Universidad Catlica Andrs Bello

Direccin General de Estudios de Post-Grado

Post-Grado en Desarrollo Organizacional

Trabajo Especial de Grado

Formulacin de la estrategia general

de comunicacin interna

en Celeritech Solutions

Jos Flix Mesa

Como un requisito parcial para obtener el ttulo de

Especialista en Desarrollo Organizacional

Profesor Gua:
Ricardo PETIT

Caracas, octubre de 2009

 I

ndice
NDICE .........................................................................................................I
RESUMEN DE LA INVESTIGACIN ...................................................................2
INTRODUCCIN............................................................................................3
CAPTULO I .................................................................................................4
PLANTEAMIENTO Y JUSTIFICACIN DEL PROYECTO .........................................4
OBJETIVOS DEL PROYECTO ..........................................................................7
Objetivo General ...................................................................................7
Objetivos Especficos ............................................................................7
Alcance .................................................................................................7
CAPTULO II ................................................................................................8
Marco Organizacional ...........................................................................8
CAPTULO III .............................................................................................11
MARCO CONCEPTUAL ................................................................................11
La organizacin y algunos de sus elementos......................................11
Estrategia ............................................................................................12
Planificacin estratgica......................................................................13
Estructura organizacional....................................................................13
Lineamientos estratgicos...................................................................14
Desarrollo Organizacional. Las intervenciones ...................................15
Tipos de intervenciones ......................................................................17
La consultora de procesos .................................................................20
La comunicacin .................................................................................25
El proceso de comunicacin ...............................................................26
Comunicacin organizacional..............................................................27
Tipos de comunicacin organizacional................................................30
Modelo y estrategia de comunicacin interna .....................................35
Estrategia y plan de comunicacin......................................................38
CAPTULO IV.............................................................................................43
METODOLOGA ..........................................................................................43
 II

Tipo de investigacin...........................................................................43
Diseo de la investigacin...................................................................43
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin .................44
Diagnstico .........................................................................................44
Contrato Psicolgico........................................................................44
Recopilacin y obtencin de informacin cualitativa y cuantitativa..46
Resultados y anlisis de la aplicacin de metodologa de diagnstico49
Propuesta de cambio ..........................................................................50
Metodologa del proceso de cambio....................................................52
CAPTULO V..............................................................................................56
RESULTADOS ............................................................................................56
Barreras y Oportunidades de la comunicacin en Celeritech..............56
Diseo de la estrategia comunicacional de CeleriTech Solutions....58
Conclusiones y recomendaciones.......................................................62
Referencias Bibliogrficas...................................................................64
Anexos ................................................................................................68
 2

Resumen de la investigacin

Celeritech Solutions es una empresa proveedora de servicios de

implantacin y desarrollo de sistemas, especialmente de productos SAP, para
grandes corporaciones.

Debido a un crecimiento acelerado y a la naturaleza de la operacin, los

directivos de la empresa comenzaron a detectar la necesidad de mejorar las
comunicaciones internas para posicionar entre los empleados los mensajes
clave de la direccin y suministrar mayor cantidad de informacin operativa,
institucional y afiliativa, con periodicidad oportuna, a travs de canales ms
eficientes.

Para esto, se realiz un diagnstico cualitativo y cuantitativo de la

efectividad y satisfaccin de las comunicaciones de la organizacin, a travs de
instrumentos sociomtricos, entrevistas y revisin documental. Con esto se
evidenci que CeleriTech Solutions no contaba con un sistema de
comunicaciones establecido, lo cual ocasionaba que la mayora de los procesos
de comunicacin eran informales y poco estructurados. Adems, los empleados
de no se sentan satisfechos con los esfuerzos de comunicacin realizados por
la alta gerencia.

Con esta informacin, se acompa a la directiva de CeleriTech Solutions,

a travs de la consultora de procesos, para la formulacin de una estrategia que
permitiera motivar, incentivar, alinear e informar a todas las reas de la empresa
con un fin y un propsito definido y compartido por todos los que participan en
las diferentes reas del negocio
 3

Introduccin

La informacin y participacin de los empleados resulta esencial para el

logro de los objetivos empresariales, cual sea la naturaleza de la organizacin.

Actualmente, en los complejos entornos en los cuales se desenvuelven

las organizaciones, en los que suceden rpidamente cambios econmicos en el
mercado, constantes e inesperados fusiones, implantacin constante de
nuevas tecnologas, globalizacin, complejidades legales y, en el caso
venezolano especialmente, incluso complejidades polticas las empresas estn
alcanzando un poder en el manejo del capital que supera el de las
administraciones pblicas, polticas y administrativas, as como el comercio y los
negocios se convierten en dimensiones increblemente complejas.

Esta situacin obliga a las organizaciones a implementar nuevas

estrategias y planes de accin, con multiplicidad de proyectos de produccin
para optimizar su imagen mediante todos los medios materiales, humanos y
financieros que tienen a su disposicin, para lo que necesitan instrumentos que
generen rpidamente notoriedad y valor a sus marcas y buscar lneas de
actuacin respecto a los ciudadanos y a los empleados.

En este sentido, las organizaciones deben cambiar, entender y posicionar

y dar valor a la contribucin de la comunicacin interna como un servicio dirigido
a toda la organizacin y como un instrumento de gestin necesario para apoyar
los cambios y transformaciones de la empresa. (Sal, s/f. p.1)
 4

Captulo I

Planteamiento y Justificacin del Proyecto

Celeritech Solutions es una empresa proveedora de servicios de

implantacin y desarrollo de sistemas, especialmente de productos SAP, para
grandes corporaciones.

Por el crecimiento sostenido de los ltimos aos, los lderes de la

organizacin se han visto en la necesidad de desarrollar reas de apoyo de los
negocios medulares, como Ventas, Recursos Humanos, Comunicaciones, entre
otros. Para lo cual, han requerido de consultora externa para formular las
estrategias ms adecuadas que soporten los objetivos estratgicos del presente,
mediano y largo plazo.

En este sentido, una de las reas que necesita una intervencin es la de

las comunicaciones internas, pues los lderes han detectado que los empleados
requieren de mayor cantidad de informacin operativa, institucional y afiliativa,
con periodicidad oportuna, a travs de canales ms eficientes. De manera que
los objetivos organizacionales estn claros para todos, aumentando la
productividad de la empresa.

Situacin Actual Situacin Deseada

El personal tiene poca informacin
sobre la organizacin Comunicaciones internas fluidas y
No existen canales formales de estructuradas que apuntalen la
comunicacin estrategia de Celeritech Solutions
La informacin enviada al personal
no tiene una frecuencia definida
 5

Para esto, han visualizado la formulacin de una estrategia que permita

motivar, incentivar, alinear e informar a todas las reas de la empresa con un fin
y un propsito definido por los directivos y compartido por todos los que
participan en las diferentes reas del negocio.

Es decir, identificar y optimizar los elementos constituyentes de la

denominada conversacin corporativa, para definir la cultura comunicacional
formal e informal de la empresa, fundamentada en los medios formales y las
interacciones cara a cara, especialmente supervisorias; la calidad y efectividad
de los flujos comunicacionales (descendentes, ascendentes y transversales); la
presencia del feedback organizacional, entre otros aspectos.

Esta evaluacin comprende tambin las percepciones sobre la

formalizacin de los procesos as como el impacto de la comunicacin en la
motivacin y el desempeo.

En definitiva, una estrategia de comunicacin interna efectiva y bien

gestionada puede brindar mltiples beneficios a CeleriTech Solutions, los cuales
se traducen en una mayor competitividad de sta:

Asegura que todo el mundo recibe los mensajes adecuados en los

momentos apropiados.
Ayuda a conocer los objetivos del negocio y la cultura de la
empresa, facilitando que todos sus miembros avancen en la misma
direccin.
Crea las oportunidades necesarias para que se compartan las
mejores prcticas y el conocimiento.
Mejora la toma de decisiones.
 6

Puede contribuir notablemente a la realizacin de vigilancia

tecnolgica, legal y comercial, que son tres puntos fundamentales en
una empresa competitiva.
Fomenta la confianza.
Aumenta la eficiencia y la efectividad de las operaciones.
Hace visibles y reconoce los logros individuales y colectivos de la
empresa, as como los aportes relevantes de los miembros y grupos
de trabajo (Rebeil, 2006)

Por qu vale la pena realizar este proyecto?

Estratgica. Alinear los mensajes emitidos con las estrategias de la
organizacin. Establecer pautas claras de accin claras.

Econmica. Incrementar la eficiencia y rentabilidad al alinear los

esfuerzos de los equipos de trabajo con la estrategia e incrementar el
compromiso con la organizacin.

Tcnica. Optimizacin de los medios de comunicacin de la

organizacin.
 7

Objetivos del proyecto

Objetivo General

Formular la estrategia general de comunicacin interna de CeleriTech

Solutions

Objetivos Especficos

1. Construir los objetivos comunicacionales de la empresa

2. Desarrollar los lineamientos comunicacionales generales
3. Establecer los canales de comunicacin factibles para la organizacin y la
periodicidad.

Alcance

La intervencin impactar todas las reas de Celeritech Solutions, por lo

cual la poblacin considerada ser el total de empleados fijos, al momento de la
aplicacin de esta Consultora de Procesos.

En este sentido, sern los lderes de la organizacin quienes formularn y

establecern, con el apoyo de los consultores, las soluciones a los problemas
planteados.
 8

Captulo II

Marco Organizacional

Celeritech Solutions es una empresa creada en junio de 2004, con la

finalidad de proveer servicios profesionales de evaluacin, diseo e
implementacin de soluciones tecnolgicas a las empresas de avanzada,
generalmente usuarias de mySAP Business Suite, que buscan crecer en
tecnologa, en la percepcin de sus ventajas inherentes, y en posicin de
mercado. En tales procesos, apoya a las empresas en la mejor comprensin de
sus necesidades y prioridades, con la finalidad de ayudarlas a generar valor para
sus clientes y lograr sus objetivos estratgicos de negocio.

Actualmente cuenta con un equipo de 51 empleados, de los cuales 35 son

profesionales certificados en los productos de SAP Netweaver y SAP CRM,
quienes estn ubicados en las ciudades de Caracas y Maracay. Como parte de
la estrategia de la organizacin, los lderes decidieron expandir sus servicios a
otros pases; razn por la cual tienen operaciones y oficinas comerciales en
Per, Mxico y Miami, ofreciendo a las empresas de estas ciudades los mismos
servicios ofrecidos en Venezuela.

Las estrategias y lineamientos operativos de las sedes ubicadas en el

exterior son las mismas que han sido definidas para el personal ubicado en
Venezuela.

Visin

Ser el proveedor de soluciones, por excelencia, focalizado en la

colaboracin con nuestros clientes para generar valor, mediante la satisfaccin
 9

de sus necesidades presentes y futuras de informacin e integracin. Para ello

habilitamos de forma ptima la tecnologa necesaria, con el apoyo de nuestros
expertos.

Misin

Escuchar y analizar las necesidades de nuestros clientes, a fin de generar

soluciones ptimas costo beneficio.

Ofrecer soluciones a la medida, con el apoyo de nuestro equipo de
expertos

Establecer relaciones a largo plazo con nuestros clientes basadas en la
confianza, convirtindonos en su aliado de negocio

Desarrollar servicios profesionales con base en las mejores prcticas y
en el establecimiento de alianzas con empresas claves, para la obtencin
de soluciones holsticas

Valores

Compromiso
Honestidad
Excelencia
Pasin
Respeto

Propuestas y servicios

Las lneas de especializacin de Celeritech Solutions abarcan las ms

innovadoras propuestas tecnolgicas, acompaadas de un enfoque integral, de
 10

manera que las empresas puedan afrontar exitosamente los retos actuales y
futuros de negocio.

Inteligencia de Negocios
Portales Empresariales de Conocimiento
Integracin de Procesos

Middleware

Workflows & Webflows

CRM: Manejo de Relaciones con el Cliente

CSS: Autoservicio al Cliente
 11

Captulo III

Marco conceptual

La organizacin y algunos de sus elementos

Explicar una organizacin pasa por el complejo proceso de no confundirla

con las caractersticas fcilmente visibles pero no necesariamente definitorias.
Evidente son los resultados, la infraestructura, los empleados; sin embargo, no
son suficientes para comprender un concepto que es ms abstracto, incluso
disperso.

Las organizaciones son entidades sociales dirigidas a metas, diseadas

con una estructura deliberada, con sistemas de actividad coordinados y
vinculadas con el ambiente externo (Daft 2005, p. 10)

Para Fernndez (1999) la organizacin est compuesta de dos o ms

personas que: saben que ciertos objetivos slo se alcanzan mediante
actividades de cooperacin. Se integran, coordinan y transforman sus
actividades para transformar los recursos.

No obstante, del discurso de Daft (2005) es importante, para efectos de

este trabajo, entender que las organizaciones existen cuando la gente interacta
para desempear funciones esenciales que la ayude a alcanzar metas. Los
lmites entre departamentos y entre organizaciones se estn volviendo ms
flexibles y difusos, en la medida en que las compaas enfrentan la necesidad de
responder con ms rapidez a cambios en el ambiente externo.
 12

A partir del anterior concepto, entenderemos como organizacin: un

sistema articulado compuesto por subsistemas ordenados en torno al logro de
objetivos comunes a travs del trabajo, las funciones y la jerarqua. Un grupo de
partes y funciones que permiten alcanzar un fin comn, como el desarrollo
organizacional, que a su vez, lleva al hombre a desarrollar sus capacidades y
posibilidades, para obtener la superacin personal y as el crecimiento de la
organizacin.

Segn Chester Barnard, autor del libro sobre administracin (The

Functions of the Executive) existe la organizacin formal y tambin la informal:
La organizacin formal se considera como la estructura intencional de papeles
en una empresa formalmente organizada. Esta organizacin descrita como
formal no implica una inflexibilidad inherente, por el contrario debe ser flexible
para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y
capacidades individuales (Cherter Barnard en Tacoronte, s/f).

Por su parte, la organizacin informal la concibe como cualquier actividad

personal conjunta sin un propsito colectivo consciente, aunque contribuya a
resultados colectivos.

Keith Davis, de la Arizona State University, describe a la organizacin

informal como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni
requeridas por la organizacin formal, pero que se producen espontneamente a
medida que las personas se asocian entre si (Tacoronte s/f).

Estrategia

Se refiere a la combinacin de medios a emplear para alcanzar los

objetivos en presencia de incertidumbre. Por tanto, la estrategia adoptada
 13

representa la mejor apuesta de cada contendiente, pero nada garantiza su xito

(Francs, 2006, p.23)

Sobre la base de este concepto, Francs (2006) aade que una estrategia
bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar recursos de una
organizacin, y la lleva a adoptar una posicin singular y viable, basada en sus
capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en el
entorno, los posibles movimientos del mercado y las acciones de sus
competidores (oportunidades y amenazas).

