ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN

La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados

reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la
satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y
producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de
obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o
conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que
despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de
protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de
ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y
competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en
cuanto a la retribucin de la labor.
La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia general
de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la
ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera
profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la
empresa.
Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las
utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al personal.
Objetivos de la administracin de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto
esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre
las personas.
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
 Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
Anlisis de puestos.
Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos
laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las
discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la
descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que
determinan los niveles de desempeo de cada puesto. El departamento de recursos humanos
establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la
organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la siguiente
fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos.
Evaluaciones de puestos.
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo
de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las
condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los
salarios.
Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin especial,
que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se
emplea un grupo de gerente s o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comit de
valuacin de puestos.
Los sistemas ms comunes son:

Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para

llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la informacin
procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala
subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros.
Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los
evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y
condiciones de trabajo que conlleva la funcin. Estas jerarquizaciones no
establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensacin que se
basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes
sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de pago
resultantes pueden ser distorsionados.

Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un

mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a
cada puesto un grado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de
puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los empleados ms
importantes recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin
tambin puede conducir a distorsiones.

Comparacin de factores: este mtodo requiere que el Comit de evaluacin

de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes
esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin, por
ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico
y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno)
respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit
determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:
 Paso 1: identificacin de los factores esenciales. Decidir qu factores son
significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
Paso 2: determinacin de los puestos esenciales. Son los que se encuentran
comnmente, tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo. Los puestos
esenciales se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de mercado
para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y
que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben
evaluarse.
Paso 3: adscripcin de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor
monetario a cada componente bsico de cada puesto. La proporcin salarial
concedida a los factores de cada puesto depender de la importancia de cada
factor.
Paso 4: ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin de
factores. La informacin se transfiera a una tabla de comparacin de factores, de
acuerdo con la compensacin salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan
los puestos bsicos que sirvieron para el estudio.
Paso 5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos bsicos
y la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede
proceder a la evaluacin de otros puestos, sirvindose de los puestos tpicos como
indicadores.

sistema de puntos: es el ms empleado para la evaluacin de puestos. En

vez de utilizar niveles salriales, utiliza puntos. Sus resultados son ms precisos,
porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos:
Paso 1: determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los
mismos factores del mtodo de comparacin, pero generalmente profundiza ms
el anlisis pues descompone estos elementos en subfactores.
Paso 2: determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de
responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea
varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar
compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores
esenciales.
Paso 3: adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales
listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un
sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en forma subjetiva a
cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite que el comit conceda
puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
Paso 4: adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada
elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel
diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
Paso 5: desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una explicacin por
escrito de cada elemento del puesto. Tambin define qu se espera, en trminos
de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta informacin es
necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
Paso 6: aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el
manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo de cada
puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y
salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluacin, para
cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y la
descripcin del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de
cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el nmero
total de puntos del puesto. Despus de obtener la puntuacin total para cada
puesto, se establecen las jerarquas relativas. Al igual que con los otros mtodos,
estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para
asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salriales establecidos son
adecuados.
Estudios comparativos de sueldos y salarios.
Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos,
basndose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor
reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del
mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensacin y se
asegura la estabilidad del personal.
Fuentes de datos sobre compensacin:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que
sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del
mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconmicos de
gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa
preparacin y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a
corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos y
actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general. Estos
servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas asociaciones a que
pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales).
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:
En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender estudios
comparativos propios. En estos casos, es prctica comn limitarse a unos cuantos puestos
clave.
Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten entre puestos de contenido
y descripcin iguales, y no entre puestos con ttulo idntico pero diferentes entre s.
Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se puede
seleccionar un grupo de compaas donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo
similar) y solicitar la informacin deseada, a cambio de la que pudiera ser de inters para la
otra organizacin.
Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los
puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la ltima fase de la administracin de
sueldos y salarios: la determinacin del nivel de percepciones