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Unidad 6

Planeacin de la produccin
Planeacin de la produccin

1. SISTEMA Y REQUERIMIENTOS

a) Definicin. La planeacin de produccin en una empresa puede compararse


con la planeacin familiar, la cual ha sido enfatizada con el fin de evitar un
crecimiento demogrfico tal, que conduzca al pas a una catstrofe.

"Planeacin de la produccin"

"La planeacin de produccin es el conjunto de planes sistemticos y acciones


encaminadas a dirigir la produccin, considerando los factores cunto, cundo, dnde y
a qu costo:

Cunto? Qu cantidad de cada artculo es necesario producir.

Cundo? En qu fecha se iniciar y terminar el trabajo de cada una de las


fases.

Dnde? Qu mquina, grupo de mquinas y operarios se encargarn de


realizar el trabajo.

A qu costo? Estimar cunto costar a la empresa producir el artculo o lote


deseado del mismo.

Dicho de otra manera, la planeacin de la produccin es la labor que establece


lmites o niveles para las operaciones de fabricacin en el futuro." [1]

b) Sistema de planeacin de la produccin. Para establecer la planeacin de la


produccin en una empresa, es necesario desarrollar un sistema. Dicho sistema
debe aprovechar convenientemente los insumos de entrada y procesarlos en
forma adecuada, para optimizar el producto resultante. Esencialmente, el
sistema de planeacin de la produccin es una actividad integrativa que intenta
elevar al mximo la eficiencia de una empresa.

El sistema de planeacin debe estar conectado para obtener, interpretar,


comprender y comunicar informacin, la cual ayuda a mejorar la racionalidad de las
decisiones actuales basadas en expectaciones futuras.

El sistema de planeacin de la produccin se ilustra en la figura 7-1.

Como puede apreciarse en la figura 7-1, los insumos que entran al sistema son
los datos. Los datos necesarios para planear la produccin son los siguientes: [2]

Demanda:

Cunto vamos a vender? Pronstico de demanda


Cundo lo vamos a vender?

Almacn:

Cunto debemos tener en inventario? (Programa de inventario)

Producto:
Partes que lo componen:
Proceso de fabricacin de cada parte y subensamble del ensamble.
Secuencia de operaciones.
Tiempo-tipo de produccin.
Materiales necesarios.
Equipo y herramientas necesarias.

Taller:

Equipos existentes y sus caractersticas.


Distribucin en planta.
Carga actual de trabajo.

Costos:

Costos directos: materiales, mano de obra.


Costos indirectos: para fines de estimacin todos los costos no aplicables fcilmente a
un producto se prorratean por hora-mquina, hora-hombre, pieza-kg de producto
terminado u otra unidad seleccionada, segn el caso.

Los datos necesarios para un pronstico de produccin estn relacionados con


el pronstico de demanda y el inventario de producto terminado. Conociendo la lista de
materiales por producto, se elabora una hoja de itinerario, teniendo en cuenta la
estimacin del pronstico de demanda. Conociendo los datos de los recursos del taller,
de la hoja de itinerario del pronstico de produccin y de los costos, se elabora el plan
de produccin correspondiente. Cabe sealar que las comunicaciones constituyen la
base fundamental para el trabajo cooperativo y organizado. Estas permiten que los
esfuerzos realizados en el proceso de planeacin se lleven a cabo de una manera
coordinada. El producto del sistema, que se deriva en ltima instancia del plan de
produccin, permite ejecutar las rdenes de materiales y de fabricacin.

"El plan de produccin tiene que proporcionar las cantidades de producto


necesarias en el momento adecuado y a un costo total mnimo, congruente con las
exigencias de calidad. El plan de produccin debe servir de base para establecer la
mayora de los presupuestos de operaciones. Se deben establecer las necesidades de
mano de obra y las horas de trabajo, tanto ordinarias como extraordinarias. Adems el
plan de produccin determina las necesidades de equipo y el nivel de las existencias
anticipadas." [3]

Cabe sealar cules son las caractersticas de una lista de materiales y la


descripcin de operaciones de una hoja de itinerario.

Un ejemplo tpico de una lista de materiales, para un artculo producido para el


almacn, aparece en la figura 7-2: [4]
Los datos que debe contener la lista de materiales son los siguientes: (5)

1. Informacin general.

Nombre y nmero del producto o subensamble.


Fecha de preparacin.
Nmero del plano o dibujo.
Revisin nmero.

2. Informacin sobre las partes.

Nombre de la parte.
Nmero de clave de la parte.
Nmero de partes por unidad (producto o subensamble). Indicacin si es fabricada o
comprada. Referencia de especificaciones para la compra. Clave de colocacin en el
almacn.
Cualquier informacin pertinente para el caso especfico.

Se define como itinerario a "la parte de la funcin de planeacin que se encarga


de concentrar la informacin relativa a la secuencia de procesos, operaciones,
transporte y almacenamiento, as como la de mquinas, herramientas y equipo auxiliar
que se emplearn para la produccin de una pieza, producto o lote dados". [6]

Un ejemplo de la hoja de itinerario aparece en la figura 7-3. [7]


La informacin bsica de la hoja de itinerario es la siguiente: [8]

a) Informacin que ha de contener la hoja:

Smbolo o identificacin de la pieza.


