Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia

Ano 2010 Industrial

PATRCIA RAQUEL APLICAO DA FMEA NO DESENVOLVIMENTO DE

RODRIGUES NOVOS PRODUTOS
GONALVES
 Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia
Ano 2010 Industrial

PATRCIA RAQUEL APLICAO DA FMEA NO DESENVOLVIMENTO DE

RODRIGUES NOVOS PRODUTOS
GONALVES

Relatrio de projecto apresentado Universidade de Aveiro para cumprimento

dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Engenharia e
esto Industrial, realizada sob a orientao cientfica do Doutor Antnio Carrizo
Moreira, Professor Auxiliar do Departamento de Economia, Gesto e
Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro
Dedico este trabalho minha famlia por todo o apoio.
o jri

Presidente Prof. Doutor Joo Antunes da Silva

professor associado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Prof. Doutor Joo Antunes da Silva

professor associado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Prof. Doutor Joo Antunes da Silva

professor associado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
agradecimentos Ao Professor Antnio Moreira da Universidade de Aveiro, por toda a sua
disponibilidade.

Aos colegas de trabalho por toda a ajuda e apoio.

A minha me, ao Jorge e aos meus avs quero agradecer tudo.

Ao Rafael por todo o apoio e motivao.

A todos os meus amigos que me ajudaram na elaborao deste projecto.

palavras-chave Desenvolvimento de Novos Produtos, Failure Mode and Effetcs Analysis,
Placas de comando

resumo O processo de Desenvolvimento de Novos Produtos desempenha um papel

crucial na competitividade empresarial. Com o presente Relatrio de Estgio
pretende-se transmitir a experincia vivida na melhoria do processo de
Desenvolvimento de Novos Produtos na Oliveira & Irmo S.A., que por razes
de simplicidade ser designada por OLI, onde se aplicou a metodologia do
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) a um produto placas de comando
para autoclismos com o objectivo de identificar os principais modos de falhas
do produto e suas consequncias a nvel de desenvolvimento de novos
produtos.
Neste relatrio de Estgio foi dada nfase ao desenvolvimento de novos
produtos, metodologia de gesto de projectos e FMEA, que cobrem o
segundo captulo.
A principal vantagem do trabalho executado a de poder aplicar os resultados
obtidos aos mesmos tipos de produtos dentro da categoria Placas de
Comandos. Por outro lado, com a experincia obtida, poder-se- aplicar a
FMEA aos restantes grupos de produtos, bem como ao processo produtivo de
forma a melhorar a produtividade da empresa.
No presente estudo foi possvel detectar a existncia de duas situaes
diferentes. A primeira envolvendo uma diferenciao de modos de falha por
graus de risco e uma segunda por graus de severidade.
Foram obtidos doze modos de falha relevantes, dos quais trs so
respeitantes a graus de severidade elevados.
Dos modos de falha detectados ficaram por resolver os relacionados com a
cromagem das peas, sobretudo pelo facto de a OLI no ter competncia
nucleares nesta rea e recorrer subcontratao da mesma. Todos os
restantes modos de falha foram analisados e as aces correctivas definidas,
sempre que possvel no processo de desenvolvimento de novos produtos.
keywords Development of New Products, Failure Mode and Effects Analysis, Control
Plates

abstract The New Product Development process plays a crucial role in business
competitiveness. The main goal of the present Internship Report is to transmit
the experience lived in the improvement of the New Products Development at
Oliveira & Irmo, S.A., that will be designated as OLI by simplicity reasons,
where the Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) methodology was applied
to a product push plate to in-wall cistern in order to identify the products
main failure modes and its consequences at new product development level.
In this apprenticeship report the emphasis was placed on the development of
new products, on the projects management methodology and on the FMEA,
which cover the second chapter.
The main advantage of the executed work is that they could be replicated on
the same types of products among the Plates of Commands category. On the
other hand, with the obtained experience, FMEA can be applied to the
remaining groups of products, as well as to the productive process in order to
improve the productivity of the company.
In the present study it was possible to detect the existence of two different
situations. The first involving the differentiation of the failure modes according
to the degrees of risk and the second involving the degree of severity.
Twelve important failure modes were obtained, in which three of them are
pertaining to high severity degrees.
Among the main failure modes, the ones related to chrome are still unsolved,
basically because OLI do not have nuclear competencies and resorts to
outsourcing. All the remaining failure modes were analyzed and the correction
actions defined, as much as possible during the new product development
process.
ndice

1 Introduo 1

2 Enquadramento Terico 3

2.1 Desenvolvimento de Novos Produtos 3

2.2 Metodologia da Gesto de Projectos 9

2.2.1 Incio e Planificao 11

2.2.2 Execuo e Controlo 12

2.2.3 Fecho do Projecto 13

2.2.4 Aprendizagem organizacional 15

2.3 FMEA 17

2.3.1 A histria da FMEA 17

2.3.2 Os benefcios da FMEA 18

2.3.3 A utilizao da FMEA 19

2.3.4 Crticas FMEA 25

3 Oliveira & Irmo 29

3.1 Apresentao da Empresa 29

3.2 Localizao 31

3.3 Layout 32

3.4 Produtos 34

3.5 Estrutura da Empresa 37

3.6 Dados operacionais 38

3.7 Mercados 39

3.8 Metodologia da Oliveira & Irmo 40

3.8.1 Investigao e Desenvolvimento 40

 3.8.2 Departamento de Concepo e Desenvolvimento 41

3.8.3 Gesto de Projectos 42

4 Metodologia adoptada 53

4.1 Identificao do produto objecto de estudo 53

4.2 Definio de variveis 55

4.3 Aplicao da FMEA 58

5 Concluso 65

6 Bibliografia 67

7 Anexos 75
ndice de Figuras

Figura 1 O tringulo do xito dos novos produtos 6

Figura 2 Classificao dos Projectos 7

Figura 3 Ciclo de vida dos projectos de novos produtos 8

Figura 4 Fase de Planificao 11

Figura 5 Execuo e controlo 12

Figura 6 Fecho do projecto 13

Figura 7 Causas de fracasso na gesto de projectos1 14

Figura 8 FMEA da Sistema, Produto e Processo 21

Figura 9 Procedimento para preenchimento do quadro da FMEA 23

Figura 10 Determinar as prioridades 25

Figura 11 Irregularidades levantadas na utilizao do FMEA 27

Figura 12 Vista area da Oliveira & Irmo, S.A. 29

Figura 13 Localizao da OLI 32

Figura 14 Layout da empresa 33

Figura 15 Autoclismos Exteriores, Autoclismos Interiores e Estruturas 35

Figura 16 Torneiras Bia e Vlvulas de Descarga 35

Figura 17 Placas de Comando 36

Figura 18 Alguns Produtos Comercializados 36

Figura 19 Organigrama 37

Figura 20 Mercado na Europa 40

Figura 21 Mercado na frica 40

Figura 22 Mercado na sia 40

Figura 23 Organigrama do Departamento de Concepo e Desenvolvimento 41

Figura 24 Procedimento de desenvolvimento de Produtos 45

Figura 25 Esquema para a tomada de deciso de avano da fase 0 45

Figura 26 Processo de Gerao e seleco de conceitos 48

Figura 27 Quantidade produzida de cada tipo de produto no ano 2009 54

Figura 28 Nmero de reclamaes de cada tipo de produto no ano 2009 54

Figura 29 Reclamaes vs quantidade produzida 55

Figura 30 Determinao das prioridades das falhas I 61

Figura 31 Determinao das prioridades das falhas II 62

ndice de Tabelas

Tabela 1 Factores de sucesso e de insucesso no lanamento de novos produtos 4

Tabela 2 Diferentes pontos de vista para avaliao de severidade, ocorrncia e

deteco 20

Tabela 3 Dados operacionais da Oliveira & Irmo, S.A. referentes a 2009 38

Tabela 4 Vendas no mercado interno e externo 39

Tabela 5 Vendas por actividade e mercado 39

Tabela 6 Actividades executadas pelo departamento 42

Tabela 7 Quadros referentes classificao dos nveis 43

Tabela 8 Definio do nvel de complexidade dos Projectos 44

Tabela 9 Quadro do FMEA 56

Tabela 10 Parmetro de avaliao do critrio severidade 57

Tabela 11 Parmetro de avaliao do critrio ocorrncia 57

Tabela 12 Parmetro de avaliao do critrio deteco 58

1 Introduo

O desenvolvimento de novos produtos um processo que requer uma gesto

cuidadosa e eficaz, ao nvel estratgico e operacional dos factores crticos de sucesso
que influenciam o seu desempenho, como sejam, o processo de desenvolvimento de
novos produtos, a organizao desse processo, a estrutura organizacional das
empresas, a cultura vigente nas organizaes que o promovem, o envolvimento e
actuao estratgica da gesto de topo e a orientao estratgia do processo de
desenvolvimento de novos produtos delineado pelas empresas (Cooper, 1993;
Montoya-Weiss e Calantone, 1994; March-Chorda, et al., 2002; Moreira, 2005;
Ledwith, Richardson e Sheahan, 2006).

Logicamente, o desenvolvimento de novos produtos est associado ao bom

desempenho empresarial. Urban e Hauser (1993) identificaram vrios factores que so
importantes aquando o lanamento de novos produtos, como por exemplo aqueles
relacionados com o mercado, com a gerao de ideias, com a gesto dos recursos e
com a gesto da inovao tecnolgica.

A Gesto de Projectos constituda por um conjunto de processos de gesto

focados no planeamento, na organizao e no controlo de todos os aspectos de um
projecto, bem como na motivao de todos os elementos envolvidos, com o intuito de
alcanar, com segurana e dentro dos prazos acordados, os objectivos estabelecidos
para o projecto (APOGEP, 2009).

Na gesto de projecto sempre necessrio analisar os riscos e nesse intuito

utilizou-se a Anlise do Modo e Efeito de Falha (FMEA).

A FMEA um estudo sistemtico e estruturado das potenciais falhas que

possam ocorrer para determinar o efeito provvel de cada uma delas sobre todos os
outros componentes do sistema, tendo como objectivo os melhoramentos no
projecto, no produto e no desenvolvimento do processo.

1
 Na empresa Oliveira & Irmo, S.A., foi proposta a utilizao de uma
metodologia de anlise de riscos para as placas de comando, sendo a principal
inteno criar uma ferramenta prtica e reutilizvel em projectos futuros.

Os principais objectivos no mbito deste projecto so:

Optimizar a produo nos produtos produzidos pela empresa;

Elaborao de uma FMEA para um dos produtos produzidos na empresa,

nomeadamente as placas de comando.

O presente trabalho est dividido em 6 captulos. Comea por um

enquadramento terico onde so abordados todos os temas relacionados com os
objectivos principais, iniciando pelo Desenvolvimento de Novos Produtos, passando
pela metodologia da gesto de projectos, e culminando na abordagem FMEA. Ao
longo deste enquadramento terico revelam-se os conceitos e princpios associados.

Segue-se a apresentao da empresa Oliveira & Irmo, S.A.. Aps uma sucinta
exposio do seu historial, elencam-se os seus produtos, bem como os dados
operacionais e a metodologia utilizada no Departamento de Projecto.

