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VISTO:
CONSIDERANDO:
SE RESUELVE:
Al trmino de los doce (12) primeros meses, las entidades del Estado debern emitir
un informe con los resultados de la implementacin del Sistema de Control Interno
producto de su autoevaluacin, sealando los avances logrados. El mismo que ser remitido
al rgano de Control Institucional (OCI) de la entidad o a la Contralora General de la
Repblica en caso de no contar con OCI; asimismo, al termino de los 12 meses siguientes
debern emitir un informe final sealando la culminacin de su implementacin.
NOTA: Este texto no fue publicado en el Diario Oficial "El Peruano", a solicitud del
Ministerio de Justicia, ha sido enviado por la Contralora General, mediante Oficio N
01209-2008-CG/SGE, de fecha 25 de noviembre de 2008.)
Contralora General de la Repblica
(Este texto no fue publicado en el Diario Oficial El Peruano, ha sido enviado por la
Contralora General, mediante Oficio N 01209-2008-CG/SGE, de fecha 25 de noviembre
de 2008.)
LIMA PER
2008
Contenido
INTRODUCCIN................................................................................................................................ 4
1. OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 4
2. FINALIDAD ............................................................................................................................................. 4
3. MBITO DE APLICACIN ..................................................................................................................... 5
4. BASE LEGAL Y DOCUMENTAL ............................................................................................................ 5
5. MARCO CONCEPTUAL DE LA GUA.................................................................................................... 6
1. PLANIFICACIN......................................................................................................... 8
1.1. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIN ............................................................................................ 8
1.1.1. Acta de compromiso ............................................................................................................................... 8
1.1.2. Constitucin del Comit .......................................................................................................................... 8
1.2. DIAGNSTICO ....................................................................................................................................... 9
1.2.1. Programa de trabajo ............................................................................................................................. 10
1.2.2. Recopilacin de informacin................................................................................................................. 10
1.2.3. Anlisis de informacin ......................................................................................................................... 12
1.2.4. Anlisis Normativo ................................................................................................................................ 13
1.2.5. Identificacin de debilidades y fortalezas ............................................................................................. 14
1.2.6. Informe de Diagnstico ......................................................................................................................... 15
1.3. PLAN DE TRABAJO ............................................................................................................................. 16
1.3.1. Descripcin de actividades y cronograma ............................................................................................ 17
1.3.2. Desarrollo del Plan de Trabajo ............................................................................................................. 17
2. EJECUCIN .............................................................................................................. 19
2.1. IMPLEMENTACIN A NIVEL DE ENTIDAD ........................................................................................ 19
2.2. IMPLEMENTACIN A NIVEL DE PROCESOS ................................................................................... 21
3. EVALUACIN DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIN ....................................... 26
ANEXOS .......................................................................................................................................... 28
BIBLIOGRAFA.............................................................................................................................. 126
ndice de Cuadros
ndice de Anexos
INTRODUCCIN
1. OBJETIVOS
2. FINALIDAD
La Ley N 28716, Ley de Control Interno de las entidades del Estado, aprobada por el
Congreso de la Repblica y publicada el 18.ABR.2006; se dio con el propsito de
cautelar y fortalecer los sistemas administrativos y operativos con acciones y
actividades de control previo, simultneo y posterior. Para ello se estable en el artculo
10 que corresponde a la CGR dictar la normativa tcnica de control que oriente la
efectiva implantacin, funcionamiento y evaluacin del control interno en las entidades
del Estado.
3. MBITO DE APLICACIN
La Gua para la Implementacin del Sistema de Control Interno de las entidades del
Estado podr ser utilizada por los funcionarios y servidores pblicos de las entidades
comprendidas en el mbito de competencia del SNC, bajo la supervisin de los
titulares, personal directivo, jefes responsables de la administracin gubernamental o
de quienes hagan sus veces.
Por lo tanto, para implementar el SCI, las entidades desarrollarn etapas de acuerdo
con su funcionamiento y dentro de los plazos que establezca la CGR. Para dicho fin se
empezar con la sensibilizacin del personal en el tema de Control Interno, para pasar
luego al desarrollo de un diagnstico que permita determinar las brechas existentes
que conduzcan al establecimiento de los lineamientos, polticas y controles necesarios
para la implementacin del SCI. Adicionalmente, la implementacin de un SCI eficaz
depender de una constante autoevaluacin y un mejoramiento continuo de las
polticas de control.
La Gua para la Implementacin del Sistema de Control Interno de las entidades del
Estado rene lineamientos, herramientas y mtodos que permitir realizar una
adecuada implementacin del SCI en la gestin de las operaciones de la entidad, con
la finalidad de fortalecer la organizacin y contribuir al logro de sus objetivos, siempre
de acuerdo con la naturaleza de sus actividades.
1. PLANIFICACIN
La fase de planificacin tiene por finalidad desarrollar un plan de trabajo que permita a
la entidad implementar progresivamente su SCI, para esto se plantean, entre otros,
algunos procedimientos que facilitarn la elaboracin de un diagnstico de la situacin
actual del SCI de la entidad.
Para ello se sugiere que las entidades cuenten con un documento que evidencie dicho
compromiso en relacin con el proceso de implementacin, para lo cual se sugiere
elaborar un Acta de Compromiso u otro documento similar, as como la designacin
formal de los responsables. En tal sentido el comit constituye una instancia a travs
de la cual se monitorea el proceso de implementacin del SCI.
continua.
1.2. DIAGNSTICO
El Diagnstico que constituye una etapa previa al proceso de implementacin del SCI
en todos los niveles de la organizacin, debe ser realizado bajo el enfoque conocido
como top down (descendente, de lo general hacia lo particular), esto quiere decir que
se empieza con un diagnstico de los controles que estn a un nivel general de la
entidad, para luego pasar de manera progresiva a los controles que estn a nivel de
procesos o actividades.
Los resultados del Diagnstico deben permitir a la entidad conocer las acciones
necesarias a seguir para dar inicio a la etapa de implementacin del SCI. Para ello,
como parte del diagnstico, se deber evaluar, entre otros aspectos: (i) el nivel de
desarrollo y organizacin del SCI; (ii) los elementos de control que conforman el
sistema existente; (iii) las deficiencias, vacos y oportunidades de mejora que presenta
el sistema; (iv) los ajustes o modificaciones que deben desarrollarse; (v) los
componentes y normas de control que deben ser implementados; (vi) las prioridades
en la implementacin (identificacin de los principales procesos crticos); (vii) una
estimacin de los recursos econmicos, materiales y de personal requeridos para la
Los resultados deben ser plasmados en un informe que ser presentado a la Alta
Direccin de la entidad, el mismo que contendr conclusiones y recomendaciones,
producto del anlisis realizado. Tal informacin constituir la base para la formulacin
del Plan de Trabajo para la implementacin del SCI.
Para dar inicio al proceso de diagnstico, ser necesario que el Comit elabore y
apruebe un programa de trabajo, el cual contendr las actividades a desarrollar y su
cronograma. El programa contemplar, entre otros, lo siguiente:
1. Verbales
2. Oculares
3. Documentales
4. Escritas
1. Pruebas selectivas.
2. Entrevistas
3. Encuestas
Las encuestas son tiles para obtener informacin estadstica sobre una muestra
representativa de las unidades de informacin seleccionadas (personal, jefes,
gerentes, directores, entre otros) que componen el universo de evaluacin. La
informacin que se obtenga como resultado de su aplicacin podr ser organizada
de forma cuantitativa y cualitativa.
Como parte del diagnstico se realizar un anlisis de la normativa interna que existe
con respecto de las NCI. ste consistir en elaborar una concordancia del marco
normativo interno de la entidad (resoluciones, directivas, reglamentos entre otros) con
las NCI. La normativa interna viene dada por aquellos procedimientos, actividades,
tareas y controles que regulan las operaciones de la entidad para el logro de los
objetivos institucionales.
Cuadro 1
Concordancia normativa del SCI
NORMA DE CONTROL INTERNO NORMAS INTERNAS Art. literal o numeral
AMBIENTE DE CONTROL
Filosofa de la Direccin
Integridad y valores ticos
Administracin estratgica
Estructura organizacional
Administracin de los recursos humanos
Competencia profesional
Asignacin de autoridad y responsabilidad
rgano de Control Institucional
EVALUACION DE RIESGOS
Planeamiento de la administracin de riesgos
Identificacin de los riesgos
Valoracin de los riesgos
Respuesta al riesgo
ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
Procedimientos de autorizacin y aprobacin
Segregacin de funciones
Evaluacin costo-beneficio
Controles sobre el acceso a los recursos o archivos
Verificaciones y conciliaciones
Evaluacin de desempeo
Rendicin de cuentas
Documentacin de procesos, actividades y tareas
Revisin de procesos, actividades y tareas
INFORMACIN Y COMUNICACIN
Funciones y caractersticas de la informacin
Informacin y responsabilidad
Calidad y suficiencia de la informacin
Sistemas de informacin
Flexibilidad al cambio
Archivo institucional
Comunicacin interna
Comunicacin externa
Canales de comunicacin
SUPERVISIN
Actividades de prevencin y monitoreo
Seguimiento de resultados
Compromisos de mejoramiento
Cuadro 2
Formato de anlisis de componentes de Control Interno
Ambiente de Control
Evaluacin de Riesgos
Actividades de Control
Informacin y Comunicacin
Supervisin
Cuadro 3
Propuesta de estructura de informe de diagnstico
Cartula
3. Actividad d control gerencial
Sntesis gerencial
3.1. Procedimiento de autorizacin y aprobacin
ndice 3.2. Segregacin de funciones
3.3. Evaluacin costo-beneficio
I. Antecedentes 3.4. Controles sobre los accesos a los recursos o archivos
1. Origen 3.5. Verificaciones y conciliaciones
2. Objetivos 3.6 Evaluacin de desempeo
3. Alcance 3.7 Rendicin de cuentas
II. Base legal 3.8 Documentacin de procesos, actividades y tareas
3.9 Controles para las tecnologas de la informacin y comu
Fortalezas y debilidades
4.1. Funciones y caractersticas de la informacin
4.2 Informacin y responsabilidad
1. Ambiente de Control 4.3. Calidad y suficiencia de la informacin
4.4. Sistemas de informacin
4.5. Flexibilidad al cambio
1.1. Filosofa de la Direccin 4.6 Archivo institucional
1.2. Integridad y valores ticos 4.7 Comunicacin interna
1.3. Administracin estratgica 4.8 Comunicacin externa
1.4 Estructura organizacional 4.9. Canales de comunicacin
1.5 Administracin de los recursos humanos
1.6. Competencia profesional 5. Supervisin
1.7. Asignacin de autoridades y responsabilidad
1.8 rgano de control institucional
5.1. Normas bsicas para las actividades de prevencin y m
5.1.1. Prevencin y monitoreo
5.1.2. Monitoreo oportuno del control interno
2. Evaluacin de riesgos
IV Aspectos a Implementar
V. Conclusiones
VI. Recomendaciones
Como insumo principal para la elaboracin del Plan de Trabajo, se considerarn los
resultados proporcionados del Informe de Diagnstico conducentes a la
implementacin de las NCI.
Las acciones consideradas en el Plan de Trabajo deben guardar correlacin con los
planes operativos de la entidad, con el fin de asegurar los recursos necesarios y la
sostenibilidad del mismo.
