INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE EL MANTE
ndice

Introduccin general....................................................................................................................................3
Informacin de la materia............................................................................................................................4
Caracterizacin...................................................................................................................................4
Objetivo..............................................................................................................................................4
Evaluacin..........................................................................................................................................4
Temario........................................................................................................................................................5
Unidad 1.- Consultora..................................................................................................................................7
1.1 Naturaleza de la consultora en empresas.....................................................................................7
1.2 La profesin del consultor..............................................................................................................8
1.3 Etapas del proceso de consultora...............................................................................................11
1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora............................................................13
1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora...........................................................14
1.6 Las etapas de un proyecto...........................................................................................................16
1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto....................................................................17
1.8 Diferencia de consultor y auditor.................................................................................................18
1.9 Como vender un proyecto............................................................................................................19
Unidad 2 Diagnstico y anlisis..................................................................................................................21
2.1 Junta de presentacin.................................................................................................................21
2.2 Estudio del supervisor.................................................................................................................22
2.3 Estudio de Variacin....................................................................................................................23
2.4 Estudio de Arranque y Terminacin.............................................................................................25
2.5 Estudio de exactitud en inventarios.............................................................................................27
2.6 Estudio de apreciacin de la calidad............................................................................................31
2.7 Estudios de niveles de inventario.................................................................................................32
2.8 Estudio de tiempos muertos........................................................................................................34
2.9 Estudio de ventas........................................................................................................................35
2.10 Brown paper.............................................................................................................................35
2.11 Presentacin de resultados........................................................................................................37
2.12 evaluacin econmica...............................................................................................................38
2.13 propuesta del proyecto..............................................................................................................40
Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.......................................................................................41

1
 3.1 juntas de apertura.......................................................................................................................41
3.2 entrenamiento............................................................................................................................41
3.3 desarrollo de reas......................................................................................................................42
3.4 rea de produccin.....................................................................................................................50
3.5 rea de ventas............................................................................................................................51
3.6 Control de inventarios.................................................................................................................52
3.7 rea de compras.........................................................................................................................54
3.8 rea de mantenimiento..............................................................................................................55
3.9 Principales elementos de los sistemas.........................................................................................61
3.10 Clculo del nmero de gente necesaria.....................................................................................62
3.11 Planeacin e intervalos cortos...................................................................................................64
3.12 Expectativas razonables de produccin.....................................................................................65
3.13 Tablero de produccin...............................................................................................................66
3.14 Juntas de revisin de la produccin...........................................................................................67
3.15 Reporte gerencial......................................................................................................................68
3.16 Evaluacin econmica...............................................................................................................69
3.17 Documentacin.........................................................................................................................70
Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados................................................................................72
4.1 Sistemas instalados.....................................................................................................................72
4.2 Elementos instalados...................................................................................................................73
4.3 Seguimiento................................................................................................................................73
4.4 Mantenimiento de los sistemas...................................................................................................73
4.5 Evaluacin de los sistemas..........................................................................................................74
4.6 Mejora continua..........................................................................................................................75
Referencias bibliogrficas...........................................................................................................................77

2
Introduccin general

La Consultora puede ser definida como el servicio prestado por una persona o un grupo de personas,
que de manera independiente a la organizacin, analizan e identifican algunas situaciones relacionadas
con polticas, procedimientos y/o metodologas que se tienen dentro de la empresa, que pueden ser
susceptibles de mejorar mediante la recomendacin de alternativas y su aplicacin.
Dentro de esta antologa se desglosa una serie de temas relacionadas con la consultora y sus
componentes. La importancia de la consultora requiere de confrontar la tica y atender las necesidades
de sus clientes en atencin a distintos aspectos del negocio. Adems de que es necesario tener el
conocimiento y experiencia suficientes para cubrir con las necesidades que la empresa requiere. Es
indispensable contar con la documentacin establecida, dentro del presente documento se mencionan
todos estos aspectos.
El lenguaje y los conceptos utilizados son relativamente sencillos de comprender para el estudiante de
ingeniera industrial, as que se espera una confortable lectura y queda en manos del lector dar el mayor
aprovechamiento a la informacin dada.

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 Informacin de la materia.

Productividad aplicada.

Caracterizacin

Aplicara las tcnicas administrativas e ingenieriles para el diagnstico, anlisis, propuesta e

implementacin y seguimiento para cualquier organizacin.

Objetivo

El alumno aplicara los conocimientos adquiridos desarrollando un proyecto de consultora,

conociendo para su desarrollo las habilidades para vender su proyecto.

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 Temario

Unidad 1 Consultora.

1.1 naturaleza y objetivo de la consultora de empresas.

1.2 La profesin del consultor.
1.3 Las etapas del proceso de consultora.
1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.
1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.
1.6 Las etapas de un proyecto.
1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto.
1.8 Diferencia de consultor y auditor.
1.9 Como vender un proyecto.

Unidad 2 Diagnsti co y anlisis.

2.1 junta de presentacin

2.2 estudio de supervisor
2.3 Estudio de variacin.
2.4 Estudio de arranque y terminacin.
2.5 Estudio de exactitud en los inventarios.
2.6 Estudio de apreciacin de la calidad.
2.7 Estudios de niveles de inventario.
2.8 Estudio de tiempos muertos.
2.9 Estudio de ventas.
2.10 Brown Paper.
2.11 Presentacin de resultados.
2.12 Evaluacin econmica.
2.12.1 Determinacin de una base.
2.12.2 De donde vienen los ahorros.
2.12.3 Propuesta del proyecto.

Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.

3.1 Juntas de apertura.

3.2 Entrenamiento.
3.3 Desarrollo de reas.
3.4 rea de produccin.

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3.5 rea de ventas.
3.6 Control de inventario.
3.7 rea de compras.
3.8 rea de mantenimiento.
3.9 Principales elementos de los sistemas.
3.10 Calculo del nmero de gente necesaria.
3.10.1 rea de produccin.
3.10.2 rea administrativa.
3.11 Planeacin e intervalos de cortes.
3.12 Expectativas razonables de produccin.
3.13 Tablero de produccin.
3.14 Juntas de revisin de la produccin.
3.15 Reporte Gerencial.
3.15.1 Establecimiento de indicadores clave.
3.16 Evaluacin econmica.
3.17 Documentacin.

Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.

4.1 Sistemas instalados.

4.2 Elementos instalados.
4.3 Seguimientos.
4.4 Mantenimiento de los sistemas.
4.5 Evaluacin de los sistemas.
4.6 Mejora continua.

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 Unidad 1.- Consultora.

1.1 Naturaleza de la consultora en empresas.

Peter Brock entiende al consultor como actuar como consultor siempre que se trata de modificar o
mejorar una situacin, pero sin tener el control directo.
Este es solo un enfoque donde nos dice que cualquiera puede prestar el servicio de consultor. Otro
enfoque es donde se considera que la consultora es un servicio profesional especial, definido por Larry
Greiner y Robert Metzger un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a
organizaciones por personas especialmente capacitados y calificados para prestar asistencia de manera
objetiva e independiente, para poner al descubierto los problemas
Ambos enfoques son algo distintos, pero tienen algo muy importante en comn: Identificar
problemas.
Pero tomando una definicin actual, esta seria Es un servicio de asesoramiento profesional
independiente que ayuda a los gerentes ya las organizaciones mediante la solucin de problemas
gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades de
mejoramiento del aprendizaje y al puesta en prctica de cambio.
Los motivos principales por los que se recurre a un consultor son:

Para aportar conocimientos y tcnicas especiales

para aportar ayuda profesional
para recibir una opinin externa e imparcial.
para justificar decisiones de la directiva
para introducir cambios

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 1.2 La profesin del consultor.

En la consultora vendemos confianza envuelta en conocimientos. La tica empieza con absoluta

confidencialidad y contina con honestidad intelectual
(Sama, 2008:25).
Para poder afirmar que la consultora es una profesin valida tenemos que verificar que cumpla con
ciertos criterios, estos son:
->Que se tenga conocimientos tericos y prcticos.- el consultor cuenta con una gran cantidad de
conocimientos tericos que pueden llevarse a la prctica, en aspectos de la produccin hasta la gerencia.
->Que tenga un concepto de servicio e inters social.- al ser profesionista se busca ayudar a las
empresas.
->Que se rija por normas ticas.- el juicio del consultor es totalmente objetivo, no importa quin sea el
que est buscando sus servicios, este siempre le hablara con hechos.
->Que tenga autodisciplinas y auto control.- El consultor se sabr manejar al momento de realizar su
trabajo sin dejarse llevar por emociones.
Con estos puntos analizados, podemos afirmar que el ser un consultor es una profesin.
Las caractersticas ms importantes de la consultora de empresas son los siguientes:

La consultora es un servicio independiente, no importa quin te pida el trabajo, tienes

que ser imparcial en tu trabajo
Su papel es el de actuar como asesor, Hay que saber actuar crticamente.
La consultora es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales
para resolver problemas prcticos.
La consultora no proporciona soluciones milagrosas. Los consejos dados por un
consultor requieren mucho trabajo para resolver.

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 La consultora debe dar resultados tangibles, concretos, especficos y congruentes en
trminos de tiempo y costo.
La empresa debe considerar la consultora como una inversin y no como un gasto
innecesario.
El carcter de la consultora exige que toda situacin sea vista en la perspectiva de
oportunidades futuras.
El cambio es la razn de ser de la consultora, cambios que mejoren el rendimiento de las
empresas y al mismo tiempo, hagan ms interesante y satisfactorio el trabajo del personal.
El consultor profesional debe estar estrechamente relacionado con el diseo, difusin y
conocimiento de los nuevos sistemas, mtodos y tcnicas de direccin, administracin y
operacin.
El consultor debe actuar como promotor de cambio y asegurar la mxima participacin
del cliente en todo lo que hace, de modo que el xito final se logre con el esfuerzo de ambos.
La cooperacin entre el cliente y consultor son tan importantes para el resultado final,
como la calidad del consejo del consultor.

TIPOS DE CONSULTOR
Existen 2 tipos de consultores, los externos y los internos.
Los consultores Externos son aquellos que son ajenos a la empresa, este tipo de consultor es
contratado para que aporte un enfoque nuevo a la compaa con objetividad para mejorar la empresa, a
estos usualmente se les llama consultores expertos, la desventaja de estos es que requieren ms tiempo
y esfuerzo para comprender los procesos de la empresa y acoplarse. Estos consultores solo trabajan
temporalmente, haciendo que su trabajo sea limitado.
Por otro lado, el consultor interno es aquel que ya labora en la empresa, lo cual le da como ventaja
que ya conoce el ambiente laboral y los procesos, pero la mayora de tiempo, los consultores internos
tienen menos oportunidad de maniobrar en la empresa, ya que no se le considera como un experto y no
se le asignan proyectos de gran envergadura.
LAS DIVERSAS FORMAS DE PROPORCIONAR UNA CONSULTORA
Existe varias formas de presentar la consultora, estas pueden ir desde realizar un anlisis completo de
la empresa o de solo una parte de esta, pero siendo ms especficos, estas son las ms frecuentes en la
consultora:
->El resolver una necesidad o problema especfico.- Esto ocurre cuando en la empresa se dan cuenta
que hay un problema, pero al no contar con personal o tiempo para resolverlo buscan la ayuda de una
persona especializada en el mbito.
->Ayuda con un diagnostico.- A este tipo de ayuda se recurre cuando se sabe que hay un error pero no
se sabe con certeza cul es, as, al contratar a un especialista se puede detectar el problema o en qu
rea se encuentra.

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 ->La implantacin o mejoras de sistemas y/o procesos.- En estos casos la ayuda es pedida cuando se
necesita ayuda.
->Una consultora general.- esta es realizada cuando se quiere saber que puede mejorar o que no est
saliendo correctamente, esta consultora es de una forma multidisciplinaria.
En estos puntos, lo ms comn que se busca mejorar o solucionar son:

auditoria
Diseo de productos
Seguridad
Eficacia de la organizacin
Anlisis de sistemas

1.3 Etapas del proceso de consultora.

A) Iniciacin.- Fase de adaptacin, aprendizaje mutuo.

Primeros contactos con el cliente.

Diagnostico preliminar
Planear el cometido
Propuesta de tareas al cliente
Contrato de consultora.

Objetivos.

o Expectativas, metas, roles.

10
 o Acordar trminos
o Preparar a todos los implicados
o Diagnostico preliminar
o Elaborar una planificacin.

B) Diagnostico.- Basado en una investigacin de los hechos, se determina el tipo de cambio

necesitado.

Anlisis del objetivo

Anlisis del problema
Descubrir los hechos
Anlisis y sntesis de los hechos
Examen detallado del problema

Objetivos

o Definir los problemas que afronta el cliente

o Examinar las causas

C) Planificacin de medidas.- imaginacin y creatividad.

Elaborar soluciones
Evaluar opciones
Propuesta al cliente
Planear la aplicacin de medidas.

Objetivo

o Encontrar la solucin con mayor impacto y con ms posibilidad de xito en condiciones

objetivas y subjetivas.

D) Aplicacin.- la prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas

elaboradas por el consultor.

Contribuir a la aplicacin
Propuestas de ajuste
Capacitacin

Objetivo

o Implantar los cambios, implementar las acciones derivadas de la estrategia.

E) terminacin.- Contiene los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y aqu se mantendr
abierto eternamente el ciclo de mejora continua.
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 Evaluacin del plan
Presenta y aprueba el informe final
Establecer compromiso
Planes de seguimiento
Retirado

Objetivos

o Evaluar
o Seguimiento

1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.

Cotizacin.

Identificar el tipo de cliente, su giro, imagen corporativa, ventajas y desventajas.

Conocer lo que el cliente necesita, si l te ha buscado o t ofreces tu servicio.
Que la propuesta cubra al 100% las necesidades, lo principal es ser prctico y reconocer si
se puede o no ayudar.
Que tan hbil se es para lo que se har.
Considerar el tiempo del proyecto.
No comprometerse a cosas que no se dominan.
Considerar todos los gastos.
Transporte
Paquetera
Comida
Papelera
Software
Accesorios.
Entre otros
Se debe incluir
Descripcin del producto o servicio.
Costo unitario o subtotal.
Condiciones o notas especiales.

Contrato
Es el acuerdo de voluntades que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones con respeto
a una finalidad o cosa, y puede compeler de manera recproca o de una sola de las partes.
Elementos

1. Personales, los sujetos pueden ser personas fsicas o jurdicas

2. Reales, integran la prestacin u objeto del contrato y la contraprestacin.
3. Formales, signos mediante los cuales se manifiesta el conocimiento de las partes.

Tiene 3 requisitos

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 Consentimiento: voluntad que produce afectos en derecho. Exige que sea prestado libremente por las
partes. Se exterioriza por la concurrencia de la oferta y aceptacin en relacin a la cosa que han de
contribuir al contrato.
Objeto: puede ser objeto de contrato todas las cosas que no estn fuera del comercio, aun las cosas
futuras tambin los servicios.
Causa: es el motivo determinante que llevo a las partes a celebrar el contrato
Entregables.
Cualquier producto medible y verificable que se elabora para contemplar entregables, serian lo que
produce esa fbrica.
Informe final.
El informe est constituido por:

Tapa
Portada
ndice
Identificacin de la empresa
Informe ejecutivo
Cuerpo del informe
Anexos
Empresa.

