FORTALECIMIENTO MUNICIPAL PARA EL DESARROLLO RURAL SUSTENTABLE-

Introduccin al
Gobierno y
Administracin
Municipal

UNO
 Serie: Gua para el Buen Gobierno Municipal
Introduccin al Gobierno y Administracin Municipal
Primera Edicin, diciembre 2004, Mxico, D.F.

Impreso en Mxico

Autorizamos la reproduccin de materiales

tomados de esta Serie, citando la fuente.

SECRETARA DE AGRICULTURA, GANADERA, DESARROLLO

RURAL, PESCA Y ALIMENTACIN. SAGARPA
Municipio Libre No. 377 Col. Sta. Cruz Atoyac,
Deleg. Benito Jurez, Mxico, D.F.
Tel. 91.83.10.00
www.sagarpa.gob.mx

SECRETARA DE GOBERNACIN. SEGOB

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL
DESARROLLO MUNICIPAL. INAFED
Tejocotes No. 1264 esq. Limas Col. del Valle,
Deleg. Benito Jurez, Mxico, D.F.
Tel. 50.62.20.00
www.inafed.gob.mx

INSTITUTO NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE

CAPACIDADES DEL SECTOR RURAL. INCA Rural
San Lorenzo No. 1151 3er. piso Ala A esq. Cuauhtmoc
Col. Sta. Cruz Atoyac,
Deleg. Benito Jurez, Mxico, D.F.
Tel. 91.83.01.80
www.inca.gob.mx
 Este tomo forma parte de una serie
de 10 ejemplares y pertenece al acervo
cultural del Municipio para su consulta.

Directorio
SECRETARA DE AGRICULTURA, GANADERA,
DESARROLLO RURAL, PESCA Y ALIMENTACIN.
SAGARPA

Antonio Ruiz Garca

Subsecretario de Desarrollo Rural

Roberto Cedeo Snchez

Dir. Gral. de Programas Regionales y
Organizacin Rural

Jos Tulais Lpez

Director de Programas Regionales

SECRETARA DE GOBERNACIN
SEGOB
INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y
EL DESARROLLO MUNICIPAL
INAFED

Felipe de Jess Cant Rodrguez

Director General del INAFED

Jos Octavio Acosta Arvalo

Director de Capacitacin y Profesionalizacin
del INAFED

INSTITUTO NACIONAL PARA EL DESARROLLO

DE CAPACIDADES DEL SECTOR RURAL
INCA Rural

Leticia Deschamps Solrzano

Directora General del INCA Rural

I
 ndice General
de la Serie
Tomo 1
INTRODUCCIN AL GOBIERNO Y ADMINISTRACIN
MUNICIPAL
Qu es el Gobierno Municipal?
Organizacin de la Administracin Pblica.
Caractersticas del Buen Gobierno y la Administracin
Municipal.
Cmo Construir Equipos de Trabajo Motivados y Eficientes.

Tomo 2
EL MARCO JURDICO Y LA FACULTAD
REGLAMENTARIA DE LOS MUNICIPIOS
Marco Jurdico del Municipio y Reglamentacin.
Facultad Reglamentaria del Ayuntamiento.

Tomo 3
LOS SECRETOS DEL BUEN ALCALDE O
PRESIDENTE
Liderazgo y Administracin Municipal.
Cmo Construir Gobiernos Democrticos.
Cmo Funciona el Buen Gobierno Municipal.
Declogo del Buen Alcalde o Presidente.
Agenda del Presidente.

II
 Tomo 4
LAS FINANZAS MUNICIPALES: CMO SE INTEGRAN
Y CMO INCREMENTARLAS
Finanzas Pblicas Municipales.
Cmo Incrementar los Recursos Financieros Municipales.

Tomo 5
EL PAPEL DEL MUNICIPIO EN EL DESARROLLO DE
SUS COMUNIDADES
Desarrollo, Descentralizacin y Democratizacin Local: El Rol
del Municipio en el Desarrollo Local Integral.
La Funcin Principal de un Gobierno Local: Dinamizar el
Desarrollo de sus Comunidades.

Tomo 6
EL PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO
La Planeacin del Desarrollo.
El Plan Municipal.
El Control del Plan Municipal.

Tomo 7
PARTICIPACIN CIUDADANA Y DESARROLLO LOCAL
La Participacin Ciudadana en la Gestin Local.
La Planificacin con Participacin de la Comunidad.
Los Gobiernos Locales y la Gestin Participativa.

Tomo 8
SERVICIOS PBLICOS MUNICIPALES Y
LA PROTECCIN DEL PATRIMONIO CULTURAL
DE LA NACIN
Servicios Pblicos Municipales.
Proteccin del Patrimonio Cultural de la Nacin.

III
 Tomo 9
GESTIN AMBIENTAL MUNICIPAL
Poltica Ambiental.
La Gestin Ambiental Municipal
Proceso de Instalacin del Sistema de Gestin Ambiental
Municipal.
Marco Jurdico de la Gestin Ambiental Municipal.
Elaboracin del Reglamento Municipal de Proteccin Ambiental.

Tomo 10
HABILIDADES DIRECTIVAS DE LAS AUTORIDADES
MUNICIPALES
Liderazgo de la Autoridad Municipal.
Trabajo en Equipo.
Comunicacin Eficaz.
Toma de Decisiones.
Negociacin y Manejo de Conflictos.

IV
 Contenido

Captulo I
Qu es el Gobierno Municipal? ..................................1

Captulo II
Organizacin de la Administracin Pblica..................15

Captulo III
Caractersticas del Buen Gobierno y la
Administracin Municipal..............................................33

Captulo IV
Cmo Construir Equipos de Trabajo Motivados y
Eficientes.....................................................................43

V
 Presentacin
El Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Munici-
pal (INAFED, antes CEDEMUN), desde su creacin en el ao de
1983, ha buscado mejorar la calidad de gestin de los munici-
pios a travs de la capacitacin, el apoyo tcnico, el diseo y
la distribucin de publicaciones y materiales educativos, as
como la difusin de informacin. El INAFED reconoce que el
municipio es el ncleo donde la relacin de los vecinos y su
gobierno es permanente, por tanto, es donde mejor se expre-
sa la problemtica social.

En esta perspectiva, se aprob en el ao 2001 la Ley de

Desarrollo Rural Sustentable, misma que contiene por vez pri-
mera, un enfoque territorial como herramienta para mejorar la
competitividad rural local y la planeacin rural regional con
participacin comunitaria.

El enfoque territorial destaca la relevancia de que el te-

rritorio se constituya en el objeto central de las polticas pbli-
cas, de tal forma que correspondan con los elementos distinti-
vos de las diferentes realidades locales y promuevan la coope-
racin entre agentes pblicos y privados, nacionales y locales,
como elemento fundamental para la gestin del desarrollo.

VI
 Consecuentemente con esta orientacin, el Instituto
Nacional para el Desarrollo de las Capacidades del Sector Rural
(INCA Rural) y la SAGARPA a travs de la Subsecretara de
Desarrollo Rural, han desplegado un conjunto de acciones para
impulsar el desarrollo rural de los municipios y mejorar la capa-
cidad de gestin de sus administraciones, entre las que desta-
ca, la Estrategia de Fortalecimiento Institucional Municipal para
el Desarrollo Rural Sutentable.

El INAFED se suma a estas iniciativas y presenta la serie

de 10 Cuadernos para el Buen Gobierno Municipal
con el propsito de contribuir a una nueva visin del municipio
y del desarrollo local, ofreciendo un amplio panorama sobre la
organizacin, funcionamiento, marco jurdico, finanzas, parti-
cipacin ciudadana, servicios pblicos y desarrollo municipal.

Con estos materiales queremos sumarnos al esfuerzo

de hacer de los gobiernos municipales, verdaderos rdenes de
gobierno, que encuentran las soluciones a los problemas exis-
tentes.

A partir de estos principios, ponemos a disposicin de

los municipios, sus autoridades y funcionarios este material,
esperando contribuya a un mejor ejercicio de sus responsabili-
dades pblicas.

Instituto Nacional para el Federalismo y

el Desarrollo Municipal.
Secretara de Agricultura, Ganadera,
Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin.
Instituto Nacional para el Desarrollo de
Capacidades del Sector Rural.

VII
 Introduccin

El municipio es el espacio geogrfico y social donde ocurre

todo. Ah nacemos, ah vivimos, construimos nuestra familia,
nacen nuestros hijos; en el espacio municipal trabajamos, ah
se producen nuestro alimentos y, en suma, toda nuestra vida
se da dentro de los municipios. Es en el municipio donde sur-
gen tambin los problemas, es ah donde est la contamina-
cin, la pobreza, la delincuencia, la violencia, el hacinamiento.
Pero sobre todo, es en el municipio donde la relacin social se
cristaliza: es la base de la sociedad, el municipio es la clula de
nuestro Estado nacin.

El gobierno municipal es el ms cercano a la gente, ah

se da el primer contacto de la sociedad con sus autoridades y,
generalmente, los servidores pblicos de los ayuntamientos
comparten con los ciudadanos los problemas, las carencias,
las soluciones y las aspiraciones que tiene toda la comunidad
en su conjunto.

La importancia de la administracin pblica municipal se

haya en la cercana que tiene con sus gobernados, en su capa-

VIII
cidad de resolver problemas y procurar la convivencia armni-
ca de la comunidad. El gobierno municipal sabe, conoce y en-
tiende los problemas, as como las aspiraciones de sus ciuda-
danos y, en consecuencia, la administracin pblica municipal,
tiene que ser eficaz y eficiente en la atencin a las demandas
de la comunidad.

Al ciudadano le importan los grandes problemas y su

solucin, le interesa cmo est la economa y le preocupa la
produccin total, el ingreso per cpita y el producto interno
bruto. Pero su verdadera preocupacin se haya en asuntos
ms cercanos como la produccin de la tierra, que su ganado
crezca y se engorde, que lleguen los apoyos para la
comercializacin de sus productos, el alumbrado pblico de su
calle, la recolecta de basura, que se construya o remodele la
escuela a donde van sus hijos y esos son asuntos que se pue-
den resolver con mayor atingencia con la participacin de la
administracin pblica municipal.

Por esta razn, es importante analizar y entender cul

es la naturaleza, la confeccin y las caractersticas de esta
institucin. Adems de saber cmo se conforma y cmo acta
la administracin municipal, de llegar a sus entraas y saber de
ella, para mejorarla, para impulsarla y para procurar que su
actuacin sea cada da mejor y ms cercana a sus ciudadanos.

IX
captulo uno
Qu es el Gobierno
Municipal?
c a p t u l o dos

Organizacin de
la Administracin
Pblica
captulo tres

Caractersticas del
Buen Gobierno y
la Administracin
Municipal
captulo cuatro

Cmo Construir
Equipos de Trabajo
Motivados y
Eficientes
 Qu es el municipio?
El Municipio es una entidad poltica y una organizacin comu-
nal; sirve de base para la divisin territorial y la organizacin
poltica y administrativa de los estados de la federacin en su
rgimen interior. Por lo tanto, el Municipio es clula bsica de
la divisin poltica del pas, como lo establece el Artculo 115
constitucional:

Los Estados adoptarn para su rgimen in-

terno la forma de gobierno republicano, repre-
sentativo, popular, teniendo como base de su
divisin territorial y de su organizacin poltica
y administrativa el Municipio Libre....

El Municipio, es pues, una comunidad territorial de carc-

ter pblico con personalidad jurdica propia, y por ende, con
capacidad poltica y administrativa. El Municipio tiene tres ele-
mentos bsicos:

Poblacin: Es el conjunto de individuos que viven en el

territorio del municipio, establecidos en asentamientos hu-
manos de diversa magnitud, y que conforman una comuni-
dad viva, con su compleja y propia red de relaciones socia-
les, econmicas y culturales.

Territorio: Es el espacio fsico determinado jurdicamente

por los lmites geogrficos que constituye la base material
del Municipio. La porcin del territorio de un estado que de
acuerdo a su divisin poltica, es mbito natural para el de-
sarrollo de la vida comunitaria.

1
Gobierno: Como primer nivel de gobierno del sistema fe-
deral, el municipal emana democrticamente de la propia
comunidad. El gobierno municipal se concreta en el ayunta-
miento, su rgano principal y mximo que ejerce el poder
municipal.

El Ayuntamiento
Una de las tradiciones de las comunidades locales es la
de administrarse por sus propias autoridades electas demo-
crticamente. El Municipio mexicano tiene en su forma de go-
bierno esta caracterstica, la de ser representativo y popular,
como lo seala expresamente la Constitucin en la fraccin I
del Artculo 115 que establece:

Cada municipio ser administrado por un

Ayuntamiento de eleccin popular directa y no
habr autoridad intermedia entre ste y el Go-
bierno del Estado.

Qu es el Ayuntamiento?
La palabra se refiere al carcter de co-
munidad bsica, pues significa reunin o con-
gregacin de personas. Un Ayuntamiento se
entiende como accin y resultado de juntar.

Es una institucin de gran tradicin his-

trica, es el cuerpo de representacin popular
que ejerce el poder municipal. De acuerdo al

2
concepto de libertad municipal, el Municipio es
autnomo dentro de su propio esquema de
competencia, el cual no admite ms control y
autoridad que la de su Ayuntamiento.

El Ayuntamiento es un rgano colegiado

de pleno carcter democrtico, ya que todos
y cada uno de sus miembros son electos por
el pueblo para ejercer las funciones inherentes
al gobierno municipal. Es, por lo tanto, el rga-
no principal y mximo de dicho gobierno muni-
cipal. En cuanto rgano de gobierno, es la au-
toridad ms inmediata y cercana al pueblo, al
cual representa y de quien emana el mandato.

Como institucin del derecho mexicano,

el Ayuntamiento se halla reconocido en la Cons-
titucin de la Repblica y en la de los estados,
as como caracterizado en sus funciones inte-
gradas en las leyes orgnicas municipales de
cada entidad federativa.

Por qu se le denomina
Cabildo al Ayuntamiento?
El trmino Cabildo est ntimamente vin-
culado a la cultura del municipio espaol e his-
panoamericano, y se refiere al rgano de go-
bierno de la comuna: Cabildo es Ayuntamien-
to de personas sealadas para el gobierno.

3
 Se distinguen dos tipos de sesiones de
cabildos, es decir, de Ayuntamiento o reunin:
a) el Cabildo como reunin de los represen-
tantes del pueblo, y b) el Cabildo abierto que
reuna a todos los ciudadanos para tomar de-
cisiones. El sistema de Cabildo abierto, que es
expresin plena de la democracia de la vida
comunal, fue prctica comn en los municipios
medievales espaoles, excepcionalmente en la
Nueva Espaa, pero cobr vida en diversas ciu-
dades del pas durante la guerra de indepen-
dencia.

Por su naturaleza de asamblea parti-

cipativa, los cabildos abiertos fueron apropia-
dos en los municipios rurales; sin embargo, no
resultan tan funcionales en las ciudades con-
temporneas a causa de las grandes magnitu-
des de poblacin.

Actualmente, el principio democrtico de

Cabildo abierto puede cubrirse en alguna for-
ma mediante sistemas de consulta y partici-
pacin de la comunidad, como lo es por ejem-
plo, el referndum. Por otra parte, un concep-
to de gobierno local descentralizado en seg-
mentos territoriales ms pequeos, como son
el barrio, la manzana o calle, puede permitir la
prctica de asambleas vecinales para que se
tomen decisiones sobre los asuntos que les
competen.

4
 Quines integran
el Ayuntamiento?
Como cuerpo de representacin popular, el Ayuntamien-
to se integra por los siguientes funcionarios electos por voto
popular directo:

Un presidente: quien toma el nombre

de Presidente Municipal.

Regidores: en el nmero que determinen

las leyes orgnicas estatales.

Sndico o sndicos: de acuerdo a lo

establecido por las leyes orgnicas locales.

Estas autoridades durarn en su cargo tres aos y no

podrn ser reelectas para el periodo inmediato.

Este cuerpo de funcionarios, como rgano colegiado de

gobierno funciona en forma de Cabildo, es decir, en reuniones
donde ejerce su autoridad, donde decide y acuerda sobre los
asuntos colectivos y encarga al Presidente Municipal que eje-
cute los acuerdos.

El Ayuntamiento es una cooperacin de derecho pblico,

es una persona pblica, tiene personalidad jurdica para todos
los efectos legales, es sujeto de derechos y obligaciones ante
tribunales e instituciones por lo cual puede, en determinado
momento, gestionar y obtener crditos y asesora tcnica.

5
 El Ayuntamiento tiene libertad para administrar sus bie-
nes y hacienda. La hacienda municipal generalmente se forma
con los bienes de propiedad del municipio, las contribuciones
que sealan las legislaturas locales, las participaciones que
asigne el Estado y los impuestos, derechos, productos, y apro-
vechamientos que resulten de su administracin.

Cmo son las

sesiones de Cabildo?
Las sesiones de Cabildo del Ayuntamiento son por lo ge-
neral de carcter pblico, por excepcin pueden ser privadas.
Son un mecanismo de esencial importancia, pues a travs de
ellas ste recurre a las propuestas, analiza las polticas del mu-
nicipio y, en su caso, aprueba las polticas y los programas de
gobierno municipal y formaliza el ejercicio de la funcin pblica
municipal. Existen los siguientes tipos de sesiones de Cabildo:

Ordinarias: Se realiza de acuerdo con un

calendario y en ella se atienden los asuntos
comunes del gobierno municipal. Por lo re-
gular, debern realizarse por lo menos una
vez al mes, aunque algunas leyes orgnicas
municipales establecen periodicidades diver-
sas que pueden ser desde semanales, quin-
cenales o cada veintin das.

6
 Extraordinarias: Son aquellas que se
convocan y se realizan con carcter urgen-
te para resolver nicamente asuntos espe-
cficos. Pueden ser convocadas por el Presi-
dente Municipal o un grupo de miembros que
formen dos terceras partes del Ayuntamien-
to.

Solemnes: Se realizan al instalarse el Ayun-

tamiento, al conocerse el informe del Presi-
dente Municipal, cuando se recibe al Presi-
dente de la Repblica, al Gobernador o a
visitantes distinguidos.

Cules son las facultades

y obligaciones de los
Ayuntamientos?
Las facultades de los Ayuntamientos las
precisan en cada entidad las leyes orgnicas
municipales. Existe, sin embargo, una cierta co-
incidencia en determinadas funciones bsicas
que permiten establecer un perfil de funcio-
nes tpicas. Veamos:

7
Qu son las Comisiones
Edilicias?
El Ayuntamiento para la mejor realizacin de sus funcio-
nes, se organiza en Comisiones integradas o encabezadas por
regidores o sndicos. stas tienen por finalidad el anlisis y las
propuestas de solucin para ciertos acuerdos del Ayuntamien-
to. Adems no tienen facultades ejecutivas por s mismas.

Las Comisiones se pueden asignar a una persona o a un

grupo de ellas y pueden ser de varios tipos:

Permanentes

Transitorias

Especiales

El nmero y materia de las comisiones permanentes y

obligatorias pueden ser muy variables y van desde dos en unos
estados, hasta quince en otros, de acuerdo a las leyes orgni-
cas municipales; slo dos comisiones son consideradas obliga-
das en todas las entidades, las de:

Hacienda
Gobierno y
pblica
reglamentos
municipal

8
Cules son las facultades y
obligaciones del Presidente
Municipal?
El Presidente Municipal, como cabeza del Ayuntamiento,
ejerce un cargo de larga tradicin en la historia municipal. Du-
rante la Colonia se le denomin alcalde ordinario electo por el
pueblo, para distinguirlo del alcalde mayor designado por las
autoridades centrales.

Actualmente, el Presidente Municipal es un funcionario

pblico electo por voto popular, que ejecuta las disposiciones
y acuerdos del Ayuntamiento y tiene representacin adminis-
trativa.

Representa al Municipio, con la autorizacin del Ayunta-

miento, en los asuntos legales en los que sea parte cuando el
sndico est incapacitado para ello o se niegue a cumplir con
su funcin.

En trminos generales, las facultades y obligaciones del

Presidente Municipal de acuerdo a lo que establecen las leyes
orgnicas municipales son las siguientes:

a) Planear, programar, presupuestar, coordinar y evaluar el

desempeo de las unidades administrativas de la adminis-
tracin pblica municipal que se creen por acuerdo del Ayun-
tamiento.

b) Cumplir y hacer cumplir en el Municipio las leyes, los regla-

mentos y las relaciones del Ayuntamiento con los poderes

9
 del Gobierno del Estado y de la Federacin, as como con
otros Ayuntamientos de la entidad.

c) Convocar y presidir las sesiones del Ayuntamiento y ejecu-

tar los acuerdos y decisiones del mismo.

d) Ordenar a la poblacin en sesin pblica y solemne del Ayun-

tamiento, la cual debe celebrarse al final de cada ao, so-
bre el estado que guarda la administracin y el avance del
plan y de los programas municipales durante ese ao.

e) Proponer al Ayuntamiento las Comisiones en que deben in-

tegrarse los regidores y el(los) sndico(s) municipal(es).

f) Presentar a consideracin del Cabildo para su aprobacin,

las propuestas de nombramientos y remociones del secre-
tario del Ayuntamiento y del tesorero municipal.

g) Conducir la elaboracin y el desarrollo del plan municipal,

los programas de desarrollo urbano y rural, los programas
anuales de obras y servicios pblicos, y vigilar el cumpli-
miento de las acciones que le correspondan a cada una de
las dependencias de la administracin municipal.

h) Promover la organizacin y participacin de la comunidad

en los programas de desarrollo municipal.

i) Celebrar todos los actos, convenios y contratos necesarios

para el despacho de los asuntos administrativos y la aten-
cin del desarrollo urbano, rural y de los servicios pblicos
municipales.

10
j) Informar, durante las sesiones ordinarias del Ayuntamien-
to, sobre el estado de la administracin municipal y el avance
de sus programas.

k) Promover la formacin de los organismos municipales de

planeacin y presidir sus reuniones de trabajo.

l) Vigilar la correcta administracin del patrimonio municipal.

m) Disponer el nombramiento de los funcionarios del munici-

pio que le corresponden, de conformidad a las disposicio-
nes reglamentarias que emita el Ayuntamiento.

n) El Presidente Municipal podr ausentarse del municipio has-

ta por 30 das.

Cules son las

atribuciones de
los reg idores ?
La palabra regidor se deriva del trmino regimiento, de
uso en la poca colonial, entendido como el rgano de gobier-
no y administracin de la comunidad.

Los regidores son miembros del Ayuntamiento, que es el

rgano colegiado de autoridad municipal. Durante la Colonia,
los regidores slo por excepcin eran electos. En 1591 Felipe
II dispuso la venta de estos cargos y la Corona asumi la facul-
tad de nombrar regidores honorarios.

11
 En la actualidad, los regidores son electos mediante vo-
tacin popular, por lo tanto son representantes de la comuni-
dad en el Ayuntamiento. Cada Municipio tiene un nmero de-
terminado de regidores de acuerdo con las leyes orgnicas de
cada estado.

Entre las principales atribuciones de los regidores se ha-

llan las siguientes:

a) Acudir con derecho de voz y voto a las sesiones del Ayun-

tamiento y vigilar el cumplimiento de sus acuerdos.

b) Desempear las Comisiones que le encomiende el Ayunta-

miento e informar con la periodicidad que se le seale, so-
bre las gestiones realizadas.

c) Promover la participacin ciudadana en apoyo a los progra-

mas del Ayuntamiento.

d) Vigilar que el Ayuntamiento cumpla con las disposiciones

que establecen las leyes y con los planes y programas es-
tablecidos, y en su caso, supervisar el buen funcionamien-
to del ramo de la administracin que se le encomiende, as
como proponer las modificaciones a la organizacin y a los
sistemas de trabajo respectivos.

e) Promover la formulacin, expedicin, modificacin o refor-

ma de los reglamentos municipales y dems disposiciones
administrativas.

f) Respetar los acuerdos que tome el Ayuntamiento de con-

formidad a las disposiciones legales y vigilar su debido cum-
plimiento.

12
g) Analizar, discutir y votar los asuntos que se traten en las
sesiones.

h) Participar en las ceremonias cvicas que se lleven a cabo en

el Ayuntamiento.

i) Estar informado sobre el estado financiero y patrimonial

del Municipio y de la situacin en general del Ayuntamien-
to, teniendo acceso a la informacin respectiva.

j) Suplir, cuando as lo establezca la ley orgnica, las faltas

temporales del Presidente Municipal.

Adems de aquellas que se sealen en las leyes orgni-

cas, en reglamentos municipales y en los acuerdos del Ayunta-
miento.

Cules son las

atribuciones de
los sndicos?
Las atribuciones que en trminos generales, las leyes or-
gnicas municipales confieren a los sndicos son:

a) Acudir con derecho de voz y voto a las sesiones del Ayun-

tamiento y vigilar el cumplimiento de los acuerdos.

b) Coordinar la Comisin de Hacienda Pblica Municipal y vigi-

lar la correcta recaudacin y aplicacin de los fondos pbli-
cos.

13
c) Revisar y, si est de acuerdo, suscribir los estados de ori-
gen y aplicacin de fondos, la cuenta pblica municipal y
los estados financieros.

d) Desempear las Comisiones que le encomiende el Ayunta-

miento e informar de las gestiones realizadas.

e) Vigilar que el Ayuntamiento cumpla con las disposiciones

que seala la ley y con los planes y programas estableci-
dos.

f) Proponer la formulacin, expedicin, modificacin o refor-

ma de los reglamentos municipales y dems disposiciones
administrativas.

g) Respetar los acuerdos que tome el Ayuntamiento.

h) Analizar, discutir y votar los asuntos que se traten en las

sesiones.

i) Participar en las ceremonias cvicas que se lleven a cabo en

el Municipio.

j) Intervenir en los actos jurdicos que realice el Ayuntamien-

to en materia de pleitos y cobranzas.

k) Fungir como agente del Ministerio Pblico en los casos y

condiciones que determine la ley orgnica de la materia.

14
 Organizacin de la Administracin Pblica

La administracin se define como el proceso de disear y man-

tener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan
juntos en grupos, logran eficientemente los objetivos selec-
cionados.

La administracin es funcin de una organizacin, no de

individuos. Se trata de una funcin organizacional, no de una
actividad particular de un dirigente. Es aplicable en todo tipo
de organizacin, sea su fin social, econmico o cultural. En
otras palabras, se realiza dentro de estructuras y procesos
organizados.

La administracin es una tarea inherente a cualquier or-

ganizacin social independientemente de su naturaleza, fines
o caractersticas. Es por lo tanto, una herramienta o traje a la
medida para:

Integrar y encauzar el trabajo de las autoridades,

funcionarios y empleados municipales para alcanzar
los objetivos deseados.
Aprovechar ptimamente los recursos humanos, ma-
teriales y tcnicos.
Proponer reglas para alcanzar resultados.

15
 La administracin municipal la conforman los diferentes
departamentos del Gobierno Municipal: Tesorera, Obras y Ser-
vicios Pblicos, Oficiala Mayor, Secretara, Archivo Municipal,
Planeacin y Finanzas, Seguridad Pblica, Cultura y Bienestar
Social, Relaciones Pblicas; as como los funcionarios y em-
pleados que las integran.

La administracin municipal se preocupa por lograr obje-

tivos que cumplan las siguientes caractersticas:

Productividad.- Es generar resultados dentro de un tiem-

po dado con los recursos disponibles.

Eficiencia.- Es el logro efectivo de los objetivos.

Eficacia.- Es el cumplimiento de los objetivos, pero con la

cantidad mnima de recursos.

Como se ha sealado anteriormente, la administracin es una

funcin de organizacin.

Organizacin: Es un cuerpo o sistema don-

de cada uno de los miembros tiene una fun-
cin especfica. La efectividad del cuerpo de-
pende de la capacidad de realizacin de cada
uno de ellos, los cuales son mutuamente
interdependientes. Se puede tomar el ejemplo
de un equipo de ftbol, cuya efectividad de-
pende, tanto de la capacidad individual de cada
jugador, como de su capacidad de jugar en
equipo.

16
 Misin del gobierno
municipal
La misin corresponde a identificar aspectos, como las
intenciones o deseos implcitos o explcitos de la organizacin,
en otras palabras, corresponde a la razn de ser de la orga-
nizacin, donde quiera que nos situemos dentro de la organi-
zacin, encontramos un nivel directivo, un nivel funcional, un
nivel operativo y alguna otra rea organizacional.

Para definir la misin corresponder identificar cmo y

dnde se desea estar en el futuro, es decir habr que visualizar
la imagen de la organizacin.

La definicin de misin organizacional debe ir apareja-

da a la definicin de la misin individual de los miembros de
la organizacin. Es necesario saber cmo se proyecta un miem-
bro en el futuro dentro de la misma. Esta consideracin cobra
actualmente tanta fuerza, que es considerada como un paso
fundamental para el desarrollo de la direccin estratgica.

En la misin de la organizacin, debemos considerar tam-

bin las misiones jerrquicas. Esto es, la pretensin del desem-
peo que actores y sistemas hacen de ellos mismos.

Usualmente la misin se plantea como algo muy general

y en trminos valorativos. Esto no nos debe preocupar, ya que
al igual que al ir descendiendo a niveles ms concretos se ex-
presar de manera ms tangible.

Inevitablemente toda misin refiere valores, pues stos

son fundamentales para desarrollar, por ejemplo: un adecuado

17
ambiente de trabajo, respecto al individuo y al afn de bsque-
da por ser siempre mejores y dignificantes con un mejor servi-
cio y/o productos, logrando as la mxima satisfaccin de los
ciudadanos, usuarios y clientes.

Ejemplo: Misin del Ayuntamiento de Chicoloapan de

Jurez, Edo. de Mxico.
El Gobierno municipal de Chicoloapan de Jurez es la institu-
cin jurdica, poltica y social, elegida democrticamente, orien-
tada a promover el bienestar de los ciudadanos, mediante su
participacin, a fin de mejorar la calidad de vida y lograr el
desarrollo sustentable del Municipio. A travs de la administra-
cin y gestin eficiente y eficaz de los recursos pblicos, ape-
gado al pleno estado de derecho. Para la prosperidad de los
habitantes de Chicoloapan sin distincin ideolgica, de gnero
o de capacidades diferentes.

4 aspectos de una
organizacin exitosa
Tener bien enfocados los problemas
Trabajo constante y sistemtico
Flexibilidad
Informacin

18
Tener bien enfocados los problemas
La meta de la focalizacin es concentrar el esfuerzo en la
solucin de los principales problemas. La focalizacin permite
que la organizacin tenga mejores resultados al no dispersarse
en asuntos sin importancia. Adems, implica que el quehacer
de todo el personal debe estar articulado con los propsitos,
las metas y los principios de la organizacin.

Es importante tener un slo asunto por solucionar, traba-

jar en l y desarrollarlo completamente. Se trata de separar lo
vital de lo trivial.

Trabajo constante y sistemtico

Una dificultad que enfrentan, a menudo, muchas admi-
nistraciones es la no continuidad de obras, proyectos, y proce-
sos, que sin duda, tienen como resultado una necesidad no
atendida, un costo extra para el erario, y finalmente el males-
tar ciudadano por incumplimientos.

Cualquier organizacin pblica o privada requiere de un

trabajo constante y sistemtico para el cumplimiento de sus
objetivos. La calidad se logra mediante la mejora continua, y
slo ser posible eficientar un servicio, si ste es atendido de
manera permanente y organizada. Aquello que se atiende de
manera aislada y ocacional, seguramente acumular gran canti-
dad de deficiencias, que tarde o temprano significarn un costo
mayor.

19
Flexibilidad
La Administracin Pblica debe responder eficaz y per-
manentemente a las demandas y exigencias sociales en un con-
texto determinado por la acelerada innovacin tecnolgica, la
diversidad demogrfica, los cambios en los valores y hbitos
sociales.

Los gobiernos locales y sus administradores, no slo

interactan con los ciudadanos, tambin establecen mltiples
y complejas relaciones internas, que muchas veces, determi-
nan el xito del gobierno; por lo que deben ser flexibles para
adaptarse rpidamente a un medio ambiente que se encuentra
en constante cambio y adecuar sus estructuras organizativas
y perfiles profesionales al continuo avance tecnolgico. La so-
ciedad actual requiere de administraciones pblicas no slo
con capacidad de aprendizaje permanente, sino con capacidad
para aprender a desaprender.

Informacin
Todas las organizaciones poseen objetivos, el conocerlos y
entenderlos claramente es un paso fundamental para lograr el
xito, ya que si no sabemos para qu estamos haciendo las
cosas, resulta difcil pensar que las podremos hacer bien.

La informacin y el conocimiento son considerados como

recursos productivos bsicos de cualquier organizacin. Con
frecuencia, el xito de las organizaciones (pbicas o privadas)
est en la informacin que manejan las personas.

20
 Importancia de
la organizacin
Para el logro de sus funciones el gobierno municipal cuenta
con las siguientes reas:

Hacienda Municipal
Est constituida por los recursos municipales provenien-
tes de:
El desempeo de atribuciones.

El ejercicio de la facultad de regulacin y vigilancia.

La facultad de promover cambios en el rgimen de pro-

piedad.

La posibilidad de ser beneficiarios de la voluntad de par-

ticulares o entes pblicos.

La coordinacin interinstitucional.

El crdito pblico.

El rendimiento o dividendos de empresas pblicas muni-

cipales.

Los bienes patrimoniales de dominio pblico (muebles e

inmuebles).

El gasto municipal.

La deuda pblica.

21
 Planeacin

Es el conjunto de instrumentos de racionalidad poltica y

administrativa que trata de dar respuesta a las preguntas:

1. Qu vamos a hacer?
2. Hacia dnde queremos encaminarnos?
3. Cul ser nuestra estrategia de desarrollo?
4. Quines sern responsables?

El Control de la Gestin

La realizacin de un buen gobierno requiere de sistemas

de control y evaluacin que nos permitan medir el grado de
cumplimiento de los objetivos y metas planteadas.

El Control de la Gestin es un proceso cuya finalidad es

vigilar que se cumplan los planes y las metas, medir el desem-
peo de las actividades llevadas a cabo, inspeccionar su reali-
zacin, detectar sus errores y dar solucin a stos. Todos los
puntos antes mencionados sirven para ayudar a la toma de
decisiones del Ayuntamiento y particularmente al Presidente
Municipal.

22
 Los gobiernos municipales no realizan sus actividades de
manera aislada e independiente, ya que mantienen una rela-
cin constante y una interdependencia con:
a) organismos federales,
b) organismos estatales, y
c) la comunidad.

Estos tres organismos se apoyan en los controles

operativos para vigilar el cumplimiento de los programas y tra-
bajos:

Control jurdico
Control contable
Control administrativo
Control del avance fsico y financiero

Control Jurdico

Vigila que las autoridades municipales lleven a cabo una

correcta aplicacin de las leyes de acuerdo a los reglamentos
de la gestin municipal.

Control Contable

Inspecciona las cuentas pblicas del Municipio, de acuer-

do con los sistemas de contabilidad establecidos por la tesore-
ra y las autoridades municipales.

Control Administrativo

Verifica que los planes y trabajos se cumplan de acuerdo

a los mtodos y procedimientos administrativos establecidos.

23
 Control Fsico y Financiero

Supervisa el avance fsico y financiero de las obras pbli-

cas municipales, para conocer el cumplimiento de las metas y
el monto real del gasto ejercido en relacin con lo autorizado.

Los formatos ms importantes para el control de la ges-

tin son:

Avance fsico de los programas.

Avance financiero de los programas.
Seguimiento retrospectivo de las obras pblicas.

Los formatos que se utilizan para el control de la gestin

debern registrar y evaluar la informacin referente a:

Avance de trabajo, ya sea programa, subprograma,

proyecto o actividad.
rgano responsable de las acciones.
Calendarizacin y cumplimiento de las metas.
Unidad de medida apropiada para evaluar las accio-
nes.
Recursos humanos, materiales y financieros utiliza-
dos en la ejecucin de los programas.
Progreso fsico de las obras.

Los rganos responsables de la gestin municipal son:

La Contralora Municipal,
La Unidad de Planeacin, Evaluacin y Control.

24
 Estos rganos van a depender de la capacidad adminis-
trativa y de los recursos con que cuenta cada Ayuntamiento.
Cuando un Ayuntamiento no cuente con los recursos necesa-
rios el control de la gestin lo podrn realizar:

El Presidente Municipal
El Sndico Municipal
Los Regidores
Los titulares de los rganos administrativos.

El control de gestin como actividad permanente dentro

de la administracin municipal se desarrolla a travs de varias
fases o etapas que son:

Establecer patrones de medida.

Medir resultados.
Evaluar.
Aplicar medidas correctivas.

Esta etapa es muy importante para la toma de decisio-

nes, ya que de ello depender el logro de los objetivos y el
cumplimiento de las metas.

Para el mejor funcionamiento del Control de Gestin, el

Presidente Municipal, o en su caso el rgano responsable, de-
ber establecer los mecanismos de coordinacin, tanto inter-
nos como externos de la administracin pblica municipal.

25
Coordinacin interna: Se establece con las depen-
dencias, organismos y autoridades auxiliares del Ayuntamien-
to para unificar criterios, dar coherencia al seguimiento fsico y
presupuestal, evaluar resultados, proponer medidas correctivas
y proporcionar la asesora e informacin necesaria sobre el
cumplimiento de los programas y actividades del gobierno
municipal.

Coordinacin externa: Se lleva a cabo en coordina-

cin con las dependencias y organismos del gobierno estatal y
federal, en cuanto al seguimiento y evaluacin del cumplimien-
to de obras pblicas municipales financiadas por los recursos
estatales o federales; con la poblacin, para atender sugeren-
cias y propuestas que presente la ciudadana sobre la realiza-
cin de obras o prestacin de servicios, o bien, en contra de
aquellas acciones de servidores pblicos que lesionen intere-
ses colectivos.

22
26
 Composicin del
gobierno municipal

Rgimen poltico
Lo integran las autoridades electas por votacin popular
directa y son:

a) Presidente Municipal,
b) Sndico y
c) Regidores.

stos en conjunto conforman el Ayuntamiento, que es el

rgano colegiado de gobierno, quien es responsable de la toma
de decisiones polticas que conducen los destinos del munici-
pio.

Rgimen administrativo
Lo integran los funcionarios (Secretario del Ayuntamien-
to, Tesorero, Directores de Departamentos, Oficial Mayor, Co-
mandante de la Polica, etc.) quienes son nombrados por el
Ayuntamiento y son responsables de llevar a cabo los acuer-
dos y decisiones del mismo. Tambin forman parte de este
rgimen los empleados (policas, secretarias, personal de in-
tendencia, choferes, etc.) quienes ejecutan las rdenes de las
autoridades y funcionarios.

27
Los servidores pblicos
Autoridades
Son las personas responsables poltica y
administrativamente hablando, ante la comu-
nidad, por haber sido elegidos mediante el voto
directo y secreto.

Funcionarios
Son las personas que ocupan los mandos
superiores y medios de la administracin. Su
principal funcin es la de instrumentar, operar
y hacer que se cumplan las decisiones toma-
das por el Presidente Municipal, o en su caso,
por el Cabildo.

Empleados
Son las personas que apoyan y auxilian a
las autoridades y a los funcionarios, ellos rea-
lizan, generalmente, las tareas fsicas de los
programas municipales.

Estructura interna
Es la relacin lgica de funciones que debe
tener la organizacin municipal.

28
 Modelos piramidales y
circulares de organizacin
El avance de la sociedad mexicana, cada
vez ms compleja y demandante, ha obligado
a que los gobiernos reemplacen las estructu-
ras conservadoras tradicionales, caracteriza-
das por ser centralizadas, verticalmente con-
troladas y con escasa intervencin de los ciu-
dadanos; a un ambiente ms descentralizado
y con una participacin ms activa de la ciuda-
dana.

Durante muchos aos, ha dominado un

modelo de organizacin en forma de pirmide;
actualmente, los procesos de modernizacin
administrativa y democratizacin poltica que
nuestro pas reclama son parecidos a un crcu-
lo o una red.

Algunos historiadores opinan que el pe-

riodo posrevolucionario en Mxico requiri de
una fuerte centralizacin para evitar la frag-
mentacin de nuestra nacin. Esto podra ex-
plicar el hecho de que los gobiernos de los es-
tados y municipios reprodujeran el modelo
piramidal de organizacin. Con este modelo,
se centralizaron en el Presidente Municipal la
toma de decisiones y la planeacin.

29
Caractersticas del modelo piramidal
Las gran mayora de las decisiones son tomadas por el Pre-
sidente Municipal.
Cada funcionario y empleado es responsable nicamente
de su trabajo.
Los cambios son poco frecuentes, lentos y regularmente
se generan desde arriba.
No se espera que los empleados del gobierno estn moti-
vados, por lo que es necesario mantener un control muy
estrecho sobre su comportamiento.
La atencin de los ciudadanos se dirige hacia el Presidente
Municipal, y es ste el responsable de los resultados del
conjunto del gobierno municipal.

Caractersticas del modelo circular

La nueva forma de organizacin se llama de crculo o red,
porque puede verse como un conjunto de grupos coordinados
por un centro (Cabildo), entre sus principales caractersticas
se destacan las siguientes:

El ciudadano est en el centro y es lo ms importante.

Las autoridades electas, los funcionarios y empleados, tra-

bajan en forma conjunta cooperando para hacer lo que se
debe.

Las responsabilidades se comparten, as como las habilida-

des y la autoridad.

La comunicacin continua existe entre el personal.

30
 El cambio, algunas veces, es muy rpido, conforme van
apareciendo nuevos retos.

Los empleados y funcionarios tienen la capacidad para tra-

bajar coordinadamente.

El poder viene de la habilidad de influir y generar confianza

en los dems, no de su jerarqua.

31
 El cambio de la pirmide al crculo no es un ciclo fcil de
desarrollar. Vivimos un momento de muchas transformacio-
nes, y frecuentemente es difcil ver las razones de estos cam-
bios. Mientras ms se avanza se encuentran nuevas dificulta-
des y tropiezos; sin embargo, muchos de los obstculos po-
drn ser superados, si se toma en cuenta lo siguiente:

Tener claridad en el propsito del gobierno municipal.

Trabajar con honestidad y tica poltica.
Actuar con justicia y equidad.
Reconocer los intereses y aspiraciones de la poblacin.
Colaborar en equipo.
Respetar al Cabildo como instancia colegiada.
Promover la participacin ciudadana.
Fortalecer la comunicacin efectiva .
Crear un ambiente sano que genere confianza y credibili-
dad.

32
 Buen Gobierno y la Administracin
Municipal

Un buen gobierno y su administracin municipal, se distingue

por considerar los siguientes elementos:

A) El alcalde es una personalidad dinmica que mantiene

un estrecho contacto con la ciudadana evitando las actitudes
clientelares o paternalistas, que no teme discrepar con sta
cuando es necesario y que acta como un educador, ensean-
do con el ejemplo. Se rodea de tcnicos capaces y motivados
que no son necesariamente ni sus amigos ni sus seguidores.
Prefiere a un buen funcionario competente y capaz, incluso de
criticarlo, que a un mediocre e incondicional seguidor. Tiene
una visin de largo plazo de los problemas locales, ms all de
las fronteras de su propia gestin. Intenta resolver los proble-
mas utilizando tanto los recursos municipales como movilizan-
do a la propia comunidad.

B) Los principales funcionarios, que encabezan las res-

pectivas direcciones o departamentos, constituyen un conjun-
to de tcnicos capaces y motivados, algunos de los cuales han
sido trados por el Presidente Municipal, otros son funcionarios

33
de mayor antigedad. Entre ellos, hay algunos con alta creati-
vidad, capaces de proponer nuevas y audaces ideas para en-
frentar los problemas locales. Otros son excelentes ejecutores,
minuciosos y exigentes. En conjunto hacen equipos de trabajo
capaces de discutir abiertamente y sin tapujos los asuntos
ms difciles, y establecen acuerdos positivos bajo la conduc-
cin del alcalde. No tienen temor a los contactos con la comu-
nidad, al contrario, los buscan y se nutren de stos.

C) El personal municipal se ha contagiado con los

dinamismos de la direccin municipal y labora con entusiasmo.
Los buenos vnculos entre ellos, han permitido la implantacin
de relaciones laborales positivas y funcionan sistemas de in-
centivos y de capacitacin permanente. Los problemas inter-
nos son tratados abiertamente entre los funcionarios que co-
rresponden, e incluso, con el propio alcalde cuando afectan a
todos. La oficina de Recursos Humanos es ms una instancia
de capacitacin y de iniciativas de estmulo que de control.
Todos han aprendido a atender bien a la comunidad y se pre-
ocupan por proporcionar la mejor atencin a los ciudadanos
que concurren al municipio. Se sienten servidores pblicos.

D) Como los recursos son escasos, hay buena administra-

cin financiera, se busca que los ciudadanos y empresas pa-
guen sus impuestos y, sobre todo, hay una poltica audaz de
bsqueda de recursos externos basada en la elaboracin de
proyectos y la movilizacin de recursos de la comunidad.

34
E) Como resultado del ambiente positivo y de la bsque-
da de recursos externos, la administracin y los servicios mu-
nicipales funcionan adecuadamente, siendo sto bastante evi-
dente para la ciudadana. El Municipio realiza un plan de obras
y mejoramiento de los servicios esenciales con participacin
de la comunidad, y ste se ajusta a un plan de desarrollo local,
sencillo y claro, aprobado por el Cabildo con pleno conocimien-
to de los ciudadanos.

F) Las fuerzas vivas de la comunidad han aprendido a res-

petar a las autoridades electas y designadas, ms all de even-
tuales discrepancias polticas que puedan tener con ellas. La
mayor parte reconoce que la administracin realiza una ade-
cuada tarea, pese a que cuenta con recursos limitados. En
general, hay buena disposicin a cooperar con el Municipio y la
mayor parte de los ciudadanos estn al da en sus impuestos.
Las calles, parques y plazas pblicas lucen limpias, adems se ha
empezado a desarrollar una nueva conciencia cvica en la ciuda-
dana.

35
G) Una preocupacin central del Municipio, compartida por
la mayor parte de la ciudadana, es la situacin de los grupos
ms pobres de la poblacin. Se impulsan algunos programas
novedosos que pretenden promover el desarrollo econmico y
crear empleos productivos para abatir el desempleo.

H) La municipalidad mantiene relaciones con el gobierno

central fundadas en el respeto a la autonoma y gestiona apo-
yos financieros para el desarrollo de proyectos de inters lo-
cal. Evita el establecimiento de vnculos clientelares con el
gobierno central y participa activamente en las asociaciones
de municipalidades, entidades gremiales que representan al
conjunto de los gobiernos locales.

36
La Lucha por el Municipio
La lucha por el Municipio debe entenderse no slo como una
conquista democrtica electoral, sino como el ejercicio del poder
democrtico, como una lucha por ampliar los derechos de la
poblacin: vivienda, servicios, salud, educacin, cultura, recrea-
cin a un tiempo que se promueven los principios de libertad,
justicia social, respeto al hombre y a la naturaleza.

La lucha municipal no debe reducirse a la toma del poder

formal sin construir fuertes vnculos con la comunidad y su
movimiento asociativo. No basta tampoco limitarse a realizar
una buena gestin social con el nico fin de hacer clientelismo
partidario entre la poblacin.

La tarea es mucho ms compleja, la lucha por el munici-

pio democrtico tampoco se gana en un slo Municipio; se
requiere trabajar intensamente en todos los municipios de
Mxico y tender slidos lazos de coordinacin y accin conjun-
ta, haciendo del poder municipal un punto de encuentro entre
la sociedad civil y el Estado.

En el municipio conviven la lucha econmica y social con

la lucha democrtica y poltica; estas luchas se mezclan y re-
percuten en la conformacin de la cultura municipal donde exis-
ten bsicamente dos vertientes:

a) Se fomenta la participacin, la vida

asociativa, se apoya la organizacin social y
se fortalecen valores de solidaridad, justicia
social, conciencia cvica, etctera, o

37
b) Se mutilan los derechos democrticos, se
violan derechos ciudadanos, se invalida la ac-
cin popular y se educa a un pueblo en la sub-
ordinacin, la obediencia ciega, el temor, la im-
potencia y el conformismo.

Elementos que limitan

la gestin democrtica
El concentrar en un slo individuo todas las
decisiones y subordinar a todos los equipos y
planes existentes a un control personal.

La falta de experiencia poltica, la presin y

responsabilidad que implica el ejercicio de la
autoridad y la atencin de todos los reclamos
sociales, as como subordinar la autoridad lo-
cal a las polticas del ejecutivo estatal, aun
cuando stas no correspondan con los intere-
ses ciudadanos.

El concebir la administracin municipal, sola-

mente como una cuestin tcnica que exige
cuerpos especializados, centralizacin y jerar-
qua.

El reconocerse como lder nico que pretende

38
resolver todos los problemas del municipio, sin
distinguir el papel protagnico de la sociedad
y su composicin heterognea.

El considerar que lo ms importante y casi lo

nico que hay que hacer, es obra pblica; sin
importar si la comunidad avanza en organiza-
cin comunitaria o cultura pblica y si se de-
mocratiza el gobierno.

El arribar al poder local sin un programa y una

poltica municipal definida, y hacer uso del po-
der municipal como si se tratara de un recurso
propio que se puede utilizar para engrandecer
la imagen de un grupo o un pequeo sector,
sin que esto necesariamente favorezca al pue-
blo y su organizacin.

El hacer de las presidencias municipales un es-

pacio de privilegio para unos cuantos elegidos.

La falta de planeacin y el manejo arbitrario

de las prioridades.

39
Hacia una nueva cultura
poltica
La cultura poltica dominante ha acostumbrado a la po-
blacin a un sistema que funciona sin la necesidad de que los
ciudadanos participen en el diseo de propuestas, toma de
decisiones y vigilancia de sus gobernantes, y todo esto porque
no hay una cultura de participacin comunitaria, de accin po-
pular y de autogestin.

Construir una experiencia municipal democrtica significa

transitar donde no hay camino, abrir brecha, equivocarnos y
corregir, aventurarnos a lo nuevo con la confianza que la ciu-
dadana est de nuestro lado, reconocer nuestras limitaciones
individuales y enriquecernos con las propuestas de la gente,
asumiendo nuestro pasado y construyendo nuestro futuro.

La mejor publicidad que puede hacerse cualquier partido,

es demostrar con los hechos que existe una opcin diferente y
mejor de gobierno, que es real y tangible y que los problemas
que la poblacin padece, tienen solucin.

Por todo esto, requerimos de propuestas municipalistas

democrticas desde el momento de elegir a las planillas, du-
rante el proceso electoral y todo el periodo de la administra-
cin y gobierno municipal.

Una poltica que sea impulsada por las direcciones de los

partidos, por los comits de base, por los candidatos y autori-
dades municipales electas, por los diputados locales y federa-
les, por los rganos de difusin de los partidos y consecuente-

40
mente por la sociedad civil y las comunidades
del municipio.

La democracia no slo es motivo de dis-

cursos de campaa, debe llegar a ser una for-
ma de vida y una actitud cotidiana para toda
la poblacin.

Consideramos que la concepcin a defen-

der, es la opcin de la democracia avanzada,
poltica y social, entendiendo sta como un
marco de libertad, no para vivir al margen del
Estado, sino para transformar la sociedad en
un sentido igualitario.

En esta opcin, se trata de hacer de las

instituciones municipales lo ms representati-
vas y descentralizadas posibles, pero al mis-
mo tiempo multiplicando las formas de partici-
pacin y de control, as como de gestin cvi-
ca a travs de las organizaciones de base de
la sociedad. Es decir, articular la democracia
representativa con la democracia de base.

Una administracin local democrtica y

descentralizada, articulada con la organizacin
ciudadana y el conjunto de las comunidades,
barrios y organismos civiles y gremiales, po-
dr asegurar la gestin democrtica municipal
y la transformacin de las instituciones y la
vida social.

41
42
Cmo construir equipos
de trabajo motivados y
eficientes

El recurso esencial, el que va a dar la diferencia a

largo plazo, ya no es el recurso material, la tierra o
las materias primas, cuyo acaparamiento ha sido
objeto de tantas luchas, ya no es siquiera el recur-
so financiero. Es el recurso humano, no por su n-
mero, sino por su calidad, adaptabilidad y capaci-
dad de desarrollo.
Michael Crozier

1.- La teora de la mediocridad: ideas dis-

cutibles sobre cmo administrar los recur-
sos humanos municipales
Durante muchos aos, el personal del
estado y de los municipios se ha manejado en
base a los criterios de la denominada hipte-
sis de la mediocridad, cuyos principios son:

a) El individuo medio posee una aversin in-

nata al trabajo y hace lo posible por evitarlo.

b) Las personas tienen necesidad de ser obli-

gadas, controladas, dirigidas y amenazadas si
se quiere que hagan esfuerzos para cumplir
los objetivos de la empresa.

43
c) El individuo comn requiere ser dirigido,
evita las responsabilidades, tiene pocas ambi-
ciones y busca ante todo la seguridad.

Muchas administraciones municipales apli-

can estos criterios, materializados en una fron-
dosa estructura legal y reglamentaria dirigida
a compensar la supuesta actitud negativa de
personal pblico frente al trabajo. Pese a todo,
la administracin pblica sigue mostrando una
efectividad limitada. Las mejoras legales, la
reglamentacin detallada, los complejos ma-
nuales de organizacin y funcionamiento o las
rdenes perentorias, no consiguen un incre-
mento real de la productividad. Peor an, las
soluciones acentan la enfermedad: muchos
funcionarios se escudan en el exceso de regla-
mentacin para evitar riesgos y eludir respon-
sabilidades. De este modo, la lentitud buro-
crtica llega a tornarse desesperante. Veamos:
En un municipio, se necesitaban 43 das de
trmite para obtener un permiso para instalar
una pequea tienda, 289 para una pequea
industria y 365 para un simple licencia de cons-
truccin.

Debido a los bajos niveles de ingreso, gran

parte de los empleados pblicos deben buscar
fuentes de ingresos alternativos como un se-
gundo empleo para poder vivir con dignidad:
pequeos comercios, trabajos administrativos,
consultoras para los ms activos. En la actua-
lidad, gran parte de las energas de los funcio-
narios con iniciativa se canalizan fuera de la
administracin municipal.

44
 En sntesis, las prcticas burocrticas derivadas de la apli-
cacin de la teora de la mediocridad producen una impre-
sionante prdida de recursos bajo la forma de lentitud, legalismo
e ineficiencia. Sin embargo, lo peor, es perder la oportunidad
de implementar iniciativas valiosas y, en general, del uso pleno
de la energa positiva del personal.

Nuestra conclusin es que la modernizacin de la admi-

nistracin pblica municipal es menos una cuestin formal de
cambios legales, fusiones de instituciones y mayores contro-
les; y ms un asunto de cambio de actitudes, valores y con-
ductas, no slo a nivel de personas sino de instituciones.

Basada en la importancia clave que tiene el buen manejo

de los recursos humanos en la administracin municipal, he
aqu un conjunto de consejos para mejorar su efectividad:

a) Seleccionar los mejores recursos humanos.

b) Integrar, motivar y formar equipos de trabajo.
c) Fijar las metas de trabajo de modo participativo.
d) Estimular la creatividad y la responsabilidad conce-
diendo autonoma de operacin.
e) Recompensar, capacitar, dar seguridad y ofrecer
oportunidades de ascenso.
f) Apoyarse en la comunidad y en los recursos huma-
nos locales.

45
 Intentar aplicar el conjunto de estos pos-
tulados tal vez no sea fcil. No obstante, ha-
br notables cambios en el rendimiento del per-
sonal si la cultura institucional1 del municipio
logra apropiarse de algunos de estos elemen-
tos.

1
La cultura interna de una institucin est formada por el conjunto de con-
ductas, procedimientos, relaciones, valores y motivaciones que animan el
quehacer cotidiano. Se expresan en la imagen y valoracin concreta que los
funcionarios tienen de s mismos y de su institucin. Si sta es buena se
pueden esperar grandes rendimientos, si no lo es, stos tendern a ser me-
diocres.

46
2.- Seleccionar a las personas adecuadas
mediante una buena descripcin de cargos,
un procedimiento objetivo de seleccin y
la bsqueda de la motivacin del logro
Muchas de las deficiencias de la administracin pblica
municipal comienzan con un deficiente reclutamiento. Una in-
adecuada definicin del puesto, malos salarios, favoritismo con
amigos, familiares o militantes del partido hacen que la selec-
cin inicial del personal sea mal realizada.

Cmo seleccionar adecuadamente?

En primer lugar, hay que definir con claridad el tipo de

persona que se busca mediante una buena descripcin
de las habilidades tcnicas y humanas deseadas.
Adems de la determinacin de conocimientos y habili-
dades buscadas, es necesario definir caractersticas de
personalidad relevantes como actitudes positivas de-
seadas, capacidad de integrarse y de aprender.
Si bien no hay una persona idntica a otra y por tanto,
ser siempre difcil de encontrar el candidato ideal, no
debe buscarse a un equipo de trabajo que haga de todo.
El grupo compensar las insuficiencias, si las hubiere, y
todos se beneficiarn por el efecto de sinergia 2 , si
hay una buena capacidad de integracin del recin llega-
do.

2
El efecto de sinergia es cuando el grupo hace ms que la suma de las
acciones individuales de sus miembros.

47
 Un segundo criterio es utilizar procedimientos obje-
tivos de seleccin, desconfiando de las recomenda-
ciones basadas en parentesco, amistad, coincidencia po-
ltica o religiosa. No se trata de excluir estas posibilida-
des de modo absoluto, en un entorno social pequeo es
totalmente posible encontrar gente productiva, el asun-
to es mantener una visin objetiva al momento de hacer
la seleccin de los recursos humanos municipales. El uso
de concursos pblicos, examen de aptitudes, an-
lisis de historias de vida (curriculum), de entre-
vistas objetivas o el perodo de prueba son me-
dios a los cuales hay que recurrir sin vacilar.

Un tercer criterio, tal vez el clave, es buscar gente

que posea capacidad de aprendizaje y una alta
motivacin por alcanzar logros 3, es decir, perso-
nas a las que naturalmente les gusta hacer las cosas bien
y se auto exijan a s mismas. Hay varios indicadores que
permiten identificar estas caractersticas positivas.

3
Necesidad de hacer las cosas bien. Slo esta se correlaciona directamente
con la productividad.

48
 La caracterstica fundamental de la motivacin por al-
canzar logros es la auto exigencia. Otros indicadores posibles
son: puntualidad, rendimiento en el aprendizaje previo, perte-
nencia a organizaciones, capacidad de liderazgo, tiempo diario
de actividad productiva efectiva, empleos o negocios simult-
neos.

En todo caso, al seleccionar es recomendable intercam-

biar observaciones con el equipo, el lder pblico debe dejarse
asesorar, escuchar variadas opiniones, adems de usar la pro-
pia. Y comparar la mayor cantidad de opciones. No obstante, a
la hora de decidir no hay que menospreciar el mensa-
je de la intuicin 4.

3.- Integrar, motivar, formar equipos, es

decir, hacer del personal gente con la ca-
miseta municipal bien puesta
La mayor parte de los equipos administrativos, como se
les llama, no son equipos ni mucho menos. Son conjuntos de
relaciones individuales hacia el jefe, en que cada uno lucha con
los dems por conquistar poder, prestigio, reconocimiento y
autonoma personal afirma Douglas Mc Gregor5. En las institu-
ciones pblicas y privadas de nuestro continente, es comn

4
La intuicin es la habilidad para captar el lenguaje no verbal, con el cual se
realiza, por lo menos, la mitad de la comunicacin. Cuando alguien nos pare-
ce incongruente es porque sus ademanes niegan sus afirmaciones verbales,
entonces nos damos cuenta de que algo anda mal. Las mujeres suelen ser
ms intuitivas, al comunicarse tempranamente con sus hijos pequeos, cuando
stos no dominan el lenguaje hablado y escrito.

5
Cit. por RODRGUEZ Estrada, Mauro, Integracin de equipos.
(El texto se refiere a la administracin en los EE.UU.)

49
tambin esa situacin de lucha por el poder interno, de adula-
cin del jefe (con maysculas), de habilidad para ubicarse en
las posiciones ms expectantes. No obstante, la conducta po-
sitiva es tambin frecuente. Cmo se logra esto?

En primer lugar, hay que integrar al personal a su institu-

cin. Quin se incorpora a la actividad debe sentirse desde el
comienzo miembro del equipo. La integracin es un fen-
meno de ida y vuelta. La institucin espera lo mejor, pero la
persona que se integra tambin. En este sentido, los deberes
hacia el nuevo miembro de la institucin son tan grandes como
la exigencia que se le hace. Una institucin no puede pedir ms
de lo que ofrece a sus miembros.

Un ejemplo puede ilustrar: el da de la integracin del nuevo

personal es una oportunidad para valorar a quienes llegan y
quienes ya estn. Una sesin de presentacin es siem-
pre conveniente. Una buena presentacin da prestigio al
recin llegado ante sus nuevos compaeros y, de paso, le indi-
ca lo que la institucin es y espera de l. El momento de la
integracin tiene que tener un componente altamente
motivador6. En este sentido y para hacer este proceso perma-

6
La importancia de los primeros cinco minutos, se titula un reciente libro
para quienes trabajan en ventas, donde se abunda sobre lo importante que
suelen ser las primeras impresiones. Lo mismo es vlido cuando alguien se
integra a una institucin.

50
nente, es bueno recalcar que la funcin principal de los depar-
tamentos de personal no es controlar, sino preocuparse de
la integracin y desarrollo de las personas en el seno
de la institucin.

Todo municipio debe desarrollar una cultura

institucional slida que refuerce el alto concepto que el gru-
po humano de funcionarios, debe tener de s mismos y de la
institucin. La cultura institucional se expresa en ciertos valo-
res y sentido de misin que corresponden a cada realidad
municipal especfica y estn asociados estrechamente al pro-
grama de accin de cada administracin municipal7.

Mantener alta la motivacin del personal suele ser pre-

ocupacin clave de muchos lderes; lo es tambin para entre-
nadores y mdicos. Tanto en el deporte, en la guerra o en la
medicina, tambin en la administracin pblica la moral alta,
y la mstica de equipo tienen mucho que ver con los resulta-
dos8. Cunto? Nada menos que la mitad, dice la teora de la
expectativa9. Es decir, el 50% de los resultados de una accin
se explican por lo que se espera previamente de sta. Si va-
mos a la actividad convencidos de que todo saldr bien, que el
producto ser de calidad, tenemos ya ganada la mitad de la
partida. Si, a la inversa, nuestro nimo es precario y derrotista,
lo ms probable es que nos vaya mal.

7
Es importante tratar de desarrollar valores claves que sean sntesis y con-
signas del quehacer municipal. Ideas como la participacin.
8
Una evidencia cientfica probada de este aserto es el denominado efecto
placebo, en el cual una pldora de azcar produce efectos benficos en un
paciente, tan slo porque ste as lo espera.
9
NASH, Michael. Cmo incrementar la productividad del recurso humano.

51
 Cmo mantener en alto la motivacin del personal?
Desde ya, actuando con el ejemplo. La autoridad que de-
rrocha energa y entusiasmo tiene ms posibilidades de ser
seguida que la que no lo hace. Tambin mediante una buena y
fluida comunicacin. Explique al personal cules son sus
buenos motivos , ellos tienen que saberlos. Y cada cierto
tiempo sobre todo cuando se produzcan dificultades, hgaselos
saber nuevamente.

El mtodo inverso tambin funciona. Trate de saber qu

es lo que motiva ms a cada uno de los miembros del personal
y apoye las buenas ideas e iniciativas, en la medida que
sean compatibles con las funciones del municipio y su propio
programa as como las ideas originales y atractivas de sus co-
laboradores.

Buena parte de la indiferencia de las administraciones

proviene de la falta de comunicacin. Los miembros del cuerpo
deben saber lo que piensa la cabeza, pero tambin lo que ha-
cen sus iguales. La informacin circula siempre de manera de-
fectuosa y lo ms probable es que nadie tenga la visin global
que posee quien dirige. Por tanto, no escatime esfuerzos
para mejorar la informacin interna.

52
 En toda institucin, debieran hacerse con frecuencia ta-
lleres, seminarios o reuniones de informacin, formacin y de
relaciones humanas. Tenga en cuenta que la motivacin es
contagiosa si no, observe lo que pasa en los partidos de futbol
y valore el efecto multiplicador que tiene un funcionario moti-
vado cuando tiene la oportunidad de expresarlo.

Por ltimo, tener buenos funcionarios no equivale a tener

buenos equipos. Dos estupendos profesionales que no se pue-
den ver, pueden ser el desastre total trabajando juntos. Es
necesario organizar al personal en funcin de los lide-
razgos y compatibilidades naturales, de las afinida-
des tcnicas y humanas, para que rindan adecuada-
mente .

Todo el mundo tiene su buen y su mal lugar de trabajo.

Ubicar a cada uno en el sitio preciso es uno de los desafos de
un buen administrador. Adems del sentido comn, hay varias
tcnicas que ayudan a organizar al personal. Una de ellas es
conocer y tomar en cuenta las redes informales de liderazgo

53
que se conforman en cualquier actividad. Una manera de iden-
tificarlas es recurrir a los sociogramas, tcnica sencilla y de
gran utilidad10.

4.- Fijar las metas de modo participativo,

es decir, establecer conjuntamente metas
claras, concretas y exigentes... luego veri-
ficar los resultados
Es curioso que siendo tan til como tcnica de adminis-
tracin, hay todava tantos lderes que se esmeren en ocultar
informacin, tomar decisiones sin consultar o imponer
unilateralmente lneas de accin.

Probablemente haya gente que rinda mucho en determi-

nados trabajos sin necesidad de conocer detalles de lo que
ocurre en su entorno. Sin embargo, lo normal en el personal
con mayor iniciativa, creatividad y capacidad de liderazgo, es
valorar altamente las instancias de participacin. A la gente le
agrada decidir acerca de su vida. Tambin en el trabajo.

10
Consiste en la formulacin de una pregunta individual escrita a cada miem-
bro de un grupo. Por ejemplo: con quin le agradara ms compartir su
oficina? o , ms concreta, con quin deseara formar equipo de trabajo? Las
respuestas individuales se ordenan y se grafican formndose una red en
cuyo centro se colocan las personas con ms preferencias, los lderes. Los
sociogramas suelen cambiar su estructura con el correr del tiempo ya que las
relaciones humanas son muy dinmicas.

54
 Caractersticas de los
Grupos Productivos

1) Orientacin a la tarea por alta motivacin de todos

los miembros.

2) Participacin de todos en deliberaciones previas y

en la ejecucin.

3) Intenso intercambio de ideas, opiniones e informa-

cin.

4) Tolerancia de las diferencias de carcter y del

desacuerdo.

5) Apertura de todos a la crtica constructiva.

6) Toma de decisiones por concenso, ms que por

imposicin.

7) Ambiente libre, relajado y espontneo, sin negar la

disciplina.

8) Sensibilidad a los valores humanos de las personas

y el grupo.

9) Ausencia de dominio autoritario, ms bien liderazgo

compartido.

10) Ausencia de agendas ocultas.

(Cfr. RODRGUEZ Estrada, Mauro, op. cit.)

55
Se motiva con mayor fuerza cuando sabe que su parecer es
considerado, sus ideas discutidas y sus iniciativas debidamen-
te canalizadas. Su entusiasmo se incrementa si alguna suge-
rencia de su creacin es incorporada al quehacer de la institu-
cin. Ms todava si ese aporte es dado a conocer a los dems
y se le felicita. Todo esto es participacin.

Cuando se trata de fijar metas de trabajo es siem-

pre conveniente consultar a la gente. Todo saldr me-
jor si queda la sensacin del carcter colectivo y democrtico
de las decisiones tomadas. Esto ayudar posteriormente al con-
trol de su ejecucin. Es ms fcil demandar de alguien el cum-
plimento de una meta previamente concensada con ella, que
una meta exteriormente impuesta.

Definir metas de trabajo de manera participativa no su-

pone el establecimiento de metas mediocres.

56
 Afortunadamente, la gente suele entusiasmarse asumien-
do desafos exigentes que hablan bien de sus propias capaci-
dades. Lo ptimo es llegar a la definicin de metas claras,
concretas y exigentes. Sin embargo, hay que evitar los
objetivos extenuantes. Se sugiere el establecimiento de me-
tas de mediana dificultad, exigentes pero no imposibles de
cumplir. Metas muy laxas disminuyen la productividad, metas
demasiado exigentes desmotivan y agotan.

Determinar metas claras, concretas y exigentes estable-

cidas con la mayor participacin posible ayuda tambin al se-
guimiento y control posterior. Y no excluye, claro est, la
posibilidad de tomar decisiones frente a la falta de consenso.

La participacin no excluye la productividad; simplemen-

te reemplaza la exigencia impuesta por la autoexigencia. Siem-
pre que el municipio haya elegido bien a su cuerpo de funcio-
narios y stos estn en los lugares de trabajo adecuados.

57
5.- Conceder autonoma a la creatividad,
estimular la iniciativa y fomentar la respon-
sabilidad
Con el argumento de que poseen la experiencia y capaci-
dad que los dems no tienen, muchos lderes tienden a estar
por encima de sus subordinados, vigilarlo todo y criticar
cidamente si las cosas no se hacen como ellos quisieran.

No obstante, hay un gran potencial innato que todo el

mundo posee para caminar por terrenos imprevistos: la crea-
tividad. El directivo que delega y confa, est permitiendo a
su personal desarrollar su capacidad natural de inventiva y
aprendizaje, al tiempo que estimula y premia la iniciativa. En
este sentido, los mtodos burocrticos que se basan en inten-
tar reglamentarlo y estructurarlo todo, consiguen muy
eficientemente el efecto de anular la creatividad de la gente y,
por tanto, su productividad.

Respecto a la inteligencia, sta es, felizmente, uno de los

bienes ms democrticamente distribuidos, de modo que cual-
quier lder puede estar tranquilo si ha hecho una seleccin se-
ria de personal. Adems, hay una simple virtud que compensa
la falta de genialidad: la tenacidad. Y sta se aprende. Permi-
ta a su personal ms inexperto equivocarse, a condicin de
que pueda persistir hasta lograr la meta deseada. Estar esti-
mulando la creatividad y reforzando la tenacidad.

Confar es delegar. Si el personal ha sido bien seleccio-

nado, est motivado y se han definido metas claras, concretas
y exigentes, como alcalde o funcionario municipal usted puede
soltar las amarras y dejar de preocuparse por todo. Fijadas
las metas y establecidos los componentes generales de la es-

58
trategia de accin, la gente madura tiene, normalmente, la
capacidad para llevar las ideas a buen fin. Es ms, se sentir
halagada si descubre que los niveles superiores de la institu-
cin confan en su capacidad para llevar la nave a puerto sin
ayuda.

Cuando se ha desarrollado la capacidad de delegar, que

no es otra cosa que descentralizar dentro de la organizacin, y
el personal ha entendido que puede desarrollar su creatividad
e iniciativa asumiendo sus responsabilidades, observar lo si-
guiente:

a) Habr mucha gente haciendo muchas cosas y le

ser complicado controlar las diferentes actividades, re-
duzca inspecciones innecesarias y recuerde que es difcil
saber todo lo que ocurre. Por tanto, deber preocuparse
slo de los hechos relevantes.

b) El Municipio ser una especie de caos productivo que

ningn organigrama podr esquematizar. Sin embargo,
puede estar seguro que se estarn haciendo cosas y
que la comunidad y los funcionarios estarn contentos
por ello. Que estas cosas sean las correctas o no, ser
el resultado de la calidad del personal que haya reclutado,
de la claridad de las metas fijadas y de los valores
institucionales que el municipio haya adoptado.

c) Sin duda, no todo lo que hace el funcionario o un

equipo motivado resultar bien. Es ms, en un municipio inter-
namente descentralizado se cometen ms errores que en otra
parte que no lo es. Probablemente, de cada 10 cosas que
se hacen 8 resultan bien y 2 no tan bien.

59
 Pero an en tal caso, ms que contabilizar errores
hay que contabilizar xitos. Vea a los errores, simple-
mente como nuevos aprendizajes institucionales y re-
cuerde el refrn popular: la experiencia es la madre de
la ciencia.

Conceder autonoma a la creatividad, estimular la

iniciativa y fomentar la responsabilidad no es otra cosa que
permitir a los funcionarios municipales crecer como personas.
Es decir, desarrollarse. Estarn aprendiendo, de paso, a crecer
y confiar en la comunidad a la cual sirven, lo que es muy bueno
porque slo el municipio que aprende a movilizar a sus funcio-
narios puede lograr movilizar a la ciudadana.

60
61
6.- Incentivar, capacitar, dar seguridad y
oportunidades de ascenso
Una accin bien hecha debe ser recompensada.
Una sonrisa, un palmoteo en la espalda, un halago, una felicita-
cin pblica o una nota de agradecimiento, son diversos me-
dios de estmulo para premiar a quien acta bien. La base del
incentivo es el denominado refuerzo positivo que es la mejor y
ms sana manera de aprender 11. El incentivo acta acentuan-
do las conductas deseadas del buen funcionario, es decir, el
cumplimiento de las metas perseguidas y mostrando mode-
los de actuacin al personal restante.

No hay mejor motivacin que ensear con el ejemplo. Se

aprende tambin en base a modelos 12. Por tanto, el lder o
directivo municipal debe ser congruente es decir, lo que
dice y lo que hace, incluidos sus gestos, deben concordar y no
contradecirse ya que su conducta constituye un importante
modelo de aprendizaje para sus colaboradores.

Incentivar es estimular moralmente mediante recompen-

sas simblicas. Sin embargo, la gente tambin valora los est-
mulos materiales siendo el ms importante la gratificacin
monetaria. Recordemos que la mayora de los empleados mu-
nicipales reciben salarios bajos. Y es poco probable que ste
mejore sustancialmente en el corto plazo.

11
Pavlov y Skiner han probado que el incentivar inmediatamente, una accin
correcta, es la mejor manera de reforzar las conductas positivas. A la inver-
sa, los castigos no logran anular los comportamientos negativos. Recomen-
dacin: estimular siempre positivamente y castigar rara vez.
12
Aprendemos de muchas maneras: refuerzo positivo, ensayo y error (tan-
teo), imitacin de modelos o acumulacin de experiencia.

62
 Es necesario identificar prestaciones que
mejoren el bienestar del personal pese a las
limitaciones de recursos, quiz a travs de des-
pensas, vacaciones u otras modalidades.

Otra manera de estimular de manera per-

manente al personal, y de paso, mejorar su
rendimiento es el uso de la capacitacin. Todo
municipio debiera determinar las necesidades
de capacitacin de su personal y realizar los
esfuerzos necesarios para implementar un pro-
grama de formacin permanente de sus
recursos humanos .

Hay varias maneras de hacerlo: capacita-

cin en el sitio de trabajo, becas para cursos,
facilidades para seguir diplomados, carreras
tcnicas o profesionales. En todos estos ca-
sos, participar en actividades de capacitacin
debiera considerarse motivo de anotacin po-
sitiva en la hoja de vida del funcionario, de
buena calificacin de desempeo y de oportu-
nidad de ascenso o mejoramiento dentro de la
estructura interna. No pierda oportunidad
para permitir capacitar a su personal.

En todos los casos, en los municipios debe

implementarse una verdadero servicio civil
de carrera, es decir, un mecanismo de pro-
mocin y ascenso basado en el rendimiento y
la capacitacin, ms que en la antigedad.

63
7.- Apoyarse en la comunidad y su mejor
gente, esto es, utilizar la gran cantera de
reserva de los recursos humanos
Aun cuando las administraciones municipales en Mxico
han incrementado significativamente el nmero de su personal
en los ltimos aos, contina siendo difcil que cuenten con
recursos humanos con la calificacin adecuada para cumplir su
cometido. Por una parte, hay una tendencia a que la burocra-
cia crezca indefinidamente, si se le permite. Todo funcionario
siempre necesitar un ayudante y las demandas de la comuni-
dad son siempre crecientes e insistentes, lo cual, muchas ve-
ces justifica la ampliacin de la planta del personal.

En lugar de contratar ms personal, es recomendble des-

tinar mayores recursos a la mejora de los salarios y prestacio-
nes de los empleados competentes.

64
 Entonces, cmo incrementar en el corto plazo la calidad
y cantidad de los recursos humanos con que trabaja el Munici-
pio? Movilizando los recursos humanos de la comunidad y el
sector privado. Cuando se trata de elaborar o ejecutar un pro-
yecto de beneficio social, es posible recurrir al aporte de re-
cursos humanos de la propia comunidad, de instituciones pri-
vadas como ONGs, de otras entidades del estado o de la em-
presa privada.

Movilizar esos recursos debiera ser una bsqueda cons-

tante de los presidentes municipales. sto implica desarrollar
una actitud negociadora de promocin del aporte privado. Si
algunos grupos de la poblacin van a ser beneficiados, por la
accin y los recursos municipales, esto es, los recursos de to-
dos, es perfectamente posible pedirles un aporte recproco.
Sobre todo ahora que sabemos que el Gobierno no tiene recur-
sos ilimitados, ni es bueno que los tenga porque uno de los
malos resultados de dar todo hecho, es el paternalismo y el
clientelismo13. Y, en el largo plazo, uno de sus efectos nega-
tivos ha sido anular la iniciativa de la gente, reduciendo sus
propias capacidades de autodesarrollo.

El principal recurso de toda localidad es la capacidad de

trabajo, creatividad, iniciativa y dinamismo de su gente. El
Municipio tiene una inmensa reserva de recursos humanos en
su propia comunidad.

13
Entendemos por clientelismo al mal hbito de los polticos de viejo cuo,
de servir a sus electores, amigos y familiares de manera preferente. A su vez
stos establecen una especie de pacto de lealtad con la autoridad clientelar.

65
 Municipios y Desarrollo
Econmico Local

El Municipio tiene la funcin de facilitar el desarrollo inte-

gral en su territorio, una de sus tareas por tanto, es pro-
mover el desarrollo econmico. Qu puede hacer el Mu-
nicipio? Un listado no exhaustivo de acciones directas o
coordinadas con otros rdenes de gobierno puede ser:

a) Creacin de un entorno adecuado para la ins-

talacin de las actividades econmicas. Promover
los servicios esenciales: agua, energa, recoleccin de ba-
sura, caminos, transporte, comunicaciones. Tambin cr-
ditos, asistencia tcnica e informacin.

b) Atraccin de actividades econmicas. Determi-

nar la vocacin econmica de la regin y desarrollar la
capacidad para atraer y estimular las inversiones. La vo-
cacin puede establecerse en el plan de desarrollo local,
en su componente econmico. El perfil municipal, docu-
mento que sistematiza los atractivos productivos de los
municipios, es un instrumento que sintetiza y divulga la
informacin acerca de las ventajas de la localidad para la
instalacin de inversiones.

c) Localizacin de las actividades productivas.

Mediante el plan de ordenamiento territorial se definen los
distintos usos posibles del suelo, segn vocacin agrcola,
minera, forestal, urbana u otras. A nivel urbano, el plan de
ordenamiento territorial es el instrumento que indica las
localizaciones de las reas industriales, comerciales, re-
creativas o residenciales.

66
d) Formacin de recursos humanos para el desa-
rrollo. El gobierno local puede jugar un rol importante
para promover la formacin empresarial, la capacitacin
laboral y la adaptacin del sistema educativo a los reque-
rimientos de la economa local.

e) Asegurar la sustentabilidad del desarrollo. A

menudo, el crecimiento de la economa va acompaado
por depredacin del medio ambiente. Contaminacin del
agua, residuos txicos, destruccin del patrimonio natu-
ral y cultural, contaminacin acstica o visual. El gobier-
no local puede actuar como eficaz regulador y educador
para asegurar un desarrollo equilibrado sustentable.

f) Reciclamiento de actividades econmicas en

decadencia. Las actividades econmicas tienen un ci-
clo de vida limitado. La funcin del gobierno local es pre-
ver estas crisis, desarrollar e impulsar estrategias para
reciclar o promover nuevas opciones de desarrollo.

g) Otras acciones que promueven el desarrollo.

Los gobiernos locales pueden realizar otras tareas. Esti-
mular con subsidios ciertas actividades o darles privile-
gios tributarios por periodos limitados. Desarrollar obras
pblicas que mejoren la infraestructura y generen em-
pleo. Orientar la demanda para estimular los negocios
locales. Asociarse con el sector privado para proyectos
de infraestructura. Utilizar el mercado de capitales para
financiar obras rentables e incrementar el ahorro.

67
Bibliografa

NASH, Michael. (1998). Cmo Incrementar la

Productividad del Recurso Humano, Bogot,
Norma.

RODRGUEZ Estrada, Mauro. (1975). Integra-

cin de Equipos, Mxico, Diana.

Et-al (1985). Guas Tcnicas para la Capacita-

cin del Servidor Pblico Municipal; INAP
CEDEMUN, Mxico.

Et-al (1999). ABC de Gobierno Municipal; Ins-

tituto de Desarrollo Municipal, Mxico.

Rosales Ortega, Mario (1994). Los Secretos

del Buen Alcalde, IULA/CELCADEL, Santiago de
Chile.

Mxico D.F.
Diciembre 2004
Tiraje: 5,000 ejemplares