Tendencias Globales en Capital Humano 2016

La nueva organizacin: un diseo diferente

 La nueva organizacin: un diseo diferente

Contenido

Introduccion: La nueva Organizacin

Un diseo diferente | 1

Las Fuerzas del cambio

Nuestra investigacin global |2

Las 10 principales tendencias

de Capital Humano para el 2016|3

Diseo organizacional:
El auge de los equipos|4

El despertar del liderazgo:

Generaciones, equipos, ciencia|5

Formar la cultura: Impulsar la estrategia | 6

Compromiso: Siempre visible | 6
Aprendizaje: Los empleados toman las riendas|6

Pensamiento de diseo:
Creando experiencias para los empleados
RRHH: Impulso hacia un nuevo mandato | 7

Analtica de talento: Ganando velocidad | 8

RRHH Digital: Revolucin, no evolucin | 8

El rol de la economa: Distraccin o disrupcin?

Un ao de cambios y disrupciones | 9

Apndice | 10

Notas finales | 13

Autores | 14
 La nueva organizacin: un diseo diferente

La nueva organizacin
Un diseo diferente

Los grandes cambios de impacto global estn rediseando el lugar

de trabajo, la fuerza laboral y el trabajo en s mismo. Para que las
organizaciones y sus lderes puedan comprender estos cambios, Deloitte
presenta el informe de Tendencias Globales en Capital Humano 2016.
La investigacin descrita en este informe incluye encuestas y entrevistas
a ms de 7,000 lderes empresariales y de RRHH en 130 pases.

E L tema de este ao, La nueva organizacin: un

diseo diferente, refleja un hallazgo fundamental:
luego de tres aos intentando comprometer y retener
A partir de estos cambios, la funcin de
RRHH est tomando el nuevo rol de administrar
y disear estos nuevos procesos para los empleados.
al personal, reforzar el liderazgo y construir una El lder de RRHH est dejando de tener la misin de
cultura significativa, los ejecutivos ven la necesidad ser el jefe de talento para convertirse en jefe de la
de redisear la organizacin. Esto se ve reflejado en experiencia del personal. RRHH tiene la funcin de
que el 92% de los encuestados calific este tema como simplificar los procesos, ayudar a los empleados a
de prioridad crtica. La nueva organizacin, como la gestionar el flujo masivo de informacin en el trabajo
llamamos nosotros, se construye entonces en torno a y construir una cultura basada en la colaboracin,
equipos calificados impulsados por
un nuevo modelo de administracin
y gestionados por una generacin
de lderes ms jvenes y con mayor Luego de tres aos intentando
visin global.
Para gestionar este paso hacia
comprometer y retener al personal,
la nueva organizacin, los CEO y reforzar el liderazgo y construir una
lderes de RRHH se estn focalizando
en comprender y crear una cultura cultura significativa, los ejecutivos ven la
compartida, disear un ambiente
de trabajo cautivador y construir
necesidad de redisear la organizacin.
un nuevo modelo de liderazgo y
desarrollo profesional.
Con respecto a la competencia por talentos cali- el empoderamiento y la innovacin. Esto significa
ficados, las organizaciones se disputan a los mejores que RRHH esta rediseando casi todas sus tareas y
talentos en un mercado laboral altamente transparente actividades, desde el reclutamiento hasta la gestin del
centrndose en su marca empleadora. Los ejecutivos desempeo, pasando por el proceso de induccin e
estn adoptando nuevas tecnologas digitales para incentivos. Para ello, nuestra investigacin sugiere que
reinventar el lugar de trabajo, teniendo en consider- RRHH debe desarrollar sus habilidades en las reas de
acin la diversidad y la inclusin como estrategias de design thinking (pensamiento de diseo), analtica
negocio y comprendiendo que sin una fuerte cultura de talento y economa comportamental.
de aprendizaje no van a tener xito.

1
Tendencias Globales de Capital Humano 2016
Las fuerzas del cambio global
Cules son las fuerzas que impulsan esta demanda
de reorganizar y redisear las organizaciones alrededor
del mundo? Hay una serie de impulsores que juntos
han provocado cambios disruptivos en el campo
del talento:
En primer lugar, los cambios demogrficos
diversificaron y aumentaron la brecha etaria de la
fuerza laboral: hay empleados ms jvenes pero
tambin los hay de mayor edad. Hoy en da, ms
de la mitad de la fuerza laboral est compuesta por
los millennials
(generacin del
milenio), y esta
generacin tiene
Hay una serie
grandes expectativas de impulsores
con respecto
a incentivos, que juntos han
aprendizaje constante,
oportunidades de
provocado cambios
desarrollo y lograr un
disruptivos en el
progreso profesional
dinmico. Al mismo campo del talento.
tiempo, se desafa a
los Baby Boomers
de los aos setenta y ochenta a que cumplan roles de
mentores, coaches o incluso a que sean subordinados
de sus colegas ms jvenes. Ms aun, la naturaleza
del negocio diversific la fuerza laboral, generando la
necesidad de poner mayor foco en la inclusin y en
una creencia compartida que una a las personas.
En segundo lugar, la tecnologa digital est en
todas partes transformando los modelos de negocio
y cambiando radicalmente el lugar de trabajo y
la forma de trabajar. Mientras que los telfonos
celulares, las impresoras 3D, la informtica cognitiva
y la internet de las cosas estn cambiando cmo
las organizaciones disean, crean y entregan sus
productos y servicios; los cambios digitales y las redes
sociales estn modificando cmo las organizaciones
contratan, gestionan y dan apoyo a los empleados. Las
organizaciones ms innovadoras estn descifrando
cmo simplificar y mejorar la experiencia de trabajo
aplicando el pensamiento de diseo y la economa
comportamental para lograr un nuevo enfoque que
nosotros llamamos RRHH digital.
En tercer lugar, el ritmo del cambio se ha
acelerado. En los ltimos aos, la Ley de Moore,
2
(axioma que establece que el poder de los sistemas
informticos se duplica cada dos aos), no slo
ha impulsado la innovacin tecnolgica, sino que
tambin ha aumentado significativamente el ritmo de
cambio empresarial, haciendo que las organizaciones
sean ms giles. Modelos de negocios innovadores y
giles como los de Uber y Aribnb estn forzando a las
organizaciones a responder y adaptarse rpidamente
para poder enfrentarse a los nuevos desafos. En este
mundo actual cambiante y altamente conectado,
la teora del cisne negro (eventos poco probables
pero de alto impacto) tambin tiene una importancia
significativa reforzando la necesidad
de agilidad.
En cuarto lugar, un nuevo
contrato social se est generando
entre las organizaciones y sus
empleados provocando grandes
cambios en la relacin empleador
empleado. Ya se terminaron los das
en que la mayora de los empleados
de una organizacin pretenda
ascender gradualmente. Es as que
actualmente los jvenes se anticipan
al trabajo de sus empleadores y
esperan tener una experiencia
enriquecedora en cada etapa, lo que conduce a esperar
un rpido crecimiento profesional, un lugar de trabajo
flexible y atractivo y sentir que su trabajo tiene un
propsito. Hoy en da, los trabajadores con contrato
a trmino, contractuales o de tiempo parcial son
casi un tercio de la fuerza de trabajo. Sin embargo,
muchas organizaciones no cuentan con una cultura
organizacional, prcticas de RRHH o apoyo de los
lderes para gestionar esta nueva fuerza laboral.
Nuestra investigacin global
Ya en su cuarto ao, el informe Tendencias
Globales en Capital Humano 2016 es uno de los
estudios mundiales ms extensos en temas de talento,
liderazgo y desafos de RRHH. La investigacin escrita
en este informe incluye encuestas y entrevistas a ms
de 7,000 lderes de negocios y RRHH en 130 pases
(ver apndice del captulo para conocer los detalles
demogrficos de la encuesta.)

