BASE CEUJAP Taller CMI Teoría1reduc PDF

Diplom ado en Gerencia de
Operaciones y Control de la
Gestin Em presarial
Sede M aracay
El Cuadro de Mando Integral CMI

(Balanced Scorecard BSC) y los Indicadores
de Gestin
El sentido comn aplicado a la

Gestin Estratgica
Profa. Oneyda Mengo
Septiembre 2012
PROGRAMA GENERAL
El Balanced Scorecard: introduccin
Cmo representar lo Que queremos lograr?
Cmo alcanzar lo que queremos lograr?
Y Qu haremos para alcanzar lo que queremos lograr?
Ponernos en condiciones de timonear la nave
Timoneamos la nave!
En fin de cuentas la mejor prctica estratgica
CEUJAP
Septiembre de 2012
OBJETIVO
Proporcionar a los participantes una herramienta gerencial
estandarizada, dirigida a la mejora continua organizacional,
enfocada en el logro de la excelencia y la satisfaccin del
cliente a travs de la medicin de variables crticas de los
procesos, as como la metodologa propia del diseo de un
Balanced Scorecard y la toma de decisiones consecuente
CEUJAP
Septiembre de 2012
REFERENCIAS
De Fridman Pedro. 2008. Curso Estrategias. FAGRO-UCV
Carrin J. 2006. Estrategia: De la visin a la accin. ESIC Editorial,
Madrid. 461 p.
Bourne M. y Bourne P. 2004. Cuadro de Mando Integral. Ediciones
Gestin 2000, Espaa. 111 p.
De Souza Silva, J. et al. 2001. La dimensin de estrategia en la
construccin de la sostenibilidad institucional. Serie Innovacin para
la Innovacin Institucional. San Jos, CR. 185 p.
Modelo de Formulacin y Ejecucin del BSC:
Mapa Estratgico (Objetivos y Lineamientos Estratgicos) y Plan Estratgico de Accin
Textos base de Misin y Visin
Ejecucin del Plan Estratgico por parte de la Organizacin
Retroalimentacin estratgica va insumos que la organizacin reciba del Sistema de Indicadores de
Gestin
1
Mapa Estratgico Plan Estratgico de
INICIO De la organizacin la organizacin
1a
Ejecucin del
Plan Estratgico
Textos
de
Visin
y
Misin
Organizacin para la ejecucin, control de
gestin y toma de decisiones gerenciales de
la Organizacin
Leyenda
Inicio
Sistema de 2
Precede a Control de
Gestin
Retroalimenta a
armonizados El proceso que sigue concierne la ejecucin del montaje de

los componentes 1 y 2 arriba sealados
Actor Resultante 5
Introduccin
Introduccin: las Cuatro Grandes Modalidades de Gerencia.
Gerencia Estratgica
Le da rumbo y direccin a la Institucin, as
como la pro-actividad requerida para
desempearse con xito en entornos
competitivos, inciertos y turbulentos.
Planificacin para la orientacin sentida.
Gerencia para la constante Actualizacin,

Innovacin y Renovacin Organizacional. Gerencia de Proyectos
Le da a la Institucin la capacidad para LA Le da a la Institucin la capacidad
incorporar permanentemente nuevos para materializar realizaciones bien
productos y servicios as como toda ORGANIZACIN especificadas, tangibles o no, tanto
innovacin interna necesaria en sus Integra y debe para beneficio propio como para
procesos, estructuras, sistemas, armonizar de manera
dinmica cuatro
terceros, dentro de plazos prefijados y
tecnologas, etc. grandes modalidades asignacin de recursos
Planificacin para el liderazgo promotor de gerencia preestablecida.
de la innovacin Planificacin para el empuje capaz
de materializar nuevas realidades.
Gerencia de Funciones y Operaciones

Le da a la Institucin la capacidad para
ejecutar con eficacia, eficiencia y
productividad todas las acciones y funciones
cotidianas de corte reiterativo.
Planificacin para garantizar la debida
ejecucin de procesos.
En una Organizacin bien concebida, se integran armnicamente y en su debida proporcin, las distintas
modalidades gerenciales con miras al ptimo cumplimiento de su Misin y materializacin de su Visin.
7
La Actitud Estratgica
Hay logros que no requieren estrategia...
El puente construido segn especificaciones es

el xito al cual apunta el ingeniero...
TEORIA Evento Regularidad Evento

Tipo A Tipo B
Confiable
Sin embargo nuestro ingeniero
no requiere ser un estratega. DEDUCE
El cuenta con regularidades o Caso Caso

APLICACIN particular particular
leyes de la naturaleza (TECNOLOGA) a b
caracterizadas por un elevado deseado
grado de confiabilidad.
De estas leyes deduce que Tarea: Modificar el mundo de los fenmenos para lograr que el caso
particular a ocurra; la ley har el resto, surgiendo as el caso particular
hacer en cada caso particular. b deseado.
Su problema es tcnico. El ingeniero toma en cuenta las regularidades o leyes de la naturaleza
a la hora de deducir que hacer para alcanzar el xito buscado.
Pero... la materializacin de muchos otros xitos exige Estrategia
Guerra
Negociacin
Competencias Deportivas
Campaas Electorales
Diplomacia
Litigios Legales
Estrategia: una definicin
La Estrategia es el hilo conductor, la trama, concepto, tema o naturaleza
comn que:
subyace al conjunto de nuestra Acciones,
articula el conjunto de Actores y Recursos necesarios,
ensambla el sistema de Metas y Objetivos asociados a esas acciones,
rigiendo su Ejecucin, as como su debida oportunidad (tiempo y lugar),
y que, a ttulo de Hiptesis,
responde a nuestra inquietud acerca del cmo alcanzar el xito,
en situaciones no estrictamente regidas por regularidades confiables que nos
permitiran deducir como alcanzar el xito, sean tales regularidades leyes de la
naturaleza o normas de cumplimiento pactado por parte de los actores involucrados.
Como tal, la Estrategia es la gran unificadora de nuestra actuacin. Le provee

sentido unitario a todo lo que hacemos.
Sin embargo, no hay que perder de vista su carcter de hiptesis. Cual

participantes en un juego, se trata de una apuesta de nuestra apuesta acerca
del cmo suponemos que habremos de alcanzar el xito.
La Institucin, su piloto y copilotos
... En una organizacin

estratgica se observa
actitud coordinada de
copilotos:
el equipo de Directivos
Gerentes y dems
Actores que la
Institucin
Pilotos Pasajeros
requiere
Todos influyen en la ruta y destino de la Institucin

Pilotos = Pasajeros
12
Los elementos constitutivos de la cabina de mando
Los pilotos
Plan de vuelo (ruta y destino)
Los comandos
Los tableros
Dems accesorios y equipamiento
Cmo llevamos
esto a la Organizacin?
13
El Balanced Scorecard como Mejor Prctica
Estratgica.
Gestin
Estratgica
del Grupo
Gestin
Estratgica
bajo control
La evolucin del Balanced Scorecard
Sistema de indicadores Sistema de Gestin Estratgica y Cambio
1992 1994 1996 2000 2004 2007 2009
21 idiomas
17 idiomas
7 idiomas
Balanced Scorecard
publicado en Harvard
Business Review
15
Nacimiento y Evolucin del BSC
- La necesidad de obtener mejores resultados.
- KAPLAN y NORTON: Nuevos mtodos de
medicin del rendimiento empresarial.
- Medicin y control de resultados: Activos
intangibles.
- Balanced Scorecard (BSC) - Cuadro de Mando
Integral (CMI)
-La estrategia EQUILIBRADA.
-La organizacinvista y medida desde cuatro perspectivas.
Evolucin del BSC
- La estrategia EQUILIBRADA. Una visin ms holstica de la empresa.