No captulo seguinte define-se a metodologia adoptada para o caso de estudo,

assim como a sua aplicao no exemplo escolhido.

No ltimo captulo so apresentadas as principais concluses deste projecto e

as suas propostas futuras.

2
2 Enquadramento Terico

2.1 Desenvolvimento de Novos Produtos

A tendncia de aumento do nmero de lanamento de novos produtos, aliada

exigncia de ciclos de desenvolvimento mais curtos, refora a importncia da
capacidade de oferecer opes de novos produtos aos clientes antes da concorrncia.
Para atingir uma vantagem competitiva com produtos diferenciados, as empresas
necessitam de um bom desempenho e estudo ao nvel do departamento ou sector
responsvel pelo desenvolvimentos de novos produtos, o qual se consegue por uma
estratgia de desenvolvimento de longo prazo e por uma gesto eficaz e eficiente
desse processo.

O desenvolvimento de novos produtos constitui para as empresas um factor

relevante para a sua manuteno no mercado. A vantagem competitiva resultante de
uma estratgia fundamentada neste princpio promove a necessidade de adoptar a
tipologia de inovao adaptada s necessidades de cada organizao para a
prossecuo dos seus objectivos (Koberg, Detienne e Heppard, 2003). O desempenho
do desenvolvimento de novos produtos pode ser avaliado atravs de indicadores de
desempenho associados qualidade total do produto, aos custos e ao tempo total de
desenvolvimento (Clark e Fujimoto, 1991).

Existem vrios aspectos a ter em considerao aquando do desenvolvimento de

novos produtos que influenciam a sua aceitao no mercado. Os mais importantes
esto relacionados com a adequada identificao das necessidades dos consumidores,
o grau de satisfao dos clientes, o grau de inovao dos produtos e o desempenho de
marketing da empresa. Na tabela 1 foram identificados alguns factores de sucesso e de
insucesso no desenvolvimento de novos produtos.

3
Tabela 1 Factores de sucesso e de insucesso no lanamento de novos produtos

Factores de Sucesso Factores de Insucesso

Responder s necessidades dos Mercado reduzido
consumidores
Elevado valor acrescentado para os Falhas de preciso
clientes
Produtos inovadores Produtos pouco inovadores
Ambiente competitivo favorvel Fraco retorno do investimento
Compromisso com a gesto de topo Mudana no ambiente competitivo
Processo disciplinado de Mudanas nas preferncias dos
desenvolvimento de novos produtos consumidores
Departamento dinmico de Fraco posicionamento estratgico
desenvolvimento
Orientao para a qualidade e para a Fraco servio ps-venda
satisfao do consumidor
Superioridade tcnica
Fonte: Urban e Hauser, 1993.

O desenvolvimento de novos produtos exige a cada rea funcional da empresa

habilidade e competncias distintas, consoante a interveno desejada durante o
desenrolar desse processo de desenvolvimento (Tedaldi, 1997; Song, Montoya-Weiss e
Schmidt, 1997; Diedericks e Hoonhout, 2008).

Os factores, conforme se constata na tabela 1, esto relacionados com a

estratgia e com a gesto eficaz dos recursos organizacionais.

O lanamento de novos produtos um processo de risco. O risco aumenta com

a utilizao de novas tecnologias, podendo no proporcionar os resultados esperados
de funcionamento, a satisfao de novos mercados onde a empresa no tem
experincia e o desenvolvimento de novas polticas de marketing para a
comercializao de novos produtos.

Segundo Cooper (1998), existem trs factores-chave para o xito das inovaes,
conforme se apresenta na figura 1, um processo de desenvolvimento de elevada

4
qualidade, uma estratgia de desenvolvimento explcita e recursos adequados para o
processos de desenvolvimento de novos produtos:

O processo de desenvolvimento de elevada qualidade requer:

nfase nas actividades prvias ao processo de design;

Correcta e antecipada definio do produto;

Forte orientao para o mercado;

Existncia de pontos de reviso onde se decida sobre a continuidade ou o

abandono do projecto;

nfase na qualidade de execuo das actividades;

Realizao de todas e cada uma das etapas do projecto;

Flexibilidade do processo.

Uma estratgia de desenvolvimento clara e explcita deve basear-se em:

Objectivos para as diferentes unidades de negcio;

Comunicar empresa o papel do desenvolvimento de novos produtos nos

objectivos da empresa;

Fixar objectivos a longo prazo que permitam o desenvolvimento de

inovaes radicais.

Os recursos adequados para o desenvolvimento de novos produtos exigem:

A atribuio de recursos necessrios para o processo de desenvolvimento,

por parte da gesto de topo;

Um oramento de I&D adequado;

Recursos humanos necessrios dedicar o tempo necessrio ao processo de

desenvolvimento.

5
 Figura 1 O tringulo do xito dos novos produtos

Fonte: Cooper (1998).

Um processo de desenvolvimento bem definido aliado a uma estratgia

objectiva e recorrendo a recursos adequados a garantia de xito no desenvolvimento
de novos produtos (Cooper, 1998).

Os projectos de desenvolvimento devem ser escolhidos de acordo com as

estratgias de desenvolvimento de novos produtos da organizao e pela
disponibilidade de recursos que a empresa possui. Sendo assim, importante
classificar o tipo de projecto e analisar, estrategicamente, o desenvolvimento proposto
para a empresa.

As mutaes do mercado, que se diagnosticam atravs da anlise do

comportamento dos consumidores, exigem que as empresas adaptem e redireccionem
a oferta de forma a acompanharem as tendncias de consumo. Neste campo, a
orientao estratgica para o mercado promove a aprendizagem por parte da empresa
acerca das necessidades e motivaes dos consumidores (Jeong, Pae e Zhou, 2006).

Por outro lado, o desenvolvimento tecnolgico possibilita que as empresas

integrem novos processos e metodologias, capacitando-se para a criao de produtos
inovadores que despertem o mercado para o consumo destes a busca da novidade

6
para o mercado. Os efeitos provocadores no mercado pela agitao tecnolgica
permitem que novos produtos emerjam com base na capacidade criativa interna das
empresas (Jeong, Pae e Zhou, 2006) ou atravs de melhorias efectuadas em produtos
existentes, tornando-os mais atractivos, reposicionando-os no mercado, conforme
ilustra a Figura 2.

Figura 2 Classificao dos Projectos

Fonte: Griffin e Page (1996).

Os projectos de desenvolvimento de novos produtos tm um ciclo de vida onde

o desenvolvimento e o teste do produto demoram mais de metade do tempo do
projecto. Nem todos os produtos desenvolvidos chegam fase final: de 4 produtos
desenvolvidos s 1 que chega a ser comercializado (Cooper, 2001). A figura 3 ilustra
as cinco fases do ciclo de vida dos projectos de desenvolvimento de novos produtos,
desde a sua concepo (Rastreio e Avaliao), passando pela Viabilidade de negcio e
Desenvolvimento e culminando nas fases da Validao (Teste) e da Comercializao.

7
 Rastreio &
Avaliao

Anlise de
Negcio
Nmero de conceitos

Desenvolvimento
Um produto
de sucesso
Teste
Comercializao

Percentagem de tempo dos projectos

Figura 3 Ciclo de vida dos projectos de novos produtos

Na primeira fase, rastreio e avaliao, definem-se as caractersticas do novo

produto a desenvolver, de acordo com as necessidades do mercado e com os atributos
de diferenciao em relao aos produtos idnticos da concorrncia disponveis no
mercado (Cooper, 2001). Essencialmente, afere-se a respeito das necessidades do
mercado e arquitectam-se os objectivos precisos face aos resultados alcanados.

A anlise de negcio constitui a segunda fase do ciclo onde se aprofundam os

elementos do projecto de arquitectura e design do produto, como sejam materiais a
utilizar, componentes performance do produto, bem como as mtricas da anlise
econmico-financeira, no sentido de verificar a sua exequibilidade fsica (Ulrich e
ppinger, 2004; Boer, 1999).

O desenvolvimento fsico do produto consubstancia-se na terceira fase do

processo. Verifica-se a produo das primeiras unidades do novo produto que sero
usadas nos testes de conformidade ao produto de acordo com os objectivos
inicialmente propostos efectuados pelas funes de Marketing e I&D com o apoio da
funo produo (Diedericks e Hoonhout, 2007; Salomo, Gemunden e Leifer, 2007).

A quarta fase designada de teste, uma vez que preconiza a comparao entre
as especificaes do produto fsico desenvolvido e as expectativas emanadas pelo

8
mercado (Cooper, 2001). Esta fase, com ausncia de no-conformidade, encarrega-se
de catapultar o processo para a ltima fase, aps serem tramitados os novos produtos
desenvolvidos (Tebaldi, 1997).

Com a fase de comercializao encerra-se o processo inerente ao modelo

apresentado atravs do estabelecimento de protocolos de distribuio com parceiros
previamente definidos pela funo de Marketing e I&D (Sarin e Mohr, 2008). Saliente-
se a importncia destas funes na prossecuo da poltica comercial e de distribuio,
no que respeita a auscultao das necessidades dos clientes (Boer, 1999),
promovendo-se as alteraes necessrias para o melhoramento dos produtos
existentes ou criao de novos produtos (Song, Montoya-Weiss e Schmidt, 1997).

2.2 Metodologia da Gesto de Projectos

Actualmente, a nossa sociedade vive em constante mudana, obrigando as

empresas a efectuarem constantes inovaes e adaptaes. Novas tecnologias surgem
a cada dia, a economia est globalizada, a concorrncia extremamente feroz,
diversas exigncias so geradas por normas e legislaes e h ainda a acrescentar a
cada vez mais importante preocupao com o meio ambiente e com a
responsabilidade social. Perante este cenrio de rpidas e constantes mutaes, as
empresas encaram-no como ameaa ou oportunidade. Obrigatoriamente para
subsistirem, as empresas so foradas a incrementarem mudanas no seu processo de
negcio. neste sentido que despontam os projectos, dado que a implantao de
mudanas foge das actividades rotineiras de uma empresa.

Com a implementao de mudanas necessrio que haja uma gesto de

projectos, dado que qualquer alterao ao normal funcionamento da organizao
precisa de ser minuciosamente estudada e analisada. Por esta razo, a mudana e a
gesto de projectos so importantes factores de competitividade nas empresas.

9
 Os projectos sempre existiram desde a Antiguidade. Mas afinal o que um
projecto? Maximiano (1997) define projectos como empreendimentos finitos, que
tm objectivos claramente definidos em funo de um problema, oportunidade ou
interesse de uma pessoa ou de uma organizao.

Para Monteiro e Falsarella (2007), o projecto um conjunto de actividades

concentradas em torno de um objectivo comum, gerado por uma solicitao interna
ou externa (ou ambas) organizao, que necessita de recursos especficos e que tm
incio e fim determinados.

Um projecto uma estrutura provisria. Deixa de ser um projecto quando se

gera consenso entre a equipa ou se concretiza a resoluo do problema solicitado.
Todo o projecto possui uma srie de actividades que devem ser desempenhadas de
modo a que os objectivos sejam atingidos. Como qualquer empreendimento
organizacional, os projectos necessitam de recursos humanos, financeiros e materiais,
atravs dos quais se definem o plano de aco e as metodologias a utilizar.