1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.

De este planteamiento se deriva lo que son los procesos de pensamiento.

Estos procesos se conforman de una serie de preguntas que el consultor se tiene que hacer para
lograr su objetivo.
Qu cambiar y que SUBORDINAR O PRESERVAR?
SNTOMAS, CAUSAS Y LA RESTRICCIN
Para crear un proceso de mejoras ms efectivo debemos buscar aquellos elementos, que
generalmente son solo unos pocos, que causan la mayora de los efectos indeseables existentes en
nuestro asunto primario. Entre menos restricciones identifiquemos como responsables de los efectos
indeseables, ms preciso y poderoso ser nuestro proceso de mejora.
Si estamos de acuerdo que un efecto indeseable generalmente es solo un sntoma un efecto
resultante de una Restriccin entonces es obvio que nuestra bsqueda de la Restriccin debe basarse
en las relaciones, causas - efecto. Para esto se debe construir un rbol de Realidad Actual, diagrama que,
por medio de las relaciones causa - efecto, conecta los efectos indeseables principales.
Pasos para confeccin de un ARA
Listar efectos indeseables hasta 15 aproximadamente
Encontrar una relacin causa - efecto por lo menos entre dos de los efectos indeseables. No
importa cuales sean. No hay que jerarquizar.
o Recomendaciones

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 o Revisa la lista
o Usar la intuicin
Tratar, si es necesario, de clasificar las conexiones causa - efecto insertando un paso intermedio.
Pensar: S......... y.......... entonces........ y entonces..............
Conectar el ncleo inicial con los dems efectos indeseables.
o Tener en cuenta que algunos efectos indeseables pueden aparecer arriba y abajo del rbol
formando un circuito y se alimenta a s mismo.
o No hacer de lado lo trivial
Encontrar la Restriccin.
Las personas poseen una gran intuicin y si se desea que sus organizaciones tengan xito cmo
puede ser que en tanto tiempo la Restriccin no haya sido resuelta? Algo debe estar obstaculizando la
implementacin de la solucin. Qu puede ser sino un estire y afloje inevitable? Un conflicto que desva
las energas hacia el estirar y aflojar.
Si este es el caso, el conflicto quedar descubierto en el rbol de Realidad Actual y el estire y afloje
ser notorio en la realidad.
Hacia qu cambiar?
UNA IDEA AUN NO ES UNA SOLUCIN
No debe olvidarse que la intencin original es la eliminacin de muchos defectos indeseables
especficos. Se quiere que los esfuerzos de mejora nos lleven a un entorno en donde, en lugar de efectos
indeseables, su opuesto: los Efectos Deseables correspondientes, existen. Se debe revisar si la inyeccin
original conduce a los efectos deseados especificados.
Cmo cambiar?
UN CAMINO LARGO NECESITA MARCADORES INTERMEDIOS.
La implementacin de las inyecciones no es una tarea fcil. No debe olvidarse que una de estas
inyecciones es un descubrimiento importante que se aleja de las formas de trabajo tradicionales. Por
esto, generalmente es necesario desglosar la implementacin en pasos ms pequeos.
Para esto se usa el rbol de Prerrequisitos.
Los pasos a seguir para la confeccin de un rbol de prerrequisitos
Definir un objetivo (inyeccin).
Plantear obstculos.
Plantear objetivos intermedios para vencer los obstculos que estorban para alcanzar el objetivo final.
Para cada obstculo discurrir cul es el objetivo correspondiente (aquello que de lograrse, vencer al
obstculo).
Discurrir cules objetivos intermedios se pueden lograr en paralelo y cules slo en forma
consecutiva. Preguntar: Cul sera (o podra ser) la razn por la que debemos lograr el objetivo
intermedio X primero, y solo entonces lograr el objetivo intermedio Y? Debe ser que existe un obstculo
que impide el logro de Y, y este obstculo se supera logrando X. Es por eso que X tiene que lograrse antes
que Y.
EL PLAN DE ACCIN

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 Ya se sabe exactamente en qu punto del proceso se encuentra el proceso de mejora; se identifica la
Restriccin que causa la mayora de los efectos indeseables.
Se sabe dnde se quiere estar; se determinan las inyecciones que provocarn los resultados deseados.
Tambin se fijan marcadores intermedios secuenciados de forma lgica.
Por ltimo, adoptamos la visin de causar un cambio especfico en la realidad, ms que seguir con una
accin en particular simplemente porque as lo hemos planeado.

1.6 Las etapas de un proyecto.

INICIACIN (PREPARACIN INICIAL)

Los preparativos constituyen la fase inicial de todo proceso y contrato de consultora. Mientras se
estn realizando, el consultor y el cliente se renen, tratan de aprender lo ms posible el uno del otro,
examinan y definen la razn por la que se ha ocurrido al consultor y, sobre esa base, convienen en el
alcance de la tarea asignada y el enfoque se ha de adoptar.
DIAGNOSTICO
La segunda fase del proceso de consultora es un diagnostico a fondo del problema que se ha de
solucionar, basado en una investigacin cabal de los hechos y en sus anlisis. Durante esta fase, el
consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.
PLANIFICACIN DE MEDIDAS (PLAN DE ACCIN)
La planeacin de la accin incluye la elaboracin de soluciones al problema diagnosticado,
presentacin de propuestas al cliente y la preparacin para la aplicacin de la solucin.
Se debe tener siempre presente la continuidad entre el diagnstico y la planeacin de la accin. Es
conveniente que en la planeacin de la accin el cliente participe de manera activa:
No se debe emprender un trabajo conceptual, si no se est seguro de que el cliente conoce el enfoque
adoptado y est de acuerdo con las soluciones de sustitucin que se estn estudiando;
La planeacin de la accin exige la movilizacin de las personas ms dotadas y el examen de todas las
ideas buenas.
El personal del cliente puede realizar parte del trabajo de diseo y planificar con el apoyo del
consultor;
Genera un compromiso y se pondr a prueba en la fase de aplicacin;
Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente.
Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la
introduccin de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y
para superar cualquier resistencia de cambio.
APLICACIN (IMPLEMENTACIN)
La aplicacin del proyecto es la culminacin de los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente.
Aplicar cambios que son mejoras reales es el objetivo fundamental de cualquier tarea de consultora. El
consultor desea que sus propuestas sean puestas en prctica con buenos resultados.
TERMINACIN

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 Es til verificar y anunciar con claridad que la intervencin ha quedado terminada. Revisando y
analizando los documentos que originaron la intervencin (contrato, propuesta de intervencin, etc.)

1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto.

Aplican un conjunto de reglas matemticas o estadsticas a una serie de datos anteriores para predecir
datos futuros.
Tcnicas.

rboles de decisin o cadena de fines y medios.

Grfica de Gantt.
El mtodo del camino critico (CPM, Critical Path Method)
Diagrama PERT (tcnicas de evaluacin y revisin de programas).
Investigacin de operaciones.
Programacin lineal.

1.8 Diferencia de consultor y auditor.

Significados.
Auditoria: Serie de mtodos de investigacin y anlisis con el objetivo de producir la revisin y evaluacin
profunda de la gestin efectuada (Examen Crtico).

Consultora: Herramienta de planificacin en la cual interviene un consultor informtico que se

encarga de guiar a los ejecutivos durante la eleccin de los sistemas
Deben saber:
Consultor.

Conocimientos tericos y prcticos sobre la materia a consultar

Conocer y respetar las normas ticas.
Analizar los problemas de una perspectiva interdisciplinaria, con humildad, honestidad y
autocontrol.
Ser inquisitivo, observador, saber escuchar, tener espritu activo e innovador.
Tener visin de futuro; pero tambin habilidades para resolver problemas de la prctica,
su superacin debe ser permanente.

Auditor.

Conocer con profundidad a la organizacin.

Seguir y evaluar el comportamiento de los recursos de informacin.
Mantener o mejorar su gestin de informacin.
Preparacin acadmica, la habilidad para el manejo de las herramientas de anlisis
general.

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 El proceso de auditora exige que el auditor rena evidencia, evale fortalezas y
debilidades, elabore mapas y presente resultados objetivos.

1.9 Como vender un proyecto.

La venta de consultora se ha definido muchas veces como una venta basada en la confianza ya que no
se puede entregar nada de entrada. El cliente te tiene que creer y confiar en que le vas a dar lo que l
quiere comprar. En el caso del tipo de consultora al que nos dedicamos el tema es an ms difcil ya que
hacemos proyectos donde el nico resultado "material" suele ser un conjunto de documentos - con
muchas ideas detrs pero slo documentos al fin y al cabo.
Para reducir esa incertidumbre del cliente hay que definir "servicios concretos" (offerings en la jerga
del mundillo) que sean y puedan ser percibidos como un resultado tangible y no meras palabras que
acabarn en un informe final.
Pocos consultores son buenos vendedores, as que es conveniente tener en cuenta los siguientes
elementos:
Primeras Impresiones: enfoque la reunin sin sentido de inferioridad.
Preguntas vitales que debe hacerse en la primera visita:
Cul es la experiencia previa que tiene el cliente con consultores?
Venta de un servicio de consultora.
Ha utilizado consultores antes?
Qu resultados obtuvo de la experiencia?
Hubo algn problema?
Qu es lo que intentara hacer de forma diferente en esta ocasin?
Tiene temores o preocupaciones de tener algn consultor en la empresa?
Existe algo respecto a lo que le gustara que un consultor fuera especialmente sensible en el
momento presente?
Cul fue la naturaleza del acuerdo financiero?
Qu resultados especficos busca el cliente de su intervencin?
Cul es el resultado ideal para el cliente?
Los pasos de la venta de sus servicios pueden ser:

A. Planee su presentacin desde el punto de vista del oyente.

B. Cree, para el oyente, una necesidad de actuar ahora.

C. Mantenga y aumente el inters de su oyente.

D. Dgale a su oyente todo lo que necesita saber respecto a sus servicios.

E. Explique los beneficios de sus servicios.

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 Si pierde usted la atencin favorable de su oyente durante la reunin: deje de hablar, espere a que
hable su oyente, escuche activamente, trate su problema y luego si contine.
Pida que le contraten sus servicios, sin intentar un cierre sino buscando seales de compra, a travs
del movimiento de la cabeza, si sigue con las ideas que usted ha aportado y si mantiene una buena
disposicin para proporcionar datos de apoyo y permanezca callado.
Como redactar y presentar una oferta de consultora.
Tenga presente: La finalidad de redactar una propuesta de consultora es conseguir un cliente. No se
trata de explicar mis actividades.

1. Dibujar un diagrama de flujo de actividades que diga: aquello que se propone hacer
usted, el orden en que se haran las cosas, el tiempo que se provee que ocupe cada actividad, todas
las actividades simultaneas.

El diagrama nunca dir como se hace el trabajo. Puede incluir:

Un estudio completo de viabilidad.

La identificacin de las necesidades de formacin.

La realizacin de entrevistas.

La identificacin de alternativas estratgicas.

El anlisis de estadsticas y resultados de la investigacin.

2. Desarrolle una declaracin de beneficios para cada actividad.

3. Detalle el programa temporal de informes y consultora.

4. Prepare un calendario.

5. Resuma los costos y el valor total de la inversin.

Finalmente, tenga presente que los principales temores del cliente para contratar son:

1. La posible incompetencia del consultor.

2. La falta de control de la direccin.

3. Una dependencia continuada.

18
 4. Honorarios altos.

5. Tiempo inadecuado del consultor para hacer el trabajo.

6. La necesidad de consultora puede ser reconocer un fracaso.

7. Miedo a divulgar informacin.

8. Diagnostico incorrecto de sus necesidades.

19
Unidad 2 Diagnstico y anlisis

2.1 Junta de presentacin

Reuniones.
Son de un determinado nmero de personas para tratar un tema o varios sobre diversos aspectos. Una
persona principalmente la dirige y se encarga de definir claramente los temas a tratar as como los
objetivos de la reunin.
Tipos de reuniones
Reuniones de ventas, de marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados, cooperacin, de
accionistas, de negociacin. Lo primero es elegir el espacio adecuado al tipo de reunin.
Organizar la reunin
Hay que diferenciar la reunin segn su tamao y las personas que asisten. Si es pequea y de empresa,
puede ser el propio conductor de la misma. Si la reunin es ms grande y participan muchas personas, es
conveniente colocar un cartel en el sitio correspondiente con el nombre y cargo de la persona que va a
ocupar ese sitio. Una vez situados todos los asistentes, se procede a una bienvenida de los asistentes a la
reunin.
Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunin de forma precisa:

Exposicin del tema principal.

Esquematizar el asunto principal.

Aportacin de puntos de vista de los asistentes.

Establecimiento de turnos.

Puntos clave a discutir y posibles conclusiones finales.

Consejos

Hay que suscitar el inters de los participantes desde un principio.

evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar nada al grupo de
reunidos.
Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo.
Hay que evitar terminar la reunin sin lograr unas conclusiones claras.
Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos y si estos no se
cumplen.

Clase de mesas

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Herradura: Tambin se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse cuando se congregan tres grupos o
delegaciones, situando a la delegacin anfitriona en la cabecera de la misma, y a las otras dos a sus
respectivos lados. El lado derecho o izquierdo suele estar acordado con anterioridad a la reunin.
Circular. Es limitada en cuanto a su dimetro. Pero suele tener la ventaja de ofrecer una sensacin de
mayor igualdad entre los reunidos y da mayor cordialidad.
Polgono. Las formas poligonales son muy utilizadas para mltiples grupos o delegaciones. Son ideales
porque delimitan en cada lado de su polgono el grupo o delegacin que la debe ocupar. Son tambin
limitadas en cuanto a su tamao.
Rectangular. Muy utilizada en reuniones con dos grupos o delegaciones (empresa y trabajadores en una
negociacin, por ejemplo). Ambos grupos se sientan enfrentados.
Oval. Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de forma central o en las cabeceras
(al igual que sucede con la mesa rectangular).

2.2 Estudio del supervisor

Observacin
La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener informacin que no se puede
obtener de inmediato. Entre la informacin que el consultor suele obtener por medio de la observacin
cabe mencionar la siguiente:

Trazado de la fbrica, los almacenes y las oficinas;

Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; mtodos de trabajo;
Ritmo y disciplina del trabajo;
Condiciones de trabajo (ruido, iluminacin, temperatura, ventilacin, orden y limpieza);
Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los supervisores, los
especialistas del personal y los trabajadores;
Relaciones interpersonales y entre grupos.

Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que ayuden en la realizacin del
cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por medio
de un informe escrito especial Este debera incluir cualquier informacin de apoyo que el autor pueda
proporcionar.
Este mtodo es selectivo; en cooperacin con el cliente, el consultor elegira a los empleados que es
probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que estn conscientes de los
diversos escollos y que conocen los intentos realizados en el pasado para resolver el problema.
Cuestionarios
En la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener un nmero limitado de hechos
sencillos de un gran nmero de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o de personas

21
ampliamente separadas entre s (por ejemplo, los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda
una regin).
Entrevistas
En la consultora de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica ms utilizada para recopilacin
de datos, junto con la recuperacin de los datos registrados. Las preguntas se complementan y apoyan
recprocamente, se confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. Al planificar las
entrevistas, el consultor determina qu datos desea obtener, de quin, cundo, dnde y cmo.
REUNIONES PARA LA RECOPILACION DE DATOS
En el diagnstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunin especial cuyo
objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se debe actuar con prudencia, porque
es asimismo posible que en la reunin se pasen a examinar otras soluciones en general y en detalle antes
de haber reunido datos suficientes.
Estudio de la actitud de los empleados
Las actitudes del personal de la organizacin cliente desempean cierto papel en la mayor parte de las
tareas de consultora.
El consultor est atento a las actitudes al observar las operaciones y los procedimientos, en las
entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente y su personal.
Estimaciones
Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. El consultor debe
considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones slo cuando no se dispone de hechos probados, o
por algn motivo stos son difciles de obtener.

2.3 Estudio de Variacin

Es el empleo de tcnicas estadsticas (promedios, dispersin, distribucin de la frecuencia, correlacin y

regresin), y se utilizan con frecuencia otras tcnicas, entre ellas el uso de modelos matemticos y
tcnicos grficos. El estudio de variacin es un concepto que es esencial para analizar diferentes
fenmenos fsicos y de la vida cotidiana. Los datos no se pueden utilizar sin un anlisis cuyo objetivo va
ms all de la investigacin y evaluacin, la meta ltima del proceso de consultora consiste en iniciar el
cambio y el anlisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.
Pasos.
Elaboracin de los datos
Antes de someter los datos a las actividades analticas ms arriba descritas, es preciso corregirlos y
seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificacin de su integridad, as como de la claridad de los
registros y de la presentacin, la eliminacin o correccin de errores y la comprobacin de que se han
aplicado criterios uniformes al reunir los datos
Clasificacin

22
Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificacin mltiple (por ejemplo, en una
computadora), el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la
ms oportuna para los fines de su tarea.
Los principales criterios de clasificacin empleados por los consultores son los siguientes:

tiempo
lugar (unidad o dependencia)
responsabilidad
estructura

Anlisis de los datos organizados.

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan para determinar
relaciones: proporciones y tendencias. Segn la ndole del problema y el objetivo de la misin de
consultora, para analizarlos datos se utilizan las tcnicas estadsticas sealadas anteriormente.
La comparacin sealada se efecta generalmente en varios grupos:

Ventas
Produccin
Gastos de Venta y Administracin
Variacin financiera

Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente deben ser estudiadas con la
misma importancia, puesto que, el anlisis racional permitir a la administracin, determinar qu rea de
la organizacin no est trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cules estn
cumpliendo normal o superiormente.
Anlisis casual
Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los
acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si las causas que han
provocado ciertas situaciones, resultados o problemas son conocidas, las medidas se podrn concentrar
en esas causas y tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar, por supuesto).

2.4 Estudio de Arranque y Terminacin

Una de las caractersticas de cualquier proyecto es que tiene fecha de inicio y fecha de terminacin. Esto
parece muy simple pero no existen estndares universales que se recomienden para ninguna de las dos
fechas la fecha de inicio o termino depende de las necesidades de cada organizacin.
Despus de que el proyecto es definido y planeado, la ejecucin real del proyecto puede iniciar y se
pueden crear los productos del proyecto. A esto se le llama ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida del
proyecto est rodeado de dos eventos:
1. Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecucin del proyecto.
23
 2. un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar oficialmente el mismo.
Arranque
El no tener bien de2finida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto. Es
obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se
estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en
algn momento de hecho inici.
Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:
1. Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente que el consultor asignado al proyecto
sea el responsable del proyecto a partir del momento en que es asignado. Si el reloj del proyecto
inicia antes de que sea asignado, es posible que algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que
algunos recursos hayan sido ya utilizados.
Por esta razn, quizs el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el consultor de proyecto sea
asignado, mientras que los miembros del equipo son responsables de los que suceda despus de que
el Acta del proyecto y cronograma sean aprobados, o despus de que la reunin de arranque del
proyecto se lleve a cabo.
2. Proceso de mejora. Muchas compaas llevan un registro de la duracin total de los proyectos y
de los intentos de disminuir su duracin promedio. Es importante que todos los elementos que
estn dentro de la compaa utilicen un punto comn de inicio y fin. De otra forma las
estadsticas de la duracin del proyecto no sern significativas.
3. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultora tienen gastos de capital desde un
punto de vista contable (en oposicin al gasto contable). El definir con precisin cuando inicia un
proyecto tiene consecuencias en trminos del trabajo que puede ser capitalizado y el trabajo que
necesita ser gastado.
4. Comparaciones con otras compaas. Si comparamos cuanto tiempo toma a la organizacin
entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras organizaciones o compaas, tenemos que
asegurarnos en que momento las compaas con las que se compara definen su fecha de inicio
Si nuestra compaa considera que un proyecto inicia cuando el consultor de proyecto es
asignado y otras compaas inician el reloj en la reunin de arranque, va a aparecer que nuestra
compaa toma ms tiempo para entregar los proyectos.
Junta de arranque
El propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y
asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que es el proyecto de consultora. La junta de
arranque es el momento para reunir a todos los miembros del equipo, clientes y representantes de
principales de los grupos de inters del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.
Puntos a cubrir en la junta de arranque

24
 El propsito del proyecto

Alcance

Entregables principales

Riesgos

Supuestos

Esfuerzo estimado y presupuesto necesario

Fecha final

Cierre
El valor de tener planeada la terminacin del proyecto est en aprovechar toda la informacin y la
experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo largo del proyecto mismo. Si la
solucin es implementada y el equipo se desmantela inmediatamente, no se tendr la oportunidad de
atar los cabos sueltos, hacer evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o
asegurar que los entregables sean transferidos al rea de soporte correspondiente.
Eventos Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Trmino del Proyecto
1. La reunin de finalizacin del proyecto puede significar que el proyecto de consultora este
oficialmente concluido. Aunque el finalizar el proyecto en la reunin de finalizacin nos es un
poco til, no es la respuesta a la pregunta fundamental, ya que todava necesitamos decidir
cundo programar la reunin.
2. El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos esto sucede
realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se acaba es una respuesta financiera
altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta fundamental de la Direccin del Proyecto de
cmo definir la finalizacin de un proyecto.
Cuando el plan del proyecto de consultora es creado, se debe pensar en las actividades que necesitan
ser desarrolladas para que el proyecto de consultora sea terminado de manera exitosa y apropiada.
Estas actividades incluyen:

1 Celebrar una junta de conclusin del proyecto

Declarar xito o el fracaso

Transicin de la solucin a soporte

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 Entrega de los archivos del proyecto

Conducir revisiones de desempeo

Dar terminacin a todos los contratos

Reasignar al equipo de soporte del proyecto

2.5 Estudio de exactitud en inventarios

Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo fsico real; la exactitud de un inventario
depende en la medida en que estos dos coincidan. Compaas como Wall-Mart saben que la exactitud de
los inventarios es muy importante y dedican gran esfuerzo a conseguirla. El sistema entero de produccin
debe mostrar concordancia, dentro de un rango especificado, entre las existencias que indican los
registros y las que realmente hay en el inventario.
Acciones para que los inventarios no coincidan.
Los registros y el inventario podran no coincidir por muchas razones:
Si las existencias estn en un espacio abierto. Los artculos pueden ser tomados para efectos legtimos y
para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la mercanca legtimamente pero con prisa y no
haber registrado el movimiento. En ocasiones las partes son colocadas en un lugar equivocado y
aparecen meses despus, y frecuentemente las partes son almacenadas en varios lugares, pero su
registro se podra perder o la ubicacin podra estar equivocado, cabe mencionar que las rdenes para
reabastecer las existencias se registran como recibidas cuando, de hecho, no han llegado jams. En
ocasiones un grupo de partes es registrado como salido del inventario sin cancelar el registro. Para
conseguir que el sistema de produccin fluya ininterrumpidamente sin que falten partes y eficientemente
sin que haya saldos excesivos, los registros deben ser exactos.
Cmo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al da?
La primera regla sera teniendo el almacn cerrado con llave. Si solo el personal del almacn tiene acceso
y si una de las medidas para la evaluacin del desempeo de este personal y los aumentos de sueldo por
mritos es la exactitud de los registros, entonces tendrn una fuerte motivacin para observar las reglas.
Todos los lugares para guardar el inventario, sean un almacn cerrado con llave o la planta de
produccin, deben contar con un mecanismo para realizar los registros. Transmitir a todo el personal la
importancia que tienen los registros exactos y confiar en que ayudarn con esta actividad.
Departamento de Almacn.
El departamento de almacn forma parte junto con el departamento de compras, donde sus funciones
definidas dentro de la empresa son las siguientes:

26
Organizar material y controlar el proceso de recibimiento, almacenamiento, surtido y empaque de los
productos, asegurando el registro y actualizacin permanente de los movimientos que afecten al
inventario fsico. Supervisar y evaluar las actividades del personal que recibe, resguarda, surte y empaca
el material resguardado en el almacn central y del dems personal asignado al departamento. Llevar un
estricto control del rea de recibo en el proceso de recepcin. Organizar el manejo y acomodo ptimo del
material en el espacio destinado para su almacenamiento y resguardo. Coordinar la atencin y
seguimiento oportuno a los pedidos de producto generados por las reas competentes de la entidad.
Vigilar que el equipo y la maquinaria necesaria para el almacenamiento, empaque y embalaje se
mantengan en buen estado de operacin y gestionar su mantenimiento preventivo y correctivo.
Controlar, el material reintegrado al almacn central resultado de las devoluciones.
Estipular peridicamente las entradas y salidas del producto.
Promover, aplicar y vigilar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en la operacin del
almacn central procurando la proteccin de los diversos productos contra robo, y mermas que afecten
los procesos de distribucin y comercializacin.
Aplicar medidas de control interno a fin de asegurar la operacin del almacn y la seguridad del material
resguardado. Procurar la coordinacin con las reas que tengan vinculacin con el Departamento, a fin
de facilitar la toma de decisiones y la actualizacin constante de los procesos Operativos y sistemticos.
Descripcin de las operaciones de almacn.
Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.
Entradas.

1 Entrada por orden de compra

2 Entrada por caja chica

3 Entrada de material recuperado

Salidas.

1 Salida por vale electrnico

2 Material Recuperado

3 Despacho de Equipos de Proteccin Personal

4 Prstamos

Entrada por orden de compra.

27
Una vez que se genera una necesidad en alguna unidad operativa ya sea planificada o no el primer paso
es generar una Requisicin De Materiales en el Sistema Administrativo Integral, esto lo puede realizar
cualquier empleado autorizado con un usuario y clave para ingresar al sistema.
Una vez realizado el procedimiento pasa al gerente del rea y de ah directamente al departamento de
compras quienes deben solicitar las cotizaciones correspondiente a los proveedores, para poder realizar
la negociacin respectiva y por ltimo una vez registrado se procede o bien a ubicar en el almacn a la
espera de que sea solicitado o se despacha directamente a la unidad solicitante
Entrada por caja chica.
En el momento que surge la necesidad el responsable de la unidad hace uso de dichos fondos para
comprar directamente en el proveedor los productos requeridos, posteriormente debe pasarle solo la
factura a almacn para darle entrada al sistema de inventarios a travs de la funcin "Entrada por caja
chica", en este caso no se ubica en almacn debido a que por tratarse de compras de emergencia y
hechas directamente por la unidad solicitante el producto no pasa por el proceso regular de requisicin,
orden de compra y cheque o facturacin.
Este proceso es netamente administrativo pues inmediatamente al darle entrada a sistema debe
solicitarse que se elabore el vale electrnico para hacerle la salida.
Entrada de material recuperado
Este tipo de almacenaje no posee una forma de entrada al sistema de gestin de inventarios, por lo tanto
el procedimiento no es totalmente manual a travs de un libro donde al momento de llegar el material
recuperado a almacn es registrado y almacenado de forma independiente para poder localizarlo.
Salida por vale electrnico.
Cuando una unidad requiere solicitar productos a almacn debe ingresar a la opcin "Vales Electrnicos
de Materiales" e incluir un nuevo vale electrnico con todos los productos solicitados, guardarlo,
procesarlo y con el nmero de vale electrnico dirigirse al almacn donde los productos son ubicados y al
ser entregados el solicitante, este debe firmar en la gua de salidas el nmero de vale correspondiente
como despachado.
Material Recuperado.
Este tipo de inventario no posee una entrada forma en el sistema, lo que se hace es realizar un ajuste de
forma manual en las cantidades del sistema correspondiente al producto recuperado en un deposito
especial creado para tales fines.
Despacho de Equipos de Proteccin Personal.
Semanalmente es necesario dotar a todos los obreros con algunos equipos de seguridad menores tal
como lo son los guantes y las mascarillas; de los cuales se hace un estimado semanal, se elabora un vale
electrnico por dicha cantidad y posteriormente se vas despachando a medida que los empleados lo van
solicitando en el almacn, lo nico que necesitan es firmar como recibido una gua de despacho de EPP.
Prstamos

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El procedimiento para el prstamo de herramientas o materiales tambin es manual, no se lleva en el
sistema de gestin de inventario sino una contabilizacin manual, el solicitante pide que se le sea ubicada
la herramienta o material, se llena un rengln del cuaderno de prstamos, se hace firmar al solicitante el
despacho, una vez haya culminado su trabajo con la herramienta o material lo devuelve y es rellenado el
cuadro de devolucin con fecha y firma del receptor.
Uso de papeles.
Una organizacin eficaz de almacn se consigue cuando se consideran, con respecto a los productos que
van a guardar, los siguientes aspectos:

Las posibles existencias de artculos que requieran condiciones especiales de conservacin.

Artculos que tengan la posibilidad de almacenarse en la intemperie, con o sin techado

protector.

Productos, que por su fragilidad, deben moverse lo menos posible.

Volumen y Peso de los productos.

Mercancas que se reciben o se envan.

Artculos a granel.

2.6 Estudio de apreciacin de la calidad.

Es un punto de partida para entender: la dimensin del problema de calidad y las reas que demandan
atencin. Teniendo como objetivo el desarrollo de una estrategia conociendo la situacin actual.
Comprende:

Costo de la baja calidad.

Posicin en el mercado.

Cultura de la calidad de la organizacin.

Operacin del sistema de calidad de la empresa.

stos se resumen en:

Costos de fallas internas.

Costos de fallas externas.

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 Costo de evaluacin.

Costo de prevencin.

Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se encuentran antes de transferir el
producto al cliente.
Costo de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que se encuentran despus de
mandar el producto al cliente.
Costos de evaluacin: Costos que incurren al determinar el grado de conformacin con los
requerimientos de calidad.
Entre ellos estn: inspeccin y prueba al recibir, prueba en proceso, prueba final, mantenimiento de la
exactitud del equipo de prueba y evaluacin del inventario.
Costos preventivos: Costos por mantener las fallas al mnimo. Los ejemplos son: planeacin de la calidad,
revisin de nuevos productos, control de proceso, auditorias de calidad, revisin al proveedor,
capacitaciones en materia de calidad.
Objetivos: Cuantificar la dimensin del problema de calidad en trminos de dinero. Identificar
oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades para aumentar la satisfaccin del cliente.

2.7 Estudios de niveles de inventario.

FUNCIONES DE LOS INVENTARIOS.
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en
proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte del estar en las
maquinas otra parte prestara en la fase de traslado de una maquina a otra, o en trnsito del almacn de
materias primas a la lnea de produccin o de esta al almacn de artculos terminados. Si vamos a tener
produccin es inevitable tener inventarios en proceso.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en proceso y artculos
terminados simplemente se mantiene por una razn bsica. Principalmente se tiene inventarios porque
nos permite realizar las funciones de compras, produccin y ventas a distintos niveles.
PLANIFICACON DE LAS POLITICAS DE INVENTARIO
En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin relativamente alta y producen
efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada funciones tiene a generar
demandas de inventario como lo son:
Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado.
Produccin.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las
actividades de fabricacin y un colchn permisiblemente grande de inventarios de productos terminados
facilita niveles de produccin estables.
Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general.

30
Financiacin.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversin (corriente de efectivo) y
disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antiguamiento, riesgos, etc.).
Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:
1.- Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios
2.- A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos
de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la
imposibilidad de hacer frente rpidamente a las demandas de ventas y produccin.
LAS FUNCIONES QUE EFECTUA EL INVENTARIO
Funciones:
Eliminacin de irregularidades en la oferta.
Compra o produccin en lotes o tandas.
Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos.
Decisiones sobre inventario:
Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a
cabo las funciones de inventario recin revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada
artculo en el inventario:
1.- Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va a reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.
Estudios de niveles de inventario
Control Interno Sobre Inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio
de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen gran cuidado de proteger sus
inventarios.
Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:
Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual sistema se utilice
Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque.
Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao o descomposicin.
Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables.
Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo unitario.
Comprar el inventario en cantidades econmicas.
Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual conduce a prdidas
en ventas.
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero
restringido en artculos innecesarios.
Mtodos de inventario

Mtodo PEPS
Mtodo UEPS
Mtodo Promedio Ponderado

Mtodo PEPS

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El mtodo PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se compraron fueron
las que primero se vendieron. En una economa inflacionaria esto quiere decir que el costo de las
mercancas o productos vendidos se determina con base en los precios ms antiguos y, en consecuencia,
las utilidades presentadas van a ser artificialmente ms altas, aunque los inventarios no vendidos queden
registrados, en el balance, a los precios ms prximos o actuales.
Por supuesto, ste mtodo de valoracin de inventarios se emplea para efectos contables ms no para
propsitos tributarios, pues a mayor utilidad tambin mayor impuesto a pagar.
Mtodo UEPS
El mtodo UEPS es el inverso del mtodo PEPS porque ste, es contrario a aqul, parte de la suposicin
de que las ltimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de
ventas quedar registrado por los precios de costo ms altos, disminuyendo as la utilidad y el impuesto a
pagar, pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecer valorizado a los precios
ms antiguos.
Mtodo Promedio Ponderado
Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios finales deben evaluarse
a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del nmero de unidades adquiridas a
diferentes precios:
Costo de los artculos disponibles
Unidades disponibles para la venta
Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos situaciones que
arrojaran resultados diferentes para la valuacin del inventario final y la determinacin del costo de
ventas. En la primera, si los costos nicamente se registran al final del perodo (mes, trimestre, semestre
o ao), en esa fecha se calcula un slo costo promedio.
Costo ajustado de los artculos disponibles
Unidades disponibles para la venta
El mtodo de costo promedio ponderado es el de uso ms difundido, en razn de que toma en cuenta el
flujo fsico de los productos, especialmente cuando existe variacin de precios y los artculos se
adquieren repetitivamente. A ste mtodo se le seala, como una limitacin, el hecho de que los
inventarios incorporan permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna distorsin frente
a precios ms actuales.

2.8 Estudio de tiempos muertos

Son los momentos a lo largo del da que no tenemos programados o que no contbamos con ellos para
gestionarlos.
Existen varios tipos de tiempos muertos pero todos son exactamente lo mismo.

32
Los minutos que empleamos en traslados a nuestro trabajo, tiempos de espera para visitar a un cliente,
los minutos previos a una reunin, cualquier tiempo extra que nos haya sobrado de hacer una tarea
programada, esos minutos que nos sobran durante la pausa para comer, entre otros.
El nombre completo del tiempo muerto depende de la persona o el departamento que haya causado el
tiempo muerto, si lo causa el departamento de mantenimiento entonces se llama tiempo muerto de
mantenimiento
Ejemplo Si en una empresa ensambladora de vehculos, se trabajan 9 horas y de repente el robot que
suelda las partes se descompone y se tardan 2 horas en arreglarlo entonces ese es tiempo muerto de
mantenimiento porque en lapso el robot no pudo soldar ninguna unidad.
Gestionar los tiempos muertos
Para lograr aprovechar nuestros tiempos muertos debemos aprovechar esos tiempos y hacer que se
conviertan en algo productivo.
Coste de los tiempos muertos
Los costes de los tiempos muertos requieren estimar las prdidas de los ingresos, los costes del personal
y los costes intangibles, causados por un fallo del sistema.

2.9 Estudio de ventas

El anlisis no es slo la comparacin del total de ventas de la compaa dentro de dos periodos distintos,
sino tambin podra profundizar una serie de comparaciones de miles de cifras que componen las ventas.
ANLISIS DE LAS VENTAS
De este anlisis, el mayor de los beneficios, incluso el ms elemental, es que se destacan los productos,
los clientes, los periodos o los territorios en que se concentran la mayor parte de las ventas.
Esto es muy comn, a este fenmeno se le conoce como principio del 80:20. Significa; 80% de los
clientes o productos que generan apenas el 20% del total de ventas.
Al contrario, el 20% de los clientes o productos restantes generan el 80% del volumen total de ventas.

2.10 Brown paper

DEFINICION: Una representacin grfica de un proceso, detallando las medidas efectivas adoptadas, y
resaltando todas las interfaces compatibles, puntos de decisin, y la informacin fuentes. El propsito
GENERAL es analizar el proceso: Obtiene toda la informacin de un proceso.
Todas las interfaces de operacin aplicables (sistemas, departamentos, etc.) documentacin.
Mantenimiento de registros, registros e informes
Los clientes (interno y externo)
Eficiencia de flujo de trabajo e ineficiencias
Oportunidades para el mejoramiento mientras que se centra en indicadores como el tiempo, mano de
obra, la calidad y cantidad.
Modelado de procesos de flujo y documentos de Brown muestra el panorama genera

33
 Muestra el "cuadro grande" - "el bosque y los rboles"
Describe el proceso, ya que funciona en la actualidad
Promueve la comprensin comn - menos lagunas de conocimiento
Integra la informacin para construir y desarrollar una solucin
Identifica las fortalezas y oportunidades

Existen seis pasos para desarrollar un papel de Brown

1. Identificar los procesos (principio y al final de cada uno)
2. Reclutar a los constructores y propietarios del proceso
3. Construir el papel de Brown
4. Validar y obtener comentarios de los participantes en el proceso
5. Aljese y observe en el bosque, el estudio de los rboles, y determinar qu funciona y donde existen
oportunidades para mejora
6. equipo presenta posibles soluciones a la administracin.
En el Taller de papel de Brown
Determinar los puntos de inicio y de que el proceso sea fluy, y slo fluyen un proceso a la vez
Preparar un borrador en un rota folio preliminar sobre la base de debate y el conocimiento del equipo. Se
integra con todo el contenido de expertos.
Get "creadores" para hacer el trabajo, mientras que los miembros de equipo bsico "Facilitar"
Capture cmo el sistema funciona de verdad, no slo la forma en que se supone para trabajar
La construccin de Brown flujos de proceso de papel

Incluir un ttulo del proceso en la parte superior izquierda esquina

Enumerar los creadores / revisores en la parte inferior izquierda esquina
Utilice documentos UVE:
Capturas de pantalla con los campos de datos
Memos
Informes (los de verdad)
Utilice pegamento para unir todos los elementos de papel, es posible que necesiten
se traslad ms tarde
Utilice los iconos creativos / grficos o imgenes
Estado los hechos, no se permite juicio de valor

Brown Paper stickies

Rectngulo

- Describe tarea realizada

- Se inicia con un verbo de accin (cinco palabras o menos)

Nube Describe enlace a otro proceso (fuera de mbito, flujo de proceso independiente)
Rombo Describe una decisin expresa como un s o un no como respuesta
Hojas- Muestra documentos reales utilizados en el proceso (impresin computar pantalla, informe, envo
expediente)
Bandera -Indica que en el flujo de grandes oportunidades existen.

34
2.11 Presentacin de resultados.

Una vez recogida y procesada la informacin, es necesario presentar los resultados de manera adecuada,
de forma tal que contribuya a una mejor comprensin y exposicin de dichos resultados, en funcin de
los objetivos del trabajo
Existen Tres Tipos

- Presentacin Textual.
- Cuadro o tabla estadstica.
- Presentacin grafica

Presentacin Textual. La presentacin de la informacin textual es la forma escrita habitual de presentar

un documento o informe. Constituye la forma principal de presentacin de los resultados. Atendiendo a
que se trata de una comunicacin cientfica debe limitarse a lo estrictamente necesario, cuidando de
mantener una secuencia lgica en la exposicin y de no incurrir en repeticiones innecesarias, citando
todas y cada una de las tablas y figuras a que se haga referencia.
Cuadro o tabla estadstica. Los datos originales recopilados por el investigador, directamente de la
fuente, se les llama datos primarios y una vez que son sometidos a algn procesamiento estadstico
(como resumirlos en una tabla o grfico) se les llaman datos secundarios. Los datos primarios contienen
informacin ms precisa que los secundarios, pero son tambin ms difciles de manipular porque
generalmente son muy voluminosos.
El autor debe velar porque las tablas sean auto explicativas, es decir que el lector no tenga necesidad de
acudir al texto para conocer de qu trata determinada tabla.

2.12 evaluacin econmica.

La evaluacin econmica es un mtodo de anlisis til para adoptar decisiones racionales ante diferentes
alternativas. Tiene por objetivo identificar las ventajas y desventajas asociadas a la inversin en un
proyecto antes de la implementacin del mismo.
EL PROCESO DE EVALUACION: UN CAMINO ITERATIVO
El proceso de evaluacin de un proyecto normalmente es una tarea interdisciplinaria y en el intervienen
tres tipos de agentes:
- Los promotores. son los que han identificado la idea bsica.
- Los tcnicos. son los que desarrollaran los estudios y supervisaran o realizaran las actividades de
ejecucin del proyecto.
- Inversionistas. seran las personas o instituciones que asumirn el riesgo de comprometer
recursos financieros para la realizacin del proyecto en cualquiera de sus etapas.
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA

35
Es importante reiterar que cada iteracin termina con una decisin: continuar, postergar o abandonar.

1.- Diagnstico
2.- Definicin de situacin base
3.- Identificacin de beneficios y costos
4.- Definicin de criterios de valoracin y valorizacin
5.- Anlisis de factibilidad
6.- Evaluacin

DIAGNOSTICO
Definicin y presentacin de la situacin que origina la necesidad del proyecto. Presenta el problema
financiero, econmico o social que justificar la existencia del proyecto.
DEFINICION DE SITUACION BASE
Corresponde a la determinacin de la situacin sin proyecto, esto es la base de comparacin con
respecto a la cual se determinaran los costos y beneficios que efectivamente corresponden al proyecto a
ser evaluado.
Ejemplo: Determinacin de una base de comparacin
La determinacin de la situacin base obliga a definir correctamente el proyecto que se pretende evaluar.
El horizonte de tiempo. Debe coincidir a lo menos con el perodo de vida til del proyecto, si el proyecto
tiene una vida til estimada de "n" perodos habr que proyectar la situacin sin proyecto para un
perodo equivalente.
Proyectar la situacin de operacin futura. A partir de la situacin actual optimizada, esto implica incluir
todos los cambios que sean producto de decisiones ya tomadas y que de todas formas se llevaran a cabo.
Respetar la independencia de alternativas. Para hacerlo se recomienda hacer una lista de todas las
actividades con las que se podra alcanzar el objetivo del proyecto y examinar si alguna de ellas, o un
conjunto de estas puede ser concebida como un proyecto independiente.
IDENTIFICACION DE COSTOS Y BENEFICIOS
Explcita de todos los beneficios y todos los costos que se puedan asociar o imputar al proyecto,
independientemente de la posibilidad de cuantificarlos, medirlos o valorarlos. La idea es que
posteriormente se podr realizar un anlisis tendiente a discriminar estos beneficios y costos separando
los mensurables de los no mensurables.
DEFINICION DE CRITERIOS DE VALORACION
Establece los criterios de valoracin que se utilizaran para valorizar las diferentes partidas de costos o
beneficios. Es importante recurrir al concepto real de costo usando el costo de oportunidad como criterio
bsico relevante para asignar valor.
Tipos de costos
Costes directos. Gastos de inversin en bienes muebles e inmuebles, personal, formacin, etc.
Costes indirectos. No estn relacionados directamente con actividades o resultados, sino con el conjunto
de ellos. Costes valorizados. Se corresponden con alguna actividad o servicio que no tiene una
contraprestacin monetaria, sino que esa actividad o servicio se presta de manera solidaria. Costes de
36
oportunidad. Es el coste en el que se incurre por seleccionar una alternativa (un tipo de proyecto) y
rechazar otra u otras. El coste marginal (CM) Es una forma de anlisis que se utiliza para considerar la
pertinencia de gastar ms para conseguir una cierta cantidad de beneficio adicional.
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
Determinar y verificar si el proyecto es factible o viable desde todas las perspectivas posibles. Entre las
factibilidades ms importantes destaca en primer lugar la factibilidad de mercado, luego la factibilidad
tcnica, administrativa, legal, financiera y la factibilidad ambiental.
La factibilidad econmica es la resultante del proceso completo de evaluacin y es que demostrar la
rentabilidad econmica del proyecto.
EVALUACIN
Aqu se trata de emitir una opinin fundada sobre la bondad del proyecto, programa o accin que se ha
sometido a evaluacin y sugerir una decisin que puede ser abandonar, postergar, ejecutar o realizar un
estudio de mayor profundidad.
Se deber sealar aqu todos aquellos aspectos constituyentes de beneficios o costos que no fueron
considerados en el clculo de los indicadores de rentabilidad ya sea por su ambigedad o porque no fue
posible cuantificarlos y valorizarlos.

2.13 propuesta del proyecto

Propsito y objetivo del proyecto.

Justificacin para el proyecto:
Antecedentes del proyecto (por ejemplo, detallar el entorno geogrfico, ambiental, o social y los motivos
que justifican la implementacin del proyecto): Complacer las necesidades de la industria implementado
mejoras y desarrollando proyectos de excelente calidad, en referencia con las innovaciones tecnolgicas.
Informacin de la empresa solicitante
Ejemplo: Comprende esta ficha de manera opcional adems de toda la informacin de la empresa
(misin, visin, objetivos)
Objetivos del proyecto:
A corto plazo (objetivos inmediatos y concretos)
Instalar mquinas sofisticadas en el rea de envasado dentro del primer ao, esto es a partir de
una redistribucin de planta.
A largo plazo (efectos/repercusiones de los resultados)
Aumentar la produccin a partir de la instalacin de las maquinas, as como eliminar los
desechos producidos por las maquinas.
Plan del proyecto

1. Descripcin del proyecto

2. Objetivo general del proyecto
3. Alcance del proyecto
4. Especificacin de los objetivos especficos y principales entregables del proyecto.

37
 5. Especificacin del proyecto. (Todo el desarrollo del proyecto)
6. Supuestos y restricciones
7. Anlisis de riesgos.
8. Cronograma detallado del proyecto listado de tareas

Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.

3.1 juntas de apertura

El propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y

asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que es el proyecto de consultora. La junta de
arranque es el momento para reunir a todos los miembros del equipo, clientes y representantes de
principales de los grupos de inters del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.
Puntos a Cubrir en una Junta de Arranque

El propsito del proyecto

Alcance
Entregables principales
Riesgos
Supuestos
Esfuerzo estimado y presupuesto necesario
Fecha final

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto. Es
obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se
estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en
algn momento de hecho inici.

3.2 entrenamiento

Son prcticas en ambientes de trabajo que incluyen procesos de formacin y tutora para enriquecer
las destrezas y habilidades de futuros y trabajadores y empleados.
El objetivo es mejorar sus condiciones de empleabilidad y contribuir al fortalecimiento de la
productividad y competitividad de las empresas a partir de la posibilidad de incorporar trabadoras y
trabajadores capacitados de acuerdo a sus necesidades.
Las Acciones de Entrenamiento para el Trabajo en el Sector Privado estn destinada para trabajadoras
y trabajadores que estn por entrar a una empresa o que presentan necesidades de capacitacin.

38
3.3 desarrollo de reas.

Para el desarrollo en detalle de las reas funcionales es importante presentar una metodologa de
descripcin de las mismas, de manera tal de homogenizar los contenidos. Asimismo es necesario
destacar que si bien no se mencionan especficamente, este tema guarda estrecha relacin con el resto
de los contenidos del programa.

Descripcin del rea

Funcin o Misin: es la razn se ser del rea, lo que justifica su existencia dentro de la
organizacin, asimismo est alineada con el cumplimiento de los fines organizacionales.
Caractersticas del rea: indica si es bsica o de apoyo y en qu tipo de organizaciones lo
es.
Dependencia: hace referencia a la jerarqua de autoridad, la cadena de mando a quien
debe reportar el responsable del rea
Tipo de Autoridad en la estructura: hace referencia a la composicin de autoridad del
responsable del rea, e indica sobre quien tienen autoridad lineal y en qu casos tienen autoridad
funcional y sobre qu aspectos. Pudiendo en ciertos casos combinarse la lineal con la funcional en
un mismo responsable Aunque no implica que puedan o no estar presente las tres al mismo
tiempo.
Autoridad Lineal: aquella que est vinculada directamente con la finalidad de la organizacin. Fluye del
mximo nivel hacia los inferiores, siguiendo la dimensin vertical. Este tipo de autoridad deriva del
principio de Unidad de Mando establecido por Fayol
Ejemplo el gerente general tiene autoridad de lnea sobre los gerentes de Produccin, Comercializacin,
Finanzas y Control, Personal y Recursos Informticos
Autoridad de Staf: son organismos asesores, que colaboran con funcionarios de lnea. Brinda
conocimientos vinculados con un tema especfico, pero no adopta decisiones (por lo tanto, no tiene
responsabilidad). Alguien que tenga autoridad lineal en la organizacin pide asesora a la de staff, para la
posterior toma de decisiones. Generalmente no pertenecen a la organizacin, son externos, no poseen
relacin de dependencia con la misma. No toma decisiones ni da rdenes. Solo asesora.
Ejemplo el Asesor Letrado que aconseja sobre contratos, relaciones laborales a los mximos niveles de la
organizacin
Autoridad Funcional: Est vinculado con el conocimiento derivado de la especializacin o competencias
adquiridas en la realizacin de una funcin (razn de ser del rea) especfica. Alguien tiene autoridad
segn la funcin que est desarrollando. Es una derivacin de los capataces funcionales propuestos por
Taylor. Hoy se aplica solo combinada con otro tipo de autoridad. La persona que tiene autoridad
funcional, en algunos casos, tiene que consultar con otras reas en algn tipo de decisin.

39
Ejemplo la incorporacin de personal de ventas para el rea de Comercializacin es competencia del
Gerente de Personal
Objetivos tpicos del rea: es por lo que se los responsabiliza a los diferentes gerentes y
se mide la eficacia y la eficiencia de su gestin.
Departamentalizacin: identificar los criterios de departamentalizacin ms utilizados, los
mismos pueden estar en forma pura o mixta.
Descripcin del rea:
o Funciones:
o Sufusiones:
Sistema de Informacin: ejemplo de un sistema de informacin para el rea en cuestin
Contenidos tericos vinculados con las reas funcionales:
Tipos de Funciones en la Estructura.
Funciones bsicas: relacionadas directamente con el cumplimiento de los fines organizacionales,
independientemente del tipo o tamao de la organizacin. Se hace referencia a la funcin que permite
cumplir con la finalidad, aunque no necesariamente sean las ms importantes en tamao (cantidad de
empleados del sector), complejidad / tecnologa / etc.
Funciones de apoyo: colaboran con las funciones bsicas sirviendo de soporte y ayuda, de manera que
las bsicas se concentren especficamente en el logro de su funcin o misin, y por lo tanto de la
finalidad de la organizacin.
Funcin: son las actividades entendidas, no como proceso de obrar, sino como contribucin a un todo. La
funcin es lo que justifica la existencia de una parte de la organizacin (rea funcional), el fin justifica el
todo.
Actividad: Proviene de actis / activas y significa facultad de obrar. Se define como un conjunto de
operaciones o tareas (acciones en sentido de proceso) propias de un rea, departamento o gerencia, etc.,
que le sirven para cumplir una funcin. Cuando se refiere a la organizacin generalmente se utiliza como
la actividad principal, es decir como el conjunto de operaciones y procesos por los cuales se presta el
fin que justifica su existencia.
Tarea: Accin que implica esfuerzo fsico o mental. Se denota con verbos en infinitivo (pintar, sellar,
imputar, contabilizar, etc.). En esencia son las operaciones que impone el uso de los medios para cumplir
con las responsabilidades del componente de un puesto (tareas + responsabilidades + requisitos =
puesto).
Puesto: el trabajo ejecutado, por y por ende, relacionado con un empleado, obrero o trabajador
particular. Cada empleado ocupa un puesto, pero puede haber muchos empleados con el mismo puesto,
que implica la misma responsabilidades y deberes. Tambin se define como: la sumatoria de tareas
asignadas a uno o varios individuos en una situacin de trabajo dada.
Proceso: secuencia de actividades o acciones que conduce a una meta, objetivo o fin. Se trata de las fases
o etapas en la evolucin de un objeto.

40
Procedimiento: son los pasos para realizar una o varias tareas o el trabajo. El significado es muy parecido
al de proceso pero se utiliza para denominar actividades administrativas.
Tipos de Departamentalizacin:
Por funciones: agrupa las actividades de acuerdo con las funciones principales que se desarrolla en la
organizacin. Se realiza en caso de similitud de tareas, trascendencia de una actividad, brindando como
beneficio la especializacin. Se trata de homogeneizar las habilidades de las personas que llevan a cabo la
tarea y las tcnicas a utilizar.
Ventajas:
Permite un seguimiento intenso de las tareas especializadas bajo una misma jefatura.
Las funciones se mantienen identificadas e independientes.
Se simplifica la capacitacin del personal.
Facilita la determinacin de objetivos y el control.
o Desventaja:
La capacidad del personal se sobre especializa y estrecha.
Se complica la coordinacin entre reas.
Genera una gran competitividad entre reas, en principio buena, que al llegar a los
extremos se torna mala.
Cada rea acta como sistema cerrado, con lmites relativamente impermeables.
La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima.
Lenta adaptacin a las nuevas condiciones.
Por producto: se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un producto o
prestar un servicio. Sirve para tener en un mismo sector mquinas y herramientas. Fija responsabilidad
por la salida del sistema. Tiene un cierto retraso por la agrupacin de diferentes especialistas.
Generalmente aparece en reas de produccin o comercial. Se utiliza el gerente de producto, el que
realiza todas las actividades de comercializacin salvo la venta.
o Ventajas
Se concentran los esfuerzos en la lnea de productos.
Facilita de determinacin de objetivos y la identificacin de responsables.
Mejora la coordinacin de actividades necesarias para realizar el producto.
La responsabilidad de las utilidades recae en las divisiones.
o Desventajas:
Se requiere de ms personal y con capacidades de administrar.
Se eleva el costo de servicios centrales.
Se aumenta la inversin en bienes de capital.
Se dificulta el problema de control por parte de la lata direccin.
Por rea geogrfica: se descentraliza la estructura en amplias zonas geogrficas para una
mayor supervisin. Se dividen las actividades teniendo en cuenta el lugar en que se van a desarrollar (Ej.
un banco con sus sucursales).
o Ventajas:
Se delega responsabilidad en niveles inferiores.
Se hace nfasis en mercados y problemas locales o regionales.
Se mejora la coordinacin en la misma regin.

41
o Desventajas:
Se requiere con ms personal con capacidades de gerente general.
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos, ya que pueden requiere
a nivel local lo que genera duplicacin de reas y tareas.
Se dificulta el control en la alta direccin.
Por procesos: de trabajo en las reas de produccin y en los niveles inferiores de la
organizacin. Cada funcin consiste en el desarrollo de un proceso. Son tpicas de fbricas. Divide la
produccin en subconjuntos estructurales.
o Ventajas:
Se obtiene ventaja econmica por la supe especializacin.
Se utiliza tecnologa especializada.
Se utilizan habilidades y capacidades especficas.
Se simplifica la capacitacin.
Se simplifica la determinacin de objetivos, la determinacin de responsabilidades y el
control.
o Desventajas:
Se dificulta la coordinacin entre departamentos.
La responsabilidad por las utilidades recae en la alta gerencia.
No es un mbito de desarrollo de gerentes con conocimientos generales.
Por clientes: tiene en cuenta las personas a las que se va a atender. Por ejemplo en un
Banco habr diferentes tratos y atenciones para diferentes tipos de clientes: para sector de grandes
clientes, para sector intermedio, para sector de operaciones comunes.
o Ventajas:
Se especializa en las necesidades de los clientes.
Se desarrolla una interrelacin fuerte con los clientes.
o Desventajas:
Puede dificultar la coordinacin de operaciones o servicios cuando los clientes no
responden a los parmetros establecidos.
Se requiere de mucho personal y especializado en la problemtica especfica de los
clientes a los cuales atienden.
No siempre se pude definir u homogenizar en grupos a los clientes.
Por tiempo: implica agrupar las actividades segn el tiempo necesario para
desarrollarlas. Por ejemplo maana, tarde y noche.
o Ventajas:
Posibilita terminar procesos que no pueden interrumpirse (producciones continuas).
Se logran economas de escala en la utilizacin de los bienes de capital, ya que las
maquinas no se paran y no tienen tiempo improductivo.
o Desventajas:
Puede haber diferentes criterio/supervisin en los diferentes turnos.
De debe contemplar perfectamente la fatiga de las personas (en horarios no habituales
de trabajo, por ejemplo la noche) y de las maquinarias que no descansan nunca.

42
 La existencia de varios turnos puede dificultar la coordinacin y la comunicacin entre los
turnos.
El pago de horas nocturnas puede elevar los costos de la mano de obra.
Por proyecto: agrupar habilidades teniendo en cuenta cual va a ser la salida que
queremos tener. Se asume el proceso con fecha de finalizacin. Surgen problemas con empleados sobre
cul va a ser su futuro. Generalmente la departamentalizacin principal va a ser funcional, y en niveles
intermedios se va a combinar los distintos criterios, apuntando todo a la eficiencia.
o Ventajas:
Se facilita la comunicacin y el control.
Se utiliza tecnologa especializada.
Se simplifica la capacitacin.
o Desventajas:
Se dificulta la coordinacin entre proyectos.
Es difcil la coordinacin entre proyectos.
Eleva la inversin en personal y bienes de capital.
Por numero puros es para indicar diferentes unidades que no tienen jerarqua o
supremaca unas con otras, realizando las mismas tareas y responsabilidades, pero se necesita una
diferenciacin entre ellas. Por Ejemplo Comisin 1, Comisin 2, Comisin nn.
o Ventajas:
Permite coordinar las tareas cuando alguna de las variables como la capacidad fsica o la
tecnologa no permite tratar a todos por igual.
o Desventajas.
Solo se utiliza en los niveles ms bajos de la organizacin.
Se dificulta la coordinacin y la comunicacin cuando la cantidad de unidades crece
demasiado.
Principios rectores del diseo.
1. Toda estructura se realiza para alinear polticas y objetivos que contribuyan a la prestacin del
FIN / MISIN y es el resultado de la organizacin del trabajo y de la delegacin. Tales objetivos
y polticas deben determinarse previamente.
2. Toda estructura tiene carcter especfico y Humano; es un medio y debe adaptarse todas las
veces que sea necesario (posee carcter dinmico). Debiendo contemplar la posibilidad de
promocin o ascenso interno del personal.
3. Toda estructura debe ser lgica y puede definirse combinando distintos criterios y tipos.
4. Del FIN / MISIN de la organizacin deben deducirse objetivos y metas claras de cada funcin
conformando una unidad con vida propia.
5. Cada Funcin o conjunto de funciones menores que agrupadas conformen un proceso o
funcin compatible y congruente con los Fines, debe asignarse a un rea con unidad de
mando, unidad de direccin y autoridad / responsabilidad.
6. Debe evitarse complejidad estructural, reduciendo los niveles jerrquicos al mnimo para
favorecer la coordinacin, comunicacin y control (Economa de Niveles). Dividiendo y
43
 agrupando el trabajo slo en cuanto sea posible. Dispersando reas en el espacio conforme lo
exija la satisfaccin de las necesidades de la organizacin, sus clientes o beneficiarios conforme
sea la modalidad de prestacin del producto o servicio.
7. El nmero de personas que dependen de un determinado nivel (mbito de Control) debe ser
compatibles con las posibilidades reales de dirigirlas con Eficacia, Eficiencia, Efectividad y
Relevancia, procurando respetar las exigencias del sistema de planificacin, coordinacin y
control.
8. En cada rea las funciones deben combinarse Lgicamente y con Homogeneidad y las
funciones y roles comunes de cada nivel de administracin / gestin / conduccin deben
distinguirse de los especficos.
9. La clara distincin entre reas de autoridad Lineal de las reas que, dems, poseen autoridad
funcional y/o Staff evita problemas graves de funcionamiento y conclusin respecto a
decisiones y responsabilidades.
10. Debe diferenciarse las funciones Bsicas de las de Apoyo considerando: Naturaleza de la
funcin o rea, Tipo de actividad, Autoridad / Responsabilidad / Decisiones, Relaciones con el
medio, Recursos, Repercusin en los resultados.
11. La estructura debe equilibrar:
Nivel Superior Decisiones Poltico / Estratgicas
Niveles Medios Decisiones Tcticas / Logsticas
Niveles Operativos Decisiones Operativas
12. La concentracin de Funciones no debe implicar aumento en los niveles Jerrquicos. Toda
Funcin y rea debe estudiarse detenidamente procurando eliminar, simplificar, fusionar,
redefinir, desconcentrar, descentralizar, etc.
13. El tamao, tipo de personal, las relaciones y exigencias del medio, los fines, la formalizacin, la
tecnologa, aparecen como elementos que definen la complejidad de la estructura.
14. Como principio general deben agruparse las funciones normativas; en especial las inherentes a
la operatoria y al enlace y coordinacin con las reas dispersas.
15. La estructura deber acompaarse con un cuaderno demostrativo sobre el nmero de cargos,
relaciones jerrquicas, interrelaciones Funcionales, etc. Tambin los aspectos de naturaleza
estructural distinta al resto de la organizacin.
16. Deber usarse la informacin referente a los distintos servicios, tipo de clientes, tecnologa en
uso, tamao de la unidad, centralizacin / descentralizacin, etc. para categorizar las distintas
reas dispersas y a las distintas reas de nivel central y disear estructuras tipo para aquellas
que presenten caractersticas similares.
17. Todas las definiciones vinculadas a la definicin de objetivos, metas, normas, modalidades de
operacin, rendimientos, planes, programas, proyectos, etc. debe compadecerse del modelo
de gestin que procure instalar o desarrollar el nivel superior.
44
 18. Las acciones que se definan debern contener la elaboracin de informacin que permita
planificar acciones futuras. Mejorar los rendimientos actuales para mejorar el cumplimiento
del Fin o Misin y con acciones de control, auditoria y realimentacin del modelo de gestin
imperante.
Principios Rectores de la traficacin de Organigramas:

Horizontalmente: describen el grado de Divisin de Trabajo y Departamentalizacin de la

Organizacin.