- La organizacin vista y medida desde cuatro perspectivas.
Sistema de medicin y
Control de resultados
Sistema de planificacin
estratgica Mapas
Sistema de planificacin
estratgica
El Balanced Scorecard
La Finalidad Traduccin de la
Buscada: Estrategia en Accin
El
Dispositivo La ficha
para lograr Balanceada de
esta puntos o tantos
Finalidad: obtenidos
Cuadro de Mando Integral
17
El Balanced Scorecard. Definicin
Un BSC es un modelo de
Qu es?
gestin que ayuda a las
organizaciones a
transformar la estrategia
en objetivos operativos, Qu hace?
que a su vez constituyen la
gua para la obtencin de
resultados de negocio y de
Para qu?
comportamientos
estratgicamente alineados
de las personas de la
compaa
18
Mapa de Estrategias
Misin + Visin
+Objetivos Estratgicos
Perspectivas
Conceptos Indicadores y Metas

Bsicos del
BSC
Iniciativas
Mapa Estatgico
Mapa de Estrategia
Para qu existimos ? Qu es lo que queremos ser ?

Estrategia
Misin Valores Visin
Referencias conceptuales
Declaracin que que orientan y describen Sueo de xito de la
expresa el propsito o el comportamiento de las organizacin; es la
al razn de ser de la personas de la declaracin que
organizacin, la organizacin, que describe su realidad
justificacin de su determinan sus relaciones futura, deseable y
existencia o lo que la y que son practicados, alcanzable
sociedad espera de transmitidos
ella. y reforzados por sus
miembros.
Qu se nos encomienda?
DRAE:
Accin de enviar.
Poder, facultad que se da a una persona de ir a desempear
algn cometido.
Cometido.
Salida o peregrinacin que hacen los religiosos y varones
apostlicos de pueblo en pueblo o de provincia en provincia,
u a otras naciones, predicando el evangelio.
Casa o iglesia de los misioneros.
Comisin temporal dada por un gobierno a un diplomtico
o agente especial para determinado fin.
Tierra, provincia o lugar en que predican los misioneros.
El xito entendido como cumplimiento de una Misin
Misin: Nos ha sido confiada.
Nos justifica en tanto la asumamos
Lo que nos est encomendado como nuestro cometido.
Nuestro Negocio? Lo distintivo de una Misin es la actitud con la cual se

asume: pasa a ser una suerte de auto-encomienda
No debe confundirse con:

Debe ser: Objetivo a que apuntar
Clara Retadora Propsito que producir
Comprensible Duradera Meta que alcanzar
As como ser capaz de inspirar, aglutinar el Fin que concluir,
compromiso y despertar la debida actitud proactiva conceptos que son ms especficos y menos
por parte de todos los actores y grupos constitutivos profundos que el de Misin, el cual connota una firme
de la organizacin. actitud de auto-encomienda.
HONDA: Our Mision is our Engine Tampoco confundirla con el concepto de Visin
La Misin no es principalmente un instrumento de mercadeo (no es un concepto

transitivo, cuyo efecto ha de recaer sobre terceros).
La Misin es de la organizacin (un concepto reflexivo).
La Misin de la Misin es enrumbar a la organizacin hacia su auto-realizacin logrando el mayor

compromiso e identificacin posible de todos y cada uno de sus miembros y rganos.
El Problema
La Estrategia nunca ha sido tan

importante como lo es hoy en da
Business Week
En la mayora de los
casos en que ha
De hecho menos del ocurrido fracaso -los
10% de las Estrategias cuales estimamos en un
70%- el problema real
formuladas se no fu tanto una
ejecutan estrategia mal
concebida, como su
mala ejecucin
Revista Fortune Porque los CEOs fallan
Revista Fortune
23
Barreras a la Implementacin de las Estrategias
Barrera / Visin
Solo el 5% de la fuerza
de trabajo entiende la
estrategia
Barrera / Gente Barrera / Gerencia

Solo un 25% de los 9 de cada 10
El 85% de los cuadros
directivos y gerentes organizaciones no dirigentes consume
tiene incentivos logra ejecutar sus menos de una hora al
vinculados con la estrategias mes para discutir de
estrategia estrategia
Barrera / Recursos
El 60% de las
organizaciones no
vincula el presupuesto
con la estrategia
24
El Problema y su solucin
La Cspide Estratgica El Cuerpo Operativo
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) tiene por finalidad y razn

de ser, evitar que exista una duradera desarticulacin entre, la Visin y
Estrategia encomendadas por la cspide estratgica de la institucin y, las que
de hecho manifiesta la actuacin presente de su cuerpo operativo.
25
Operaciones vs. Acciones Estratgicas?
1 caso: Cuando la Organizacin mayormente est en capacidad

de ejecutar la Estrategia que se le encomienda
Alta
Direccin
mandato estratgico Ejecucin de la estrategia
Estrategia que no requiere de mayor transformacin o

estiramiento por parte de la Organizacin. Sus
operaciones son capaces de ejecutar la estrategia,
incluyendo aquellas operaciones capaces de fabricar las
circunstancias externas favorables que fuesen necesarias.
Ejemplo clsico: La Institucin militar.
26
2 caso: Cuando la Organizacin tienen poca o nula capacidad

para ejecutar la Estrategia que se le encomienda
Se requiere ejecutar de manera apareada
dos clases de acciones.
Por una parte, las destinadas a adecuar las
circunstancias externas, para que la nueva
estrategia sea ejecutable por parte de la
Institucin.
Ejecucin
Por la otra, aquellas destinadas a lograr la
necesaria transformacin de la propia del
Organizacin, que la conviertan -supuestas mandato estratgico
favorables las circunstancias externas- en
capaz de ejecutar la nueva estrategia.
Luego de adecuadas las

circunstancias externas y
realizada la transformacin
de la Organizacin, toda
operacin ejecutada por
esta -por muy operativa
que parezca- ha de ser
expresin de la nueva
estrategia. De esta ltima
puede entonces decirse
que ha sido instituida.
27
Aclaratoria conceptual importante que se deduce de lo explicado:
La acostumbrada oposicin entre, por un lado, las acciones estratgicas -

supuestamente poseedoras de mayor jerarqua- y, por el otro, las operaciones -
supuestamente desprovistas de todo carcter estratgico- no es del todo correcta, ni
conveniente desde el punto de vista prctico.
Por una parte existen las actuales operaciones que la Organizacin ejecuta, las cuales
-en mayor o menor grado- son expresin de alguna estrategia preexistente. Estrategia
ms o menos expresa o sobrentendida, ms o menos clara o confusa, ms o menos
acertada o errnea. Estrategia que asegura una elevada coherencia de las operaciones
ejecutadas, o que en virtud de sus imperfecciones, propicia cierto grado de
desarticulacin organizacional.
Por otra parte, de tiempo en tiempo, son necesarias acciones que apuntan a la
realizacin de aquellas transformaciones internas y creacin de las circunstancias
externas requeridas para que alguna nueva estrategia se vuelva operativa, es decir,
ejecutable por parte de la Organizacin. A estas acciones de carcter especial se les
suele calificar de estratgicas, aunque su propsito no sea, estrictamente hablando,
ejecutar la nueva estrategia. Su real razn de ser es, ms bien, asegurar que a partir
de cierto momento las futuras operaciones expresen la nueva estrategia. Cumplida
esta misin, no vuelven a ser necesarias hasta tanto se reformule o revise la estrategia.
Implantacin del BSC como Mejor Prctica Estratgica para cualquier
Organizacin: las fases que involucra.
El BSC como Mejor Prctica Estratgica
Una prctica pasa a ser Mejor Prctica Estratgica para la Organizacin

en la justa medida en qu:
Ayuda a formular y precisar su Visin, su Destino.
Ayuda a formular y operacionalizar su Estrategia: hiptesis de
cmo alcanzar el xito.
Al ser utilizada por los Dirigentes y dems actores -individuos y
grupos- de esa Organizacin, permite asegurar la ejecucin de la
Estrategia y materializacin de la Visin.
Favorece constantemente la alineacin y compromiso de todos los
actores: individuos, grupos y dems miembros integrantes de la
Organizacin; sus Dirigentes incluidos.
Implantada, permite a la Organizacin constantemente
Apuntar a materializar Visiones = Destinos de Desarrollo,
Posicionamiento y Entorno, cada vez ms ambiciosos,
Mediante Estrategias cada vez ms idneas.
Su propia implantacin como sistema de Gerencia Estratgica,
significa que la Organizacin y sus Dirigentes se han superado y
pueden seguir superndose.
Pero Qu significa Destino?
Dos sentidos de Destino que en la prctica son

interdependientes:
desarrollo y finalidad exterior.
Secuencia de auto transformacin evolutiva (esfera --> velero --> yate --> barco a vapor).
31
Ms all de un simple navegar, un 3 sentido de Destino
En virtud de haberse desarrollado ms all de cierto punto, la Entidad es ahora capaz de configurar su
entorno, en lugar de simplemente contrarrestar sus efectos no deseados y/o aprovechar las
oportunidades que ofrece.
Romper el hielo y apartarlo del camino