Tamao ms econmico del lote.
Operaciones a ejecutar.
Departamentos en los que se desarrolla el trabajo.
Tipo de mquina o estacin de trabajo para cada operacin. Secuencia de
operaciones.
Alternativas de secuencia y/o centros de produccin en caso de conflicto.
Tiempo que requiere cada operacin.
Reparaciones necesarias.
Tiempo de estas reparaciones.
Inspecciones necesarias,
Lmites permisibles de desperdicio.
Materiales. Calidad y cantidad.
Herramientas y utensilios necesarios en cada operacin.

b) Informacin que es conveniente que contenga la hoja de itinerario:

Costo de cada operacin.


Costo de cada reparacin.
Costos diferenciales para rutas alternativas.
Designacin de la mano de obra ms conveniente para el trabajo en cuestin.
c) Comprar o hacer? Decidir cundo un producto o una de sus partes deben
manufacturarse en la planta o deben comprarse a otra empresa, es parte
fundamental del proceso de planeacin de una compaa.

La decisin de comprar o hacer, es revisada peridicamente para cada producto


en particular. Cuando una empresa no tiene la capacidad suficiente, fsica o econmica
para hacer un determinado producto, la decisin de comprar se ver favorecida a corto
plazo. Si por el contrario, la empresa tiene ambas capacidades, fsica y econmica,
para fabricar un producto determinado, la decisin de hacer, marcar la pauta a corto o
largo plazo, dependiendo de los objetivos de la empresa. Esencialmente, la decisin de
comprar o hacer es un dilema de ndole econmica, un costo de oportunidad en
materiales, equipo, mano de obra directa y otros costos de produccin.

La figura 7-4, nos ilustra este procedimiento.

Por ejemplo, la Compaa Manufacturera de Automviles "Velzquez, Mendoza y


Lpez", S. A., fabricante de los automviles "Carcacha" y "Carcacha Deportiva", pueden
decidir si fabrican radios ellos mismos, o si los compran de proveedores. Como puede
apreciarse en la figura, ellos deciden comprar el 15 % de sus radios y fabricar el 85 %
restante. Habiendo hecho esta decisin, ellos deben escoger en qu proporcin pueden
fabricar y deben comprar los ensambles y subensambles necesarios para producir
radios. Lo mismo harn para los componentes y materiales de los mismos.

En consecuencia, la decisin de comprar o hacer deber tomarse por separado


para cada uno de los factores anteriores necesarios para producir.

d) Factores y requerimientos de produccin. Al equipo, material o materias


primas y mano de obra que son necesarios para producir se les llama
factores de produccin.

Llamamos requerimientos de produccin a los que son necesarios por unidad


producida. Supongamos que la empresa "Lmina y Hojalata", S. A., produce, entre
otros artculos, lminas para perfiles de aluminio. Un pronstico en la demanda de un
mes, en el futuro, seala que vendern 4,800 perfiles. Es evidente que al enterarse de
esto, la gerencia de produccin determinar qu factores son necesarios para producir
este artculo, tomando como base, la fabricacin unitaria del mismo.

Por ello, en la hoja de itinerario, el equipo requerido, el material y la mano de


obra directa se estipulan del modo siguiente:

Factores de produccin Requerimientos por c/unidad producida

Equipo:

Laminadora 3 minutos
Cortadora de lminas 5 minutos
Prensa dobladora 4 minutos

Material:

Lmina de aluminio para perfil 1.20 m X 0.07 m = 0.0840 m2

Mano de obra directa:

Operador Laminadora 3 minutos


Operador cortadora de lminas 5 minutos
Operador prensa dobladora 4 minutos

Se aprecia que no se incluyeron los factores de mano de obra indirecta. Es


imposible determinar el tiempo empleado en factores tales como mantenimiento,
manejo de materiales, reparacin de maquinaria, etc.; por esta razn, se emplean
usualmente porcentajes basados en experiencias anteriores de horas-mano de obra
directa u horas-mquina, para estimar la mano de obra indirecta requerida. Volviendo a
nuestro ejemplo, si suponemos que 5,000 unidades de producto deben programarse
para ser producidas en vez de 4,800 que seala el pronstico, la razn de ello es que
se consideran las prdidas de material y las unidades defectuosas y tambin un
supuesto exceso de producto terminado en inventarios.

Si se multiplican los requerimientos de la tabla anterior por 5,000 obtenemos los


siguientes resultados:

Factores de produccin Requerimientos por 5,000 unidades producidas

Equipo:

Laminadora 3 minutos X 5,000 = 250h


Cortadora de lminas 6 minutos X 5,000 = 500h
Prensa dobladora 3 minutos X 5,000 = 250h
Material:

Lmina de aluminio para perfil 5,000 (1.20m X 0.07m) = 420 m2

Mano de obra directa:

Operador de laminadora 3 minutos X 5,000 = 250h


Operador cortadora de lminas 6 minutos X 5,000 = 500h
Operador prensa dobladora 3 minutos X 5,000 = 250h

Como puede observarse, para propsitos de planeacin, es necesario que la


empresa cuente con: cierto nmero de horas-mquina, cierto nmero de horas-hombre
por mquina y una cantidad determinada de lmina de aluminio, para producir 5,000
unidades.

Cuando se requiere determinar la demanda para factores especficos de


produccin, la simple adicin del factor determinado y del perodo de tiempo particular
es valiosa.