Na metodologia a utilizar na gesto de projectos, o desenvolvimento deve

conter trs fases distintas (Borges, 2006): Incio e Planeamento, Execuo e Controlo e
Fecho do Projecto.

O incio e planeamento tm como objectivo principal estabelecer

e concretizar o projecto at ao nvel que permita ao Responsvel
Incio e Planeamento do Projecto gerir eficazmente e articular as actividades que
conduzam ao xito do projecto.

Na fase de execuo e controlo consta o seguimento e controlo do

projecto, a anlise e o relatrio. Cumpre-se o planeamento
Execuo e Controlo assegurando o cumprimento de todos os itens e gerindo as
mudanas mediante a actualizao do Planeamento de projecto e
a comunicao a todos os intervenientes.

No fecho do projecto o objectivo fundamental formalizar a

aceitao final do projecto, assegurando uma correcta
Fecho do Projecto
transmisso do conhecimento aos utilizadores.

10
 2.2.1 Incio e Planeamento

Na 1 fase esboam-se em traos muito gerais as bases do projecto. Esta uma

fase de bastante reflexo, dado que para se arquitectar toda a estrutura do projecto
essencial definir vrios aspectos, de acordo com a figura 4.

Figura 4 Fase de Planificao

Nesta fase determina-se o objectivo do projecto, os cronogramas, os recursos,

entre outros. Os diferentes aspectos a tratar so:

Criao de uma equipa responsvel;

Definio de etapas, actividades e tarefas a realizar;

Dependncias e prioridades entre tarefas;

Estimar data de incio e fim de cada tarefa;

Definio dos produtos a obter nas tarefas.

Este conjunto de actividades implica uma boa comunicao da equipa de

gesto de projecto. Uma vez estabelecida, poder-se- seleccionar e envolver no
projecto o pessoal necessrio para cobrir as necessidades detectadas.

11
 2.2.2 Execuo e Controlo

Nesta fase, pressupe-se a aceitao do plano do projecto e a sua execuo.

Qualquer desvio ou alterao ao projecto deve ser tido em conta nesta etapa. Por essa
razo, esta fase poder ser mais demorada. Enquanto no houver aceitao ou acordo
por todos os responsveis, no se passa ao fecho do projecto.

Figura 5 Execuo e controlo

O objectivo desta actividade envolve completar as tarefas de acordo com a

planificao realizada, obter a aprovao do utilizador aos produtos intermdios
apresentados e controlar o desenvolvimento do projecto do ponto de vista de horas
de dedicao e datas.

Esta actividade comea com uma reunio com todos os responsveis do

projecto, onde se designam as tarefas, a planificao e os membros da equipa de
trabalho. Neste momento analisa-se e comunica-se a situao do projecto a todos os
responsveis. Se existirem alteraes, altera-se a planificao e comunica-se aos
responsveis.

12
 2.2.3 Fecho do Projecto

A fase final Fecho do Projecto prende-se essencialmente com a avaliao do

projecto e a comunicao aos seus utilizadores.

Figura 6 Fecho do projecto

O objectivo da fase final de Fecho do projecto formalizar a aceitao do final

do projecto, assegurando uma correcta transmisso de conhecimentos a toda a equipa
de projecto.

Durante este perodo elabora-se toda a documentao final do projecto,

realizando-se uma anlise final com a equipa do mesmo.

Em sntese, convm ressalvar actualmente o carcter estratgico de qualquer

projecto, uma vez que atravs deles que as empresas implementam as mudanas
necessrias sua sobrevivncia. Estas mudanas, muitas vezes, dizem respeito busca
de inovaes tecnolgicas que, sem um projecto bem gerido, podem fracassar, como
demonstra a figura 7, onde se expem as principais causas que levam os projectos ao
fracasso, onde se destaca a definio incompleta das necessidades com 13,10%.

13
 14,00% Complexidade tcnica

12,00% Planificao insuficiente

10,00% Mudana de objectivos

durante o projecto
8,00% Falta de reaco dos decisores

6,00% Objectivos no realistas

4,00%
Recursos insuficientes
2,00%
Implicao insuficiente dos
0,00% stakeholders
Definio incompleta das
Causas do fracasso
necessidades

1
Figura 7 Causas de fracasso na gesto de projectos

Alm destas causas, outros factores tero de ser considerados como inibidores
de progresso dos projectos quer sejam erros passveis de serem atribuveis ao cliente
do projecto, quer erros atribuveis ao gestor do projecto.

De entre os erros atribuveis ao cliente do projecto, destacam-se os seguintes:1

No especificar os seus desejos;

Mudar as especificaes ao longo do prjecto;

No fornecer todos os dados do problema;

Utilizar o chefe do projecto como bode espiatrio;

Tentar obter servios gratuitos;

No acompanhar de perto o desenrolar do projecto;

Assustar-se ao aprofundar os problemas;

Querer transferir problemas ou decises para o gestor do projecto;

No definir claramente quem o responsvel pelo projecto

1
Formao frequentada na empresa.

14
 Querer tomar decises a um nvel inadequado sua importncia;

Mudar constantemente a equipa de projecto.

No que respeita aos erros atribuveis ao gestor do projecto, destacam-se os

seguintes1:

No compreender bem o problema do cliente;

Tentar adaptar o problema aos seus gostos e conhecimentos;

Comprometer-se a alcanar objectivos irrealizveis;

No ter os objectivos do projecto bem claros antes de comear;

No identificar claramente o responsvel por parte do cliente;

Aceitar tratar de problemas com um interlocutor inadequado;

No formalizar devidamente objectivos e acordos com o cliente;

Aceitar com facilidade alteraes aos objectivos do projecto;

No planificar adquadamente a execuo do projecto.

2.2.4 Aprendizagem organizacional

Uma das principais actividades no incio de um projecto a procura da

informao. Esta busca tem origem numa necessidade informacional para tentar
reduzir as incertezas quanto aos rumos do projecto. Quanto prospeco, Santos e
Beraquet (2001) afirmam que no contexto da busca de informaes, consideradas
estratgicas para um propsito, destaca-se a necessidade de uma seleco sistemtica
e optimizada das informaes obtidas. Na opinio de Batista (2004), as informaes
devem apresentar algumas caractersticas de qualidade, oportunidade e contedo.

No convm descurar a gesto da informao que extremamente importante

no seio da empresa, tal como os recursos humanos e os materiais. No entendimento
de Davenport (2002), a gesto da informao resume-se a um conjunto estruturado de

15
actividades que incluem o modo como as empresas obtm, distribuem e usam a
informao e o conhecimento. Para Silva et al (2002), a informao e o conhecimento
so activos indispensveis para o processo de aprendizagem e inovao tecnolgica.

Os projectos so, sem dvida, grandes consumidores e tambm grandes

produtores de informao. Alm disso, apresentam um fluxo intenso de informaes
durante a sua vida. Todo este potencial informativo precisa de ser gerido em benefcio
do projecto. O ponto de partida de qualquer projecto a informao. A ideia de um
projecto surge sempre em funo de um problema, de uma ameaa ou de uma
oportunidade. A informao que origina um projecto pode ser interna, quando analisa
os pontos fortes, fracos e problemas da organizao, ou externas, quando so
detectadas ameaas e/ou oportunidades. A gesto da informao em projectos tem
como funes (Monteiro e Falsarella, 2007) a prospeco, a seleco, o tratamento, a
disponibilizao, a circulao e o armazenamento das informaes necessrias
elaborao e ao desenvolvimento do projecto. Da, ser essencial a escolha da
metodologia e do plano de aco para conduzir o projecto ao fim desejado.

Atravs da gesto de projectos, a empresa fortalece o seu arquivo de

conhecimentos facilitando a organizao a tomar decises melhores e mais dinmicas.
Segundo Davenport (2002), a aprendizagem organizacional ocorre no apenas pela
obteno da informao, mas tambm pela partilha e distribuio a terceiros. Em
projectos empresariais, a informao precisa de circular entre os membros da equipa,
tendo como consequncia a aprendizagem. Para Kerzner (2002), os projectos renem
e vendem conhecimento. Ao reunir as informaes, os projectos transformam-nas em
resultado, isto , formalizam, capturam e fazem a triagem deste conjunto para
produzir um activo empresarial de valor ainda maior.

Ao longo da sua existncia, toda a empresa tende a acumular e a registar os

conhecimentos. Ficam registadas as melhores prticas em termos de sucessos obtidos
e tambm os fracassos. Os sucessos so para serem imitados em novos projectos e os
fracassos como um alerta para evitarem repeties. Esta base de conhecimentos deve
ficar disposio da organizao para utilizao em actividades rotineiras ou em novos
projectos.

16
 Conclui-se ento que a aprendizagem organizacional refere-se capacidade de
uma empresa se apropriar do conhecimento que ela mesma busca e produz. Um
projecto como produtor de informaes e gerador de conhecimento pode beneficiar a
empresa, visto que as informaes e os conhecimentos adquiridos por meio dele so
incorporados base de conhecimentos, a qual vai agregar valor ao dia-a-dia da
organizao.

2.3 FMEA

2.3.1 A histria da FMEA

O mtodo Failure Mode and Effetcs Analysis (FMEA) surgiu na Indstria Militar
Americana em 1949 (Puente, 2002).

Aproximadamente em 1963, aquando da misso Apollo, a NASA (National

Aeronautics and Space Administration) desenvolveu um mtodo para identificar, de
uma forma sistemtica, potenciais falhas em sistemas, processos ou servios,
identificar seus efeitos, suas causas e, consequentemente, definir aces para reduzir
ou eliminar o risco associado a essas falhas. Esse mtodo foi chamado de Anlise de
Modos e Efeitos de Falha, FMEA (Puente, 2002).

Apesar de ter surgido em 1963, s posteriormente a 1977 que passou a ser

utilizado de forma mais abrangente, quando a Ford Motors Company comeou a
utilizar o mtodo na fabricao de automveis (Gilchrist, 1993).

A FMEA consiste numa tcnica de anlise que foi desenvolvida para ser aplicada
principalmente em componentes, sendo o objectivo principal radiografar cada um
dos componentes de um sistema, com a finalidade de elencar todas as posibilidades
pelas quais o componente possa vir a falhar e avaliar quais os efeitos que estas falhas
podem repercutir-se sobre os outros componentes e sobre o sistema (Carbone e
Tippet, 2004; Simes, 2004).

17
 Segundo Maddox (2005), a FMEA uma das tcnicas de anlise de riscos mais
utilizadas, pois analisa os possveis modos de falhas dos componentes de um sistema,
e qual impacto dessas falhas nos outros componentes e no sistema.

De acordo com Puente (2002), a FMEA possibilita que potenciais problemas e

possveis defeitos em produtos sejam analisados e identificados antes de chegarem ao
cliente final.

A utilizao da FMEA possibilita a determinao de aces preventivas ao invs

de aces correctivas, que normalmente geram retrabalho, custos extras de mo-de-
obra e materiais, alm de transtornos indesejveis aos clientes.

De acordo com Palady (1997), a utilizao da FMEA implica custos para a

organizao, mas a eficcia na utilizao da FMEA transforma esses custos em
investimentos. Palady (1997) afirma ainda que as organizaes podem incluir o custo
associado utilizao da FMEA em trs categorias: Custo de Preveno; Custo de
Avaliao e Custo de Falha. A finalidade com a utilizao da FMEA a reduo no
Custo da Falha, gerando assim maiores dividendos que o Custo de Preveno e
Avaliao. Uma empresa que investe no Custo de Preveno ir ter ou no um retorno
considervel do investimento. Este retorno depender claramente da eficcia na
implementao das ferramentas e dos mtodos de preveno.

2.3.2 Os benefcios da FMEA

O objectivo clssico da utilizao da FMEA detectar falhas antes que as

mesmas possam ocorrer em processos de fabrico. E medida que as causas das falhas
so reduzidas ou totalmente eliminadas pela utilizao da FMEA, a fiabilidade do
processo aumenta de forma considervel.

Stamatis (1995) refere os seguintes benefcios como os resultantes de uma

correcta utilizao da FMEA: melhorar a qualidade, a confiana e a segurana dos
produtos ou dos servios; melhorar a imagem e a competitividade da organizao;
contribuir para aumentar a satisfao do cliente; reduzir o tempo e o custo de
desenvolvimento de produtos; estabelecer uma prioridade para a tomada de aces
18
de melhoria; identificar caractersticas crticas ou significativas; contribuir na anlise de
um novo processo de montagem ou de manufactura; contribuir na definio de aces
correctivas; listar as falhas potenciais e identificar a magnitude relativa de seus efeitos;
desenvolver critrios rpidos para manufactura, processos, montagem e servios;
prover documentao histrica para futuras referncias, auxiliando nas mudanas de
projectos, processos e servios.

Tambm para Trammell et al (2004) o recurso FMEA no vantajoso quanto:

reduo de prazos e de custos de lanamento de novos produtos, ao aumento da
qualidade e fiabilidade do produto, proporcionando a satisfao do cliente.

Segundo Garcia (2000), a utilizao eficiente da FMEA, possibilita a melhoria

contnua, servindo tambm como registo histrico para casos futuros.

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), a utilizao da FMEA tem

como principal finalidade identificar as caractersticas do processo que so crticas para
os diversos tipos de falhas, podendo ainda identificar falhas antes de acontecerem,
utilizando um procedimento constitudo por trs perguntas chaves:

Qual seria a consequncia da falha?

Qual a probabilidade da falha ocorrer?

Qual a probabilidade desta falha ser detectada antes que afecta o cliente?

Conclui-se ento que a FMEA consiste em identificar as falhas provveis em

projectos, estabelecer as prioridades para o tratamento das falhas e implementar as
aces recomendadas. De seguida, dever-se- analisar se estas aces recomendadas
diminuram a probabilidade de ocorrncia de falha. Deste modo, a constante aplicao
da FMEA permitir uma melhoria contnua da organizao.

2.3.3 A utilizao da FMEA

Segundo Puente (2002), a FMEA estuda a severidade de cada falha

relativamente ao impacto causado aos clientes, sua probabilidade de ocorrncia e de
19
deteco antes de chegarem ao cliente. Partindo do produto destes trs elementos,
severidade, ocorrncia e deteco, o mtodo FMEA estabelece prioridade s falhas
devido aos maiores riscos que estas projectam no cliente.

Existe concordncia dos autores que a avaliao da severidade deve ser

realizada a partir do efeito da causa, contudo para a avaliao da ocorrncia e
deteco no existe esse consenso. A Tabela 2 apresenta as diversas abordagens no
que respeita os trs factores de avaliao de ocorrncia de cada falha: severidade,
ocorrncia e deteco.

Tabela 2 Diferentes pontos de vista para avaliao de severidade, ocorrncia e deteco

Fonte Severidade Ocorrncia Deteco

ECSS-Q-30-02 A (2002) Efeito Modo de Falha Modo de Falha Causa

Helman (1995) Efeito Causa Modo de Falha /Efeito
Pinto e Xavier (2001) Efeito Modo de Falha Modo de Falha
Layzell e Ledbetter (1998) Efeito Modo de Falha
MIL-STD-1629 A (2005) Efeito Modo de Falha Modo de Falha
Palady (1997) Efeito Modo de Falha / Causa Modo de Falha / Causa
IQA (1998) Efeito Causa Modo de Falha / Causa

Fonte: Adaptado de Fernandes e Rebelato (2006).

Devido maior abrangncia da proposta apresentada por Palady (1997), ser

esta a adoptada neste estudo como referncia para a avaliao dos quadros da FMEA.
Segundo Palady (1997), este modelo permite a anlise detalhada de sistemas
produtivos que possam, ocasionalmente, afectar a confiabilidade prevista no produto,
identificando os modos de falhas potenciais no processo e seus efeitos no cliente. Por
outro lado, esta sua proposta de anlise potencia tambm a identificao das variveis
de processo que devem ser controladas para priorizar as aces preventivas ou
correctivas.

De acordo com Stamatis (2003), existem trs tipos principais da FMEA (figura
8):

20
 a) FMEA de sistema;

b) FMEA de produto;

c) FMEA de processo.

FMEA
Sistema

FMEA
Produto

FMEA
Processo

Figura 8 FMEA da Sistema, Produto e Processo

A FMEA de sistema (ou conceito) utilizada durante a fase de concepo. Foca-

se nos modos de falhas potenciais das funcionalidades dos produtos ou equipamentos
causados por um design imperfeito. A FMEA de sistema a mais permevel e
reconhecvel para o cliente, uma vez que aborda as falhas do sistema relativamente s
suas funcionalidades e s expectativas dos clientes.

A FMEA de produto utilizada para avaliar possveis falhas no projecto do

produto durante o seu desenvolvimento. Foca-se nas falhas do projecto em relao ao
cumprimento dos objectivos definidos. O resultado da FMEA de produto indica a
necessidade de alteraes no projecto do produto, estabelecendo prioridades para as
aces de melhoria, identificando as caractersticas crticas e avaliando os requisitos e
alternativas do projecto.

A FMEA de processo utilizada para avaliar as falhas em processos durante a

fase de planeamento para a produo. Foca-se nos modos de falhas dos processos de
fabrico. O resultado da FMEA de processo indica necessidades de alteraes no

21
processo, estabelece prioridades para as aces de melhoria, auxilia na execuo do
plano de controlo do processo e na anlise dos processos de produo e montagem.

As etapas para a execuo da FMEA so:

1. Identificar modos de falha conhecidos e potenciais;

2. Identificar os efeitos de cada modo de falha e a sua respectiva severidade;

3. Identificar as causas possveis para cada modo de falha e a sua

probabilidade de ocorrncia;

4. Identificar os meios de deteco do modo de falha e sua probabilidade de

deteco;

5. Avaliar o potencial de risco de cada modo de falha e definir medidas para

sua eliminao ou reduo.

Estas diversas etapas resultam aps a realizao de aces que promovam o

aumento da probabilidade de deteco ou a reduo da probabilidade de ocorrncia
da falha. A severidade um critrio extremamente importante neste processo. Ele d-
nos como indicador o nvel de transtorno que o efeito da falha projecta no cliente.

Tay e Lim (2006) e Sharma, Kumar e Kumar (2005) propem um procedimento

de preenchimento de FMEA conforme apresentado na Figura 9.

Na sua elaborao, cada componente examinado de forma a identificar os

seus possveis modos de falhas. Para cada modo de falha so atribudos trs valores:

Capacidade de Deteco (D)

Probabilidade de Ocorrncia (O)

Severidade do impacto (S)

22
 Definio da tabela de escala para
1
Severidade, Ocorrncia e Deteco

Estudo da inteno, propsito, meta,

2
objectivo de um produto/processo

3
Identificao das falhas potenciais
do produto/processo

4
Identificao da consequncia das
falhas para cada modo de falha

5
Identificao da causa raiz potencial
de cada falha potencial

Sim
6 Definio dos meios de deteco e
preveno das falhas

8
Pontuao da 9
Pontuao da 7
Pontuao da
ocorrncia deteco severidade

10 Clculo do NPR

11 Reviso No Fim

Figura 9 Procedimento para preenchimento do quadro da FMEA

Fonte: Tay e Lim (2006); Sharma, Kumar e Kumar (2005)

Do produto das trs variveis resulta o valor de risco, denominado NPR (Maddox,
2005), conforme se apresenta na equao 1.

R ou NPR (i) = S(i) x O(i) x D(i) (1)

R (i) Risco mdio do sistema, subsistema ou componente i;

S(i) Impacto ou severidade percebida pelo cliente no subsistema ou componente i,

caso um modo de falha previsto acorra;

23
O(i) Ocorrncia, ou probabilidade dos possveis modos de falha do sistema,
subsistema ou componente i;

D(i) Deteco, ou eficcia dos testes ou simulao ao prever um modo de falha.

Segundo Palady (1997) deve-se elaborar um grfico usando as escalas de

avaliao da severidade e ocorrncia, ambas com igual comprimento, sendo a primeira
no eixo horizontal e a segunda no eixo vertical.

Deve-se dar prioridade falha com maior classificao de severidade e de

ocorrncia, independentemente do valor do RPN.

A escala 1-10 frequentemente usada na pontuao da severidade, ocorrncia

e deteco, apresentando uma maior preciso e diferenciao entre resultados,
contudo a escala 1-5 facilita o consenso entre os responsveis envolvidos na anlise,
de acordo com Welborn (2007). Obviamente que as tabelas para obteno dos valores
foram e so alvo de adaptaes constantes consoante as reas de aplicao.

O grfico dividido em regies, previamente estipuladas pela equipa

responsvel, que situam as falhas de alta, mdia e baixa prioridade, conforme se
apresenta na figura 10. No grfico da figura, que utiliza a escala de 1-5, considerou-se
que o grau de severidade igual a cinco e o grau cinco na escala de ocorrncia so os
pontos iniciais da fronteira de alta prioridade no grfico. A regio de mdia prioridade
foi estabelecida pela articulao dos pontos trs da escala de severidade e quatro da
escala de ocorrncia.

24
 6
Alta
5 Prioridade

4
Mdia

Ocorrncia
Prioridade
3

2
Baixa
1 Prioridade

0
0 1 2 3 4 5 6
Severidade

Figura 10 Determinar as prioridades

2.3.4 Crticas FMEA

Embora a FMEA d prioridade aos efeitos mais crticos dos modos de falha em
anlise, permitindo uma optimizao dos recursos existentes, requer uma anlise de
cada componente de um sistema. Essa anlise excessivamente trabalhosa, podendo
rapidamente ultrapassar os recursos existentes (Trammell, 2004).

Para Fernandes e Rebelato (2006), o conceito tradicional de FMEA apresenta

algumas lacunas que dificultam a sua utilizao. Por exemplo, quando h uma aco
que visa a deteco da falha, o formulrio tradicional da FMEA exige que a dita aco
seja repetida diversas vezes, dado que comum a aco de deteco estar relacionada
ao modo de falha e no a uma causa especfica. Dentro de cada modo de falha podem
existir vrias causas possveis, logo necessrio repetir as mesmas aces de deteco
enquanto se estiver a analisar aquele modo de falha. Logicamente a repetio destas
aces acarreta trabalho adicional e desgastante, dificultando a actualizao da
FMEA.

Para os mesmos autores, outro facto adverso que o conceito tradicional da

FMEA no suficientemente esclarecedor em relao s informaes dos controlos

25
actuais, aces recomendadas e aces tomadas. A FMEA um instrumento de
trabalho vivo, logo as aces recomendadas tornam-se controlos actuais. Por outro
lado, no possvel afirmar claramente se os controlos actuais actuam sobre a
deteco ou sobre a ocorrncia da falha.

Segundo Puente (2002) podem-se fazer as seguintes crticas FMEA:

A avaliao oferecida pelo NPR nem sempre pode ser avaliada pelos meios
de deteco (D);

No h uma regra algbrica precisa para a determinao dos ndices

ocorrncia (O) e deteco (D);

O clculo do NPR baseado no produto dos trs ndices tambm pode causar
distores, pois enquanto a probabilidade de no-deteco e a sua
respectiva pontuao seguem uma funo linear, a relao entre a
probabilidade de ocorrncia de uma falha e a sua pontuao no
necessariamente linear;

Diferentes pontuaes de ocorrncia e deteco podem levar a um mesmo

NPR, apesar do risco envolvido ser diferente;

O NPR no consegue medir a efectividade das aces de melhoria proposta;

Apesar do clculo do NPR ser o produto dos trs ndices, deve-se ter em
conta o ndice da severidade, mesmo que o NPR seja baixo.

Existem algumas irregularidades na aplicao da FMEA. Segue-se a figura 11,

com algumas irregularidades detectadas nas etapas do preenchimento do quadro da
FMEA. De acordo com Aguiar e Salomon (2006), cada uma das quatro etapas
apresentadas abaixo corresponde a possveis irregularidades que podero
eventualmente ocorrer em cada parmetro do quadro da FMEA (consultar tabela 8),
ou seja, a etapa 1 corresponde ao preenchimento do quadro at severidade, a etapa
2 at ocorrncia, a etapa 3 at deteco e, por fim, a etapa 4 at ao novo RPN.

26
 Irregularidades na Aplicao do FMEA

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Descrio genrica e Definio gentica O controlo Busca de ndice inferior

no tcnica do modo da causa, distante da preventivo no actua nota de corte/erros de
de falha causa raiz na causa multiplicao

Modo de falha no Causa no No apresenta

Baixo nvel de
relacionado com a relacionada com o controlo preventivo,
tomada de aco
funo do produto modo de falha apenas detectado
ivo
Efeito no Pontuao de ocorrncia Controlo com descrio
Indefinio de
relacionado ao modo no relacionada com a genrica ou
responsvel e prazo
de falha causa referenciando
documento interno
Efeito no considera Variao da pontuao Aces sem foco
a percepo do de ocorrncia para uma O controlo de deteco preventivo/valor
cliente mesma causa no est relacionado agregado
com o modo de falha

Descrio genrica e
Variao da pontuao Aces atrasadas
no tcnica do efeito
de deteco para um
mesmo controlo
Inconsistncia nos
valores de pontuao
de severidade e
identificao da
classificao

Valor da severidade
variando para um
mesmo efeito

Figura 11 Irregularidades levantadas na utilizao do FMEA

Fonte: Adaptado de Aguiar e Salomon (2006).

27
28
3 Oliveira & Irmo, S.A.

3.1 Apresentao da Empresa

Figura 12 Vista area da Oliveira & Irmo, S.A.

A Oliveira & Irmo foi fundada em 1954 como empresa de comercializao de

artigos de fundio e de equipamento para o sector agrcola, nomeadamente artigos
de rega. Apostando desde o incio numa implantao que garantisse a cobertura do
mercado nacional, a empresa baseou o seu crescimento no alargamento da gama de
produtos comercializados, ganhando particular destaque a oferta de artigos sanitrios
para o sector da construo civil.

No sentido de dar resposta s crescentes solicitaes do mercado, num quadro

de diversidade de produtos e de elevados padres de qualidade, a empresa criou a sua
primeira unidade industrial em 1981, especializando-se no fabrico de autoclismos em
plstico e componentes para autoclismos cermicos.

Em 1987, depois de passar a sociedade annima, a empresa inicia um processo

de fuso das suas unidades comercial e industrial e, em termos industriais, especializa-

29
se no fabrico de componentes de autoclismos, tornando-se numa unidade de
referncia mesmo alm fronteiras.

Hoje, a empresa tornou-se numa empresa de dimenso europeia, colocando-se

entre as maiores do sector em que opera, ocupando uma posio de elevado destaque
no mercado europeu. Lidera tecnologicamente o sector no mercado interno. O
crescimento da sua presena nos mercados externos constitui a afirmao clara da sua
vocao: ser uma unidade internacional reconhecida pela sua dinmica e qualidade
dos produtos e servios.

A empresa conta com uma ligao societria ao Grupo Fondital (Itlia), atravs
das estruturas accionistas da Oliveira & Irmo, S.A. e da Oliver Internacional, SRL. A
nvel nacional a empresa detm uma participao monetria da estrutura societria da
Moldaveiro Moldes Lda.

O sucesso desta empresa deve-se principalmente excelente qualidade dos

seus produtos, os quais tm satisfeito constantemente as expectativas dos
consumidores.

As actividades da Oliveira & Irmo, S.A. podem ser divididas em dois tipos:
Comercial e Industrial.

No que diz respeito sua actividade comercial, a Oliveira & Irmo, S.A. assume
uma cultura onde encara as relaes como as parcerias. Para isso, disponibiliza meios,
fornece informao e oferece um vasto know-how permanentemente reforado pelos
programas de formao que promove.

Quanto actividade industrial, a empresa recorre a sofisticados meios

tecnolgicos, numa estratgia de permanente actualizao face s evolues tcnicas
que, a nvel mundial, se vo verificando no sector. A implementao de sistemas
produtivos resultantes de apurados processos de investigao e desenvolvimento
traduz-se em produtos com elevadas performances em termos de qualidade, custo e
eficincia. Optimizando as condies de trabalho dos colaboradores e recorrendo a um
slido know-how, a empresa desenvolve a sua actividade em condies do
permanente e integral respeito dos mais exigentes padres normativos de qualidade.

30
 Misso

A Oliveira & Irmo, S.A. tem a misso de criar, produzir e comercializar solues
inovadoras na rea da hidro-termo-sanitria escala global, antecipando as
expectativas dos clientes, estabelecendo parcerias e actuando de forma socialmente
responsvel.

Viso

A empresa pretende ser o fornecedor preferencial para as solues hidro-

termo-sanitrias de elevado valor tecnolgico; sustentar o reconhecimento da marca
OLI; personalizar solues e padronizar componentes.

Valores

A Oliveira & Irmo, S.A. assume o compromisso da orientao para o cliente, os

valores da excelncia e da confiana; o estabelecimento de parcerias; a inovao; e por
ltimo e no menos importante, a valorizao das pessoas.

3.2 Localizao

Actualmente, a Empresa possui as instalaes industriais, comerciais e

administrativas na Variante da cidade Esgueira; 3801 - 851 Aveiro, e o armazm
tambm situado na Zona Industrial (Figura 13).

A Oliveira & Irmo, S.A. est instalada em terreno prprio com uma rea total
69 400 m2 ocupando 24166 m2.

A localizao em Aveiro deve-se simplesmente ao facto dos seus fundadores

serem naturais desta cidade. Esta localizao depressa se revelou uma grande
vantagem, dado o crescimento sustentado da cidade, no s a nvel dos acessos, mas
tambm a nvel acadmico. Prova disso mesmo o nmero actual de colaboradores
formados na Universidade de Aveiro.

31
 Figura 13 Localizao da OLI

3.3 Layout

O layout de uma empresa deve refletir a filosofia e a cultura da organizao, j

que o essencial de um layout assenta na coerncia e no equilbrio. Em teoria, o layout
procura transmitir a linguagem da empresa. No caso desta empresa, a localizao dos
diferentes sectores/ departamentos est distribuida por proximidade com a hierarquia
superior. Isto , todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo so
desenvolvidos na mesma rea e tambm as operaes ou as montagens semelhantes
so agrupadas no mesmo espao ou na rea ao lado, conforme a figura abaixo.

32
 Figura 14 Layout da empresa

Legenda:

1- Edifcio Octogonal (onde se encontram vrios departamentos);

2- Departamento do Projecto;

3- Departamento da Produo;

4- Departamento do Produto Acabado;

5- Parque das Mquinas;

6- Armazm dos Injectados;

7- Armazm dos Adquiridos;

8- Departamento de Logstica;

9- Armazm do Carto;

10- Reciclagem;

11- Armazm de Matrias-primas Granuladas;

12- Departamento de Planeamento;

13- Armazm do Produto Acabado;

14- Moldaveiro;

15- Projecto Twins.

33
3.4 Produtos

A Oliveira & Irmo, S.A. dedica-se ao fabrico de autoclismos e seus

componentes, nomeadamente, para a indstria cermica. Simultaneamente,
representa uma vasta gama de marcas de prestgio internacional, seleccionadas numa
lgica de qualidade e garantia dos produtos que comercializa.

Em termos de produo existem cinco tipos de produtos:

Autoclismos Plsticos (figura 15):

Interiores;

Exteriores.

Mecanismos para Cermicos (figura 16):

Torneiras;

Vlvulas de Descarga.

Placas de Comando (figura 17)

Vrios Componentes Plsticos

Cabeas Termostticas para Material de Aquecimento

Relativamente aos artigos comercializados pela Oliveira & Irmo, S.A., seguem-
se as gamas dos produtos (Figura 18):

Gama de Mobilirio de W.C. e Acessrios

Gama de Aquecimento

Gama de Tubagens

Gama de Motores

34
Figura 15 Autoclismos Exteriores, Autoclismos Interiores e Estruturas

Figura 16 Torneiras Bia e Vlvulas de Descarga

35
 Figura 17 Placas de Comando

Figura 18 Alguns Produtos Comercializados

36
3.5 Estrutura da Empresa

O organigrama geral da Oliveira & Irmo, S.A. o apresentado na figura 19.

Administrao

Comisso da Recursos
Qualidade Humanos (RH)

Sistema de Gesto
Integrado (SGI)

Diviso de
Diviso de Apoio Diviso Comercial Diviso Fabril
Concepo
14 Colaborados 20 Colaborados 18 Colaboradores
20 Colaboradores

Adninistrativo/ Comercial/ Logistica Industrial

Inovao (IN)
Financeiro (AF) Marketing (CM) (LI)

Concepo e
Manuteno
Tcnico (TC) Compras (CP) Desenvolvimento
Industrial (MI)
(CC)

Melhoria Contnua
Exportao (EX) Planeamento (PM)
(MC)

Logistica
Produo (PR)
Comercial (LC)

Produto Acabado
(PA)

Figura 19 Organigrama

37
3.6 Dados operacionais

A Oliveira & Irmo, S.A. tornou-se uma empresa de dimenso europeia,

colocando-se entre as maiores do sector em que opera, ocupando uma posio de
elevado destaque no mercado europeu e lidera tecnologicamente o sector do mercado
interno.

De seguida na tabela 7 pode verificar-se o estado econmico e financeiro da

empresa, assim como os dados sociais, retirados do Relatrio e Contas da empresa de
2009.

Tabela 3 Dados operacionais da Oliveira & Irmo, S.A. referentes a 2009

Econmicos e Financeiros
Volume de Negcio 40.018.684
Investimento 1.391.881
Capital Prprio 14.493.927
Total Activo 77.737.113
Resultado Lquido 993.453
Resultado Operacional 2.559.119

Sociais
Total de colaboradores no final do ano 325
Homens 145
Mulheres 180
N. de colaboradores com formao superior 59
N. de horas de formao 12.632
N. de formandos envolvidos 323
Nvel etrio (anos) 37,9
ndice de gravidade de acidentes de trabalho Bom

38
3.7 Mercados

A nvel comercial, a empresa actua principalmente no mercado externo. Em

comparao com o ano anterior e devido recesso, as vendas globais caram 12,9%,
conforme se verifica na tabela 4.

Tabela 4 Vendas no mercado interno e externo

As vendas totais do ano de 2009, no valor de 40.009.823 euros, dividiram-se

por actividade como representa na tabela 5, onde se verifica a importncia do
mercado externo para os produtos.

Tabela 5 Vendas por actividade e mercado

Prod./Merc. Interno Externo Total

Produtos 8.035.800 25.444.518 33.480.318
Mercadorias 5.466897 1.062.608 6.529.505
13.502.696 26.507.126 40.009.823

A Oliveira & Irmo, S.A. aposta cada vez mais no mercado internacional, tendo
uma presena internacional alargada, conforme se verifica nas figuras 20, 21 e 22.

39
 Figura 20 Mercado na Europa Figura 21 Mercado na frica

Figura 22 Mercado na sia

3.8 Metodologia da Oliveira & Irmo, S.A.

3.8.1 Investigao e Desenvolvimento

A Oliveira & Irmo, S.A. orienta-se principalmente para o cliente, pretendendo

oferecer uma maior escolha e personalizao.

Uma das suas principais vantagens competitivas a capacidade de antecipar e

de adaptar-se rapidamente s exigncias do mercado. Nesta perspectiva, a empresa
tem um grupo de tcnicos equipada de meios tecnolgicos de ltima gerao,
dedicando-se ao desenvolvimento de novos produtos e apresenta solues inovadoras
encarando a satisfao total do cliente como objectivo principal.

40
 3.8.2 Departamento de Concepo e Desenvolvimento

Este departamento responsvel pela concepo de novos produtos, melhoria

dos produtos j existentes, inovaes e correces tcnicas do produto, controlo da
qualidade das peas concebidas, por uma pessoa responsvel pela qualidade no
departamento, normalizao de produtos, assistncia tcnica, desenho grfico
(embalagens e instrues de produto), contacto directo com o fornecedor de moldes e
desenho tcnico dos produtos. O departamento de concepo e desenvolvimento tem
15 colaboradores.

O departamento est dividido em trs sectores: Desenhadores e Projectistas,

Gestores de Projecto e Preparao do Trabalho. As principais funes dos responsveis
por estas trs reas esto apresentadas na tabela 6.

Responsvel pelos
Desenhadores e
Desenhadores e
Projectistas
Projectistas

Gestores de Responsvel pelas

Projecto Normas
Responsvel pelo
Departamento
Assistncia Tcnica

Preparao do Desenhador Grfico

Trabalho

Responsvel por
moldes e ensaios

Responsvel pelos
Custos

Figura 23 Organigrama do Departamento de Concepo e Desenvolvimento

41
Tabela 6 Actividades executadas pelo departamento

Responsvel Actividade (s) Observaes

Desenhadores/Projectistas Desenho e prototipagem de Em alguns casos as FRT

novos produtos; so elaboradas pelos
Gestores de Projecto
Desenho 3D e 2D;
(como por exemplo:
Elaborao das FIC (Ficha de sacos de acessrios e
inspeco e controlo) e FRT estruturas metlicas)
(Ficha de recepo tcnica).

Gestor de Projecto Gesto e acompanhamento

novos projectos;
Acompanhamento do
projecto ao longo de todas
as etapas;
Elaborao da respectiva
Ficha de Produto, Ficha de
Embalagem e
Especificaes tcnicas,
para estar disponvel
informaticamente, para a
sua consulta nas linhas de
produo.

Preparao de Trabalho Ensaio e gesto dos moldes; No existe um

responsvel por esta
Anlise da Qualidade do
actividade, mas sim um
produto;
grupo de pessoas que se
Assistncia Tcnica; insere nesta actividade.
Certificao de novos
produtos;
Gesto de informao no
IFS;
Clculo de Custos dos
Produtos.

3.8.3 Gesto de Projectos

Um projecto pode ser originado por um pedido do cliente ou internamente. O

projecto pode ser um novo produto, uma variante ou uma alterao.

42
 Produto Novo produto criado de raiz, que obedece a um planeamento
de concepo.

Alterao alterao de um produto que j existe passando a definitivo e

o original deixa de existir.

Variante Criar produto novo com base num produto j existente e

mantendo a pea original.

Os projectos na empresa so classificados por nveis, sendo o nvel 1 mais

complicado e o nvel 4 mais acessvel. O nvel de complexidade dos projectos
definido por 3 itens: tipo do desenvolvimento, a durao do projecto e o seu
investimento.

Tabela 7 Quadros referentes classificao dos nveis

Tipo de Desenvolvimento Durao

Cdigo Descrio Cdigo Descrio

N Novo Criao de produto nova A Mais de 185 dias
A Alterao Alterao de um produto que B De 61 dias a 186 dias
j existe passando a definitivo
e o original deixar de existir C 30 at 60 dias
V Variante Criar produto novo com base D At 30 dias
num produto que j existe e
manter a pea original
E Embalagem *
I - Industrializao **

Investimento no Desenvolvimento

Cdigo Descrio
A Mais de 100.000
B De 20.000 a 100.000
C De 600 a 20.000
D At 600

43
 A definio do nvel de complexidade do projecto apresenta-se na tabela 7.

Tabela 8 Definio do nvel de complexidade dos Projectos

Grau de
Combinaes Nvel
Importncia

100% NAA NAB NBA 1

80% AAA NBB 1

60% ABB AAB NAC NBC 2

40% VAB VBB VCB AAC 2

20% VBC VCC VBD NCC ACC VAC ABC ADC VDC 3

0% ACD ADD VCD VDD 4

Impossvel
0% NCA NCB ABA VAA ACB ACA VBA VCA
ocorrer

(*) ECC - Caixas de carto, Cores do produto, Etiquetas,

Instrues de montagem, peas de substituio ou outros Nvel 4 -
projectos que, pela sua simplicidade, sejam considerados de tratamento como
nvel 4 pelo supervisor de projectos pedido de cliente
- no tem Fases
VDD e ADD

(**) IAB; IBB - Projectos especficos com embalagem e com

industrializao considerados de dificuldade elevada (Ex:
2
mudanas de embalagens que originem grandes
investimentos)

Os projectos, dependendo do seu nvel, podero passar por quatro fases:

Fase 0 Definio de requisitos e tomada de deciso;

Fase 1 Desenvolvimento e Pr-projecto;

Fase 2 Preparao para a industrializao;

Fase 3 Pr-srie e validao do projecto.

44
 Os projectos de nvel 1 e 2 passam por todas as fases, embora se possam omitir
algumas tarefas nos projectos de nvel 2. Os projectos de nvel 3 e 4 que no tm
componentes novas no possuem fase 3, pois no existe pr-srie.

Gerao
ideias/inovao

Reviso Reviso/ Reviso/

Fase 0 Anlise Fase 1 Verificao Fase 2 Verificao Fase 3
Viabilidade

Proposta Reviso/
Interna ou Verificao
Externa

Rever Entradas Arquivo

Validao Produo

Pr-Srie e
Definio de Requisitos Pr-Projecto e Desenvolvimento Preparao
Validao

Figura 24 Procedimento de desenvolvimento de Produtos

Fonte: Oliveira & Irmo, S.A..

3.8.3.1 Fase 0 Definio de requisitos e tomada de deciso

Boletim de Anlise
Dep. Exportao de Contacto
Dep. Comercial
BAC

Gestor de Projecto
Supervisor de + equipa de
Projectos Projecto

Outros
Departamentos ou Proposta Interna
Administrao Decide o avano
Definir nvel do
projecto e equipa

Figura 25 Esquema para a tomada de deciso de avano da fase 0

Fonte: Oliveira & Irmo, S.A..

45
 A partir de uma proposta (interna, externa ou gerao de ideias/inovao) so
definidas as especificaes e tomada a deciso de avanar com o projecto. A
pesquisa realizada desta fase vai dar origem s entradas para a Fase 1 e para o
planeamento do projecto.

O Avaliador de Projectos, nesta fase, define o nvel de complexidade e qual vai

ser o tipo de gesto a seguir.

O Avaliador de Projectos, depois de analisar a viabilidade e o nvel do projecto,

nomeia um Gestor de Projecto e uma equipa de projecto que ser responsvel pelo
acompanhamento do projecto do incio ao fim.

Quando se verifica que o projecto no vivel, o projecto arquivado.

Na fase 0 definem-se as especificaes do produto que devem ser cumpridas.

necessrio preencher um documento com os seguintes campos:

Designao: Nome do Projecto;

Proj n: Colocar o nmero do Projecto (ou BAC);

Proposta: Identificar o tipo de proposta e o cliente;

Objectivo: Identificar a razo para a abertura do projecto;

Necessidades do Cliente: Pedido do cliente;

Mercado: Mercado-alvo para o produto;

Normas: Quais as normas que o produto tem que cumprir;

Custo Objectivo: Define-se o custo objectivo a partir do preo de venda objectivo

retirando a margem de lucro pretendida;

Prazos: Define-se o prazo objectivo para o projecto;

Requisitos do produto: Requisitos que o produto tem de alcanar e que cumprem as

necessidades do cliente, requisitos do mercado e requisitos normativos;

Design: especificar caso o cliente indique que tipos de design pretende ou se ele
prprio apresentar o seu design;

Cor: Cor do produto ou possveis cores quando especificado pelo cliente;

46
Ergonmicas: Especificaes a nvel de processos de trabalho (Novas tecnologias
informatizadas, peso das embalagens, disposio das caixas na palete, concepo de
um posto de trabalho).

Tipo de embalagem, etiquetas e paletizao: Indicar especificaes do cliente;

Transporte: Tipo de transporte (camio, contentor). Esta informao importante

para a definio da embalagem e paletizao e para estimar os custos de transporte e
o tempo de transporte entre a OLI e o cliente.

Observaes: Indicar todos os campos que no se enquadrem nos itens anteriores.