=
Tener en sus manos su propio Destino
A la par de evitar ser dominada por el

oleaje y las corrientes del mar, la nave
-la Organizacin- es ahora capaz de
transformar su entorno. Los barcos
usuales slo navegan: slo pueden
tomar en cuenta al entorno a fin de
ajustar su actuacin para aprovechar
las ocasiones ventajosas y
contrarrestar sus efectos nocivos.
32
El xito entendido como materializacin de una Visin
Visin:
Situacin total y a futuro del complejo Organizacin-Entorno realizable, visualizada por
sus Directores y cuadros gerenciales cual si ya fuese presente, cual si ya estuviese
realizada. Quieren verla concretada. De all su empeo en materializarla mediante su mejor
esfuerzo, as como el de la Institucin que dirigen.
VISIN MISIN DIRIGENCIA

FUTURO
La Visin es un concepto que involucra visualizar

la situacin total Organizacin-Entorno a futuro.
La Misin determina la naturaleza de nuestro ramo RELACIONES
CON EL
de actividad, el cual justifica nuestra existencia. ENTORNO
FUTURAS
La Misin se cumple en tanto que la Visin se
materializa.
RELACIONES CON
DIRIGENCIA EL ENTORNO HOY
HOY
ORGANIZA-
CIN
NUESTRA VISIN: DESEADA
REALIDAD ACTUAL REALIDAD CONCRETA Y BIEN A FUTURO
COMO PUNTO DE ESPECIFICADA QUE LLENARA
PARTIDA NUESTRAS ASPIRACIONES
DE REALIZARSE AL CABO ENTORNO
DE X TIEMPO. DESEADO
A FUTURO
Organizacin HOY OJO: Aunque los toma en cuenta, la
ENTORNO HOY
Visin no puede expresarse en trmino
de ideales; estos no son realizables.
33
En lenguaje Estratgico...
NUESTRA VISIN
DESTINO: Adonde En quien Dentro de cual
queremos queremos escenario
QU llegar convertirnos queremos actuar
QUEREMOS
LOGRAR Un mejor Organizacin Un escenario que
posiciona- que se ha dominamos ms que
miento superado ser dominados por el
34
Cmo representar
lo Qu
queremos lograr?
35
El Mapa Estratgico expresa la Visin (ejemplo ACME)
Maximizar el valor de la empresa
FINANCIERA
Incrementar sostenidamente
los ingresos Optimizar el uso del capital invertido
Minimizar Costos
Convertir la
exportacin en nuestro Preservar nuestro
COMUNIDAD
Liderazgo Nacional
CLIENTES,
SOCIOS y
principal negocio
Desarrollar y Generar sinergias
preservar la Lealtad por entre nuestra Empresa
Lograr liderazgo nuestras marcas y la Comunidad
en Segmentos Premium Asegurar Red
en mercados selectos de Distribucin
del exterior con Aliados
Exportar Marcas Lder Inversion Comunitaria
Obtener
Innovar en Certificaciones de
productos Calidad
PROCESOS
INTERNOS
Mejorar
Desarrollar Servicio Posventa Mejorar
Inteligencia al Cliente Eficiencia en
de mercados Procesos
Optimizar Procesos
Actualizar tecnologa de
ORGANIZACIONAL
La informacin Impulsar cultura Desarrollar Competencias

de Aprendizaje Individuales y Organizacionales
DINAMICA
Organizacional requeridas
Desarrollar una cultura
de negocios
Preservar
nuestros Valores
Capital Humano
Los elementos del Mapa Estratgico
Como su nombre lo indica el Mapa Estratgico expresa la Visin de

la Organizacin, va los siguientes Elementos:
Los Temas, cuyo objeto es expresar las grandes Intenciones Estratgicas de
la Organizacin. Son sus formulas clave para alcanzar el xito.
Los Objetivos Estratgicos o logros que la Organizacin se propone
alcanzar. Son los Elementos bsicos del Mapa y han de estar debidamente
concatenados para expresar los diversos Temas Estratgicos Clave de la
Organizacin.
Aquellas Conexiones Causales que expresan las hiptesis de conexin que
los Estrategas de la Organizacin suponen existir entre los Objetivos. Deben
expresar intenciones, tales como: Nos proponemos alcanzar este Objetivo
XX para alcanzar este otro Objetivo YY. Estas intenciones, claro est,
suponen la existencia de relaciones causales en la cual se cree.
Las Perspectivas, cuyo papel es clasificar horizontalmente a los Objetivos
Estratgicos en categoras particularmente idneas para la Organizacin
para la cual se elabora el Mapa.
Vector: La concatenacin de Objetivos que, pasando verticalmente por
varias Perspectivas, expresa un determinado Tema Estratgico.
Los elementos del Mapa Estratgico
Las Perspectivas de
Kaplan y Norton
- Son mbitos o aspectos de la organizacin desde los

que se puede conseguir un valor aadido.
- Aportan una consideracin ms EQUILIBRADA de la
organizacin y su estrategia.
- Pueden ser otras; depende de la organizacin.
- Son mbitos clave en los que se determinarn
OBJETIVOS ESTRATGICOS.
- Ninguna perspectiva por si sola es suficiente para
garantizar el xito de la organizacin.
Las Perspectivas del Mapa Estratgico
Perspectiva
Financiera
Estrategia
Perspectiva Perspectiva
de Aprendizaje de Procesos Internos
y Crecimiento Valores
Misin Visin
Perspectiva
de Clientes
El Mapa Estratgico expresa la Visin (ejemplo ACME)
Maximizar el valor de la empresa
FINANCIERA
Incrementar sostenidamente
los ingresos Optimizar el uso del capital invertido
Minimizar Costos
Convertir la
exportacin en nuestro Preservar nuestro
COMUNIDAD
Liderazgo Nacional
CLIENTES,
SOCIOS y
principal negocio
Desarrollar y Generar sinergias
preservar la Lealtad por entre nuestra Empresa
Lograr liderazgo nuestras marcas y la Comunidad
en Segmentos Premium Asegurar Red
en mercados selectos de Distribucin
del exterior con Aliados
Exportar Marcas Lder Inversion Comunitaria
Obtener
Innovar en Certificaciones de
productos Calidad
PROCESOS
INTERNOS
Mejorar
Desarrollar Servicio Posventa Mejorar
Inteligencia al Cliente Eficiencia en
de mercados Procesos
Optimizar Procesos
Actualizar tecnologa de
ORGANIZACIONAL
La informacin Impulsar cultura Desarrollar Competencias

de Aprendizaje Individuales y Organizacionales
DINAMICA
Organizacional requeridas
Desarrollar una cultura
de negocios
Preservar
nuestros Valores
Capital Humano
Los Objetivos Estratgicos
Objetivos Estratgicos
- Definen lo que quiere conseguir la organizacin, aquello que

resulta verdaderamente CRUCIAL para el xito de su
Estrategia.
- Son un conjunto RELACIONADO de prioridades
- Deben ser formulados en TODAS las perspectivas.
- Adems de la obtencin de beneficios econmicos, sealan
otros ASPECTOS CRTICOS para la organizacin.
- EQUILIBRIO ESTRATGICO y BENEFICIO a largo plazo.
Objetivo Estratgico
Mi General, aquel puente Un Objetivo tendr carcter Estratgico siempre y cuando
tiene valor estratgico tanto
para nosotros como para el refleje un logro intermedio importante para la
enemigo!
consecucin de xitos ulteriores.
Como parte del entramado de acciones, los Objetivos
Estratgicos responden a la pregunta: qu logros
-conquistas parciales- son importantes obtener?
El Objetivo tendr mayor carcter estratgico mientras
ms apalanque las acciones conducentes a conquistas
ulteriores; es decir, cuanto ms cambie estructuralmente
el potencial de xito futuro de la Organizacin. De all la
importancia del juego posicional.
Estas conquistas
apuntalan futuro en la
justa medida en que
estn consolidadas: su
prdida nos retrotraera
a situaciones menos
ventajosas.
42
Mapa estratgico MGM
Maximizar Empresa MGM que ha seleccionado el