Planificacin estratgica

La planificacin es un proceso en el cual se definen de manera

sistemtica los lineamientos estratgicos, o lneas maestras, de la empresa u
organizacin, y se los desarrolla en guas detalladas para la accin, se asignan
recursos y se plasman documentos llamados planes (Francs, 2006, p. 23).

La planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la

identificacin de las oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar
lo que otros actores puedan hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican
teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y las debilidades,
por su parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas.
Determinadas caractersticas de una empresa pueden ser fortalezas o
debilidades, dependiendo de las oportunidades y amenazas (Francs, 2006, p.
24).

Estructura organizacional
 14

La estructura organizacional es el conjunto de relaciones estables

existentes entre los cargos (roles) de una organizacin. La estructura
organizacional define formalmente cmo se dividen, agrupan y coordinan las
tareas de una organizacin. Segn Chandler (1962), el diseo de la estructura
debe responder a la estrategia. De no ser as, la organizacin operar de
manera ineficiente, y puede poner en riesgo el logro de sus objetivos. El entorno
condiciona las estrategias de una organizacin y estas ltimas, a su vez,
condicionan la estructura organizacional. (Francs, 2006. p. 28)

De acuerdo con Daft (2005), hay tres funciones esenciales de la estructura

de la organizacin:

1. Designa las relaciones formales de mando, incluso, el nmero de niveles

jerrquicos y el tramo de control de gerentes y supervisores.
2. Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de estos en
la organizacin total.
3. Incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin,
coordinacin e integracin efectiva de los esfuerzos en todos los
departamentos.

Una nueva estrategia genera modificaciones en la estructura

organizacional, y se debe reflejar en su cultura. (Francs, 2006) Empero, la
estructura establece lmites a la definicin de la estrategia, pues la organizacin
no puede adoptarlas sin tomar en cuenta los recursos de los cuales dispone. La
estructura determina cmo se desagrega la estrategia.

Lineamientos estratgicos

Antonio Francs (2006) establece que los lineamientos en la organizacin

son los postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la
 15

estrategia de una empresa u organizacin, de acuerdo con las prcticas

generalmente establecidas. Normalmente, su definicin se realiza durante el
proceso formal de planificacin estratgica. No tienen un carcter inmutable y
requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entorno. Podemos
clasificarlos de acuerdo con su horizonte de tiempo o periodo de validez
(Francs, 2006, p.28).

Permanentes (pueden cambiar cuando se requiera) Fines, misin,

valores
Semipermanentes (cambian cada 3 o 5 aos) Visin, polticas
Temporales (revisados anualmente) Objetivos, indicadores, metas,
estrategias

Desarrollo Organizacional. Las intervenciones

Wendell French y Cecil Bell han propuesto, en el marco del Desarrollo

Organizacional, que las intervenciones consisten en un conjunto de actividades
planificadas en las que participan clientes y consultores. Estas actividades
estn diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin al ayudar a
sus miembros a administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de
su organizacin (French y Bell, 1996, p.159).

Aaden los autores que estas actividades, en las cuales participan

individuos o equipos de trabajo, tienen como objetivo, directa o indirectamente,
el mejoramiento organizacional. En este sentido, French y Bell sostienen que
cuando se produce la intervencin en el denominado sistema cliente, se
introducen algunas actividades extraordinarias en las actividades normales de la
organizacin de manera que las actividades de intervencin se adicionan a las
actividades normales de la organizacin.
 16

Entendido esto, la oportunidad de intervenir en una organizacin puede

ser detectada cuando se presentan algunas situaciones:

Existe un problema, lo cual motiva que se realicen acciones correctivas

Hay una oportunidad no realizada: algo que se quiere est fuera del
alcance; por esta razn se desarrollan acciones posibles para aprovechar
la oportunidad
Algunos aspectos de la organizacin estn desalineados, por lo cual es
necesario realizar actividades de alineacin para que las cosas vuelva a
estar en sincrona
Cambia la visin de la organizacin, lo cual genera acciones para crear
estructura, procesos y acciones necesarios para convertir esa nueva
visin en una realidad
Se desarrollan acciones para crear las estructuras, procesos y cultura que
conviertan la nueva visin en una realidad (French y Bell, 1996, p. 129).

Surge entonces la necesidad de estructurar las intervenciones de Desarrollo

Organizacional. Warner Bruke plantea siete fases para desarrollar los programas
de DO: (French y Bell, 1996, p.133),

1. Entrada
2. Hacer un contrato
3. Diagnstico
4. Retroalimentacin
5. Planificacin del cambio
6. Intervencin
7. Evaluacin
 17

As, de acuerdo con French y Bell, existen algunas consideraciones

relevantes para que las intervenciones sean iniciativas que promuevan el
aprendizaje y el cambio. (French y Bell, 1996, p. 160).

1. Estn las personas pertinentes (o afectadas por el problema)

2. Est orientada a un problema y/u orientada a una oportunidad generadas por los
clientes mismos. La resolucin de problemas y el aprovechamiento de
oportunidades son tareas agradables que involucran e interesan a la mayora de
las personas
3. La meta y la forma de llegar a la meta sean claras
4. Exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con xito y ello va de la mano con
el hecho de que las expectativas de los clientes y los practicantes sean realistas
5. Incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como uno basado en
conceptos y teoras
6. Tenga un ambiente en el cual los participantes se sientan liberados en lugar de
ansiosos o a la defensiva. Que las personas esperen aprender juntas
7. Que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular al
mismo tiempo de que aprendan la forma de aprender
8. Que los individuos puedan aprender tanto de la tarea como del proceso. Esto
incluye los procesos y las dinmicas de grupo, los estilos individuales de
interactuar y comportarse, entre otros
9. Que los participantes estn ocupados como personas completas, no como
personas segmentadas. Ello quiere decir que deben incorporarse exigencias como
el rol, pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no slo uno de esos
aspectos. (French y Bell, 1996, p.160)

Tipos de intervenciones
Robert Blake y Jane Mouton, citados por French y Bell proponen una
serie de posibilidades para que el consultor pueda intervenir en el sistema
cliente (French y Bell, 1996, p.163):

Intervencin de discrepancias: plantea el hacer un examen de las discrepancias

o las brechas entre lo que est sucediendo y lo que debera suceder y tomar las
medidas para eliminar las brechas entre lo que se tiene y lo que se quiere
 18

Intervencin de teora: se utilizan los conocimientos de la ciencia de la conducta

para explicar la conducta actual
Intervencin procesal: representa una crtica de la forma en la cual se est
haciendo algo a fin de determinar si se estn empleando los mejores mtodos
Intervencin de relacin: enfoca la relacin en las relaciones interpersonales y
hace que afloren los problemas para su exploracin y posible solucin
Intervencin de experimentacin: se someten a una prueba dos planes de
accin diferentes para conocer sus consecuencias antes de que se tome una
decisin final
Intervencin de dilema: se utiliza un dilema impuesto o imprevisto para obligar a
un cuidadoso examen de las posibles elecciones involucradas y de las hiptesis
que las sustentan
Intervencin de perspectiva: desva la atencin de las acciones inmediatas y
exige y permite unos antecedentes histricos, un contexto y objetivos futuros con
el propsito de evaluar si las acciones todava estn dirigidas al objetivo o si no es
as
Intervencin de la estructura de la organizacin: requiere un examen y una
evaluacin de las causas estructurales de la inefectividad de la organizacin
Intervencin cultural: examina tradiciones, precedentes y prcticas en un
enfoque directo y concentrado

Blake y Moulton han evaluado las diferentes maneras de intervenir en el

sistema cliente y han encontrado que existen tres dimensiones para analizarlas.
La primera se refiere a lo que el consultor hace, la segunda tiene que ver con los
aspectos focales que causan los problemas del cliente y la tercera est
relacionada con las unidades de cambio que son objeto de la consulta (French y
Bell, 1996, p. 164).

No obstante, como cada una de las intervenciones genera diferentes

resultados y estos son a menudo los que se requieren para producir el cambio
en una situacin particular, la clasificacin de acuerdo con el producto de la
intervencin. La siguiente lista ofrece algunos de ellos (French y Bell, 1996, p.
164):
 19

Retroalimentacin: es el aprendizaje de nuevos datos acerca de

uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la
dinmica organizacional datos que la persona antes no tomaba en
cuenta en forma activa. La retroalimentacin es prominente en
intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la
organizacin, capacitacin de sensibilidad, orientacin y consejo y
retroalimentacin de encuestas
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las
normas disfuncionales actuales: Cuando las personas ven una
discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus
normas actuales y los deseados, esto puede conducir al cambio.
Este mecanismo causal probablemente est operando en la
formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin
de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de
sistemas socio-tcnicos
Incremento en la interaccin y la comunicacin: el aumento de
la comunicacin permite que las personas verifiquen sus propias
percepciones para ver si estn socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones de Desarrollo Organizacional. La regla emprica es
lograr que as las personas hablen e interacten en nuevas formas
constructivas y de ello resultarn formas positivas
Confrontacin: se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas,
con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva.
La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las
intervenciones de resolucin de conflictos , como la formacin de
equipos intergrupo, la conciliacin de las terceras partes y las
negociaciones de rol
Educacin: alude a las actividades diseadas para mejorar el
conocimiento y los conceptos, las creencias y actitudes anticuadas
y las habilidades. La educacin es el principal mecanismo causal en
el modelamiento de la conducta, el anlisis de campos de fuerzas y
la planificacin de la vida y la carrera
Participacin: se refiere a las actividades que incrementan el
nmero de personas a las que se les permite involucrarse en la
resolucin de problemas, establecimiento de metas y la generacin
 20

de nuevas ideas. La participacin incrementa la calidad y

aceptacin de las decisiones , la satisfaccin en el trabajo y el
bienestar en los empleados
Responsabilidad creciente: alude a las actividades que aclara
quin es el responsable de qu y que vigilan el desempeo
relacionado con estas responsabilidades
Energa y optimismo crecientes: agrupa aquellas actividades que
proporcionan energa la gente y las motivan por medio de visiones y
nuevas posibilidades
French y Bell agrupan los tipos de intervenciones de D.O. de acuerdo con
sus objetivos y metas:

Actividades de diagnstico
Actividades de formacin de equipos
Actividades intergrupo
Actividades de retroalimentacin de encuestas
Actividades de educacin y participacin
Actividades tecnoestructurales o estructurales
Actividades de desarrollo organizacional del grid
Actividades de conciliacin de terceras partes
Actividades de orientacin y consejo
Actividades de planificacin de la vida y la carrera
Actividades de planificacin y establecimiento de metas
Actividades de administracin estratgica
Actividades de transformacin organizacional y
Actividades de consultora de procesos (French y Bell, 1996, p. 166).

La consultora de procesos

La consultora procesos es definida por Edgar Schein (1988) como un

conjunto de actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a percibir,
 21

entender y actuar sobre los procesos que ocurren en el medio ambiente del
cliente. La funcin central es la de promover cambios. La caracterstica principal
del modelo de la consultora de procesos, reside en la manera en que el
consultor estructura la relacin, no en lo que el cliente hace.

Representa un enfoque o un mtodo para intervenir en un sistema. Lo

esencial de este enfoque es que una tercera parte hbil (el consultor) trabaje con
los individuos y los grupos para ayudarlos a aprender acerca de los procesos
humanos y sociales y resolver los problemas que surgen de los eventos del
proceso.

La consultara de procesos se compone de muchas intervenciones

diferentes: el consultor no se limita a hacer una sola cosa.

De acuerdo con French y Bell (French y Bell, 1996, p. 181), el modelo de

consultora de procesos representa un enfoque para intervenir un sistema que
se fundamenta en el trabajo que el consultor hace con los individuos y con los
grupos para ayudarlos a aprender acerca de los procesos humanos y sociales y
resolver los problemas que surgen de los eventos del proceso. Es decir, es una
tcnica paralela a las anteriores en la cual el consultor ayuda a la organizacin a
mejorar sus procesos humanos, de informacin y en el adecuado empleo de
estos procesos para el alcance de los objetivos propuestos.

La labor del consultor de procesos es ayudar a la organizacin a resolver

sus propios problemas, haciendo que est consiente de los procesos
organizacionales, de las consecuencias de dichos procesos, y de los
mecanismos mediante los cuales se puede cambiar. El consultor de procesos
ayuda a la organizacin a aprender del autodiagnstico y la autointervencin. Su
mayor preocupacin es la capacidad de la organizacin para hacer por si misma
lo que l ha hecho por ella. Mientras el consultor tcnico se preocupa ms por
 22

transmitir sus conocimientos, el consultor de proceso se preocupa por transmitir

sus habilidades y valores (Schein, 1988).

Puesto que la atencin del consultor de procesos se concentra en los

medios o procesos por los cuales se logran las metas, y no en las metas
mismas, su papel es menos central. Menor en asesora y mayor en cooperacin,
que el del consultor de gerencia tradicional. Este nuevo criterio de la consultora
de empresa ha recibido influencia de las modalidades de asesoras individuales
centradas en el cliente, en las cuales se ayuda a estos ltimos a diagnosticar
sus problemas y resolverlos por s mismos, en lugar de depender de las
opiniones y respuestas de sus consejeros1.

Como marco estructural, la consultora de procesos permite la adecuacin

de sta para la consideracin de diferentes intervenciones. Su uso en la
creacin para la organizacin de herramientas como visin, misin y valores
organizacionales, elementos de la planificacin estratgica, es de gran ayuda,
pues permite y da libertad a sta para planear en proceso de
autodescubrimiento de potencialidades y autoanlisis de sus recursos, tanto
humanos como econmicos.

La labor del consultor de procesos es ayudar a la organizacin a resolver sus

propios problemas haciendo que est consciente de los procesos organizacionales, de las
consecuencias de dichos procesos y de los mecanismos mediante los cuales se pueden
cambiar. El consultor de procesos ayuda a la organizacin a aprender del autodiagnstico
y la autointervencin. La mxima preocupacin del consultor de procesos es la capacidad
de la organizacin para hacer por s misma lo que l ha hecho por ella. Mientras que el

1
El consultor que se gua por el modelo de la consultora de procesos comienza con
ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema de clientes y las metas del proceso de
consultora. La premisa fundamental de la consultora de procesos es que el problema es del
cliente y sigue sindolo a lo largo de la consultora; el consultor puede ayudar a solucionarlo,
pero nunca lo hace suyo (Edgar Schein, 1988)
 23

consultor tcnico se preocupa ms por transmitir sus conocimientos, el de procesos se

preocupa por transmitir sus habilidades y valores... (Schein en French y Bell, 1996)

Algunos de los procesos organizacionales de importancia que suelen

trabajarse en la consultora de procesos son:

Comunicaciones
Roles y funciones de los miembros
Resolucin de problemas y toma de decisiones
Normas y crecimiento del grupo
Liderazgo y autoridad
Competencia intergrupo, entre otras

Asimismo, de acuerdo con Schein, citado por French y Bell, (French y Bell,
1996, p.182), las clases de intervenciones que debe seguir un consultor de
procesos son las siguientes:

Intervenciones de establecimiento de una agenda con revisin

especial en asuntos relacionados con aspectos interpersonales y
anlisis de procesos, entre otros
Retroalimentacin de observaciones o de otros datos que consta de
la retroalimentacin con los miembros del grupo
Orientacin o consejo de los individuos
Sugerencias estructurales relativas a membresa, patrones de
comunicacin, asignacin de trabajos, responsabilidades y lneas de
autoridad

La mayora de los consultores de procesos hacen las intervenciones en el

orden descrito. Schein considera que el rol del consultor sirve, entre otros
aspectos, para reflejar una retroalimentacin precisa, escuchar alternativas y
 24

sugerir otras nuevas y ayudar al cliente en la evaluacin de alternativas en

cuanto a su viabilidad, pertinencia y adecuacin. (French y Bell, 1996, p. 183).

Una premisa clave de la consultora de procesos es que el cliente debe participar

en el proceso de diagnstico de lo que est mal (o aprender a ver el problema por s
mismo) y que debe colaborar activamente en la bsqueda de la solucin porque, en ltima
instancia, slo l sabe qu es posible y qu funcionar dentro de su cultura y situacin
(Schein, 1988).

De acuerdo con Schein (1988), otra premisa bsica de la consultora de

procesos es que, en la prctica, el diagnstico y la intervencin no pueden
separarse. Las condiciones para aplicar una consultora de procesos son que:

1. El cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y

no sabe qu hacer al respecto,
2. El cliente no sabe qu tipo de ayuda est disponible ni cul consultor
puede proporcionar la clase de ayuda que necesita.
3. El problema es de naturaleza tal que el cliente no slo necesita
ayuda para definir lo que est mal, sino que se beneficiar
participando en el proceso de realizar el diagnstico.
4. El cliente tiene una intencin constructiva basada en metas y
valores que el consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para
participar en una relacin de ayuda,
5. En ltima instancia el cliente es el nico que sabe cul forma de
intervencin funcionar en esa situacin,
6. El cliente es capaz de aprender a hacer diagnsticos y a resolver
sus propios problemas organizacionales.

El modelo depende de la situacin y del cliente. Por esto, antes de iniciar

un trabajo, el consultor debe facilitar una correcta apreciacin de la situacin, de
la actitud del cliente y definir con l una relacin adecuada. En las dudas,
 25

conviene comenzar por la consultora de procesos porque es la que proporciona

mayor flexibilidad.

La comunicacin

Entiendo la comunicacin como el acto de relacin entre dos o ms

sujetos, mediante el cual se evoca un comn significado. (Paoli, 1983. p.11).

La comunicacin implica un intercambio de informacin entre dos o ms

partes. Su funcin bsica es compartir informacin, inclusive hechos,
suposiciones, comportamientos actitudes, y sentimientos con personas, grupos
o, incluso, organizaciones. (Gordon, 1997. p.261)

Es pues, un proceso de construccin compartida de sentidos, a travs de

la produccin, circulacin, recepcin y uso de mensajes, en mltiples sistemas
de significacin y soportes mediticos en contextos socioculturales complejos.
(Prez G. 2000).2

La comunicacin es un proceso activo que permite a las personas, a

travs de referentes comunes, hacer construcciones colectivas para el desarrollo
de la sociedad. Es igualmente posible decir que la comunicacin permite la
construccin de la cultura o que es un proceso generador de una serie de

2
Hoy se entiende por comunicacin sin negar la validez relativa de lo
retrico, pero en un sentido mucho ms integral y humano la construccin compartida
de sentido entre sujetos personas, grupos o colectividades a travs de la
produccin, circulacin, recepcin y uso de mensajes en mltiples lenguajes (o sistemas
de significacin) y medios (impresos, visuales, sonoros y audiovisuales). La
comunicacin, as entendida, puede llamarse social cuando se da dentro de contextos
socioculturales complejos.
 26

relaciones e interacciones que, gracias al intercambio de mensajes y actos,

posibilita la convivencia (Mnera y Zuluaga, 2003. p 97).

El proceso de comunicacin

Entre los muchos esquemas del proceso de comunicacin destaca el

propuesto por Claude Schannon y divulgado por Warren Weaver en 1947,
quienes aadieron algunos elementos al modelo propuesto por Aristteles en su
Retrica simplemente compuesto por tres elementos: el orador, el discurso y el
auditorio en su intento por desarrollar un esquema que explicara la
comunicacin electrnica. El modelo de Schannon-Weaver declara que los
componentes de la comunicacin incluyen una fuente, un transmisor, una seal,
un receptor y un destino.

Entonces, la comunicacin humana tiene una fuente, es decir, alguna

persona o grupo con un objetivo y una razn para ponerse en comunicacin. El
propsito de esta fuente debe ser expresado en forma de mensaje, que puede
ser considerado como conducta fsica (traduccin de ideas, propsito o
intenciones en un cdigo). El mensaje es un conjunto sistemtico de smbolos.
Para traducir en lenguaje el propsito de la fuente es necesario un
encodificador, quien toma las ideas de la fuente, las dispone en un cdigo y las
expresa en forma de mensaje. Luego el medio para transmitir dicho mensaje es
el canal. Para que el proceso sea completo es necesario entonces un receptor
al otro extremo del canal, quien es el objetivo de la comunicacin, ste dispone
del ltimo elemento: el decodificador, entendida como sus facultades
sensoriales para descifrar los cdigos. (Berlo, 1969, p.18)
 27

Comunicacin organizacional
La comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y los
diferentes pblicos que tiene su entorno, (Fernndez Collado, 2002).

Este autor tambin plantea una definicin ms funcional de las

comunicaciones organizacionales como un conjunto de tcnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los
miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio, o bien, a influir
en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la
organizacin, todo ello con la intencin de que esta ltima cumpla mejor y ms
rpidamente con sus objetivos. (Fernndez 2002)

De la definicin de comunicacin organizacional, entendida como el

entramado de mensajes formados por smbolos verbales y no verbales que se
transmiten didicamente y de manera seriada dentro del marco de la
organizacin, destacamos los siguientes aspectos:

1. La comunicacin organizacional se estructura por medio de

mensajes. Una cadena comunicativa, cualquiera que sea su
longitud, se articula mediante una serie de eslabones: los mensajes
que se producen entre dos sujetos.

2. La comunicacin organizacional se compone de elementos verbales

y no verbales. As, en la organizacin se observan los siguientes
factores:
a. Indicadores comunicativos verbales
b. Indicadores comunicativos no verbales
 28

La comunicacin sirve para crear interdependencia entre las distintas

partes de la organizacin, y reforzarlas. En este sentido, como mecanismo
vinculante de diversos subsistemas de la organizacin, es una caracterstica
central de la estructura de los grupos y de las organizaciones. Coadyuva a
coordinar tareas y actividades dentro de la organizacin y entre ellas, (Gordon,
1997).

Las organizaciones estn constituidas por seres humanos con intereses

individuales y colectivos, y es la comunicacin la que permite su funcionamiento.
A travs de este proceso humano se pueden identificar prioridades, proponer
planes, ejecutar acciones, proyectarse en la sociedad, escuchar las demandas
de sus pblicos; es decir, de esta interaccin entre los seres humanos, surgen
las ideas, los proyectos, las metas y los objetivos.

Las principales caractersticas de la comunicacin organizacional, de

acuerdo con Goldhaber (1984) son:

1. Ocurre en un sistema complejo y abierto y es influenciado e influencia al

medio ambiente

2. Implica mensajes, su flujo, su propsito, su direccin y el medio empleado

3. Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y

habilidades

Bartoli (1992) expone que para que la comunicacin dentro de una empresa
est organizada debe poseer otras caractersticas, como estar vinculada con los
objetivos planteados por la empresa en un plan conjunto; ser multidireccional, es
decir, tanto ascendente como descendente, transversal, interna y externa,
funcionar con las herramientas, soportes e indicadores seleccionados como los
ms idneos para alcanzar los objetivos propuestos, adaptarse a las
 29

necesidades especficas de cada sector y gozar de flexibilidad como para

funcionar paralelamente con comunicaciones informales y con nuevas
estructuras que se creen.
 30

Tipos de comunicacin organizacional

Las comunicaciones organizacionales pueden agruparse de diversas

formas, por ejemplo, de acuerdo con la audiencia a la que se considere, si son
formales o informales, verticales u horizontales, ascendentes o descendentes.

De acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donnelly, las comunicaciones en una

empresa deben establecerse en cuatro direcciones:

1. Ascendente: comunicacin que fluye a travs de las funciones en una

organizacin; es necesaria para la coordinacin y la integracin de las
diversas funciones organizacionales
2. Descendente: comunicacin que fluye desde los altos niveles a los
niveles ms bajos en una organizacin; se incluyen las polticas de
administracin, las instrucciones y los memos oficiales
3. Horizontal: comunicacin que fluye a travs de las funciones en una
empresa; se requiere para coordinar e integrar las diversas funciones
organizacionales
4. Diagonal: comunicacin que atraviesa las funciones y niveles en una
organizacin; sirve de apoyo para los dems tipos de direccin de las
comunicaciones, (Gibson, et. al 2003, p. 456).

Sin embargo, para efectos de este trabajo, profundizaremos en la

clasificacin propuesta por Fernndez Collado (2002), bsicamente en dos
grupos: Comunicaciones internas y externas. Enfatizaremos luego en los
procesos comunicacionales internos y sus caractersticas.

1. Comunicacin interna. Conjunto de actividades llevadas a cabo por la

organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con
y entre sus miembros, a travs del manejo de diferentes medios de
 31

comunicacin, que permitan mantenerlos informados, integrados y

motivados para contribuir con su trabajo y con el logro de los objetivos
organizacionales.

2. Comunicacin externa. Conjunto de mensajes emitidos hacia los

pblicos externos de la organizacin (accionistas, proveedores, clientes,
distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicacin,
etctera) su finalidad es mantener o mejorar las relaciones con ellos,
proyectar una imagen favorable, as como promover productos o
servicios.

Morales Serrano, sobre la base de una definicin de Gary Kreps, establece

que la comunicacin interna puede concebirse como el modelo de mensajes
compartidos entre los miembros de la organizacin; es la interaccin humana
que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas.
Incluso, aporta algunas caractersticas: Ha de ser fluida, implicante, motivante,
estimulante y eficaz en s misma. Debe obedecer a una cultura y a una
identidad. Y estar orientada a la calidad en funcin del cliente. Sus funciones y
objetivos deben estar incluidos dentro del plan estratgico de la compaa y
debe ser gestionada al mismo nivel que el resto de polticas estratgicas de la
organizacin (Morales Serrano. s/f. p. 1)

En este orden de ideas coincide Sal (s/f), quien considera que la

comunicacin interna es un instrumento fundamental para la gestin de la
comunicacin que depende directamente de la funcin directiva y de las
estrategias, polticas, misin y objetivos definidos por la organizacin. Este
planteamiento se apoya en aplicaciones que estn funcionando en distintas
organizaciones, aunque el uso de la comunicacin constituye an una prctica
que se concreta con actuaciones muy dispares sin tomar como punto de
referencia un modelo comn de comunicacin organizacional. Agrega que
actualmente las investigaciones en este sentido han alcanzado a elaborar un
 32

cuerpo de conocimientos terico-prctico sobre la comunicacin interna, pero

que sta constituye an un concepto que presenta un elevado grado de variedad
en su definicin dado su difcil equiparamiento, su posicionamiento y sus
aplicaciones.

La comunicacin interna es el vehculo para contar con las opiniones de todos en una
reflexin global sobre la empresa:
Para hacerla ms productiva y competitiva, mejorando las conductas de tarea
y las conductas de relacin interpersonal
Para dar a conocer mejor y explicar y dar vida a un proyecto empresarial
compartido
Para dar contenido y eficacia a estilos de direccin participativos y
democrticos
Para dar a conocer y explicar igualmente los objetivos de su accin
estratgica e implicar a todos en su consecucin
Para sensibilizar al activo humano, supremo recurso, constituido por quienes
hacen, desarrollan y viven la empresa
Para formular mejor las necesidades, focalizar mejor los problemas, implicar a
todos en su solucin y estructurar grupos de trabajo
Para formar mejor, con el fin de desarrollar las actitudes personales, valorar la
innovacin y estimular a asimilar los cambios
Para dar a conocer informaciones y resultados y contar con las ideas y
opiniones de todos
Para repartir adecuadamente el trabajo, realizar mejor las tareas, movilizar los
recursos, mejorar el clima laboral, subir la moral de los empleados y crear
dinmica de grupo, (Garca, 2004, p.53).

Para Morales Serrano (s/f) muchas empresas confunden la comunicacin

interna con un modelo de informacin unidireccional. La comunicacin interna
concierne a todos los componentes de la empresa desde la direccin general,
pasando por los cuadros, directivos y empleados. Persigue: contar a sus
pblicos internos lo que la propia organizacin hace; lograr un clima de
implicacin e integracin de las personas en sus respectivas empresas;
incrementar la motivacin y la productividad. Todo ello para alcanzar la mxima
 33

optimizacin de los recursos de las empresas e instituciones, haciendo las cosas

cada vez mejor al menor coste posible.

Esta comunicacin ayuda en aspectos fundamentales de la competitividad

empresarial porque transmite: su cultura, su misin, su visin, sus valores, sus
mensajes, sus objetivos generales, sus principales noticias, e implica a la
plantilla en los aspectos esenciales del negocio. Crea relaciones eficientes entre
los distintos pblicos, grupos o equipos de las empresas, logrando as
aproximarse a uno de los retos de la comunicacin interna que es la generacin
de valor colaborando en la cadena de valor de las compaas, (Andreu
Pinillos, 1996, p.62).

Sin embargo, estructurar esta funcin no tiene un modelo o estndar

definido. Es necesario encontrar un lugar comn clarificador tanto en la
definicin conceptual de la comunicacin interna en relacin con las distintas
prcticas que se desarrollan en cada organizacin, su definicin, las funciones
que desempea, ya que an no existe un modelo general, que sirva, como en
fsica o qumica, para todas las organizaciones. Desgraciadamente, en muchas
organizaciones se est desarrollando la comunicacin externa sin considerar
una mnima estructura de comunicacin interna (Salo s/f p.2).3

En este contexto, poner en marcha un servicio de comunicacin interna es un

reto para una organizacin puesto que debe proceder a crear un aparato para
desarrollar esta funcin, su servicio o unidad, sus estrategias. Para que la
gestin de la comunicacin interna sea posible, debe estar integrada en los
procesos de toma de decisiones, de gestin de proyectos, es decir, en las

3
Los empleados son el primer pblico de la empresa y, en consecuencia, ningn
programa de comunicacin externa puede prosperar de manera permanente a menos que
comience por convencer a los que comparten el mismo techo (Alberto Borrini, 1997. Citado por
Morales (s/f) p.2)
 34

fuentes de informacin de carcter estratgico. Ser necesario que el servicio de

comunicacin interna est subordinado de forma muy dinmica y organizada a
los objetivos, planes y proyectos que emergen de la direccin de la organizacin
para poder asegurar la informacin interna y posibilitar el desarrollo de la imagen
e informacin creadora de identidad para todos los empleados y las
instituciones.

Este posicionamiento proporciona al comunicador la capacidad y la

informacin necesarias para proporcionar asesora, servicio y consejo a los
clientes internos y externos sobre los distintos productos y procesos de
comunicacin en su organizacin.

Segn Andreu Pinillos y DHumires (en Salo s/f p.3), en primer lugar el
responsable de poner en marcha la gestin de la comunicacin interna es la
direccin general. La ejecucin y la implantacin de la comunicacin interna
debe recaer y apoyarse en los ejecutivos, directores y mandos intermedios.

Es fundamental mejorar la calidad de la direccin, el rol de los equipos

directivos, puesto que como depositarios de la informacin significativa deben y
pueden estructurar los contenidos, dinamizar los procesos y evaluar los
resultados, y as asegurar la transmisin comunicativa eficaz y bidireccional
entre la direccin y el resto de la organizacin (Salo s/f p.3). Por su parte, los
directivos tienen que estar comprometidos con la idea de que la comunicacin
con los empleados resulta esencial para el logro de los objetivos empresariales.
En la actuacin de los directivos de la organizacin tiene que producirse una
coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, ya que los empleados conocen
su organizacin a travs de sus jefes y directivos (Salo s/f p.3).

La comunicacin con los empleados es una responsabilidad compartida.

Todos y cada uno de los directivos de la organizacin tienen que gestionar la
comunicacin. Asimismo, se debe asegurar que la comunicacin interna, a partir
 35

de las indicaciones de la direccin general, proporcione a cada empleado la

informacin operacional necesaria par realizar su tarea y la informacin
institucional para poder participar en la poltica de toda la empresa en el marco
de sus objetivos comunes.

Modelo y estrategia de comunicacin interna

Morales Serrano (s/f p. 4 y 5) cita una investigacin realizada, en Espaa,

por la empresa Inforpress, Capital Humano y el Instituto de Empresa,
denominada El liderazgo en Comunicacin Interna (2002), cuyas conclusiones
representan un aporte importante para el presente trabajo:

El modelo de aplicacin de la comunicacin interna debe pasar por:

1. La correcta definicin del modelo de comunicacin interna:
Participacin de todos los elementos de la compaa.
Suma de escucha, informacin y emocin.
Creacin de departamentos de comunicacin interna que acten de
facilitadores, estructurando las funciones de comunicacin y prestando
apoyo (pero no sustituyendo a quienes deben asumir el liderazgo interno:
Todo el equipo directivo).
Destinar presupuestos que permitan:

a. Realizar auditoras.
b. Crear Planes estratgicos de Comunicacin Interna.
c. Contratar Consultoras.
d. Formacin para directivos y equipos que colaboren con
comunicacin.
e. Reforzar las estructuras internas tanto en equipo como en
posiciones en el organigrama.

2. La implicacin de todo el equipo directivo entendiendo la Comunicacin Interna

como una herramienta de gestin y como un aspecto fundamental de las
responsabilidades directivas:
 36

Es necesario un cambio de mentalidad. Pocos son los directivos y mandos

intermedios que asumen la Comunicacin Interna como parte de su
responsabilidad.
Hay que cuidar ms las habilidades de comunicacin de nuestros directivos.
Hablar en pblico, saber escuchar y transmitir emociones, siguen siendo
asignaturas pendientes.
El modelo no funcionar sin un departamento de Comunicacin Interna, que
cuente con el suficiente apoyo para poder estructurar y gestionar todos los
flujos y canales de comunicacin interna.

3. Potenciar la Intranet, como la herramienta que ms se adapta a las actuales

necesidades de Comunicacin Interna:
Crear un portal del empleado que contemple las tres caractersticas
imprescindibles para consolidar un modelo de liderazgo y prevencin de
cambios fuertes: inmediatez, interactividad y un estilo coloquial.

Otro modelo de comunicacin es el que propone Roger DAprix (1999), que

plantea un proceso de comunicacin racional, flexible, informativo, que
responde a las necesidades de todos los miembros de la organizacin. Este
referente adems, muestra cmo la conduccin de la organizacin puede
establecer una relacin crtica entre el lugar de trabajo y el mercado en el que la
empresa deja su marca.

El modelo de DAprix responde al cuadro general de la organizacin. Es un

proceso de macro-comunicacin y es vitalmente importante si la gente ha de
entender las grandes cuestiones que gobiernan la conducta de una
organizacin, (DAprix, 1999, p.106).

En resumen, este modelo plantea que para establecer la estrategia de

comunicacin interna en la organizacin se debe comenzar con un proceso de
investigacin al cual denomin Evaluacin de la Organizacin. En este primer
paso se busca, mediante el uso de herramientas conocidas, conocer cmo est
funcionando el proceso de comunicacin. Para ello, indaga entre la gerencia y
 37

los empleados, as como se auditan los programas de comunicacin que se

utilizan en la empresa y se investigan mejores prcticas existentes en el
mercado.4

El segundo paso es desarrollar una declaracin de la visin y de los

valores o el examen de la actual declaracin de la visin, para ver si coincide
con las aspiraciones y los sueos de la gerencia y de los empleados. El tercer
paso consiste en identificar las cuestiones que deben ser comunicadas; una lista
de necesidades de comunicacin que se deriva de la evaluacin de la empresa.
Tal lista de necesidades obviamente da importantes pistas para una estrategia
de comunicacin sensible, en trminos tanto de contenido como de puntos de
accin, (DAprix, 1999, p.96).

Una vez identificadas las necesidades y los problemas, el modelo plantea

como cuarto paso, precisar los objetivos de comunicacin. El problema en la
mayora de las organizaciones laborales es que la gente quiere empezar por los
objetivos sin toda la reflexin y anlisis previos (DAprix, 1999, p.101).
Formulados los objetivos, un quinto paso lgico es convertirlos en la tctica
apropiada; es decir, definir los programas que sern los mejores canales para

4
Coincide esta propuesta de DAprix con Sal: Para delimitar la estrategia de
comunicacin es necesario realizar un estudio riguroso mediante informes o auditorias que
permitan posicionarse explcitamente sobre el estado de la comunicacin en el marco de la
realidad estructural y comunicacional, las deficiencias, sus puntos fuertes y dbiles, las prcticas
de comunicacin en funcionamiento, la influencia del estilo de direccin y su liderazgo en los
empleados, la imagen institucional interna, la motivacin y las opiniones, las contradicciones, los
tipos y la cantidad de informacin que se recibe y las demandas que se generan, las culturas y
subculturas internas. Cada mensaje debe ser elaborado en funcin de su pblico, definido para
cada caso sus ejes principales y tener como objetivo proporcionar datos tiles y necesarios
sobre la responsabilidad y el impacto de las acciones de comunicacin en las tareas de cada uno
de los sectores, en funcin de los objetivos de los servicios o del negocio. (Sal, s/f)
 38

transmitir esos mensajes y los parmetros que se utilizarn para medir el xito,
al igual que un cronograma.

El sexto paso, y ltimo del modelo, se refiere al mejoramiento continuo del

proceso. Esto es hacer una evaluacin y retroalimentacin del pblico al que va
dirigido y el uso de esa retroalimentacin para reiniciar permanentemente el ciclo
de evaluacin de la organizacin. Esto significa el monitoreo continuo para ver
si la comunicacin funciona (DAprix, 1999, p.105)

Estrategia y plan de comunicacin

Las estrategias de comunicacin interna dependen absolutamente de la

poltica de comunicacin de la direccin general, de sus estrategias y de su
planificacin realizada en funcin de los objetivos que se quieran alcanzar,
partiendo del principio de que el empleado es el primer pblico de la empresa.
Para hacer comunicacin interna, la poltica de la empresa debe seguir una lnea
de gestin basada en los subsistemas tcnico, humano y organizativo (Salo s/f
p.4)

Lograr que la estrategia de negocio y la estrategia de comunicacin

estn alineadas es crucial. No obstante, muchas veces encontramos que la
empresa pone nfasis en establecer la estrategia de negocio y olvida generar
una estrategia de comunicacin que contribuya al logro de la primera
(Gonzlez, en Rebeil, 2006 p.155).

En una estrategia de comunicacin interna es bsico definir los objetivos

y planificar los procesos segn las instrucciones de la direccin. Elaborar los
ejes bsicos de la estrategia de comunicacin interna dentro de la poltica fijada
por la direccin para ampliar y dar a conocer la imagen, cultura y valores
institucionales de la empresa es definir los objetivos y prestaciones de las
 39

diferentes unidades del servicio en funcin del plan de accin, a nivel general e
individual, puesto que cada empleado debe saber el rol que ocupa y cmo se
valora su trabajo mediante una informacin regular. Esta informacin
proporciona a la Direccin el conocimiento y la comprensin del mercado
interno (Lesca, 1989, en Salo s/f p.5).

Para poder implementar la estrategia de comunicacin es necesario un

plan. El plan de comunicacin concilia la actividad comunicacional con la misin,
metas, objetivos, estrategias y tcticas de la organizacin de una forma medible.

La finalidad del plan de comunicacin interna, en el marco de la gestin o

estrategia de comunicacin formalmente definida, es apuntar las lneas
estratgicas que permitan transmitir la realidad de la poltica global a los
pblicos. Se han de establecer un conjunto de programas coherentes que
incluyan cada uno de los circuitos de comunicacin transversal, haciendo la
comunicacin ms gil y adecuada a las necesidades de la organizacin (Sal,
s/f p.4)

Narvez y Campillo proponen una estructura para el plan de

comunicaciones:

Resumen ejecutivo
El proceso de comunicacin
Antecedentes
Anlisis situacional
Exposicin de mensajes
Pblico / audiencias
Mensaje a los pblicos clave
Implementacin
Presupuesto
 40

Monitoreo y evaluacin
 41

Barreras de la comunicacin organizacional

Podemos entender las barreras de la comunicacin como cualquier

perturbacin que sufre y se puede dar en cualquiera de sus elementos. Gordon
(1997) dice que, aun cuando el proceso de comunicacin puede parecer simple,
las deficiencias de cualquiera de los elementos que lo componen pueden
evidenciarse fcilmente.

En este sentido, en su anlisis acerca del comportamiento de los

individuos en las organizaciones, la autora considera que los prejuicios de
percepcin y atribucin, las relaciones interpersonales, la estructura de la
organizacin, la distancia fsica y las diferencias culturales pueden erigir barreras
para la comunicacin.

La percepcin se refiere a la forma en que las personas entienden los

estmulos del entorno y despus los organizan. Ergo, los prejuicios de
percepcin, como los estereotipos, el efecto halo, la proyeccin y otras profecas
que se cumplen pueden distorsionar la comunicacin. Las distorsiones tambin
se pueden dar al atribuir causas a ciertos comportamientos, hechos o
situaciones. (Gordon, 1997, p. 277)

As, las relaciones interpersonales son otros de los factores que pueden
representar una barrera. El carcter y la historia de las interacciones entre
personas influirn en su comunicacin de cuatro maneras: 1. El grado de
confianza, mientras ms confianza exista la comunicacin ser ms exacta. 2. El
nivel de influencia y poder del emisor o del receptor puede inhibir la
comunicacin. 3. Los grupos de pertenencia del emisor o receptor pueden tener
normas diferentes en cuanto al carcter y calidad de la comunicacin. 4. Las
actitudes de cada persona o grupo hacia la colaboracin y la competencia
tambin pueden afectar la calidad de la comunicacin.
 42

En cuanto a la estructura, Gordon (1997) afirma que la jerarqua de la

organizacin y la cadena de mando guan el curso de la comunicacin
ascendente y descendente, por lo cual son factores que pueden restringir
innecesariamente los canales de transmisin.

La distancia fsica tambin tiene evidente consecuencias para la

comunicacin, puesto que las personas que estn cerca se pueden comunicar
frente a frente con ms facilidad, constatar la exactitud de los mensajes
solicitando retroalimentacin y as revisar su comunicacin. Conforme aumenta
la distancia fsica aumenta tambin el ruido.

Por ltimo, para Gordon (1997) las diferencias culturales representan otro
obstculo. Las cuestiones interculturales pueden afectar la calidad de la
comunicacin. La comunicacin eficaz requiere que se decodifiquen los valores,
motivos, aspiraciones, y supuestos bsicos que operan en los mbitos
geogrficos, ocupacional, funcional, o de la clase social. Asimismo, significan
que debemos tener en cuenta que nuestra cultura es diferente, pero no
necesariamente mejor.
 43

Captulo IV

Metodologa

Tipo de investigacin

El tipo de investigacin es Interactiva (Investigacin-accin). De acuerdo

con Hurtado (2008, p. 119), consiste en modificar el evento estudiado,
generando y aplicando sobre l una intervencin especialmente diseada.

La investigacin interactiva se inicia con los estadios exploratorio y

descriptivo, pero intenta adems proponer y cambiar. Incorpora lo explicativo
en la medida que puede explicar los cambios causados por la accin
emprendida y diferenciarlos de los cambios producidos por otros factores
(Hurtado, 2008, p. 119)

Diseo de la investigacin

El diseo de la investigacin expone los aspectos operativos de la misma

(Hurtado, 2008, p. 143). Considera los aspectos relacionados con el tipo de
fuente de informacin, temporalidad, y amplitud de foco.

El caso de este trabajo especial de grado, la fuente de informacin fue de

mixta, pues la informacin de la empresa fue tomada en su contexto natural, y
documental, en la investigacin bibliogrfica de los modelos tericos utilizados.
 44

De acuerdo con la perspectiva temporal, el diseo de la investigacin fue

transeccional contemporneo, pues la informacin se obtuvo de un evento
actual y en un nico momento en el tiempo.

Por ltimo, en relacin con la amplitud y organizacin de los datos, la

investigacin fue univariable, es decir, se centr en un solo evento.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin

Las tcnicas tienen que ver los procedimientos utilizados para la

recoleccin de los datos. Para efectos de esta investigacin se utilizaron las
tcnicas de encuesta, sociomtricas y de entrevista, pues la informacin
recogida se le solicit a los directivos y empleados de la empresa. Asimismo, al
ser una investigacin mixta, se utiliz la tcnica de revisin documental, para
la data contenida en textos.

En cuanto a los instrumentos, para la tcnica sociomtricas, se utiliz un

cuestionario sociomtrico. Para la entrevista una gua de entrevistas, y para la
revisin documental una matriz de anlisis.