Figura 1. Las 10 tendencias ms importantes del informe de Tendencias Globales Capital Humano 2016
En la encuesta se les solicitaba a ejecutivos
de negocio y lderes de RRHH que evaluaran la
importancia de algunos retos especficos de talento de
cara a su organizacin.
Las 10 principales tendencias de
capital humano para el 2016
En 2016, el diseo organizacional ocup el primer
lugar en la agenda de los altos ejecutivos y lderes de
RRHH alrededor del mundo, 92% de los cuales lo
calificaron como el asunto ms importante. Otros
temas recurrentes, como liderazgo, aprendizaje
y habilidades de RRHH, continan en el ranking
como temas de gran importancia, al igual que en
los cuatro aos anteriores en que se ha realizado
esta investigacin. Sin embargo, este ao hay un
desplazamiento clave: los lderes se estn focalizando
La nueva organizacin: un diseo diferente
Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com
en adaptar el diseo de su organizacin para competir
satisfactoriamente en un mercado laboral altamente
desafiante y competitivo a nivel de talento.
Cultura y compromiso tambin son dos grandes
desafos para los altos ejecutivos. Esto demuestra el
gran aumento que han tenido las redes sociales y otras
herramientas y aplicaciones que, inevitablemente, han
hecho que las organizaciones sean ms transparentes
que nunca. Por tal motivo, los altos ejecutivos
reconocen cada vez ms la necesidad de tener una
estrategia que le d forma a su cultura corporativa para
que sta no quede definida por Glassdoor o Facebook.
La figura 2 presenta las tendencias para este ao
estructuradas segn el orden de importancia que le
dieron los encuestados.
3
Tendencias Globales de Capital Humano 2016

Figura 2. Las 10 tendencias ordenadas segn nivel de importancia

Diseo Organizacional 8% 92%

Liderazgo 11% 89%

Cultura 14% 86%

Compromiso 15% 85%

Aprendizaje 16% 84%

Pensamiento de diseo 21% 79%

Nuevas competencias 22% 78%

en la funcin de RRHH

Analtica de talento 23% 77%

RRHH Digital 26% 74%

Gestin de la fuerza 29% 71%

laboral
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Porcentaje de respuestas

Algo/nada importante Muy importante/importante

Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com

Diseo organizacional: para llevar a cabo un proyecto, y luego de finalizado,

El auge de los equipos se desarman para que las personas puedan seguir con
otras tareas.
Mientras luchan por ser ms giles y orienta- Esta nueva estructura tiene grandes
das al cliente, las organizaciones estn cambiando repercusiones pues requiere que algunos programas
sus estructuras, pasando de un modelo funcional como el desarrollo del liderazgo,
tradicional a un modelo basado en equipos flexibles e
interconectados. Algo ms de nueve de diez ejecutivos
encuestados (92%) calific el diseo organizacional
como muy importante, y casi la mitad (45%) anunci
que sus organizaciones estn ya sea en el medio de una
restructura (39%) o planificando una (6%).
Un nuevo modelo organizacional est en camino:
una red de equipos en la que las organizaciones
arman y empoderan equipos para que trabajen en
desafos y proyectos especficos del negocio. Estas
redes estn alineadas y coordinadas con los centros
de informacin y operaciones, algo similar a los
mandos de control militar. De hecho, los negocios se
estn pareciendo ms de alguna forma a un equipo de
produccin de una pelcula de Hollywood que a una
organizacin tradicional, ya que los equipos se arman

4

la gestin del desempeo, el aprendizaje y
crecimiento profesional se adapten a las nuevas
circunstancias. Los desafos se mantienen: slo el 14%
de los ejecutivos creen que sus organizaciones estn
preparadas para redisear su estructura, slo el 21% se
considera experto en armar equipos multifuncionales
y slo el 12% comprende cmo las personas trabajan
en conjunto.
El despertar del liderazgo:
Generaciones, equipos, ciencia.
El 89% de los ejecutivos calific como muy
importante la necesidad de fortalecer, reestructurar
y mejorar el liderazgo organizacional. Los lderes que
provienen del modelo organizacional tradicional pira-
midal no son lo suficientemente rpidos para mantener
las demandas del negocio y el ritmo del cambio.
Ms de la mitad de los ejecutivos encuestados
(56%) afirmaron que sus organizaciones no estn
Figura 3. Relacin entre cultura y compromiso
Liderazgo que inspira El compromiso comienza
Riesgos y modelo
de negocio
Coraje
Innovacin Cultura:
Cmo funcionan
las cosas aqu
Sistemas de recompensa Ambiente de trabajo
La nueva organizacin: un diseo diferente
preparadas para cubrir las necesidades de sus lderes
y slo el 7% sostuvo que sus organizaciones han
acelerado sus programas de liderazgo para cubrir los
requerimientos de los Millennials. Sin embargo, el 44%
afirma haber progresado, lo que significa un aumento
con respecto al 33% del ao pasado. Mientras que la
inversin en programas de liderazgo aument un 10%
desde el 2015, el avance no ha sido igual. De hecho,
ms de una en cinco organizaciones (21%) no cuenta
con ningn tipo de programa de liderazgo.
Nuestros resultados sugieren que las
organizaciones deben aumentar el rigor y contar
con enfoques ms estructurados y cientficos para
identificar, evaluar y desarrollar a los lderes, lo cual
requiere que estos procesos comiencen tempranamente
en su carrera. Asimismo, implica formar a los lderes
senior para que tomen nuevos roles y abran paso a los
lderes ms jvenes.
Trabajo significativo
desde arriba
Misin y propsito Metas claras
Reconocimiento
Inclusin Compromiso: Compensacin
Cmo se sienten las
personas respecto a cmo
funcionan las cosas
Desarrollo profesional
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Tendencias Globales de Capital Humano 2016
Formar la cultura: Impulsar
la estrategia
El ao pasado, el tema cultura y compromiso
fue calificado como el ms importante. Este ao, se les
consult a los encuestados sobre cultura y compromiso
como dos temas separados, y ambos vuelven a ocupar
un lugar alto en la lista, ya que un 86% considera cul-
tura como un tema importante o muy importante.
Por qu se los consider por separado?
Actualmente, ambos son temas crticos de capital
humano y requieren alto grado de compromiso por
parte de los altos ejecutivos y fuerte apoyo de RRHH si
se quiere comprenderlos, evaluarlos y mejorarlos. Sin
embargo, son dos conceptos diferentes y necesitan un
foco y un conjunto de soluciones diferentes. La cultura
describe cmo funcionan las cosas aqu mientras que mas e instancias de retroalimentacin a cargo de los
el compromiso establece cmo se sienten las personas
respecto a cmo funcionan las cosas.
La cultura describe cmo funcionan
las cosas aqu mientras que el
compromiso establece cmo se
sienten las personas respecto a cmo
funcionan las cosas.
Dicho esto, cultura y compromiso tambin se
encuentran unidos. Cuando la cultura de una orga-
nizacin est alineada con sus valores, atrae a aquellos
que se sienten identificados con sta, lo que a su vez,
ayuda a la organizacin a motivar a sus empleados y
lograr un alto nivel de compromiso (ver figura 3).
En la encuesta de este ao, el porcentaje de ejecu-
tivos que consideraron que su organizacin estaba
avanzando hacia la cultura correcta aument de un
10% en 2015 a un 12% en 2016, lo que muestra un
pequeo progreso.
Menos de uno en tres ejecutivos (28%) reportaron
que comprenden la cultura de su organizacin
6
Compromiso: Siempre visible
El compromiso del personal es un tema central
para el negocio y para RRHH. Una gran cantidad de
ejecutivos encuestados este ao (85%) establecieron
que haba que considerar el tema de compromiso
como de mxima prioridad (ej.: importante o muy
importante).
Construir un ambiente de trabajo atractivo y sig-
nificativo es un proceso complejo. A su vez, los temas
de compromiso y feedback se estn expandiendo. Las
encuestas anuales de compromiso estn siendo reem-
plazadas por herramientas para realmente escuchar
al personal tales como las de mediciones de pulso
(encuestas semanales de entre 5 y 10 preguntas para
tratar temas especficos), herramientas sociales anni-
gerentes. Todos estos nuevos enfoques y herramientas
han dado lugar a un nuevo rol de gran importancia
para RRHH: escuchar a los empleados.
Con respecto a la preparacin, las orga-
nizaciones estn progresando. El porcentaje
de ejecutivos que consideran que su orga-
nizacin est muy preparada para enfrentar
los desafos del compromiso pas de un 10%
en 2015 a un 19% en 2016, mientras que el
porcentaje de los que consideran que suorga-
nizacin est totalmente preparada creci
de un 31 a un 34%. Estos son signos de esper-
anza. Sin embargo, aun con este crecimiento,
slo el 46% de las organizaciones se consid-
eran preparadas para enfrentar este desafo.
Aprendizaje: Los empleados
toman las riendas
Este ao, el 84% de los ejecutivos evalu el apre-
ndizaje como importante o muy importante. Este
resultado es apropiado, ya que las oportunidades de
aprendizaje son unas de las principales impulsoras del
compromiso de los empleados y de un lugar de trabajo
con una cultura slida. Adems, son parte de la propu-
esta de valor de las organizaciones y no simplemente
una herramienta para desarrollar competencias.
En comparacin con el ao anterior, las
organizaciones estn dando pasos en la adopcin de
nuevas tecnologas y estn adoptando nuevos modelos

