GERENCIA SOCIAL

AREA TEMATICA #2

LA GERENCIA SOCIAL Y LOS PROCESOS DE LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

2.1 PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES N LA GERENCIA SOCIAL

La gerencia social es el proceso completo de acciones y toma de decisiones que hay

que recorrer, desde el abordaje de un problema, su estudio y comprensio n, hasta el
disen o y operacio n de propuestas en la realidad.

Un componente fundamental de la gerencia social es la gestio n del talento humano, la

cual trabaja con las personas consideradas como seres u nicos, en constante
interaccio n y formacio n, con grandes capacidades y posibilidades de aportar a la
configuracio n de sus propios procesos.

Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a

la gerencia de recursos individuales son:
1. Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza
reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la situacio n
actual y hay posibilidades de mejorarla. Generalmente los
grandes problemas deben ser sub-divididos en componentes ma s pequen os y
fa ciles de manejar.

2. Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace

necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo
esta causando. Para esto es necesario ser lo ma s especfico posible.

3. Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas
que escoges esta n influenciadas por los valores que tienes lo que es importante
para ti. Tener conciencia de tus valores y de las prioridades que e stos mueven te
ayudara a ver ma s claramente lo que realmente deseas.

4. Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas pra cticas como sea
posible. En la mayora de los casos no es factible explorar todas las posibilidades
debido al factor tiempo y costo.

5. Analiza los recursos que requiere cada curso de accio n alternativo. Cua nto
tiempo, dinero, destrezas, energa u otros recursos necesarios poseo para llevar a
cabo la decisio n? Alguna de las alternativas requiere de menos recursos? Debes
 comparar tambie n los beneficios esperados de tu seleccio n. No siempre tiene
sentido escoger el producto ma s barato o la actividad de ma s bajo costo si los
resultados tambie n van a ser de baja calidad.

6. Selecciona la mejor alternativa: Despue s de ver cuidadosamente cada

alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes para
ti, las metas para las cuales estas trabajando y los recursos con los que tienes que
trabajar. Es posible que ninguna de las opciones aparentemente disponibles sea
aceptable. Si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor
entonces quiza puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por
combinacio n de algunas de las ideas que tengas. Ocasionalmente se debe tomar la
decisio n de posponer la accio n con la finalidad de buscar ma s informacio n, pero no
deseches una opcio n porque e sta no sea la respuesta perfecta.

7. Pon tu decisio n en accio n: La toma de decisiones no termina con la seleccio n de

la mejor alternativa. Debes poner tu decisio n en accio n. Usualmente las personas
llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar su decisio n. Otras veces, sin
embargo, hay que generar la accio n de un grupo. Si todos los involucrados en la
ejecucio n estuvieron involucrados en la toma de la decisio n, estara n ma s
dispuestos a ayudar a su implementacio n.

8. Muchas de las decisiones, quiza la mayora, no resuelven directamente un

problema sino que te ponen en la posicio n de tener que tomar decisiones
adicionales que te acercan a tu meta. Una decisio n central implica una serie de
decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena.

9. Acepta la responsabilidad: Despue s que tomas una decisio n, necesitas aceptar

la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a
vivir con ella o tomar otra decisio n para cambiar la direccio n tomada. La mayora
de las decisiones se toman sin tener toda la informacio n que quisieras tener, o sin
los recursos que realmente necesitas. No temas tomar decisiones por el solo hecho
de tener que revisarlas despue s, pues la revisio n es parte del proceso

10. Evalu a los resultados: El producto o resultado de tu decisio n debe ser evaluado
regularmente para determinar su efectividad.

11. Usa ha bitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones. Por
ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de mascar
comprar.

En lneas generales, tomar una decisio n implica:

 Definir el propo sito: que es exactamente lo que se debe decidir.

Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.

Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.

Escoger entre las opciones disponibles: cua l de las opciones es la mejor.