Supongamos que para el prximo mes, deber fabricarse un total de seis


productos, requiriendo cada uno de ellos un cierto nmero de horas-mquina
perforadora. Las horas requeridas por produce pueden ordenarse del modo siguiente:

Producto Horas-mquina perforadora requeridas

A 50
B 72
C 65
D 48
E 23
F 31

Total 289

Esto nos indica que la empresa requiere de 289 horas-mquina disponibles para
el prximo mes, para que los productos A, B, C, D, E y F estn terminados y sean
entregados puntualmente.

Supongamos ahora que la empresa debe comprar material para elaborar una
lnea completa de productos, como sucede en una empresa petroqumica que utiliza el
xido de etileno como materia prima.1 En este caso los requerimientos por producto se

1
El xido de etileno es un derivado del petrleo. En Mxico las industrias petroqumicas secundarias lo
importaban de los Estados Unidos. A partir de 1972 lo produce Pemex (Petrleos Mexicanos).
ordenan como sigue:

Los 7,100 kg de materia prima deben comprarse y estar disponibles para la


fecha de uso estipulada por el departamento de produccin.

2. AJUSTES EN LA PRODUCCIN

El propsito de estos ajustes es determinar los factores ideales necesarios para


producir. Cuando se espera una demanda de cierta cantidad para un artculo, puede
haber rechazos por defectos en la produccin, disminuyendo la eficiencia del 100 %,
dando lugar a retrasos inevitables. Consideremos los ajustes necesarios en la
planeacin de la produccin.

a) Ajuste de la produccin teniendo en cuenta los rechazos. Supongamos


ahora que se desean fabricar 4,800 unidades de un artculo determinado, gracias
a la demanda del mismo para un mes futuro. Las especificaciones de operacin
revelan que debe emplearse una mquina perforadora para producir la cantidad
de unidades demandada. Se estima tambin que un 3 % de la produccin total
puede rechazarse por defectuosa, o lo que es lo mismo, el 97 % de ella ser
satisfactoria en cuanto a calidad. En estas condiciones, el ajuste a la cantidad
estimada en unidades ser de:

4,800 unidades 4,800 unidades


Ajuste = = = 4,950 unidades
1.00 0.03 0.97

Estimamos que un 97 % de la produccin de unidades ser satisfactoria en


calidad y las 4,950 unidades de ajuste se multiplican por este porcentaje, obteniendo un
resultado de 4,800 unidades requeridas para una demanda futura y con calidad
satisfactoria.

Quiz el enfoque que se quiera dar a este tipo de ajuste, quede reflejado mejor
con el siguiente ejemplo:

"Una fbrica de bombas para lquidos corrosivos; La Bomba Selecta, S. A.,


emplea un anillo de aluminio para un tipo especial de bomba. Esta empresa consume
un promedio de 200 anillos por da, y tiene la costumbre de fabricar los viernes toda la
cantidad que consumir la semana prxima, es decir, un promedio de 1,000 anillos. La
experiencia ha demostrado que de los mil anillos, 160 a 170, son rechazados, por lo
que acostumbra comenzar la fabricacin en 1,170 para terminar con mil. Sin embargo,
en la prctica ha tenido numerosos problemas por agotamiento de estas piezas.

La gerencia de produccin al estudiar el problema, encontr que durante la


fabricacin el 60 % de los anillos era aceptado inmediatamente, que el 30 % era
necesario remecanizarlo y que el 10 % restante era rechazado. Despus del
mecanizado original este anillo tan slo puede remecanizarse un mximo de dos veces
ms y en estas operaciones se tienen rendimientos similares al del primer mecanizado.
Encontr adems que el mecanizado inicial tomaba todo un da y que los dos
remecanizados siguientes podran hacerse en un da ms. En consecuencia, las piezas
aceptadas en total son:

Mecanizado 600
1er. remecanizado 180
2. remecanizado 54

TOTAL 834

Las piezas rechazadas en total son:

Mecanizado 100
1er. remecanizado 30
2. remecanizado 36

TOTAL 166

Esto demostr que era exacta la observacin de que el 16.6 % de las piezas era
rechazado, pero demostr tambin que era errneo fabricar los viernes el 116 % de las
piezas necesarias es decir, los 1,170 que se hacan, ya que lo correcto es fabricar:

1,000
= 1,200 anillos
.834

comenzando la fabricacin los jueves y terminndola el viernes. [10]

b) Ajustes en la produccin teniendo en cuenta la eficiencia y los retrasos


inevitables. Al considerar estos ajustes debemos tener conocimiento de lo que
significa para el departamento de produccin; tiempo actual, tiempo modelo o
estndar y tiempo normal.

Tiempo actual. Es el tiempo requerido por unidad de produccin que se


determina teniendo en consideracin la eficiencia de trabajo y los retrasos inevitables,
tales como, interrupciones en la maquinaria, merma de materiales y perodos de
descanso en las operaciones.

Tiempo modelo o estndar. Es el tiempo determinado tomando en consideracin


la ocurrencia de retrasos inevitables; pero asumiendo que la eficiencia de trabajo u
operacin ser de 100 %.

Tiempo normal. Es el tiempo supuesto requerido, si la eficacia de trabajo u


operacin es de 100 % y no hay retrasos inevitables.