3.8.3.2 Fase 1 Desenvolvimento e Pr-projecto

Nesta fase desenvolvido o projecto, de acordo com as especificaes do

mercado, necessidades e requisitos do cliente.

O Gestor de Projecto estabelece o plano de desenvolvimento com a definio

de prazos para a realizao de cada tarefa. Depois de elaborado este plano tem que
ser validado pela equipa de projecto e passa a ser um Plano Base que servir de
comparao com a evoluo ao longo do projecto. Este plano ser actualizado pelo
gestor de projectos sempre que for necessrio.

reunida a equipa de projecto definida na fase 0 e so apresentados os

requisitos do produto, mercado, prazos, custo objecto e toda a informao importante
para o projecto. A equipa deve fazer uma anlise de riscos baseada no histrico para
antecipar problemas que j existiram em produtos similares e devem-se gerar solues
para os requisitos do produto. Sempre que for necessrio devem-se analisar produtos
da concorrncia identificando pontos fortes e pontos fracos.

Fazem-se os testes dos conceitos a partir de simulaes, prottipos ou outros

mtodos de seleco. Esta fase de extrema importncia visto que uma boa gerao e
seleco de conceitos afecta o sucesso do projecto.

So definidos os moldes, as mquinas de injeco, as peas e as zonas crticas

pela equipa de projecto e por outros colaboradores da empresa.

47
 Nesta fase pedem-se os oramentos que possam influenciar o clculo do custo
previsto do produto. Permite-nos comparar com o custo objectivo calculado na fase 0.
Fazem-se os desenhos provisrios.

Quando todos os itens estiverem aprovados segue-se para a fase 2 (Figura 26).
A deciso de avano do projecto feita por toda a equipa de projecto e pelo
responsvel do departamento de Concepo.

Fase 0 Fase 1

Comparar antes de Avanar

- Necessidades
do cliente;
-Especificaes
do mercado;
- Requisitos Estabelecer Gerar Seleccionar Testar Estabelecer
normativos; especificaes conceitos conceitos conceitos especificaes
- Requisitos a atingir do produto finais
ambientais;
- Poltica da
empresa.
- Anlise de riscos de projectos anteriores;
- Anlise do histrico das reclamaes de clientes;
- Anlise de problemas detectados na produo em
produtos j desenvolvidos;
- Anlise dos testes de vida feitos em produtos
comercializados;
- Anlise da concorrncia.

Anlise de custos
Desenvolvimento e testes de prottipos
Equipa de projectos

Figura 26 Processo de Gerao e seleco de conceitos

Fonte: Oliveira & Irmo, S.A..

3.8.3.3 Fase 2 - Preparao para a industrializao

Aps a definio do produto, segue-se a definio das actividades dos

processos intervenientes. Nesta fase faz-se a encomenda de adquiridos, mquinas e

48
equipamentos, a produo de moldes e a elaborao de toda a documentao
necessria.

Processo de Aprovisionamento

necessrio elaborar as Fichas de Aprovisionamento para os componentes de compra

necessrios, com base na lista de componentes, para que seja desencadeado todo o
processo de compra.

Processo de Injeco

necessrio definir as mquinas de injeco/extruso, os moldes e os nmeros de

cavidades. Caso necessrio, fazem-se encomendas dos moldes novos e das mquinas
novas.

Meios Produtivos

decidido em que linha se vai incorporar a produo. Em termos de montagem

necessrio elaborar gamas de fabrico, oramentos e encomendas de dispositivos de
montagem e instrues de manufactura. Estes documentos podem ser provisrios
visto que h pormenores que tero que ser verificados na pr-srie ou mesmo na
produo.

So cedidos ao departamento de Engenharia Industrial todos os meios necessrios

(desenhos, prottipos, dados) para a preparao da pr-srie e/ou produo na linha
de montagem definida.

Controlo da Qualidade

So elaborados os planos de controlo, instrues e impressos necessrios ao controlo

da qualidade, conforme os requisitos. Estes documentos podero ser provisrios, pois
podero haver alteraes durante a pr-srie ou produo.

49
 Aps o ensaio dos moldes e com as amostras dos componentes comprados,
feito o ensaio do primeiro conjunto com peas definitivas pelo responsvel do
desenvolvimento do projecto. Se for necessrio so decididas as alteraes aos moldes
ou aos componentes de compra. Se existirem alteraes so realizados novos ensaios
at se chegar aprovao do produto segundo a listagem de requisitos.

Caso seja um requisito do cliente e/ou do produto faz-se o pedido de

Homologao s Entidades Certificadoras. Caso seja solicitado pelo cliente enviam-se
amostras do produto com peas definitivas para a sua aprovao.

decidido se necessrio colocar o produto em testes de vida para se tirar

concluses sua durabilidade e funcionamento em condies normais de utilizao. Se
necessrio fazem-se estudos da embalagem, troubleshootings, listagem de peas de
substituio e Fichas de Produto.

Quando os vrios processos (aprovisionamentos, injeco, meios de produo e

qualidade) estiverem aprovados pode-se avanar para a pr-srie.

A reviso realizada aquando da apresentao do projecto como produto

definitivo. A equipa de projecto responsvel em avanar com o projecto ou alter-lo
antes de avanar.

3.8.3.4 Fase 3 - Pr-srie e validao do projecto

Nesta fase elaborada a pr-srie para a validao do projecto, que pode

coincidir com a primeira encomenda. Durante a execuo da pr-srie so verificadas
as ferramentas e os mtodos de produo, o controlo e a conformidade da
documentao aplicvel.

realizada a 3 reviso do projecto, no local de produo. Esta reviso

realizada por um grupo de trabalho constitudo pelos representantes dos processos
que se pensem necessrios, esses so responsveis por analisar os problemas e
aprovar ou no esse acordo.

50
 Poder no ser realizada a validao da industrializao, que definida por
todos os intervenientes dos processos. A validao parcial da industrializao, poder
permitir a produo do produto. At ser decidido que o produto est em condies de
produzir, podero existir vrias pr-sries.

A validao do projecto s poder ser realizada quando a validao da

industrializao estiver totalmente concluda e estiver assegurado que o
produto/processo resultante capaz de satisfazer as especificaes definidas na
listagem de requisitos.

A equipa de projecto responsvel pela validao do projecto.

Aps a validao realizada a avaliao do projecto, que como uma melhoria

do processo total do projecto. Faz-se uma avaliao dos custos aplicados, prazos
obtidos, problemas, entre outros, tendo sempre como objectivo a melhoria contnua
dos produtos e processos de desenvolvimento.

51
52
4 Metodologia adoptada

O caso de estudo proposto refere-se construo de uma anlise de riscos para

um produto da empresa de acordo com o que j foi exposto, tendo como principal
objectivo detectar as falhas no produto antes deste ser produzido e comercializado.

Para a sua construo foi necessrio analisar o problema e todos os dados

disponveis para o preenchimento do quadro FMEA e atingir os objectivos propostos.

4.1 Identificao do produto objecto de estudo

Na Oliveira & Irmo, S.A. existem oito tipos de produtos: autoclismos

exteriores, autoclismos interiores, placas de comando, mecanismos de descarga,
torneira de bia, acessrios, cabeas termostticas e twins. Por sua vez, em cada tipo
de produto existem vrios cdigos diferentes.

Inicialmente foi elaborada uma anlise para escolher qual o tipo de produto a
estudar. A figura 26 mostra os oito tipos de produto e a sua quantidade produzida no
ano de 2009, enquanto que a figura 27 apresenta as reclamaes de cada tipo de
produto no ano de 2009. Constata-se que os acessrios e os mecanismos de descarga
destacam-se claramente dos restantes produtos em termos de quantidade produzida,
27% e 25% respectivamente. No que respeita maior percentagem de reclamaes,
ela recai sobre os mecanismos de descarga (24%), fruto tambm de se tratar de um
dos produtos com maior volume de vendas.

53
 Quantidade Produzida

Autoclismos Exteriores
7%
5% 13% 4% Autoclismos Interiores
3% Placas de Comando
Mecanismos de Descarga
27%
Torneiras de Bia
25% Acessrios
Cabeas Termostticas
16%
Twins

Figura 27 Quantidade produzida de cada tipo de produto no ano 2009

Nmero de Reclamaes

Autoclismos Exteriores
5% 10%
7% Autoclismos Interiores
Placas de Comando
11%
19%
Mecanismos de Descarga
10% Torneiras de Bia
Acessrios
14%
24% Cabeas Termostticas
Twins

Figura 28 Nmero de reclamaes de cada tipo de produto no ano 2009

A figura 28 indica a relao entre as reclamaes do ano de 2009 e a sua

quantidade produzida.

54
 Reclamaes vs Quantidade Produzida

0,012 Autoclismos Exteriores

Autoclismos Interiores
0,010
Placas de Comando
0,008
Mecanismos de Descarga
0,006
Torneiras de Bia
0,004 Acessrios
0,002 Cabeas Termostticas
0,000 Twins

Figura 29 Reclamaes vs quantidade produzida

Pode-se reparar em dois grandes tipos de produto que tiveram mais

reclamaes/produo. Os dois tipos de produto so os autoclismos interiores e as
placas de comando. Ao analisar as reclamaes dos autoclismos interiores,
depreendem-se que so vrias as componentes que motivam a reclamao em si,
conforme a figura 29, como a estrutura metlica, o mecanismo de descarga, a torneira
de bia ou os seus acessrios. Neste mbito, decidiu-se aplicar o mtodo FMEA nas
placas de comando.

4.2 Definio de variveis

A utilizao de FMEA registada num quadro padro que rene os possveis

modos de falha associados com as causas, efeitos, aces correctivas.

Em seguida, realizaram-se algumas adaptaes no quadro da FMEA para a sua

utilizao neste caso, conforme apresentado na tabela 9.

55
Tabela 9 Quadro do FMEA

As colunas do quadro do FMEA so preenchidas da seguinte forma:

1. Descrio: Descrio da funo que poder vir a falhar.

2. Potencial Falha: Maneira pela qual um processo poder vir a falhar em relao
aos requisitos do processo ou objectivo do servio.

3. Consequncia da Potencial Falha: Efeitos do tipo de falha sobre os clientes,

descritos em termos do que o cliente poder observar.

4. Severidade: Importncia do efeito sobre os requisitos do cliente. Tambm

pode estar ligado segurana ou outros riscos caso a falha ocorra.

5. Causa da Potencial Falha: Maneira como a falha pode ocorrer, descrita em

termos de algo que possa ser corrigido ou controlado.

6. Ocorrncia: Frequncia com que uma dada causa ocorre e gera um modo de
falha.

7. Aco de Controlo: Aces de controlo que so efectuadas para detectarem o

tipo de falha que viria a ocorrer.

8. Deteco: Capacidade do sistema detectar as causas antes da falha ocorrer, ou

de detectar a falha antes de chegar ao cliente.

9. Nmero de Prioridade de Risco (RPN): Este valor deve ser usado para
estabelecer as prioridades no processo. Este ndice calculado pelo produto da
Severidade, Ocorrncia e Deteco. Quando a classificao da Severidade
alta, deve dar-se prioridade a essa falha independentemente do valor do RPN.