de aprendizaje. El porcentaje de organizaciones que se
sienten a gusto incorporando MOOCs (cursos online
abiertos) dentro de sus plataformas de aprendizaje
aument de un 30% a un 43% en el ltimo ao,
mientras que el nmero de estas que afirm lo mismo
con respecto a las funciones de video avanzadas se
triplic de un 5% a un 15%.
Estos avances provocaron que los ejecutivos y
lderes de RRHH comprendieran que el aprendizaje
se debe adaptar a un mundo en el que los empleados
requieren constantemente oportunidades de formacin
a travs de plataformas interactivas diseadas a medida
para que se adapten a su rutina. Es as
que est surgiendo un nuevo
enfoque para formar a los
empleados que es ms
como un consumidor
y rene el pensamiento
de diseo, y un modelo
integrado que ofrece
una experiencia de
aprendizaje acelerada.
Sin embargo, las
organizaciones todava
enfrentan el enorme
desafo de hacerlo
realidad. Aunque la
inversin en formacin
aument un 10% el ao pasado
(ms de USD 140 billones), slo el 37% de
las organizaciones creen que sus programas son
efectivos, y slo el 30% considera que el aprendizaje
corporativo es central para el aprendizaje hoy en da.
Pensamiento de diseo: Creando
experiencias para los empleados
El pensamiento de diseo est emergiendo
como una gran tendencia de RRHH. Ya hace dos
aos se manifestaban en el informe Tendencias
Globales en Capital Humano los primeros indicios
de esta temtica, cuando identificamos al empleado
abrumado como una gran inquietud. Los empleados
deban lidiar con una gran cantidad de informacin
y correos mientras respondan a la presin de sus
tareas laborales con disponibilidad 24/7. El informe
del ao pasado identific los esfuerzos de RRHH de
La nueva organizacin: un diseo diferente
simplificar el ambiente laboral como una respuesta a
la situacin abrumante de los empleados.
Actualmente, el rea de RRHH contina
los esfuerzos y da un paso ms al incorporar el
pensamiento de diseo en su enfoque para gestionar,
apoyar y capacitar a las personas. En lugar de crear
programas y procesos, las organizaciones lderes
en RRHH estn estudiando a las personas para ayudar
a desarrollar aplicaciones y herramientas para que
los empleados se sientan menos estresados y sean
ms productivos.
En la encuesta de este ao, el 79% de los
ejecutivos calific el pensamiento de diseo como
muy importante para poder afrontar
estos desafos. Mientras que slo el
12% de los encuestados consider
que el pensamiento de diseo
predominaba en sus
programas de talento, el
50% de los ejecutivos que
evaluaron sus programas
como excelentes,
afirmaron haber aplicado
el pensamiento de diseo
satisfactoriamente. A su vez,
es de tres a cuatro veces ms probable que
las organizaciones que se identifican a s
mismas como de alto rendimiento lo apliquen en sus
prcticas cotidianas.
RRHH: Impulso hacia
un nuevo mandato
Varias reas de RRHH parecen estar
consiguiendo promover las competencias
capacidades y experiencias de sus equipos. En
comparacin con el ao anterior, el porcentaje de
ejecutivos que consideraron las competencias de
RRHH como muy importante disminuy levemente.
Ms de un tercio de los ejecutivos encuestados este ao
(68%) reportaron que sus organizaciones cuentan con
programas slidos de desarrollo para los profesionales
de RRHH, y el 60% cree que es responsabilidad de
RRHH lograr los resultados de talento y negocio
esperados ambos porcentajes son mayores que los
del ao pasado.
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Tendencias Globales de Capital Humano 2016
Lo mejor de todo es que el cuadro de mando de las
reas de RRHH muestra una mejora constante. Cuatro
de diez ejecutivos afirmaron que sus organizaciones
estn preparadas para abordar los vacos en las
competencias de RRHH, lo que significa un aumento
del 30% con respecto al 2015. Tambin aument el
porcentaje de ejecutivos que consideraron sus reas
de RRHH como buenas o excelentes en brindar
soluciones de talento relevantes para el negocio.
Por primera vez en los cuatro aos en que se viene
realizando este informe de Tendencias Globales en
Capital Humano hay verdaderos indicios de cambio
y progreso: los equipos de RRHH estn aprendiendo
a experimentar nuevas ideas; estn dando pasos
significativos para mejorar las competencias; y una
nueva generacin de empleados ms jvenes, con
mayor inteligencia empresarial y potenciadores de
tecnologa son parte de esto.
Analtica de talento:
Ganando velocidad
Mientras que la tecnologa hace posible tomar
decisiones de RRHH en base a datos, el 77% de los
ejecutivos consideran actualmente que la analtica
de talento es una prioridad clave, cifra que aument
ligeramente en comparacin con el ao pasado. En
respuesta, las organizaciones estn creando equipos,
reemplazando rpidamente los sistemas preexistentes
y combinando grupos analticos en RRHH en una
nica funcin estratgica. En 2016, el 51% de las
organizaciones estn relacionando el impacto del
negocio con los programas de RRHH, en comparacin
con un 38% en 2015. El 44% est usando datos
de la fuerza laboral para predecir el rendimiento
empresarial, con respecto a un 29% el ao pasado.
Una de las tendencias ms importantes
en analtica de talento tambin se
est empezando a acelerar:
aprovechar los datos externos,
tales como los datos que
se pueden adquirir de
las redes sociales, de la
marca empleadora, de
las fuentes de seleccin,
datos demogrficos y de
rotacin para predecir
las tendencias de la fuerza
8
Las compaas estn
entrando en la edad de
oro de la analtica de
talento y el progreso se
puede acelerar.
laboral e identificar los mejores talentos. Hoy en da,
el 29% de las organizaciones considera que se estn
desempeando correctamente en esta rea, y el 8%
considera que lo est haciendo excelentemente.
Una gran variedad de nuevas herramientas y
fuentes de datos entraron a formar parte de este
terreno. Actualmente casi cualquier proveedor de
tecnologa puede proveer sistemas de feedback y
compromiso para el personal, anlisis descriptivo en
tiempo real y modelos predictivos listos para usar. Las
compaas estn entrando en la edad de oro de la
analtica de talento y el progreso se puede acelerar.
RRHH Digital: Revolucin,
no evolucin
El mundo actual dominado por lo digital est
cambiando cmo vivimos y trabajamos y ha generado
dos grandes desafos. En primer lugar, cmo
puede RRHH ayudar a los lderes de negocio y a los
empleados a tener una mentalidad digital una
manera digital de gestionar, organizar y liderar el
cambio? Y en segundo lugar, cmo puede RRHH
revolucionar los procesos, sistemas y funciones
de RRHH para adaptarse a las nuevas plataformas
digitales, aplicaciones y otras formas de prestar
servicios de RRHH?
El captulo de este ao de RRHH digital pone
su foco en el segundo desafo: cmo re imaginar a
RRHH y la experiencia de los empleados en un mundo
digital. El rea de RRHH est integrando tecnologa
mvil en la nube para crear una serie de servicios
basados en aplicaciones diseadas para incorporar
programas de RRHH en la vida diaria del empleado.
Esto no significa solamente reemplazar los sistemas
tradicionales de RRHH, sino crear una plataforma
completa de servicios que sea fcil de utilizar. Al unir
el pensamiento de diseo con la tecnologa mvil,

las organizaciones pueden desarrollar sus propias
aplicaciones a medida para facilitar el trabajo y
hacerlo ms productivo y ameno para los empleados.
Este ao, el 74% de los ejecutivos identificaron
RRHH digital como muy importante y ser un gran
foco de atencin durante 2016. Esta tendencia est
creciendo rpidamente: el 42% de las organizaciones
estn adaptando sus sistemas preexistentes de RRHH
a dispositivos mviles, aprendizaje en tiempo real; el
59% est desarrollando aplicaciones mviles fciles
de usar para los empleados que integren los sistemas
internos; y el 51% est utilizando las redes sociales
externas en sus aplicaciones internas para reclutar y
gestionar el perfil de los empleados.
El rol de la economa:
Distraccin
o disrupcin?
Cuando se trata de cubrir
las necesidades de talento, el
rea de RRHH debe aprender
a integrar y potenciar a los
empleados de tiempo parcial o con
contrato a trmino. Ms de siete de
diez ejecutivos y lderes de RRHH (71%)
lo consideraron como uno de los principales
temas (ej. consideraron este tema como
importante o muy importante).
Gestionar efectivamente el rol actual
de este nuevo contexto plantea una serie de
preguntas. Cmo pueden las empresas potenciar
la productividad y rentabilidad de la organizacin a
travs de la contratacin de personal contingente?
Cmo pueden las empresas acceder a personas
calificadas y talentosas a travs de contratos a trmino
o personal contingente?
La nueva organizacin: un diseo diferente
Muchas organizaciones estn luchando con este
desafo. Slo el 19% de los ejecutivos encuestados
consideran que su organizacin comprende
totalmente las leyes laborales que regulan a los
empleados con contrato a trmino, y slo el 11% ha
completado procesos de gestin para los empleados
en esta modalidad de trabajo. Esto sugiere quel as
organizaciones deben ser ms conscientes al respecto,
ya que el tamao y el mbito de los trabajadores con
contrato a trmino crecern considerablemente en los
prximos aos. La gestin de la fuerza laboral tambin
deber abordar el gran crecimiento en informtica
cognitiva y otras tecnologas inteligentes que puedan
suplantar y crear puestos de trabajo y/o
cambiar o alterar la naturaleza
del trabajo.
Un ao de
cambios y
disrupciones
Visto en su conjunto, el
informe 2016 de Tendencias
Globales en Capital Humano
esboza una amplia y diversa serie
de cambios y desafos. Mientras que el
ritmo de cambio se acelera, los lderes
de negocio y RRHH que se muevan
rpidamente para poder llevar a cabo estas
tendencias, tendrn gran ventaja con respecto a
sus competidores y se encontraran en el bando gana-
dor en la competencia global por el talento.
9
 Tendencias Globales de Capital Humano 2016

Apndice

A LGUNOS datos de esta investigacin pueden verse por regin, tamao de la organizacin e
industria usando la herramienta interactiva Tablero de Tendencias de Capital Humano. Esta
herramienta, disponible en nuestra web, permite explorar los datos de manera visual para ver cmo
cambian las prioridades de talento alrededor del mundo.
Los resultados de la encuesta de este ao revelan notable consistencia en las diferentes regiones
del mundo.
Figura 4. Importancia de los desafos en diferentes regiones
AMERICAS EUROPA, ORIENTE MEDIO, & FRICA ASIA PACFICO
Europa
Amrica Amrica Pases Europa Central Medio Sureste
Regiones frica Asia Oceana
del Norte del Sur Nrdicos Occidental & Oriente de Asia
Oriental

Diseo organizacional 90 92 87 92 88 93 95 95 88 91

Liderazgo 87 89 89 87 89 87 90 90 93 97

Cultura 87 86 87 84 86 90 87 89 93 90
respondents rating this trend important or very important
Percentages in
Compromiso 86 85 selected
79 countries
85 84 80 86 86 91 92

China 97

Aprendizaje 79 87
Belgium
75
96 81 83 89 87 88 80 91
Japan 95
Netherlands Brazil 94
Pensamiento
70 80 Netherlands
71 94 75 78 83 85 85 81 84
de diseo
Spain 92
Nuevas competencias United Kingdom 92
73 78 67 76 81 73 86 80 78 87
en la funcin de RRHH
India 91
South Africa 91
Analtica de talento 78 95 Japan
77 76
France 90 72 78 76 80 81 83 85

97 China Italy 90
United States 90
RRHH Digital 69 71 74 73 74 74 79 74 77 83
0 Canada 89
Australia 87
91 de
Gestin India
la
Mexico 87 65
67 74 63 74 67 73 72 81 80
fuerza laboral
Germany 84
91 South Africa 87 Australia

Porcentajes ms altos
Higher percentages Porcentajes ms bajos
Lower percentages Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com

Nota: La figura representa el porcentajeAsia-Pacific

ddle East, and Africa de encuestas que calificaron
88 cada
93 desafo como
95 importante95 o muy importante.
88 91
Central & Middle East Africa Asia Oceania Southeast
stern Europe Asia
Graphic: Deloitte University Press | DUPress.com

10
 La nueva organizacin: un diseo diferente

Al igual que con las diferentes regiones, los resultados de la encuesta tambin revelaron
similitudes en las diferentes industrias, demostrando que hay gran acuerdo con respecto a las
principales tendencias.

Figura 5. Importancia de los desafos en las diferentes industrias

Tecnologa
Empresas Servicios Ciencias
Energa y Servicios Sector media &
Industria de de la vida Manufactura
recursos financieros profesionales publico telecomuni-
consumo y salud
caciones

Diseo organizacional 93 92 93 92 94 91 87 92

Liderazgo 88 86 91 89 92 90 85 88

Cultura 89 83 89 88 86 86 80 85
f respondents rating this trend important or very important
Percentages in
selected countries
Compromiso 86 82 87 87 88 85 83 85
China 97
Belgium 96
Aprendizaje 83 81 86 84 83 86 83 83
Japan 95
Netherlands Brazil 94
Pensamiento
77 Netherlands 81 94
75 79 79 82 74 83
de diseo
Spain 92
Nuevas competencias United Kingdom 92
en la funcin 81 79 India 81 91 83 80 71 74 76
de RRHH
South Africa 91
95 Japan France 90
Analtica de talento 79 77 80 80 76 74 73 78
97 China Italy 90
United States 90
90 RRHH Digital 73 72 Canada 76 89 75 68 72 73 78
Australia 87
91 India Mexico 87
Gestin de la
69 73 Germany 65 84 68 73 71 74 69
fuerza laboral
91 South Africa 87 Australia

Porcentajes ms altos
Higher percentages Porcentajes ms bajos
Lower percentages Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com

Nota: La figura representa el porcentajeAsia-Pacific

Middle East, and Africa de encuestas que calificaron
88 cada
93 desafo como
95 importante95 o muy importante.
88 91
Central & Middle East Africa Asia Oceania Southeast
astern Europe Asia
Graphic: Deloitte University Press | DUPress.com

11
Tendencias Globales de Capital Humano 2016

Figura 6. Datos demogrficos de la encuesta

Nuestra encuesta incluye datos de 7.096 Lderes de Negocios y RRHH

Regin Tamao de la organizacin

Latino Amrica 23% Grande Medio
(10,001+),24% (1,001 to
Europa Occidental 23% 10,000),
29%
Asia 14%
Pequea
frica 12% (1 to 1,000),
48%
Amrica del Norte 12%

Europa Central & Oriental 5% Nivel del encuestado

Pases Nrdicos 4% C-suite, 28%

Sureste de Asia 3%
Nivel-medio,
Medio Oriente 2% Contribuyente 51%
individual,
Oceana 2% 21%

Pas Funcin del entrevistado

Estados Unidos 661 Pases bajos 78
No RRHH,
China 560 Singapur 71 32%
Brasil 378 Per 68
Mxico 243 Trinidad y Tobago 60 RRHH, 68%
India 239 Turqua 60
Blgica 230 Etiopa 59
Francia 229 Nambia 59
Industria
Costa Rica 215 Nigeria 59
Sudfrica 213 Tailandia 58 Otros, 14% Servicios
profesionales,15%
Alemania 209 Argentina 55 Ciencias de la
Espaa 203 Chipre 54 vida & salud,
5%
Canad 196 Ecuador 53 Servicios
Enrga y
Kenya 163 Jamaica 53 recursos, financieros,
Japn 150 Italia 51 8% 15%
Reino Unido 140 Dinamarca 50 Sector
Irlanda 135 Rumania 47 publico, 8%
Colombia 131 Guatemala 44 Consumo
masivo,
Austria 123 Malasia 42 Tecnologa, medios, 13%
Australia 114 Federacin Rusa 42 y telecomunicacio-
nes,11% Manufactura,12%
Noruega 111 Polonia 40
Suiza 102 Caribe Neerlands 38
Uruguay 102 Gabn 38
Chile 90 Nueva Zelanda 37
Luxemburgo 87 Senegal 37
Finlandia 86 Panam 35
Costa de Marfil 86 Emiratos arabes Unidos 35
Grecia 79 Indonesia 34
Tnez 79 otros pases 385
Las cifras pueden no totalizar 100 por ciento debido a redondeo
Fuente: Data from Human Capital Trends 2016 survey Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com

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Notas Finales
1. Elaine Pofeldt, Shocker: 40% of workers now
have contingent jobs, says U.S. government,
Forbes, May 25, 2015, www.forbes.com/sites/
elainepofeldt/2015/05/25/shocker-40-of-
workers-now-have-contingent-jobs-says-u-s-
government/#11e40e452532
2. Karen OLeonard and Jennifer Krider, Leader-
ship development factbook 2014: Benchmarks
and trends in US leadership development, Ber-
sin by Deloitte, 2014, http://marketing.bersin.
com/leadership-development-factbook-2014.
html.
La nueva organizacin: un diseo diferente
3. Josh Bersin, Becoming irresistible: A new
model for employee engagement, Deloitte
Review 16, January 26, 2015, http://dupress.
com/articles/employee-engagement-strategies/
4. Raju Singaraju, Ben Carroll, and Eunyun Park,
Corporate learning factbook 2015: Benchmarks,
trends, and analysis of the US training market,
Bersin by Deloitte, 2015, http://marketing.bersin.
com/corporate-learning-factbook-2015.html
5. Ibid.
13
Tendencias Globales de Capital Humano 2016

Autores
Nicky Wakefield, Deloitte Consulting Pte Ltd | nwakefield@deloitte.com
Nicky Wakefield es socia y lder de la prctica de Capital Humano para el Sudeste de Asia. Con ms
de 20 aos de experiencia en consultora con clientes de todo el mundo, es reconocida como lder del
pensamiento estratgico en cambios organizacionales complejos y es admirada por sus clientes por su
practicidad como asesora e implementadora. Wakefield ha enfocado su carrera en el desarrollo de la
estrategia de negocios y en ayudar a las organizaciones a hacerlo realidad para sus empleados.

Anthony Abbatiello, Deloitte Consulting LLP | aabbatiello@deloitte.com

Anthony Abbatiello es socio de la prctica de Capital Humano para Deloitte Consulting LLP y lder
global de Liderazgo para Deloitte. Se especializa en desarrollo del liderazgo, transformacin cultural
y estrategia de RRHH. Abbatiello ha conducido prcticas de RRHH funcionales, desarrollando
profesionales que generen resultados de negocios para los clientes. Sirve a clientes globales como asesor
experto en desarrollo de liderazgo, estrategia de talento y RRHH digital.

Dimple Agarwal, Deloitte MCS Limited | dagarwal@deloitte.com.uk

Dimple Agarwal es la lder global para Transformacin de Organizaciones y Talento. Ella proporciona
Consultora a nivel de la C-suite sobre modelos operativos y diseo organizacional, estrategias de RRHH
y de talento, integracin de fusiones, y programas de transformacin. Los 20 aos de experiencia en
consultora de Argawal incluyen trabajos en el Reino Unido, Holanda, Francia, Suiza, India, Malasia,
Nigeria y los Emiratos rabes Unidos.

Karen Pastakia, Deloitte Canada | kapastakia@deloitte.ca

Karen Pastakia tiene ms de 15 aos de experiencia en el rea de RRHH y gestin de talentos.
Actualmente, lidera e integra la prctica de la Gestin Estratgica de Talento para Canad. Trabaja con sus
clientes para asegurar la alineacin entre los objetivos e inversin de talento con la estrategia global del
negocio. Pastakia es tambin una de las lderes de integracin de Deloitte en el mercado de Canad y ha
estado muy involucrada con la evolucin de Deloitte University a nivel global.

Ardie van Berkel, Deloitte Consulting BV | avanberkel@deloitte.nl

Ardie van Berkel es lder de la prctica de Capital Humano para Europa, Medio Oriente y frica (EMEA)
y miembro del comit ejecutivo global de Capital Humano. Es tambin miembro de la junta asesora
de Deloitte en los Pases Bajos y una socia activa en el servicio al cliente. Van Berkelasesora sobre
integraciones y fusiones, diseo organizacional, estrategias de RRHH y gestin del cambio para apoyar
programas de transformacin de gran escala, principalmente en el sector pblico.

14
 La nueva organizacin: un diseo diferente

Autores
Marc Kaplan, Deloitte Consulting LLP | mkaplan@deloitte.com
Marc Kaplan es el lder en EEUU de la prctica de Transformacin Organizacional y Talento para
Deloitte Consulting LLP. Tiene ms de 16 aos de experiencia en gestin del cambio, gestin de talento,
capacitacin y diseo organizacional. Kaplan ha liderado el desarrollo e implementacin de soluciones
de gestin del cambio y gestin de talento para lderes de negocio de C-suite. Se especializa en clientes de
la industria farmacutica y ha implementado transformaciones organizacionales de gran escala a varias
organizaciones de Fortune 500.

Ben Dollar, Deloitte Consulting LLP | bdollar@deloitte.com.uk

Ben Dollar es socio de la prctica de Capital Humano para Deloitte Consulting LLP. Su foco est en
diseo organizacional, gestin de talentos y mejorar el rendimiento de las organizaciones de manufactura.
Dollar ha ayudado a algunos de los mayores clientes de Deloitte de la industria automotriz y de
manufactura de productos industriales a lograr beneficios tangibles a travs del diseo organizacional, la
adopcin de procesos y gestin del capital humano. Dollar tiene estudios de grado de Varras College y un
Master de la Universidad de Texas en Austin.

Vernica Melin, Deloitte SC | vmelian@deloitte.com

Vernica Melin es socia y lder de la prctica de Capital Humano para Deloitte LATCO con sede
en Uruguay. Tiene ms de 20 aos de experiencia en la industria y en consultora, especializndose
en proyectos de transformacin de gran escala que incluyen transformacin de RRHH y cambio
estratgico. Melin lidera proyectos regionales ayudando a compaas globales a implementar sus
iniciativas estratgicas en Amrica Latina. Es conferencista frecuente en tendencias de RRHH, cambio y
cultura organizacional.

Yves Van Durme, Deloitte Consulting | yvandurme@tohmatsu.be

Yves Van Durme es socio de la prctica de consultora de Deloitte para Blgica y lder global de Cambio
Estratgico de la prctica de Capital Humano de Deloitte. Se especializa en liderazgo y desarrollo
organizacional y en estrategia de RRHH y talento en contextos de transformacin de negocios. Van
Durme tiene ms de 17 aos de experiencia como consultor, gerente de proyectos, y promotor de
programas de proyectos de capital humano para multinacionales, negocios familiares y grandes y
pequeas empresas de Europa, Japn, Amrica y Blgica. Su experiencia como entrenador deportivo de
alto rendimiento le gener afinidad por los trabajos de desarrollo organizacional y liderazgo, enfocndose
en lograr el equilibrio entre procesos, estructuras y sistemas por una parte, y cultura y elementos
relacionados con las personas por otra.

Jungle Wong, Deloitte Consulting (Shanghai) Co. Ltd. |

junglewong@deloitte.com.cn
Jungle Wong lidera la prctica de Capital Humano para China y la regin de Asia y el Pacfico. Tiene
amplia experiencia trabajando con organizaciones multinacionales con sede en China, as como tambin
con organizaciones del sector pblico, brindando soluciones en asuntos de talento y RRHH. Es un
conferencista frecuente en congresos de RRHH y asesor del Chinese Business Leaders Awards. Wong
publica frecuentemente en revistas dedicadas a RRHH en China.

15
Tendencias Globales de Capital Humano 2016

Autores
David Brown, Deloitte Touche Tohmatsu | davidbrown@deloitte.com.au
David Brown, socio de consultora, lidera la prctica de Capital Humano para Australia. Es miembro del
equipo de liderazgo de la prctica global de Capital Humano y tiene ms de 30 aos de experiencia en
RRHH tanto a nivel corporativo como en rol de asesor. Tiene amplia experiencia internacional en gestin
de RRHH en Amrica del Norte, Europa y Asia, con enfoque tanto en la estrategia de RRHH como en
su ejecucin, liderazgo, cambio estratgico, productividad/compromiso de la fuerza laboral y gestin/
desarrollo del talento.

Josh Bersin, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP | jbersin@deloitte.com

Josh Bersin fund Bersin & Associates, ahora Bersin by Deloitte, en 2001 para proporcionar servicios
de investigacin y asesora enfocados en aprendizaje corporativo. Es un investigador activo y analista
de la industria, conferencista frecuente en eventos de la industria, y un bloguero popular. Ha pasado 25
aos en desarrollo de productos, gerencia de productos, mercadeo, y ventas de aprendizaje electrnico
(e-learning) y otras tecnologas empresariales.

Will Gosling, Deloitte UK | wgosling@deloitte.co.uk

Will Gosling lidera el programa de Transicin y Desarrollo de Directores de RRHH para el Reino Unido.
Es asesor de clientes del sector privado en las reas de transformacin organizacional, compromiso
de los empleados, eficiencia de RRHH, especializndose en la industria de tecnologa, medios y
telecomunicaciones. Gosling tambin lidera la investigacin de liderazgo digital para Deloitte y es el
fundador de una comunidad profesional para lderes digitales y talento del Reino Unido. Su trabajo ha
sido reconocido por la industria ganando los premios MCA HR Consulting y CBI Human Capital.

Nathan Sloan, Deloitte Consulting LLP | nsloan@deloitte.com

Nathan Sloan es socio de la prctica de Capital Humano para Deloitte Consulting LLP con sede en
Charlotte, NC. Tiene experiencia trabajando con organizaciones globales para determinar estructuras
organizacionales, programas de talento y prioridades de talento requeridas para implementar estrategias
de negocio. Sloan es el lder de Capital Humano para el sector de distribucin tanto al por menor como
al por mayor y tambin lidera la prctica de Estrategias de Talento Nacional para Deloitte y supervisa el
desarrollo de todas las soluciones de gestin de talentos.

16
 La nueva organizacin: un diseo diferente

Autores
Bill Pelster, Deloitte Consulting LLP | bpelster@deloitte.com
Bill Pelster tiene ms de 20 aos de experiencia en la industria y en consultora. En su rol actual, es
responsable de liderar la prctica de Gestin Integrada de Talento, la cual se enfoca en problemas y
tendencias en el lugar de trabajo. En su rol previo como lder de aprendizaje de Deloitte, Pelster era
responsable por la experiencia de desarrollo total de los profesionales de Deloitte, que inclua aprendizaje,
liderazgo, talentos potenciales y equilibrio entre vida profesional/personal. Adicionalmente, l fue uno de
los arquitectos claves de Deloitte University y miembro de la junta de consultora para Estados Unidos.

Josh Haims, Deloitte Consulting LLP | jhaims@deloitte.com

Josh Haims es socio de Deloitte Consulting LLP. Es lder senior de la prctica de Aprendizaje y Desarrollo
de Deloitte, cofundador del Chief Learning Officer Forum de Deloitte y sponsor de la Mesa Redonda
Ejecutiva sobre Aprendizaje y Desarrollo de Wall Street. Dedicado a la disciplina del aprendizaje, la
carrera de Haim se basa en ms de 20 aos de experiencia en el rea de aprendizaje corporativo. Ha
ayudado a clientes de Fortune 100 a re-imaginar sus estrategias de aprendizaje, mejorar la experiencia del
alumno y mejorar el aprendizaje y el rendimiento operativo de las funciones en desarrollo.

