones asociadas con su logro se habita a buscar responsabilidades y
mejora su capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es
caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Hiptesis X Hiptesis Y
La gente no quiere trabajar. Bajo condiciones correctas el trabajo

La gente no quiere responsabilidad, surge naturalmente.
prefiere ser dirigida. La gente prefiere autonoma.
La gente tiene poca creatividad. Todos somos creativos en potencia
La motivacin funciona solo a los La motivacin ocurre en todos los
niveles fisiolgicos y de seguridad. niveles
La gente debe ser controlada y a Gente Motivada puede auto dirigirse

veces obligada a trabajar.
Qu teora es ms acertada?
Aunque la X, est todava extendida por muchos directivos, se considera una forma de
pensar
McGregor propone la adopcin de la Y para aumentar la motivacin de los empleados.
La teora Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los
llevan ms all de los dos primeros niveles de la motivacin, y que la X es
frecuentemente ms efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.
En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la

estrategia que tiene la organizacin para el logro de la metas deseadas; la forma en que
la direccin llevar el control de un grupo, como sern informados sobre el acercamiento
al logro de los objetivos para el cual fue formado el grupo. Los procedimientos, normas,
reglas y polticas que la empresa implementa para que el comportamiento de los
empleados sea homogneo. Tienen tambin mucho que ver los recursos de que la
empresa disponga para facilitar el logro de resultados.
A la empresa corresponde escoger los mejores elementos de su talento humano que

garanticen el logro de los objetivos y el trnsito de la cultura organizacional resultante de
las acciones de cambio que lidere el grupo que debe considerarse como subsistema
dentro del sistema.
Teora de las Tres Necesidades de David C. McClelland (1962)

McClelland sostiene que los factores motivacionales son: Grupales y Culturales
Sostiene que son 3 tipos de factores los que motivan al ser humano a alcanzar sus
logros, y esto es lo que se diferencia a un individuo a hacer mejor las cosas.
Necesidad de Poder Necesidad de Logro

Necesidad de Asociacin
(Son personas que tratan o Afiliacin (Son personas que desean
de influir en los dems) lograr sus metas aunque lo
rechace el grupo)
Principales Rasgos
Pricipales Rasgos
Poder Principales Rasgos
Asociacin
Se interesan por ejercer Realizacin
influencia y control Les gusta la
estimacin, evitan la Poseen un intenso deseo
sobre los dems.
Prefieren la lucha, la desazn de ser de xito y un igualmente
competencia y se rechazados por otros. intenso temor al fracaso,
preocupan mucho por su buscan el
prestigio. enfrentamiento con los
Les preocupa mantener problemas. No gustan de
Son buenos buenas relaciones los juegos de azar
conversadores, sociales, experimentar
decididos, francos, la sensacin de
obstinados y exigentes, y comprensin y
proximidad, les gusta Son realistas frente al riesgo.
les gusta ensear y Tienden a ser infatigables, les
ayudar a quienes se ven
hablar en pblico. gusta trabajar muchas horas, no
en problemas y gozar de se preocupan excesivamente por
Son boquiflojos, les relaciones amigables el fracaso y prefieren el trabajo
gusta discutir y son con los dems. individual y no de equipo.
tercos y exigentes. No les gusta el trabajo No desean afiliarse a otras
Ncesitan del individual y Gustan personas.
reconocimiento y status mucho del trabajo en Necesitan Feedback (evaluacin
(Mentalidad Politica) Equipo de resultados) constantemente
Es importante considerar que el tamao de los grupos debe ser adecuado a las
necesidades y expectativas del cambio. En un grupo pequeos puede facilitarse el
acercamiento y la comunicacin para sus productos pueden tener limitaciones y carecer
de la fuerza de un grupo grande cuyo desempeo puede ser ms eficiente en la medida
que se puedan establecer divisiones y asignacin de responsabilidades en torno al
propsito comn. El trabajo en equipo permite que el individuo socialice y comparta con
los dems, confronte sus diferencias y muchas veces deja de un lado sus propios
intereses buscando los comunes.
Conocimientos previos
Responda el siguiente cuestionario acerca del tema; objetivo es conocer los saberes
preliminares que poseen para el aprendizaje del Desarrollo Organizacional
1. Qu significa para Usted el trabajo en equipo?

2. Qu ventajas en el trabajo en equipo?
3. Qu desventajas encuentra en los trabajos de equipo?
4. Qu es una organizacin?
5. Cul es la importancia del talento humano en la organizacin?
6. Qu es el cambio?
7. Cree que la gente debe cambiar?
8. Por qu la gente le teme al cambio?
9. En qu consiste el concepto de cultura?
10. Cul es su concepto sobre cultura organizacional?
Caractersticas del Desarrollo Organizacional
Para sealar las caractersticas del DO, se puede consultar el pensamiento de Bennis y
De Faria sobre esta tendencia organizacional.
Warren Bennis (1973), argumenta que los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos
constituyen hechos de vital importancia en la sociedad actual y por sus posibles
consecuencias, exceden las previsiones que se pueden disear para tal efecto.
Evidentemente esos cambios tan acelerados, tienen un impacto grande en las
instituciones, as como en las diversas modalidades bajo las cuales los esfuerzos
humanos se organizan para lograr objetivos.
En los ltimos aos la literatura organizacional ha demostrado un gran inters acerca de

las consecuencias de los cambios cientficos y tecnolgicos en trminos de las teoras,
valores, conceptos y practicas organizacionales.
Se puede destacar que la mayora de esfuerzos en Desarrollo Organizacional tienen las

siguientes caractersticas:
Se trata de un programa planeado que involucra a todo el sistema. La

directiva debe estar enterada y apoyar la realizacin del programa y debe
comprometerse con su direccin. La alta gerencia no necesariamente debe
participar en los programas como los otros niveles de la organizacin, pero debe
asumir las responsabilidades administrativas que los corresponden en su
direccin.
Est relacionado con la misin y la visin organizacional. Un programa de

DO no debe ser una actividad desconectada y caprichosa, sino que
necesariamente debe ser orientada a crear las condiciones necesarias para el
logro de los propsitos institucionales.
Es un esfuerzo orientado hacia la accin. No se trata de un programa de

capacitacin concebido para aumentar conocimientos, habilidad o comprensin
que se aplicarn luego a las rutinas operativas de los cargos. Los grupos
establecen conexiones e inician actividades de seguimiento orientados hacia
programas de accin.
Los esfuerzos de DO se realizan preferencialmente con grupos. Es necesario

asumir que los grupos y equipos son las unidades bsicas de la organizacin y
han de cambiar en la medida en que se avance hacia el bienestar y la afectividad
organizacional. Los avances de los grupos trascienden en segunda instancia
hacia el aprendizaje personal y el cambio individual.
Es un esfuerzo a largo plazo. Uno de los problemas de la aplicacin de

estrategias en DO consiste en que la mayora de los lderes quieren ver
resultados en forma inmediata. Para que las acciones de cambio sean
significativas y sostenibles, debe existir un compromiso a largo plazo y buena
voluntad para reconocer el alcance de objetivos a corto plazo.
Se sustenta en actividades de aprendizaje basadas en la experiencia.

Cuando los objetivos estn fundamentados en el cambio de actividades o
comportamientos, se requieren estrategias de aprendizaje para que el cambio
ocurra. No se puede aprender a nada, solamente a partir de la transferencia de
conocimientos tericos. No se puede cambiar el estilo de estrategia gerencial por
medio de la adquisicin de nuevos conocimientos; si el cambio ha de ocurrir, es
necesario experimentar con alternativas y comenzar a practicar formas
modificadas.
De Faria dice que el El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados

en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la
organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.
El Desarrollo Organizacional requiere una visin global de la empresa y el

enfoque de sistemas abierto compatible con las condiciones de medio externo.
Compromiso consciente y responsable de los directivos en el desarrollo de las
potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (Internas y
externas) institucionalizacin del proceso y auto-sustentacin de los cambios.
El DO implica valores realmente humansticos; adaptacin, evolucin, y/o

renovacin, esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos,
administrativos o estructurales, implicaran el ltimos anlisis y modificaciones de
hbitos o comportamientos.
El Desarrollo Organizacional no es (no debe ser):
- Un curso o capacitacin para la solucin de emergencia para un momento de

crisis.
- Un sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin
asilada o desligada de los procesos gerenciales normales.
- La iniciativa sin continuidad en el tiempo del esfuerzo de especialistas y otras
personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos
responsables.
- Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones.
- Una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventajas a costa de otras personas.
- Un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.
- Un medio de hacer que todos queden contentos; algo que termina siempre en un
final feliz
Concepto y reas de interaccin del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional se sustenta en el enfoque de sistemas, segn el cual se

consideran en forma amplia el conjunto de relaciones que dan en cualquier tipo de
organizacin independientemente de su naturaleza estatal o privada, industrial, etc., toda
empresa desarrolla relaciones propias a su funcionamiento y al contacto entre las
personas que la forman.
Concepto de Organizacin
Lawrence Y Lorsch definieron la organizacin como la coordinacin de actividades

diferentes de colaboradores individuales para llevar a cabo transacciones planeadas con
el ambiente. Se puede concebir la organizacin como el agrupamiento de las
actividades necesarias para lograr objetivos, la asignacin de cada grupo a un
administrador que tenga facultades para supervisarlo y el establecimiento de las tareas a
cada individuo y sealar quienes son los responsables de los resultados.
Chestar Barnard seala que los seres humanos se ven obligados a cooperar para
alcanzar metas personales a causa de las limitaciones fsicas, biolgicas y sociales y
que la cooperacin es puede ser ms productiva y menos costosa, en la mayor parte de
los casos, con algn tipo de estructura organizacional.
Siguiendo la direccin Barnard y de los descubrimiento de los experimentos de

Hawthorne, muchos administradores conceptan sobre la existencia de organizaciones
formales e informales.
Las organizaciones formales, consisten en grupos de personas que pueden ser muy
numerosos, especialmente conformados para obtener resultados utilitarios especficos.
Como todo un grupo, tienen una estructura es decir, cada integrante ocupa una posicin
(estatus) que conlleva derechos y obligaciones, y un rol que implica el ejercicio de esos
derechos y obligaciones. Pero en el caso de las organizaciones formales, esta estructura
est formalizada, existe con independencia de quien la ocupe.
En una organizacin formal las actividades de las personas estn conscientemente

coordinadas hacia un objetivo determinado. La esencia de la organizacin formal es un
propsito comn, consciente y surge cuando las personas son capaces de comunicarse
entre s, estn dispuestas a actuar y comparten un objetivo.
Barnard considerada como organizacin informal, cualquier actividad personal conjunta

sin un propsito colectivo consciente, aun cuando pudiera contribuir a los resultados del
grupo. Segn Keith Davis, una organizacin informal es una red de relaciones
personales y sociales no establecidas no requeridas por la organizacin formal, pero que
se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s. As, por
ejemplo son organizaciones informales los trabajadores de un piso determinado, o los
integrantes de un club deportivo de la empresa, o los trabajadores que se renen en
tertulia cada viernes en la noche, etc.
La organizacin como sistema
Segn Stoner, el enfoque de sistema procura contemplar la organizacin como un todo y

aun como parte del ambiente externo. Considera que la actividad de un sub-sistema de
la organizacin afecta a la actividad del resto de los sub-sistema de la misma. Un
directivo no puede funcionar solamente dentro de los lmites del organigrama tradicional,
sino que debe procurar la interaccin tradicional, sino que debe procurar la interaccin
de su departamento con toda la empresa. Tienen que comunicarse con otros empleados,
con otros departamentos y con representas de otras organizaciones.
El enfoque de sistemas debe hacer referencia a los siguientes elementos:
Sub-sistema. Son las partes que constituye el sistema, lo cual implica que cada sistema
puede ser a su vez sub-sistema de otro sistema mayor.
Sinergia. Significa que los departamentos que interactan en forma cooperativa, son
ms productivos que si trabajaran en forma independiente o aislada.
Sistema abierto y sistema cerrado. Un sistema abierto es aqul que interacta con su
ambiente, en tanto el sistema cerrado no lo hace.
Lmite de sistema. Es lo que separa a todo sistema de su ambiente. En un sistema

cerrado el lmite es rgido, en tanto en un sistema abierto el lmite es ms flexible
Para entender el significado de la organizacin desde el punto de vista de sistema y de

su concepcin como sistema abierto, es necesario sealar dos elementos bsicos: La
interdependencia de sus elementos y la posibilidad de modificar su estructura.
La interdependencia de los elementos de una organizacin se manifiesta en la
imposibilidad de realizar cambios en una parte sin que haya efecto resultante en las
otras partes. Tanto el sistema biolgico como el organizacional, conservan una
interdependencia entre sus partes, de tal forma que un cambio en una parte, causa
impacto en las otras.
Las organizaciones tienen posibilidad de modificar su estructura, en tanto que los
sistemas mecnicos mantienen rigidez en ese sentido.
Buckley llama a esta posibilidad propiedad morfogentica de las organizaciones
concepto que se puede aclarar mediante algunos ejemplos: un motor no puede alterar
su sistema de engranajes, mientras que una empresa puede adicionar o suprimir
departamentos o modificar su estructura de direccin y comunicacin.
reas de interaccin en el Desarrollo Organizacional
Es fcil identificar tres problemas claves que enfrenta la organizacin en su desarrollo y

que tienen que ver con las reas de Interaccin en Desarrollo Organizacional.
- Interaccin entre la organizacin y el medio ambiente.
Entender la organizacin como un sistema, impone el reconocimiento de la existencia

del ambiente en que ella se desenvuelve, asumiendo el ambiente de la organizacin
como el conjunto de condiciones (sociales, tecnolgicas, polticas, econmicas, etc.) que
la rodean en las diferentes etapas de su existencia.
El tipo de interaccin de la organizacin con el medio ambiente est condicionado a la

naturaleza de la organizacin en trminos de su concepcin como sistema cerrado o
como sistema abierto producto de la apertura o cierre de la empresa hacia su entorno.
La idea de los sistemas cerrados tiene su origen en las ciencias fsicas y ejerci alguna
influencia sobre los primeros conceptos de las ciencias sociales y de la teora
administrativa en que sta ltima consideraba la organizacin como un ente
autosuficiente. As la teora clsica concentraba su ocupacin al estudio de las
operaciones internas de la institucin, asumiendo que por ser la organizacin un ente
independiente, sus problemas podran ser analizados y resueltos en funcin de su
ambiente interno (tareas, relaciones formales, estructura interna, etc.)
La teora administrativa actual, caracterizada por el enfoque de sistema abierto,

reconoce una relacin dinmica entre la organizacin y su ambiente externo. El medio
ambiente externo provee una serie de recursos (materiales, fuerza laboral, energa,
informacin, etc.) al sistema que luego de un proceso de transformacin y en calidad de
resultados o productos regresan al ambiente a travs de los usuarios o consumidores.
La siguiente figura ilustra la relacin expresada entre una organizacin considerada
como sistema abierto y el medio ambiente.
Ambiente Organizacin Ambiente

Provee recursos: Procesa: Recibe:
Materiales Bienes Productos
Energica Servicios servicios
Informacin Informacion
Etc. etc.
Aparentemente y en trminos de la interpretacin de la figura, la relacin existente entre

la organizacin y su medio ambiente externo es sencilla, pero es conveniente considerar
varios elementos del entorno que hacen que esa relacin sea ms compleja.
El ambiente que envuelve la organizacin es relativamente inestable por varias razones

como el acelerado desarrollo de la tecnologa, la intervencin del estado mediante
disposiciones legales, tasas impositivas, las tendencias de los mercados, etc. Esas
condiciones cambiantes del entorno hacen que la empresa se mantenga siempre
dispuesta, sensible y flexible para adecuarse a esos cambios.
La figura siguiente permite visualizar lo que puede ser la empresa y algunas de las
condiciones que forman parte de su ambiente externo que le exigen su sensibilidad,
flexibilidad y disposicin al cambio, que le permitan adaptarse adecuadamente a las
circunstancias que la envuelven. La adaptacin es una condicin vital para la
sostenibilidad y crecimiento de la organizacin.
Economico
Medios de
Legal
comunicacion
Empresa
Religioso Etico
Teconologico Social
La organizacin puede responder a las condiciones de su entorno definiendo y

redefiniendo objetivos, acomodando su estructura, ajustando sus funciones y polticas,
de acuerdo con las exigencias de su ambiente externo.
Adems de la fijacin de objetivos con respecto al ambiente que rodea la empresa, la
organizacin tambin debe definir estrategias de aprovechamiento de ese ambiente.
Una forma de alcanzar ventajas geogrficas frente a lo que puede ofrecer el ambiente,
podra ser la ubicacin estratgica de la empresa cerca de los centros de abastecimiento
de los bienes y servicios que requiere para su desarrollo, o de los centros de consumo
de sus ofertas. Ahora bien, no se debe entender que las ventajas son solamente de
carcter geogrfico; tambin las hay de ndole poltico, econmico, gremial, social,
laboral, etc.
No solamente los objetivos y estrategias de la organizacin deben estar relacionados

con el ambiente; su estructura y funciones tambin se desarrollan en funcin de su
finalidad dentro de ese ambiente.
Las organizaciones para interactuar con el ambiente, requieren la conformacin de una
estructura acorde a las circunstancias. En la medida en que aumenten las relaciones
entre la empresa y el ambiente, la estructura requiere una mayor complejidad.
En el siguiente cuadro se puede ver cul podra ser el elemento del entorno que tiene
relacin con algunas de las unidades de la organizacin:
UNIDAD FUNCIONAL INTERACCIN AMBIENTAL

-Ventas - Clientes y competidores
- Investigacin - Ciencia y tecnologa
- Produccin - Proveedores
- Compras - Bancos
- Finanzas - Servicios pblicos
- Personal - Disposiciones legales
- Jurdico
La interaccin de la empresa con el ambiente implica por parte de la organizacin, un

control permanente de las condiciones que la rodean.
Para lograr ese control, es necesario que la organizacin desarrolle estrategias de
competencia o de cooperacin.
Hay situaciones de competencia cuando la organizacin rivaliza con las dems, por
mercados, por proveedores, etc. Si el medio ambiente es estable, caracterizado por una
alta disponibilidad de recursos, la competencia podr ser alta y la organizacin poco
control podr ejercer sobre ese ambiente.
Otra forma de desarrollo es la celebracin de alianzas estratgicas mediante las cuales
la organizacin entra en escenarios de cooperacin con otras organizaciones. Son
muchas las formas de cooperacin para hacer frente al ambiente y se pueden manifestar
en agremiaciones, cooperativas y otras formas de asociacin que pueden ir hasta la
estrategia de las fusiones para enfrentar desde una organizacin de mayor tamao sus
condiciones ambientales.
Los programas de desarrollo organizacional, deben orientarse no solo a las acciones de
cambio considerando variables existentes al interior de la organizacin sino aquellas que
ubicadas en el entorno ejercen influencia y hacen obligatoria la interaccin de la
empresa con el medio ambiente.
Interaccin entre grupos
Lawrence y Lorsch argumentan que la preocupacin en Desarrollo Organizacional frente

a la interaccin entre grupos tiene fundamento en tres aspectos relacionados con la
determinacin del tipo de demandas ambientales, el diseo de mecanismos
estructurales para lograr la integracin y el conocimiento de las variables que afectan el
manejo de los conflictos.
En primera instancia, la organizacin debe establecer en su interior una estructura
mediante la conformacin de grupos especializados que hagan frente en forma
adecuada a las demandas y condiciones del entorno. Esos grupos se constituirn
dependencias administrativas bajo la denominacin de Vicepresidencias,
Departamentos, Divisiones,
Secciones, etc.
La identificacin de las demandas ambientales permitir establecer el tipo de cambios

estructurales que hay necesidad de implementar al interior de la organizacin para que
desde cada unidad se asuman las responsabilidades para que la organizacin como un
todo mantenga su disposicin para sostenerse en el medio.
La estructuracin de este tipo de grupos supone el surgimiento de otro problema que
consiste en lograr la interaccin coordinada entre esos grupos colaboradores para la
consecucin de los objetivos totales de la organizacin al mismo tiempo que trabajan
adecuadamente en lo relacionado a sus labores particulares.
Puede ser una tarea dispendiosa el lograr adecuados niveles de coordinacin cuando
las tareas especficas desarrolladas por cada unidad sealan sus caractersticas que las
hacen diferentes de las dems.
La va de solucin de esos problemas puede expresar en trminos la formulacin de una

relacin inversa entre integracin y diferenciacin.
Cuando las unidades son ms diferenciadas por la naturaleza de sus actividades, es
ms difcil alcanzar la integracin entre ellas, en tanto que cuando las unidades tienen
anlogas formas de actuar y de pensar es ms fcil su integracin.
Cuando la organizacin es de mayor tamao, puede resultar necesaria una modificacin
estructural que incluya unidades suplementarias de integracin tales como
departamentos de integracin o coordinacin, grupos cruzados, etc.
El instrumento bsico de integracin es la jerarqua administrativa. El proceso de
integracin de toda la organizacin, tambin est ligado a la forma como los individuos
resuelven sus conflictos.
Una efectiva resolucin de los conflictos obedece a un patrn de comportamiento que se
deriva de algunos aspectos que demanda el ambiente y de factores de orden directivo, e
incluyen el factor de influencia o de poder de los grupos.
La influencia entre los grupos expresa el nivel de la organizacin en donde reside el
dominio o poder para tomar las decisiones encaminadas a resolver los conflictos. La
influencia debe concentrarse en el punto jerrquico de varios grupos donde exista el
conocimiento para tomar las decisiones.
Los grupos que tienen informacin crtica acerca de las condiciones ambientales
necesitan de una mayor influencia para resolver sus conflictos intergrupales y requieren
de una mayor autonoma.
Las organizaciones que se caracterizan por el efectivo manejo de conflictos confrontan
sus conflictos internos en vez de suavizarlos o de ejercer poder o influencia para que
alguna de las partes apruebe su solucin y en ellas, los individuos responsables de la
integracin necesitan cifrar su influencia en sus conocimientos y habilidades, no en su
posicin formal dentro de la organizacin.
Concepto de cambio organizacional
La literatura existente sobre Desarrollo Organizacional frecuentemente hace referencia

al cambio. Warren Bennis afirma que el Desarrollo Organizacional es una respuesta al
cambio al mismo tiempo que asegura que es una respuesta educativa encaminada al
cambio.
Una organizacin sufre continuamente procesos de transformacin expresados en
permanentes modificaciones tanto en su estructura como en su comportamiento que se
reconoce como cambio organizacional. Es conveniente advertir que el cambio tiene una
vigencia indescifrable, es decir, no se puede predecir cundo debe ocurrir una nueva
transformacin, pero la organizacin debe estar dispuesta a asumir el cambio cuando
surja nuevamente su necesidad.
Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la accin de fuerzas opuestas,
el punto de equilibrio es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos
entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas
orientadas hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms apropiada para
que el cambio ocurra. La concepcin inicial llevar acabo el cambio se bas en la idea de
descongelar, mover y volver a congelar. Esto tiene como propsito lograr pasar de
un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ralph Kilmann plante cinco
trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos,
estrategia estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarroll un modelo que se llama el anlisis de flujo el cual
afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiar
tambin. Porras propone una relacin directa entre los factores organizacionales como
las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interaccin,
herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente fsico, que entre otros determinan la
conducta de los individuos dentro de la organizacin.
Por ltimo tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeo

individual y el desempeo de la organizacin, este modelo define un cambio
transaccional y un cambio transformacional, el primero dirigido a la cultura de la
organizacin y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo
es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la
opcin transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del
Desarrollo Organizacional. Se debe entender que estos modelos no son excluyentes
sino ms bien, son diferentes maneras del abordar la temtica del cambio y adems,
todos son referentes a procesos. De otra parte, el cambio se debe producir a partir de
una accin planeada buscando reducir el impacto que pueda acarrear una accin de
cambio sin intencin consiente y deliberada en la organizacin.
Un adecuado programa de Desarrollo Organizacional debe consistir fundamentalmente

en el examen de su medio ambiente (lo externo), un diagnstico organizacional (lo
interno), una definicin de objetivos y estrategias y la planificacin de sus recursos.
Con el desarrollo de estos elementos, la organizacin podr permanentemente

adaptarse a un medio cambiante y asegurar su sostenibilidad, minimizando el riesgo de
desaparecer por efecto de la competencia aprovechada por otras organizaciones que
tienen estructurados sus programas de Desarrollo Organizacional.
Los programas de cambio son muy necesarios en las empresas de menor tamao, dado
su particular inters en su crecimiento y expansin. Las grandes organizaciones de hoy
crecieron y se consolidaron gracias a constantes programas de cambio planificado,
implementados desde su nacimiento y no al alcanzar un determinado tamao.
El desafo del crecimiento y expansin de las organizaciones impone la postura

administrativa necesaria para afrontar los cambios bruscos y espontneos que la
asechan, lo cual significa, una conducta administrativa capaz de impulsar modificaciones
planeadas en diferentes niveles de la organizacin y en el momento justo.
Tipos de cambio
Para definir los tipos de cambio, se puede considerar la organizacin compuesta por tres
subsistemas bsicos: El tcnico o tecnolgico, el administrativo y el humano, estrategia
que permite delimitar las reas sobre las cuales se pueden proponer acciones de
cambio.
- El cambio tcnico o tecnolgico
Tiene que ver con los aspectos tcnicos o de procedimiento, ms concretamente en

trminos de definicin de tareas, flujos de trabajo, aprovechamiento de la tecnologa y
otros factores. El cambio tiene que ver con modificaciones en el desarrollo rutinario de
tareas y actividades, la utilizacin de nuevas tecnologas y nuevos procedimientos.
Este tipo de cambio, generalmente produce resistencia que se debe reducir mediante
participacin en programas de capacitacin, formacin o adiestramiento.
- El cambio administrativo
Este tipo de cambio hace referencia a las modificaciones en la estructura organizacional,

en normas y en reglas, en los objetivos, en las polticas de recompensa y sancin, en el
proceso de toma de decisiones y nuevos procedimientos para realizar actividades.
La resistencia al cambio en sta rea se puede precisar con base en la participacin y
en la formacin mediante mejoras en los canales de informacin, impulso de actividades
de investigacin y excepcionalmente con la sustitucin de algunas personas.
- El cambio comportamental
Con frecuencia se afirma que la organizacin es lo que refleja su talento humano. En

ese sentido, los programas de cambio que se promuevan en el rea de los recursos
humanos, buscan provocar en los individuos modificaciones socioculturales que
estimulen y fomenten el crecimiento del hombre, que lo convierta en un ser proactivo,
antes que pasivo y receptivo. Un importante esfuerzo de cambio es precisamente
potenciar el crecimiento del hombre y el desarrollo de su capacidad creativa para
ponerlo al servicio de su comunidad de trabajo.
Los programas de cambio orientado a las reas que se acaban de mencionar deben ser
liderados por expertos que se encuentran en el entorno o dentro de la organizacin, con
unas caractersticas particulares. A la persona o grupos de personas con intencin de
implementar los programas de cambio planificado se les denomina agentes de cambio.
El agente de cambio puede ser:
- Un consejero externo a la organizacin

- Un consejero interno sin vnculo interno de autoridad (staff)
- Una persona con autoridad dentro de la organizacin (gerente, jefe de
departamento), o
- Un subordinado a quien se la ha encomendado esta misin o que ha tomado la
iniciativa a modo propio y cuente con la autoridad superior.
El agente de cambio interesado en gestionar los procesos de cambio planeado para

actualizar la organizacin utilizar mtodos pertinentes que pueden variar de uno a otro
agente, sin embargo, Bennis seala las metas comunes de los agentes de cambio y en
torno a las cuales debe desarrollarse su actividad son las siguientes:
- Crear en la organizacin un clima abierto orientado a la solucin de problemas.

- Complementar la autoridad que comparta el papel de status con la autoridad que
confiere
- el conocimiento y la competencia.
- Situar la responsabilidad de la toma de decisiones y solucin de los problemas lo
ms
- cerca posible de las fuentes de informacin.
- Crear confianza entre las perdonas y los grupos de toda la organizacin.
- Hacer que la competencia sea ms pertinente para las metas de trabajo y llevar al
- mximo esfuerzos cooperativos.
- Disear un sistema de recompensas que conozca tanto el logro de las metas de
la
- organizacin (ganancias, servicios), como el desarrollo de las personas.
- Inculcar en los trabajadores el sentimiento de que ellos son dueos de los
objetivos de
- la organizacin.
- Ayudar a los gerentes a desarrollar su funcin de acuerdo con los objetivos
pertinentes,
- en vez de hacerlo con prcticas del pasado o con objetivos que carecen de
sentido en su rea de responsabilidad.
- Aumentar el autocontrol y la autodireccin de las personas que forman parte de la
- organizacin.
Es preciso sealar que el agente de cambio no acta solo, su labor no es solucionar los
problemas de la organizacin, pero est estrechamente relacionada con el papel que
debe jugar el sistema-cliente, que en la terminologa del Desarrollo Organizacional, se
denomina a la persona o grupo de personas sobre las cuales se pretende provocar el
cambio.
Se recomienda que en la fase inicial, el sistema-cliente est conformado solamente por

una persona, es decir, que en primera instancia se considerara sistema-cliente a la
autoridad jerrquica de una entidad. A medida que avance la relacin en un sistema de
entendimiento mutuo, ese sistema podr cubrir parcial o totalmente a toda la
organizacin.
Se utiliza acertadamente la denominacin de cliente por el significado que tiene la idea

de vender la propuesta de cambio a la entidad.
La relacin entre el agente de cambio y el sistema-cliente supone la concurrencia de los

siguientes aspectos:
- Las partes deben unificar conceptos, teoras y puntos de vista sobre las posibles
- hiptesis sobre los problemas de la organizacin y su solucin.
- El Agente de cambio no debe considerarse como un experto en reas

- especficas de la administracin (produccin, finanzas, mercadeo, etc.). Su
- experiencia debe ser utilizada solo para ayudar a la empresa a aprender a
- identificar sus problemas y maneras de desarrollar sus propios recursos.
- Las relaciones se deben desarrollar en el marco de mutua confianza, es decir,

- para las partes no deben existir secretos.
- Tanto el agente de cambio como el sistema-cliente deben participar

- conjuntamente en la definicin, implementacin y ejecucin del programa de
- cambio.
- Cuando el sistema-cliente se enfrente a los problemas no se pueden categorizar

- en bandos, lo que podra causar en las personas y en los organismos climas de
- desconfianza y divisin.
FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. TCNICAS

DE INTERVENCIN EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION DE LA ACCION
TEMA 1.
Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional Diagnstico
Argyris argumenta que la aplicacin de un modelo de Desarrollo Organizacional

en forma simultnea puede variar segn lo que requiera la organizacin y la
situacin que impere para el momento, sin embargo, l deja claro que las
propuestas de desarrollo organizacional deben seguir las siguientes fases:
Como se puede apreciar en el grfico, Argyris plantea un modelo general de intervencin

de naturaleza cclica, estructurado en cinco fases: Diagnostico, Eliminacin de Barreras,
Planificacin, Implementacin y Evaluacin. El modelo pretende determinar un plan de
intervencin apropiado (de aprendizaje) en funcin de la obtencin de niveles de
funcionamiento ptimos en la organizacin.
Para dar solucin a cualquier tipo de problema, es necesario partir de un diagnstico,

para contar con el examen de la situacin y poder proponer algunas frmulas para su
salida. El diagnstico es entonces la base sobre la cual se construye todo proceso de
cambio organizacional.
El diagnstico es un proceso por medio del cual se pretende descubrir la naturaleza,
magnitud y jerarqua de las necesidades y problemas esenciales a un sector, grupo o
dependencia organizacional.
El diagnstico organizacional exige el conocimiento de las diversas fuerzas en conflicto y

de los factores que actan de manera favorable, neutra o desfavorable para conseguir
los objetivos de la organizacin; identifica la disponibilidad de recursos para atender os
programas de Desarrollo Organizacional y la forma como estn distribuidos. El
diagnstico debe incluir el estudio de los factores del medio ambiente y la manera como
ellos influyen en las diferentes reas de la organizacin, y las demandas de coordinacin
que requieren las reas influenciadas.
El propsito del diagnstico, es servir de base a las acciones concretas que se

traduzcan en planes y programas de cambio, de conformidad con las polticas de la
organizacin, adems, debe ser fundamento para las estrategias de cambio o tcnicas
de intervencin tendientes a satisfacer las necesidades de la organizacin y a influenciar
los diferentes factores que afectan el logro de los objetivos.
Una de las tareas que se deben emprender en la fase de diagnstico, es la descriptiva,

que busca conocer y comprender en qu situacin real se encuentra la organizacin,
mediante la aplicacin de una serie de tcnicas que comprenden: La observacin
directa, las entrevistas, las encuestas, los laboratorios de diagnstico entre otros.
Para la recoleccin de datos es preciso definir el tipo de informacin que se debe

recopilar y la forma como esos datos se deben interpretar y presentar a los miembros de
la organizacin.
Los datos del diagnstico previos a las gestiones de cambio, se realizan teniendo en
cuenta las condiciones predominantes en la organizacin en trminos de procesos,
manuales, documentos, etc. y por medio de tcnicas de recoleccin de datos que
pueden ser combinadas, por ejemplo, entrevistas con encuestas, segn los
requerimientos del caso.
La forma de presentar e interpretar los datos por parte de los miembros de la