P. Financiera
Sostenidamente el Diferenciarse como su nueva

Valor Agregado por la
Empresa Estrategia Competitiva
Optimizar Optimar Gastos y Costos Optimizar el Costo

los Ingresos en Lnea con de Capital en Lnea con la
la Estrategia sin sacrificar la estrategia Estrategia
P. Clientes,
Posicionarnos Optimizar
Terceros
Socios y
slidamente en Mercados propuestas de Valor Alianzas

cnsonos con la Visin que diferenciables a los gane-gane con otras
apuntamos a materializar Ojos de los Clientes empresas
Posicionamiento Competitivo va Diferenciacin
Transformacin Modelo de Negocio Transformar

Eslabones Identificar y
Desarrollar y Aplicar de la Cadena de Valor Desarrollar alianzas con
Efectivamente un Sistema de con miras a la diferencia- proveedores
Mercadeo y Ventas cin buscada
diferenciado
Monitorear y Desarrollar
y Aprendizaje de la
Desarrollar adoptar las Tecnologas Competencias Estratgicas

Capacidades que permitan Diferenciarnos Clave del personal
Competitivas Medulares sostenidamente
Organizacin
P. Desarrollo
que modifiquen las reglas de

competencia favoreciendo Innovar y
la diferenciacin desarrollar productos y
Desarrollar una Cultura y mercados que en el largo
Valores propios de la Diferenciacin, plazo fortalezcan nuestra
as como una actitud competitiva estrategia
y de negocios
Mapa estratgico MGM
Maximizar Vector Posicionamiento

P. Financiera
Sostenidamente el Competitivo Va Diferenciacin

Empresa
Optimizar
los Ingresos en Lnea con
la Estrategia
P. Clientes,
Terceros
Socios y
slidamente en Mercados propuestas de Valor

cnsonos con la Visin que diferenciables a los
apuntamos a materializar Ojos de los Clientes
Posicionamiento Competitivo va Diferenciacin
Transformar
Eslabones Identificar y
Desarrollar y Aplicar de la Cadena de Valor Desarrollar alianzas con
Efectivamente un Sistema de con miras a la diferencia- proveedores
diferenciado
y Aprendizaje de la

Organizacin
P. Desarrollo

y de negocios
Mapa Estratgico MGM
Maximizar Vector Transformacin

P. Financiera
Sostenidamente el Modelo de Negocio

Empresa
Optimizar Optimar Gastos y Costos Optimizar el Costo

los Ingresos en Lnea con de Capital en Lnea con la
la Estrategia sin sacrificar la estrategia Estrategia
P. Clientes,
Terceros
Socios y
slidamente en Mercados propuestas de Valor Alianzas

cnsonos con la Visin que diferenciables a los gane-gane con otras
apuntamos a materializar Ojos de los Clientes empresas
Transformacin Modelo de Negocio Transformar

Eslabones
Desarrollar y Aplicar de la Cadena de Valor
Efectivamente un Sistema de con miras a la diferencia-
diferenciado
y Aprendizaje de la

Organizacin
P. Desarrollo

y de negocios
Contribuir al desarrollo
Mapa Estratgico
sostenible Agroambiental y
La Facultad
Agroalimentario del pas
Generar y Comunicar el
Afianzar a la Facultad Dotar a la Sociedad de Conocimiento Cientfico,
como centro de referencia Profesionales integrales Humanstico y Tecnolgico
nacional e Internacional
Privados, Asociaciones,
Fortalecer e Contribuir al Contribuir al

incrementar asociaciones
Entes Pblicos y
desarrollo y mejoramiento
UCV y Sociedad
fortalecimiento de los
estratgicas sistemas Agroambiental y de comunidades rurales
Mejorar
imagen y Agroalimentario y urbanas
atractivo de la Mejorar Contribuir a
Facultad capacidad de Contribuir al formular e implementar
respuesta Polticas
Lograr mejoramiento de las
acreditaciones instituciones y organizaciones
vinculadas al Agro
Imagen y Asociaciones Pertinencia
Fortalecer, Fortalecer Optimizar

Optimizar funcionamiento Incrementar
Mejorar diversificar Planificacin disponibilidad
desempeo e integrar productos y servicios (incluye optimizar
acadmicos y Control de procesos) de recursos
estudiantil Postgrados Gestin econmicos
Fortalecer
Procesos
internos
evaluacin
Aplicar Implantar Implantar institucional
proceso de Fortalecer e Sistema de Optimizar
modelos integrar procesos utilizacin de
educativos autorregulacin Inteligencia del
acadmicos entorno Adecuar recursos
de punta curricular normativa
interna
Excelencia Acadmica (Docencia, Investigacin y Extensin) Funcionamiento Finanzas
Dotar, Garantizar
Dotar, recuperar y actualizar y ampliar la Lograr integracin
mantener, vehculos, organizacional talento humano
Fundamentos
Estructurales
plataforma tecnolgica capacitado

maquinarias, mobiliario, equipos y los centros de Desarrollar
y material biolgico informacin modelo
institucional Mejorar
actualizado e Renovar nuestra motivacin y clima
Desarrollar, ampliar, recuperar cultura organizacional y
y mantener la planta fsica, reas innovador organizacional
sentido de pertenencia
experimentales, Zona Rental, ornamental
y de servicios bsicos
Infraestructura Fortalecimiento Organizacional
En pocas palabras, nuestra Visin (texto base cuya finalidad es comunicar)
Sustentada en un modelo institucional actualizado e innovador, La Facultad de Agronoma de

la Universidad Central de Venezuela -centro de referencia nacional e internacional- ser
reconocida por su significativa contribucin al desarrollo sostenible Agroambiental y
Agroalimentario del pas, en virtud de su capacidad para generar y comunicar conocimiento
en sus reas de competencia, as como dotar a la sociedad de profesionales formados
integralmente en las mismas.
El fortalecimiento e integracin de su organizacin, el desarrollo, ampliacin, recuperacin y
mantenimiento de su infraestructura fsica y equipamiento, as como la dotacin,
actualizacin y ampliacin de su plataforma tecnolgica y centros de informacin, no slo le
permitirn optimizar su gestin financiera e incrementar los recursos econmicos de los
cuales disponga, sino que tambin sustentar la optimizacin de todos sus procesos y
funcionamiento, redundando todo ello en una ptima oferta de productos y servicios
acadmicos.
La capacidad de respuesta y proyeccin de una imagen altamente atractiva resultantes de tal
excelencia acadmica, le permitirn adicionalmente fortalecer e incrementar las asociaciones
que le sean estratgicamente ms provechosas.
Con inequvoca pertinencia y consecuente impacto positivo en el desarrollo y mejoramiento
de las comunidades -tanto rurales como urbanas- nuestra Facultad contribuir entonces a
formular e implementar polticas pblicas conducentes al fortalecimiento de los sistemas
Agroambiental y Agroalimentario del pas, tanto directamente como va el mejoramiento de
las instituciones y organizaciones vinculadas al Agro.
Tal es nuestra Visin!
Materializarla es cumplir con nuestra Misin
47
Perspectiva Financiera (xito final buscado)
xito Contribuir con la creacin de Valor
Perspectiva de Clientes, Socios y Comunidad

Preferencia en funcin del Valor que agreguemos
a los ojos de Clientes y Terceros
Perspectiva de Procesos Internos

Procesos Internos cuya excelencia nos haga ser
preferidos por los Clientes y Terceros
Perspectiva de Dinmica Organizacional

Bases fundamentales que proveen futuro:
la viabilidad futura implica que nuestras Ventajas
Competitivas sean dinmicas en el tiempo.
Y
Cmo alcanzar
lo que
queremos lograr?
49
En adicin a Balancear Operaciones y Estrategia,
un esquema que enfatiza diversos otros Balances
1.- La Institucin
Cumplir con su Misin:
FINES
alcanzar sus ms altos fines
EXTERNO 2.- Entes pblicos y privados, socios, aliados, B

comunidad, etc. (la Propuesta de Valor) A
L
Interacciones que establecemos con terceros LO ACTUAL
B para lograr los resultados finales deseados A
A N
L C
A 3.- Perspectiva de los Procesos Internos E B
N (la Cadena de Valor) A
C L
Cambios que han de experimentar nuestros
E procesos; cuales son medulares y como
A
MEDIOS N
habremos de ejecutarlos excelentemente.
C
E
INTERNO 4.- Fundamentos estructurales
Fundamentos que habremos de echar que
sustenten la construccin de futuro de nuestra BASES PARA
Institucin EL FUTURO
- Estrategias - Nuevos Productos
- Tecnologa - Nuevos Mercados
- Competencias - Recursos Naturales
del Personal
- Sociedad/ambiente a largo Plazo
50
Sumario de interrogantes Estratgicas del Mapa Estratgico
Perspectiva Maximizar el Valor Agregado

Financiera materializando la visin
Palancas de Valor
(Optimizar el Costo de Capital
Conjunto) Ingresos Costos Capital (Riesgo) Empleado
Perspectiva
Clientes, Qu debemos lograr con los Clientes, con los Socios y con la
Socios y Comunidad para optimizar los ingresos, los costos, el costo de capital,
Comunidad y el capital empleado?
Qu debemos lograr en nuestros procesos internos

Perspectiva (Cadena de Valor) para alcanzar los objetivos de clientes, de socios, de la
Procesos comunidad y de la perspectiva financiera, de manera a maximizar
Internos el Valor agregado a la corporacin con una
Visin de Largo Plazo?
Perspectiva Qu debemos hacer para seguir siendo viables y

Dinmica construir un futuro en lnea con la Visin de la Empresa? Revisin y
ajuste de la Estrategia Revisin del Modelo del Negocio Competencia
Organiza-
del Personal Cultura, Valores y Clima Innovacin y Desarrollo
cional Tecnologa : -Procesos -Informacin -Gerencial

Ayuda a formular y precisar su Visin, su Destino.
Ayuda a formular y operacionalizar su Estrategia: hiptesis de
cmo alcanzar el xito.
Al ser utilizada por los Dirigentes y dems actores -individuos y
grupos- de esa Organizacin, permite asegurar la ejecucin de la
Estrategia y materializacin de la Visin.
Favorece constantemente la alineacin y compromiso de todos los
actores: individuos, grupos y dems miembros integrantes de la
Organizacin; sus Dirigentes incluidos.
Implantada, permite a la Organizacin constantemente
Apuntar a materializar Visiones = Destinos de Desarrollo,
Posicionamiento y Entorno, cada vez ms ambiciosos,
Su propia implantacin como sistema de Gerencia Estratgica,
significa que la Organizacin y sus Dirigentes se han superado y
pueden seguir superndose.
Y
Qu haremos para
alcanzar
lo que
queremos lograr?
53
En lenguaje Estratgico...
NUESTRA VISIN
DESTINO:
Adonde En quien Dentro de cual
queremos queremos escenario
QU llegar convertirnos queremos actuar
QUEREMOS
LOGRAR Un mejor Organizacin Un escenario que
posiciona- que se ha dominamos ms que
miento superado ser dominados por el
CMO NUESTRA ESTRATEGIA

SUPONEMOS
Concepto cuyo papel es articular
PODER nuestras acciones, actores y recursos
LOGRARLO -en tiempo y lugar oportunos- con
miras a materializar nuestra Visin
Montaje del Plan Estratgico de Accin
Metas a corto, Plan Estratgico

Del Mapa Indicadores de Accin Indicadores
Estratgico Objetivos mediano y
de Resultados (Iniciativas y Gua
largo Plazo proyectos)
P. Objetivos Valor lmite a Plan de accin
finales lograr en para lograr las
acciones supuestos causantes de los resultados

Medicin cuantitativa o cualitativa de factores o
plazos Metas de
Objetivos
determinados manera
de tiempo. efectiva y
Medicin cuantitativa o cualitativa

eficiente.
de los resultados alcanzados

P. Clientes,
y Aliados, etc.
Acciones a
Objetivos ejecutar,
responsables,
con que
P. Procesos recursos,
Internos cuando y donde
Objetivos
Programacin
P. Desarrollo de los
Humano y proyectos y
Tecnolgico presupuesto
Objetivos Llenarlo de izquierda a derecha
55
Monitoreo del cumplimiento de los Objetivos va Indicadores
de Resultados
Los Indicadores de Resultados:
Deben medir la(s) intencin(es) de los Objetivos del Mapa

Estratgico de la manera ms directa posible. Han de evitarse
mediciones indirectas. Adems:
Hay que preguntarse: Qu comportamientos induce

el Indicador? Estn en lnea con la(s) intencin(es)
del objetivo?
Los Indicadores miden los resultados en funcin a

aspectos del objetivo, difcilmente todo el objetivo.
Necesariamente a partir de perspectivas o puntos de
vista parciales.
Debe medir lo que se quiere medir -validez del

indicador- de la manera ms confiable posible.
Indicadores directos Vs. indirectos: ejemplos
INDICADORES INDICADORES
OBJETIVO
DIRECTOS
SI INDIRECTOS
NO
Minimizar Accidentes ndice frecuencia neta N de charlas de seguridad

dadas
N de inspecciones de
seguridad realizadas
Reducir enfermedades ndice de enfermedades N de chequeos mdicos
ocupacionales
Cerrar brechas en Brecha en N de cursos dados

competencias clave competencias clave Horas de entrenamiento
dado
Optimizar disponibilidad Disponibilidad de equipos Presupuesto de

del equipo Disponibilidad de Mantenimiento
equipos/costo de
mantenimiento
Maximizar el Valor EVA Promedio de tres Ingresos anuales

Agregado a la Empresa aos % de Reduccin de
VPN de los EVA futuros costos
Concrecin de los Objetivos va proponerse Metas
Para cada Objetivo Estratgico se establecen/negocian Metas

retadoras a corto, mediano y largo plazo. Se fijan en trminos de la
unidad de medida del respectivo Indicador de Resultados.
Meta:
Un valor lmite a lograr en un determinado horizonte de tiempo.
Estas metas deben:
Reflejar la voluntad de xito de la Organizacin (del estratega).
Tomar en cuenta los valores histricos (logros pasados).
Considerar factores del entorno Escenarios.
Meta Retadora:
Hay que hacer esfuerzos adicionales para lograrla.
La Organizacin tiene que estirarse.
No pueden ser logradas con simple comodidad inercial. No se alcanzan
con slo hacer ms de lo mismo.
Estirarse s, pero no al punto de romper la liga.
Una Meta Desafiante debe:
Indicar una mejora significativa sobre el desempeo actual.

Poner a prueba la Capacidad de mejora de la Organizacin.
Ser alcanzable.
Cun desafiante es la meta?
Mantener Mejora Mnima Desempeo Demasiado Alto

Desempeo Actual La Organizacin puede Desafiante Los gerentes y
La Organizacin no est lograr con facilidad las La Organizacin mejora empleados saben
motivada para mejorar Metas, pero no cambiar sus mtodos y que la Meta es muy
su comportamiento comportamientos para alta y no actan para
fundamental alcanzar sus Metas cambiar el desempeo
desafiantes o los comportamientos
59
Las Iniciativas transforman
A diferencia de las embarcaciones,
las organizaciones no tienen dique seco.
Tienen que transformarse y
transformar al entorno a su conveniencia,
a la par de estar navegando (operando).
60
Las Iniciativas
La generacin de Iniciativas apunta a lograr el objetivo fundamental del

Balanced Scorecard, cual es Traducir la Estrategia en Accin, tal
como lo sealan claramente los doctores Kaplan y Norton en su 1 libro:
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action .
Definicin de Iniciativa:
Podemos definir INICIATIVA como un proyecto o conjunto ordenado

de acciones que apuntan a lograr determinados Objetivos
Estratgicos. Son conjuntos coordinados de accin que inician algo y en
este sentido cambian a la Organizacin o circunstancia que la afecta. En
el lmite, una accin singular que inicia un cambio importante, tambin
puede considerarse una iniciativa.
Toda Iniciativa debe coordinarse con otras relacionadas, as como tener

un responsable, fechas de inicio y trmino, recursos, presupuesto y
resultados o logros concretos en relacin a los objetivos a los cuales
apunta.
61
Seguimiento estratgico va Indicadores Gua
Indicador Gua de:

Proyecto mejoramiento de la
calidad de servicio
Objetivo Estratgico y el
Relaciones de causalidad correspondiente Indicador de
Indicador Gua de:
Resultados que anticipamos:
Proyecto mejoramiento de las en las cuales confiamos
instalaciones Ser percibida como Unidad de
Servicio preferida
Indicador Gua de:
Proyecto servicios sociales
prestados al estudiante
A lo largo del camino estos Indicadores nos guan. Monitoreados

conjuntamente con los Indicadores de Resultados, nos alertan acerca
de si nos estamos encaminando o no hacia las Metas al debido ritmo.
En este sentido son medidas que permiten asociar nuestras acciones
presentes -Iniciativas y Proyectos que llevamos a cabo a lo largo de
nuestro recorrido- con los resultados buscados. Permiten la temprana
evaluacin de nuestras estrategias y las hiptesis en las cuales se
sustentan; es decir, si nuestras acciones causan o no los Objetivos que
apuntamos a alcanzar.
62
Clases de Indicadores
CLASE SUB-CLASE EJEMPLO

1.1.- nico concepto N de empleados
1.- SIMPLES
1.2.- Si/No Implantacin de normas
1.2.- Escala cualitativa Satisfaccin de clientes: Buena, Regular o Mala
2.- RAZONES 2.1.- Impacto de A sobre B. Incidencia del factor humano en el costo unitario.
2.2.- Velocidad Produccin diaria.
2.3.- Crecimiento N estudios un ao menos N estudios ao anterior
sobre N estudios ao anterior
2.4.- Porcentajes % de avance de un proyecto
2.5.- Comparacin (interna o externa) Avance Real a t / Avance planificado a t.
Costo por asesora nuestra / costo por asesora
segn benchmarking
2.6.- Eficiencia (resultado sobre factor) Costo / total agricultores atendidos
Solicitudes procesadas / Empleado
3.1.- Atrasos/Adelantos Fecha de entrega real - fecha contratada o
3.- DE BRECHA
comprometida.
3.2.- En factores crticos Brecha en competencias clave.
Costo nuestro - costo de Benchmarking
4.1.- Encuestas Puntos en una encuesta
4.- COMPLEJOS
4.2.- Formulas Indicador de Satisfaccin usuarios:
suma ponderada de otros indicadores.
63
Plan Estratgico de accin para cada uno de los Objetivos del Mapa Estratgico.
Aqu: ejemplo para uno de los Objetivos.
Metas
Indicadores de Indicadores
Objetivos Periodos: Iniciativas
Resultados Gua
01 02 03
Desarrollar Resultado de Punto de partida Programa % de avance del
de un Estudio de resultado de la General de Programa general
competencias evaluacin global
Brechas en Capacitacin y de Capacitacin y
requeridas Competencias inicialmente Adiestramiento Adiestramiento
Clave del personal realizada para la
Empresa como Plan de Rotacin % cumplimiento
a ser realizado de Cargos del Plan de
peridicamente. un todo:
Competencia Rotacin de
Sus resultados Cargos
Satisfactoria
globales
presentados segn METAS al cabo de
la escala siguiente: cada perodo:
Competencia nula 01 un 50% de
Competencia muy Competencias
reducida ms que
Competencia satisfactorias
mnima requerida 02 el 100% de
Competencia Competencias
satisfactoria ms que
Competencia muy satisfactorias
satisfactoria 03 100% de
Excelente Competencias
Competencia Excelentes
Objetivos Resultados Ritmo al cual se Plan de Accin Mediciones

Estratgicos a alcanzados hasta la aspira alcanzar los Estratgico proyectivas de los
alcanzar fecha de medicin resultados resultados futuros
Recursos y
Presupuesto
Plan Estratgico de accin para cada uno de los Objetivos del Mapa
Estratgico. Aqu: ejemplo para otro de los Objetivos.
Metas
Indicadores de Indicadores
Objetivos Periodos: Iniciativas
Resultados Gua
01 02 03 04
Convertir la % = Total ventas al Punto de partida: Ninguna, ya que Indicador de
exterior 10% las condiciones Resultados de los
Exportacin
Total ventas METAS al cabo de Necesarias y dos Objetivos
en nuestro cada perodo: Suficientes para
locales x 100 Estratgicos que
principal alcanzar el
lo anteceden en
01 Ventas al exterior
negocio alcanzan un 25% presente Objetivo
el Mapa Estratgico
del total de nuestras ya estn reunidas
ventas locales con la ejecucin
02 Ventas al exterior de las Iniciativas
alcanzan un 55% diseadas para
del total de nuestras lograr los Objetivos
ventas locales Estratgicos que lo
03 Ventas al exterior anteceden en el
alcanzan un 80% Mapa Estratgico:
del total de nuestras Asegurada Red de
ventas Distribucin con
04 Ventas al exterior Aliados
superan al total de
y Logrado el
nuestras ventas
locales Liderazgo en los
Segmentos Premium
de los mercados
seleccionados
Objetivos Resultados Ritmo al cual se Plan de Accin Mediciones

Estratgicos a alcanzados hasta la aspira alcanzar los Estratgico proyectivas de los
alcanzar fecha de medicin resultados resultados futuros
Recursos y
Presupuesto
Montaje del Sistema de Control de Gestin
Objetivos Estratgicos
(Descripcin y Responsable)

Indicadores de Resultados
(Escala de medicin)

Metas en el tiempo
(Valor del Indicador de Resultados al cabo de XX tiempo)

Plan de Accin Estratgico
(Iniciativas y Proyectos)

Indicadores Gua
(En su defecto: Indicadores de avance del Proyecto)

1. Ayuda a formular y precisar su Visin, su Destino.
2. Ayuda a formular y operacionalizar su Estrategia: hiptesis de cmo alcanzar el
xito.
3. Al ser utilizada por los Dirigentes y dems actores -individuos y grupos- de esa
Organizacin, permite asegurar la ejecucin de la Estrategia y materializacin de
la Visin.
4. Favorece constantemente la alineacin y compromiso de todos los actores:
individuos, grupos y dems miembros integrantes de la Organizacin; sus
Dirigentes incluidos.
5. Implantada, permite a la Organizacin constantemente
Apuntar a materializar Visiones = Destinos de Desarrollo, Posicionamiento
y Entorno, cada vez ms ambiciosos,
6. Su propia implantacin como sistema de Gerencia Estratgica, significa que la
Organizacin y sus Dirigentes se han superado y pueden seguir superndose.
Utilizacin Individual del Sistema de Gerencia Estratgica
Objetivo ...continua ejecucin estratgica,

Estratgico monitoreada va
Indicadores,
Metas manteniendo a la vista las

Metas a cumplir y los
Objetivos Estratgicos a
alcanzar
Indicadores de Resultados
Indicadores de
Avance
Ejecutamos los
Proyectos y
dems
Iniciativas

xito.
la Visin.
Organizacin alineada Vs. Organizacin no alineada
Actores sin concierto

Co-influyen
Sin rumbo
?
Actores concertados
Co-gobiernan
Con rumbo
Destino
El todo de la Organizacin preserva su rumbo en la justa medida en que, supuesta la capacidad necesaria de todos y
cada uno de sus miembros -individuos y grupos de trabajo- estos dan lo mejor de s, en virtud de ejecutar lo que a cada
uno corresponde con mxima buena voluntad; es decir, convencidos del destino a alcanzar y el camino a recorrer.
Dicho de otro modo: el todo social se gobierna en la justa medida en que todos y cada uno de sus miembros co-
gobierna. Pero, la terminologa acostumbrada reserva la denominacin de Gobernante para aquellos sobre los cuales
ms recae la labor de definir y preservar el rumbo.