Convertir la opcio n seleccionada en accio n

En conclusio n, la toma de decisiones se presenta en todo momento en nuestras vidas,

cuando debamos seleccionar entre varias opciones o caminos, y este proceso se va a
presentar mucho ma s para un analista de sistemas, ya que para realizar un sistema, o
modificar errores (entropas) que encuentre en estos, va a tener que optar por la
forma ma s eficaz de resolverlo, teniendo en cuenta, tanto las necesidades que tenga,
como todas las partes que lo constituyen.
Adema s, la eficacia y eficiencia en tomar la decisio n que al final va a ser la acertada, ya
sea en un sistema, o cualquier problema que se nos presente, se forma en la
objetividad y claridad que nos puedan mostrar los datos o la informacio n que se tiene,
porque si se conoce bien lo que se esta realizando, no vamos a tener inconvenientes
que sean perjudiciales.

2.2 IDENTIFICACION DE LOS ACTORES

La gerencia pu blica se concentra en la gestio n, como profesio n, y en el gestor pu blico,
como el practicante de aque lla. Se considera a los gerentes pu blicos como actores
fundamentales en el desempen o adecuado de las funciones ejecutivas de las
organizaciones pu blicas (Lynn, 1996).

La gerencia pu blica es un campo altamente interdisciplinario que propone pra cticas

para coordinar y fortalecer la produccio n de ciertos tipos de comportamiento,
relaciones y decisiones y para resolver distintos tipos de problemas, con el fin de
coordinar eficaz y eficientemente un sistema de intervencio n pu blica.6 Hace e nfasis en
las funciones de los gerentes, como individuos y/o equipos con responsabilidades
asociadas a la generacio n de valor pu blico. Dichos individuos o equipos combinan
papeles de administradores y hacedores de poltica, ejerciendo pra cticas de liderazgo,
coordinacio n, motivacio n y concertacio n (Lynn, 1996). La gerencia pu blica se
concentra en conocimientos, procesos, te cnicas, herramientas y destrezas gerenciales,
que pueden ser usadas para convertir ideas y polticas en acciones y resultados. La
funcio n gerencial consiste en coordinar los recursos a su disposicio n para el logro de
los objetivos organizacionales.
 De los conceptos y proposiciones de la gerencia pu blica, la gerencia social deriva un
e nfasis en el rol de los gestores, quienes como actores articulan y coordinan los
procesos que buscan soluciones a las necesidades sociales. Se rescata el valor de las
organizaciones como espacios de dia logo y para la asignacio n y el manejo de recursos
e implementacio n. Se analizan y plantean recomendaciones con respecto a buenas
pra cticas gerenciales.

La gerencia social no es un campo restringido a quienes detentan la autoridad formal

dentro de las organizaciones, sino que compromete a toda la organizacio n en su
conjunto. Los roles y responsabilidades pueden variar entre diversos individuos segu n
su responsabilidad y autoridad dentro de la organizacio n. Pero, la gerencia social
imprime a la organizacio n la visio n y el compromiso que podran afectar la forma de
actuar de todo su equipo. Los argumentos del campo de la gerencia social pueden
aportar aprendizajes valiosos para los diversos niveles de responsabilidad
La gerencia dentro de la gerencia social incluye procesos te cnicos de diagno stico,
planeacio n, programacio n y disen o e incorpora procesos relacionales y polticos de
dia logo, movilizacio n de apoyo, deliberacio n, generacio n de consensos y toma de
decisiones. Incluye pero no se limita a la implementacio n de estrategias y sus
correspondientes acciones programa ticas, la generacio n de informacio n relevante, la
retroalimentacio n, los ajustes y el posible redisen o.

Consiste en un enfoque integral que articula los diversos procesos entre s, asociando
a cada uno su razo n de ser: la creacio n de valor. E sta, a su vez, retoma la idea de que la
gerencia es un proceso que implica asumir y cumplir responsabilidades con respecto
al desempen o de un sistema. En este caso, se trata de un sistema que contempla el
entorno social, el entorno organizacional, los recursos fsicos, financieros, humanos,
organizacionales y polticos y los procesos que interactu an e interrelacionan hacia
determinados fines.