organizacin se puede llevar a cabo de dos maneras:
a. Se discuten los datos concisos con el director general de la empresa, a quien se

le solicita la elaboracin del diagnstico desde su propia estructura.
b. El agente de cambio presenta su propio diagnstico sin hacer explcito su modelo

para analizar la conducta en la organizacin.
En el informe del director de la empresa, el problema estar circunscrito a su propia
estructura y la tendencia ser a considerar cada problema en forma aislada sin
establecer relacin entre los problemas y lo que hay detrs de ellos.
Por su parte, el agente de cambio fundamentar su actuacin en las comunicaciones,

para lograr que la gerencia capte los motivos por los cuales el agente considera los
problemas y la forma como lo hace.
La estrategia ms utilizada, aunque demanda mucho tiempo y esfuerzo, consiste en la
aplicacin de cuestionarios y programas de entrevistas, para analizarlos en funcin de
un engranaje conceptual. A partir de ese anlisis conceptual, se vende a la gerencia la
idea sobre ese plan conceptual identificando significado y limitaciones de los datos.
- La recoleccin de datos en el diagnstico
La recoleccin de datos referentes a un problema organizacional que se quiera

solucionar, no consiste solamente en reunir algunas comprobaciones cuantitativas,
mediante cuestionarios u otros medios, sino, incluye el dilogo con las personas, el
estudio de procesos, documentos, informes y archivos en la entidad en que se ha de
realizar intervencin en Desarrollo Organizacional.
Un acertado diagnstico organizacional, deben incluir toda la cultura de la organizacin y

los diferentes procesos y sistemas que la conforman.
Los datos recolectados para los procesos de Desarrollo Organizacional deben tener las
El proceso de Desarrollo Organizacional hace ms nfasis en los datos que en otros

programas de cambio. Los miembros de la organizacin deben aprender a recolectar
informacin, trabajar con ella y aplicarla en la resolucin de problemas especficos de su
organizacin.
Son ms importantes los datos referentes a la estructura y procesos de la organizacin,

que los relacionados con aspectos tcnicos como mercadeo, produccin, finanzas, etc.
La obtencin de datos contradictorios no debe tomarse como un obstculo; antes bien,

son una oportunidad para contrastar y comparar diferentes puntos de vista, en cuanto a
motivaciones, actitudes, etc., que pueden dar pautas para la solucin de los conflictos.
Los datos en Desarrollo Organizacional no pueden ser considerados buenos o malos por
s mismos; al contrario, son elementos que pueden brindar informacin sobre la
funcionalidad o disfuncionalidad de la organizacin, y su aprovechamiento depende del
nivel de objetividad del anlisis.
Los datos obtenidos tienden a constituirse en la base para la solucin de los problemas,
de manera que una adecuada estrategia de recoleccin de la informacin puede
conducir a que las acciones de cambio no se consideren como una imposicin de
algunas conductas y comportamientos.
La utilizacin y prctica del trabajo a partir de datos, se acerca al mtodo cientfico en la
medida en que se toman decisiones a partir de un conocimiento de los hechos y no de la
utilizacin de una posicin jerrquica.
La recoleccin de datos es de vital importancia para los programas de Desarrollo
Organizacional, de manera que es necesario aplicar una adecuada estrategia
metodolgica para asegurar el xito de sta prctica.
- Localizacin de las fuentes de informacin
Otro elemento importante para la formulacin del diagnstico est centrado en la

seleccin de las fuentes de informacin. Como se trata de elaborar un diagnstico de la
organizacin, las fuentes de informacin estn localizadas dentro de ella misma. De las
fuentes de informacin forman parte las personas y grupos que en ella actan, lo mismo
que todo tipo de documentos (reglamentos, manuales, actas, etc.) que la organizacin
mantiene en sus archivos.
Son tambin fuentes de informacin las personas y entidades que de manera indirecta
se relacionan con la organizacin (clientes, proveedores, acreedores, etc.). El papel de
estas fuentes es bien importante por cuanto aportan informacin acerca de la
organizacin y su relacin con el medio ambiente; lo es tambin el tipo de
correspondencia que se pueda cruzar entre la organizacin y estas personas o
entidades del medio.
Es preciso tener un adecuado conocimiento acerca de la informacin requerida y para
poder formular una productiva propuesta de recoleccin de datos es conveniente
considerar dos campos fundamentales. El primero es el conformado por el sistema
organizacional y los diversos subsistemas (departamentos, equipos gerenciales,
diferentes tipos de grupos, individuos, etc.) que lo integran siendo el aspecto ms
complejo el de la organizacin en su totalidad (misin, objetivos, estatutos, estructura
orgnica, etc.)
- Tcnicas de recoleccin de datos
Son variadas las herramientas y estrategias disponibles para la adecuada recoleccin de

informacin tanto para programas de Desarrollo Organizacional como para otras rutinas
de la empresa.
En ste mdulo se analizarn especficamente las siguientes:
Observacin, encuesta, entrevista y los laboratorios de diagnstico.
La Observacin
Las observaciones visuales se convierten en procedimientos tcnicos eficaces en los

procesos de Desarrollo Organizacional, por las siguientes razones:
- La observacin sirve para fines muy concretos de investigacin

- Lo observado se registra sistemticamente y se vincula con otras posiciones
generales, en vez de presentarlos como un conjunto de curiosidades interesantes.
- Las observaciones se someten a comprobacin y controles relativos para medir
su confiabilidad y validez.
La tcnica de observacin directa se fundamenta en la documentacin existente en la

empresa y de igual manera en el mismo campo en que se realizan operaciones y
actividades de carcter repetitivo, como por ejemplo el estilo y dinmica de la junta
directiva para trazar y fijar objetivos, o la forma como fluye la informacin, o la manera
como se toman las decisiones, etc.

La estrategia de observacin debe combinarse con entrevistas y discusiones amplias

con las personas involucradas en el suministro de la informacin y algunas veces con la
formulacin de encuestas.
En los procesos de observacin y en la aplicacin de procedimientos complementarios

es conveniente tener las siguientes precauciones para que los resultados sean
eficientes:
- Tener contacto previo con los jefes de la seccin en que se est trabajando, de
manera que se pueda tener conocimiento confiable acerca de los procesos
importantes.
- Recopilar todos los documentos impresos que existan
- Sensibilizar a los interesados sobre la importancia de su colaboracin para el
xito del proceso.
La aplicacin de la observacin como estrategia de recoleccin de informacin soporta
ciertas ventajas y desventajas que se pueden sintetizar as:
Ventajas.
Posibilita el registro de hechos y conductas a medida que se manifiestan.
Si proviene de agentes externos a la organizacin, facilita la clasificacin y ordenamiento
de los datos.
Desventajas.
La observacin por s sola no es suficiente para recopilar toda la informacin requerida
para elaborar el diagnstico.
Requiere una estructuracin y planeacin muy cuidadosa de lo que se pretende
observar, a riesgo de desviar la atencin hacia aspectos diferentes, lo que puede
significar desgaste adicional en trminos de tiempo, costos, etc.
La Encuesta
Las encuestas sencillamente son cuestionarios que deben ser diligenciados por escrito;
en ellos se exponen todas las indicaciones posibles sobre las caractersticas de la
organizacin (estatutos, estructura orgnica, funciones, comunicaciones, relaciones con
el medio ambiente, procesos, reglamentos, etc.
Esta tcnica de recoleccin de informacin requiere ciertas consideraciones que resultan
claves para su propsito. Es conveniente tener en cuenta el factor tiempo en el diseo
de la encuesta, de manera que su diligenciamiento no requiera ms de media hora. Se
debe tener en cuenta el propsito central previamente determinado. La introduccin de
la encuesta debe obedecer a una estrategia de motivacin que despierte el inters al
encuestado y lo induzca a responder en forma objetiva. Se debe evitar la formulacin de
preguntas ambiguas o comprometedoras. Se debe llevar al entrevistado de las
preguntas fciles, a las ms complejas.
Esta es una de las tcnicas de mayor utilizacin y puede ser aplicada tanto a personas
como a empresas grandes o pequeas.
Para la aplicacin de las encuestas es necesario tener algunas precauciones como:
Seleccionar adecuadamente a las personas que deben responder el cuestionario, para

as analizar grupos en particular.
- Las personas que reciben el formulario deben conocer bien la organizacin, y el

significado de la terminologa empleada en las preguntas y disponer del tiempo
necesario para diligenciar el formulario.
- Los puntos del cuestionario deben ser diseados para todos los elementos de la
empresa (debe ser homogneo).
- Para garantizar su confiabilidad es recomendable combinarlo con otras tcnicas o

disear preguntas de control.
Ventajas.
Permite la recoleccin de amplia informacin.

Es una tcnica de uso comn y se puede aplicar a cualquier tipo de empresa.
Desventajas.
En algunas ocasiones, preguntas abiertas pueden significar dificultades para personas

con problemas de redaccin.
Las preguntas deben ser muy bien elaboradas para evitar poner en dificultades al
entrevistado.
La Entrevista
La entrevista es una estrategia de recoleccin de informacin, fundamentada en

conversaciones entre el entrevistado y el entrevistador. Es una de las tcnicas ms
flexibles ya que permite profundizar y aclarar dudas mediante el dilogo, posibilita el
intercambio, sirve para verificar y comprobar la validez de algunos datos recogidos
anteriormente.
Para garantizar los resultados esperados de la utilizacin de la entrevista como medio
para recolectar informacin, es conveniente tener en cuenta algunas precauciones:
No se puede desatender el objetivo central que se va a examinar para discernir
adecuadamente entre lo importante y lo trivial.
- El entrevistador debe tener la suficiente capacidad y conocimiento sobre la

organizacin y la seccin a intervenir.
- Se debe motivar al entrevistado explicndole los propsitos del anlisis, a
fin de obtener resultados favorables.
- No se pueden asumir posiciones de superioridad ante el entrevistado.
- La entrevista debe manejarse mediante una secuencia lgica y las
anotaciones se registran en la medida en que se recopilan los datos, en un
formato prediseado o en un esquema mental.
- Con el fin de comprobar hiptesis alrededor de estilos de direccin,
conducta de individuos, de grupos, o sobre otros aspectos, se puede contar
con otras tcnicas que apoyen el propsito.
Las entrevistas pueden ser dirigidas y no dirigidas. En las primeras, el entrevistador

cuenta con un diseo o formato preestablecido que le facilita la toma secuencial de la
informacin; en las no dirigidas, la conversacin se desarrolla a manera de dilogo
informal y las preguntas van surgiendo a medida que avanza la entrevista.
Ventajas
Mediante la entrevista se puede obtener informacin directa con las personas que
conocen mejor el quehacer de sus respectivas secciones y los procesos y conflictos que
en ellas se manejan.
Permite la discusin amplia para aclarar las dudas que se puedan presentar.
Los datos que se pueden recopilar son confiables y comprobables, en la medida que el
entrevistado conozca la organizacin o su seccin.
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas del entrevistado, lo
que afectara la formulacin del diagnstico y la propuesta del programa de Desarrollo
Organizacional.
Puede generar prdida de tiempo cuando el entrevistador, especialmente si el directivo

con funciones de relaciones pblicas no ha definido acertadamente su agenda.
Laboratorios de diagnstico
Los laboratorios de diagnstico constituyen una estrategia de recoleccin de la
informacin, con caractersticas especficas del proceso de Desarrollo Organizacional.
Por lo general a los miembros de la organizacin se les impide una participacin en los
destinos y perfeccionamiento de la empresa y muchas veces el dinamismo individual se
concentra en las ventajas de las relaciones internas derivadas de padrinazgos, palancas,
etc., que redundan en beneficio individual con detrimento de las metas de la
organizacin.
Las primeras acciones de cambo deben estar orientadas a la generacin de condiciones
que permitan pasar de relaciones interpersonales defensivas a actitudes cooperativas
que posibiliten el desarrollo transparente de la organizacin.
Una de las particularidades de los laboratorios de diagnstico consiste en que los
miembros de la organizacin pueden asociarse sin las presiones derivadas del trabajo
para examinar en forma objetiva las relaciones mutuas y establecer condiciones propias
para el mejoramiento de esas relaciones.
Superada esta primera etapa, se habrn generado condiciones para concentrarse en el

diagnstico de la organizacin y en la formulacin de planes para proponer cambios que
la redireccionen.
Uno de los retos en la aplicacin de los laboratorios, es la generacin de actitudes que
permitan valorar objetivamente la organizacin y su sistema actual, para idear y
proponer los cambios requeridos para el alcance de los objetivos claves de la
organizacin en forma ms eficiente.
La lista de aspectos para manejar y tener en cuenta en la aplicacin de los laboratorios
de diagnstico es compleja y debe contemplar entre otros, la atmsfera imperante, los
conceptos, la estructuracin, las normas, las polticas, los procedimientos, el talento
humano, las operaciones y el medio ambiente.
A este nivel, el grupo de trabajo debe estar mejor preparado para desarrollar escenarios
de comunicacin, no solo con las directivas sino entre unos y otros. Las comunicaciones
entonces dependern del tipo de problema planteado y de los recursos para aplicar sin
basarse en las relaciones de autoridad propias de la estructura de la organizacin.
Es conveniente establecer las diferencias que surgen entre los laboratorios de

diagnstico y las juntas o comits que surgen de las crisis:
- Al desaparecer las influencias negativas provenientes de las relaciones

interpersonales, se facilita la elaboracin de anlisis constructivos y amplios.
- El examen deja de ser acartonado y su tendencia es ms objetiva y creadora.
- Los copartcipes que sus gestiones concluyen con resultados concretos.
- Los participantes experimentan el significado personal y reciben las posibles
ventajas de enfrentarse a la realidad.
La ms importante diferencia consiste en que el o los funcionarios claves, rara vez, a

travs de instrucciones u rdenes, lograrn los resultados valiosos que podran alcanzar
por medio de la colaboracin conjunta para resolver los problemas y conflictos comunes,
que adems, solo son posibles si existen antecedentes de mutuo respeto y confianza.
Cuando las circunstancias lo exigen, es conveniente realizar reuniones preliminares y
dinmicas de ambientacin, que permitan a los participantes en los laboratorios su
familiarizacin con la estrategia.
Las reuniones deben ser planeadas en forma muy cuidadosa, dividiendo cada jornada
en segmentos correspondientes a cada temtica de la agenda propuesta. Durante el
curso de la reunin y de acuerdo con su desarrollo se podr flexibilizar el horario pero no
los segmentos. Es conveniente retroalimentar los resultados de las sesiones
reconociendo tanto los aspectos positivos como los negativos y disear estrategias
dinmicas de visualizacin de esos aspectos.
La informacin recolectada por cualquiera de los medios existentes para el efecto, debe
ser organizada y clasificada en forma pertinente, de manera tal que pueda ser utilizada
en forma eficiente para la formulacin adecuada del diagnstico. Esa clasificacin debe
ser consistente con el tipo de conductas observadas y la naturaleza especfica del
proceso de Desarrollo Organizacional que se vaya a realizar.
Recopilada, clasificada y organizada debidamente la informacin, se puede comenzar a

vislumbrar la necesidad de cambio estructural y, se debe formular el informe de avance
que se constituye en una herramienta de retroalimentacin entre el agente de cambio y
el
sistema-cliente. El propsito de este informe de avance, es entre otros, mostrar el estado
en que se encuentra la etapa de diagnstico, los aciertos y dificultades que se han
encontrado hasta el momento y se unificarn criterios en torno a la situacin
organizacional.
- Etapa analtica del diagnstico
Concluida la etapa de recopilacin, clasificacin y organizacin de la informacin, se

dispone de herramientas para determinar las causas y orgenes de la problemtica
organizacional.
Entendida la organizacin como un conjunto de subsistemas, denominados

departamentos, divisiones, secciones, etc. que realizan tareas diferentes de acuerdo con
su naturaleza, en el proceso de intervencin en Desarrollo Organizacional, se
identificarn tres caractersticas:
- La orientacin de los miembros hacia el aspecto tiempo,

- La orientacin interpersonal de los miembros, y
- La estructura interna de la dependencia o unidad
En algunas dependencias el aspecto tiempo estar definido en tareas concebidas a

largo plazo, por ejemplo cuando se trata de una organizacin dedicada a la investigacin
cientfica, cuyos resultados no son inmediatos y sus relaciones interpersonales se limitan
en un estrecho crculo que por su condicin particular es cerrado. En una empresa de
produccin el aspecto tiempo estar orientado a la atencin de problemas inmediatos y
las relaciones interpersonales se encauzarn intensamente al desarrollo de las tareas.
Cuando dos departamentos tienen funciones y estructuras similares, resultar ms
efectiva su integracin, lo que har ms fcil diagnosticar las causas de la situacin
organizacional. No obstante, puede darse la coexistencia de dos departamentos que
desempean similares funciones pero tienen diferencias estructurales e interpersonales.
Los laboratorios de diagnstico que se puedan desarrollar en este tipo de
organizaciones muchas veces permiten que sus integrantes conformen equipos
competidores en vez de ser colaboradores potenciales de la entidad, que operan fases
diferentes de los objetivos globales de la organizacin.
De lo anterior, se puede concluir que en situaciones como la supuesta, es conveniente
hacer una clara distribucin de funciones en los laboratorios y generar estrategias e
instrumentos adecuados de integracin.
De otra parte, es conveniente que los directores a cargo asuman objetivas formas de
enfocar las causas de los problemas y de su discusin, de manera que sus
apreciaciones no sean producto de imaginarios que se ven con el corazn y no con la
razn.
Un anlisis razonable de las causas que han dado origen a la situacin problema de la
organizacin puede conducir a la formulacin de las consecuencias y efectos de esos
problemas.
Es importante reconocer que en todos los grupos se da una serie de normas de accin
recproca de sentimientos y actuaciones, lo mismo que un acopio de normas que
determinan la forma o la intensidad en que los miembros pueden satisfacer sus propias
potencialidades, para lograr metas y reconocimientos que son importantes para ellos.
El desarrollo individual est ligado al nivel de satisfacciones dentro de la organizacin,

de manera tal que un individuo carente de entusiasmo es un ser que se desalienta en su
perfeccionamiento personal. Sin embargo, muchas veces como producto de adecuadas
relaciones entre los grupos, se pueden percibir satisfacciones de alto grado basadas en
las oportunidades de la gente para aprender. Igualmente se puede potenciar el
desarrollo individual a partir de escenarios de alta productividad, aunque solo en
circunstancias en que no exista conflicto entre el deseo de contribuir a las tareas y las
emociones requeridas o las normas del grupo.
En el caso particular de Mxico, las circunstancias en que se encuentran inmersos la

gran mayora de los grupos sobre todo de la pequea y mediana industria, son de tal
magnitud que con mucha frecuencia se frustran las oportunidades de desarrollo
individual y las satisfacciones si es que se dan provienen de prcticas que no se
relacionan con el rendimiento en sus tareas laborales especficas, sino de actividades
que el individuo propicia en escenarios que pueden ser de su entorno extra laboral o de
vecindario y que muchas veces generan conductas de carcter defensivo para
prevenirse de amenazas externas.
Una comprensin susceptible de la conducta del individuo y de los grupos de trabajo

puede generar la estructuracin adecuada de los factores y antecedentes en los que
pueden influir la administracin y los planes de Desarrollo Organizacional.
La hiptesis en Desarrollo Organizacional
La hiptesis se entiende como una proposicin enunciada para responder

tentativamente a un problema determinado.
En los procesos de Desarrollo Organizacional, la formulacin de hiptesis responde
tentativamente a unas causas y problemas, pero apoyndose en las personas como
sujetos activos de la proposicin.
As, para el Desarrollo Organizacional, la hiptesis se refiere a las personas en su
condicin de: individuos, miembros del grupo, dirigentes y miembros del sistema total.
- Como individuos
Con respecto a los individuos, normalmente se sientan dos tipos de hiptesis en

Desarrollo
Organizacional:
- Con relacin al desarrollo individual. Se considera que toda persona alimenta

impulsos hacia su propio perfeccionamiento y desarrollo, es decir, toda persona
siempre quiere ser algo ms de lo que es actualmente.
- Con respecto a los aportes constructivos. Se expresa en la actitud de toda
persona de contribuir en alguna medida al logro de las metas organizacionales.
Como miembros del grupo
En relacin con los miembros del grupo, las hiptesis se fundamentan en:
a. El grupo de trabajo es la unidad ms apropiada psicolgicamente para la

mayora de las personas y lo que pueda suceder de manera informal en el
trabajo en grupo tiene gran significado para los sentimientos de
satisfaccin e idoneidad del individuo.
b. El trabajo cooperativo y colaborativo fortalece la capacidad de aumentar la

eficiencia de los individuos y su actitud de apoyo a sus compaeros de
grupo en la solucin de problemas.
- Como dirigentes
El buen desempeo del grupo no es posible si el directivo desempea todas las

funciones en todo momento. En cumplimiento de su gestin, el jefe debe delegar
algunas de sus funciones, actitud que adems de contribuir a la solucin de problemas,
fortalece la disposicin de cooperacin y participacin de los miembros de la
organizacin, y la unificacin de esfuerzos para hacer el trabajo cada vez mejor.
Como miembros del sistema total

Las hiptesis acerca del desempeo de las personas dentro de unidades tales
como departamentos, divisiones, etc. cuya estructura es mayor que la de los
grupos, son apoyo vital para el sistema de Desarrollo Organizacional.
Las organizaciones se caracterizan por estar integradas por grupos de trabajo

que se relacionan e invaden entre s, gracias a la gestin de dirigentes u otras
personas que forman lazos de unin.
Eliminacin de Barreras
Es indiscutible la existencia actual de fenmenos como la globalizacin, las tendencias

de los mercados centradas en el cliente, el Internet y las nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin, cambios en la gestin del talento humano, gestin de las
cadenas de aprovisionamiento, etc., que han ocasionado que el cambio se haya
convertido en una constante en las organizaciones, y los problemas surgen cuando, una
vez definido qu se necesita cambiar, hay necesidad de implementar y de gestionar ese
cambio.
Los problemas en la gestin del cambio son siempre debidos al temor de las personas
de la organizacin, a todos los niveles (direccin, mandos intermedios, etc.) debido a la
incertidumbre y prdida de control de la nueva situacin, falta de confianza, ruptura de la
rutina, prdida de derechos adquiridos, en general, miedo a lo desconocido.
Son varias las razones que pueden ocasionar el temor al cambio en las organizaciones:
- Falta de planificacin estratgica y de definicin de objetivos en el proceso de

cambio
- Falta de metodologa en el proceso
- Estructura inadecuada
- Falta de recursos
- Deficiente comunicacin interna
- No haber pensado correctamente en qu va a ganar cada individuo con el cambio
En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin haber definido ni

comunicado los objetivos del proceso, lo cual disminuye enormemente las posibilidades
de xito. Por eso, una adecuada estrategia metodolgica har nfasis en estos aspectos
para gestionar el cambio y alcanzar los objetivos esperados.
Para lograr los resultados esperados en un proyecto que involucre procesos de cambio,
es conveniente definir en primera instancia los objetivos del proyecto y realizar un
somero inventario de los resultados esperados. Adems, es necesario consolidar un
equipo de trabajo que liderar y motivara la estrategia de cambio, durante todo el
proceso.
Este equipo global de trabajo estar integrado por directivos o funcionarios clave de la
organizacin.
Tras haber sido definidas la visin y los objetivos del cambio, en esta etapa se
emplearn distintas tcnicas de anlisis en funcin de las caractersticas del proyecto.
Herramientas como el diagnstico, formulado a partir de tcticas de recoleccin y
anlisis de informacin, permiten hacer una descripcin de la situacin actual, que a su
vez sirve de base para definir las tareas pertinentes mediante anlisis DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), clculo y anlisis de costos,
anlisis de puestos de trabajo, etc. Cualquiera que sea el proyecto a desarrollar, es
indispensable analizar la cultura de la organizacin ya que entenderla es el primer paso
para gestionar correctamente la accin de cambio.
La disponibilidad de la informacin recogida con una u otra tcnica y el anlisis de la
cultura de la organizacin, constituyen elementos importantes para dar comienzo a la
preparacin y planeacin del cambio, previa identificacin de los objetivos finales,
determinacin de tareas a realizar, plazos de ejecucin y recursos tanto internos como
externos necesarios para el propsito.
Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitar de varias aproximaciones
hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos. Para que las tareas de
planificacin y preparacin de las acciones de cambio arrojen los resultados esperados
para la organizacin, es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos:
Objetivos finales del cambio
En esta etapa, se deber llegar a un equilibrio entre la visin y los objetivos del cambio y
las posibilidades u obstculos para conseguirlos.
El logro de los objetivos finales puede alcanzarse a partir de la fijacin y cumplimiento de
objetivos intermedios.
El equipo lder de la accin de cambio definir en primer lugar la visin del cambio como
punto de partida para precisar los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser
bastante claros, alcanzables, medibles y orientados hacia la cobertura de un mercado
especfico, la reduccin de costos en una proporcin determinada, el aumento de la
productividad con algn referente, etc., variables que deben ser identificadas en forma
sencilla y muy comprensible, sin olvidar la definicin de tiempo y recursos que se van a
destinar de manera que se posibilite la evaluacin del retorno de la inversin del
proyecto.
Desarrollo del plan de accin
A partir de la formulacin del diagnstico y la definicin de objetivos se dar curso al plan

de accin que depender totalmente del tipo de proyecto a desarrollar.
Para la implementacin y puesta en marcha del plan de accin es necesario dimensionar
el proyecto, en el sentido de definir si se trata de la ejecucin de un plan estratgico, la
implementacin de algn sistema de aseguramiento de la calidad, etc.
Siendo sta una actividad de tipo tcnico, la labor de implementacin requerir el

levantamiento de un inventario de tareas, a fin de establecer prioridades para desarrollar
los proyectos de acuerdo con su impacto en la organizacin, en procura de conseguir
efectos positivos en el proceso de implantacin.
Plan de comunicacin
Tras la formulacin del diagnstico y el diseo de los planes de accin, es necesario

plasmar el enfoque definitivo del proyecto y comunicarlo en debida forma para conseguir
la integracin de todos los miembros de la organizacin.
La implementacin de adecuados canales de comunicacin permitir el correcto flujo de

la informacin que facilitar el conocimiento del punto de partida del proyecto y su
objetivo final, los avances y los recursos empleados, para verificar si los objetivos se
estn alcanzando de conformidad con lo planeado.
Cuando los integrantes de una organizacin ignoran lo que est sucediendo, cmo
resultarn afectados, se pueden generar escenarios de incertidumbre que a su vez
pueden conducir al deterioro de los propsitos por cambios de conducta, actitudes de
rechazo, etc., ms an cuando empiezan a manifestar los primeros cambios. Es
indispensable que todos miembros sepan lo que est sucediendo, por qu y para qu,
as como si les va a afectar en sus condiciones personales y profesionales.
En un plan de comunicacin se deben definir todos sus componentes: objetivos,
destinatarios, contenidos de los mensajes, frecuencia, etc.
Creacin de equipos de trabajo
La correcta gestin del cambio hace indispensable la conformacin de equipos de

trabajo que se enteren del cambio y que lo transmitan a toda la organizacin. En
funcin de las caractersticas del proyecto y del tamao de la organizacin, ser
necesaria la creacin de ms o menos equipos con una cantidad u otra de
integrantes.
En cada equipo de trabajo, se deben definir puntualmente las funciones y
responsabilidades, quienes sern los integrantes, la dedicacin de cada uno de ellos al
proyecto, quien lo liderar y la frecuencia de las reuniones.
Los equipos de trabajo conformados, con el apoyo de los asesores correspondientes,

ejecutarn las labores de implementacin del cambio.
Para optimizar los resultados, ser conveniente identificar dentro de la organizacin a los
facilitadores del cambio, quienes actuarn como catalizadores y se constituirn en
agentes motivadores ante sus compaeros.
De conformidad con el tamao de la organizacin y la complejidad del proceso de

cambio, se pueden realizar pruebas piloto, que servirn como estrategia de
apalancamiento del cambio para conseguir resultados tangibles dentro de la
organizacin y poder motivar a otros elementos no sensibilizados inicialmente, y ayudar
a impulsar el proyecto global.
Durante la ejecucin del proyecto, es conveniente implementar mecanismos de

seguimiento de los indicadores previamente definidos para actuar en forma consecuente
con las desviaciones producidas.
Muchos proyectos arrojan resultados contrarios a los esperados debido a que no se han
implementado los mecanismos de control y seguimiento necesarios o no se aplican los
correctivos oportunos para redireccionar su ejecucin.
En resumen, para garantizar adecuadamente los resultados de las acciones de cambio,

todos los integrantes de la organizacin deben involucrarse durante todo el proceso.
Para el efecto, es necesario mantener canales de comunicacin abiertos, de manera que
la informacin que vaya surgiendo sea del conocimiento de los interesados y su flujo no
d lugar a tergiversaciones o equvocos. Es inevitable la estructuracin de equipos de
trabajo que lideren las acciones de cambio y se constituyan en agentes motivadores que
coadyuven y eliminen las barreras de resistencia al cambio.
Planificacin
Una vez formulado e interpretado el diagnstico, como punto de partida de las tareas de
Desarrollo Organizacional, para establecer desde un trabajo de investigacin, la realidad
organizacional, su situacin actual, las causas que la provocan y las posibles tendencias
futuras, se puede proceder a la planeacin de la accin.
La planeacin de la accin es la fase final del Proceso de Desarrollo Organizacional, que

consiste en buscar el perfeccionamiento de la organizacin a partir del diseo de los
medios y las estrategias ms adecuados para alcanzarlo.
La planeacin es un proceso que debe acompaar a toda actividad humana que

pretenda disminuir los efectos del azar, y disminuir la incertidumbre propia de las tareas
a futuro.
Consiste en sealar los cursos de accin que sean necesarios, los objetivos propuestos
en la empresa o cualquiera de sus partes, sobre todo a largo plazo. La labor de
planeacin contrarresta la incertidumbre, permite resaltar la importancia de los objetivos,
hace que se maximice la eficiencia y se disminuyan los costos, facilita el control y
canaliza mejor los esfuerzos.
Los programas de cambio en Desarrollo Organizacional son procedimientos que buscan

optimizar las relaciones en la organizacin, a partir de la toma de decisiones coherente
que responda a sus necesidades de cambio, mediante acciones sistemticamente
organizadas y coordinadamente ejecutadas.
Las acciones de cambio deben orientarse fundamentalmente a tres aspectos:
- La conducta de los individuos y los grupos

- Los procedimientos y las estructuras en la organizacin
- La estrategia transaccional de la organizacin con su ambiente
El logro de los objetivos de cambio es el resultado de una actividad de planeacin eficaz

que debe cumplir al menos con los siguientes requisitos:
- Que se implemente a partir de la interpretacin de los fines de la poltica global de

la organizacin.
- Que los objetivos propuestos sean alcanzables considerando la disponibilidad de
recursos y medios y la influencia del medio ambiente en la organizacin.
- Que la eleccin de los instrumentos de intervencin permita el logro de esos
objetivos con eficacia, al menor costo y tiempo.
- Que el curso de accin sea escalonado y continuo, es decir, implementado en
forma gradual y sin interrupciones, de conformidad con las estrategias y estilos
del desarrollo
- Organizacional.
- Que la toma de decisiones y las etapas del curso de accin sean coherentes,
compatibles, consistentes, operativas e integrales.
- Que se consideren los factores de orden motivacional, de manera que los
miembros de la organizacin puedan expresarse libremente y hacer valer sus
expresiones de aceptacin, rechazo o rectificacin del plan elaborado, lo que
implica mantener adecuados canales de comunicacin y participacin.
La planeacin debe edificarse sobre una base analtica, integral, experimental,

proyectiva e imaginativa.
Analtica. Las decisiones tomadas con base en el proceso de planeacin, provienen de

un profundo examen de la situacin de la organizacin y de los elementos que forman el
problema.
Integral. Los resultados del anlisis formulado en cada subsistema de la organizacin

deben ser unificados en un solo sistema.
Experimental. Las soluciones presentadas deben ser flexibles y permitir su control,

evaluacin y correccin a medida que los hechos y las conductas de los participantes lo
determinen.
Proyectiva. La planeacin debe proyectarse al futuro y fundamentarse en supuestos o

hiptesis sobre el posible curso de la conducta de la organizacin y de quienes en ella
actan.
Imaginativa. Debe hacer acopio de valores como la creatividad para ajustarse a las
caractersticas de su entorno socio-cultural.
La actividad de planeacin de la accin debe tener como soporte la identificacin de

algunas variables entre las que se pueden sealar:
- El equipo o grupo de personas que se encuentran motivadas para adelantar el

proceso de cambio organizacional.
- Los grupos de poder o de influencia dentro de la organizacin.
- Las reas de la organizacin en que esos grupos de influencia pueden intervenir
con prontitud.
De manera tcnica, en un proceso de planeacin de debe dar respuesta a los clsicos

interrogantes: Qu se va a hacer? Cmo se va a hacer? Dnde se va a hacer?
Cundo se va a hacer? Quin lo va a hacer?
Qu se va a hacer?
Tiene que ver con la identificacin de la propuesta de cambio organizacional, las causas
que lo motivan y los objetivos que se persiguen. Es necesario definir el tamao del
proyecto en cuanto a delimitacin de reas a intervenir y las estrategias para lograrlo y la
forma como las actividades se relacionan con las labores rutinarias de la organizacin.
Cmo se va a hacer?
Hace referencia al conjunto de medidas que se van a adoptar durante el proceso y que
pueden ser de carcter administrativo, financiero y tecnolgico.
Las estrategias de carcter administrativo contemplan todas las disposiciones legales,
reglamentarias y disciplinarias que afecten el cumplimiento del programa. Igualmente
tienen que ver con la asignacin de responsabilidades generales para la organizacin y
ejecucin del proyecto.
Las medidas de carcter financiero estn encadenadas con la elaboracin de

presupuestos, los anlisis de costos y gastos y el arbitramento de recursos propios o por
va de endeudamiento, los mismo que la posibilidad de obtener asesora gratuita a
travs de entidades como Cmaras de Comercio, universidades o instituciones estatales
o privadas especializadas.
No se puede negar la incidencia de la tecnologa en la toma de decisiones para ejecutar

acciones de cambio, pues muchas veces los problemas diagnosticados tienen su origen
en instrumentos de trabajo obsoletos, equipos que no garantizan condiciones mnimas
de rendimiento y seguridad, que pueden ocasionar accidentes y baja motivacin de los
trabajadores, circunstancias que pueden conducir a inversiones de orden tecnolgico y
obviamente a considerar su costo y financiacin.
Dnde se va a hacer?
En la actividad de planeacin se debe considerar el sitio o sitios donde se van a realizar

las actividades programadas (seminarios, conferencias, laboratorios de adiestramiento,
etc.)
Cundo se va a hacer?
La programacin de actividades debe suceder en forma continua y progresiva, en lo

posible formando parte de la marcha normal de la organizacin. El ritmo de las tareas
debe desarrollarse coordinado con el grado de empeo de los grupos y de conformidad
con el grado de motivacin para hacerlo.
La definicin del plan de accin en el tiempo debe considerar los siguientes aspectos:
La programacin de la propuesta de cambio se debe hacer mediante una secuencia
operativa dividida en etapas y tareas a realizar.
Disear un cronograma de actividades que debe ser publicado y difundido en forma
amplia, de manera que las tareas y actividades resulten adecuadamente distribuidas
y articuladas.
Es conveniente prever las posibles dificultades que surjan como consecuencia de la

resistencia de los grupos que puedan resultar afectados por la propuesta de cambio. No
sobra formular previamente las recomendaciones necesarias para sortear situaciones de
esta naturaleza. Estas expectativas deben quedar registradas en el cronograma de
actividades mediante alguna seal especfica que sirva para alertar sobre su
eventualidad.
Quin lo va a hacer?
Para responder a este interrogante, es preciso hacer una evaluacin del personal
disponible y motivado para participar en la realizacin del proyecto. Adems, es
conveniente prever las necesidades de personal especializado como asesores para la
conduccin de programas de adiestramiento, seminarios, etc.
Adems de este tipo de previsin, es necesario estructurar un cuadro directivo en que se

fijen funciones de responsabilidad, direccin, coordinacin y supervisin del proyecto.
Del breve anlisis de los anteriores elementos, se puede considerar la concurrencia de

cinco aspectos que constituyen la funcin de planeacin: Distribucin del tiempo,
disponibilidad de recursos, establecimiento de prioridades, determinacin de las tcnicas
de intervencin e identificacin de puntos de apoyo para la accin.
- Distribucin del tiempo
Una de las formas de facilitar el logro de los objetivos previstos, es ajustar los horarios
de trabajo de forma tal que no se afecte el normal desarrollo de las actividades
habituales de la organizacin y de integrar algunas tareas del programa a los trabajos
que por su naturaleza sean compatibles.
Las actividades programadas deben registrarse en un cronograma en que se muestre el
tiempo y la fecha de realizacin de esas actividades.
La asignacin de tiempo para el desarrollo de las actividades debe hacerse sobre la

base de las metas propuestas y de la disponibilidad de recursos. No se puede
desconocer que la realizacin de un programa de cambio es posible que se tropiece con
las polticas administrativas o con la resistencia al cambio por parte de individuos o
grupos que se puedan sentir afectados, lo que supone la asignacin de tiempo para la
correspondiente sensibilizacin.
Disponibilidad de recursos
La disponibilidad de medios e instrumentos para la ejecucin del proyecto es vital para el

alcance de los resultados esperados. El agente de cambio y el personal involucrado
deben organizar la programacin de acuerdo con las disponibilidades de tiempo,
espacios, materiales de trabajo, recursos financieros, etc. No obstante, todos los
recursos necesarios deben estar disponibles para el momento en que se requieran
segn las actividades a realizar. Es conveniente elaborar una relacin de recursos y su
tiempo de utilizacin a fin de que en el momento justo estn disponibles mximo cuando
no existen en inventario y se requiere de algn trmite para su adquisicin. La ineficiente
disponibilidad de materiales de trabajo, de espacios o de otros recursos puede
exteriorizar una imagen de improvisacin y desorganizacin del plan, circunstancia que
puede afectar el nivel motivacional necesario para el logro de los objetivos fijados.
Establecimiento de prioridades
Con el fin de agotar adecuadamente el cumplimiento de las tareas en la ejecucin del

plan de cambio, es necesario determinar en forma ptima la importancia y la urgencia de
su implementacin para definir un desarrollo preferencial hacia el cumplimiento de
determinados objetivos y metas.
La prioridad en la ejecucin de las tareas se realiza clasificando y jerarquizando los

cambios que requieren implementacin inmediata y la satisfaccin del porcentaje mas
alto de la poblacin que forma parte de la organizacin. La atencin oportuna de las
necesidades y la satisfaccin de los integrantes de la organizacin resultan de vital
inters para mantener dispuestas las expectativas en torno al programa y hacia futuras
acciones.
Determinacin de las tcnicas de intervencin
La estructura y naturaleza es particular y diferente en cada organizacin; igualmente son

diferentes sus problemas, necesidades y prioridades de cambio.
Las tcnicas de intervencin comnmente utilizadas generalmente apuntan a los tres

objetivos de cambio que fueron mencionadas anteriormente: Las orientadas a modificar
la conducta de los individuos o grupos, las orientadas a modificar la estructura y los
proceso de la organizacin y las orientadas a modificar la estrategia transaccional de la
organizacin.
Identificacin de puntos de apoyo para la accin
Para alcanzar los objetivos perseguidos mediante la implementacin de un programa de

Desarrollo Organizacional, las actividades deben ser impulsadas en aquellas reas o
grupos que presentan una menor resistencia al cambio y que manifiestan mayor
motivacin para su aceptacin. Este aspecto resulta de consideracin importante en la
planeacin de la propuesta de cambio.
La participacin activa y permanente de los miembros de la organizacin es uno de los

mejores instrumentos para dinamizar y motivar todas las fuerzas hacia el cambio. Sin
embargo, no se puede desconocer que muchas veces las escalas de participacin
pueden verse como una amenaza para las estructuras de poder, mximo cuando la
participacin compromete los niveles inferiores de la organizacin. Si esta situacin se
presenta, es conveniente desarrollar actividades de sensibilizacin orientadas a la
eliminacin de esos prejuicios.
Una vez identificados los puntos de apoyo y de iniciar un trabajo de participacin con
ellos, es conveniente desplegar una campaa de difusin de los aciertos obtenidos en
las diferentes actividades, grupos o secciones de la organizacin. Este tipo de conducta,
contribuye a mantener el respaldo hacia la accin de cambio, elimina los efectos de la
resistencia al cambio y propicia la motivacin de otros integrantes de la organizacin
Implementacin
La materializacin del plan se da cuando se ejecutan todas y cada una de las

actividades que integran el plan global.
Uno de los elementos que favorece la ejecucin del plan es el nivel de compromiso de
los participantes y que depende de en primera instancia de la adecuada motivacin, de
la correcta asignacin de responsabilidades y de la eficiente direccin.
Para la adecuada ejecucin de las tareas y su efectivo seguimiento, contribuyen la

redaccin de un manual de operaciones y procedimientos y la elaboracin de un
cronograma de actividades, en donde se esquematizan y visualizan las actividades y
funcionarios responsables de las tareas, lo mismo que las fechas en que debe darse
cumplimiento a los compromisos.
En trminos generales, para disear un plan de implementacin consistente se deben
considerar los siguientes aspectos:
- Elaborar un inventario y asignacin de tareas actividades.

- Complementar las actividades con acciones educativas y con propuestas de
modificacin de la estructura y procedimientos de la organizacin, que sean
coherentes con las propuestas de cambio.
- Adems se deben establecer de disposiciones reglamentarias que faciliten y
presionen el cabal desempeo de las personas en la labor asignada
(modificaciones en los horarios de trabajo, autorizaciones y permisos para
asistencia a seminarios, estrategias que garanticen la asistencia a reuniones y
dems eventos programados, etc.
- Programacin adecuada y divulgacin de las secuencias operativas de las
diferentes actividades.
- Definicin de una ruta secuencial que permita determinar la dinmica del proyecto
en funcin del tamao y ritmo de operaciones
- Diseo, preparacin y distribucin oportuna de los materiales pertinentes
- Asignacin de funciones de coordinacin interna y externa
- Diseo e implementacin de indicadores que faciliten la evaluacin peridica y/o
permanente del curso de la marcha del plan y su control operativo adems del
establecimiento de una red de comunicaciones claras rpidas y oportunas.
Ejecucin, retroalimentacin y evaluacin
El control se puede definir como un proceso para determinar lo que se est haciendo,
establecer cmo se est haciendo y si es el caso, establecer medidas correctivas de
manera que la ejecucin se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado.
Para lograr el xito esperado en las propuestas de cambio en Desarrollo Organizacional,

es necesario hacer un apropiado seguimiento de la ejecucin del plan, tarea en la que es
imprescindible desarrollar rutinas de retroinformacin que permitan la comparacin de
las metas planeadas con los resultados realmente logrados en la ejecucin, para
analizar las diferencias y sus causas.
Las actividades correctamente realizadas son el mejor control que existe. No obstante,
es preciso implementar procesos de crtica constructiva que permitan dimensionar la
forma en que se estn desarrollando las actividades y su aporte al cumplimiento de los
propsitos. En este orden de ideas, es conveniente que esta funcin de seguimiento y
control est muy distante de ser un mecanismo de represin y por el contrario se
constituya en una herramienta de aseguramiento para el logro de los objetivos del
cambio y de la optimizacin de la organizacin.
Para la apropiada utilizacin del control como herramienta para la ordenada ejecucin
del plan de accin se deben considerar los siguientes aspectos: Definir algunos
parmetros de control, medir frecuentemente lo ejecutado con los parmetros
establecidos, verificar el rendimiento de la organizacin y tomar decisiones acordes con
lo observado.
El control y evaluacin en la implementacin de un plan, estn ntimamente ligados a las
funciones de coordinacin y supervisin y se puede llevar a cabo con los mismos
instrumentos con que fue obtenida la informacin para elaborar el diagnstico, es decir
mediante encuestas, entrevistas, observaciones y anlisis de procesos operativos o
laboratorios de diagnstico. Por esta razn, el plan de accin se puede concebir como
una secuencia de ciclos que comienza con un diagnstico, y se reinicia con un nuevo
diagnstico hasta que se logra el producto final.
En las tareas de Desarrollo Organizacional, la ejecucin tanto del plan de accin como
del plan de seguimiento y control debe ser simultnea, para minimizar riesgos y evitar
desfases en la programacin.
TECNICAS DE INTERVENCION EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Trabajo en equipos
Uno de los organismos ms comunes y controvertidos de la organizacin es el comit.

Tanto si se le denomina consejo, comisin, equipo de trabajo o equipo, su
naturaleza esencial es la misma. Los comits son un hecho de la vida organizacional.
Aunque han recibido muchas crticas, si las reuniones de comit se manejan
adecuadamente y para el propsito correcto, pueden originar una mayor motivacin,
facilitan la solucin de problemas y generan una mayor produccin.
La actividad de los equipos de trabajo y de los grupos en las organizaciones, ha
alcanzado importancia significativa, de manera tal que los resultados obtenidos en una
labor, estn relacionados con la forma como se ha organizado el grupo, la conducta de
su lder y del inters que haya despertado.
Como punto de partida es conveniente conceptuar el equipo como un grupo de personas

organizado para la bsqueda de un fin comn mediante una serie de relaciones que le
imprimen una dinmica propia.
En el equipo de trabajo se comparten experiencias, se discuten los problemas y se

formulan soluciones, se capitalizan experiencias, se expresan acuerdos y desacuerdos,
etc.
Un equipo debidamente organizado debe determinar una adecuada estructura que le

permita alcanzar su objetivo. Adems, la fuerza motivadora del grupo depende entre
otros aspectos del inters que puedan despertar los objetivos, la cohesin de los
esfuerzos y de las tareas que el mismo grupo emprenda con el fin identificar esfuerzos
de inters comn y el propsito interno del grupo de comprometer la voluntad de todos
sus integrantes en el alcance de los objetivos.
El trabajo en grupo como proceso educativo y bajo la orientacin de un experto

encamina a sus integrantes hacia la sensibilizacin en el manejo de procesos internos
relacionados con escenarios de participacin, liderazgo, manejo de conflictos, tensiones,
etc.
A partir de esta premisa, las reuniones de los equipos de trabajo deben tener como
objetivos:
- La investigacin conjunta de los conceptos involucrados en su trabajo.

- La investigacin de las dificultades interpersonales del grupo en sus relaciones.
- Conciencia de pertenencia al grupo.
- Conciencia de participacin.
- Conciencia en la educacin.
Evaluacin del Individuo
Una de las formas de evaluar al individuo es la observacin de las reacciones de los

dems compaeros cuando l interviene y permite considerar entre otros aspectos, el
inters que despierten sus aportes, la coherencia de esos aportes, el seguimiento a las
normas y reglas establecidas y los sentimientos de aceptacin, rechazo, solidaridad,
apoyo, agresividad, evasin que pueda expresar el participante, o generar entre los
dems integrantes del grupo.
Entre las herramientas de apoyo para este tipo de evaluacin se puede encontrar el uso
de la tecnologa mediante la grabacin magnetofnica de cada una de las reuniones del
grupo.
Posteriormente segn el propsito individual o del grupo, se podrn escuchar esas

grabaciones para establecer entre otros aspectos, la cantidad y duracin de las
intervenciones, las reacciones de los dems frente a esas intervenciones, la coherencia
de las intervenciones, etc. La revisin cuidadosa de esas evidencias, permitir al
individuo recapacitar sobre su actuacin y corregir aquellas actitudes contrarias a los
intereses del grupo.
Otra estrategia de evaluacin del individuo, es la calificacin de funciones que

normalmente se realiza mediante el diligenciamiento de formularios o cuestionarios
previamente diseados.
Los cuestionarios deben ser distribuidos entre todos los integrantes del grupo de manera
que cada uno evale la conducta y el desempeo de los dems participantes en el
equipo. Existir un promotor encargado de la consolidacin de la informacin quien
posteriormente con la debida discrecin y el seguimiento debido a las reglas del juego
establecidas por el grupo, har la retroalimentacin correspondiente a cada evaluado.
Rotacin de cargos
La rotacin de cargos adems de considerarse como una tcnica de intervencin en