10. Aco Preventiva: Aces que devem ser aplicadas para minimizar ou eliminar
eventuais falhas.

56
 11. Responsveis: Deve ser definido quem ser o responsvel pela implementao
das aces preventivas.

12. Aco Executada: Descrio da aco implementada e a data da sua realizao.

13. RPN Resultante: Depois de definida a aco correctiva, devem-se estimar os

novos ndices e calcular o RPN. Caso o novo RPN no atinja o valor abaixo do
valor mximo definido, deve-se tomar outras aces correctivas.

Para realizar um anlise de riscos utilizando a FMEA, foi necessrio adaptar os

ndices de severidade, ocorrncia e deteco. Nas tabelas 10, 11 e 12 esto
enumerados os ndices adotados.

Tabela 10 Parmetro de avaliao do critrio severidade

Severidade Classificao
Muito Alta Sistema deixa de funcionar, grande 5
descontentamento do cliente e afecta a segurana.
Alta Sistema deixa de funcionar e grande 4
descontentamento do cliente.
Moderada Deteriorao significativa no desempenho e 3
descontentamento do cliente.
Baixa Ligeira deteriorao no desempenho com leve 2
descontentamento do cliente
Remota O cliente mal percebe que a falha ocorre. 1

Tabela 11 Parmetro de avaliao do critrio ocorrncia

Ocorrncia Classificao
Muito Alta Ocorrncia persistente de falhas. 5
Alta Ocorrncia frequente de falhas. 4
Moderada Ocorrncia ocasional de falhas. 3
Baixa Ocorrncia relativa de poucas falhas. 2
Remota Ocorrncia de falha improvvel. 1

57
Tabela 12 Parmetro de avaliao do critrio deteco

Deteco Classificao
Muito Alta Certamente no ser detectado. 5
Alta Provavelmente no ser detectado. 4
Moderada Provavelmente ser detectado. 3
Baixa Grande probabilidade de ser detectado. 2
Remota Certamente que vai ser detectado. 1

4.3 Aplicao da FMEA

No intuito de identificar e avaliar as causas potenciais das falhas associadas ao

decorrer do estudo das placas de comando, preencheu-se o quadro da FMEA (Anexo I).
Ao analisar o quadro pode-se detectar onde as falhas podem ocorrer com mais
intensidade, e a gravidade que essas falhas implicam. A equipa responsvel decidiu
utilizar como referncia para analisar os RPNs mais crticos entre o grupo os que tm
valor de 27 (3x3x3) a 125 (5x5x5).

Na primeira anlise detectaram-se nove tipos de falhas que tm o RPN superior

a 27.

Falha 1

Descrio: Aparecimento de peas com empenos.

Consequncia DNP: No.

Aco executada: Fazer molde-prottipo para verificar se tem empenos, dar

especial ateno ao boto de descarga total.

RPN = 48

Falha 2

Descrio: Aparecimento de raios nas peas, que far com que as peas se
partam.

Consequncia DNP: Sim.

58
 Aco executada: Quando o projectista desenhar a placa, necessrio prever
os raios na placa fiquem em zonas mais reforadas e que fiquem fora do campo
visual.

RPN = 80

Falha 3

Descrio: Problema com a cromagem, as cotas das peas com a cromagem

no respeitam as cotas definidas.

Consequncia DNP: Sim.

Aco executada: Redefinir as cotas de cromagem.

RPN = 36

Falha 4

Descrio: Contraplaca frgil na zona dos eixos.

Consequncia DNP: Sim.

Aco executada: Fazer desenho da contraplaca de forma a reforar as zonas

mais frgeis.

RPN = 64

Falha 5

Descrio: A fora de accionamento dos botes no pode ser superior a 20N

pois no aprovada pela norma.

Consequncia DNP: Sim.

Aco executada: Fazer desenho da placa e dos botes de modo a verificar a a

fora de accionamento. Quando tivermos prottipo elaborado, testamo-lo.

RPN = 48

Falha 6

Descrio: Peas cromadas descascam, o que d um mau aspecto.

Consequncia DNP: Sim.

59
 Aco executada: Fazer estudo com fornecedores de cromagem, pedir
amostras, auditar os fornecedores e definir espessura.

RPN = 45

Falha 7

Descrio: Molas de encaixe partidas.

Consequncia DNP: No.

Aco executada: Verificou-se que no era um problema de desenvolvimento

de novos produtos. Mudou-se de fornecedor por no garantir a qualidade das
moldas.

RPN = 32

Falha 8

Descrio: Gravaes dos logtipos ao contrrio na placa de comando.

Consequncia DNP: No.

Aco executada: Fazer o suporte de forma que s se possa montar na posio

correcta para gravar.

RPN = 48

Falha 9

Descrio: O tratamento dos cromados deixa as marcas das mos, o que d

uma mau aspecto na placa de comando.

Consequncia DNP: No.

Aco executada: Pedir amostras a vrios fornecedores para testar se se notam

as marcas das mos. Falha por resolver.

RPN = 45

Como foi explicado no enquadramento terico, deve-se ter em conta o ndice

da severidade, mesmo que o NPR seja baixo. Para isso elaborou-se o seguinte quadro

60
com as fronteiras de prioridade e indicou-se os riscos do quadro FMEA numerados
para uma melhor compreenso.

6
22
5
2 9; 16; 21 7; 15; 17
4
1; 3; 4; 8;
Ocorrncia

18 5; 10
14
3
20 19
2
11; 12 6; 13
1

0
0 1 2 3 4 5 6
Severidade

Figura 30 Determinao das prioridades das falhas I

Aps o preenchimento do grfico anterior verificou-se que existia trs tipos de

falhas no contempladas na lista anterior, devido ao RPN ser inferior a 27. As falhas
detectadas foram as seguintes:

Falha 10

Descrio: Riscos relacionados com a logstica, as placas de comando virem

riscadas do fornecedor.

Consequncia DNP: Sim.

Aco executada: Rever a embalagem das placas e botes que vo para cromar.

Severidade = 2 Ocorrncia = 4

Falha 11

Descrio: Manchas relacionadas com a cromagem.

Consequncia DNP: No.

Aco executada: Definir fornecedor que garanta que a cromagem no tem

manchas. Falha por resolver.

61
 Severidade = 3 Ocorrncia = 4

Falha 12

Descrio: Defeitos na Injeco, as peas ficam com mau aspecto.

Consequncia DNP: Sim.

Aco executada: Prever o uso de vrias matrias-primas no molde quando for

elaborado.

Severidade = 3 Ocorrncia = 4

Depois de executadas as aces preventivas voltou-se a calcular o novo RPN

com os novos ndices. Visto que os novos RPN so inferiores a 27, repetiu-se o
preenchimento do grfico para termos em conta a severidade.

4
Ocorrncia

9; 22
3
5;
2 7;15;16;18 10; 17
2
19; 21
1

0
0 1 2 3 4 5 6
Severidade

Figura 31 Determinao das prioridades das falhas II

Como se pode verificar, todas as falhas onde foram executadas as aces

recomendadas ficaram abaixo da linha da alta prioridade.

Como no existe falhas com o ndice de risco elevado nem com a correlao
entre a severidade e a ocorrncia acima da linha da alta prioridade, no necessrio
volta a preencher o quadro da FMEA.

62
 Cada risco estimado dever ser sistematicamente avaliado. Quando o risco
aceitvel (RPN < 27), no necessrio iniciar um processo de reduo do risco. Nos
casos em que o risco est acima do aceitvel, mas que possvel a convivncia com o
mesmo devido a benefcios associados e inviabilidade de reduzi-lo, pode-se
consider-lo como risco admissvel.

63
64
5 Concluso

Actualmente, a gesto de riscos tornou-se essencial para o sucesso na gesto

de projectos. Uma anlise de riscos no eficaz pode levar a atrasos do projecto, falhas
e por vezes at ao seu cancelamento. nesse mbito que o presente trabalho
apresenta uma anlise da FMEA no processo de deciso em desenvolvimento de
produtos de uma empresa de autoclismos e seus componentes.

Depois de identificado o produto em estudo e de acordo com a literatura

relacionada com este tema, aplicou-se o mtodo de anlise de modo e efeito de falha
potencial (FMEA). A empresa Oliveira & Irmo, S.A. foi escolhida para basear e
fundamentar o meu estudo, uma vez que conheo o seu funcionamento e resolvi
acompanhar o estudo de um caso real as placas de comando. A gesto e a busca de
informao foram importantes neste trabalho, dado que possibilitaram uma viso de
conjunto de todo o projecto.

Como consideraes finais, o presente trabalho tinha como objectivo a

aplicao da FMEA a um produto, para a anlise de falhas que possam vir a ocorrer.
Aps a sua anlise e interpretao, considero que os objectivos delineados foram
atingidos, no sentido de demonstrar a viabilidade do uso da tcnica FMEA, na
determinao de aces preventivas para a maximizao dos factores de
desenvolvimento das placas de comando. No presente trabalho foi detectada duas
situaes diferentes, a primeira pelo grau de risco onde se detectaram nove modos de
falha e a segunda pelo grau de severidade com trs modos de falha. Dos doze modos
de falha, sete tm consequncias no desenvolvimento de novos produtos. Dos modos
de falha detectados ficaram por resolver os relacionados com as peas cromadas, pois
como a empresa subcontrata esse servio no consegue controlar.

Conseguiu-se provar para as falhas detectadas que as aces recomendadas

foram em parte assertivas, dado que o risco foi catalogado como admissvel ou
aceitvel. Por outro lado, as falhas ficaram abaixo do nvel de alta prioridade, logo no
foi necessrio voltar ao preenchimento de novo quadro FMEA.

65
 O no preenchimento de novo quadro FMEA caracteriza-se como um aspecto
positivo neste trabalho, porque esta actividade repetitiva de deteco de falhas obriga
a uma gesto de tempo e como refere Fernandes e Rebelato (2006) acarreta trabalho
adicional e exaustivo.

Em sntese e tendo em conta o estudo realizado, considera-se a FMEA uma

importante tcnica para definir, identificar e eliminar falhas conhecidas ou potenciais,
de sistemas, projectos, produtos e processos antes que estas cheguem ao cliente.

Ao longo deste estudo abriu-se uma alternativa para a continuidade da

pesquisa e, ento, como proposta de trabalho futuro, pode-se criar uma FMEA para
cada tipo de produto. Essa FMEA pode ser utilizada como base para a anlise de riscos
de cada produto, contendo j o histrico das falhas que habitualmente ocorrem. A
FMEA um estudo importante para o desenvolvimento de novos produtos na medida
em que elimina ou atenua possveis falhas para o produto final, assim como influncia
positivamente o processo de tomada de deciso. Deste modo, a criao de uma base
de dados pelo tipo de produto, que contenha as potenciais falhas, as reclamaes,
entre outros parmetros, facilitaria sem dvida o preenchimento da FMEA. Como
potencial para trabalho futuro, poder-se- estudar a estatstica associada ao processo
de deciso no desenvolvimento de novos produtos, ou seja, os mtodos estatsticos
aplicados a diversas variveis de uma provvel optimizao do processo de deciso no
que respeita o desenvolvimento de novos produtos.

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