Nombre: Edna Alejandra Duarte Muoz Matrcula: Al02830998

Nombre del curso: Direccin Nombre del profesor:

Estratgica Myela Deniss Prez Carvazos
Mdulo 1. Actividad 2 : Planteamiento del
Preparacin de la Estrategia proyecto
Fecha: Viernes 23 de Junio 2017
Bibliografa: (reportada en formato APA)
Robbins, S. (2013). Fundamentos de la Administracin: conceptos

esenciales y aplicaciones (8ed.). Mxico: Pearson.

Chiavenato, I. (2007). Introduccin a la Teora General de la Administracin

(7ma ed.). Mxico: McGraw Hill

Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lder ejecutivo al

minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona.

ADAIR, J. (1990) Lderes, no jefes. Bogot: Legis.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of the literatura,

New york: free press

TEMA DEL PROYECTO

Elaboracin del proceso de planeacin estratgica para la Tortillera Las Marcelas

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Administracin Estratgica es el arte y ciencia de formular, implementar y

evaluar decisiones internacionales que permiten a la organizacin alcanzar sus

objetivos
 Ernest Dale nos dice que la planeacin es la determinacin del conjunto de

objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos

a travs de tcnicas y procedimientos definidos

De acuerdo con Robbins (2013) El proceso de administracin estratgica,

comprende seis etapas que abarcan la planeacin, la implementacin y la

evaluacin estratgicas. Aunque las primeras cuatro etapas se refieren a la

planeacin que debe realizarse, la implementacin y la evaluacin no son menos

importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administracin

no las implementa o no las evala adecuadamente.

A continuacin se desarrollan las 6 etapas en qu consiste.

Etapa 1. Identificar la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la

organizacin

Todas las organizaciones necesitan una misin, una declaracin de su

finalidad. La misin responde a la pregunta cul es la razn por la que la

empresa est en el negocio? Definir la misin obliga a los directores a identificar

cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios.

Es importante que los gerentes identifiquen las metas actuales y las

estrategias que se aplican. Las metas de la compaa son objetivos medibles del

desempeo que los empleados se esfuerzan por conseguir.

 Conocer las metas actuales de la organizacin le da a los gerentes una base

para evaluar si hay que cambiarlas. Por las mismas razones es importante que los

gerentes identifiquen las estrategias actuales de la organizacin.

Etapa 2. Anlisis externo

El trmino ambiente externo se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la

organizacin que pueden influir en su desempeo. El ambiente externo est

formado por dos componentes: el entorno especfico y el general, como se

muestra en el siguiente esquema:

El entorno especfico abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e

inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la

consecucin de las metas de la organizacin. Este entorno es nico y cambia con

las condiciones, entonces qu fuerzas lo conforman? Las principales son los

clientes, proveedores, competencia y grupos de presin.

El entorno general comprende las condiciones econmicas, polticas y

legales, socioculturales, demogrficas, tecnolgicas y mundiales que pueden

incidir en la organizacin. Los cambios en cualquiera de estos mbitos no tienen

por lo regular un efecto tan acusado como los cambios del entorno inmediato, pero

los gerentes deben tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y

controlan.

Tambin recuden el margen de maniobra de los gerentes porque limitan sus

opciones. Otros aspectos de est mbito son las condiciones polticas y la

estabilidad general del pas en el que opera la organizacin, y las actitudes de los

funcionarios pblicos hacia las empresas.

Al analizar el entorno, se deben examinar ambientes tanto generales como

particulares para ver que tendencias y qu cambios ocurren. Despus de analizar

el entorno, se tiene que evaluar lo que se aprendi acerca de las oportunidades

que puedan explotar la organizacin y las amenazas que haya que contrarrestar.

Las oportunidades son tendencias positivas en los factores del ambiente externo;

las amenazas son tendencias negativas.

Etapa 3. Anlisis Interno

Se debe de realizar el anlisis interno con una evaluacin clara de los

recursos de la organizacin y las capacidades para realizar las diferentes

actividades funcionales.

Las actividades que la organizacin hace bien o recursos exclusivos son sus

fuerzas. Las debilidades son las actividades que la organizacin no hace bien o

recursos con los que no cuenta. Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que

todas las organizaciones por grandes o exitosas que sean, estn limitadas por sus

recursos y aptitudes.