Desarrollo Organizacional, puede ser utilizada como estrategia de planeacin y
entrenamiento del talento humano al servicio de la organizacin.
El entrenamiento es un corto proceso de formacin basado en una jornada de

instruccin orientada hacia el aprendizaje manual y el aprovechamiento de las
habilidades prcticas de los trabajadores.
Muchas son las formas de entrenamiento; algunas de ellas se valen nicamente del
aprendizaje a travs de la prctica; otras se valen de escenarios acadmicos como las
conferencias, los seminarios, los estudios de casos, las simulaciones, etc. o la
combinacin de las dos estrategias.
La rotacin de cargos consiste en la transferencia a quienes estn en proceso de

entrenamiento de un puesto a otro, con una base coordinada y planeada.5 Durante el
perodo de entrenamiento bajo esta modalidad, al participante se le confieren
obligaciones y responsabilidades completas del puesto que se le asigna. Las actividades
son revisadas, supervisadas y evaluadas.
Mediante la rotacin de cargos, se busca proporcionar al empleado un conocimiento

global de las actividades de la organizacin. Los cargos directivos requieren personal
que haya tenido experiencia en distintos empleos. Un problema que surge con esta
tcnica es que puede minar la moral y la eficacia organizacional, pues los subordinados
deben reajustar continuamente su conducta conforme a los nuevos jefes.
Crculos de calidad
Concepto
Enrique Ogliastri, define los Crculos de Calidad como un programa a travs del cual
grupos de trabajadores se renen a analizar sus problemas y a proponer soluciones en
el lugar de trabajo; son parte de un grupo de gerencia democrtica que busca ampliar la
participacin de los trabajadores en el control y en la administracin de las empresas.
Historia de los crculos de calidad
La prctica de los crculos de calidad se origin en Japn, donde los grupos se

componen con un nmero de personas que oscilan entre los tres y los quince, que
trabajan regularmente en el mismo lugar. La participacin en estos grupos es voluntaria,
los temas que se tratan son de libre eleccin por parte de os trabajadores y por lo
general el grupo incluye al jefe o supervisor.
Posiblemente, su desarrollo se origin en los grupos Jishu Kanri, una experiencia de

autogestin que tuvo lugar durante la Segunda Guerra Mundial, en especial en la
industria del acero. La escasez de mano de obra, ocasion que los trabajadores se
encargaran de las funciones de control y administracin que normalmente correspondan
a los supervisores, lo que coincidi con el profundo significado de familia caracterstico
de la poblacin japonesa. Otro antecedente fue el enorme problema de calidad que tena
el Japn, debido a que sus productos tenan la peor reputacin del mundo.
Durante el perodo de la posguerra y durante la ocupacin de los Estados Unidos, Japn

busc ayuda internacional para mejorar sus condiciones de calidad. El profesor Edwards
Deming disto un ciclo de conferencias sobre control estadstico de la calidad y las
tcnicas estudiadas se pusieron en marcha en muchas empresas. En 1951, la Unin
Japonesa de Ingenieros y Cientficos (UJIC), estableci el Premio Deming a la calidad,
que empez a tener importante prestigio dentro de la industria japonesa. Muchas
empresas enviaron a sus tcnicos a los Estados Unidos a conocer sistemas que les
permitieran mejor su calidad.
Dentro de las propuestas de capacitacin, Joseph Juran, austriaco nacionalizado en los
Estados Unidos lider algunos cursos relacionados con la administracin del control de
calidad y el concepto de control de calidad total se difundi en las empresas japonesas,
enfatizando en los conocimientos de gerencia y de comportamiento humano en la
organizacin aplicados en los Estados Unidos.
El compromiso de los empresarios y del gobierno japons fue decisivo y se iniciaron

aguerridas campaas a travs de los medios de comunicacin, se impusieron altos
estndares para los productos de exportacin, se publicaron revistas especializadas en
temas de crculos de calidad, se disearon cursos y materiales para control de calidad.
Entre tanto la industria norteamericana entraba en seria decadencia en materia de

calidad pues se impona el concepto de la obsolescencia planeada, segn el cual los
productos deban construirse para durar un nmero determinado y fijo de aos, para
obligar al consumidor a disfrutar la compra de uno nuevo, as, la calidad de las partes
deba ser uniforme en el sentido de asegurar la extincin programada de la vida del
producto.
Las consecuencias de esta estrategia no se hicieron esperar y en la dcada de los

setenta, Japn se consolid como una importante potencia industrial superando a los
Estados Unidos y algunos pases de Europa.
El inters de los crculos de calidad es reciente y muchas comisiones japonesas visitaron
los pases occidentales para exponer su experiencia.
Las primeras manifestaciones de implementacin de los crculos de calidad en el

continente americano se dieron en Brasil, donde en 1971, la Volkswagen estableci un
circulo basado estrictamente en el modelo japons. En 1973, la empresa norteamericana
Lockheed, envi una comisin a estudiar el modelo en el Japn, con el propsito de
adaptarlo en la organizacin. Esta compaa implement el modelo en forma estricta,
logrando gran xito.
Gonzlez Mario Alfonso pag. 72
LA COMUNICACIN DESDE LA PERSPECTIVA DE SU FUNCIN
Cuando las empresas deciden conseguir un lugar en el mercado, ganarse la confianza y

la credibilidad de sus autoridades, legitimarse ante la comunidad y la opinin pblica,
conseguir el apoyo de los medios de comunicacin, e incluso lograr una mxima
identificacin de sus trabajadores con respecto a la empresa, entonces nos encontramos
frente a una empresa que ha asumido su rol social y que ha reconocido que su xito no
slo depende de su implementacin tecnolgica o de la capacidad de sus trabajadores,
sino que tambin depende del tipo de relacin que establece con todos los actores
sociales que participan en su proceso.
CAPITULO 2
CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEMA 1. Caractersticas generales del Desarrollo Organizacional
Para sealar las caractersticas del desarrollo Organizacional, se puede consultar el

pensamiento de Bennis y el de De Faria sobre esta tendencia organizacional.
Warren Bennis (1973), argumenta que los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos
constituyen hechos de vital importancia en la sociedad actual y por sus posibles
consecuencias, exceden las previsiones que se puedan disear para tal efecto.
Evidentemente esos cambios tan acelerados, tienen un impacto grande en las
instituciones, as como en las diversas modalidades bajo las cuales los esfuerzos
humanos se organizan para acometer objetivos.
Se puede destacar que la mayora de esfuerzos en Desarrollo

Organizacional tienen las siguientes caractersticas:
Se trata de un programa planeado que involucra a todo el sistema.
La parte directiva debe estar enterada y apoyar la realizacin del programa y debe
comprometerse con su direccin. La alta gerencia no necesariamente debe participar en
los programas como los otros niveles de la organizacin, pero debe asumir las
responsabilidades administrativas que le corresponden en su direccin.
Est relacionado con la misin y la visin organizacional. Un programa de Desarrollo
Organizacional no debe ser una actividad desconectada y caprichosa, sino que
necesariamente debe ser orientada a crear las condiciones necesarias para el logro de
los propsitos institucionales.
* Es un esfuerzo orientado hacia la accin. No se trata de un programa de capacitacin
concebido para aumentar conocimientos, habilidad o comprensin que se aplicarn
luego a las rutinas operativas de los cargos. Los grupos establecen conexiones e inician
actividades de seguimiento orientados hacia programas de accin.
Los esfuerzos de Desarrollo Organizacional se realizan preferencialmente con grupos.
Es necesario asumir que los grupos y equipos son las unidades bsicas de la
organizacin y han de cambiar en la medida en que se avance hacia el bienestar y la
efectividad organizacional. Los avances de los grupos trascienden en segunda instancia
hacia el aprendizaje personal y el cambio individual.
*Es un esfuerzo a largo plazo. Uno de los problemas de la aplicacin de estrategias en
Desarrollo Organizacional consiste en que la mayora de los lderes quieren ver
resultados en forma inmediata.
* Para que las acciones de cambio sean significativas y sostenibles, debe existir un
compromiso a largo plazo y buena voluntad para reconocer el alcance de objetivos a
corto plazo.
Se sustenta en actividades de aprendizaje basadas en la experiencia. Cuando los
objetivos estn fundamentados en el cambio de actividades o comportamientos, se
requieren estrategias de aprendizaje para el cambio ocurra. No se puede aprender a
nadar, solamente a partir de la transferencia de conocimientos tericos. No se puede
cambiar el estilo o la estrategia gerencial por medio de la adquisicin de nuevos
conocimientos; si el cambio ha de ocurrir, es necesario experimentar con alternativas y
comenzar a practicar formas modificadas.
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en

sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la
organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.
Esta definicin se puede sustentar en estas caractersticas:
El Desarrollo Organizacional debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de
cambios planeados a partir de diagnsticos reales de situacin, utilizando estrategias,
mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos
para el constante perfeccionamiento y la renovacin de sistemas tcnicoeconmico-
administrativos abiertos, de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la
salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la
empresa y de sus empleados.
El Desarrollo Organizacional requiere una visin global de la empresa y el enfoque de

sistemas abierto compatible con las condiciones de medio externo. Compromiso
consciente y responsable de los directivos en el desarrollo de las potencialidades de
personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin
del proceso y autosustentacin de los cambios.
El Desarrollo Organizacional implica valores realmente humansticos; adaptacin,

evolucin y/o renovacin, esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos,
econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis y
modificaciones de hbitos o comportamientos.
El Desarrollo Organizacional no es (no debe ser):

- Un curso o capacitacin para la solucin de emergencia para un momento de crisis.
- Un sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin
aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
- La iniciativa sin continuidad en el tiempo del esfuerzo de especialistas y otras personas
bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables.
- Una serie de reuniones de diagnstic, sin generar soluciones y acciones.
- Una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a
costa de otras personas.
- Un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.
- Un medio de hacer que todos queden contentos; algo que termine siempre en un final
feliz
Elementos y componentes Operacionales del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional se sustenta en el enfoque de sistemas, segn el cual se

consideran en forma amplia el conjunto de relaciones que se dan en cualquier tipo de
organizacin independientemente de su naturaleza estatal o privada, industrial o
comercial, cultural o comunitaria, con nimo de lucro o sin l, etc., toda empresa
desarrolla relaciones propias a su funcionamiento y al contacto entre las personas que la
forman.
El proceso de cambio planeado que debe conducir al mejoramiento de la eficacia
organizacional, parte de las relaciones funcionales e interpersonales que se dan en la
organizacin.
El Desarrollo Organizacional esta conformado por tres elementos o subsistemas:
- Una serie de conceptos

- Un proceso de Asesora
- Unas tcnicas de Intervencin
Los Conceptos
El Desarrollo Organizacional se estructura sobre una base conceptual o un conjunto de
principios, que tienen como objeto facilitar el proceso de cambio y giran en torno al
individuo y la organizacin.
La teora clsica de la administracin ha fundamentado su accin en unos conceptos
sobre la naturaleza del hombre y conducen a una prctica administrativa de coaccin, de
amenaza y carente de participacin, El Desarrollo Organizacional hace acopio de sus
propios principios.
En Desarrollo Organizacional, los conceptos ejercen profunda influencia sobre el
proceso y las tcnicas de intervencin y sirven para generar escenarios de interaccin
entre los individuos y los grupos con la organizacin y de sta con su entorno local,
regional o global.
El Proceso de Asesora
Un adecuado proceso de asesora en Desarrollo Organizacional debe comprender al
menos los siguientes pasos:
Recoleccin de informacin
- Diagnstico organizacional
- Planeacin de la accin
El paso preliminar en una accin de Desarrollo Organizacional es la recoleccin y
anlisis de la informacin. En esta etapa se debe definir qu tipo de informacin es
requerida, su disponibilidad y las tcnicas apropiadas para su recoleccin.
El propsito fundamental es realizar un sobrio acopio de datos sobre aspectos internos
caractersticos de la organizacin y los externos que la rodean (ambiente).
La recopilacin, clasificacin y anlisis de la informacin, permite realizar una
caracterizacin de la organizacin y la identificacin de los aspectos favorables y
desfavorables inherentes al desempeo de la organizacin en su conjunto y facilita la
elaboracin del diagnstico.
El diagnstico constituye la segunda etapa del proceso y reviste singular importancia por
cuanto permite la identificacin de los problemas, la definicin de prioridades y la fijacin
de los objetivos.
Es un examen sobre el estado en que se encuentra la organizacin, de lo que ocurre en
su interior, de la manera como se desarrollan las relaciones internas y externas, de la
forma como se resuelven los conflictos, etc.
Mediante la formulacin de un adecuado diagnstico, se puede ver cmo est
cumpliendo la organizacin su misin en trminos de satisfaccin de las necesidades y
aprovechamiento de las oportunidades de su entorno, y de la utilizacin de los recursos.
Se puede determinar la situacin actual de la organizacin y la perspectiva sobre la cual
deben darse las acciones de cambio.
La recoleccin de la informacin y la formulacin del diagnstico conducen a la
elaboracin del plan de accin. La planeacin comprende las estrategias y los medios
que en combinacin con los propsitos de cambio han de ser utilizados en procura de la
optimizacin de la eficiencia organizacional. No se puede desconocer que tratndose de
una propuesta de tipo administrativo, herramientas como la evaluacin, el control y la
correccin deben estar dispuestos durante el proceso. Una accin de cambio mediante
un programa de Desarrollo Organizacional se debe fundamentar en una bien definida
tarea de planeacin, como condicin para un efectivo resultado.
Las tcnicas de intervencin
Existen muchas tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional; las fases

descritas anteriormente son formas de intervencin en la organizacin, pero existen
algunos procedimientos tcnicos que por su naturaleza garantizan el xito del plan de
accin y que se fundamentan bsicamente en las ciencias del comportamiento.
Las tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional que ms se acomodan a las

caractersticas de nuestro medio y las de ms aplicabilidad en el campo empresarial,
que promueven cambios al nivel de grupos, obviamente orientados hacia el
mejoramiento de la organizacin en su conjunto.
Trabajo en equipos
Rotacin de cargos
Calidad de vida en el trabajo
Crculos de calidad
Esta es una breve relacin de los instrumentos que se pueden emplear en programas de
intervencin, pues existen otros que se pueden mencionar, como la retroalimentacin de
datos, las tcnicas de anlisis de papeles, la excelencia gerencial, los grupos T, etc.
unos hacen nfasis en los cambios de orden individual y otros se centran en los cambios
de grupos.
Todas las estrategias del Desarrollo Organizacional se orientan hacia el
perfeccionamiento de los conocimientos sobre la organizacin y las formas de identificar
y buscar alternativas de solucin a los problemas que pueden afectar su consolidacin y
crecimiento sostenible.
Concepto de cambio organizacional
La literatura existente sobre Desarrollo Organizacional frecuentemente hace referencia

al cambio. Warren Bennis afirma que el Desarrollo Organizacional es una respuesta al
cambio al mismo tiempo que asegura que es una respuesta educativa encaminada al
cambio.
Una organizacin sufre continuamente procesos de transformacin expresados en
permanentes modificaciones tanto en su estructura como en su comportamiento que se
reconoce como cambio organizacional. Es conveniente advertir que el cambio tiene una
vigencia indescifrable, es decir, no se puede predecir cuando debe ocurrir una nueva
transformacin, pero la organizacin debe estar dispuesta a asumir el cambio cuando
surja nuevamente su necesidad.
Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la accin de fuerzas opuestas,
el punto de equilibrio es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos
entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas
orientadas hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms apropiada para
que el cambio ocurra. La concepcin inicial llevar acabo el cambio se bas en la idea de
descongelar, mover y volver a congelar. Esto tiene como propsito lograr pasar de
un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo.
Ralph Kilmann plante cinco trayectorias para el cambio que incluyen la cultura,
habilidades gerenciales, equipos, estrategia estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarroll un modelo que se llama el anlisis de flujo el cual
afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiar
tambin. Porras propone una relacin directa entre los factores organizacionales como
las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interaccin,
herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente fsico, que entre otros determinan la
conducta de los individuos dentro de la organizacin.
Por ltimo tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeo
individual y el desempeo de la organizacin, este modelo define un cambio
transaccional y un cambio transformacional, el primero dirigido a la cultura de la
organizacin y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo
es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la
opcin transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del
Desarrollo Organizacional. Se debe entender que estos modelos no son excluyentes
sino ms bien, son diferentes maneras del abordar la temtica del cambio y adems,
todos son referentes a procesos. De otra parte, el cambio se debe producir a partir de
una accin planeada buscando reducir el impacto que pueda acarrear una accin de
cambio sin intencin consciente y deliberada en la organizacin.
El cambio en toda organizacin puede estar motivado por una o varias de las siguientes
razones:
- Algunas organizaciones emprenden operaciones de cambio para imitar lo ocurrido en
otras organizaciones exitosas.
- Otras promueven programas de cambio por presin de nuevas generaciones de
ejecutivos y directores.
- Algunas organizaciones se ven forzadas al cambio para atender demandas sindicales
que buscan aumentar su participacin en las decisiones de la empresa.
- Muchas investigaciones que sostienen que a una mayor motivacin humana debe
corresponder un mejor rendimiento de la organizacin, han sido acogidas para
implementar acciones de cambio.
- Muchas organizaciones adoptan acciones de cambio provocadas por las presiones
econmicas que obligan a incrementar su eficiencia frente a la competencia.
- Los acelerados avances tecnolgicos que imponen a la empresa la necesidad de
acogerse a las nuevas tendencias globales que hacen obsoletas algunas estructuras
jerrquicas.
Las actuales condiciones indican que los avances tecnolgicos, las nuevas tendencias
de los mercados, la competencia, son fenmenos de indiscutible trascendencia para el
desarrollo de las organizaciones que involucran varias de las razones de cambio
mencionadas.
La competencia, entendida como la rivalidad entre dos o ms organizaciones que
disputan una variedad de recursos (compradores, proveedores, trabajadores, etc.) es el
elemento que las empuja a incrementar su eficiencia, definir y lograr objetivos,
solucionar adecuadamente sus conflictos y emplear adecuadamente el trabajo humano.
La empresa que saca mejor provecho de esta rivalidad, refleja mejores resultados
econmicos (Incremento de utilidades, disminucin de costos, mejoramiento de la
rentabilidad, nuevos mercados, etc.), de participacin a sus trabajadores (incentivos,
estabilidad, etc.) y mejora su capacidad de modificar y hacer uso adecuado de la
tecnologa.
El Desarrollo Organizacional, permite a las organizaciones de hoy las posibilidades de
una revitalizacin organizativa. Las organizaciones de cualquier tamao que compiten
entre ellas, se pueden hallar en mejores condiciones para afrontar esa situacin si
adoptan un programa de cambio planificado.
Un adecuado programa de Desarrollo Organizacional debe consistir fundamentalmente
en el examen de su medio ambiente (lo externo), un diagnstico organizacional (lo
interno), una definicin de objetivos y estrategias y la planificacin de sus recursos.
Tipos de cambio
Para definir los tipos de cambio, se puede considerar la organizacin compuesta por tres
subsistemas bsicos: El tcnico o tecnolgico, el administrativo y el humano, estrategia
que permite delimitar las reas sobre las cuales se pueden proponer acciones de
cambio.
- El cambio tcnico o tecnolgico