2.3. EL ROL DEL FUNCIONARIO PBLICO EN LA GESTION DE POLITICAS

PBLICAS
A la gerencia social le corresponde abogar por una mayor responsabilidad colectiva y
generar mayor intere s por lo pu blico, por la responsabilidad de las instituciones y su
capacidad para comunicar a los ciudadanos sus metas y logros, a la vez que busca el
crecimiento de los individuos potenciando sus capacidades y convirtiendo al sujeto en
el principal actor de cambio.
La administracio n pu blica existe para servir al intere s general; es decir, para promover
y proteger el ejercicio de los deberes y derechos de la ciudadana. Pero a decir verdad,
en muchos casos la Res Pblica, que es la cosa de todos, se gestiona como "cosa
nostra". En otras palabras, como si se tratase de un organismo disen ado para servir al
intere s de unos pocos.
La e tica de las instituciones pu blicas no es subjetiva, no se restringe a la intuicio n y los
valores personales. Las organizaciones, como las personas, tienen una e tica y un clima
moral y, en el caso de la administracio n pu blica, los principios que deben servir de
referencia para la toma de decisiones surgen del conjunto de valores mnimos de
ciudadana a partir de los cuales cobra sentido la democracia.
Por esa razo n, es esencial que los profesionales de la administracio n se formen y se
entrenen en el razonamiento e tico propio de la actividad vinculada a la gestio n
pu blica. Un razonamiento de cara cter intersubjetivo, con unos principios mnimos, que
pueden ser compartidos por la ciudadana en general y que deben ser encarnados por
las organizaciones.
Es primordial que los funcionarios pu blicos, que son la esencia de las instituciones,
conozcan estos temas y los pongan en pra ctica. As a la hora de tomar decisiones
tendra n al intere s general y a los valores democra ticos como referencia para la accio n.
Las personas tienen valor y no precio. Los seres humanos somos iguales en dignidad y
una sociedad que reconoce este hecho no establece discriminaciones y no realiza un
trato diferenciado, ni excluye a las personas en el acceso a oportunidades ba sicas para
desarrollar sus proyectos de vida.
El reconocimiento de la igual dignidad garantiza un respeto mnimo entre
conciudadanos y una cierta igualdad de trato que hace que las personas desarrollen
una buena autoestima. Este reconocimiento abre tambie n espacio para la pra ctica de
las libertades civiles como la libertad de movimiento, de asociacio n y de pensamiento,
entre otras.
Y si a esto sumamos la igualdad entendida como igualdad ante la ley e igualdad de
oportunidades ba sicas, tendremos entonces una sociedad alta de moral, donde las
personas tendra n agallas para desarrollarse de manera auto noma; una sociedad
comprometida en la construccio n de un mejor porvenir, ocupada en la mejora de sus
estructuras institucionales y en la forja de un futuro de justicia y paz

Caractersticas de un Lder

Para que un lder sea un lder efectivo debe tener algunas caractersticas como las son:
Dedicacio n
Pasio n
Credibilidad
Actitudes extraordinarias
Tenacidad
Coraje
Compromiso
Procesos implicados

2.4.- DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES DE LIDERAZGO Y PARTICIPACION EN

DISTINTOS ROLES EN EL PROCESO DE TOMA DE DESICIONES

Liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar
la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea e ste personal, gerencial o institucional.

El liderazgo implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a los
dema s (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga e nfasis en la
capacidad de persuasio n e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos
variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en
psicologa y sociologa han concludo que el carisma no tiene la importancia que
histo ricamente se le haba otorgado y que hay otros factores que son ma s
determinantes a la hora de construir el liderazgo.

Tipos de liderazgo

La opinio n de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.

En opinio n de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y,

como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas),
las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad
de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder tradicional: Es aque l que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de e lite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legal: Es aque l que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de
personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dema s. El
te rmino legal se refiere a las leyes o normas jurdicas. Un lder legal es simplemente
aque l que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con
ella.

Lder legtimo: El te rmino lder legal esta mal empleado. Podramos pensar en "lder
legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder
mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder
ilegtimo es el que adquiere su autoridad a trave s del uso de la ilegalidad. Al lder
ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un
"liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradiccio n per se.

Lo u nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no
hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o

puede significar caractersticas especiales de una figura ce lebre (como un he roe).
Tambie n existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se
trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio
que se asocia a lderes inspiradores, un uso ma s superficial de la palabra "liderazgo"
puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo
toman la delantera en algu n a mbito, como alguna corporacio n o producto que toma la
primera posicio n en algu n mercado.

Lder carismtico: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido

como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacio n, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: Un lder auto crata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Lder emprendedor: Un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta

para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y sen ala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn