O Processo de Implantação Da Gestão de Projetos Dem Órgãos Públicos

Administrao Pblica e Gesto Social
ISSN 2175-5787
O Processo de Implantao da Gesto de Projetos em rgos

Pblicos: um Estudo de Caso na Prefeitura Municipal de
Dourados-MS
Journal of Public Administration & Social Management
The Process of Implementation of Project Management in Public

Agencies: a Case Study in the City Hall of Dourados-MS
Renato Fabiano Cintra

Universidade Estadual de Londrina, Brasil, renatocintra@hotmail.com, http://lattes.cnpq.br/6502890498729102
Saulo Fabiano Amncio Vieira

Universidade Estadual de Londrina, Brasil, saulo@uel.br, http://lattes.cnpq.br/5527654035542164
Administrao Pblica e Gesto Social
Resumo Abstract
O artigo objetiva investigar como ocorreu o The paper aims to investigate how the process of
processo de implantao da ferramenta de gesto implementation of the project management tool in
de projetos na Prefeitura Municipal de Dourados- the Municipal Government of Dourados-MS
MS. Como suporte terico, utilizou-se da Reforma occurred. As theoretical support, Administrative
Administrativa do Estado Brasileiro, New Public Reform of the Brazilian State, New Public
Management e Gesto de Projetos. Quanto aos Management and Project Management were used.
aspectos metodolgicos, a pesquisa pode ser Regarding methodological aspects, the research
classificada como qualitativa, descritiva, can be classified as qualitative, descriptive and an
exploratria e estudo de caso nico. Utilizou-se de exploratory single case study. Primary data (semi-
dados primrios (entrevistas semiestruturadas structured interviews with key informants) and
com informantes-chave do processo) e de dados secondary data (desk research) were also used.
secundrios (pesquisa documental). O processo The implementation process of the project
de implantao da gesto de projetos teve incio management began after a management diagnosis
aps diagnstico de gesto realizado em 2004. Foi conducted in 2004. It was also established, at that
tambm criada, na poca, a Secretaria Municipal time, the City Department of Planning and
de Planejamento e Meio Ambiente, responsvel Environment, responsible for the definition and
pela implantao e definio da metodologia. implementation of the methodology. It was opted to
Optou-se por uma metodologia mista, modelo de use a mixed methodology, management model
gesto implantada no Estado de Mato Grosso do implemented in the State of Mato Grosso do Sul
Sul e adaptado realidade do municpio, and adapted to the reality of the city, concomitant
concomitante com contratao de consultoria with hiring external consultants. It was found that
externa. Verificou-se que as aes foram the actions were implemented satisfactorily.
implantadas de maneira satisfatria.
Key-Words: Project Office, New Public
Palavras-Chave: Escritrio de Projetos, New Management, Municipal Management.
Public Management, Gesto Municipal.
O trabalho O Processo de Implantao da Gesto de Projetos em rgos Pblicos: um Estudo de Caso na

Prefeitura Municipal de Dourados-MS foi licenciado com uma Licena Creative Commons - Atribuio-NoComercial 3.0 No
Adaptada.
APGS, Viosa, v. 4, n.3, pp. 293-318, jul./set. 2012 http://www.apgs.ufv.br

O Processo de Implantao da Gesto de Projetos em rgos Pblicos: um Estudo de Caso na 294
Prefeitura Municipal de Dourados-MS
1 INTRODUOi
As dificuldades da adoo de um modelo de gesto tm constantemente
desafiado os gestores pblicos e pesquisadores, visando a proporcionar solues e
melhorias nos processos de planejamento, coordenao, controle e avaliao.
Assim, a eficincia e eficcia demandada pelo poder pblico induzem pesquisadores
a realizar estudos e buscarem metodologias que possam atender s expectativas da
populao. A carncia da utilizao de ferramentas de gesto em rgos pblicos
requer especial ateno dos estudiosos para a compreenso dos fenmenos
relacionados a sua implantao e utilizao.
O processo de modernizao da gesto dos rgos pblicos tem sido
incentivado. Porm, o que se verifica na prtica so iniciativas incipientes. Assim,
uma anlise no processo de gesto efetiva de projetos em entidades pblicas
poder subsidiar outros rgos pblicos em seus processos de implantao de
metodologias de gesto em relao a possibilidades de novos caminhos, a partir dos
acertos e erros, os quais possibilitam eliminar algumas etapas iniciais desse
processo cognitivo.
Desse modo, tem-se que a busca por efetivo acompanhamento, controle e
gerenciamento das aes dentro da organizao, evitando trabalhos duplos, falhas
de comunicao, execuo conjunta de projetos mutuamente excludentes, dentre
outros, proporcionar uma melhor resposta da administrao produo de bens
pblicos.
Nesse esprito, com intuito de estudar formas de minimizar tais desperdcios,
optou-se por realizar um estudo em uma cidade de mdio porte no interior do Mato
Grosso do Sul para analisar como so (ou foram) conduzidos os projetos de
modernizao administrativa em prefeituras fora de grandes centros, no caso a
Prefeitura Municipal de Dourados-MS ( a maior cidade em quesito de populao e
oramento pblico do interior, atrs apenas da capital do Estado, que Campo
Grande). O estudo foi viabilizado j que a referida prefeitura estava em 2006-2007
na fase inicial do processo de implantao da gesto de projetos.
Baseado nessa contextualizao, o presente trabalho visa a realizar
levantamento de como ocorreu o processo de implantao da ferramenta de gesto
de projetos na Prefeitura Municipal de Dourados-MS, dimensionando, ainda, os
erros ou incoerncias nesse complexo processo.
APGS, Viosa, v. 4, n. 3, pp. 293-318, jul./set. 2012 http://www.apgs.ufv.br

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Para tanto, o artigo foi estruturado em cinco captulos: no primeiro captulo,

tem-se a introduo com uma breve contextualizao; no segundo, so abordados
os aspectos tericos que sustentam o presente artigo, segmentados nas seguintes
temticas: reforma administrativa do estado brasileiro; a nova gesto pblica; e
gesto de projetos. No terceiro captulo, so apresentados os procedimentos
metodolgicos adotados. No quarto captulo, faz-se a apresentao e anlise dos
dados, com os seguintes tpicos: histrico do municpio de Dourados-MS e o
processo de implantao da gesto de projetos no municpio em foco; e, por fim, no
quinto captulo, so explanadas as consideraes da pesquisa.
2 REFERENCIAL TERICO
Este tpico busca apresentar o suporte terico para o presente artigo,
subdivididos nas seguintes temticas: Reforma Administrativa do Estado Brasileiro,
New Public Management e Gesto de Projetos, conforme elucidados na sequncia.
2.1 Reforma administrativa do estado brasileiro

Machado-da-Silva, Guarido Filho, Nascimento e Oliveira (2001) afirmam que
nas sociedades como a brasileira, que so altamente influenciadas por padres
estrangeiros, mais fcil adotar uma estrutura formal mediante um ato legal do que
institucionalizar o correspondente comportamento social.
Nesse sentido, o Estado Brasileiro passou por significativas mudanas
administrativas (procurava aumentar a eficincia na gesto administrativa, atravs
do fortalecimento do brao administrativo da Presidncia da Repblica e da criao
de um Servio Pblico profissional junto aos ministrios) criadas na primeira gesto
do governo de Fernando Henrique Cardoso (FHC) institudo pelo Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado (Brasil, 1995).
O principal eixo da reforma promovida por FHC foi a descentralizao
administrativa, que desencadeava em implantar um modelo gerencial para a
administrao pblica, a fim de torn-la mais eficiente (Medeiros e Pereira, 2006, p.
1). Em funo da forte e positiva associao entre a reforma proposta pelo Estado e
a chamada crise fiscal do Estado, vivenciada na poca, a proposta toma corpo e
consenso.