Este anlisis ofrece informacin importante sobre los recursos y aptitudes de

la organizacin, si estos son excepcionales o nicos, se consideran las

capacidades centrales de la organizacin, que son las principales destrezas,

habilidades y recursos que crean valor para la organizacin y que determinan sus

armas competitivas.

Comprender la cultura de la organizacin es una parte crucial de esta etapa,

pero a menudo se pasa por alto. Los gerentes deben ser conscientes de que las

culturas fuertes y dbiles tienen repercusiones distintas en la estrategia y que el

contenido de una cultura tiene efecto importante en la estrategia que se siga.

La cultura de una organizacin refleja los valores compartidos, convicciones y

conductas. Esto facilita a que los gerentes puedan comunicar a los empleados

nuevos las capacidades centrales y las fuerzas de la organizacin. Lo malo de

contar con una cultura fuerte es que es ms difcil cambiarla. Ya que acta como

una barrera significativa para aceptar los cambios en las estrategias de las

organizaciones. Las organizaciones triunfadoras con una cultura fuerte quedaran

aprisionadas en su propio xito.

La combinacin de los anlisis externos e internos de le llama anlisis FODA

porque es un examen de las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de

la organizacin. Con este anlisis los gerentes pueden identificar un nicho

estratgico para que la organizacin lo pueda explotar.

Etapa 4. Formulacin de estrategias

Despus del anlisis FODA, los gerentes debern determinar y evaluar

alternativas estratgicas, enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas y

explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen las debilidades y

disminuyen las amenazas.

Hay que establecer estrategias para los niveles corporativo, empresarial y

funcional de la organizacin. La etapa termina cuando los gerentes elaboran las

estrategias que darn a la organizacin una ventaja relativa sobre sus rivales.

Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias

Despus de formular las estrategias, hay que echarlas a andar. Una

estrategia no es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar con cuanta eficacia

haya planeado la organizacin sus estrategias, no tendra xito si no las

implementa de manera apropiada.

El liderazgo de la direccin es un ingrediente necesario en cualquier

estrategia viable, lo mismo que un grupo motivado de gerentes de niveles medio e

inferior para que ejecuten las estrategias de la organizacin

La puesta en marcha es tambin conocida como implementacin estratgica y

para que esta sea exitosa requiere cuatro habilidades bsicas, que son:

1. Habilidad de interaccin. Es aquella que maneja al personal durante la

implementacin.

2. Habilidad de colocacin. Es la capacidad de suministrar los recursos necesarios

para implementar una estrategia.

3. Habilidad de supervisin. Es aquella que utiliza informacin para determinar si

un problema ha surgido y est bloqueando la ejecucin.

4. Habilidad de organizar. Es aquella que crea en la organizacin una red de gente

que puede ayudar a resolver problemas de ejecucin.

Etapa 6. Evaluacin de resultados

Es la ltima etapa del proceso de la administracin estratgica, consiste en

evaluar los resultados y dar respuesta a las preguntas como: Han sido eficaces

las estrategias? Y Se requieren ajuste?

Con base a las respuestas que se generen nos daremos cuenta de que

cambios se requieren para implementar nuestras estrategias y llegar a nuestros

objetivos.
CULTURA ORGANIZACIONAL

Al conjunto de valores, creencias, conocimientos y manera de pensar, los cuales

comparten los miembros de una organizacin y que se ensea a nuevos

integrantes como la correcta se le conoce como la cultura de una organizacin.

Representa la parte no escrita de los sentimientos de la empresa y todos los

involucrados participan en ella.

La cultura organizacional existe en dos niveles, el que contiene comportamientos

observables como la forma de vestir, la manera de actuar de la gente, los

smbolos, las ancdotas, las ceremonias que los miembros de la organizacin

comparten.

El otro nivel, el que est compuesto por valores profundos en la mente de los

integrantes de la organizacin, como creencias y procesos de pensamiento que

constituyen la cultura real.

Ayuda a la empresa a responder con rapidez a las necesidades de los clientes o a

los movimientos de un competidor. La cultura tiene un papel vital en transformar a

una organizacin de ser promedio, a ser una de alto desempeo.

La cultura organizacional tambin sirve como gua al empleado que debe tomar

decisiones cuando faltan reglas o polticas escritas; por tanto, ambas funciones de

la cultura se relacionan con la construccin de un capital social al desarrollar

relaciones positivas o negativas, dentro y fuera de la organizacin.

La cultura puede ser valorada mediante dos dimensiones especficas:

 1. La medida en que el entorno de competencia requiere flexibilidad o

estabilidad.

2. El grado en que el enfoque estratgico y la fortaleza son internos y

externos.

LIDERAZGO

Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los

conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones

y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,

seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han

tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el

proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de

influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados

o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes

del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso

del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran

irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre

los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de

distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes

maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran

y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios

personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto

aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce

que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que

el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la

historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores

y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las

alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del

liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (2007), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a

travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos

objetivos especficos".
Importancia del liderazgo

2. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

3. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

4. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

5. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de

un liderazgo dinmico.

Estilos de liderazgo

Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal

vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder

autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

- El lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La

decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es

competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus

subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones

para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los

subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa

los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar

desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-El lder participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones

finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y

opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder

participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y

acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo

cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada

vez ms tiles y maduras.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Tortillera las Marcelas inici sus operaciones en el ao 2012 en la ciudad de

Chihuahua, Chihuahua, su giro es Produccin y Comercializacin de Productos

Alimenticios; y de acuerdo a los parmetros de medicin del tamao de la

empresa que el gobierno Federal establece, es de tamao Micro-empresa, ya que

cuenta actualmente con 6 empleados a su cargo, la venta de sus productos

alimenticios son nacionales; ofrece dos tipos de servicios venta directa que se

efecta dentro de la empresa y venta indirecta que se realiza mediante el servicio

de reparticin de tortillas a domicilio, atiende a dos segmentos de mercado:

minoristas y mayoristas ;los clientes mayoristas son tiendas de abarrotes o

pedidos especiales para eventos.

 Tipo de Estrategia

La duea del negocio Cecilia Chvez Salazar detecta que la demanda de su

producto no aumenta desde hace ao y medio, sus ingresos permanecen

estables; quiere ser ms competitiva dentro de la industria, por lo que a

continuacin se presenta un anlisis FODA:

FORTALEZAS DEBILIDADES

1.- Local Propio 1.- Poco espacio para la produccin

2.-Comunicacin en trabajo de equipo 2.- No cuenta con planeacin estratgica

3-. No tiene estructura organizacional

3.-Precio del producto accesible 4.- Excesiva rotacin de personal

4.-Buena ubicacin 5.-Maquinaria vieja

6.-falta de tecnologa (computadoras, puntos

5.- Consumo en cualquier temporada del ao de venta)

6.- Tiempo de entrega inmediata 7.- Personal sin servicio medico

7.- Sabor agradable 8.- Falta publicidad

8.-La logstica de pedidos es clara y precisa 9.- Cuentan con un solo Proveedor

9.-Buena comunicacin por parte del 10.- Desperdicio de harina al momento de

administrador con los clientes transportarla al rea correspondiente

11.-Apatia de personal por no diversificar

10.-Posibilidades de inversin actividades

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1.-Oportunidad de posicionamiento en el 1.-Impuestos del Gobierno

mercado

2.- Financiamientos Gubernamentales 2.-Alsa de precios en materia prima

3.- Oportunidad de aprovechar la tecnologa e ir

mejorando el negocio 3.- Accidentes en reas de trabajo

4.- Ampliacin de infraestructura 4.-Competencia con marcas reconocidas

1.- En el rea de produccin existe poco espacio para desplazarse lo que

ocasiona incomodidad para el personal, es prioritaria la ampliacin ya que puede

ocasionar algn accidente; con ello se evitara algn riesgo, adems de brindar la

comodidad del trabajador; su nivel de atencin es alto.

2.- El negocio carece de una misin, visin y las acciones para el cumplimiento de

los objetivos; razn por la cual su negocio se encuentra limitado en la demanda de

su producto; al implementar la planeacin estara estableciendo el objetivo que

guiara a la empresa a travs de formulacin y seleccin de estrategias; su nivel de

atencin es alto. .

3.- No cuenta con una estructura organizacional por lo cual no se define la

posicin de cada persona ocasionando conflictos, por tal motivo la estructura es

importante debido a que sirve como gua y claridad sobre problemas de recursos

humanos como la autoridad administrativa; su nivel de atencin es alto.