Diagnstico

CONTRATO PSICOLGICO
El proceso de consultora para la empresa CeleriTech Solutions comenz
con dos sesiones de dos horas de trabajo con el objetivo de identificar, junto
con los directores de la empresa, las necesidades que para el momento tena la
organizacin y que podan ser objeto de una intervencin de Desarrollo
Organizacional.
 45

Ambos directivos plantearon que, como parte del proceso de cambio que
se estaba dando en CeleriTech Solutions uno de los problemas fundamentales
estaba en las comunicaciones internas de la organizacin. Esta claridad acerca
de una necesidad tan puntual se debi a que ya se estaban desarrollando varias
intervenciones de DO con otros consultores (Janelia Rodrguez) y exista un pre
diagnstico elaborado del sistema de la organizacin con reas de atencin ya
claramente identificadas.

Entonces, en conjunto con el cliente, se visualiz implantar una

intervencin de Desarrollo Organizacional que permitiera:

Diagnosticar cualitativa y cuantitativamente la efectividad de las

comunicaciones internas y satisfaccin comunicacional. Para ello se
defini un cronograma de entrevistas con la alta gerencia de CeleriTech
Solutions y una encuesta de medicin que permiti evaluar la efectividad
y satisfaccin del personal con las comunicaciones internas formales e
informales de la organizacin.

Formular la estrategia comunicacional de la organizacin, a travs

del sesiones de trabajo, de acuerdo con la metodologa de Consultora de
Procesos5 y siguiendo el Modelo de Comunicacin Organizacional de
Roger DAprix.

Las actividades que fueron definidas para el logro de los objetivos

planteados se fundamentan en el modelo de investigacin-accin.

5
De acuerdo con French y Bell (French y Bell, 1996, p. 181), el modelo de Consultora de
Procesos representa un enfoque para intervenir un sistema que se fundamenta en el trabajo que
el consultor hace con los individuos y con los grupos para ayudarlos a aprender acerca de los
procesos humanos y sociales y resolver los problemas que surgen de los eventos del proceso.
 46

RECOPILACIN Y OBTENCIN DE INFORMACIN CUALITATIVA Y CUANTITATIVA

La informacin cualitativa fue obtenida de la recopilacin y revisin de:

1. Documentos sobre presentacin de la empresa, objetivos, polticas,

medios internos y eventos comunicacionales.

2. Entrevistas semi-estructuradas a personas de primera lnea de la

organizacin. Se entrevist a las siguientes personas:

Ricardo Tirado Gerente de Consultora

Mnica Finol Gerente de Finanzas
Enrique Ponte Gerente de Ventas
Wilbert Moreno Director de Cuentas Corporativas
Rafael Ayala Director de Operaciones Financiera

La entrevista semi-estructurada contena 11 preguntas abiertas, que se

realizaron con la finalidad de indagar con mayor minuciosidad los problemas
expuestos por los directivos de la empresa en las sesiones iniciales de esta
consultora. Adicionalmente con las entrevistas se buscaba conocer ms a
fondo la organizacin para as adaptar el cuestionario seleccionado para la
evaluacin cuantitativa. Cada entrevista tuvo una duracin aproximada de 60
minutos (1 hora).

La informacin cuantitativa fue obtenida a travs de la aplicacin de una

encuesta de medicin que permiti evaluar la efectividad y satisfaccin del
personal con las comunicaciones internas formales e informales de la
organizacin.
 47

Esta encuesta fue una adaptacin del Cuestionario de Satisfaccin

Comunicacional (Downs and Hazen en Rubin, 2004), el cual tiene como objetivo
las relaciones entre la comunicacin y la satisfaccin en el trabajo. La
adaptacin del cuestionario redujo las dimensiones definidas por el autor, a la
evaluacin de 7 secciones descritas a continuacin, cada una con una cantidad
de tems variables para un total de 103 tems, con los cuales se buscaba medir
la comunicacin interna y la satisfaccin laboral tanto en el plano real como
ideal:

Recepcin de informacin de otros

Envo de informacin a otros
Seguimiento a la informacin enviada
Fuentes de informacin
Oportunidad de la informacin recibida de fuentes clave
Canales de informacin
Efectividad del mensaje
Estos tems son medidos a travs de una escala ordinal contentiva de cinco
indicadores de frecuencia, jerarquizados de menor a mayor tanto para la
situacin presente como para la ideal (deseada), de la siguiente manera:

Muy poca
Poca
Desde la pregunta 1 hasta la 93 Algo
Mucha
Abundante

Muy insatisfecho
Desde la pregunta 94 hasta la 102 Algo insatisfecho
Algo satisfecho
Satisfecho
 48

Muy satisfecho

Muy poco
Poco
Para culminar con el tem 103 el cual
Algo
mide la satisfaccin de manera global
Mucho
Totalmente

El propsito del instrumento es que el individuo encuestado sealara la

frecuencia con que es utilizada la comunicacin, en un plano actual y en un
plano deseado, lo cual proporcion tanto informacin actual como deseada por
los encuestados, en relacin con las mejores prcticas.

El cuestionario estaba precedido por un segmento de informacin

demogrfica en los cuales se explor los datos referidos a: rea de gestin, pas,
educacin, antigedad y sexo (ver anexo 1).

El cuestionario fue enviado por correo electrnico a todo el personal de la

organizacin, el cual deba ser llenado en un tiempo mximo de 7 das
continuos, contados a partir del da en que fue enviado el instrumento. Sin
embargo, slo el 65,33% (49 personas) reenviaron el cuestionario respondido en
el tiempo previsto.

Concluida la prueba, se procedi a realizar la tabulacin correspondiente y

vaciar las puntuaciones en una matriz de doble entrada, en donde se codific
cada tem segn su operatividad.
 49

Resultados y anlisis de la aplicacin de metodologa de

diagnstico

Al diagnosticar el nivel de los encuestados, en trminos de variables

demogrficas: se constat que son personas en su mayora hombres que ya
culminaron sus estudios universitarios, que buscan crecimiento profesional y
personal a travs de la experiencia que pueden obtener de realizar proyectos de
gran alcance e impacto en grandes organizaciones a travs de la implantacin
de los productos ofrecidos por CeleriTech Solutions.

Son personas que tienen menos de uno y hasta dos aos laborando en la
organizacin y de, acuerdo con el instrumento aplicado, en su mayora sus
opiniones respecto a la cantidad de informacin que reciben de la organizacin,
oscilaron en la situacin actual, entre muy poca y algo; lo que pone de
manifiesto la necesidad de informacin. Esta situacin se evidencia al analizar
los resultados de las diferentes dimensiones evaluadas en el instrumento
aplicado respecto a la situacin deseada, ya que los empleados encuestados
expresan necesitar mayor cantidad de informacin vinculada con la ejecucin y
responsabilidades de su labor de manera individual, de las oportunidades de
crecimiento personal y de las actividades y resultados de la gestin realizada por
su unidad de trabajo o proyecto en el que participa. Cada empleado necesita la
informacin operacional de su tarea y la institucional para participar en los
objetivos de la empresa (Sal, s/f, p. 39).

Tanto los resultados del cuestionario aplicado como las entrevistas

realizadas evidencian que CeleriTech Solutions no cuenta con un sistema de
comunicaciones establecido, lo que ocasiona que la mayora de los procesos de
comunicacin sean informales y poco estructurados. El canal ms efectivo
utilizado por la organizacin actualmente es el correo electrnico,
 50

adicionalmente son los supervisores la fuente por medio del cual los
encuestados manifiestan recibir algo de informacin.

Segn Downs y Hazen (Varona, 1993), la satisfaccin con la comunicacin

deba definirse como el agrado que experimenta un individuo con relacin a los
varios aspectos de la comunicacin que existe en la organizacin. Esto nos
lleva a concluir que los empleados de CeleriTech Solutions no se sienten
satisfechos con los esfuerzos de comunicacin realizados por los integrantes de
la organizacin.

Propuesta de cambio

Se requiere implementar varias acciones en trminos de comunicaciones

internas, para que as CeleriTech Solutions ofrezca a los empleados una visin
precisa de dnde se encuentra la empresa y hacia dnde debe ir, lo que les
permitir tener una mayor compresin de los procesos de cambio y ajuste por
los que pasa la empresa; as como explicarles la forma en que deben
comprometerse e identificar las oportunidades para apoyar al logro de las metas
estratgicas y de comunicacin (Rebeil, 2006):
1. Disear una estrategia de comunicaciones internas, que permita a los
empleados tomar conciencia de lo importante que es su participacin en
el desarrollo de la empresa y en el logro de las metas estratgicas
definidas. Para ello hay que garantizar el conocimiento y la comprensin
de los productos y servicios de la empresa, as como la situacin en el
mercado en el que se compite, explicar el contexto en el cual el personal
pueda unir los puntos que le den una idea clara y congruente sobre la
situacin del negocio y el rol que le toca desempear a cada quien, con
una visin comercial y una orientacin que fomenten el apoyo de los
resultados. Como consecuencia habr ms posibilidades de generar un
compromiso por parte de los empleados en todos los niveles
 51

organizacionales, con lo que gana atencin y credibilidad en la

comunicacin interna (Rebeil, 2006, p. 54-55).

En la estrategia de comunicaciones se deben incorporar los actos y

mensajes de la empresa que aseguran una mayor rentabilidad y
consistencia a largo plazo. Esto implica que los directivos de la organizacin
tengan una perspectiva de largo alcance, es decir, una visin integral y de
largo plazo que permita el anlisis y compresin de los procesos de cambio
por los que pasa la empresa e identificar las oportunidades de comunicacin
que se deben crear para apoyar al logro de las metas. De esta manera se
anticiparan a las necesidades de comunicacin que generan los cambios,
detectaran las situaciones que originan problemas que amenazan el clima
laboral o los resultados de la empresa y actuaran con base a un plan bien
definido en cada caso, que es congruente con la estrategia general.

Lo que persigue la estrategia de comunicaciones internas es generar

un ambiente rico en informacin que apalanque la competitividad y ayude a
influir positivamente en los resultados de la organizacin (Rebeil, 2006, p.
55).

Qu se debe garantizar a travs de la estrategia de comunicacin?

En la estrategia de comunicacin se define qu, a quin, cmo y cundo
comunicar para mantener informadas a todas las audiencias que se
requiera, obtener retroalimentacin y favorecer la transicin hacia un estado
deseado. Estos son algunos principios gua de la comunicacin en procesos
de cambio que sirven de punto de partida para definir cmo realizar las
comunicaciones en CeleriTech Solutions:

La informacin debe ser directa, consistente y oportuna.

Los voceros sern los lderes naturales de la organizacin
 52

Elegir comunicadores y medios idneos para cada mensaje y

audiencia
Propiciar el compromiso de los lderes
Ajustar los mensajes a cada audiencia
Siempre hacer evaluacin y seguimiento
Utilizar mltiples medios para posicionar los mensajes clave
Promover la retroalimentacin
Definir la frecuencia para comunicar
Los mensajes deben ser sencillos y breves

2. Crear conciencia en los integrantes de la empresa de la necesidad de

canalizar y formalizar la informacin a travs de canales escritos y
electrnicos, que permitan que la empresa se organice en torno al logro
de sus metas y al cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Adicionalmente permitir compartir la experiencia adquirida en la
realizacin de los proyectos con los colegas ubicados en otros pases.

3. Seleccionar los voceros de la organizacin segn el mensaje que se

desea emitir y las audiencias a las que se quiere llegar.

En resumen, la implantacin de una estrategia de comunicaciones internas

mejorar el desempeo de los empleados de CeleriTech Solutions.

Metodologa del proceso de cambio

Para llevar a cabo los objetivos planteados, se propone un plan de trabajo

dividido en etapas fases:
 53

1. Objetivo. Revisin de los informes cualitativos y cuantitativos

resultados de Diagnstico organizacional para el entendimiento del
estado actual.

Actividad. Sesin de trabajo con los directores para la presentacin

y anlisis de los resultados.

Propsito. Disear en conjunto las actividades necesarias para el

diseo de la estrategia de comunicacin.

Descripcin. En dos sesiones de dos horas, se presentaron los

resultados del diagnstico a los directores de CeleriTech Solutions,
(Wilbert Moreno, director de Cuentas Corporativas; y Rafael Ayala,
director de Operaciones Financiera). Luego de revisar todas las
dimensiones, se analiz cada una de las fortalezas y reas de
oportunidad que mostraban los resultados. En conjunto con los
consultores, los directores disearon los lineamientos para las
siguientes actividades de la intervencin. Se acord que los
empleados deban tambin participar en el diseo de la estrategia.

Resultado. Propuesta de intervencin adecuada a la realidad

organizacional.

2. Objetivo. Anlisis de las barreras y oportunidades de la

comunicacin.

Actividad. Extramuro. La comunicacin en mi organizacin. Dos

sesiones de trabajo con un grupo de empleados de Celeritech
Solutions provenientes de cada uno de las reas funcionales.
 54

Propsito.
a. Examinar algunas barreras de la comunicacin que se
encuentran en la organizacin.
b. Identificar oportunidades que se pueden aprovechar para
mejorar la comunicacin.
c. Desarrollar lneas de accin.

Descripcin. Se realizaron dos sesiones de trabajo extramuros con

dos grupos de 8 empleados pertenecientes a las diferentes reas de
la compaa. Para esto se utiliz un herramienta elaborada por
Gustavo Romero, en el IESA (ver anexo). Con cada grupo se
levantaron expectativas, se analiz a la organizacin, de caras a las
barreras comunicacionales y se generaron ideas estratgicas,
tcticas y operativas para mejorar el flujo comunicacional.

Resultado. Levantamiento con los empleados de los insumos

necesarios para el diseo de la estrategia.

3. Objetivo. Formulacin de la estrategia comunicacional de la

organizacin, a travs del sesiones de trabajo, de acuerdo con la
metodologa de Consultora de Procesos y siguiendo el Modelo de
Comunicacin Organizacional de Roger DAprix.

Actividad. Extramuros. Diseemos la estrategia.

Propsito.
a. Evaluar las acciones propuestas por el personal para superar
las barreras de comunicacin
 55

b. Disear los elementos de la estrategia de comunicacin, a

partir de los planes de mejoramiento y los objetivos de la
organizacin

Descripcin. En una sesin con directores, gerencia y

representantes de los empleados que haban participado en la
actividad La comunicacin en mi organizacin, se procedi a
levantar disear los insumos necesarios para la estrategia, a partir
de las propuestas.

Resultado. A partir de las propuestas, diseo de estrategia de

comunicacin
 56

Captulo V

Resultados

Barreras y Oportunidades de la comunicacin en Celeritech

En esta actividad, los equipos, de acuerdo con la herramienta

proporcionada, examinaron las barreras tpicas de la comunicacin a la luz de su
organizacin, identificaron las oportunidades que podan aprovechar para
mejorar la comunicacin y propusieron acciones

Barreras Oportunidades
Inters. Hay personas a quienes se Importancia de los problemas y
les impone la comunicacin como retos. Hay motivacin ante la
tarea , as como la conformacin de importancia de los problemas y retos
grupos que tienen que enfrentarse

Inseguridad. Se estn realizando o se Gente. Las personas han estado en

han realizado cambios en la situaciones similares y se adaptan
organizacin. Nadie sabe lo que va a razonablemente
pasar pero todos saben qu pasar
Liderazgo. Existen lderes formales e
Objetivos. Puede no existir claridad informales que han trabajado
en los propsitos y objetivos de la eficientemente con sus grupos y tienen
organizacin o yo no los conozco credibilidad
suficientemente
Tiempo. No hay presiones
Suposiciones. Se asume informacin significativas y los grupos tienen la
para comprender situaciones claves, oportunidad de ir aclarando los
 57

ante la ausencia o debilidad en la problemas en forma creativa

comunicacin formal
Redes Informales. Se conocen rutas
Clima. El ambiente externo e interno y personas claves en las redes
provoca actitudes defensivas ante la
alta incertidumbre Participacin. Existen oportunidades
como reuniones, comits, boletines,
Estilos en conflicto. Los conflictos carteleras, etctera, para comunicar
que se presentan no los manejamos libremente sugerencias.
de una manera justa y adecuada
Feedback. Existe un clima propicio
Presin de tiempo. La rutina diaria para ofrecer informacin a otros sobre
impide dedicar el tiempo adecuado a su conducta y su impacto, as como
los diversos momentos de la acordar alternativas frente a
comunicacin situaciones

De la sesin con los empleados el resumen:

Barreras

1. Presin de tiempo
2. Inseguridad
3. Objetivos
4. Suposiciones
5. Clima
6. Estilos de conflicto

Oportunidades

1. Liderazgo
2. Gente
 58

3. Participacin
4. Feedback
5. Redes Informales
6. Importancia de problemas y retos
Acciones

Creacin de un portal. Disear la Intranet

Divulgacin de polticas y normas
Disear el proceso de Induccin
Realizar comunicaciones peridicas cara a cara para aclarar Misin,
Visin y Estrategia, as como objetivos, roles y responsabilidades
Comunicacin clara de objetivos. Revisin frecuente y seguimiento
uno a uno
Recuperar espacios comunicacionales. Establecer rutinas de:
o Reuniones de equipo
o Reuniones de direccin
o Reuniones funcionales
o Reuniones entre reas
Crear mecanismo para comunicar polticas, procedimientos

DISEO DE LA ESTRATEGIA COMUNICACIONAL DE CELERITECH SOLUTIONS

Esta actividad se realiz con los directores, gerentes y representantes de

los empleados que participaron en el levantamiento de las Barreras y
Oportunidades de la Comunicacin en CeleriTech Solutions. En ella evaluaron
las acciones propuestas por el personal para superar las barreras de
comunicacin, aprovechar las oportunidades y disearon los elementos de la
estrategia de comunicacin, a partir de los planes de mejoramiento y los
objetivos de la organizacin.
 59

Objetivo. Facilitar el flujo e intercambio eficiente y oportuno de informacin

estratgica, tctica y operativa, a travs de canales adecuados para las distintas
audiencias y grupos de inters, con el fin de alinear e integrar a la organizacin,
reduciendo los niveles de incertidumbre.

Niveles de la Comunicacin en CeleriTech Solutions

1. Estratgica. Lo que se pretende es delinear la estrategia global de

la empresa, articulndola con los niveles tctico y operativo, para
saber qu debe hacerse en determinadas situaciones. Debe ser
impulsada por la direccin
Estrategia de la empresa
Misin, Visin, Valores, Objetivos
Productos y Servicios

2. Tctica. Est relacionada con el cmo se llevan a cabo los planes e

ideas dentro del plan estratgico global, considerando las diferentes
combinaciones y recursos para lograr el objetivo del plan.
Roles y Responsabilidades
Objetivos. Evaluacin de Desempeo. Retroalimentacin.
Desarrollo integral. Capacitacin tcnica y competencias
Entorno

3. Operativa. Se pretende lograr los resultados a travs del envo

frecuente de mensajes y soportes del plan estratgico y tctico.
Polticas, procedimientos y normas
Mensajes afiliativos
Marco legal
 60

Plan de comunicaciones. Acciones generales

Acciones estratgicas

Acciones tcticas

Acciones operativas
61
 62

Conclusiones y recomendaciones

El proceso de comunicacin estratgica, como bien lo afirma Roger DAprix

(1999), es una iniciativa en continua superacin, es decir, requiere de una
dinmica que le permita, a travs de la mejora constante, cumplir con su
propsito, ser ms adecuado a la realidad organizacional y satisfacer a los
integrantes de la organizacin.

Para que la estrategia de comunicacin que disearon los ejecutivos de

CeleriTech Solutions, en conjunto con los empleados, pueda realmente
convertirse en un proceso eficiente que agregue el valor esperado para la
compaa debe ser peridicamente evaluado, revisado, retroalimentado y
mejorado.

Esto, en trminos prcticos es que una evaluacin diagnstica de la

satisfaccin de las comunicaciones de CeleriTech debe realizarse por lo menos
con una frecuencia de bianual, como complemento, tal vez, de las mediciones
de clima organizacional.

La estrategia de comunicaciones que se defini en CeleriTech Solutions,

responde, de acuerdo con el modelo de DAprix, a un proceso de macro
comunicacin, el cual resulta vitalmente importante si la gente ha de entender
las grandes cuestiones que gobiernan la conducta de la organizacin. Ahora,
los procesos de micro comunicacin, entendido como aquel que se da entre el
jefe y sus empleados tambin requiere de un reforzamiento en la empresa, de
manera que sea posible el orientar los esfuerzos individuales al cumplimiento de
las metas de la organizacin.
 63

Es la interaccin de los dos tipos de comunicacin macro y microlo que

determina en ltima instancia la calidad del proceso de comunicacin en una
organizacin dada (DAprix, 1999, p.106)

Otro elemento de suma importancia que permitir la sustentabilidad en el

tiempo de la estrategia es el diseo de los medios adecuados para la
transmisin de mensajes (entendiendo que el diseo pasa por la deteccin de la
necesidad, evaluacin de propuestas, definicin de objetivos, procesos,
responsables y plan de implementacin). En CeleriTech, por su realidad
organizacional paradjicamente al ser una empresa dedicada al ramo de la
tecnologa y los sistemas para el momento de la elaboracin de este proyecto,
no contaban con un sistema de intranet, portal, mensajera instantnea o redes
sociales, tampoco con una dinmica de reuniones, o protocolos de correo
electrnico. En este sentido, por la realidad organizacional en la que un buen
grupo de los empleados labora a distancia y necesita mucha alineacin con el
resto, la creacin de estos canales informativos es vital.

Por ltimo, lo que representa la recomendacin de ms largo plazo, es la

definicin de un estilo de liderazgo que permite alinear y conducir la energa de
la organizacin al cumplimiento de la visin. Los lderes deben aceptar la
responsabilidad de convertir el proceso de comunicacin en un verdadero
sistema de conduccin con una estrategia, responsabilidades, educacin y
formacin. Las empresas que se comunican bien, tienden a tener lderes
visibles que consideran la comunicacin como el elemento ms importante de su
trabajo, (DAprix, 1999, p.180).
 64

Referencias Bibliogrficas

Almenara A, Jaume; Romeo D, Marina; Roca P., Xavier (2005)

Comunicacin Interna en la Empresa. Editorial UOC. Barcelona, Espaa.

Bartoli, A. (1992) Comunicacin y organizacin: la organizacin

comunicante y la comunicacin organizada. Barcelona, Espaa. Ediciones
Paids.

Berlo, David K. (1969) El proceso de la comunicacin. Introduccin a la

teora y a la prctica. Buenos Aires: El Ateneo.

Burke, W. (1988). Desarrollo organizacional. Punto de vista normativo.

Addison Wesley: Mxico.

Castro, B. (2007). El auge de la Comunicacin Corporativa.

www.augecomucor.com

DAprix, R (1999) La comunicacin para el cambio. Editorial Granica.

Barcelona. Espaa.

Daft, Richard L. (2005) Teora y diseo organizacional. 8 Edicin. Mxico.

Thomson.

Fernndez C. Carlos (2002) La Comunicacin en la organizacin. Trillas.

Mxico.

Ferrer Prez, L. (1989). Gua prctica de desarrollo organizacional. 2da

Edicin. Editorial Trillas.
 65

Francs. Antonio (2006) Estrategia y planes para la empresa, con el cuadro

de mando integral. Prentice Hall. Mxico

French, W. & Bell, C. (1996), Desarrollo Organizacional, Prentice Hall, 5

Edicin, Mxico,

Garca Jimnez, Jess (2004). La Comunicacin Interna. Ediciones Daz de

Santos. Espaa.

Garrido, F. (2004). Comunicacin Estratgica. Ediciones Gestin 2000.

Gibson et. al. (2003) Las Organizaciones. McGraw Hill, Mxico.

Goldhaber, G (1984) Comunicacin Organizacional. Mxico. Diana.

Gordon, Judith A. (1997) Comportamiento Organizacional. Mxico. Prentice

Hall

Hurtado de Barrera, Jacqueline. (2008) El proyecto de investigacin.

Editorial SyPal. Caracas.

Morales Serrano, Francisca. s/f. La Comunicacin Interna, herramienta

estratgica de gestin para las empresas. Recuperado en febrero 2008.
http://www.reddircom.org/textos/f-serrano.pdf

Mnera Uribe, Pablo A. Snchez Zuluaga, Uriel H. (2003) Comunicacin

empresarial. Una mirada corporativa. Medelln.

Paoli, J. Antonio, (1983) Comunicacin e informacin. Perspectivas

tericas. Mxico. Trillas.
 66

Prez, Gabriel Jaime, S.J. La comunicacin como dimensin de nuestro

proyecto apostlico. Ejes Temticos. Provincia colombiana de la Compaa
de Jess. Ed. Kimpres. Bogot. 2000.

Prez Martnez Vctor Manuel, (2006) Internet y comunicacin alternativa

en las Organizaciones No Gubernamentales. Sala de Prensa. #94.
http://www.saladeprensa.org/art682.htm

Pinillos Andreu, A. Comunicacin Interna: Un paseo por el tiempo. Harvard-

Deusto Business Review. N 70. Enero-febrero 1996. Pp. 60-71.

Rebeil, A. (2006). Comunicacin Estratgica en las Organizaciones. Trillas

Sabino, C. (1985). El proceso de la investigacin. Caracas: Editorial

Panapo

Sal Nuria, s/f. La Comunicacin Interna, instrumento fundamental de la

funcin directiva. Barcelona Management Review. Recuperado en febrero
de 2008, http://www.reddircom.org/textos/salo.pdf.

Santalla, Z. (2006). Gua para la elaboracin formal de reportes de

investigacin. Universidad Catlica Andrs Bello

Schein, Edgar H. (1988) Consultora de Procesos. Addison-Wesley

Iberoamericana.

Tacoronte, Arturo. Modelos de gestin de comunicacin para el cambio

organizacional y gestin comunicacional: Caso Banco Venezuela/ Grupo
Santander. Recuperado en febrero 2008.
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mogescomorg.ht
m.
67
 68

Anexos
PROPUESTA DE CONSULTORIA DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Objetivo de la Consultora

Diagnosticar el sistema de comunicaciones de las empresas Celeritech Solutions

y Netrix Consulting para obtener la informacin necesaria y as disear la
estrategia y lineamientos generales de comunicacin.

Metodologa

Para cubrir el objetivo de la consultora se propone un plan de trabajo dividido

en dos fases:
1. Recopilacin y obtencin de informacin cualitativa y cuantitativa.
Recopilacin y revisin de documentos sobre estrategias,
objetivos, polticas, procesos, medios internos y eventos
comunicacionales.
Revisin de la estructura funcional.
Entrevista semi-estructuradas a personas de primera lnea de la
organizacin. Estas entrevistas servirn tambin para definir y
validar las reas de indagacin pertinentes para el desarrollo del
instrumento cuantitativo que se aplicar ms adelante.
Evaluacin cuantitativa de la efectividad de las comunicaciones
internas y satisfaccin comunicacional.

Los resultados de las entrevistas permitirn el diseo de una encuesta de

medicin de la efectividad y satisfaccin del personal con las
comunicaciones internas formales e informales de la organizacin, a travs
de la adaptacin del Cuestionario de Satisfaccin Comunicacional (Downs
and Hazen, 1977), el cual tiene como objetivo las relaciones entre la
comunicacin y la satisfaccin en el trabajo, la identificacin y el
 compromiso con la organizacin, a travs de la evaluacin de las siguientes
dimensiones:

Clima comunicacional

Relacin con superiores

Integracin organizacional

Calidad de medios

Comunicacin horizontal e informal

Perspectiva organizacional

Relacin organizacional

Calidad del feedback

2. Diseo de estrategias y lineamientos generales de comunicacin. A partir

de la informacin obtenida se proceder a codisear la estrategia de
comunicacin de las organizaciones, lo cual comprende la definicin de
los hitos y rutinas comunicacionales a corto y mediano plazo, alineadas
con los planes estratgicos.

Poblacin o muestra

Las entrevistas semiestructuradas se realizarn a:

1. Jos Manuel Gmez Director General de Netrix

2. Renato Olivieri Director de Operaciones
3. Mnica Finol Finanzas
4. Rafael Ayala / Wilbert Moreno Directores de Cuentas Corporativas
5. Ricardo Tirado Gerente de Consultora de Celeritech
6. Enrique Ponte Gerente de Ventas
7. Nohelia Salinas Gerente de Recursos Humanos
Estas entrevistas tendrn una duracin aproximada de hora y media,
convenidas previamente con cada uno de los mencionados, en horario de
oficina.

La encuesta, para el levantamiento de la informacin cuantitativa, se aplicar

va correo electrnico a todo el personal de Celeritech Solutions y Netrix
Consulting; lo cual representa un 100% de la poblacin total.

Cronograma

Consideramos que el tiempo de ejecucin de la consultora, en su totalidad, de

12 semanas continuas. El cronograma de actividades de cada una de las fases
se muestra a continuacin:

Actividades / Tiempo Enero Febrero Marzo

Entrevistas
Aplicacin de Encuesta
Procesamiento de Informacin
Diseo de Estrategia

Inversin

El tiempo en horas hombre previsto para la elaboracin de la consultora es de

135 horas.

La inversin a realizar es de 25.650 BsF. (Costo por hora: 190 BsF.)

Este costo incluye la reproduccin de las encuestas al personal y gastos varios

que se puedan generar.
Quienes somos

Consultores Principales
Mara Andrena Garca Pulido
Estudios:
Administracin. Mencin Gerencia de Recursos Humanos. Universidad
Catolica del Tachira. 2002
Especialista en Desarrollo Organizacional, Universidad Catlica Andrs
Bello. 2008.
Cargo Actual: Consultor II, Banesco Banco Universal.
Experiencia laboral: Planificacin, coordinacin, control y
seguimiento de actividades de formacin para el personal. Adecuacin y diseo
de estrategias de aprendizaje.

Jos Flix Mesa Rodrguez

Estudios:
Comunicacin Social. Universidad Catlica Andrs Bello. 2002
Especialista en Desarrollo Organizacional, Universidad Catlica Andrs
Bello. 2008.
Cargo Actual: Especialista en Gestin de Cambio Organizacional, Empresas
Polar.
Experiencia laboral: Comunicaciones Organizacionales, diseo de estrategias de
comunicacin para reas de negocio y proyectos. Periodismo de Negocios.
Edicin y Produccin de Medios.

Equipo de apoyo
Mara Alejandra Medina Solrzano
Estudios:
Farmacutico. Mencin Tecnologa Industrial. Universidad Santa Mara.
1992
 Especialista en Desarrollo Organizacional. Universidad Catlica Andrs
Bello. 2008.
Cargo Actual: Farmacutico Patrocinante/Regente. Laboratorios Stiefel.
Experiencia laboral: Asesora tcnica y legal farmacutica. Entrenamiento
farmacolgico, trabajo directo con fuerza de ventas.

Patricia Vanesa Zambrano Vernay

Estudios:
Psiclogo. Universidad Rafael Urdaneta. 2003
Especialista en Desarrollo Organizacional. Universidad Catlica Andrs
Bello. 2008
Cargo Actual: Consultor de Recursos Humanos. Banco de Venezuela, Grupo
Santander.
Experiencia laboral: Manejo de todos los subsistemas de recursos humanos
(reclutamiento y seleccin, compensacin, formacin, planeacin y desarrollo
gerencial) en empresas transnacionales.

Jos B. Esposito D.
Estudios:
Administracin, mencin Recursos Humanos. UNESR 1997.
Especialista en Desarrollo Organizacional Universidad Catlica Andrs
Bello. 2008
Magister en Gerencia Empresarial. Universidad Catlica Andrs Bello
2002
Cargo Actual: Gerente Corp. de Capital Humano, Corporacin Alcoholes y
Bebidas del Caribe, C.A.
Experiencia laboral: Ms de 15 aos de experiencia en todos los subsistemas de
Recursos Humanos tanto en empresas trasnacionales como Nacionales.
Mara Gabriela Viloria Quintero
Estudios:
Ingeniero de Sistemas. Universidad de Los Andes. 2002
Especialista en Desarrollo Organizacional. Universidad Catlica Andrs
Bello. 2008
Cargo Actual: Analista de Sistemas. Banesco Banco Universal.
Experiencia laboral: Adecuacin y facilitacin de procesos de desarrollo de
software (Rational Unified Process). Diseo y ejecucin de pruebas de
software.

Ingrid Gabriela Marn Monasterios

Estudios:
Administracin. Mencin Recursos Humanos. UNESR (2005).
Especializacin en Desarrollo Organizacional. Universidad Catlica Andrs
Bello 2008.
Cargo Actual: Gerente de Recursos Humanos BSN Medical Venezuela, C.A
Experiencia laboral: Experiencia de 24 aos en las reas de educacin, recursos
humanos, consultora y gerencia.

Marianella Durn Monagas

Estudios:
Relaciones Industriales, UCAB 1993
Especialista en Administracin de Empresas, Universidad Catlica Andrs
Bello, 1999.
Especialista en Desarrollo Organizacional, Universidad Catlica Andrs
Bello, 2008.
Cargo Actual: Gerente de Recursos Humanos, Mabe Venezuela.
Experiencia laboral: Planificacin, coordinacin y direccin de procesos de
gestin humana, con especial nfasis en seleccin, desarrollo y compensacin.
Alfonso Bortone Montezuma.
Estudios:
Especialista en Administracin de Empresas, Mencin Finanzas, 2005.
Especialista en Administracin de Empresas, Mencin Mercadeo. 2006
Especialista en Desarrollo Organizacional.2008.
Cargo Actual: Accountant, Baker Hughes.
Experiencia laboral: Desarrollo en el rea financiera de Empresas
Transnacionales, para el manejo de cuentas nter compaas con los diferentes
pases, manejo, entrenamiento y administracin de los sistemas gerenciales de
activo fijo a nivel de Latinoamrica, experiencia en el manejo, administracin e
implementacin de sistemas de reporte Hyperion usado por las grandes
corporaciones para el reporte y consolidacin de sus resultados financieros.
 Comunicacin en mi organizacin
Barreras y salidas

Objetivo:

Examinar algunas barreras tpicas a la comunicacin que se

encuentran en mi organizacin

Identificar oportunidades que podemos aprovechar para mejorar la

comunicacin.

Desarrollar un plan de accin para el mejoramiento de la

comunicacin en mi organizacin

1ra. Parte
1. A continuacin se seala una lista de barreras y oportunidades para la
comunicacin, las cuales se pueden considerar para la realizacin de
un diagnstico sobre cmo funcionan las comunicaciones en mi
organizacin.

2. Barreras:
Inters. Hay personas a quienes se les impone la
comunicacin como tarea , as como la conformacin de
grupos

Inseguridad. Se estn realizando o se han realizado cambios

en la organizacin. Nadie sabe lo que va a pasar pero todos
saben qu pasar

Objetivos. Puede no existir claridad en los propsitos y

objetivos de la organizacin o yo no los conozco
suficientemente

Suposiciones. Se asume informacin para comprender

situaciones claves, ante la ausencia o debilidad en la
comunicacin formal

1
 Clima. El ambiente externo e interno provoca actitudes
defensivas ante la alta incertidumbre

Estilos en conflicto. Los conflictos que se presentan no los

manejamos de una manera justa y adecuada

Presin de tiempo. La rutina diaria impide dedicar el tiempo

adecuado a los diversos momentos de la comunicacin

Agregue otras que crea significativas:

________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
____________

Oportunidades:

Importancia de los problemas y retos. Hay motivacin ante la

importancia de los problemas y retos que tienen que
enfrentarse

Gente. Las personas han estado en situaciones similares y se

adaptan razonablemente

Liderazgo. Existen lderes formales e informales que han

trabajado eficientemente con sus grupos y tienen credibilidad

Tiempo. No hay presiones significativas y los grupos tienen la

oportunidad de ir aclarando los problemas en forma creativa

Redes Informales. Se conocen rutas y personas claves en las

redes

Participacin. Existen oportunidades como reuniones, comits,

boletines, carteleras, etc, para comunicar libremente
sugerencias.

2
 Feedback. Existe un clima propicio para ofrecer informacin a
otros sobre su conducta y su impacto, as como acordar
alternativas frente a situaciones

Agregue otras que crea significativas:

________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
____________

Diagnstico de la calidad de la comunicacin organizacional

3. Trabaje individualmente en las barreras de la comunicacin que

percibe en su organizacin.

Breve descripcin (listar) Impacto Control

4. Despus de listar las barreras, jerarqucelas de acuerdo a su impacto

en relacin a una comunicacin efectiva (jerarquice mediante nmeros
del 1 hasta el 5). Luego considere cada una en trminos de cunto
control se tiene o puede tenerse sobre ella:
A: alto M: moderado N: nulo

3
 5. Ahora analice de igual forma las oportunidades para mejorar la
comunicacin

Oportunidades

Breve descripcin (listar) Impacto Control

2da. Parte
Cada grupo jerarquizar las principales barreras y oportunidades que crea
ms importantes en la actualidad

Conclusiones de la discusin de grupo

Barreras Oportunidades

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

4
Despus de esto, cada grupo selecciona hasta tres barreras y tres
oportunidades que se hayan identificado como las ms significativas y se
desarrolla un plan de accin que establezca la manera de remover las
barreras o de cmo utilizar las oportunidades sealadas, con el fin de
mejorar la comunicacin en la organizacin

Plan de accin

(breve descripcin de cada barrera y oportunidad)

5
Definicin del objetivo comunicacional
6. Para qu? Es la pregunta fundamental de toda la Estrategia y la que
dar direccin a todo lo que definamos en el Plan de Comunicacin.

Qu queremos lograr con la comunicacin?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
___________________________________________________

Principios Gua

Estos son algunos principios gua de la Comunicacin en las organizaciones

Sirven de punto de partida para definir cmo realizaremos nuestras

comunicaciones:

La informacin debe ser directa, consistente y oportuna

Los voceros sern los lderes naturales de la organizacin
Elegiremos comunicadores y medios idneos para cada
mensaje y audiencia
Se debe propiciar el compromiso de los lderes
Ajustaremos los mensajes a cada audiencia
Siempre haremos evaluacin y seguimiento
Se utilizarn mltiples medios para posicionar los mensajes
La innovacin ser una constante
Promoveremos la retroalimentacin
Tendremos una frecuencia definida para comunicar
Nuestros mensajes sern sencillos y breves

Agregue otro que considere significativo

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

6
 Plan de accin

Tiempo / Plazos Responsable(s) o Medios disponibles

vocero
Paso 1.

Paso 2.

Paso 3.

Paso 4.

7
 Diseo de estrategia de
comunicacin interna

06.12.2010
 Agenda
Objetivo general
Actividades realizadas
Informacin demogrfica
Cuestionario de satisfaccin comunicacional
Resultados generales y especficos
Oportunidades de mejora identificadas
Acciones sugeridas
Establecimiento de acuerdos
Prximos pasos

06/12/2010
 Objetivo general

Diagnosticar el sistema de comunicaciones de

las empresas Celeritech Solutions y Netrix
Consulting para obtener la informacin
necesaria y as disear la estrategia y
lineamientos generales de comunicacin.

06/12/2010
 Fases del plan de comunicacin

Anlisis de Concrecin
Diagnstico factores que de una Proceso de
Elaboracin Evaluacin
de la intervienen. estrategia de implementaci
de un plan del plan
comunicacin Barreras y comunicacin n progresiva
salidas interna

Acompaamiento de CSC En manos de la empresa

 Actividades realizadas
Diagnstico
Reunin con uno de los directores de ambas empresas
en la cual se plantea la necesidad de realizar esta
consultora
Se present propuesta de servicio con el objetivo de la
consultora y las acciones
Se realizaron entrevistas semi-estructuradas con los
lderes de ambas empresas (7 en total)
A partir de los resultados de las entrevistas, se dise
un instrumento de medicin adaptado a la realidad
organizacional comn a ambas empresas
Se valid el instrumento con Gustavo Romero, experto
en el desarrollo de modelos de comunicacin corporativa
del IESA
06/12/2010
 Actividades realizadas
Diagnstico
Se aplic el instrumento -va correo electrnico- a todo
el personal
Se obtuvo 65,33% de las encuestas completadas en
Celeritech, y 63% en Netrix.
Se analizaron y tabularon los resultados de las
diferentes dimensiones medidas, asociadas con la
satisfaccin comunicacional de los empleados
Se identificaron oportunidades de mejora y posibles
acciones para disear la estrategia de comunicacin de
ambas empresas

06/12/2010
 Informacin demogrfica

A continuacin se muestran los datos

demogrficos ms relevantes de los encuestados
que respondieron el instrumento aplicado

06/12/2010
 reas de Gestin
2%

33% Directivos

Operaciones

R ecurs os Humanos o
F inanz as
52%
Inves tigacin y des arrollo o
C omercial
13%

06/12/2010
 Pas donde labora
2%
14%

V enez uela
P er
O tro

84%

06/12/2010
 Antigedad

6%
10%

Menos de 1 ao
47%
Ms de 1 ao, has ta 2

Ms de 2 aos , has ta 3

Ms de 3 aos

37%

06/12/2010
 Cuestionario de satisfaccin
comunicacional
El instrumento aplicado fue diseado con base en el
Cuestionario de Satisfaccin Comunicacional creado por
Cal Downs y Michael Hazen, el cual tiene como objetivo
establecer las relaciones entre la comunicacin y la
satisfaccin en el trabajo

Las dimensiones medidas fueron:

Recepcin de informacin de otros
Envo de informacin a otros
Seguimiento de la informacin enviada
Fuentes de informacin
Oportunidad de informacin recibida de fuentes clave
Canales de informacin
Efectividad del mensaje
06/12/2010
 Caracterstica de la muestra

Criterio: promedio
Verde:
Mucha informacin 3,16 a 4,25
Recibo informacin

Amarillo:
Algo de informacin 2,16 a 3,15
Poca informacin

Rojo:
Nada de informacin 1,15 a 2,15

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Recepcin de informacin de El personal percibe que El personal percibe que

otros recibe informacin recibe poca informacin
sobre las acerca del desempeo en
responsabilidades en el sus funciones (errores,
trabajo, los beneficios, fallas, resultados de su
los productos que gestin) y de las
ofrece la empresa y las oportunidades de
estrategias y objetivos crecimiento.
de la organizacin
Tambin manifiestan que
disponen de poca
informacin acerca de la
incidencia en el trabajo
que ocasionan los cambios
del entorno

06/12/2010
 Recepcin de informacin de otros Recibe Necesita recibir

Cmo estoy desempeando mi trabajo

Mis responsabilidades en el trabajo

Polticas organizacionales de la empresa

Beneficios

Cmo los cambios el entorno y del mercado afectan mi trabajo

Errores y fallas en mi organizacin

Cmo soy evaluado

Oportunidades de crecimiento profesional

Productos que ofrece la empresa a los clientes

Estrategias y objetivos de la organizacin

Actividades, proyectos y resultados de gestin de mi gerencia o

proyecto en el que participo

Actividades, proyectos y resultados de gestin de la organizacin

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Envo de informacin a otros El personal solicita la Los empleados sienten

informacin necesaria que proporcionan poca
para hacer su trabajo informacin respecto a la
evaluacin del nivel
Reportan los resultados supervisorio
de su trabajo
El personal reporta con
poca frecuencia los
problemas que se le
presentan en la ejecucin
de su trabajo. Sin
embargo, solicita con poca
frecuencia, instrucciones o
directrices ms claras

06/12/2010
 Envo de informacin a otros Enva Debera enviar

Reportando los resultados de mi trabajo

Reportando problemas relacionados con mi trabajo

Elevando quejas acerca de mi trabajo

Pidiendo informacin necesaria para hacer mi trabajo

Evaluando el desempeo de mi supervisor inmediato

Solicitando instrucciones/directrices ms claras

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Seguimiento de la El nivel supervisorio El seguimiento se realiza

informacin enviada realiza seguimiento a la de arriba hacia abajo
informacin enviada a solamente; se realiza con
sus subordinados. poca frecuencia entre
colegas y supervisores

06/12/2010
 Seguimiento a la informacin enviada Seguimiento Seguimiento que
efectuado necesita

A mis subordinados (si aplica)

A mis colegas

A mis supervisores

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Fuentes de informacin Los encuestan El personal recibe con

manifiestan recibir algo poca frecuencia
de informacin se los informacin de las
colegas dentro de su siguientes fuentes:
misma unidad, de su colegas de otras
supervisor inmediato y unidades/pas, reuniones
de la Gerencia de de su unidad de trabajo,
Recursos Humanos presentaciones formales
de los directivos y de los
Manifiestan recibir muy proyectos
poca informacin a
travs del rumor de El nivel supervisorio recibe
pasillo poca informacin de sus
subordinados

06/12/2010
 Fuentes de informacin Recibe Necesita recibir

Subordinados (si aplica)

Colegas dentro de mi unidad de trabajo

Colegas de otras unidades/empresa/pas

Supervisor inmediato

Reuniones en mi unidad de trabajo

Presentaciones formales de directivos

El rumor ("radio pasillo")

Gerencia de Recursos Humanos

Proyectos

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Oportunidad de informacin Los colegas de la misma Los colegas de otras

recibida de fuentes clave unidad, los supervisores unidades/pas, las
y la Gerencia de reuniones de la misma
Recursos Humanos son unidad de trabajo, las
las fuentes que envan presentaciones formales
informacin oportuna de los directivos y los
proyectos no son fuentes
El radio pasillo no es oportunas de informacin
una fuente oportuna de
informacin

06/12/2010
 Oportunidad de informacin recibida de fuentes Grado en que recibe la informacin
clave oportunamente

Subordinados (si aplica)

Colegas dentro de mi unidad de trabajo

Colegas de otras unidades/empresa/pas

Supervisor inmediato

Reuniones en mi unidad de trabajo

Presentaciones formales de directivos

El rumor ("radio pasillo")

Gerencia de Recursos Humanos

Proyectos

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Canales de informacin El correo masivo es el El portal de la empresa y

canal que se usa con las minutas de las
mayor frecuencia para reuniones son los canales
enviar informacin al por medio de los cuales el
personal personal manifiesta recibir
poca informacin.

06/12/2010
 Canales de informacin Recibe Necesita recibir

Cara a cara

Memorandos, cartas, circulares

Minutas de reuniones

Carteleras

Boletines impresos

Boletines electrnicos

Correos masivos

Portal de la empresa

Videos

Reuniones con su supervisor

Reuniones de gerencia

Encuentros cara a cara con directivos

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Efectividad del mensaje El personal se Los encuestados perciben

encuentra algo con poca claridad la
satisfecho con los informacin enviada
esfuerzos de respecto a: polticas
comunicacin realizados comerciales,
por la empresa procedimientos, normas,
logros y reconocimientos
individuales, temas de
seguridad y compromiso
social de la empresa

06/12/2010
 Efectividad del mensaje Nivel de satisfaccin

Visin, misin y estrategias organizacionales

Polticas comerciales

Productos que ofrece la empresa a los clientes

Logros de los diferentes proyectos

Logros y reconocimientos individuales y grupales

Polticas, procedimientos y normas

Temas de seguridad

Beneficios

Compromiso social de la empresa

En general cun satisfecho est con los esfuerzos de

comunicacin

06/12/2010
 Oportunidades de mejora
A travs de que canales, que informacin

06/12/2010
 Caracterstica de la muestra

Criterio: promedio
Verde:
Mucha informacin 3,31 a 4,47
Recibo informacin

Amarillo:
Algo de informacin 2,30 a 3,30
Poca informacin

Rojo:
Nada de informacin 1,26 a 2,29

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Recepcin de informacin de El personal percibe que Los empleados perciben

otros recibe informacin que no reciben ninguna
suficiente acerca de los informacin acerca de la
beneficios, productos de incidencia que tiene el
la empresa y estrategia entorno en su trabajo
y objetivos
Los empleados sienten
que reciben poca
informacin acerca del
desempeo en sus
funciones
(responsabilidades, fallas,
resultados de su gestin)
y de las oportunidades de
crecimiento

06/12/2010
 Recepcin de informacin de otros Recibe Necesita recibir

Cmo estoy desempeando mi trabajo

Mis responsabilidades en el trabajo

Polticas organizacionales de la empresa

Beneficios

Cmo los cambios el entorno y del mercado afectan mi trabajo

Errores y fallas en mi organizacin

Cmo soy evaluado

Oportunidades de crecimiento profesional

Productos que ofrece la empresa a los clientes

Estrategias y objetivos de la organizacin

Actividades, proyectos y resultados de gestin de mi gerencia o

proyecto en el que participo

Actividades, proyectos y resultados de gestin de la organizacin

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Envo de informacin a otros El personal percibe que Los empleados siente que
reportan con mucha no proporcionan ninguna
informacin los informacin con relacin a
resultados de su la evaluacin de su
trabajo, as como los supervisor inmediato
problemas que se
presentan Asimismo, manifiestan con
poca frecuencia quejas
acerca del trabajo y pocas
veces solicitan
instrucciones ms claras

06/12/2010
 Envo de informacin a otros Enva Debera enviar

Reportando los resultados de mi trabajo

Reportando problemas relacionados con mi trabajo

Elevando quejas acerca de mi trabajo

Pidiendo informacin necesaria para hacer mi trabajo

Evaluando el desempeo de mi supervisor inmediato

Solicitando instrucciones/directrices ms claras

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Seguimiento de la Los empleados Los supervisores sienten

informacin enviada manifiestan que hay que es poco el
seguimiento en la seguimiento de la
informacin que envan informacin que
a sus supervisores y transmiten a sus
pares supervisados

06/12/2010
 Seguimiento a la informacin enviada Seguimiento Seguimiento que
efectuado necesita

A mis subordinados (si aplica)

A mis colegas

A mis supervisores

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Fuentes de informacin El personal manifiesta Los empleados sienten

que recibe poca que los colegas de otras
informacin por las vias unidades no representan
informales y expresa una fuente de informacin
que no necesita de este
canal El personal recibe con
poca frecuencia
El personal siente que informacin de las
la Gerencia de Recursos siguientes fuentes:
Humanos es una fuente supervisor inmediato,
que transmite mucha presentaciones formales
informacin con directivos y proyectos.

06/12/2010
 Fuentes de informacin Recibe Necesita recibir

Subordinados (si aplica)

Colegas dentro de mi unidad de trabajo

Colegas de otras unidades/empresa/pas

Supervisor inmediato

Reuniones en mi unidad de trabajo

Presentaciones formales de directivos

El rumor ("radio pasillo")

Gerencia de Recursos Humanos

Proyectos

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Oportunidad de informacin Los empleados perciben Los colegas de otras

recibida de fuentes clave que reciben informacin unidades no es una fuente
muy oportuna de sus oportuna de informacin
compaeros de trabajo
y que su equipo de El supervisor inmediato,
trabajo se rene las presentaciones
oportunamente formales de los directivos,
el rumor, la Gerencia de
RRHH y los proyectos
pocas veces transmiten
informacin oportuna

06/12/2010
 Oportunidad de informacin recibida de fuentes Grado en que recibe la informacin
clave oportunamente

Subordinados (si aplica)

Colegas dentro de mi unidad de trabajo

Colegas de otras unidades/empresa/pas

Supervisor inmediato

Reuniones en mi unidad de trabajo

Presentaciones formales de directivos

El rumor ("radio pasillo")

Gerencia de Recursos Humanos

Proyectos

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Canales de informacin El correo masivo y los El personal siente que

encuentros cara a cara recibe poca informacin
son los canales que el de su supervisor
personal percibe que inmediato, reuniones con
recibe ms informacin directivos o boletines
electrnicos

Los empleados preciben

que no reciben ninguna
informacin a travs de
carteleras, boletines
impresos, el portal de la
empresa y videos

06/12/2010
 Canales de informacin Recibe Necesita recibir

Cara a cara

Memorandos, cartas, circulares

Minutas de reuniones

Carteleras

Boletines impresos

Boletines electrnicos

Correos masivos

Portal de la empresa

Videos

Reuniones con su supervisor

Reuniones de gerencia

Encuentros cara a cara con directivos

06/12/2010
 Resultados generales y
especficos
Dimensin Fortalezas Debilidades

Efectividad del mensaje Los empleados se El personal manifiesta

encuentran satisfechos poca satisfaccin con la
con la comunicacin de efectividad de las
logros individuales y comunicaciones asociadas
grupales con visin, misin y
objetivos, polticas,
procedimientos, normas,
beneficios, compromiso
social

06/12/2010
 Efectividad del mensaje Nivel de satisfaccin

Visin, misin y estrategias organizacionales

Polticas comerciales

Productos que ofrece la empresa a los clientes

Logros de los diferentes proyectos

Logros y reconocimientos individuales y grupales

Polticas, procedimientos y normas

Temas de seguridad

Beneficios

Compromiso social de la empresa

En general cun satisfecho est con los esfuerzos de

comunicacin

06/12/2010
 Resumen
Hay informacin suficiente
acerca de los beneficios,
productos de la empresa y
estrategia y objetivos
El personal reporta resultados y
problemas
No les gusta el radiopasillo
Hay seguimiento en la
informacin que envan a sus
supervisores y pares
La Gerencia de Recursos
Humanos es una fuente que
transmite mucha informacin
El correo masivo y los
encuentros cara a cara son los
canales posicionados
La comunicacin interna del
equipo es oportuna
Se encuentran satisfechos con
la comunicacin de logros
individuales y grupales
Hay informacin suficiente
acerca de los beneficios,
productos de la empresa y
estrategia y objetivos
El personal reporta resultados y
problemas
No les gusta el radiopasillo
Hay seguimiento en la
informacin que envan a sus
supervisores y pares
La Gerencia de Recursos
Humanos es una fuente que
transmite mucha informacin
El correo masivo y los
encuentros cara a cara son los
canales posicionados
La comunicacin interna del
equipo es oportuna
Se encuentran satisfechos con
la comunicacin de logros
individuales y grupales
 Acciones sugeridas
Sesiones de trabajo para cumplir los siguientes
objetivos:
Dar feedback de la informacin levantada.
Presentacin de resultados para cada empresa: CT y
NC
Identificar acciones a implementar a corto plazo.
Definir cules son responsabilidad de la directiva, de
la gerencia y del nivel profesional (consultores)
Generar compromiso y participacin
Presentar y validar el plan de intervencin con
los directores y RRHH.

06/12/2010
 Establecimiento de acuerdos
Compromiso por parte de la directiva para
asistir a las reuniones de trabajo
Canal de comunicacin entre consultores y
directores ms directo y efectivo
Preguntar no asumir.
Darnos cuenta que esta relacin es ganar-
ganar
Cmo podemos mejorar nuestra relacin o
manera de convocar las reuniones o solicitar
informacin

06/12/2010
 Prximos pasos
1. Realizar actividad Comunicacin en mi organizacin.
Barreras y salidas:
Objetivo:
Examinar algunas barreras tpicas a la comunicacin que se encuentran en mi
organizacin
Identificar oportunidades que podemos aprovechar para mejorar la
comunicacin.
Desarrollar un plan de accin para el mejoramiento de la comunicacin en mi
organizacin
A partir de los planes de mejoramiento establecer la estrategia

Duracin Resultado

Empleados de Celeritech da Propuesta de acciones necesarias para

superar barreras

Empleados de Netrix da Propuesta de acciones necesarias para

superar barreras

06/12/2010
 Prximos pasos
2. Realizar actividad Diseemos la estrategia:

Objetivo:
Evaluar las acciones propuestas por el personal para superar
las barreras de comunicacin
Disear los elementos de la estrategia de comunicacin, a
partir de los planes de mejoramiento y los objetivos de la
organizacin

Duracin Resultado

Supervisores de ambas da A partir de las propuestas, diseo de

empresas estrategia de comunicacin

06/12/2010
PLAN DE COMUNICACIN
Celeritech Solutions
Netrix Consulting

Agosto, 2008
Objetivo del Plan de Comunicacin

Facilitar el flujo e intercambio eficiente y oportuno

de informacin estratgica, tctica y operativa, a
travs de canales adecuados para las distintas
audiencias y grupos de inters, con el fin de alinear
e integrar a la organizacin, reduciendo los niveles
de incertidumbre.
Niveles de la Comunicacin
Niveles de la Comunicacin (Ejemplos)
Plan de Accin
1.- Estratgico

Tiempo/Plazo
Accin Responsables Medios Audiencia
s
Alineacin
Estratgica Anual Directores Reunin Gerencia Ampliada
Directores

Anual: ltima
Comunicacin Directores y
semana de Reunin Toda la empresa
Estratgica Gerencias
enero

Cambio en la
Cuando ocurra Directores Reunin Gerencia ampliada
Estrategia

Reuniones informales Toda la empresa o aquella

Cambio en la Despus de la Directores /
o va correo que se seleccione de
Estrategia reunin anterior Gerencias
electrnico acuerdo al cambio
2.- Tctico

Accin Tiempo / Plazos Responsables Medios Audiencia

Divulgacin del
Correo
perodo de Anual: en el mes de
RRHH electrnico y Todo el personal
Asignacin de febrero
carteleras
Objetivos
Divulgacin del
perodo de Correo
Una vez al ao RRHH Todo el personal
Evaluacin de Electrnico
desempeo
Evaluacin de Cada vez que termine Gerencia de Servicios Servicios
Reunin
Desempeo puntual un proyecto Profesionales Profesionales

Sesiones de Por lo menos una vez Gerencia de Servicios Reunin Servicios

Feedback al ao Profesionales individual Profesionales

Ventas, Resource
Sesiones de Por lo menos dos veces Gerencia Reunin Management,
Feedback al ao correspondiente individual Administracin y
RRHH
1) Al ingresar a la
1) RRHH
empresa
2) Gerencia
Roles y 2) Al empezar en una Todo el personal de
correspondiente Reunin
Responsabilidades nueva funcin manera individual
3) Supervisor
3) Cada vez que sea
inmediato
necesario
3.- Operativo
Accin
Anuncios de Infraestructura
Incorporacin de nuevas reas
a la empresa
Salidas en productivo de
proyectos
Anuncio de premios ganados
Anuncio de nuevos ingresos
Mensajes de Seguridad
Industrial
Mensajes de
Curiosidades/Entretenimiento
Listado de cumpleaeros del
mes
Otros mensajes afiliativos
(nacimiento de hijos,
casamientos, obituarios,
solicitud de ayuda social, etc.)
Tiempo / Plazos Responsables Medios Audiencia
Cada vez que sea
TI Interno Correo electrnico Todo el personal
necesario
Cada vez que
Directores Correo electrnico Todo el personal
ocurran
Gerente del
Cada vez que ocurra Correo electrnico Todo el personal
Proyecto
Correo Electrnico /
Cada vez que ocurra rea Comercial Todo el personal
Reuniones informales
El primer da hbil
Presentacin con
del siguiente mes
RRHH fotos va correo Todo el personal
que ingres la
electrnico
persona
Los das martes cada Presentacin correo
RRHH Todo el Personal
15 das electrnico
Los das martes cada
Presentacin va
15 das (cuando no RRHH Todo el Personal
correo electrnico
es de seguridad)
ltimo da hbil del RRHH Correo Electrnico Todo el Personal
mes anterior
Cada vez que
RRHH Correo Electrnico Todo el Personal
ocurran