xito.
Organizacin , permite asegurar la ejecucin de la Estrategia y materializacin de
la Visin.
Gobernabilidad y la labor del Cuerpo Directivo de la Organizacin
Contribuir al Desarrollo
Contribuir al Desarrollo Integral de la Nacin
Integral de la Nacin
Vector Marco Normativo
LA Universidad
Universidad
Generar,
Generar, difundir y transferir
LA
difundir y transferir el Conocimiento Cientfico,

el Conocimiento Cientfico, Afianzar a la UCV
Afianzar a la UCV como centro de referencia Humanstico y
como centro de referencia Humanstico y Tecnolgico
Tecnolgico nacional y fortalecer su Formar los Talentos
nacional y fortalecer su Formar los Talentos imagen internacional Humanos necesarios
imagen internacional Humanos necesarios
Profundizar
Profundizar Lograr Mejorar capacidad vinculacin de la U.
estudiantes y
privados, socios,
Lograr
Entes pblicos y
Mejorar capacidad vinculacin de la U. Acreditaciones de respuesta y con actores del
comunidad
estudiantes y
pblicos y
Acreditaciones con actores del nacionales e
comunidad
privados,
de respuesta y competitividad de la U. entorno

nacionales e
socios,
competitividad de la U. entorno internacionales ante requerimientos

Entes
internacionales ante requerimientos Propiciar un de la sociedad

Propiciar un de la sociedad Marco Legal que
Marco Legal que Interactuar
Interactuar permita establecer con el Desarrollo
permita establecer con el Desarrollo Modelos de
Modelos de del Conocimiento
del Conocimiento Universidad Universal
Universidad Universal
Pertinencia
Racionalizar Optimizar Desarrollar

Racionalizar utilizacin de los Eficiencia y Calidad
utilizacin de los Modalidades
Adecuar Recursos Desarrollar Acadmica y Operativa Educativas
Adecuar Recursos Desarrollar Capacidad de
Normativa Interna de punta
Procesos
Proceso
internos
Capacidad de
internos
Normativa Interna al Modelo de Evaluacin
al Modelo de Evaluacin Institucional
Institucional Universidad
Universidad Revalorizar
s
Desarrollar y
diversificar fuentes Replantear la labor institucional y Realizar
Replantear de financiamiento relacin transformar integralmente Reestructuracin
relacin con los Institucional
con los
Sistemas de Incentivos
Gremios
Gremios
Marco Normativo Finanzas Universitarias Excelencia Acadmica y Operativa
Marco Normativo
Actualizar
Actualizar Transformar la Modelo de Preservar Actualizar,
Fundamentos
estructurales
Transformar la Modelo de Preservar Actualizar, Cultura y Valores de la Universidad y desarrollar desarrollar y
Fundamentos
estructurales
Cultura y Valores de la Universidad y desarrollar desarrollar y U. y Fortalecer el sentido Patrimonio ampliar
U. y Fortalecer el sentido Patrimonio ampliar de pertenencia Declarado e Plataforma
de pertenencia Declarado e Plataforma Reafirmar Principios infraestructura Tecnolgica
Reafirmar Principios infraestructura Tecnolgica Fundamentales e
Fundamentales e indiscutibles de la U. fsica
fsica Actualizar
indiscutibles de la U. Actualizar Renovar y (nacional, democrtica y Ejecutar
Renovar y (nacional, democrtica y Ejecutar Optimizar la Captar y autnoma, plural) Planes Rectores
Optimizar la Captar y autnoma, plural) Planes Rectores Organizacin Desarrollar el
Desarrollar el Talento y de Servicios
Organizacin y de Servicios Bsicos
Talento
Bsicos
Organizacin Universitaria Modelo de Universidad Infraestructura
Peridico examen de cada Vector, Peridico examen de la totalidad del

usualmente un par de veces al ao Mapa, usualmente una vez al ao
El cuerpo Directivo de la El Cuerpo Directivo vela por la

Organizacin vela por el materializacin de la Visin de
cumplimiento de cada uno de los la Organizacin, tal cual lo
Lineamientos Estratgicos del expresa su Mapa Estratgico.
Mapa, tal cual los representa cada As mismo vela por el
Vector. cumplimiento de la Misin de
Tambin puede verse en la la Organizacin, tal cual lo
obligacin de reunirse para expresan los objetivos
examinar situaciones especficas terminales del mismo Mapa.
que justificadamente capten su
atencin.
72
Reuniones para la continua Gestin Estratgica
1 Actuamos!
Ejecucin de las
iniciativas y Lo cual
dems acciones modifica Tablero
de
Comando
Para materializar nuestra Visin; esto es, para

todos y cada uno de los Objetivos del Mapa
Sala de Comando Gerencia:
interpretacin de los datos
Contribuir al Desarrollo
Integral de la Nacin
LA Universidad
Generar,
difundir y transferir
Afianzar a la UCV el Conocimiento Cientfico,
como centro de referencia Humanstico y
nacional y fortalecer su Formar los Talentos Tecnolgico
imagen internacional Humanos necesarios
Interpretar
Profundizar
los datos:
privados, socios,
Entes pblicos y
Lograr Mejorar capacidad vinculacin de la U.

estudiantes y
Acreditaciones de respuesta y
comunidad
con actores del

nacionales e
internacionales
competitividad de la U.
ante requerimientos
entorno
determinar lo
2 Interpretamos!
Propiciar un
Marco Legal que de la sociedad
Interactuar
permita establecer
Modelos de
Universidad
con el Desarrollo
del Conocimiento
Universal
ocurrido y su
Pertinencia
porqu Dar por concluida alguna iniciativa
Solicitar informacin ms exacta
Racionalizar Optimizar Desarrollar
utilizacin de los Eficiencia y Calidad Modalidades
Adecuar Recursos Desarrollar Acadmica y Operativa Educativas
Capacidad de
Procesos
Normativa Interna
Coordinar la Decidir
internos
de punta
Cambiar algn equipo de trabajo

al Modelo de Evaluacin
Universidad Institucional
Desarrollar y Revalorizar
diversificar fuentes
de financiamiento
Replantear
relacin
con los
la labor institucional y
transformar integralmente
Sistemas de Incentivos
Realizar
Reestructuracin
Institucional
ejecucin cursos de Modificar el Mapa y/o algn Tema
Gremios
Marco Normativo Finanzas Universitarias Excelencia Acadmica y Operativa de las accin a Modificar algn Objetivo Estratgico
Transformar la
Actualizar
Modelo de Preservar Actualizar,
acciones tomar Proveer ms recursos a una iniciativa
Fundamentos
estructurales
Cultura y Valores de la y desarrollar desarrollar y
Aadir o modificar iniciativas

Universidad
U. y Fortalecer el sentido Patrimonio ampliar
de pertenencia Reafirmar Principios Declarado e Plataforma
Fundamentales e infraestructura Tecnolgica
Reformular metas
indiscutibles de la U. fsica Actualizar
Renovar y (nacional, democrtica y Ejecutar
Optimizar la Captar y
3 Decidimos!
Desarrollar el autnoma, plural) Planes Rectores
Organizacin
Etc., etc
Talento y de Servicios
Bsicos
Organizacin Universitaria Modelo de Universidad Infraestructura
73
Pero tambin va reuniones de los Gerentes y dems Personal Clave
Sala de comando
gerencial
Determinar lo
ocurrido y su
porqu
Coordinar Decidir
las acciones cursos de
requeridas accin a
tomar
Reunin centrada en un
lineamiento estratgico
Reunin centrada en algn

Reunin centrada en la totalidad
tpico de inters particular
del Mapa Estratgico
74

xito.
la Visin.
Aprendizaje Estratgico
La Estrategia
Actualizar la
Estrategia
Reunin Gerencial
Resolucin de Sistema Balanceado de Indicadores
Problemas en Equipo Objetivos Indicadores Metas
Financieros
Clientes, Socios Accin de

Dilogo y Comunidad
Seguimiento
Procesos Internos Cerrar el Lazo
Comprensin Dinmica
Organizacional
Probar hiptesis y
captar aprendizaje Lazo de Control Operacional
Desempeo
Iniciativas y Proyectos
Reasignar Resultados
Prioridades
Continuo aprendizaje: continua evaluacin Estratgica
Constante evaluacin de
la Estrategia
Sistema con capacidad de aprendizaje
HECHOS
INESPERADOS
ORGANIZADOR AJUSTADOR DE UNIDAD GERENCIA

DE AJUSTADOR RETROALIMENTACION GERENCIAL
A
CONSTANTES
COMPARADORES SELECCIONADAS
B
Aprendizaje de los equipos naturales de Gerentes y

dems personal clave va la revisin, anlisis,
cuestionamiento y discusiones en grupo de la
Estrategia y sus resultados.
de all que se le pueda calificar de mejor prctica estratgica
porque es una Prctica Estratgica que:

1. Asegura la formulacin de una Visin Compartida de Futuro para la
organizacin: un Mapa -el conjunto interconectado de Objetivos Estratgicos
que apunta materializar- (el QU queremos lograr).
2. Con el debido rigor, permite formular y operacionalizar la Estrategia: hiptesis

de CMO materializar esa Visin de xito.
3. Al ser utilizada por los Dirigentes y dems actores -individuos y grupos clave-
de la Organizacin, asegura la ejecucin y seguimiento de las Iniciativas y
Proyectos -es decir, de los cambios- requeridos para materializar esa Visin.
4. Constantemente favorece la alineacin y compromiso de todos los actores:

individuos, grupos y dems miembros clave de la Organizacin; incluido su
personal dirigente.

Apuntar a materializar Visiones (Destinos de Desarrollo, Posicionamiento y
Entorno) cada vez ms ambiciosas,
Mediante Estrategias cada vez ms acertadas (continuo aprendizaje estratgico).
78
Un sistema de comando completo
Responsables por la ejecucin exitosa de las Iniciativas. Presupuesto para c/u de ellas.
Indicadores Gua para verificar si la ejecucin de las Iniciativas encamina hacia el logro
de los Objetivos Estratgicos.
Flxble Gradnt Tech for Sheet Dies

Iniciativas (Cmo)
Scrap Rework Proc Improvement

Res Sec and W&L and Hurricane
Quality Proc for Root Cause Elim
IT Enhancement in Value Chain

SV Commercialization/Facilities
Skills Acquisition/Enhancement
Side Lam Problem Elimination
Rewards Dev/Implementation
ISO 9002 NA Resin Mfg Cert
WWOF Customer Integration
Responsables que gerencian
Dev and Implmnt Eco Model

Quality Needs Identification
Emerging Markets Strategy
Asia Reformation Facilities

Competitve Benchmarking
Side Lam VP/Partnerships
Team Skills Enhancement

SBE Resource Alignment
el logro de la Totalidad del
Partner with the Winners
Cust Complaint Tracking
Global Communications
Asia Reformation Skills

Procurement Redesign
SCOP Implementation
LAMP Implementation
Develop/Cascade SBI
IT Strategy Alignment
Mapa Estratgico, de cada
IT Tools and Training

Side Lam Awareness
Communicate Vision
Pie Chart Activities
Yield Improvement
Vector y de cada Objetivo
Facilities Upgrade
Growth Initiative
Expert Systems
Reformulation
Big Bang
WWOF
ABM
SBE
Perspectiva Objetivos (Qu)
Economic Value Added
Asset Productivity
Financiera Be the Lowest Cost Producer
Pick the Winners Globally
Create New market Demand
Price Performance
Clientes
Partnering
Integrate and Align Resources
Procesos Sales and Customer Dvpmt
Internos Focused Technology Dvpmt
Perfect Manufacturing
People and Change Mgt

Aprendizaje Strategic Comp.and Skills
e
Individual and Team Perf
Innovacin
Customer SensitiveCulture
Indicadores de Resultados y Metas NOTA: Todo Plan ha de contemplar el Qu y el Cmo. Este ltimo ha de
para c/u de los Objetivos Estratgicos incluir las Acciones, quien las ejecutar, con que recursos, cuando y donde.
79
que asegura la exitosa ejecucin Estratgica
La ejecucin de Iniciativas bien seleccionadas, causa los El quid del BSC:
Impulsores necesarios y suficientes para causar cada Objetivo del una Lgica Estructural de
Mapa Estratgico. A su vez, la realizacin de los varios conjuntos relaciones Causales que
de Objetivos concatenados causalmente -los llamados Vectores- aseguran la exitosa
Ejecucin Estratgica.
causan la exitosa realizacin de cada uno de los grandes Temas
Estratgicos del Mapa. Por ltimo, la exitosa realizacin 3
Totalidad
armnicamente integrada de estos grandes Temas, causa la exitosa del Mapa
materializacin de la Visin. = la Visin
Relativo al Objetivo Relativo a las Relativo a las Del Mapa Estratgico: XXX
2
Estratgico Palancas Iniciativas Perspectiva: YYY
Indicador
Metas Indicadores Seguimiento Tema estratgico: ZZZ
Los Vectores
= los Grandes
de Gua
Resultados %
1 Lineamientos
OBJETIVO
ESTRATEGICO Estratgicos
El Balanced Scorecard nos

Impulsor Impulsor Impulsor facilita -hace sistemtica- la
tarea de formular y
Condiciones Necesarias y
Suficientes?
presupuestar las Iniciativas
constitutivas del Plan Accin
PLAN DE ACCION
ESTRATGICO Estratgico de la Institucin,
conducentes a la realizacin
de cada uno de los Objetivos
INICIATIVA 1 INICIATIVA 2
del Mapa Estratgico.
80
El Balanced Scorecard: las fases que involucra y los beneficios directos.
Asegura una clara formulacin

de la Visin a materializar.
Asegura Estrategias Mapa Estratgico: El QU
novedosas y acordes con
los retos de los tiempos
Asegura el CMO;
la existencia de un
Plan de Accin
Estratgico, que
incluye:
las Acciones,
los Responsables,
los Recursos,
los Tiempos
estimados y Lugar
de cumplimiento
ms apropiado.
el Presupuesto
Estratgico
Asegura el Aprendizaje
y Cambio Estratgicos
continuos
Asegura la ptima
Implantacin y Mejoramiento
Continuo del Sistema de
Gerencia Estratgica
Asegura la Ejecucin Estratgica, Rendicin
de Cuentas y Sistema de Incentivos, tanto
individual como colectivo
81
La Finalidad Buscada Alcanzada
VISIN
Aseguramiento de la
ejecucin Estratgica
con miras a materializar
la Visin
Y ahora
ponernos en
condiciones de
timonear la nave
83
Preguntas y Comentarios
El Cuadro de Mando Integral:

el sentido comn al servicio
de la Gestin Estratgica de
la Organizacin.
84

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Diplom ado en Gerencia de

El Cuadro de Mando Integral CMI

El sentido comn aplicado a la

armonizados El proceso que sigue concierne la ejecucin del montaje de

Gerencia para la constante Actualizacin,

Gerencia de Funciones y Operaciones

El puente construido segn especificaciones es

TEORIA Evento Regularidad Evento

El cuenta con regularidades o Caso Caso

Como tal, la Estrategia es la gran unificadora de nuestra actuacin. Le provee

Sin embargo, no hay que perder de vista su carcter de hiptesis. Cual

... En una organizacin

Todos influyen en la ruta y destino de la Institucin

1992 1994 1996 2000 2004 2007 2009

Evolucin del BSC

- La estrategia EQUILIBRADA. Una visin ms holstica de la empresa.

Conceptos Indicadores y Metas

Para qu existimos ? Qu es lo que queremos ser ?

Misin Valores Visin

Nuestro Negocio? Lo distintivo de una Misin es la actitud con la cual se

No debe confundirse con:

La Misin no es principalmente un instrumento de mercadeo (no es un concepto

La Misin de la Misin es enrumbar a la organizacin hacia su auto-realizacin logrando el mayor

La Estrategia nunca ha sido tan

Barrera / Gente Barrera / Gerencia

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