Tiene que ver con los aspectos tcnicos o de procedimiento, ms concretamente en
trminos de definicin de tareas, flujos de trabajo, aprovechamiento de la tecnologa y
otros factores. El cambio tiene que ver con modificaciones en el desarrollo rutinario de
tareas y actividades, la utilizacin de nuevas tecnologas y nuevos procedimientos.
Este tipo de cambio, generalmente produce resistencia que se debe reducir mediante
participacin en programas de capacitacin, formacin o adiestramiento.
- El cambio administrativo
Este tipo de cambio hace referencia a las modificaciones en la estructura organizacional,
en normas y en reglas, en los objetivos, en las polticas de recompensa y sancin, en el
proceso de toma de decisiones y nuevos procedimientos para realizar actividades.
La resistencia al cambio en sta rea se puede precisar con base en la participacin y
en la formacin mediante mejoras en los canales de informacin, impulso de actividades
de investigacin y excepcionalmente con la sustitucin de algunas personas.
- El cambio comportamental
Con frecuencia se afirma que la organizacin es lo que refleja su talento humano. En
ese sentido, los programas de cambio que se promuevan en el rea de los recursos
humanos, buscan provocar en los individuos modificaciones socioculturales que
estimulen y fomenten el crecimiento del hombre, que lo convierta en un ser proactivo,
antes que pasivo y receptivo. Un importante esfuerzo de cambio es precisamente
potenciar el crecimiento del hombre y el desarrollo de su capacidad creativa para
ponerlo al servicio de su comunidad de trabajo.
Los programas de cambio orientado a las reas que se acaban de mencionar deben ser
lideradas por expertos que se encuentran en el entorno o dentro de la organizacin, con
unas caractersticas particulares. A la persona o grupos de personas con intencin de
implementar los programas de cambio planificado se les denomina agentes de cambio.
El agente de cambio puede ser:

- Un consejero externo a la organizacin
- Un consejero interno sin vnculo interno de autoridad (staff)
- Una persona con autoridad dentro de la organizacin (gerente, jefe de departamento),
o
- Un subordinado a quien se la ha encomendado esta misin o que ha tomado la
iniciativa a modo propio y cuente con la autoridad superior.
El agente de cambio interesado en gestionar los procesos de cambio planeado para

actualizar la organizacin utilizar mtodos pertinentes que pueden variar de uno a otro
agente, sin embargo, Bennis seala las metas comunes de los agentes de cambio y en
torno a las cuales debe desarrollarse su actividad son las siguientes:
Crear en la organizacin un clima abierto orientado a la solucin de problemas.

- Complementar la autoridad que comparta el papel de status con la autoridad que
confiere el conocimiento y la competencia.
- Situar la responsabilidad de la toma de decisiones y solucin de los problemas lo ms
cerca posible de las fuentes de informacin.
- Crear confianza entre las personas y los grupos de toda la organizacin.
- Hacer que la competencia sea ms pertinente para las metas de trabajo y llevar al
mximo esfuerzos cooperativos.
- Disear un sistema de recompensas que conozca tanto el logro de las metas de la
organizacin (ganancias, servicios), como el desarrollo de las personas.
- Inculcar en los trabajadores el sentimiento de que ellos son dueos de los objetivos
de la organizacin.
- Ayudar a los gerentes a desarrollar su funcin de acuerdo con los objetivos pertinentes,
en vez de hacerlo con prcticas del pasado o con objetivos que carecen de sentido en
su rea de responsabilidad.
- Aumentar el autocontrol y la autodireccin de las personas que forman parte de la
organizacin.
Es preciso sealar que el agente de cambio no acta solo, su labor no es solucionar los
problemas de la organizacin, pero est estrechamente relacionada con el papel que
debe jugar el sistema-cliente, que en la terminologa del Desarrollo Organizacional, se
denomina a la persona o grupo de personas sobre las cuales se pretende provocar el
cambio.
Se recomienda que en la fase inicial, el sistema-cliente est conformado solamente por
una persona, es decir, que en primera instancia se considerara sistema-cliente a la
autoridad jerrquica de una entidad. A medida que avance la relacin en un sistema de
entendimiento mutuo, ese sistema podr cubrir parcial o totalmente a toda la
organizacin.
Se utiliza acertadamente la denominacin de cliente por el significado que tiene la idea
de vender la propuesta de cambio a la entidad.
La relacin entre el agente de cambio y el sistema-cliente supone la concurrencia de los
siguientes aspectos:
- Las partes deben unificar conceptos, teoras y puntos de vista sobre las posibles
hiptesis sobre los problemas de la organizacin y su solucin.
El Agente de cambio no debe considerarse como un experto en reas especficas de la

administracin (produccin, finanzas, mercadeo, etc.). Su experiencia debe ser utilizada
solo para ayudar a la empresa a aprender a identificar sus problemas y maneras de
desarrollar sus propios recursos.
- Las relaciones se deben desarrollar en el marco de mutua confianza, es decir, para las
partes no deben existir secretos.
- Tanto el agente de cambio como el sistema-cliente deben participar conjuntamente en
la definicin, implementacin y ejecucin del programa de cambio.
- Cuando el sistema-cliente se enfrente a los problemas no se pueden categorizar en
bandos, lo que podra causar en las personas y en los organismos climas de
desconfianza y divisin.
UNIDAD DIDACTICA
FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
TCNICAS
DE INTERVENCIN EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION
DE LA ACCION
TEMA 1. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional Diagnstico Argyris

argumenta que la aplicacin de un modelo de Desarrollo Organizacional en forma
simultnea puede variar segn lo que requiera la organizacin y la situacin que impere
para el momento, sin embargo, l deja claro que las propuestas de desarrollo
organizacional deben seguir las siguientes fases:
a
v
IE
m
pn
i
c
utD
leti
s
o
g
r
b
d
P
fi
Como se puede apreciar en el grfico, Argyris plantea un modelo general de intervencin

de naturaleza cclica, estructurado en cinco fases: Diagnostico, Eliminacin de Barreras,
Planificacin, Implementacin y Evaluacin. El modelo pretende determinar un plan de
intervencin apropiado (de aprendizaje) en funcin de la obtencin de niveles de
funcionamiento ptimos en la organizacin.
Para dar solucin a cualquier tipo de problema, es necesario partir de un diagnstico,
para contar con el examen de la situacin y poder proponer algunas frmulas para su
salida. El diagnstico es entonces la base sobre la cual se construye todo proceso de
cambio organizacional.
El diagnstico es un proceso por medio del cual se pretende descubrir la naturaleza,
magnitud y jerarqua de las necesidades y problemas esenciales a un sector, grupo o
dependencia organizacional.
El diagnstico organizacional exige el conocimiento de las diversas fuerzas en conflicto y
de los factores que actan de manera favorable, neutra o desfavorable para conseguir
los objetivos de la organizacin; identifica la disponibilidad de recursos para atender os
programas de Desarrollo Organizacional y la forma como estn distribuidos. El
diagnstico debe incluir el estudio de los factores del medio ambiente y la manera como
ellos influyen en las diferentes reas de la organizacin, y las demandas de coordinacin
que requieren las reas influenciadas.
El propsito del diagnstico, es servir de base a las acciones concretas que se
traduzcan en planes y programas de cambio, de conformidad con las polticas de la
organizacin, adems, debe ser fundamento para las estrategias de cambio o tcnicas
de intervencin tendientes a satisfacer las necesidades de la organizacin y a influenciar
los diferentes factores que afectan el logro de los objetivos.
Una de las tareas que se deben emprender en la fase de diagnstico, es la descriptiva,
que busca conocer y comprender en qu situacin real se encuentra la organizacin,
mediante la aplicacin de una serie de tcnicas que comprenden: La observacin
directa, las entrevistas, las encuestas, los laboratorios de diagnstico entre otros.
Para la recoleccin de datos es preciso definir el tipo de informacin que se debe

recopilar y la forma como esos datos se deben interpretar y presentar a los miembros de
la organizacin.
Los datos del diagnstico previos a las gestiones de cambio, se realizan teniendo en
cuenta las condiciones predominantes en la organizacin en trminos de procesos,
manuales, documentos, etc. y por medio de tcnicas de recoleccin de datos que
pueden ser combinadas, por ejemplo, entrevistas con encuestas, segn los
requerimientos del caso.
La forma de presentar e interpretar los datos por parte de los miembros de la
organizacin se puede llevar a cabo de dos maneras:
a. Se discuten los datos concisos con el director general de la empresa, a quien se le
solicita la elaboracin del diagnstico desde su propia estructura.
b. El agente e cambio presenta su propio diagnstico sin hacer explcito su modelo para
analizar la conducta en la organizacin.
En el informe del director de la empresa, el problema estar circunscrito a su propia

estructura y la tendencia ser a considerar cada problema en forma aislada sin
establecer relacin entre los problemas y lo que hay detrs de ellos.
Por su parte, el agente de cambio fundamentar su actuacin en las comunicaciones,
para lograr que la gerencia capte los motivos por los cuales el agente considera los
problemas y la forma como lo hace.
La estrategia ms utilizada, aunque demanda mucho tiempo y esfuerzo, consiste en la

aplicacin de cuestionarios y programas de entrevistas, para analizarlos en funcin de
un engranaje conceptual. A partir de ese anlisis conceptual, se vende a la gerencia la
idea sobre ese plan conceptual identificando significado y limitaciones de los datos.
- La recoleccin de datos en el diagnstico
La recoleccin de datos referentes a un problema organizacional que se quiera
solucionar, no consiste solamente en reunir algunas comprobaciones cuantitativas,
mediante cuestionarios u otros medios, sino, incluye el dilogo con las personas, el
estudio de procesos, documentos, informes y archivos en la entidad en que se ha de
realizar intervencin en Desarrollo Organizacional.
Un acertado diagnstico organizacional, deben incluir toda la cultura de la organizacin y

los diferentes procesos y sistemas que la conforman.
Los datos recolectados para los procesos de Desarrollo Organizacional deben tener las
El proceso de Desarrollo Organizacional hace ms nfasis en los datos que en otros
programas de cambio. Los miembros de la organizacin deben aprender a recolectar
informacin, trabajar con ella y aplicarla en la resolucin de problemas especficos de su
organizacin.
Son ms importantes los datos referentes a la estructura y procesos de la organizacin,
que los relacionados con aspectos tcnicos como mercadeo, produccin, finanzas, etc.
Los datos en Desarrollo Organizacional no pueden ser considerados buenos o malos por
s mismos; al contrario, son elementos que pueden brindar informacin sobre la
funcionalidad o disfuncionalidad de la organizacin, y su aprovechamiento depende del
nivel de objetividad del anlisis.
Los datos obtenidos tienden a constituirse en la base para la solucin de los problemas,
de manera que una adecuada estrategia de recoleccin de la informacin puede
conducir a que las acciones de cambio no se consideren como una imposicin de
algunas conductas y comportamientos.
La utilizacin y prctica del trabajo a partir de datos, se acerca al mtodo cientfico en la
medida en que se toman decisiones a partir de un conocimiento de los hechos y no de la
utilizacin de una posicin jerrquica.
La recoleccin de datos es de vital importancia para los programas de Desarrollo
Organizacional, de manera que es necesario aplicar una adecuada estrategia
metodolgica para asegurar el xito de sta prctica.
Tcnicas de recoleccin de datos
Son variadas las herramientas y estrategias disponibles para la adecuada recoleccin de

informacin tanto para programas de Desarrollo Organizacional como para otras rutinas
de la empresa.
En ste mdulo se analizarn especficamente las siguientes:

Observacin, encuesta, entrevista y los laboratorios de diagnstico.
La Observacin
Las observaciones visuales se convierten en procedimientos tcnicos eficaces en los
procesos de Desarrollo Organizacional, por las siguientes razones:
- La observacin sirve para fines muy concretos de investigacin
- Lo observado se registra sistemticamente y se vincula con otras posiciones generales,
en vez de presentarlos como un conjunto de curiosidades interesantes.
- Las observaciones se someten a comprobacin y controles relativos para medir su
confiabilidad y validez.
La estrategia de observacin debe combinarse con entrevistas y discusiones amplias
con las personas involucradas en el suministro de la informacin y algunas veces con la
formulacin de encuestas.
En los procesos de observacin y en la aplicacin de procedimientos complementarios

es conveniente tener las siguientes precauciones para que los resultados sean
eficientes:
- Tener contacto previo con los jefes de la seccin en que se est trabajando, de manera
que se pueda tener conocimiento confiable acerca de los procesos importantes.
- Recopilar todos los documentos impresos que existan.
- Sensibilizar a los interesados sobre la importancia de su colaboracin para el xito del
proceso.
La aplicacin de la observacin como estrategia de recoleccin de informacin soporta

ciertas ventajas y desventajas que se pueden sintetizar as:
Ventajas.
Posibilita el registro de hechos y conductas a medida que se manifiestan.
Si proviene de agentes externos a la organizacin, facilita la clasificacin y ordenamiento
de los datos
Desventajas.
La observacin por s sola no es suficiente para recopilar toda la informacin requerida
para elaborar el diagnstico.
Requiere una estructuracin y planeacin muy cuidadosa de lo que se pretende
observar, a riesgo de desviar la atencin hacia aspectos diferentes, lo que puede
significar desgaste adicional en trminos de tiempo, costos, etc.
La Encuesta
Las encuestas sencillamente son cuestionarios que deben ser diligenciados por escrito;
en ellos se exponen todas las indicaciones posibles sobre las caractersticas de la
organizacin (estatutos, estructura orgnica, funciones, comunicaciones, relaciones con
el medio ambiente, procesos, reglamentos, etc.
Esta tcnica de recoleccin de informacin requiere ciertas consideraciones que resultan
claves para su propsito. Es conveniente tener en cuenta el factor tiempo en el diseo
de la encuesta, de manera que su diligenciamiento no requiera ms de media hora. Se
debe tener en cuenta el propsito central previamente determinado. La introduccin de
la encuesta debe obedecer a una estrategia de motivacin que despierte el inters al
encuestado y lo induzca a responder en forma objetiva. Se debe evitar la formulacin de
preguntas ambiguas o comprometedoras. Se debe llevar al entrevistado de las
preguntas fciles, a las ms complejas.
Esta es una de las tcnicas de mayor utilizacin y puede ser aplicada tanto a personas
como a empresas grandes o pequeas.
Para la aplicacin de las encuestas es necesario tener algunas precauciones como:
Seleccionar adecuadamente a las personas que deben responder el cuestionario, para

as analizar grupos en particular.
- Las personas que reciben el formulario deben conocer bien la organizacin, y el

significado de la terminologa empleada en las preguntas y disponer del tiempo
necesario para diligenciar el formulario.
- Los puntos del cuestionario deben ser diseados para todos los elementos de la
empresa (debe ser homogneo)
- Para garantizar su confiabilidad es recomendable combinarlo con otras tcnicas o
disear preguntas de control.
Ventajas.
Permite la recoleccin de amplia informacin.
Es una tcnica de uso comn y se puede aplicar a cualquier tipo de empresa.
Desventajas.
En algunas ocasiones, preguntas abiertas pueden significar dificultades para personas
con problemas de redaccin.
Las preguntas deben ser muy bien elaboradas para evitar poner en dificultades al
entrevistado.
La Entrevista
La entrevista es una estrategia de recoleccin de informacin, fundamentada en
conversaciones entre el entrevistado y el entrevistador. Es una de las tcnicas ms
flexibles ya que permite profundizar y aclarar dudas mediante el dilogo, posibilita el
intercambio, sirve para verificar y comprobar la validez de algunos datos recogidos
anteriormente.
Para garantizar los resultados esperados de la utilizacin de la entrevista como medio
para recolectar informacin, es conveniente tener en cuenta algunas precauciones:
- No se puede desatender el objetivo central que se va a examinar para discernir
adecuadamente entre lo importante y lo trivial.
El entrevistador debe tener la suficiente capacidad y conocimiento sobre la organizacin