4.-En las reas de produccin se identifica la constante rotacin de Personal, lo

cual causa un problema en la administracin, ocasionando gastos en finiquitos,

premura en la contratacin de personal; originando perdida en tiempo por la

capacitacin que se debe brindar; su nivel es medio debido a que la atencin en el

personal se debe realizar de manera firme, as se ahorraran tiempo y dinero.

5.-Se detecta falla en la maquinaria de produccin ya que es vieja, la cual origina

mermas en entregas ocasionalmente, la compostura es de precio elevado; si se

adquiere una maquinaria moderna les permitir mayor produccin, ventas e

ingresos; su nivel de atencin es alto.

6.- El rea de ventas se encuentra obsoleta por la falta de tecnologa, lo cual

origina prdida de tiempo en atender al cliente y anotar las ventas en un cuaderno

adems de los inventarios; con el punto de venta permitira un conteo exacto en

inventarios, un nmero de registros apropiados, ventas diarias y reportes

auxiliares para la contabilidad; su nivel de atencin es medio.

7.- Se encuentra vulnerable el rea de Produccin por la falta de servicios mdicos

al personal, ocasiona la falla de permanencia en el negocio; con el servicio mdico

permite al trabajador tener la confianza en el rea, a fin de resguardar no slo la

integridad fsica y sicolgica de stos, sino tambin la rentabilidad de la empresa;

su nivel de atencin es alto.

8.- -El rea de ventas permanece sin incrementos por la falta de publicidad, la

competencia puede acaparar a sus clientes, ocasionando la perdida de los

mismos, causando una baja financiera; su nivel de atencin se considera alta, si

se lleva a cabo la publicidad puede captar la atencin de nuevos clientes

potenciales.
9.- El rea de adquisicin permanece constante con un solo proveedor, esto

origina que el distribuidor no responda a tiempo con los pedidos debido a la

seguridad de compra, el diversificar la gama de proveedores permitira la

posibilidad de adquirir ofertas en la materia prima, la seguridad en tiempos de

entrega; su nivel de atencin es medio.

10.- En el rea de produccin se detectan mermas al trasladar la harina hasta el

rea de mezcla, el transportarla en el hombro ocasiona que el costal se rompa y

se desperdicie la materia prima, se sugiere utilizar un diablito para cargarla y evitar

de esa forma que se desperdicie en el camino; su nivel de atencin es bajo.

11.-En el rea de produccin se origina la apata al no realizar la rotacin del

personal, ocasiona lentitud y atrasa a las dems reas; se recomienda mantener

al personal en movimiento para que sus actividades se diversifiquen y se cubran

las necesidades que se susciten; su nivel de atencin es medio.

Estrategias de Mejora:

Para poder dar crecimiento al negocio aumentando sus ventas siendo competitivo

deber de saber qu es lo que quiere y como debe de hacerlo, es decir, necesita

establecer su misin, visin, y las acciones que requiere para lograr las metas

propuestas; de la misma forma el establecer una estructura organizacional, la cual

le permitir establecer lneas directas y manuales de procedimientos, y evaluacin

de desempeo de su personal, evitando constante rotaciones; con las lneas de

acciones a seguir se atender el rea de produccin resolviendo la deteccin de

necesidades como maquinaria nueva, implementacin de la tecnologa,

desperdicio de materia prima; con ello se espera reorganizar el negocio partiendo

de un objetivo.

OBJETIVO DEL PROYECTO

Objetivo general.- Establecer una correcta planeacin estratgica del

negocio, realizando un plan de accin para la toma de decisiones.

Objetivos especficos.- Desarrollar la misin y visin del negocio,

desarrollar la estructura organizacional, establecer estrategias para formular,

implantar y evaluar decisiones que permitan al negocio llevar a cabo sus

objetivos para una adecuada toma de decisiones.

INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como objetivo exponer los elementos o

conceptos necesarios para la elaboracin de un plan de accin, y ejecucin en

los cambios que requiere el negocio a travs del establecimiento de un

proceso de formulacin estratgica, para una correcta toma de decisiones las

cuales deben ser pertinentes para ajustar sus objetivos y metas, relacionadas

con la planeacin y la programacin de actividades y las opciones para el

manejo de la demanda de la Tortillera las Marcelas.

Con el informe se pretende dar mejora en el rea de ventas derivado de la

poca demanda del producto, a travs del establecimiento de la misin y visin

del negocio, siguiendo los procesos adecuados para llegar a la meta

planificada, que a su vez ayudara a dar la debida atencin y correccin en el

rea de produccin.