Na exposio no Senado sobre a reforma da administrao pblica, o Ministro

da Administrao Federal e Reforma do Estado define dois objetivos: em curto
prazo, era o de facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos Estados e Municpios; e,
em mdio prazo, era de tornar mais eficiente e moderna a administrao pblica,
voltando-a para o atendimento dos cidados (Bresser Pereira, 1997). Portanto, volta-
se para o fortalecimento das funes de regulao e coordenao do Estado, separa
as atividades de regulao das de execuo, transferindo estas para o setor pblico
no estatal (na figura das organizaes sociais) e a produo de bens e servios a
cargo do mercado (Guimares, Santos, Melo, e Sanches Filho, 2004).
Outro aspecto importante a relatar sobre o eixo evidenciado a
descentralizao vertical dos servios sociais, com implicaes para estados e
municpios, especialmente para os municpios [...] (Guimares et al., 2004, p. 1643).
Observa-se que, no contexto da administrao pblica brasileira, a busca por
modelos estrangeiros, supostamente j institucionalizados, tem sido uma
caracterstica histrica e, nesse sentido, a fundamentao da Reforma do Estado de
1995 em concepes e modelos estrangeiros como a nova gesto pblica pode ser
vista como um procedimento coerente com o histrico da evoluo da gesto pblica
brasileira (Andriolo, 2005).
Esse conjunto de inovaes apresenta-se fundado na ideia da new public
management (NPM), basicamente voltada para o gerencialismo, em que possvel
desenvolver estratgias administrativas baseadas na ampla delegao de
autoridade e na cobrana posteriori de resultados (Guimares et al., 2004, p. 1643).
Para atender a demanda advinda com a descentralizao ocorrida, faz-se
necessrio compreender os trs modelos de gesto pblica destacados na histria
da poltica brasileira, que so: patrimonialista, burocrtico e gerencial. Nesse
sentido, diversos autores enfatizam vrias dimenses para uma anlise
organizacional, sendo trs dimenses mais importantes apontadas: estrutura;
relaes da organizao com o seu ambiente; e estratgias organizacionais (Souza,
2006).
O modelo patrimonialista caracterizado, principalmente, pelo uso privado
daquilo que pblico, ou seja, a apropriao da coisa pblica, do aparelho do
Estado e do prprio Estado, por grupos de interesses, lobbies, partidos polticos e
demais representantes corporativos interessados nas benesses propiciadas pelo
poder pblico (Souza, 2006, pp. 7-8).

O segundo item (o burocrtico) o que atrai mais adeptos aos estudiosos da

literatura e tambm o modelo hegemnico da atualidade (mainstream) [desde Weber
com sua valiosa contribuio], sendo que uma organizao burocrtica possui clara
diviso do trabalho e especializao de suas funes (Souza, 2006, p. 9). Tambm
caracterizada por sua forte hierarquizao na estrutura organizacional, a qual
possui definies claras de comando e distribuio do poder entre as diversas
unidades e subunidades e delineia o acesso e os caminhos a serem percorridos
pelos indivduos na organizao (Souza, 2006, p. 9).
Complementar, Souza (2006, p. 9) ainda destaca o modo como so
desenvolvidas as atividades: de forma clara e detalhados os trabalhos e processos,
gerando o que se conhece como disfuno da burocracia, ou seja, o apego
excessivo s normas e regulamentos (Souza, 2006, p. 9).
O terceiro item caracterizado como gerencial pode ser entendido a partir de
trs grandes abordagens: a new public administration (nova administrao pblica),
de orientao americana; a new public management (nova gesto pblica), de
orientao mais liberal, nos moldes adotados pela Inglaterra; e, o managerialism,
vertente de tradio inglesa que resultou na reforma do setor pblico da Inglaterra
(Souza, 2006).
Assim, Souza (2006, p. 12) sintetiza o entendimento das trs abordagens,
com o destaque no fato de, [...] apesar de haver diferenas sutis entre elas, tais
abordagens concebem uma valorizao do servio pblico a partir da adoo de
tcnicas gerenciais das empresas privadas.
Portanto, para fins de objetivo deste artigo, a nova gesto pblica ser
abordada na seo seguinte visando a esclarecer a ideia central proporcionada pela
mesma, a qual busca a eficincia gerencial, alm claro de voltar-se para o
atendimento das necessidades e satisfao plena dos usurios.
2.2 New public management

As constantes mudanas vivenciadas pelas organizaes na atualidade
impulsionam as mesmas para um processo de adaptao sistemtica frente a novas
demandas. No setor pblico no diferente. Fatores socioeconmicos contriburam
fortemente para que a administrao pblica migrasse de um modelo burocrtico
para um modelo mais gerencial e dinmico.

Alguns desses fatores so elencados por Abrcio (1997): a crise econmica

mundial, iniciada em 1973, na primeira crise do petrleo e retomada com mais fora
em 1979 na segunda crise do petrleo; a crise fiscal que enfraqueceu os alicerces
do antigo modelo de Estado; a ingovernabilidade vivida na poca, a qual os
governos eram inaptos a resolver seus problemas; e por fim, a globalizao
(internacionalizao dos mercados) e todas as transformaes tecnolgicas que
transformaram tanto a lgica do setor produtivo como o Estado fazem com que os
municpios demandem novas, inovadoras e relevantes formas de perceber e praticar
suas gestes.
No contexto internacional, identificam-se duas geraes distintas de
propostas de reforma do Estado. A primeira gerao tem incio na Gr-Bretanha e
Estados Unidos, a partir da eleio dos governos conservadores, mais
especificamente a primeira-ministra inglesa Margareth Thatcher e o presidente
americano Ronald Reagan. Os principais objetivos das reformas, naquele momento,
eram o corte de custos e o aumento da eficincia do setor pblico. So adotadas
polticas direcionadas ao ajuste fiscal, com corte nos gastos pblicos, reformas
tributrias, liberalizao econmica, desregulamentao e privatizaes. Essas
reformas foram conduzidas com base no conceito do Estado mnimo (Andriolo,
2005).
A necessidade da nova configurao do Estado brasileiro, seja qual poder for
(Legislativo, Judicirio ou Executivo) ou esfera (Federal, Distrital, Estadual ou
Municipal), alm de demandar novos mecanismos de gesto, envolve a redefinio
de seu papel e a delimitao de sua rea de atuao.
Conforme descrito por Pollit (1990 como citado em Abrcio, 1997), essa
demanda, reprimida pelo modelo weberiano, vem aos poucos sendo suprida com
instrumentos ou ferramentas voltadas para contribuir com a gesto de forma eficaz e
eficiente, e que, de certa forma, os modelos praticados atualmente no tm
acompanhado a evoluo da dinmica e respostas em tempo hbil, alm de no
possurem adaptao situacional para satisfazer a demanda por completa. Portanto,
[...] o setor pblico no est numa situao em que as velhas

verdades possam ser reafirmadas. uma situao que requer o
desenvolvimento de novos princpios. A administrao pblica deve
enfrentar o desafio da inovao mais do que confiar na imitao. A
melhora da gerncia pblica no s uma questo de pr-se em dia
com o que est ocorrendo na iniciativa privada: significa tambm
abrir novos caminhos (Metcalfe e Richards, 1989, como citado em
Abrcio, 1997, p. 6).

Antes de avanar na nova gesto pblica, faz-se necessrio o entendimento

de administrao pblica e atividade administrativa. Assim, a administrao pblica
pode ser entendida como o conjunto de entidades e de rgos incumbidos de
realizar a atividade administrativa visando satisfao das necessidades coletivas e
segundo fins desejados pelo Estado (Rosa, 2006, p. 26); ao passo que a atividade
administrativa pode ser entendida como a gesto dos interesses qualificados da
comunidade e marcados pela conjugao de dois princpios caracterizadores do
regime jurdico-administrativo: supremacia do interesse pblico e indisponibilidade
do interesse pblico (Rosa, 2006).
Vale frisar que a literatura sobre o tema vasta e subdivide-se em reas de
concentrao e linhas de investigao. Recorrendo pesquisa da Escola Nacional
de Administrao Pblica (ENAP), desenvolvida por Abrcio e P (2002), foram
identificadas cinco grandes categorias de anlise na administrao pblica: Reforma
do Estado em Geral (RE); Regulao (RG); Gesto Pblica (GP); Relao Estado-
Sociedade (ES); e Descentralizao (DC).
Dessa forma, em virtude do presente objetivo do artigo, a categoria Gesto
Pblica ser abordada. Nessa categoria, so reunidos os temas mais instrumentais
desta agenda de pesquisa como inovao organizacional, integrao planejamento-
oramento, gesto por programas, avaliao de desempenho funcional e
organizacional, gesto de pessoas, responsabilizao, planejamento estratgico,
qualidade total, dentre outras ferramentas de gesto utilizadas pela Nova Gesto
Pblica (Abrcio e P, 2002).
Conforme exposto, com definies de categorias de pesquisa segundo a
ENAP, este projeto tem como categoria bem definida a de Gesto Pblica, tratando
de uma ferramenta da nova gesto pblica ou new public management (NPM).
A NPM pressupe aplicar no governo municipal os modelos de gesto
originalmente da iniciativa privada e os conceitos de administrao estratgica
focada nos pressupostos dos negcios empresariais e nos conceitos de
empreendedorismo (Rezende, 2006, p. 7).
A NPM, ou Nova Gesto Pblica, pode ser descrita como o conjunto de
discusses relativas transio de um paradigma burocrtico de administrao
pblica a um novo paradigma gerencial, que incorpore instrumentos gerenciais
utilizados com xito nas organizaes privadas que operam no mercado (Fleury,

2001). Nesse sentido, Beckett (2000) visualiza a NPM considerando que o governo
deve funcionar como um negcio, como um mantra da poca.
A NPM surge no intuito de melhorar o gerenciamento das aes da mquina
administrativa. Atualmente, essa mquina passou a ser percebida como um
sistema administrativo, muito embora o termo mquina j esteja um tanto quanto
obsoleto. Entretanto, assim que a maioria trata de forma coloquial a administrao
pblica (Rezende, 2006). O que se observa que as principais diretrizes da
Reforma do Estado esto em consonncia com os conceitos bsicos que orientam a
NPM (Andriolo, 2006).
A NPM passa a existir com o objetivo de poder contribuir para uma gesto
efetiva, procurando encontrar respostas e solues rpidas s tomadas de decises,
a fim de atender a demanda, que cada vez mais devora o setor pblico. De todo
modo, parte-se do princpio que a demanda infinita ou tende a ser, e os recursos
so finitos ou tendem a ser.
Em virtude da nova realidade com que a administrao pblica se depara,
surgem diversas necessidades no desenvolvimento de aes cada vez mais
direcionadas a demandas especficas e pontuais, com o empenho de no se ocupar
apenas com medidas paliativas, ou seja, solues de curto prazo sem abarcar o
todo, pois apesar de especficas e pontuais, as aes devem ser eficientes, eficazes,
efetivas e visando ao benefcio em longo prazo. Ainda, faz-se necessrio ressaltar o
quinto e ltimo princpio estabelecido na Constituio Federal de 1988, denominado
princpio da eficincia:
O ltimo princpio expresso no caput do art. 37 o da eficincia, que

tambm abarca dos entendimentos possveis: tange ao agente
pblico, que no pode atuar amadoristicamente, devendo buscar a
consecuo do melhor resultado possvel, como tambm diz respeito
forma de organizao da Administrao Pblica, que deve atentar
para os padres modernos de gesto ou administrao, vencendo o
peso burocrtico, atualizando-se e modernizando-se (Rosa, 2006,
p.16).
Portanto, toda e qualquer ao, seja de rotina ou no, deve ser

profundamente analisada, amplamente discutida, planejada e devidamente
gerenciada a fim de que o princpio anteriormente citado seja cumprido.
Conforme detalhamentos realizados sobre a nova gesto pblica e suas
implicaes, faz-se necessrio, para melhor entendimento deste trabalho, conceituar
gesto pblica e gesto de projetos (prxima seo).

No que tange a questes relacionadas gesto pblica, Souza (2006, p. 1)

descreve que a configurao dos modelos de gesto pblica influenciada pelo
momento histrico e pela cultura poltica que caracterizam uma determinada poca
do pas. Ferreira (2004) define gesto como o ato de gerir; gerncia;
administrao. Na procura de uma definio e entendimento sobre o termo gesto,
Valeriano (1998, p. 5) escreve sobre essas trs palavras, sendo que administrar
referem-se ao nvel da organizao. Nesse campo, situam-se os problemas tpicos
das organizaes: finanas (contabilidade, taxa e impostos, etc.), enquanto os
termos derivados da palavra gerenciar referem-se s aes no nvel do projeto:
planejamento do projeto, controle do projeto, oramento, cronograma etc..
J em relao ao termo gerir, Valeriano (1998) explica que:
Aqueles derivados de gerir referem-se a parcelas das atribuies do

gerente do programa/projeto. So partes do gerenciamento
delegadas pelo gerente, das quais este livro destaca o que de
gestes especficas: gesto da documentao, gesto de interfaces,
gesto de riscos, gesto da qualidade, gesto da configurao,
gesto ambiental, gesto de programas de auditoria (Valeriano,
1998, p. 5).
O conceito de gesto sob a tica da administrao est relacionado com o

conjunto de recursos e a aplicao desses recursos nas atividades destinadas ao
ato de gerir. O processo de gesto uma funo orgnica bsica da administrao e
envolve procedimentos mentais e fsicos de se estabelecer o que desejvel e
como eles sero elaborados. Gesto fazer administrao nas organizaes, o qual
procura reunir planejamento estratgico e administrao em um nico processo
(Rezende, 2006, p. 2).
Em oposio ao processo tradicional, Costa (2006, p. 51) relata que a
moderna gesto uma forma de acrescentar novos elementos de reflexo e ao
sistemtica e continuada, conduzida e suportada pelos administradores da
organizao, a fim de avaliar a situao, elaborar um projeto de mudana
estratgica e acompanhar e gerenciar os passos de implementao.
Por fim, o presente trabalho adota como sendo suas definies operacionais
centrais as propostas por Rezende (2006, p. 2) de gesto: sob a tica da
administrao est relacionada com o conjunto de recursos e a aplicao destes
recursos nas atividades destinadas ao ato de gerir.

2.4 Gesto de projetos

De acordo com Clemente e Fernandes (2002, p. 21), o termo projeto est
associado percepo de necessidades ou oportunidades de certa organizao, ou
seja, estrutura a ideia de execuo de alguma atividade envolvendo um complexo
elenco de fatores socioculturais, econmicos e polticos que influenciam os gestores
na escolha de seus objetivos e mtodos. No setor pblico, os resultados dos
projetos devem visar produo de bens e servios que, ao seu trmino, possuam
uma diferena lquida positiva entre os benefcios e custos para a sociedade
(Clemente e Fernandes, 2002).
Para elucidar melhor o tema, Kerzner (2002, p. 17) conceitua projeto como
sendo um empreendimento com objetivo identificvel, que consome recursos e
opera sob presso de prazos, custos e qualidade. Complementarmente, Maximiano
(2002, p. 26), diz que projeto um empreendimento temporrio ou uma sequncia
de atividades com comeo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer
um produto singular, dentro de restries oramentrias.
Sintetizando as definies dos autores, Valeriano (1998, p. 19) define projeto
como um conjunto de aes, executadas de forma coordenada por uma
organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para, em um
dado prazo, alcanar um objetivo determinado. Valeriano (1998) ainda
complementa e esclarece como o projeto caracterizado por ter objetivo definido,
no repetitivo e que pode ser medido fsica e financeiramente, por ser limitado no
tempo e por dar origem a uma atividade ou por concorrer para a expanso ou
melhoramento de uma atividade existente. Projeto um empreendimento nico, com
incio e fim determinados, que utiliza recursos e conduzido por pessoas, visando
atingir objetivos predeterminados para criar um produto ou servio nico (Pmbok,
2004).
Realizada a conceituao de projetos, faz-se necessrio esclarecer alguns
pontos relativos aos aspectos humanos na gesto de projetos no setor pblico.
Clemente e Fernandes (2002) ressaltam que, de maneira geral, o setor pblico
ressente-se de maior falta de profissionalizao de seus gestores, que, em sua
maioria, ocupam postos com base em critrios polticos. Outro aspecto destacado
pelos autores que a volatilidade nas mudanas de prioridades e mtodos
frequente. Finalizam o texto com a ideia de que outra limitao no setor pblico o
processo de comunicao deficitrio, em que os gestores tm dificuldades em

comunicar os objetivos, mtodos e tcnicas dos projetos de forma efetiva para

atingir os objetivos traados (Clemente e Fernandes, 2002).
Kerzner (2002) afirma que muitas das dificuldades enfrentadas pelos gestores
de projetos se do devido no utilizao de uma metodologia adequada de gesto
de projetos. Para o autor, uma metodologia adequada, alm de melhorar o
desempenho durante a execuo do projeto, criar condies para aumentar a
confiana dos clientes.
As constantes mudanas no ambiente empresarial requerem que os gestores
de projetos no apenas utilizem-se de uma metodologia para a gesto dos seus
projetos, mas tambm de um constante aperfeioamento em busca da excelncia.
Assim, necessrio o desenvolvimento de uma metodologia padro que se ajuste
realidade da empresa, sendo que alguns pr-requisitos so descritos por Kerzner
(2002, p. 85): uma metodologia bem configurada, um conjunto definido de objetivos,
expectativas bem compreendidas, e uma definio completa do problema. O autor
destaca ainda a importncia dos processos de planejamento (proposta,
planejamento, desenvolvimento, implementao) e gesto, havendo a possibilidade
de se avaliar como est o andamento do projeto.
Kerzner (2002, p. 96) ressalta que os componentes crticos perpassam pelas
seguintes caractersticas: mximo de seis fases de ciclo de vida dos projetos;
superposio de fases do ciclo de vida; realizar revises de final de fase; promover a
integrao com outros processos; realizar o aperfeioamento continuado; utilizao
de modelos validados; realizar o sequenciamento do caminho crtico; promover a
reduo da burocracia.
Complementarmente, faz-se necessrio ainda atentar-se ao processo de
implementao da metodologia de gesto de projetos. O xito em sua implantao
ocorrer a partir de organizaes que possuam uma cultura organizacional de
planejar e estruturar suas atividades, ou seja, os membros da organizao tm que
ter claro a importncia da gesto de projetos para a organizao como um todo
(Kerzner, 2002).
Compreendidas as importncias da gesto de projetos e de uma metodologia
de implantao, deve-se ter clareza de que os projetos devem passar por um
processo de constante avaliao, ou seja, antes, durante e depois da execuo do
projeto. Clemente e Leite (2002) destacam que as avaliaes dos projetos fazem
parte do planejamento do mesmo. Os autores complementam que as tcnicas mais

comuns de avaliao de projetos pblicos so: mtodo da diferena benefcio-custo;

mtodo da relao benefcio-custo; mtodo da relao incremental de benefcio-
custo; tcnicas de classificao; e o mtodo de custo-eficcia (tais mtodos
possibilitam uma efetiva avaliao dos projetos pblicos).
Compreendidos os principais aspectos tericos referentes nova gesto
pblica propostas por Rezende (2006) e complementadas por Rosa (2006), e de
gesto, implementao e avaliao de projetos de Valeriano (1998), Clemente e
Fernandes (2002), Kerzner (2002) e Clemente e Leite (2002), realizado a seguir o
detalhamento da metodologia empregada.
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O presente estudo foi realizado na Prefeitura Municipal de Dourados-MS,
selecionado com uma amostra no probabilstica por acessibilidade, ou seja,
escolhido o lugar em virtude do acesso irrestrito ao objeto de estudo e por o mesmo
possuir caractersticas centrais. Em relao ao delineamento desta pesquisa, a
mesma se caracteriza como qualitativa e descritiva, sendo desenvolvida com o
auxlio de um estudo de caso unitrio. Exploratrio, pois ainda so parcos os
estudos na rea de gesto de entidades pblicas no Brasil, alm da ausncia de
estudos que abordem o objeto deste trabalho.
Para Godoy (1995), uma pesquisa descritiva quando os dados coletados
so apresentados por meio das transcries de entrevistas e anotaes de campo,
nunca sendo expressos de forma quantitativa ou numrica. Trivios (1995) define
um estudo descritivo como aquele em que o pesquisador pretende conhecer uma
comunidade, seus traos caractersticos, seus valores, etc. Descritiva, pois pretende
expor as caractersticas de como ocorreu o processo de implantao da gesto de
projetos na Prefeitura Municipal de Dourados-MS.
Para Godoy (1995), a opo pelo enfoque qualitativo torna-se mais
apropriada em funo da natureza do problema que se quer estudar e das questes
e objetivos que orientam a investigao. Alm de ajudar a compreender e explicar o
fenmeno social com o menor afastamento possvel do ambiente natural (Merriam,
2002 como citado em Godoi e Balsini, 2006).
A coleta de dados para a realizao de um estudo de caso pode se basear
em inmeras fontes. Assim, no presente trabalho, a pesquisa foi baseada na anlise

bibliogrfica sobre gesto pblica, ferramentas de gesto, gesto de projetos,

planejamento, sendo que a maioria destes materiais de uso acessvel ao pblico
em geral, como livros, revistas especializadas, artigos e leis j publicadas.
Complementarmente, utilizou-se da investigao documental junto aos arquivos da
organizao estudada, leis publicadas no Dirio Oficial do Municpio DOM,
relatrios e pareceres utilizados na institucionalizao da gesto de projetos na
Prefeitura Municipal de Dourados-MS.
Alm dos dados secundrios, utilizou-se da coleta de dados primrios, por
meio de entrevista semiestruturada. No intuito de operacionalizar a coleta e a
anlise, utilizou-se de roteiro, conforme Figura 1. A figura abaixo est organizada
desta forma: apresenta o objetivo geral, os objetivos especficos e as questes que
norteiam a investigao, relacionando-os com cada um desses itens, bem como com
os instrumentos de coleta e com a anlise dos dados.
Roteiro da Entrevista Semi- Anlise de
Objetivo Geral: Realizar levantamento de como ocorreu o processo de implantao da
Objetivos Especficos Coleta de Dados

Estruturada Dados
dimensionando ainda, os 'erros' ou incoerncias nesse complexo processo.
ferramenta de gesto de projetos na Prefeitura Municipal de Dourados-MS,
Realizar levantamento Quando iniciou o processo de Entrevista com os

histrico do processo de implantao da ferramenta de informantes-chave e Anlise de
implantao da ferramenta gesto de projetos e por qu? pesquisa documental Contedo e
de gesto de projetos na Qual foi o marco considerado (atas, documentos Triangulao
PMD como incio e por qu? histricos, dentre outros)
Existiu um estudo prvio das

Levantar metodologias de possveis metodologias para
Entrevista semi- Anlise de
implantao da ferramenta implantao? Foi formalizado um
estruturada com os Contedo e
de gesto de projetos em plano de implantao? Por que foi
informantes-chave Triangulao
rgos pblicos escolhido a gesto de projetos e
no outra?
Como est a evoluo? Teve
alguns obstculos? Quais as
expectativas iniciais geradas pela Entrevista com os
Analisar o processo de
adoo da ferramenta? Quais informantes-chave e Anlise de
implantao da ferramenta
expectativas foram concretizadas? pesquisa documental Contedo e
de gesto de projetos na
O processo de implantao foi (atas, documentos Triangulao
PMD
concludo? Se no, em que fase histricos, dentre outros)
est o processo e quando
termina?
Por que foi escolhido a gesto de

projetos e no outra? Quais as
Entrevista com os
Propor, se possvel, uma expectativas iniciais geradas pela
informantes-chave e Anlise de
metodologia para adoo da ferramenta? Quais
pesquisa documental Contedo e
implantao da ferramenta expectativas foram concretizadas?
(atas, documentos Triangulao
de gesto de projetos Foi feita alguma correo no
histricos, dentre outros)
decorrer do processo? Se sim,
quais e por qu? Se no, por qu?
Figura 1 Sntese da Operacionalizao da Pesquisa

Fonte: Resultados da Pesquisa, 2012.

Dessa forma, foram escolhidos como informantes: o Secretrio Municipal da

Pasta de Governo SEGOV (foi diretor do Ncleo de Captao de Recursos
NUCAP); Ex-Secretrio Municipal da Pasta de Governo SEGOV (atual Secretrio
de Agricultura Familiar SEMAF); Secretrio Municipal da Pasta de Planejamento e
Meio Ambiente SEPLAN (responsvel pela ferramenta de gesto de projetos);
Superintendente de Planejamento e Oramento SUPLOR/SEPLAN (responsvel
direto pela aplicao da ferramenta de gesto de projetos); e o Gestor de Processos
da Superintendncia de Planejamento e Oramento SUPLOR/SEPLAN
(responsvel pela coordenao do processo de implementao, acompanhamento e
disseminao da ferramenta de gesto de projetos na organizao estudada),
considerado como os informantes-chave que participaram do processo de
implantao da gesto de projetos na Prefeitura de Dourados, perfazendo um total
de cinco entrevistados. Ainda, foi utilizado o critrio de suficincia e a saturao dos
dados, no que diz respeito quantidade total de entrevistados (Sisson, Oliveira,
Conill, Pires, Boing e Fertonani, 2011).
Ao trmino das entrevistas, foram iniciadas as transcries dos dados
gravados, bem como a anlise das informaes coletadas, sendo basicamente de
carter qualitativo. Todas as consideraes relevantes obtidas na anlise
documental foram registradas nas pginas de anotao de campo, sendo que, se
somadas s entrevistas realizadas, complementaram as informaes coletadas. O
mtodo de tratamento dos dados deu-se atravs da anlise das entrevistas, da
lgica e de uma sequncia de evidncias, observando-se as expresses faciais e
corporais e comparando-as com a documentao levantada na coleta dos dados
secundrios.
Para estabelecimento de validade do constructo e confiabilidade do

estudo de caso apresentado, os dados sero tratados e comparados,
devido utilizao de vrias fontes de coleta de dados, de forma a
produzir uma triangulao dos dados, fundamento lgico para se
utilizar vrias fontes de evidncias, proporcionando, assim uma
efetiva elucidao dos fatos, possveis hipteses e ponto de vista
sobre o processo de implantao da ferramenta de gesto de
projetos na Prefeitura (Yin, 2001, p. 120).
De tal modo, entende-se que a opo metodolgica explanada e delineada

nesta seo, compreende como a mais exequvel para o presente artigo.

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

A presente seo est dividida em duas subsees: a primeira abordando o
histrico do municpio de Dourados-MS e alguns aspectos legais referentes
institucionalizao ao se implantar a ferramenta de gesto de projetos na PMD; e a
segunda com a apresentao dos dados coletados atravs das entrevistas.
4.1 Histrico do Municpio de Dourados-MS

O Governador do Estado de Mato Grosso-MT, tendo em vista a
representao que os habitantes de Dourados lhe dirigiam sobre a necessidade de
ser elevado o distrito a municpio, considerou quatros aspectos relevantes, conforme
decreto n. 30 de 20-12-1935 do Governo do Estado de Mato Grosso-MT:
O distrito de Dourados possua uma populao j superior a 15 mil almasii

(expresso que fora utilizada nos documentos dos primeiros colonizadores de
nosso pas, principalmente, nos registros constantes da igreja catlica);
O distrito assinalava o seu crescente desenvolvimento pela exportao em
grande escala de herva-matte, gado-vaccum, cereaes e outros produtos;
O referido distrito possui uma posio geogrfica estratgica (denominada
hoje como Regio da Grande Dourados);
O Governo da poca tinha a necessidade de formar municpios como clula
da grandeza do Estado, ou seja, devido ao tamanho do estado e a dificuldade
de fazer com que as polticas atingissem o Estado todo.
Diante desses fatos, o Governador do Estado, Dr. Mrio Corra, assina o

decreto n. 30, de criao do Municpio de Dourados em 20 de dezembro de 1935,
dando publicidade da criao numa tera-feira, 26 de dezembro de 1935, por meio
do jornal Gazeta Mercantil.
A Prefeitura Municipal de Dourados-MS ao longo dos anos sofreu dificuldades
na administrao e no gerenciamento, principalmente no controle de suas aes.
Algumas situaes culminaram com a perda de captao de recursos externos, fatos
que se repetem por no possuir uma carteira de projetos, e, ainda, por falta de
definio de prioridades a serem pleiteadas.
O cumprimento de cronograma de desembolso dos projetos um problema
enfrentado por muitos desses gestores, mas, no caso de Dourados, ocorre em

grande escala o no cumprimento desses projetos, sendo necessrias prorrogaes

(67% dos projetos tiveram vigncia prorrogada). O valor contratado, acertado e
previsto no projeto , na maioria das vezes, menor do que o executado, ocorrendo
um gasto maior que o solicitado e acordado, sendo complementado com recursos de
arrecadao prpria do municpio e de recursos de aplicao discricionrias. Isso
acontece principalmente devido inexistncia de um controle efetivo, prvio e/ou
concomitante, revelando a preocupao de que erros e falhas dos gestores devem
ser apontadas e corrigidas em tempo oportuno, de modo a evitar dispndios
desnecessrios.
Existe tambm a dificuldade dos projetos que so elencados como
prioridades pelas secretarias, fundos, autarquias e fundaes sem estabelecer uma
harmonia com o planejamento estratgico municipal e anseios da administrao
local, devido, principalmente, a pontos de vista diferentes, que no fazem parte do
escopo do presente estudo.
Com a institucionalizao da Secretaria Municipal de Planejamento e Meio
Ambiente (SEPLAN), devido reorganizao administrativa aprovada pelo
Legislativo do respectivo municpio, com incio de aplicao a partir de 28 de
dezembro de 2004, delibera a criao da secretaria e a necessidade de um controle
mais efetivo.
Esse controle surge da necessidade de acompanhamento, em todas as fases
do projeto, fazendo com que as secretarias, fundos, fundaes e autarquias,
transformem sua viso limitada do processo, passando, assim, a incorporar uma
viso geral e uma cultura diferenciada para o planejamento das aes municipais,
tanto a curto, mdio ou longo prazo.
Consequentemente, como o gerenciamento, o controle e a avaliao dos
projetos ficaram sob a responsabilidade da SEPLAN, procurou-se realizar
investigao metodolgica, ainda que de forma muito incipiente, a fim de
proporcionar tal acompanhamento, at ento pouco acatado e sem normatizao
qualificada, que posteriormente, ficou atendida, apesar de imatura, com o decreto n.
3807/06.
Diante dessa busca por uma metodologia a ser adotada, visando assim, um
melhor trmite para os projetos, com um controle efetivo e conhecimento da
gravidade de um escopo mal definido e mal gerenciado, opinaram pela adoo de
uma ferramenta de gesto que fosse efetiva e que tratasse o projeto por meio de

uma viso diferenciada, colaborando com estratgias de governo at ento

razoavelmente discutidas e definidas, mas dificilmente executadas. Essa deciso foi
tomada, sem muitas informaes e sem um plano visando adoo.
Diagnosticada essa necessidade, partiu-se ento para as etapas seguintes,
culminando na deciso de implantar a metodologia de gerenciamento efetiva, que,
neste caso, a gesto de projetos na Prefeitura Municipal de Dourados-MS,
delegado SEPLAN, e sendo objetivo deste trabalho fazer um levantamento da
forma como ocorreu o processo de implantao.
4.2 O processo de implantao da gesto de projetos na PMD

O processo de implantao do instrumento de gesto de projetos teve incio
aps o diagnstico visando a uma ferramenta de gerenciamento efetiva, realizado
em 2004 pelo Secretrio Municipal de Governo da poca, que havia sido empossado
no cargo h seis meses. Dentre as razes para sua implantao, estavam a
ausncia de metodologias e instrumentos para melhor gerir recursos e atividades da
Prefeitura de Dourados como um todo. Necessitava-se, ainda, de uma ferramenta
que proporcionasse informaes para o planejamento estratgico, que, naquele
momento, estava pulverizado entre os diversos setores, o que impossibilitava a
realizao de um tratamento sistemtico dos dados e um maior controle das aes
desejadas.
Um dos desdobramentos do diagnstico realizado, visando possveis
solues, foi a criao da Secretaria Municipal de Planejamento e Meio Ambiente
(SEPLAN), tendo como diviso a Superintendncia de Planejamento e Oramento
(SUPLOR), que ficou incumbida da implementao e do acompanhamento da
ferramenta de gesto de projetos, com incio em janeiro de 2005. Tal relato
confirmado no decreto n. 2726, de 28 de dezembro de 2004.
Em relao ao marco inicial da implantao da gesto de projetos na PMD,
observou-se a ausncia de um referencial. Foram citados como marco: a
implantao da Controladoria municipal, os formulrios padres adotados, o I
Seminrio de Planejamento Estratgico Municipal e, ainda, o incio do segundo
mandato da atual administrao da PMD. Todos os informantes da pesquisa foram
divergentes em relao a tal marco, o que evidencia a falta de comunicao e
explicita a necessidade de implantao da gesto de projetos na PMD, que,
segundo Kerzner (2002) um dos fatores crticos de sucesso da gesto de projetos.

Quanto realizao de um estudo das possveis metodologias para

implantao da ferramenta de gerenciamento de projetos e da formalizao de um
plano de implementao, ficou clara a ausncia de um levantamento metodolgico
dessa natureza. Um dos entrevistados-chave relata que no havia know-how para a
verificao de metodologias possveis e que a formalizao foi atendida com o
estabelecimento do modelo padro de formulrio de projeto, fluxograma e na
definio do que seria tratado como projeto dentro da organizao (ver decreto n.
3807/06, publicado no Dirio Oficial do Municpio no dia 17 de abril de 2006). Um
dos entrevistados-chave explicitou que foi realizado um estudo prvio por intermdio
de uma consultoria (contrato 607/05 a partir de 25-11-2005, para realizao de:
diagnstico geral da PMD, workshop de planejamento da rea de gesto
participativa, incluso social). Porm, o estudo supracitado no consta
explicitamente no objeto do contrato. Por fim, o atual Secretrio Municipal de
Governo na poca decidiu por uma construo coletiva de uma metodologia que
respondesse s demandas diagnosticadas pela consultoria.
Complementarmente ao questionamento anterior, foi perguntado aos
entrevistados o porqu da escolha dessa gesto de projetos e no de outra. Todos
os entrevistados elencaram uma srie de fatores que justificam tal implantao
(viso clara da ferramenta e o controle e a integrao que proporcionaria, a eficcia
da ferramenta na rea privada, pela convico da utilidade da ferramenta e pelo fato
de a gesto de projetos poder dar respostas s demandas da PMD). Um dos
entrevistados relata, ainda, que no foi levantado para discusso de outra
ferramenta devido ao fato de no ter ocorrido resistncia para a implantao.
Evidenciou-se com os discursos dos entrevistados que, na busca de eficincia e
eficcia da gesto de projetos, no foram realizadas pesquisas que elucidassem
qual a melhor forma de controle seria adequada realidade local (da PMD), bem
como a capacitao existente entre os funcionrios de carreira para conduzir tal
processo.
Sobre o processo de implantao da gesto de projetos na PMD e seus
possveis obstculos, alguns fatores foram destacados, a saber: lentido do
processo, motivado pelo sistema que foi implantado na Secretaria de Governo do
Estado de Mato Grosso do Sul e adaptado para a realidade municipal de Dourados;
mudana na cultura da realizao de procedimentos e controle incorporando uma
viso gerencial; resistncia por parte dos secretrios de outras pastas e funcionrios

de rgos municipais em virtude da viso de que se tratava de mais um controle

meramente burocrtico; falta de capacitao rigorosa dos colaboradores da PMD;
ausncia de metas claras para o processo de implantao da gesto de projetos; e,
por fim, baixa conscientizao da importncia da utilizao da ferramenta na
organizao. Muitos dos pontos aqui descritos so expostos por Clemente e
Fernandes (2002), Clemente e Leite (2002) e Kerzner (2002) como a condio
fundamental para o sucesso de implantao da metodologia, ou seja, a mudana de
cultura organizacional. Se tal processo no for bem realizado, todos os esforos
podero ser desperdiados pelo boicote dos colaboradores da instituio.
J em relao s expectativas iniciais geradas pela adoo da ferramenta e
as atuais possibilidades, foi verificado que, inicialmente, esperava-se que a
ferramenta pudesse: reduzir custo; diminuir o trabalho dobrado, j que, por vrias
vezes, realiza-se a mesma atividade; simplificar e minimizar a morosidade nos
processos; agilizar as decises; padronizar formulrios para apresentao de
projetos; auxiliar no controle durante o processo de execuo; melhorar a avaliao
das aes; e montar um escritrio de projetos com a participao de um grupo
multidisciplinar. Em relao ltima expectativa descrita, Maximiano (2002, p. 176)
esclarece que a diversidade melhor que a uniformidade e complementa, ainda,
que pessoas de diferentes reas da empresa, trabalhando juntas em uma equipe
multidisciplinar, ao longo de todo o projeto, conseguem resultados melhores do que
uma sucesso de equipes mono disciplinares. Porm, sobre o atual progresso da
implantao que as expectativas de melhora caram significativamente com as
resistncias apresentadas e que ocasiona neste momento uma mudana de curso e
adaptao da metodologia.
Com relao a como est a efetiva aplicao da ferramenta de gesto de
projetos, muitas so as observaes realizadas pelos entrevistados, sendo que fica
claro que a inadequada metodologia utilizada em seu processo de implantao est
restringindo a utilizao da ferramenta. Um dos entrevistados destaca que a
Superintendncia de Planejamento e Oramento (SUPLOR), responsvel pela
ferramenta, tem feito um enfrentamento dirio, mesmo intra-secretaria, na busca de
compartilhar informaes, posies e conquistar apoio de pessoas-chave dentro das
secretarias, fundaes e autarquias municipais em busca da implementao da
referida ferramenta, criando tambm uma necessidade de planejamento dentro da
organizao. presente a existncia de avanos em relao padronizao dos

projetos, normatizao e fluxo. Entretanto, o avano maior se dar, de fato, com o

desenvolvimento de uma cultura gerencial.
Complementarmente, foram realizados questionamentos sobre a concluso
do processo, sendo que todos os entrevistados responderam no, afirmando que o
processo no foi concludo. O entrevistado A disse que a dinmica avanar muito
em aspectos de atendimento a suprimentos, mas a ferramenta-projeto, na atual
conjuntura, dever ser mais dinmica e no poder relatar a fase em que se
encontra o processo e, de acordo, sua viso s ser concluda no prximo mandato,
ou seja, 2009-2012.
Para o entrevistado B, o processo em 2008 ainda est na metade, mas que,
na atual conjuntura, foi abortado devido resistncia e s colocaes da aplicao
da metodologia em dvida. O entrevistado D disse que o mesmo no foi aplicado na
essncia e nem na sua totalidade e complementou que um processo constante e
que nunca ser concludo totalmente devido s mudanas e ao dinamismo que est
cada vez maior e mais frequente. Relatou que passaram para a terceira fase, que
a de reavaliao e mudanas substanciais no processo, perpassando as fases um e
dois; que, segundo ele, a primeira relacionou-se com a deciso de adoo,
resultando na contratao da consultoria, e a segunda fez referncia execuo.
Restam, ainda, as fases quatro e cinco, que visam dotar a prefeitura de melhor
execuo e elaborao de projetos. Isso pretende-se resolver com a implantao do
escritrio de projetos, concomitante com capacitaes. A outra fase, ainda, a de
desenvolvimento de um sistema para projetos, proporcionando informaes em
tempo real e hbil e consolidando, tambm, a cultura de planejamento. A expectativa
para concluso dessas fases o ano de 2009.
Sobre a existncia de correes de percurso no decorrer do processo, todos
os informantes responderam que sim, argumentando que a correo do sistema
gerencial de projetos, qualitativa e quantitativa, busca a modernidade gerencial e o
companheirismo dos agentes envolvidos no processo. Um dos entrevistados
prescreve cinco passos futuros a cumprir: (i) suspender a forma atual aplicada, (ii)
escolher as opes de metodologia a adotar, (iii) construir um conhecimento interno
(dentro da superintendncia responsvel), (iv) construo coletiva e participativa das
secretarias, fundo, fundaes e autarquias e finalmente, (v) voltar com um novo
formato implantao da ferramenta. Outra sugesto foi a de que a reformulao do
trmite do projeto dentro da organizao funcionasse uma mudana, proporcionando

mais agilidade ao projeto; a segunda seria que a SEPLAN/SUPLOR funcionasse

como suporte para elaborao de projetos; e a terceira seria a reviso dos modelos
burocrticos, dando condies de suporte para fomento e continuidade do projeto,
ou seja, faz-se notrio que h necessidade de o processo ser revisto.
5 CONSIDERAES FINAIS
Baseado no levantamento histrico de como ocorreu o processo de
implantao da ferramenta de gesto de projetos na Prefeitura Municipal de
Dourados-MS, demonstrou-se que o processo teve incio no ano de 2004 e que
visava a suprir a necessidade de controle diagnosticada pelo Secretrio Municipal de
Governo (da poca), formalizada a ideia de controle dos projetos no municpio com o
decreto n. 2726/04. Teve como objetivo a reorganizao administrativa na
Prefeitura e a criao da Secretaria Municipal de Planejamento e Meio Ambiente
(SEPLAN), esta, at ento, no institucionalizada na organizao. Dessa forma,
possibilitou-se executar a ferramenta, com solues parciais das necessidades, a
partir do ano de 2005.
A iniciativa de implantar a gesto de projetos em rgos pblicos algo
recente, no existindo um modelo fixo ou hegemnico, mas sim formas adequadas
para determinadas organizaes. Levantaram-se trs possibilidades para a
implantao de uma ferramenta de gerenciamento de projetos: a primeira, sistema
construtivista, que uma soluo para construir coletivamente o conhecimento
dentro da organizao; a segunda, contratao de consultoria externa, ou seja,
pessoas especializadas na utilizao e implantao da gerncia de projetos; e a
terceira, uma forma mista, que visava construo do conhecimento coletivo com
auxlio das pessoas especializadas (na maioria dos casos se d em forma de
consultoria contratada).
Quanto anlise do processo, a Prefeitura Municipal de Dourados-MS optou
por uma forma mista, mas no respeitada em sua essncia, voltando em alguns
casos a uma s possibilidade: a consultoria externa. Esse fato se justifica pela falta
de know-how da equipe responsvel, tanto para implantar como para desenvolver a
gesto, o que impossibilitava uma avaliao metodolgica aplicvel sua
organizao. A construo do conhecimento sobre a ferramenta est sendo
realizada aps o trmino da consultoria contratada (aplicao do modelo exposto

pela consultoria), ou seja, invertendo a ordem cronolgica da proposta inicialmente

adotada. Esse evento se encaixa na possibilidade do modelo previamente
estruturado pela consultoria e no na forma mista, gerando indcios de que a
ferramenta proposta esteja sendo utilizada de maneira inadequada, sendo
necessria uma reviso com o objetivo de minimizar as constantes resistncias ao
processo.
Outra evidncia da utilizao do gerenciamento de projetos de maneira
inconsistente a restrio do conceito deliberada pelos gestores, que definem
projetos como cursos, capacitaes e investimentos de ordem superior a
R$5.000,00 (cinco mil reais). Entretanto, deve-se considerar uma real utilizao da
ferramenta, enquadrando a ao, atividade ou como um empreendimento, que deve
possuir incio, meio, fim e objetivos bem definidos, cuja finalizao, determinada ou
estimada em um perodo de tempo conhecido, apresentar como resultado um
produto (escopo inicial), seja em instituies pblicas ou privadas.
Em organizaes que historicamente tem uma estrutura funcional, os
processos so muito claros, por mais que no estejam formalizados e
documentados. Porm, quando se trata de projetos, h uma dificuldade de
entendimento dos seus benefcios, pois exigem uma forma diferente de pensar e,
sendo reportados nessa ocasio, acabaram por colocar a efetividade da ferramenta
em risco. Como as ferramentas de gesto visam a proporcionar controle efetivo dos
processos, necessria uma cultura gerencial favorvel, alm da necessidade de
que os profissionais tenham condies tcnicas e intelectuais para que possam
desempenhar/conhecer satisfatoriamente seu papel e atender com eficincia o
objetivo proposto pela ferramenta, alm de, ainda, as pessoas responsveis pela
utilizao poderem absorver as vantagens, ganhando confiana no novo processo.
necessrio no s o desenvolvimento do processo de implantao, mas,
principalmente, que ele seja alicerado aos mecanismos de forma a proporcionar o
envolvimento de um maior nmero de pessoas qualificadas, uma vez que, no setor
pblico, existem casos prticos de tomadas de decises centralizadas e sem
consultas/participao gerarem resistncias e instabilidades polticas, tomando
rumos problemticos e consequncias danosas evoluo da gesto. Uma possvel
soluo seria um acompanhamento efetivo do nvel estratgico, na poltica, na
maioria das vezes, das entidades pblicas.

Alm das evidncias coletadas, necessrio o esclarecimento de dois pontos

adicionais, no no sentido de esgot-los, mas sim de propor uma reflexo para
trabalhos futuros que forma a ajudar a organizao na implementao de
ferramentas de gesto que adotem tal metodologia. Como primeira sugesto,
demanda-se a necessidade de uma avaliao na ocorrncia da quebra da
continuidade dos processos e na comunicao intersetorial, tendo como principal
motivo as mudanas e trocas na organizao, que em raras vezes so efetuadas
com uma transio de gerncia, abandonando uma viso geral do executivo que
deixar a pasta ou funo para posse do seu sucessor. Sugere-se, ainda, que seja
feita uma anlise no sentido de implementar e estruturar a organizao,
institucionalizando-se cargos ou alocando os j existentes em pontos considerados
estratgicos e tendo como principal objetivo a continuidade e a necessidade das
atualizaes, pois as leis adaptam-se constantemente s demandas.
No exemplo observado na instituio, sobre a utilizao de funcionrios de
carreira, o agente pblico responsvel pela execuo das compras um funcionrio
efetivo, capacitado e conhecedor dos procedimentos e, mesmo com as possveis
mudanas ou trocas dos gestores, deve estar apto a auxiliar na transio, no
prejudicando, assim, a continuidade do processo.
Adicionalmente, sugere-se que para a implementao do gerenciamento de
projetos haja, inicialmente, uma maior compreenso dos conceitos para uma efetiva
institucionalizao do Escritrio de Projetos. Tambm h necessidade de seleo de
colaboradores que tenham habilidades para utilizar, elaborar e acompanhar o
desenvolvimento dos projetos dentro de cada secretaria, fundao e/ou autarquia,
apontando para a criao de uma comunicao efetiva com o escritrio e visando
atendimento das funes supracitadas.
Por fim, este trabalho contribui para a prtica da gesto pblica, no sentido de
subsidiar outras experincias similares quanto aos aspectos que devem ser
observados no processo de implementao de novas prticas gerenciais adaptadas
ao setor privado.
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Agradecimentos
Agradeo a Prefeitura Municipal de Dourados-MS, especificamente a Secretaria Municipal de

Planejamento e Meio Ambiente, a Secretaria Municipal de Governo, a Secretaria Municipal de
Agricultura Familiar e o Gabinete do Prefeito, pois sem a autorizao no seria possvel a
operacionalizao da presente pesquisa. Especificamente, gostaria tambm de elevar os votos de
estima ao servidor Sr. Jos Roberto Barbosa (Auditor Municipal Efetivo de Carreira e Superintendente

de Planejamento e Oramento, na poca da operacionalizao da presente pesquisa), sem o qual a

pesquisa no teria tal oportunidade de efetivao e a referida aceitao no mbito municipal.
i
Uma verso preliminar deste artigo foi apresentada no XXXI Encontro da Associao Nacional de
Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao (EnANPAD), realizado no Rio de Janeiro/RJ, 2007.
Este artigo proveniente do trabalho de concluso de curso em administrao (2007) na
Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD), de autoria do Renato Fabiano Cintra, sob a
orientao do Prof. Dr. Saulo Fabiano Amncio Vieira, intitulado como: A Ferramenta de Gesto de
Projetos, um Estudo de Caso na Prefeitura Municipal de Dourados-MS.
ii
Era como faziam referncia a cada habitante no passado.

O Processo de Implantação Da Gestão de Projetos Dem Órgãos Públicos

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Administrao Pblica e Gesto Social

O Processo de Implantao da Gesto de Projetos em rgos

The Process of Implementation of Project Management in Public

Renato Fabiano Cintra

Saulo Fabiano Amncio Vieira

O trabalho O Processo de Implantao da Gesto de Projetos em rgos Pblicos: um Estudo de Caso na

APGS, Viosa, v. 4, n.3, pp. 293-318, jul./set. 2012 http://www.apgs.ufv.br

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Para tanto, o artigo foi estruturado em cinco captulos: no primeiro captulo,

2.1 Reforma administrativa do estado brasileiro

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Na exposio no Senado sobre a reforma da administrao pblica, o Ministro

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O segundo item (o burocrtico) o que atrai mais adeptos aos estudiosos da

2.2 New public management

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Alguns desses fatores so elencados por Abrcio (1997): a crise econmica

[...] o setor pblico no est numa situao em que as velhas

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Antes de avanar na nova gesto pblica, faz-se necessrio o entendimento

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O ltimo princpio expresso no caput do art. 37 o da eficincia, que

Portanto, toda e qualquer ao, seja de rotina ou no, deve ser

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No que tange a questes relacionadas gesto pblica, Souza (2006, p. 1)

Aqueles derivados de gerir referem-se a parcelas das atribuies do

O conceito de gesto sob a tica da administrao est relacionado com o

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2.4 Gesto de projetos

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comunicar os objetivos, mtodos e tcnicas dos projetos de forma efetiva para

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comuns de avaliao de projetos pblicos so: mtodo da diferena benefcio-custo;

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bibliogrfica sobre gesto pblica, ferramentas de gesto, gesto de projetos,

Objetivos Especficos Coleta de Dados

Realizar levantamento Quando iniciou o processo de Entrevista com os

Existiu um estudo prvio das

Por que foi escolhido a gesto de

Figura 1 Sntese da Operacionalizao da Pesquisa

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Dessa forma, foram escolhidos como informantes: o Secretrio Municipal da

Para estabelecimento de validade do constructo e confiabilidade do

De tal modo, entende-se que a opo metodolgica explanada e delineada

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4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

4.1 Histrico do Municpio de Dourados-MS

O distrito de Dourados possua uma populao j superior a 15 mil almasii

Diante desses fatos, o Governador do Estado, Dr. Mrio Corra, assina o

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grande escala o no cumprimento desses projetos, sendo necessrias prorrogaes

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uma viso diferenciada, colaborando com estratgias de governo at ento

4.2 O processo de implantao da gesto de projetos na PMD

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Quanto realizao de um estudo das possveis metodologias para

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de rgos municipais em virtude da viso de que se tratava de mais um controle

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projetos, normatizao e fluxo. Entretanto, o avano maior se dar, de fato, com o

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mais agilidade ao projeto; a segunda seria que a SEPLAN/SUPLOR funcionasse

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pela consultoria), ou seja, invertendo a ordem cronolgica da proposta inicialmente