y la seccin a intervenir.
- Se debe motivar al entrevistado explicndole los propsitos del anlisis, a fin de
obtener resultados favorables.
- No se pueden asumir posiciones de superioridad ante el entrevistado
- La entrevista debe manejarse mediante una secuencia lgica y las anotaciones se
registran en la medida en que se recopilan los datos, en un formato prediseado o en un
esquema mental.
- Con el fin de comprobar hiptesis alrededor de estilos de direccin, conducta de
individuos, de grupos, o sobre otros aspectos, se puede contar con otras tcnicas que
apoyen el propsito.
Las entrevistas pueden ser dirigidas y no dirigidas. En las primeras, el entrevistador
cuenta con un diseo o formato preestablecido que le facilita la toma secuencial de la
informacin; en las no dirigidas, la conversacin se desarrolla a manera de dilogo
informal y las preguntas van surgiendo a medida que avanza la entrevista.
Ventajas
Mediante la entrevista se puede obtener informacin directa con las personas que
conocen mejor el quehacer de sus respectivas secciones y los procesos y conflictos que
en ellas se manejan.
Permite la discusin amplia para aclarar las dudas que se puedan presentar.
Los datos que se pueden recopilar son confiables y comprobables, en la medida que el
entrevistado conozca la organizacin o su seccin.
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas del entrevistado, lo
que afectara la formulacin del diagnstico y la propuesta del programa de Desarrollo
Organizacional.
Puede generar prdida de tiempo cuando el entrevistador, especialmente si directivo con
funciones de relaciones pblicas no ha definido acertadamente su agenda.
Eliminacin de Barreras
Es indiscutible la existencia actual de fenmenos como la globalizacin, las tendencias

de los mercados centradas en el cliente, el Internet y las nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin, cambios en la gestin del talento humano, gestin de las
cadenas de aprovisionamiento, etc., que han ocasionado que el cambio se haya
convertido en una constante en las organizaciones, y los problemas surgen cuando, una
vez definido qu se necesita cambiar, hay necesidad de implementar y de gestionar ese
cambio.
Los problemas en la gestin del cambio son siempre debidos al temor de las personas
de la organizacin, a todos los niveles (direccin, mandos intermedios, etc.) debido a la
incertidumbre y prdida de control de la nueva situacin, falta de confianza, ruptura de la
rutina, prdida de derechos adquiridos, en general, miedo a lo desconocido.
Son varias las razones que pueden ocasionar el temor al cambio en las organizaciones:
- Falta de planificacin estratgica y de definicin de objetivos en el proceso de cambio
- Falta de metodologa en el proceso
- Estructura inadecuada
- Falta de recursos
- Deficiente comunicacin interna
- No haber pensado correctamente en qu va a ganar cada individuo con el cambio.
En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin haber definido ni
comunicado los objetivos del proceso, lo cual disminuye enormemente las posibilidades
de xito. Por eso, una adecuada estrategia metodolgica har nfasis en estos aspectos
para gestionar el cambio y alcanzar los objetivos esperados.
Para lograr los resultados esperados en un proyecto que involucre procesos de cambio,
es conveniente definir en primera instancia los objetivos del proyecto y realizar un
somero inventario de los resultados esperados. Adems, es necesario consolidar un
equipo de trabajo que liderar y motivara la estrategia de cambio, durante todo el
proceso.
Este equipo global de trabajo estar integrado por directivos o funcionarios clave de la
organizacin.
Tras haber sido definidas la visin y los objetivos del cambio, en esta etapa se
emplearn distintas tcnicas de anlisis en funcin de las caractersticas del proyecto.
Herramientas como el diagnstico, formulado a partir de tcticas de recoleccin y
anlisis de informacin, permiten hacer una descripcin de la situacin actual, que a su
vez sirve de base para definir las tareas pertinentes mediante anlisis DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), clculo y anlisis de costos,
anlisis de puestos de trabajo, etc. Cualquiera que sea el proyecto a desarrollar, es
indispensable analizar la cultura de la organizacin ya que entenderla es el primer paso
para gestionar correctamente la accin de cambio.
La disponibilidad de la informacin recogida con una u otra tcnica y el anlisis de la

cultura de la organizacin, constituyen elementos importantes para dar comienzo a la
preparacin y planeacin del cambio, previa identificacin de los objetivos finales,
determinacin de tareas a realizar, plazos de ejecucin y recursos tanto internos como
externos necesarios para el propsito.
Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitar de varias aproximaciones
hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos. Para que las tareas de
planificacin y preparacin de las acciones de cambio arrojen los resultados esperados
para la organizacin, es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos:
- Objetivos finales del cambio
En esta etapa, se deber llegar a un equilibrio entre la visin y los objetivos del cambio y
las posibilidades u obstculos para conseguirlos.
El logro de los objetivos finales puede alcanzarse a partir de la fijacin y cumplimiento de
objetivos intermedios.
El equipo lder de la accin de cambio definir en primer lugar la visin del cambio como
punto de partida para precisar los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser
bastante claros, alcanzables, medibles y orientados hacia la cobertura de un mercado
especfico, la reduccin de costos en una proporcin determinada, el aumento de la
productividad con algn referente, etc., variables que deben ser identificadas en forma
sencilla y muy comprensible, sin olvidar la definicin de tiempo y recursos que se van a
destinar de manera que se posibilite la evaluacin del retorno de la inversin del
proyecto.
- Desarrollo del plan de accin
A partir de la formulacin del diagnstico y la definicin de objetivos se dar curso al plan
de accin que depender totalmente del tipo de proyecto a desarrollar.
Para la implementacin y puesta en marcha del plan de accin es necesario dimensionar
el proyecto, en el sentido de definir si se trata de la ejecucin de un plan estratgico, la
implementacin de algn sistema de aseguramiento de la calidad, etc.
Siendo sta una actividad de tipo tcnico, la labor de implementacin requerir el

levantamiento de un inventario de tareas, a fin de establecer prioridades para desarrollar
los proyectos de acuerdo con su impacto en la organizacin, en procura de conseguir
efectos positivos en el proceso de implantacin.
- Plan de comunicacin
Tras la formulacin del diagnstico y el diseo de los planes de accin, es necesario
plasmar el enfoque definitivo del proyecto y comunicarlo en debida forma para conseguir
la integracin de todos los miembros de la organizacin.
La implementacin de adecuados canales de comunicacin permitir el correcto flujo de
la informacin que facilitar el conocimiento del punto de partida del proyecto y su
objetivo final, los avances y los recursos empleados, para verificar si los objetivos se
estn alcanzando de conformidad con lo planeado.
Cuando los integrantes de una organizacin ignoran lo que est sucediendo, cmo
resultarn afectados, se pueden generar escenarios de incertidumbre que a su vez
pueden conducir al deterioro de los propsitos por cambios de conducta, actitudes de
rechazo, etc., ms an cuando empiezan a manifestar los primeros cambios.
Es indispensable que todos miembros sepan lo que est sucediendo, por qu y para
qu, as como si les va a afectar en sus condiciones personales y profesionales.
En un plan de comunicacin se deben definir todos sus componentes: objetivos,
destinatarios, contenidos de los mensajes, frecuencia, etc.
- Creacin de equipos de trabajo

La correcta gestin del cambio hace indispensable la conformacin de equipos de
trabajo que se enteren del cambio y que lo transmitan a toda la organizacin. En funcin
de las caractersticas del proyecto y del tamao de la organizacin, ser necesaria la
creacin de ms o menos equipos con una cantidad u otra de integrantes.
En cada equipo de trabajo, se deben definir puntualmente las funciones y
responsabilidades, quienes sern los integrantes, la dedicacin de cada uno de ellos al
proyecto, quien lo liderar y la frecuencia de las reuniones.
Los equipos de trabajo conformados, con el apoyo de los asesores correspondientes,
ejecutarn las labores de implementacin del cambio.
Para optimizar los resultados, ser conveniente identificar dentro de la organizacin a los
facilitadores del cambio, quienes actuarn como catalizadores y se constituirn en
agentes motivadores ante sus compaeros.
De conformidad con el tamao de la organizacin y la complejidad del proceso de
cambio, se pueden realizar pruebas piloto, que servirn como estrategia de
apalancamiento del cambio para conseguir resultados tangibles dentro de la
organizacin y poder motivar a otros elementos no sensibilizados inicialmente, y ayudar
a impulsar el proyecto global.
Durante la ejecucin del proyecto, es conveniente implementar mecanismos de
seguimiento de los indicadores previamente definidos para actuar en forma consecuente
con las desviaciones producidas.
Muchos proyectos arrojan resultados contrarios a los esperados debido a que no se han
implementado los mecanismos de control y seguimiento necesarios o no se aplican los
correctivos oportunos para re direccionar su ejecucin.
En resumen, para garantizar adecuadamente los resultados de las acciones de cambio,
todos los integrantes de la organizacin deben involucrarse durante todo el proceso.
Para el efecto, es necesario mantener canales de comunicacin abiertos, de manera que
la informacin que vaya surgiendo sea del conocimiento de los interesados y su flujo no
de lugar a tergiversaciones o equvocos. Es inevitable la estructuracin de equipos de
trabajo que lideren las acciones de cambio y se constituyan en agentes motivadores que
coadyuven y eliminen las barreras de resistencia al cambio.
Planificacin
Una vez formulado e interpretado el diagnstico, como punto de partida de las tareas de
Desarrollo Organizacional, para establecer desde un trabajo de investigacin, la realidad
organizacional, su situacin actual, las causas que la provocan y las posibles tendencias
futuras, se puede proceder a la planeacin de la accin.
La planeacin de la accin es la fase final del Proceso de Desarrollo Organizacional, que
consiste en buscar el perfeccionamiento de la organizacin a partir del diseo de los
medios y las estrategias ms adecuados para alcanzarlo.
La planeacin es un proceso que debe acompaar a toda actividad humana que
pretenda disminuir los efectos del azar, y disminuir la incertidumbre propia de las tareas
a futuro.
Consiste en sealar los cursos de accin que sean necesarios, los objetivos propuestos
en la empresa o cualquiera de sus partes, sobre todo a largo plazo. La labor de
planeacin contrarresta la incertidumbre, permite resaltar la importancia de los objetivos,
hace que se maximice la eficiencia y se disminuyan los costos, facilita el control y
canaliza mejor los esfuerzos.
Los programas de cambio en Desarrollo Organizacional son procedimientos que buscan
optimizar las relaciones en la organizacin, a partir de la toma de decisiones coherente
que responda a sus necesidades de cambio, mediante acciones sistemticamente
organizadas y coordinadamente ejecutadas.
Las acciones de cambio deben orientarse fundamentalmente a tres aspectos:
- La conducta de los individuos y los grupos
- Los procedimientos y las estructuras en la organizacin
- La estrategia transaccional de la organizacin con su ambiente
El logro de los objetivos de cambio es el resultado de una actividad de planeacin eficaz
que debe cumplir al menos con los siguientes requisitos:
- Que se implemente a partir de la interpretacin de los fines de la poltica global de la
organizacin.
- Que los objetivos propuestos sean alcanzables considerando la disponibilidad de
recursos y medios y la influencia del medio ambiente en la organizacin.
Que la eleccin de los instrumentos de intervencin permita el logro de esos objetivos
con eficacia, al menor costo y tiempo.
- Que el curso de accin sea escalonado y continuo, es decir, implementado en forma
gradual y sin interrupciones, de conformidad con las estrategias y estilos del desarrollo
Organizacional.
- Que la toma de decisiones y las etapas del curso de accin sean coherentes,
compatibles, consistentes, operativas e integrales.
- Que se consideren los factores de orden motivacional, de manera que los miembros de
la organizacin puedan expresarse libremente y hacer valer sus expresiones de
aceptacin, rechazo o rectificacin del plan elaborado, lo que implica mantener
adecuados canales de comunicacin y participacin.
La planeacin debe edificarse sobre una base analtica, integral, experimental,
proyectiva e imaginativa.
Analtica. Las decisiones tomadas con base en el proceso de planeacin, provienen de
un profundo examen de la situacin de la organizacin y de los elementos que forman el
problema.
Integral. Los resultados del anlisis formulado en cada subsistema de la organizacin
deben ser unificados en un solo sistema.
Experimental. Las soluciones presentadas deben ser flexibles y permitir su control,
evaluacin y correccin a medida que los hechos y las conductas de los participantes lo
determinen.
Proyectiva. La planeacin debe proyectarse al futuro y fundamentarse en supuestos o
hiptesis sobre el posible curso de la conducta de la organizacin y de quienes en ella
actan.
Imaginativa. Debe hacer acopio de valores como la creatividad para ajustarse a las
caractersticas de su entorno socio-cultural.
La actividad de planeacin de la accin debe tener como soporte la identificacin de
algunas variables entre las que se pueden sealar:
- El equipo o grupo de personas que se encuentran motivadas para adelantar el proceso
de cambio organizacional.
- Los grupos de poder o de influencia dentro de la organizacin.
Las reas de la organizacin en que esos grupos de influencia pueden intervenir con
prontitud.
De manera tcnica, en un proceso de planeacin de debe dar respuesta a los clsicos
interrogantes: Qu se va a hacer? Cmo se va a hacer?
Dnde se va a hacer? Cundo se va a hacer? Quin lo va a hacer?
Qu se va a hacer?
REFERENCIAS
Argyris, C. (2003). Entrevista a Chris Argyris (por Woodell, V). Organization Development
Journal, 21, N 2; pgina. 67
Catania, A. Charles (1976). Investigacin contempornea en conducta operante. Ed.
Trillas, Mxico.
Chiavenato, Idalberto (1994). Administracin de Recursos Humanos. Editorial Presencia.
Bogot. Colombia.
Chiavenato, Idalberto (1995). Introduccin a la teora general de la administracin.
Editorial Mc. Graw Hill. Mexico.
Davis, Keith; Newstrom, John (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo.
Comportamiento Organizacional. McGraw Hill. Mxico.

Desarrollo Organizacional

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Desarrollo Organizacional

El tema del cambio en las organizaciones se refiere bsicamente al ser humano. Ms

Concepto, antecedentes histricos y caractersticas del Desarrollo Organizacional

Idalberto Chiavento (1998) seala que El concepto de Desarrollo Organizacional est

Jeffrey W. Burke (1994), denota que el Desarrollo Organizacional es como un proceso

Richard Beckhard (1969) concibe el Desarrollo Organizacional como un esfuerzo de

El razonamiento de Beckhard y los dems tratadistas integran varios elementos cuyo

a) Se trata de un esfuerzo planeado porque se debe fundamentar en diagnsticos

b) Compromete a toda la organizacin porque involucra al sistema entero. Sin

c) La alta direccin debe estar comprometida con la administracin y mantenimiento

d) Los esfuerzos de cambio necesariamente deben estar orientados a la

e) Las estrategias de DO deben ser aplicables a cualquier tcnica, poltica o prctica

Antecedentes histricos y origen del Desarrollo Organizacional

La historia del DO es relativamente reciente y sus primeras manifestaciones se pueden

SEGUNDO EXPERIMENTO: Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados

APORTACIONES DEL ESTUDIO:

Kart Levin fund en 1945 el Centro de Investigaciones de Dinmica de Grupos y con la

Las Ciencias del Comportamiento y el Desarrollo Organizacional

El comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que

El comportamiento organizacional es una disciplina que logra integrar aportaciones de

Productividad: La empresa es productiva cuan hay eficacia (logro de metas) y

Ausentismo: Toda empresa debe mantener bajo el nivel de ausentismo dentro de

Satisfaccin en el trabajo: La remuneracin y servicios que el trabajador recibe

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas

Variables del nivel individual: Caractersticas propias de una persona que la ha

Las Ciencias del Comportamiento y el Desarrollo Organizacional

Bsqueda de una actitud servil

Mayor distribucin del poder, autoridad y responsabilidad

Mayor exigencia entre los trabajadores

Mayor exigencia de respeto

Bsqueda de un clima laboral armonioso

LA EVOLUCIN HISTRICA DEL COMPORTAMIENTO

Promueve el individualismo y el inters personal sobre el bien comn.

Olvida que el hombre es un ser autnomo e individual.

El inters individual debe beneficiar al colectivo

La UNESCO enumer 29 recursos naturales esenciales para el desarrollo de la

La Riqueza de las Naciones no son los recursos naturales:

Babbage en su libro Qn the Economy of Machinery and Manufactures, que se

o Reduce el tiempo necesario para aprender un puesto.

Teora del hombre social

Chester Barnard (1886-1961)

Aplico estrategias de psicologa y sociologa como presidente de New Jersey Telephone

El hombre por naturaleza es un ser eminentemente social y tiende a relacionarse con

TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION

En general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:

1- Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; solo las necesidades no

3- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de

4- En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad,

El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la Administracin de

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE MASLOW

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero

Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente

Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)

DOUGLAS MCGREGOR Se conoce ms a Douglas McGregor por su formulacin de dos

Defiende la jerarqua de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son ms de tipo

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el

3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las

4. El ser humano ordinario no le disgusta esencialmente trabajar el hombre debe

5. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar, con las

La gente no quiere trabajar. Bajo condiciones correctas el trabajo

La gente debe ser controlada y a Gente Motivada puede auto dirigirse

McGregor propone la adopcin de la Y para aumentar la motivacin de los empleados.

En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la