Jen Stempel, Deloitte Consulting LLP | jstempel@deloitte.com

Jen Stempel tiene ms de 20 aos de experiencia en aprendizaje corporativo y lidera la prctica de
Soluciones de Aprendizaje para Deloitte Estados Unidos. Trabaja con grandes y complejas organizaciones
globales para ayudarlos a optimizar sus funciones de aprendizaje y a generar valor mejorando la eficacia
de sus programas, la eficiencia operativa y su alineacin con la estrategia del negocio. Stempel colabora
con el informe de Tendencias Globales de Capital Humano de Deloitte y es conferencista y escritora
frecuente en temas de aprendizaje y talento.

Bernard van der Vyver | bevandervyver@deloitte.nl

Bernard van der Vyver es un reconocido asesor en asuntos de capital humano, que se enfoca en
aprendizaje y desarrollo. Al fusionar su formacin con tecnologa (y su uso efectivo) con el desarrollo
de talento, van der Vyver trae una fortaleza nica al dominio de RRHH. Al ser un lder de soluciones
de aprendizaje global, l aspira a crecer y fortalecer la comunidad de aprendizaje global apalancando
el conocimiento y experiencia para entregar soluciones de aprendizaje que traigan un valor nico a
sus clientes.

Marc Solow, Deloitte Consulting LLP | msolow@deloitte.com

Marc Solow, director de Deloitte Consulting LLP, lidera la oferta de mercado de servicios compartidos
de RRHH de la organizacin en los Estados Unidos. Tiene cerca de 25 aos de experiencia como
consultor y profesional de RRHH. Solow ha liderado servicios de consultora como son el apoyo de varias
transformaciones globales de RRHH, servicios compartidos, y proyectos de tercerizacin de procesos de
negocios de RRHH (business process outsourcing) para clientes grandes y complejos en una variedad
de industrias, dentro de las que se incluyen seguros, cuidados de la salud, ciencias de la vida, productos
de consumo e industriales y energa.

17
Tendencias Globales de Capital Humano 2016

Autores
Erica Volini, Deloitte Consulting LLP | evolini@deloitte.com
Como lder de la prctica de Transformacin de RRHH para Deloitte Consulting LLP, Erica Volini
es responsable de la estrategia global, el rendimiento financiero y la prestacin de servicios de
Transformacin de RRHH para los Estados Unidos. A lo largo de su carrera, Volini ha trabajado con
organizaciones para determinar cmo brindar mejores servicios de RRHH que permitan el crecimiento
global y aumenten la rentabilidad. Volini es parte de la junta directiva de Deloitte Consulting LLP y del
comit de gestin de Capital Humano. Tambin pertenece al comit de gobierno de los esfuerzos de
reclutamiento del campus de la firma.

Art Mazor, Deloitte Consulting LLP | amazor@deloitte.com

Art Mazor es lder global de Modelo de Servicios de RRHH de Deloitte y lder de opinin de la estrategia
de transformacin de RRHH. Colabora con clientes globales para lograr un alto impacto de negocio
con enfoque en la transformacin de estrategias, programas y servicios de capital humano. Logrando
un equilibrio entre planificacin estratgica, modelo operativo y diseo organizacional, transformacin
de procesos, implementacin de tecnologa y gestin del cambio, Mazor ayuda a las empresas a generar
resultados tangibles mediante soluciones innovadoras y pragmticas.

Frank Schaefer, Deloitte Consulting GmbH | frschaefer@deloitte.de

Frank Schaefer lidera la lnea de servicios de Transformacin de RRHH de Deloitte. Con 20 aos
de experiencia en consultora de capital humano, tiene una gran trayectoria en diversos aspectos
de transformacin de RRHH, incluyendo modelos de prestacin de servicios de RRHH/diseo
organizacional de la funcin de RRHH, diseo e implementacin de servicios compartidos de RRHH,
tercerizacin de procesos de negocios de RRHH (business process outsourcing) y diseo organizacional
e implementacin de negocios de RRHH. Schaefer es tambin el lder de la prctica global de Capital
Humano de la industria manufactura.

Akio Tsuchida, Deloitte Tohmatsu Consulting Co., Ltd | akitsuchida@tohmatsu.co.jp

Akio Tsuchida es el lder de Capital Humano para Japn. Con ms de 15 aos de experiencia en
consultora de Capital Humano, Tsuchida tiene una amplia experiencia en la gestin de recompensas
y desempeo, remuneracin de ejecutivos, planificacin de la fuerza laboral, y gestin de talento.
Ha liderado proyectos de transformacin de negocios de gran escala relacionados con fusiones y
adquisiciones, integracin post-fusin, restructuracin corporativa, y globalizacin. Tiene una Maestra en
Relaciones Laborales y Recursos Humanos de la Universidad del Estado de Michigan.

Brett Walsh, Deloitte MCS Limited | bcwalsh@deloitte.co.uk

Brett Walsh lidera la prctica de Capital Humano global de Deloitte y es el lder de la prctica de
Transformacin de RRHH para Deloitte en el Reino Unido. Como socio de Deloitte en Reino Unido, hace
consultora con ejecutivos alrededor del mundo sobre estrategia de RRHH, integraciones de fusiones, y
programas de tecnologa y transformaciones de gran escala, incluidos los servicios compartidos de back-
office y tercerizacin. Su conocimiento tcnico particular est en RRHH y gestin del cambio. Walsh tiene
un MBA de la Universidad de Warwick y es miembro del Institute of Business Consultants.

18
 La nueva organizacin: un diseo diferente

Autores
Laurence Collins, Deloitte MCS Limited | lcollins@deloitte.co.uk
Laurence Collins lidera la prctica de RRHH y analtica de talento para Deloitte en el Reino Unido. Se
focaliza en la transformacin de RRHH, ayudando a que las organizaciones desarrollen mtricas y
capacidades de analtica que crean valor para el negocio. Desde la adopcin de tecnologas predictivas
para gestionar riesgos de la fuerza laboral, hasta simulaciones de mejora de procesos, estos enfoques
son aplicados en toda la funcin de RRHH mediante un concepto conocido como RRHH Intralytics
(modelar formas en las cuales la eficiencia y eficacia de los servicios de RRHH podan ser mejoradas).
El trabajo de Collins incluye hacer seguimiento del valor de esta capacidad y vincular los impactos de
negocio resultantes con los mejoramientos de desempeo de RRHH.

David Mallon, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP | dmallon@deloitte.com

David Mallon, director de investigacin de Bersin by Deloitte, establece las estrategias a seguir,
asegurando actividades de alto rendimiento y generando innovacin continua para el equipo de
investigacin. Anteriormente, administr la prctica de investigacin de aprendizaje y desarrollo para
Bersin by Deloitte y fue el principal impulsor del aprendizaje constante, aprendizaje cultural, madurez
organizacional de aprendizaje de alto impacto y sistemas de gestin de aprendizaje. Ha tenido un rol
fundamental tambin en desarrollar el liderazgo de pensamiento con respecto a modelos operativos de
RRHH, gobernanza y la evolucin de roles claves tales como HR business partner.

Jeff Moir, Deloitte Canada | jmoir@deloitte.ca

Jeff Moir es socio de la prctica de Capital Humano para Deloitte Canad. Con ms de 20 aos
de experiencia en servicios financieros tanto en estrategia de negocio como en recursos humanos,
Moir se centra en el diseo de modelos operativos. Ha asumido roles de liderazgo en iniciativas de
reestructura, implementacin estratgica de talento a nivel organizacional y funcional, revisin de costos
organizacionales e integraciones.