En consecuencia, para propsitos de planeacin en la produccin, si el diagrama


de operaciones establece tiempos normales, estos mismos debern ser ajustados
reflejando la eficiencia de trabajo esperado y los retrasos inevitables esperados. Si el
diagrama contiene tiempos modelo o estndar estos mismos debern ajustarse
reflejando la eficiencia de trabajo esperada. Si el diagrama contiene tiempos actuales,
ningn ajuste ser requerido. [11]

Para explicar estos ajustes, emplearemos el siguiente ejemplo:

Supongamos que el tiempo normal para una operacin de perforado es 0.120


horas por unidad. Si estimamos que los retrasos inevitables en la operacin son el 20 %
de la operacin total, el tiempo modelo o estndar se determina del modo siguiente:

0.120h / unidad 0.120h / unidad


Tiempo modelo = = = 0.150 h/unidad
1.00 - 0.20 0.80

A continuacin, si estimamos que la eficiencia de trabajo ser de 110 %, el


tiempo modelo debe ajustarse para obtener el tiempo actual. Esto se hace de la
siguiente manera:

0.150 h/unidad
Tiempo actual = = 0.1363 h/unidad
1.10

Si tenemos programado producir 4,950 unidades teniendo en cuenta los


rechazos, las horas requeridas para producirlas sern:

Horas requeridas = 4,950 unidades X 0.1363 h/unidad = 674.69 h

Esto significa que la demanda para 4,800 unidades, aceptables en calidad, es


equivalente a 674.69 horas-mquina perforadora y horas-hombre operador por
mquina. Si la planta opera 48 horas a la semana y cualquier mquina perforadora es
tericamente capaz de operar 200 horas al mes, entonces las 674.69 horas-mquina,
equivalen al nmero siguiente requerido de mquinas:
674.69 h / mes
Mquinas requeridas para operar = = 3.37 mquinas
200 h/mquina/mes

3. INGRESOS, COSTOS Y UTILIDADES COMO FACTORES DE PLANEACIN

Todos los tipos de negocios, requieren de inversiones para producir bienes y


servicios. La inversin de cualquier empresa, significa un costo. As tambin, los
ingresos de cualquier empresa reditan utilidades, cuando:

Ingresos > costos


Por el contrario si:
Ingresos < costos

la empresa incurrir en prdidas.

Es necesario, por tanto, evaluar las alternativas de inversin en las empresas y


determinar la que resulte ms econmica.

a) Evaluacin de ingresos, costos y utilidades. Lo anterior sugiere que la


alternativa ms econmica ser aquella que est asociada con los costos que
resulten ms bajos para producir. O sea, la alternativa ms econmica ser la
que genere ingresos que sean ms altos que los costos de inversin.

Para ilustrar esto, supongamos que dos mquinas diferentes estn disponibles
para manufacturar un producto determinado. Un anlisis del ao anterior revela que el
costo anual promedio de la mquina 1 es de $ 35,000.00 y el de la mquina 2 es de $
33,000.00. Con base en estas consideraciones, la mquina 2 parece ofrecer la
alternativa ms econmica.

Sin embargo, puede ser que la mquina 1 sea capaz de producir un artculo,
cuya calidad es mayor que el artculo producido por la mquina 2.

El resultado de esto puede ser, que la empresa aumente su precio de venta por
unidad, sin experimentar un descenso en sus ventas, si la mquina 1 es empleada. En
consecuencia, los ingresos que se perciban al usar la mquina 1 sern mayores que los
que podran obtenerse al emplear la mquina 2.

Supongamos que los ingresos anuales estimados al emplear la mquina 1 son


de $ 40,000, en comparacin con $ 37,000 de ingresos anuales estimados al emplear la
mquina 2.

Si calculamos la utilidad anual asociada con cada alternativa, obtendremos el


siguiente resultado:
Si comparamos las respectivas utilidades, esto revela que la mquina 1 ofrece la
alternativa ms econmica, mientras que una comparacin de los respectivos costos,
errneamente sugera que la mquina 2 redituaba lo ms deseable. En consecuencia,
la alternativa ms econmica es evaluada en bases de utilidad, ms que en bases de
costo.

Sin embargo, si los ingresos no varan, la alternativa ms econmica puede


identificarse comparando los costos. Para ilustrar esto, supongamos que las mquinas
1 y 2 generan ambas el mismo ingreso de $ 37,000. En este caso, una comparacin de
utilidades sera la siguiente:

Un anlisis de estos datos, revela que, a causa de tener ingresos constantes, la


mquina que minimice costos har mximas las utilidades.

4. EL MTODO DEL CAMINO CRITICO COMO INSTRUMENTO DE PLANEACIN

En esta parte presentamos el mtodo del camino crtico como herramienta que
facilita la funcin de planeacin.

A medida que un proyecto se hace ms complejo, es ms difcil su planeacin.


Es conveniente, antes de entrar en materia, mencionar las caractersticas de cualquier
proyecto. En primer lugar, un proyecto est formado por un objetivo y el conjunto de
actividades que deben realizarse para lograr dicho objetivo; por ejemplo, para hacer
una casa (objetivo del proyecto), es necesario, abrir cepas, hacer el cimiento, levantar
los muros, colar las losas, colocar los pisos, colocar puertas y ventanas, hacer las
instalaciones elctricas e hidrulicas y pintar. Estas son las actividades que
consideramos necesarias. Cada una puede fragmentarse en las subactividades que se
deseen.

Para efectos de planeacin, es necesario conocer adems de la lista de


actividades, las fechas de terminacin, el tiempo necesario para realizarlas, su
interdependencia y la secuencia u orden de ejecucin. Lo anterior constituye las
caractersticas del proyecto.
El mtodo del camino crtico se desarrollo hace menos de 20 aos debido a la
necesidad de planear y controlar proyectos con miles de actividades. Se explica usando
un ejemplo sencillo.

Se planea la construccin de una mesa para sala de juntas del consejo de


administracin de una empresa; tendr una cubierta ovalada de cristal de una pulgada
de espesor, de cinco metros de largo y metro y medio de ancho, con patas y estructura
de hierro forjado.

Supongamos que las caractersticas del proyecto son las siguientes:

Obsrvese que se han aadido dos actividades, que son: la actividad "principio"
y la actividad "final". Estas actividades son requisito para el mtodo; debe existir tan
slo una actividad inicial y una actividad final.

Dividiremos la explicacin del mtodo en dos partes: la construccin de la grfica


del proyecto y el clculo del camino crtico y de los tiempos libres de las actividades.

a) Construccin de la grfica del proyecto. Una vez que se tiene la lista de


actividades con sus duraciones y secuencias, es conveniente elaborar una
grfica, aun cuando no es requisito, ya que existen programas de computadora
que calculan el camino crtico y la holgura de cada actividad sin necesidad de la
grfica. Sin embargo, estas grficas son una gran ayuda para denotar la
secuencia de las actividades anteriores a la que se est discutiendo durante la
fase de planeacin.

Los smbolos que se usan son dos:

1. Un crculo para representar cada actividad, anotando dentro la clave de la


actividad y su duracin.
2. Una flecha para sealar la secuencia entre las actividades.

Estos smbolos, y los datos de la tabla 7-1, se ilustran en la figura 7-5, que es la
grfica del proyecto:

A partir de este punto esta grfica se llamar red de actividades. Es necesario


tomar en cuenta las siguientes observaciones:

1. Las actividades B y C pueden ejecutarse simultneamente; sta es la razn por


la que se introduce la actividad "principio" (A) con duracin = 0.

2. La actividad E sigue a C por razones obvias; anlogamente, la D est despus


de la B.

3. Las actividades A, C y E forman una sucesin de actividades que pueden


ejecutarse sin tener relacin alguna con A, B y D; cada sucesin se denomina
cadena de actividades. Ambas sucesiones convergen en la actividad F
(ensamble de la cubierta con la estructura) ya que es indispensable haberlas
terminado. Esto quiere decir que F se iniciar cuando E y D estn terminadas.

4. G sucede a F ya que slo se puede pintar, terminar y colocar, si la mesa est


ensamblada. sta podra ser la ltima actividad, sin embargo, por requerimientos
del mtodo se incluye la actividad H.

5. Las flechas indican el orden de ejecucin y la interrelacin entre las actividades.


Llamaremos camino entre dos actividades a un conjunto de actividades
unidas por flechas. Por ejemplo, los caminos entre A y F son dos (A, C, E y F) y
(A, B, D y F), otro ejemplo: el camino entre B y F slo es uno: (B, D y F).
Sumando las duraciones de las actividades de un camino se tiene la
duracin de ese camino.
Ahora bien, el camino entre las actividades PRINCIPIO Y FINAL, cuya
duracin es mayor, se denomina CAMINO CRTICO. En este ejemplo existen
dos caminos: (A, C, E, F, G y H) y (A, B, D, F, G y H), la duracin del primero es
de (0 + 3 + 5 + 2 + 1 + 0) = 11 y la del segundo es de (0 + 4 + 6 + 2 + 1) = 13, en
consecuencia, el segundo es el camino crtico.

Se puede observar que los dos caminos de A a F tienen duracin


diferente: la de (A, C, E y F) es de 8 das y la de (A, B, D y F) es de 10 das; esto
significa que tenemos dos das de holgura en el camino de 8 das; estos 2 das
se pueden usar retardando el inicio de alguna de las actividades del camino,
puesto que si se terminan las actividades, no se ha ganado nada. La siguiente
actividad, F, slo puede iniciarse hasta que termina D. En la seccin (b) se
puede apreciar el clculo de este tiempo de holgura.
El proyecto en cuestin, por lo mencionado anteriormente, se puede
realizar en 13 das, si no hay ningn retraso. Ahora bien, si hubiera un retraso
total de 2 das en las actividades C y E, tambin se podra terminar el proyecto
en 13 das. Ntese que estas actividades no estn en el camino crtico.

b) Clculo del camino crtico y el tiempo de holgura de cada actividad.


Definimos, a continuacin, los trminos necesarios para la explicacin del
mtodo:

Duracin (D): Es el tiempo necesario para realizar una actividad dada.


Tiempo prximo de iniciacin (TPI): Es el momento ms cercano al inicio de un
proyecto, en el que ya se puede iniciar una actividad (considerando que se han
realizado las actividades anteriores segn la red).

Tiempo lejano de terminacin (TLT) : Es el momento ms lejano en


que se puede terminar una actividad, sin retrasar el proyecto.
Tiempo prximo de terminacin (TPT) = TPI + D.

Tiempo lejano de iniciacin (TLI) = TLT - D.

Tiempo de holgura (TH) : Es el resultado de: TLI - TPI TLT - TPT.

Nuestra siguiente tarea consiste en determinar la fecha de terminacin ms


prxima TPT, del proyecto. Para hacer lo anterior se hacen las siguientes
computaciones, partiendo de la actividad PRINCIPIO y subiendo un nivel cada vez:

1. Escriba 0 a la derecha de PRINCIPIO.


2. Tome otra actividad y a su izquierda anote el nmero ms alto que aparece a
la derecha de cualquier antecesor inmediato.
3. Aada a este nmero la duracin de la actividad anotndolo a la derecha del
crculo.
4. Contine hasta llegar a la actividad FINAL.

La interpretacin de la rutina es la siguiente: El nmero a la izquierda de la


actividad es el ms prximo de su posible inicio, y el nmero a la derecha es el tiempo
ms prximo a su posible terminacin. PRINCIPIO empieza en el tiempo cero, y de ah
computamos los otros nmeros tomando en cuenta el hecho de que un proyecto puede
empezar tan pronto como sus antecesores inmediatos han sido terminados. A los
tiempos computados se les llama tiempo prximo de iniciacin TPI y tiempo prximo de
terminacin TPT de las distintas actividades. La respuesta a nuestro problema es que el
tiempo ms prximo en el cual el proyecto se termina lo denominamos tiempo meta.

La figura 7-6, seala el TPI y el TPT de todas las distintas actividades que
pueden computarse. El tiempo meta fue de 13.

NTESE que al subir los niveles y llegar a la actividad

anotamos a su izquierda el TPT ms alto de sus antecesores inmediatos.

A continuacin quisiramos saber de qu tanta libertad disponemos al programar


las distintas actividades. Para ello queremos saber el tiempo lejano de terminacin,
TLT, o su inicio, TLI, sin retrasar el tiempo meta.
Continuamos anotando los tiempos de inicio a la izquierda y los tiempos de
terminacin a la derecha de las actividades, sealando TLI a la izquierda y TLT a la
derecha. Esta forma es muy similar al mtodo anterior de 4 pasos, slo que
empezamos con FINAL y bajaremos un nivel cada vez.
1. Con base en la figura 7-6, empezamos con FINAL

sealando ahora TLI y TLT en lugar de TPI y TPT.

2. Reste TLT de la duracin de cada actividad.

Ejemplo: TLT - D = 13 - 0 = 13.


3. Anote el resultado a la izquierda del crculo, como TLI.
4. El TLI obtenido, lo anotamos como TLT a la derecha del crculo de la actividad
sucesora inmediata, tal como lo indican las flechas punteadas en la figura 7-7.
Cuando una actividad tiene ms de un sucesor, se elige como TLT al TLI ms
pequeo de dichos sucesores.
5. Continuamos hasta llegar a la actividad PRINCIPIO.

La figura 7-7 seala el TLI y el TLT de las distintas actividades que pueden
computarse.
NTESE, que al bajar los niveles y llegar a la actividad
principio, asignamos a sta el TLI ms pequeo de sus sucesores inmediatos

tal como lo indica la flecha punteada, colocndolo a la derecha del


crculo como TLT.

El resultado de los anlisis anteriores puede resumirse en la tabla 7-1.


Tabla 7.1
Clave D TPI TLI TPT TLT Holgura
A 0 0 0 0 0 0
B 4 0 0 4 4 0
C 3 0 2 3 5 2
D 6 4 4 10 10 0
E 5 3 5 8 10 2
F 2 10 10 12 12 0
G 1 12 12 13 13 0
H 0 13 13 13 13 0

Para el clculo de la holgura de cada actividad, dimos anteriormente unas


frmulas que son:

H = TLI - TPI = TLT - TPT

Aplicando estas frmulas se tiene para C:

H = TLI - TPI = TLT - TPT


H=2 - 0=5 - 3

Haciendo lo mismo para E se tendr:

H=2

Puede observarse que slo las actividades C y E tienen tiempo libre u holgura. Esto no
quiere decir que cada una cuenta con 2 das, ms bien, significa que estn en alguna
cadena que cuenta con 2 das de holgura. Observe que el camino crtico, como antes
se defini, lo constituyen las actividades (A, B, D, F, G y H)'. Estas actividades carecen
de HOLGURA, lo cual significa que si sucede algn atraso en alguna de ellas, se causa
un retraso en la terminacin del proyecto. Por otra parte, observe que la cadena (A, C,
E, F), en primer lugar, no pertenece al camino crtico, ms an, tiene holgura, de
manera que si sufren en total C y E un retraso no mayor de 2 das, no causan retraso
alguno a la terminacin del proyecto y entonces, es posible asignar ese tiempo de
holgura de 2 das a las actividades C y E como nos convenga. Podra manejarse de
modo tal que nos permita alguna reduccin de costo del proyecto, usando los recursos
limitados de la forma ms econmica.

En este ejemplo hemos visto que para calcular los tiempos de holgura, estamos
considerando que el tiempo total para el proyecto es de 13 das, o sea que es la suma
de los tiempos de duracin de cada actividad. Sin embargo, es de tomarse en cuenta
que si para la ejecucin total del proyecto se fijara un tiempo mayor que 13 das,
entonces desde el principio, tendramos una holgura por la diferencia entre el tiempo
fijado y 13 das. Recprocamente, si el tiempo fijado es menor que 13 das, nunca se
podr terminar a tiempo, es decir, se empezara con un retraso que nunca se eliminara,
si no se modifican las duraciones de las actividades.
c) Ventajas del mtodo. Las ventajas del mtodo son las siguientes:

1. Permite tener una grfica que seala la secuencia, dependencia y relacin


entre las actividades.

2. Como resultado de lo anterior nos permite conocer qu tiempo es necesario


para terminar el proyecto, o sea, la duracin del camino crtico. Adems, nos indica el
tiempo de holgura de las actividades, lo cual facilita la toma de decisiones para reducir
los costos del proyecto, mejorando el uso de los recursos.

3. Hemos presentado el mtodo como herramienta de planeacin, pero su uso


es valioso para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades
podemos hacer la grfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el nuevo
camino crtico, comparndolo con el original y encontrando las desviaciones. Al tomar
en cuenta las diferencias de tiempo de duracin de las actividades va terminadas, se
obtiene informacin para las decisiones sobre el control del proyecto. Esta ventaja se
aprecia mejor en proyectos con cientos de actividades. Ms an, despus de haber
ejecutado las decisiones de control, se puede hacer nuevamente la grfica y encontrar
el nuevo camino crtico.

4. El conocer cules son las actividades crticas, facilita la administracin del


proyecto, el anlisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la
duracin del proyecto. De este modo se evita tambin el acelerar actividades "no
crticas" que no colaboran a la reduccin del tiempo de terminacin del proyecto.

5. MODELOS GRAFICOS DE PLANEACION Y PROGRAMACION


Ya no debe tener nuestro estimado lector la menor duda para asegurar que en la
industria moderna, la planeacin representa los cimientos sobre los cuales va a edificar
su supervivencia y su xito econmico.

Para lograr una buena planeacin es necesario considerar el factor que lleva
implcito sta misma. A este factor se 1e llama programacin, y programar significa
establecer un horario destinado a las actividades que requieren las instalaciones
productivas. En este caso nos interesa elaborar horarios para ordenes de fabricacin,
utilizando los medios de produccin disponibles en la fbrica. Sin embargo, los
problemas no difieren mucho de los que se pueden presentar al establecer horarios de
autobuses y aviones, programas para acontecimientos deportivos u horarios escolares.

a) Diagrama de carga. Este diagrama relaciona el programa referido al tiempo y la


cantidad o carga de trabajo que debe llevarse a cabo. El diagrama de carga nos
ayuda a preveer con anticipacin la carga de trabajo de una mquina, un
departamento de fabricacin o toda la planta. La carga suele especificarse en
funcin de horas de trabajo.

La figura 7-8 muestra un tpico diagrama de carga. Obsrvese que el diagrama


no indica cundo debe hacerse un trabajo, sino nicamente cunto trabajo tiene
asignado cada mquina.

Figura 7-8. Diagrama de carga.

El diagrama de carga es representado generalmente mediante el uso de algn


mtodo grfico, como la Grfica de Gantt, llamada tambin grfica de barras.

Nuestro lector puede analizar que si una carga de trabajo resulta excesiva, habr
que tomar otras medidas, como por ejemplo delegar el trabajo a otra mquina u otro
departamento o tal vez enviar a maquilar los trabajos a otros talleres. El diagrama de
carga nos ayuda a planear la carga correcta y preveer las instalaciones desocupadas.
Esto nos permite programar el mantenimiento de la maquinaria, trasladar personal,
planificar vacaciones y hacer los presupuestos necesarios para contratar y suspender
personal.

b) El diagrama de Gantt. Este diagrama es sin duda el mtodo ms difundido de


programacin grfica o esquemtica, siendo al mismo tiempo la tcnica de
planeacin y control de ms uso actualmente.

Cabe sealar que este diagrama se vale de un lenguaje abreviado y es


necesario conocer los smbolos del mismo. Los smbolos generalmente usuales se
presentan en la figura 7-9, sin embargo, no hay nada que objetar si una empresa desea
crear los propios.
Un ejemplo de Grfica Gantt aparece en la figura 7-10.

Es preciso comprender que las distancias a lo largo del eje horizontal de la


grfica, representan tiempo o produccin.

Paralela a la lnea delgada corre otra gruesa que representa la produccin


propuesta. La diferencia entre ambas lneas muestra cunto falta an para que la
produccin llegue a su trmino.

El tiempo reservado para actividades no productivas, tales como mantenimiento


o arreglo de mquinas se comprender fcilmente contemplando la figura.

c) Programacin secuencial. Podemos decir que la programacin secuencial se


basa en la identificacin, ordenamiento y determinacin de los tiempos de
realizacin de las distintas actividades que comprende un plan de accin. Dicho
de otra manera, es la secuencia lgica del conjunto de operaciones necesarias
para procesar un producto.

Haciendo uso de un diagrama de barras, es posible representar en forma


esquemtica la programacin secuencial teniendo en cuenta las siguientes
indicaciones:

1. Determine cules son las actividades del proceso.


2. Haga una estimacin de la duracin real o efectiva de la actividad.
3. Haga una lista de actividades e indique las mismas usando el rengln a la
izquierda del diagrama, manteniendo la secuencia lgica del proceso.
4. Represente cada actividad mediante una barra horizontal, cuya longitud a
una escala determinada sea representativa de la duracin real o efectiva
del proceso.
5. Desplace la barra que representa la duracin de la actividad a la derecha
del rengln correspondiente a la misma, teniendo en cuenta que el
extremo izquierdo de la barra seala el comienzo de una actividad (o la
fecha de iniciacin) y el extremo derecho de la barra el fin de una
actividad (o de la fecha de terminacin).

Suponga ahora nuestro lector que desea programar la fabricacin de un lote de


500 mil cajas de empaque para cereales, teniendo en '" cuenta los siguientes datos:

a) El pedido debe surtirse al cliente en 21 das.


b) La materia prima y los materiales estarn en la fbrica a los 4 y 5 das,
respectivamente, despus de colocar el pedido.
c) El proceso de impresin dura 2 das.
d) El proceso de corte (troquelado) dura 3 das.
e) El martillado neumtico dura 2 das.
f) El proceso de engomado de 500,000 cajas dura 6 turnos (8 hrs.
c/turno).
g) El embarque debe estar con el cliente con un da de anticipacin.

La lista de actividades es la siguiente:

Ordenar materia prima y materiales.


Proceso de impresin.
Proceso de corte (troquelado).
Martillado neumtico.
Proceso de engomado.
Embarque al cliente.

Debido al sistema de control de produccin establecido, el proceso de impresin


no puede iniciarse sino hasta recibir tanto materias primas como materiales. As
tambin la impresin no podr empezar hasta no permitir el mantenimiento o arreglo de
las mquinas (esto dura aproximadamente un da).

El corte (troquelado) no podr iniciarse-sino hasta tener listo el arreglo de la


mquina. (Esto dura aproximadamente 3 turnos de 8 hrs. c/u.)

Siguiendo las indicaciones sealadas anteriormente, la programacin secuencial


para la fabricacin de empaques aparece en la figura 7-11.
Como puede apreciarse en la figura 7-11 , la programacin secuencial en este
caso es satisfactoria y en consecuencia se acepta el programa. De otra manera se
recurre al criterio y experiencia personal del programador. Se hacen los cambios
necesarios segn el proceso productivo hasta llegar a una solucin aceptable.

d) Conclusin. Uno de los inconvenientes que presentan los modelos grficos, es


su dificultad en el manejo de la programacin. Las grficas de Gantt exigen
atencin constante, con el fin de manejar y obtener oportunamente la
informacin. Tienen el defecto de considerar una sola dimensin - el tiempo.
Igualmente, es difcil transcribir en ellas los cambios en los planes y programas.

Tnto se ha escrito sobre dichos mtodos de planeacin y control de produccin,


que los principios elementales se pierden muchas veces en una pltora de detalles. Sin
embargo, los modelos sealados ofrecen algunas significativas ventajas:

o La Grfica Gantt es fcil de elaborar con papel, lpiz y regla.


o Estas grficas son condensadas. Pueden sustituir todo un archivo lleno de
informacin.
o Son grficas netamente dinmicas, ya que proporcionan una imagen viva del
proceso productivo.
o No es necesario recordar tanta informacin para poder comparar el trabajo
planeado y el avance del mismo.

Sea cual fuere el modelo empleado, el objetivo del mismo consiste en poner la
planeacin y el control de produccin sobre una base coherente y ordenada, y adems
en proveer a la gerencia de un dispositivo automtico para determinar posibles fuentes
de dificultades.

Referencias bibliogrficas

1. Planeacin y control de la produccin. Centro Nacional de Productividad.


Apuntes para el curso. 1968. Pg. 6.
2. Adaptado de: Planeacin y control de la produccin, Centro Nacional de Produc
tividad. Apuntes para el curso. 1968. Pg. 6.
3. Control de produccin. "Procedimiento Cuantitativo". John E. Biegel. Herrero
Hermanos, Sucesores, S. A. Editores. Mxico 1972. Cap. 7, pg. 106.
4. Planeacin y control de la produccin. Centro Nacional de Productividad. Apun-
tes para el curso. 1968. Pg. 6.
5. Adaptado de: Planeacin y control de la produccin. Centro Nacional de Pro-
ductividad. Apuntes para el curso. 1968. Pg. 68.
6. Adaptado de: Planeacin y control de la produccin. Centro Nacional de Pro-
ductividad. Apuntes para el curso. 1968. Pg. 67.
7. Adaptado de: Planeacin y control de la produccin. Centro Nacional de Pro-
ductividad. Apuntes para el curso. 1968. Pg. 73.
8. Planeacin y control de la produccin. Centro Nacional de Productividad. Apun-
tes para el curso. 1968. Pg. 72.
10. Adaptado de: Planeacin y control de la produccin. Centro Nacional de Pro-
ductividad. Apuntes para el curso. 1968. Pg. 113.
11. Production Management. Raymond R. Mayer. McGraw-Hill Book Company, Se-
gunda edicin 1968. Cap. 3, pg. 60.

Bibliografa de consulta para el alumno

1. Administracin y direccin de la produccin. Elwood S. Buffa. Editorial Limusa


Wiley, S. A. Mxico. 1972.
2. Planeacin y control de la produccin. Robert H. Bock y William K. Holstein.
Editorial Limusa-Wiley, S. A. Mxico. 1966.
3. Direccin de produccin. "Sistemas y Sntesis". Martin K. Starr. Herrero
Hermanos Sucesores, S. A. Mxico. 1968.
4. Control de produccin. "Procedimiento Cuantitativo". John E. Biegel. Herrero
Hermanos Sucesores, S. A., Editores. Mxico. 1972.
5. Mtodo del camino crtico. Preparado por: Catalytic Construction Company.
Editorial Diana. Mxico. 1972.
6. Mtodo de la ruta crtica y su aplicacin a la construccin. Antill y Woodhead.
Editorial Limusa, S. A.