Verticalmente: describen la estructura jerrquica de la organizacin y los niveles de autoridad.

Los puestos que se encuentran dispuestos a la misma altura poseen los mismos niveles de
responsabilidad.

La dispersin espacial, se muestra en el organigrama como as es recomendable mencionar los

entes descentralizados, aunque no exista una vinculacin directa con el organigrama.

Las lneas completas: unen los distintos puestos en la organizacin las mismas muestran la
autoridad lineal, y los canales de comunicacin.

Las lneas punteadas muestran la autoridad de staff, la cual generalmente depende de los
mximos niveles jerrquicos.

La autoridad funcional no se dibuja, la misma se muestra en los manuales de misiones y

funciones.

Los puestos se muestran en un cuadrado

Las lneas no deben cruzarse, ya que modifican la lectura del organigrama.

Las Actividades bsicas muestran a la izquierda y las actividades de apoyo a la derecha del
organigrama.

Se debe poner: en la parte superior el Nombre de la Organizacin y en el pie de pgina la fecha a

la cual est confeccionado el organigrama.
3.4 rea de produccin.

Tambin llamada rea o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniera El rea de

produccin est presente en todo tipo de empresas productivas (Pymes, Micro Empresas, Grandes,
Familiares, Publicas, etc.), tambin se encuentra presente en Cooperativas de produccin.

45
 Es el rea o departamento de un negocio que tiene como funcin principal, la transformacin de
insumos o recursos (energa, materia prima, mano de obra, capital, informacin) en productos finales
(bienes o servicios).
Su misin es planificar, programar, coordinar y controlar las actividades de transformacin de la
materia prima en producto terminado
Toma de decisiones en el rea de produccin
Las decisiones que se toman en el rea de produccin estn relacionadas con los siguientes aspectos:

Proceso.
Capacidad.
Inventarios.
Fuerza de trabajo.
Calidad.

Decisiones sobre el proceso

Decisiones estratgicas (decisiones de alcance de largo plazo, tomadas por el gerente, personal
corporativo, etc.): determinar el modelo de proceso, si la produccin ser en lnea (por ejemplo, en el
ensamblaje de automviles), o ser una produccin por bloque (por ejemplo, en una peluquera: corte de
cabello, con lavado y peinado).

Decisiones tcticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la prctica, tomadas por el
administrador, jefe de lnea, etc.): determinar cmo se obtendrn las unidades requeridas a producir.
Decisiones sobre la capacidad
Decisiones estratgicas.
Determina el tamao de la instalacin.
Determina la localizacin de la instalacin.
Decisiones tcticas.
Decidir sobre el tiempo extra.
Criterios en la toma de decisiones en el rea de produccin

Costo: cul es el proceso que tiene el menor costo.

Calidad: cul es el proceso que nos permite cumplir con el mayor nmero de
especificaciones del producto.
Confiabilidad: cul es el proceso que cuenta con un mayor grado de confiabilidad o
cumplimiento en la produccin o entrega del bien o servicio.
Flexibilidad: cul es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier requerimiento o a
los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseo del producto o en los volmenes de
produccin.

46
3.5 rea de ventas.

EL departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un

producto, valindose de una fuerza de ventas, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el
producto que se desea vender.

FUNCIONES DEL AREA DE VENTAS.

Desarrollo y manipulacin de un producto: consiste en perfeccionar los productos ya

existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicacin, hacerles modificaciones a
sus estilos , colores ,modelos ,eliminacin de los productos pasados de moda , observacin del
desarrollo de los productos elaborados por la competencia.
Distribucin fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es
compartida con el de trfico y envos. El gerente de ventas coordina estas con el trfico. En los
problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fbrica hasta el
consumidor, que comprende los costos y mtodos de transporte. La localizacin de almacenes,
los costos de manejo, los inventarios, la reduccin de reclamaciones por retrasos y perjuicios de
ventas.
Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las relaciones con los agentes
distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones
y ajustes, calidad del producto, mtodo de distribucin, crditos y cobros, servicio mecnico,
funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.
Costos y presupuesto de ventas: conjuntamente con el rea de mercados y rea de
contabilidad se calcula el volumen probable de ventas y sus costos para todo el ao.
Promociones de ventas y publicidad: Aprobacin de los planes de promocin y
publicidad, los medios de propaganda. Las promociones especiales.

3.6 Control de inventarios.

El control de inventarios es la tcnica que permite mantener la existencia de productos a niveles
deseados.
En todos los negocios resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que su descontrol
se presta no slo al robo hormiga, sino tambin a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte
impacto sobre la rentabilidad.

47
 El objetivo de contar con registros de inventario no es simplemente hacerlo porque las empresas
grandes lo hacen, o porque el contador lo pide o porque los necesitamos para armar nuestro balance
general.
El objetivo principal es contar con informacin suficiente y til para: minimizar costos de produccin y
aumentar
Como problemas frecuentes en el control de inventarios se puede sealar:

Falta de registros
Exceso de inventario
Insuficiencia de inventario
Baja calidad de la materia prima dada su caducidad
Robo
Mermas
Desorden

Solo por mencionar algunas: Los mrgenes de utilidad, las vueltas del inventario, los tiempos de
llenado de las ordenes, sus niveles de servicio y satisfaccin a clientes. Pero ms que nada, afecta la
productividad de las operaciones de sus almacenes
El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios inherentes: venta de productos en
condiciones ptimas, control de los costos, estandarizacin de la calidad todo en aras de tener mayores
utilidades.
Existen diversos mtodos para controlar el inventario de tu empresa, disminuir los gastos y maximizar
las ganancias.
La finalidad siempre debe ser disminuir la cantidad de material desechado, las compras innecesarias y
los gastos excesivos de almacenaje mientras a la vez se mantiene un buen flujo de compras y ventas.
Mximos y mnimos: La persona a cargo del control de inventario deber establecer cantidades mnimas
de stock que generen la necesidad de una adquisicin y cantidades mximas que imposibiliten una nueva
compra. La principal ventaja es que se evita el exceso de inventario. Sin embargo, entre las desventajas se
cuenta que, al poseer un mximo de inventario, se dificulta el aprovechamiento de cadas en los precios
de la mercanca o materia prima.
Mtodo ABC: El inventario se divide en tres secciones denominadas A, B y C. En la seccin A se
encuentran los elementos ms costosos del inventario. La seccin B comprende productos no muy
costosos cuyas cantidades no son abundantes. En la seccin C estarn los productos de mayor volumen y
menor valor monetario. Cada seccin tendr sus propios parmetros de reposicin y almacenamiento,
haciendo ms efectivos los anlisis de costos.
Revisin por intervalos: Con este sistema, se establecen lapsos en los cuales se debe realizar una revisin
de inventario. Los productos a reponer sern aquellos cuya existencia actual no rinda hasta la prxima
fecha de revisin.

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Doble Stock: El inventario es dividido en dos porciones. La primera y ms larga se utiliza desde que se
recibe la orden hasta que se coloca una nueva orden. La segunda se utiliza desde que se coloca la nueva
orden hasta que sta es recibida en los almacenes. Este mtodo garantiza contar siempre con una
contingencia ante demoras en el despacho, productos defectuosos o daados y otros contratiempos a
surgir.
Formatos:

3.7 rea de compras.

Concepto
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento
debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente
estaba delegado a otros departamentos principalmente al de produccin debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo
necesario para realizar las operaciones de la organizacin.

Importancia del Departamento de Compras

Toda empresa tiene un departamento de compras, en l recaen las responsabilidades de adquirir los
insumos (materia primas, partes, herramientas, artculos de oficina y equipo) indispensable para la
produccin de bienes y servicios, poniendo mucha atencin para conseguirlos.

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Los recursos materiales son guardados en el almacn y con posterioridad se surten a los departamentos
que lo requieran. Por otra parte, el departamento de compras puede tener una aportacin a la
productividad, mediante prcticas de ahorro en el costo de los recursos materiales y servicios adquiridos,
por ejemplo, adquiriendo materiales a bajos precios y de buena calidad, lo cual rendir en costos ms
bajos.

Objetivos del Departamento de Compras

Comprar los materiales para los propsitos buscados
Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos.
Asegurar la cantidad de materiales indispensables.
Procurar materiales al precio ms bajo posible, compatible con la calidad y el servicio requerido.
Controlar que la calidad de los materiales sea la requerida.
Proveerse de ms de una fuente, en previsin de cualquier emergencia que impida la entrega de un
proveedor.
Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en las cotizaciones monetarias, inflacin o escases.
Hacer el seguimiento del flujo de las rdenes de compras coladas.

Factores en la decisin de una compra

Los tres principales factores en la decisin de una compra son:

1. La calidad
2. La funcionalidad
3. El precio

3.8 rea de mantenimiento.

La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la prevencin

de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones,
la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad
evitando en parte riesgos en el rea laboral.
Caractersticas del Personal de Mantenimiento
El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen, como
una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha trado como
consecuencia problemas en la comunicacin entre las reas operativas y este departamento y un
ms concepto de la imagen generando poca confianza.
Objetivos del Mantenimiento
El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su posterior informatizacin debe
siempre tener presente que est al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticacin del

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sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos
objetivos o se dificulte su consecucin.
En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar encaminada a la permanente
consecucin de los siguientes objetivos
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida de la mquina.
Mantenimiento
Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite alcanzar un mayor grado de
confiabilidad en los equipos, mquinas, construcciones civiles, instalaciones.
Objetivos del Mantenimiento
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones intiles o para de mquinas.
Evitar accidentes.
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operacin.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a obtener un rendimiento
aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir el nmero de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba darnos o cuando aparecen
efectos indeseables, segn las especificaciones de diseo con las que fue construido o instalado el bien
en cuestin.
Clasificacin de las Fallas

Fallas Tempranas
Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del total de fallas. Pueden ser
causadas por problemas de materiales, de diseo o de montaje.
Fallas adultas
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida til. Son derivadas de las condiciones de
operacin y se presentan ms lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de
rodamientos de una mquina, etc.).
Fallas tardas
Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa
final de la vida del bien (envejecimiento de la aislacin de un pequeo motor elctrico, perdida de flujo
luminoso de una lmpara, etc.
Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento para Usuario
En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer nivel de mantenimiento a los propios
operarios de mquinas.
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 Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe formar y orientar al
personal, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces.
Mantenimiento correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez se ha producido el fallo y el paro sbito de la mquina
o instalacin. Dentro de este tipo de mantenimiento podramos contemplar dos tipos de enfoques:
Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo)
Este se encarga de la reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que
provoco la falla.
Mantenimiento curativo (de reparacin)
Este se encarga de la reparacin propiamente pero eliminando las causas que han producido la falla.
Suelen tener un almacn de recambio, sin control, de algunas cosas hay demasiado y de otras quizs
de ms influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de falla.
Mientras se prioriza la reparacin sobre la gestin, no se puede prever, analizar, planificar, controlar,
rebajar costos.
Conclusiones
La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo
hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa.
El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin correcta extraer
conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacin de manera definitiva ya sea en el mismo
momento o programado un paro, para que esa falla no se repita.
Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de mantenimiento a implementar, que en
algunas mquinas o instalaciones el correctivo ser el sistema ms rentable.
Ventajas
Si el equipo est preparado la intervencin en el fallo es rpida y la reposicin en la mayora de
los casos ser con el mnimo tiempo.
No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes ser
suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra ser mnimo, ser ms prioritaria la experiencia y la
pericia de los operarios, que la capacidad de anlisis o de estudio del tipo de problema que se produzca.
Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantnea en la produccin, donde la
implantacin de otro sistema resultara poco econmico.
Desventajas
Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccin que afectan a la planificacin de
manera incontrolada.
Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la intervencin, y
a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que produce un hbito a trabajar
defectuosamente, sensacin de insatisfaccin e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo
generan otras al cabo del tiempo por mala reparacin por lo tanto ser muy difcil romper con esta
inercia.
Mantenimiento Preventivo
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 Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa.
Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de inspecciones peridicas y la renovacin de los
elementos daados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.
Historia:
Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las
aplicaciones militares, en esta evolucin el mantenimiento preventivo consiste en la inspeccin de los
aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en funcin del nmero de horas de
funcionamiento.
Caractersticas:
Bsicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyndose en el conocimiento de la
mquina en base a la experiencia y los histricos obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de
mantenimiento para cada mquina, donde se realizaran las acciones necesarias, engrasan, cambian
correas, desmontaje, limpieza, etc.
Ventajas:
Se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y un tratamiento de los histricos
que ayudar en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones.
El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con la que es indispensable una
aplicacin eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la mejora de los continuos.
Reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de produccin y un aumento de la
disponibilidad, esto posibilita una planificacin de los trabajos del departamento de mantenimiento, as
como una previsin de ellos recambios o medios necesarios.
Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones con
produccin.
Desventajas:
Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes de
mantenimiento se debe realizar por tcnicos especializados.
Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede sobrecargar el
costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad.
Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivacin en el
personal, por lo que se debern crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un
trabajo que genere satisfaccin y compromiso, la implicacin de los operarios de preventivo es
indispensable para el xito del plan.
Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se trata de
conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus
condiciones ptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y tcnicas de monitores de parmetros
fsicos.

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 Ventajas
La intervencin en el equipo o cambio de un elemento.
Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos tcnicos, que nos comprometer con
un mtodo cientfico de trabajo riguroso y objetivo.
Desventajas
La implantacin de un sistema de este tipo requiere una inversin inicial importante, los equipos
y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un
personal a realizar la lectura peridica de datos.
Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos y
tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento tcnico elevado de la
aplicacin.
Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en mquina o instalaciones donde los
paros intempestivos ocasionan grandes prdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes
costos.
Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)
Mantenimiento productivo total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el
sistema Japons de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y
Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de direccin y transformacin de empresa. La letra
P est vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero hemos considerado que se
puede asociar a un trmino con una visin ms amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la palabra
"Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la
empresa"
Definicin
Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en el departamento de
mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las mquinas o
instalaciones depende y es responsabilidad de todos".
Objetivo
El sistema est orientado a lograr:
Cero accidentes
Cero defectos.
Cero fallas.
Ventajas
Al integrar a toda la organizacin en los trabajos de mantenimiento se consigue un resultado final
ms enriquecido y participativo.
El concepto est unido con la idea de calidad total y mejora continua.
Desventajas
Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga xito este cambio, no puede ser
introducido por imposicin, requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la
organizacin de que es un beneficio para todos.
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 La inversin en formacin y cambios generales en la organizacin es costosa. El proceso de
implementacin requiere de varios aos.

3.9 Principales elementos de los sistemas.

Los elementos un sistema son:

a) corriente de entrada
b) proceso de conversin
c) corriente de salida
d) la comunicacin de retroalimentacin como elemento de control
Las corrientes de entrada: Se conoce que los sistemas para que puedan funcionar, deben importar a
travs de su corriente de entrada, ciertos recursos del medio, tales como insumos o energa, que
permiten su funcionamiento y manutencin
La energa en las corrientes de entrada:

a) En general, la cantidad de energa ( ya sea representada por materias primas, recursos

financieros o humanos) que permanece en el sistema es igual a la suma de energa importada menos la
suma de la energa exportada
b) Existe la corriente de entrada de una energa en particular que no responde a esta ley de
conservacin: la informacin. La cantidad de informacin que permanece en el sistema no es igual a la
diferencia entre lo que entra y lo que sale, sino es igual a la informacin que existe ms la que entra, es
decir, hay una agregacin neta en la entrada, y la salida no elimina informacin del sistema.

Proceso de conversin: en los sistemas existe la presencia de un propsito u objetivo, as la energa

que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de
alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseados. Dado que un sistema satisface el principio de
recursividad, cada uno de los subsistemas posee un proceso de conversin, de tal forma que al
considerar el sistema total, existen diferentes procesos o funciones de conversin siendo algunas
principales en relacin al producto final y otras accesorias o de servicio para que puedan operar los
subsistemas principales.
Corriente de salida: La corriente de salida equivale a la exportacin que hace el sistema al medio.
En general, podemos dividir a las corrientes de salida en positivas y negativas para el medio y el
entorno.
Definimos que una corriente de salida es positiva cuando es til a la comunidad y negativa en caso
contrario, de tal forma que si la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente de salida
negativa, es probable que ese sistema cuente con una legalizacin de su existencia por parte del
individuo y de la sociedad.

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 La comunicacin de retroalimentacin: la informacin que indica que est haciendo el sistema en la
bsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a
cabo las correcciones necesarias para lograr el objetivo
Se debe notar que la comunicacin de retroalimentacin no solo puede provenir de la corriente de
salida del sistema sino de cualquier otra corriente de salida que estime necesario controlar.

3.10 Clculo del nmero de gente necesaria

Planificacin de recursos humanos.

Es el proceso de decisin respecto al recurso humano necesario para alcanzar los objetivos
organizacionales en determinado tiempo.
Trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la actividad
organizacional futura. Para alcanzar todo su potencial, la organizacin necesita disponer de las personas
adecuadas para el trabajo a realizar.

El objetivo de la planificacin de los recursos humanos es asegurarse de que la organizacin cuenta

con el nmero correcto de trabajadores de las caractersticas adecuadas en el momento oportuno.
Muchas organizaciones no descubren esto hasta que se enfrentan con un gran problema, ya sea
porque la escasez de personas competentes se convierte en un obstculo a la expansin o al cambio
tecnolgico, o porque la organizacin emplea a ms personas que las que puede permitirse y tiene
prepararse a reducir el personal.
Las tcnicas de comparacin entre empresas y de establecimiento de puntos de referencia pueden
servir de ayuda si no se utilizan de modo mecnico; el consultor debe poder mostrar a su cliente con qu
nmero y caractersticas de los trabajadores de organizaciones comparables se consigue un rendimiento
anlogo o mejor, y las razones de la diferencia. Esto pone de manifiesto la relacin que existe entre la
planificacin de los recursos humanos y el mejoramiento de la productividad y el rendimiento.

COMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL?

Cuando pronosticamos las necesidades de personal debemos tomar en cuenta varios aspectos:
1. La demanda esperada para su producto o servicio
2. La rotacin de personal proyectada (como resultado de las renuncias o los despidos).
3. La calidad y las habilidades de sus empleados (en relacin con las necesidades cambiantes que
espera para su organizacin.
4. Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o para entrar en nuevos
mercados.
5. Los cambios tecnolgicos y de otro tipo que son resultado del aumento de productividad.
6. Los recursos financieros disponibles para su departamento.

FORMAS PARA PREDECIR LAS NECESIDADES FUTURAS DEL EMPLEO

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 EL ANLISIS DE LAS TENDENCIAS. Se analizan los niveles de empleo de su empresa a lo largo de los
cinco aos pasados, ms o menos, con el propsito de diagnosticar las necesidades futuras. Por tanto, se
computar la cantidad de empleados que tena su empresa al trmino de cada uno de los pasados cinco
aos, o quiz el nmero de cada subgrupo (por ejemplo, vendedores, personal de produccin, secretarias
y administrativos) al trmino de cada uno de estos aos.
El propsito es identificar las tendencias del empleo que, en su opinin, continuarn en el futuro. El
anlisis de las tendencias es un clculo inicial muy valioso, pero los niveles de empleo rara vez dependen
de manera exclusiva del transcurso del tiempo. Hay otros factores (como cambios en el volumen de
ventas y la productividad) que tambin afectarn la cantidad de personal que necesitar en el futuro.
EL ANLISIS DE RAZN. Significa hacer pronsticos basados en la relacin entre 1) un factor causal
(por ejemplo el volumen de ventas) y 2) el nmero de empleados que se necesitan (por ejemplo, el
nmero de vendedores). As, suponga que sabe que un vendedor normalmente produce 500,00 dlares
por concepto de ventas. Entonces, si la relacin de vendedor a ingresos de ventas no cambia, necesitar
seis vendedores nuevos el ao prximo (cada uno producir 500,000 dlares ms por concepto de
ventas) para llegar a los tres millones de dlares ms en ventas que espera percibir.
Igual que en el caso del anlisis de tendencias, el anlisis de razn supone que la productividad
permanece aproximadamente igual, por ejemplo, que es imposible motivar a los vendedores para que
produzcan mucho ms de 500,000 dlares cada uno. Si la productividad de las ventas aumentara o
disminuyera, entonces cambiara la razn entre las ventas y el vendedor. En tal caso, dejara de ser exacto
el pronstico basado en las razones histricas.
EL DIAGRAMA DE DISPERSIN. Puede usar los diagramas de dispersin para determinar si los
factores (una medida de la actividad empresarial y sus niveles de personal) guardan una relacin. Si la
guardan, si puede pronosticar la medida de la actividad empresarial tambin podr calcular el personal
que necesitar.
MODELO BASADO EN SEGMENTOS DE PUESTO: Se enfoca en el nivel operativo de la organizacin. Es
una tcnica utilizada en las grandes empresas, consiste en:
a) Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de produccin, plan de expansin) para
cada rea de la empresa cuyas variables afecten las necesidades de personal.
b) Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor estratgico.
c) Determinar los niveles histricos de mano de obra en cada rea funcional
d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada rea y correlacionarlos con la proyeccin
de niveles histricos y futuros del factor estratgico correspondiente.

MODELO DE GRFICA DE REEMPLAZO: Son una presentacin grafica de quien sustituye a quien, si
se presenta una eventualidad de una vacante futura.

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 MODELO BASADO EN FLUJO DEL PERSONAL: Describe el flujo de personas hacia el interior, dentro y
fuera de la organizacin. La verificacin histrica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas,
promociones y transferencias histricas permiten una prediccin a corto plazo. Este modelo es capaz de
predecir las consecuencias de las contingencias, como la poltica de promociones de la organizacin,
aumento de la rotacin o dificultades de reclutamiento

MODELO DE PLANEACIN INTEGRADA: Es el modelo ms amplio e incluyente, desde el punto de vista

de los insumos, la planeacin de personal toma en cuenta 4 factores que son:
a) Volumen planeado de produccin
b) Cambios tecnolgicos que modifican la productividad del personal.
c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes
d) Planeacin de carrera dentro de la organizacin.

3.11 Planeacin e intervalos cortos

Se prepara un esbozo general en la organizacin del proyecto se rompe en varios niveles para proveer
una buena estructura de trabajo. La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e
implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los
propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los
propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema
Intervalos
Menciona la distancia o el espacio que hay de un lugar a otro o de un tiempo a otro.
Intervalos cortos
Se crean hitos o miles tones estos son puntos de verificacin del proyecto (fecha que no puede ser
movida o punto que ven cumplirse antes de continuar) Esto debe de ser en intervalos cortos que son ms
fciles de alcanzar y motivar a los participantes del proyecto.

3.12 Expectativas razonables de produccin.

Opciones bsicas en el mbito de la produccin.

Los problemas sometidos al consultor pueden tener grados diferentes de importancia para la
organizacin cliente. Las opciones del consultor en la produccin son importantes en un equipo que
examina la estrategia total del cliente.
Al definir un programa o proyecto de mejoras, los consultores junto con los clientes deben:

Establecer criterios y niveles de rendimiento competitivo.

Promover la compresin de las opciones de produccin existentes.
Elegir el mtodo de consulta.

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Criterios y niveles de rendimiento.
La rapidez imperativa: tiempo para comercializar nuevos productos o servicios.
Aportaciones:

Acorta los ciclos de desarrollo.

Mejorar los productos.
Acelerar la rotacin de capital

La calidad y la productividad: se plasman en especificaciones de los productos mediante el empleo de

dispositivos como el despliegue de la funcin de calidad.
Aportaciones:

Promover la creatividad y la calidad del producto.

Insistir en la calidad de los procedimientos.
Utilizan y promueven los conocimientos de todo el personal.

Atencin al cliente: satisfacer las expectativas del cliente, siendo tratado como un individuo trabajando
con intensas competencias de los mercados saturados.
Aportaciones:

Definir la calidad en funcin del cliente.

Simplificar las cadenas de suministro dentro y fuera de la empresa.

Opciones relacionadas con la produccin.

Principales tipos de opciones en el sector manufacturero:

Capacidad: consiste en la cantidad en el momento oportuno.

Instalaciones: es el tamao y la ubicacin.
Equipos y tecnologas de procesos: se compone de la flexibilidad y la interconexin.
Integracin vertical: se compone por direccin grado y equilibrio.
Vendedores: consiste en el nmero, la estructura y relaciones.
Nuevos productos: consiste en la entrega, iniciacin y modificacin.
Recursos humanos: es la seleccin, la capacitacin, remuneracin y seguridad.
Calidad: consiste en la determinacin, funcin y responsabilidad.
Sistemas: consiste en la organizacin, programas y control.

Eleccin del mtodo de consultora.

Prioridad al procedimiento o al producto: concentrarse en productos y procedimientos puede ser en:

La reduccin de gastos generales.

Mejorar la rapidez de entrega.
Tramitacin de pedidos.
Aumentar el margen de contribucin de los productos.
Alcanzar mejoras del rendimiento.

Conocimientos tcnicos o conocimientos de gestin del cambio.

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Consiste en dirigir y coadyuvar en procesos de cambios tecnolgicos y de organizacin compleja
proponiendo cambios en las prcticas de produccin.
Replanteamiento tcnico radical o mejoras globales.
Consiste en modernizar las actividades as como lograr rapidez y eficiencia con el mtodo del rediseo de
los procesos de la empresa. El cual determina y mejora los procesos esenciales para la satisfaccin de las
demandas de los clientes.

3.13 Tablero de produccin.

Qu es?
Es una herramienta, del campo de la administracin de empresas, aplicable a cualquier organizacin y
nivel de la misma.
Se define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluacin peridica permitir contar
con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas
informticas.
Cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Comunicacin en
tiempo real de la informacin de lneas de produccin para la oportuna toma de decisiones.
El diagnstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e informacin ha sido y es la
base para mantener un buen control de situacin en muchas de las disciplinas de la vida
Caractersticas

Ideales para el monitoreo, control y visualizacin de los distintos parmetros de produccin como
pueden ser turno, meta, real producido, faltante, porcentaje, eficiencia, tal-time.
Programacin e Interconexin cualquiera que sea su fuente de informacin: botonera, PC, PLC,
contato seco, relevador, sensor.
Posibilidad de integrar en el tablero tanto los campos numricos como tableros alfanumricos
para despliegue de textos.
Fabricacin con base en la necesidad concreta de nuestros clientes.
Posibilidad de colocacin de logotipos.
Uso interior o exterior.
Distintos tamaos de dgitos: 10, 15, 20, 25, 30 cm.

Ayudan al desarrollo del producto.

Tableros (pizarras) con soluciones simples y prcticas que irn a auxiliarlo en el gerenciamiento y control
de produccin pueden ser: tableros para control de produccin con controles por turnos, por mquinas,
por piezas, grficos de productividad, paradas de mquina, indicadores de eficiencia entre otros

3.14 Juntas de revisin de la produccin.

Para qu sirven?

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Es una herramienta vital para la administracin de proyectos que estriba en reportar avances o trmino
de algn mtodo efectuado dentro de la empresa.
Existen mltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener al equipo en el camino
adecuado y reducir tiempos y esfuerzos.
Est comprobado que al llevar a cabo juntas de reunin de la produccin efectivas se incrementa la
probabilidad de xito de los proyectos.
Importancia.
Con la junta de revisin el director o el consultor observa de manera general como estn las operaciones
de los departamentos o reas de trabajo.
Con ello se apoya del personal encargado de los departamentos quienes presentan informes detallados.
As mismo en las juntas de revisin de la produccin se aclaran dudas y se sugieren alternativas para
seguir con las planeaciones y dejar claro el objetivo.

3.15 Reporte gerencial.

PROPSITO PRINCIPAL DE UN REPORTE GERENCIAL

El propsito principal de un Reporte Gerencial es proporcionar a los miembros de la empresa
informacin concerniente a las tendencias relevantes de comportamiento de la empresa
Esta informacin tiene por objeto incrementar, y no reemplazar, otras fuentes de informacin relativas
al trabajo.
Estructura de un reporte.
La estructura de un informe tiene una secuencia lgica que en trminos generales, explica:

de qu se trata?
que se hizo?
cmo se hizo?
cules son las conclusiones?

Cual quiera que sea la longitud o la ndole de los informes, estos tienen ciertos elementos comunes
que constituyen su estructura bsica.
Universalmente admitida es la siguiente:
Seccin preliminar.
1 Prologo
2 Contenido o General
3 Introduccin
Planteamiento del Problema
Significado del Problema o Historia del Concepto
Explicacin lo ms precisa posible del Objeto de la Investigacin: qu se hace y para qu se hace.
4. Marco Terico Referencial
Definiciones de trabajo utilizadas
5. Revisin de la Bibliografa relacionada con el tema y con Investigaciones ya realizadas sobre la misma
cuestin o similares

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6. Portada: La portada debe contener un ttulo que resuma la esencia del estudio, fecha nombre de la
organizacin que est presentando el informe de la organizacin a quien va dirigido e informe. Si el
informe es confidencial, los individuos que van a recibirlo deben estar incluidos en esta pgina.
7. Tablas de Contenido: La tabla de contenido enumera en forma secuencial los temas cubiertos en el
informe, junto con sus referencias de pginas. Su propsito es ayudar a los lectores a encontrar
secciones especficas del informe que son de mayor inters para ellos.
8. Resumen Gerencial: El resumen gerencial es una presentacin concisa y exacta de los aspectos
fundamentales del Reporte. Puestos que muchos ejecutivos leen nicamente el resumen gerencial, es
importante que esta seccin sea exacta y que este escrita en forma adecuada.
El resumen debe incluir

Objetivos del proyecto de investigacin

Naturaleza del problema de decisin
Resultados clave
Conclusiones (opiniones e interpretaciones basadas en la investigacin)
Recomendaciones para a accin
Seccin de referencias
Bibliografa

10. Anexos y Apndices:

o Grficas e Ilustraciones
o Datos Estadsticos
o Material Suplementario

Este informe puede ofrecer sugerencias para mejorar la economa, eficacia y efectividad de las
operaciones y para proporcionar soluciones y corregir los problemas previamente identificados.

3.16 Evaluacin econmica

El objetivo de este documento es presentar y analizar el proceso de formulacin de proyectos de

inversin tendiente a su evaluacin econmica. Dado el tema a desarrollar se utilizar la denominacin "
Evaluacin Econmica de Proyectos de Inversin" para introducir los principales conceptos utilizados y
definir el mbito de referencia.
Desde una perspectiva amplia o general evaluar implica emitir un juicio acerca de la bondad de un
objeto o sujeto a evaluar. Se requiere emitir una opinin, para lo cual es necesario establecer parmetros
de comparacin, estos parmetros pueden provenir de diversas fuentes, tales como por ejemplo: fuentes
religiosas, morales, artsticas, estticas, legales, etc.
En este caso, se trata de una evaluacin Econmica, esto significa que se limita el inters de la
evaluacin al contexto de la economa, o sea que se utiliza la lgica econmica para evaluar. Los

62
parmetros de comparacin se obtienen considerando el enfoque de la Economa Positiva esto es, un
enfoque que considera la realidad tal como es al contrario del enfoque de la Economa
Normativa, que indica cmo deberan ser.
Utilizar la lgica econmica implica utilizar el esquema de anlisis llamado Costo-Beneficio, por lo
tanto para evaluar econmicamente un proyecto se le concibe como un ente generador de beneficios y
utilizador de recursos a travs del tiempo. De esta manera el problema principal de la evaluacin
econmica es identificar costos y beneficios, medirlos y valorarlos comparablemente.
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA DE LA PREINVERSION
Aceptando que el proceso de formulacin y evaluacin de proyectos es un proceso iterativo, y
Que cada iteracin puede abordarse en forma independiente para llegar a una decisin, se
Desarrolla a continuacin un anlisis de cada una de las actividades que, con distinto nivel de
profundidad, estarn presentes en todas las iteraciones de evaluacin que sea necesario llevar acabo. Es
importante reiterar que cada iteracin termina con una decisin: continuar, postergar o abandonar. En
cada etapa del diseo se desarrollaran, de alguna manera, las siguientes actividades:

1.- Diagnstico
2.- Definicin de situacin base
3.- Identificacin de beneficios y costos
4.- Definicin de criterios de valoracin y valorizacin
5.- Anlisis de factibilidad
6.- Evaluacin
7.- Conclusin

3.17 Documentacin.
La documentacin de proyectos es importante para identificar ms fcilmente los aspectos y
caractersticas que forman parte de un proyecto.
Una adecuada documentacin le proporciona identidad y "personalidad" a un proyecto, de manera
que los usuarios irresponsables del mismo podrn reconocer ms fcilmente las ventajas y desventajas,
caractersticas y funcionalidades, funciones y ventajas, as como costos y beneficios que impliquen el
desarrollo del proyecto.
La documentacin de un proyecto debe contar con las siguientes caractersticas
Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado:

Gerencial.
Tcnico.
Usuario.
Contemplar todos los aspectos del proyecto.
Contar con objetivos fcil de detectar.
Servir como soporte en todo el desarrollo del proyecto.
Identificar ventajas y desventajas (resaltar ventajas).
Contar con adecuada estructura.

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 Los documentos de un proyecto deben ser los siguientes:
Carpeta Profesional. Consiste en un documento que detalla todos los aspectos relacionados con el
proyecto, identifica todas las bases y orgenes sobre las que nace el proyecto, adems que especifica los
pasos necesarios, los recursos y aplicaciones que un proyecto necesita
Los aspectos principales que debe de contemplar la carpeta profesional son:

Definicin del problema a resolver (delimitar).

Definicin clara de objetivo y metas.
reas que involucra.
Conocimiento de la organizacin.
Planteamiento claro (pasos).
Investigacin.
Propuestas claras.
Plan de trabajo.
Recursos.
Calendarizacin

Carpeta Gerencial o Resumen Ejecutivo

Este documento va dirigido hacia las personas de ms alto nivel de la empresa o hacia aquellas de las
que depende la decisin de implementar o no el proyecto. Generalmente se utiliza un lenguaje claro sin
tecnicismo, en trminos ejecutivos. Su extensin no debe ser mucha, y debe de recalcar los aspectos ms
importantes del proyecto.
Carpeta Tcnica
Este documento contiene toda la informacin sobre los recursos utilizados por el proyecto, llevan una
descripcin muy bien detallada sobre las caractersticas fsicas y tcnicas de cada elemento
Su extensin depende de la cantidad de recursos y equipo utilizado y generalmente se presenta en forma
de fichas tcnicas en donde se describe en cada una las caractersticas de cada recurso.
Carpeta Econmica (Plan o Propuesta)

Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.

4.1 Sistemas instalados

Su objetivo principal hace referencia a los siguientes sistemas productivos: Sistema por Producto,
Sistema de Proceso Continuo, Sistema por Proyecto, Sistema Funcional y Finalmente Sistema celular.

El Sistema por Producto es aquel, donde se tienen varias lneas de produccin por cada producto y se
utiliza cuando se trabaja con volmenes de produccin ms grandes por lo que se tiene una
automatizacin rgida. Tiene como ventajas el bajo tiempo de ciclo y transporte. Como desventaja se
contempla su rigidez, alto riesgo y una gran inversin
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Sistema de proceso continuo: Su capacidad de produccin se mide en unidades de flujo.

Sistema por proyecto: Se emplea cuando el producto es muy grande de transportar. Por ejemplo, en la
produccin de barcos o aviones.
Sistema funcional: Es aquel donde, se tiene una gran variedad de productos con mquinas de
propsito general y los operadores tienen una habilidad y experiencia para manejarlas. Los productos son
manufacturados en pequeas cantidades. La ventaja de este sistema es la flexibilidad y como desventaja
tiene el alto tiempo en el proceso.
Sistema celular: Es un arreglo de mquinas similar al de proceso por producto. Diseado para ofrecer
flexibilidad, tiene como caracterstica su composicin de mquinas de control numrico y en algunos
casos por robots.
Es describir todos aquellos costos relacionados con el desarrollo e implantacin del proyecto, ayuda a
la empresa a establecer marcos de referencia y evaluar ms fcilmente los alcances y disponibilidad para
llevar a cabo el proyecto.

4.2 Elementos instalados

Los elementos instalados en un sistema pueden ser las diferentes maquinarias y tipo de software que se
emplean en los sistemas con la finalidad de realizar ms administrad y eficientemente las actividades
correspondientes a un proceso de manufactura o servicio.

Por mencionar algunas mquinas que se usan en la regin por ser del tipo industrial se tienen las
siguientes: Fresadoras, tornos, rectificadoras, mquinas de llenado de tequila, mquinas de inyeccin
polietileno. Los software son los siguientes, AutoCAD, mecaniacal, inventor, Office, Dynamic's etc.

4.3 Seguimiento

El seguimiento consiste en la aplicacin de controles peridicos de las variables seleccionadas, y debe

cumplir los siguientes requerimientos:

Las medidas de control deben ser estandarizables.

Las variables seleccionadas deben tener capacidad para registrar las propiedades de los sistemas
afectados que se desea valorar y, siempre que sea posible, ser indicadoras del estado del
conjunto de un proceso o sistema.
La escala de las mediciones debe ser la apropiada para detectar los cambios que se investigan.

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Si no se establecen unos objetivos claros para el seguimiento, no pueden cumplirse estos requerimientos.
Y el establecimiento de estos objetivos, as como la seleccin de los mtodos, estndares, escalas y
criterios de evaluacin de la efectividad de las medidas requiere el conocimiento de la ecologa de los
sistemas afectados.

4.4 Mantenimiento de los sistemas.

El mantenimiento es un aspecto ms del desarrollo de sistemas de informacin. Sin embargo, efectuar

cambios y ajustes no necesariamente indica la correccin de errores o la ocurrencia de problemas.
Entre los cambios ms frecuentes solicitados por los usuarios finales se encuentra el agregado de
informacin al formato de un reporte (listado). Se pueden revisar los requerimientos del sistema como
consecuencia de su uso o del cambio de las necesidades de operacin. Quizs sea necesario corregir
algn descuido que ocurri durante el proceso de desarrollo. A menudo, surge la necesidad de capturar
ms datos y almacenarlos en la base de datos, o quizs sea necesario aadir caractersticas para la
deteccin de errores con la finalidad de evitar que los usuarios del sistema emprendan por equivocacin
una accin no deseada. Tambin existe el agregado de nuevas funciones, como mejoras en la seguridad.
Todas estas situaciones son realidades del mantenimiento de aplicaciones. Cuando se presentan, sin
embargo, son un buen indicador de que el sistema se est utilizando, de que tiene una funcin til y de
que los usuarios no lo estn archivando.
Hay entonces 3 TIPOS DE MANTENIMIENTO:
- CORRECTIVO: es cuando se debe corregir errores de funcionamiento del sistema, pulgas, o cuando
aparecen situaciones que no se tuvieron en cuenta o se mal interpretaron en el relevamiento.
Ejemplos: totaliza mal un listado, no filtra un informe por zona, no redondea un total.
- ADAPTATIVO: cuando el objetivo es adaptar el sistema o partes de l a nuevas situaciones que generan
nuevos requerimientos, por la dinmica evolucin de las empresas y los negocios.
Ejemplos: se comienza a consignar mercadera, se abre un punto de venta, se vende en el interior, se
aplica un nuevo impuesto, se define una nueva poltica de descuentos.
- PERFECTIVO: cuando el sistema est estable y es utilizado por la empresa en su plenitud, pueden surgir
requerimientos de perfeccionamiento en algunas de sus funciones, mejorar la performance, reducir los
procesos o aumentar su complejidad por razones de seguridad, etc.
Ejemplos: envo de respaldos de punto de venta a casa central por mail, agregar seguridad por opciones
de men.
4.5 Evaluacin de los sistemas.
Los progresos realizados en un sistema deben ser medidos o evaluados para conocer las deficiencias y
problemas que ste presenta. Aunque una evaluacin cualitativa puede resultar til en las etapas
inciales del desarrollo del sistema, medidas cuantitativas bajo unas mismas condiciones resultan de vital
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importancia para ver el progreso real del sistema y compararlo consigo mismo o con otros. Los nmeros
no aportan informacin si se desconoce de dnde proceden, es decir, que representan. La evaluacin de
cualquier tecnologa debe ir acompaada de un conjunto de medidas estndar propuestas para tal fin. La
disponibilidad de bases de datos y de protocolos o procedimientos para la evaluacin de estos sistemas
ha sido un componente muy importante, casi fundamental, en el progreso alcanzado en este campo y ha
permitido compartir nuevas ideas, e incluso compararlas con otras ya consolidadas. Los progresos en la
evaluacin de sistemas de comprensin del lenguaje hablado estn comenzando.
Para llevar a cabo la evaluacin de un sistema de produccin es necesario realizar el estudio de
Investigacin de Operaciones el cual debe cumplir con una serie de etapas o fases. Las principales etapas
o fases de las que hablamos son las siguientes:

Definicin del problema.

Construccin del modelo.
Solucin del modelo.
Validacin del modelo.
Implantacin de los resultados finales.

4.6 Mejora continua.

La mejora continua, si se quiere, es una filosofa que intenta optimizar y aumentar la calidad de un
producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas de manufactura,
debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de produccin obteniendo la misma o
mejor calidad del producto, porque como sabemos, los recursos econmicos son limitados y en un
mundo cada vez ms competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener
algn sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de produccin masiva, sino que tambin en
empresas que prestan servicios es perfectamente vlida y ventajosa principalmente porque si tienes un
sistema de Mejora Continua (al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos
en la empresa donde se est aplicando) entonces tienes las siguientes caractersticas:
1.Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partcipes de dicho
proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez
2.Algn tipo de sistema de medicin que permita determinar si los resultados esperados de cierto
proceso se estn logrando (indicadores de gestin)
3.Participacin de todas o algunas personas relacionadas directamente con el proceso ya que son
estas personas las que da a da tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.

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Vindolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema establecido de
Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y
proponer mejoras lo que hace que se identifiquen ms con su trabajo y adems se tiene la garanta que
la fuente de informacin es de primera mano ya que quien plantea el problema y propone la mejora
conoce el proceso y lo realiza todos los das.
Hay varias metodologas asociadas a la Mejora Continua; entre ellas estn Lean Manufacturing, Six
Sigma, Kaizen, entre otras pero podemos decir que la piedra angular de la Mejora Continua en cualquier
mbito de los procesos, productos y/o servicios, es el llamado Crculo de Deming:
En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas que debe tener alguien que sea parte
de un proceso ya que; Planea (Plan) lo que va a hacer para optimizar, Ejecuta (Do) paso a paso su
estrategia, Verifica (Check)mediante indicadores de gestin o medicin de variables que se estn
obteniendo los resultados esperados, Acta (Act) de acuerdo a los valores de las mediciones que est
obteniendo para corregir o continuar por el mismo camino y empezar nuevamente el ciclo ya sea para
seguir mejorando o lograr los objetivos planteados en un principio.
En conclusin, la Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer ms productivo y agradable
nuestro sitio de trabajo. Adems tiene la gran ventaja que lo podemos hacer en lo personal de una
manera simple basndonos nicamente en el crculo de Deming o lo podemos llevar a gran escala
aplicando otras metodologas ideadas para varios tipos de procesos.

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