Robert Straub, Deloitte Consulting LLP | rstraub@deloitte.com

Rober Straub es director de la prctica de Capital Humano para Deloitte Consulting LLP. Desde su
incorporacin a Deloitte hace ms de 11 aos, ha ayudado a clientes globales de diferentes industrias a
implementar programas de tecnologa que han transformado la funcin de recursos humanos. Straub
ha liderado la prctica de planificacin estratgica de Tecnologa de Recursos Humanos para Deloitte, la
cual se centra en relacionar las ltimas capacidades tecnolgicas con los objetivos estratgicos del negocio.
Tambin lidera los esfuerzos de Deloitte para brindar soluciones de analtica de talento a sus clientes.

Jason Geller, Deloitte Consulting LLP | jgeller@deloitte.com

Jason Geller es el director nacional de Deloitte Consulting LLP para Consultora de Capital Humano
en los Estados Unidos. Es responsable de la estrategia general, desempeo financiero y operaciones,
reclutamiento y desarrollo de talento, y modelo de servicios. Geller es miembro del Comit Ejecutivo
Global de Capital Humano y del Comit de Gestin de Deloitte Consulting de Estados Unidos. Asimismo,
ha servido como miembro de la junta de Deloitte Consulting de Deloitte India, lder global y de Estados
Unidos para la Transformacin de RRHH, y lder de estrategia de Capital Humano de Estados Unidos.
Geller aconseja organizaciones sobre transformaciones de talento y RRHH.

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Tendencias Globales de Capital Humano 2016

Autores
Michael Stephan, Deloitte Consulting LLP | mstephan@deloitte.com
Michael Stephan es el lder global para la Transformacin de RRHH. Como socio principal de Deloitte
Consulting LLP, Stephan desarrolla e integra modelos de servicios de RRHH en todas las operaciones y
espectro de tecnologa, con enfoque en optimizar la prestacin de servicios de RRHH. Su experiencia en
consultora global incluye estrategia de RRHH, diseo e implementacin de modelo operativo de RRHH,
tercerizacin de procesos de negocios de RRHH (business process outsourcing), implementacin de
tecnologa global, y transicin empresarial.

Shinichiro Uzawa, Deloitte Tohmatsu Consulting LLC | suzawa@tohmatsu.co.jp

Shinichiro Uzawa lidera la prctica de Transformacin de RRHH en Japn. Con ms de 15 aos de
experiencia en RRHH, tanto en Deloitte como en otra gran organizacin Japonesa, Uzawa tiene gran
conocimiento en estrategia de RRHH, transformacin de RRHH, gestin del cambio y consultora de
RRHH digital, y amplia experiencia en gestin global de transformacin de RRHH e implementacin
global de soluciones de RRHH en la nube. Uzawa tambin es conferencista y publica sobre temas
relacionados con RRHH; algunas de sus ltimas publicaciones incluyen Work style transformation y
As one: Individual action, collective power.

Roberta Yoshida, Deloitte Brazil | royoshida@deloitte.com

Roberta Yoshida es lder de la prctica de Capital Humano para Brasil, y lder de la prctica de
Transformacin de RRHH para Amrica Latina. Tiene ms de 15 aos de experiencia en RRHH
y servicios de consultora en transformacin estratgica, liderando proyectos relacionados con
transformacin de RRHH, compensacin estratgica y gestin de talento. Yoshida tiene un Master en
Organizacin y Recursos Humanos de la Universidad Catlica de San Pablo y estudi Administracin
de Empresas en la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de San Pablo. Su
lengua materna es el portugus y habla ingls y espaol fluido.

Tiffany McDowell, Deloitte Consulting LLP | tmcdowell@deloitte.com

Tiffany McDowell es socia lidera la prctica de Capital Humano para Deloitte Consulting LLP y es la
lder nacional de la prctica de Estrategia Organizacional. Tiene 16 aos de experiencia en consultora en
modelo operativo, diseo organizacional, estrategias de gestin de talento, optimizacin de decisiones y
soluciones en gestin del cambio. Su foco se centra en ayudar a los ejecutivos a liderar sus organizaciones
en un proceso de cambio. McDowell tiene un MBA y un Doctorado en Psicologa Industrial/
Organizaciona

Trevor Page, Deloitte Africa | trepage@deloitte.co.za

Trevor Page es el lder global de Diseo Organizacional para la prctica de Capital Humano y lidera la
metodologa de diseo organizacional. Como Socio de la prctica de Capital Humano en frica, Page
se centra en transformaciones de negocios de gran escala y en mejorar la eficiencia de las personas en
el trabajo. Ha liderado proyectos relacionados con estrategia de RRHH, procesos y tecnologa, cambio
organizacional estratgico y rediseo organizacional de gran escala.

20
 La nueva organizacin: un diseo diferente

Autores
Jeff Schwartz, Deloitte Consulting LLP | jeffschwartz@deloitte.com
Socio Principal de Deloitte Consulting LLP, Jeff Schwartz es el lder global de Estrategias de Talento
en Capital Humano y Mercadeo, Eminencia y Marca. Asesor con experiencia en organizaciones
globales, su investigacin reciente se centra en el talento en mercados globales y emergentes. Es
conferencista frecuente y escritor sobre temas relacionados con talento, recursos humanos y desafos de
negocios globales.

Udo Bohdal-Spiegelhoff, Deloitte Consulting GmbH | ubohdal@deloitte.de

Udo Bohdal-Spiegelhoff es el lder de la prctica de Capital Humano para Alemania. Se lo conoce
en el mercado como lder de opinin en gestin del cambio, ejecucin de estrategias, liderazgo,
desarrollo organizacional y asesora de competencias de RRHH. Ha liderado proyectos complejos de
transformacin de negocios tales como reestructuras de gran escala, recursos humanos e implementacin
de estrategias de talento e integraciones post-fusiones para clientes de diversas industrias.

Michael Gretczko, Deloitte Consulting LLP | mgretczko@deloitte.com

Michael Gretczko tiene ms de 16 aos de experiencia en transformacin de negocios y se centra en
liderar iniciativas globales y multifuncionales en organizaciones de Fortune 100. Su experiencia en
consultora incluye trabajar en estrategias de negocios, reduccin de costos, prestacin de servicios
y transformacin de modelos operativos, redisear procesos, disear e integrar tecnologas de apoyo,
reducir los costos operativos y mejorar la eficiencia de las operaciones de negocio. Tambin apoya
a los clientes en la gestin del cambio, de las comunicaciones y la capacitacin en la transformacin
de negocios.

Don Miller, Deloitte Consulting LLP | domiller@deloitte.com

Don Miller tiene ms de 15 aos de experiencia en consultora. En su rol actual, es miembro del equipo
global de liderazgo de nuestra prctica de Estrategia Organizacional, la cual busca ayudar a los clientes a
mejorar su rendimiento desarrollando estructuras organizacionales para ejecutar nuevas competencias
a travs de sus empleados y alineando las capacidades, procesos y cultura del negocio con su estructura,
liderazgo, roles y talento. Miller tambin apoya a los clientes para que resuelvan algunos de sus mayores
desafos de negocio creando una transicin de la fuerza de trabajo a medida, gestin del cambio
estratgico, talento y soluciones de desarrollo de liderazgo.

Tsutomu Okamoto, Deloitte Tohmatsu Consulting LLC | tsokamoto@tohmatsu.jp

Tsutomu Okamoto tiene ms de 20 aos de experiencia en el rea de Capital Humano para Deloitte
Tohmatsu Consulting. Lidera las prcticas de Gestin de Talento y Analtica de Talento en Japn y ha
brindado servicios de consultora en RRHH en reas de gestin de RRHH, planificacin estratgica,
gestin del costo de la fuerza de trabajo, gestin de talento, diseo organizacional, restructura
y simplificacin.

21
Tendencias Globales de Capital Humano 2016

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