Se deber identificar las acciones conducentes a implementar del SCI. En ese sentido,
los pasos a seguir sern:
(a) Identificar y designar a las personas responsables para el diseo del plan,
quienes a su vez debern definir las herramientas o medios necesarios que les
permitan alcanzar los objetivos a trazar en el plan;
Cuadro 4
Ejemplo de estructura organizativa de un Plan de Trabajo
Presentacin de las diversas fases que componen las etapas del plan de trabajo, en la
cual se describen las actividades a desarrollarse para la consecucin del objetivo de
implementar el SCI.
El Plan de Trabajo debe contemplar aspectos definidos por la Alta Direccin y debe
contener bsicamente:
Reglamento de Funciones
Provisin de recursos
El equipo de trabajo debe determinar objetivamente para cada una de las actividades
programadas los recursos que requerir para su ejecucin. Al respecto, considerar
que el costo de los insumos, actividades e implementacin en general debe ser lo
mnimo posible y no mayor a los resultados o beneficios previstos.
Capacitacin
Es necesario que el equipo de trabajo, con el apoyo de la Alta Direccin prevea y lleve
a cabo un proceso de sensibilizacin y socializacin, con el objeto de persuadir e
involucrar a todo el personal de la empresa sobre el rol activo que deben desempear
en la implementacin de la estructura de control interno, precisndose que la
responsabilidad de implementar y fortalecer el control interno institucional no es
exclusiva del referido equipo de trabajo ni es competencia del rgano de Control
Institucional, sino de toda la organizacin.
2. EJECUCIN
En esta fase se iniciar con el diseo e implementacin de aquellos controles que estn a
nivel entidad o general, estos afectan al mismo tiempo a toda la entidad es decir a todos
los procesos, actividades y unidades de la organizacin.
De esta manera el anlisis propuesto comienza con implementar primero el SCI a nivel
entidad para luego descender a implementar los controles que regulan a los procesos y
actividades.
Es preciso sealar que los controles que se establecern en este componente son
aquellos que afectarn a toda la organizacin (nivel de entidad).
En el Anexo 10, se establecen algunos conceptos, polticas y buenas prcticas que las
entidades podrn implementar para este componente, tomando en cuenta la
naturaleza de sus operaciones.
En el Anexo 11, se establecen algunos conceptos, polticas y buenas prcticas que las
entidades podrn implementar para este componente, tomando en cuenta la
naturaleza de sus operaciones.
En el Anexo 12, se establecen algunos conceptos, polticas y buenas prcticas que las
entidades podrn implementar para este componente, tomando en cuenta la
naturaleza de sus operaciones.
En el Anexo 13, se establecen algunos conceptos, polticas y buenas prcticas que las
entidades podrn implementar para este componente, tomando en cuenta la
naturaleza de sus operaciones.
La adecuacin a una gestin por procesos por parte de la entidad, ser fundamental para
el desarrollo de una implementacin o mejoramiento de controles a este nivel. El tener
identificados los procesos contribuye a que la entidad pueda identificar debilidades y
aportar en la eficiencia de las operaciones. El hecho de contribuir a mejoras en la entidad,
constituye el mejoramiento continuo a travs del cual se logra ser ms productivo y
competitivo. Al implementar y analizar los procesos que utiliza la entidad, permite mejorar
y corregir los mismos procesos que utilizan y corregir las desviaciones.
Para efectos de implementar el SCI a nivel de procesos, ser necesario que las entidades
cuenten con la identificacin y documentacin de sus procesos, as como la
implementacin de las polticas y directivas necesarias para el cumplimiento de las NCI a
nivel entidad.
Se debe contar con una lista de los procedimientos, actividades y tareas que
realiza la empresa, tomando en consideracin: El nombre asignado al proceso
debe ser representativo de lo que conceptualmente representa; la totalidad de las
actividades que desarrolla la empresa deben estar incluidas en alguno de los
procesos listados; la forma ms sencilla de identificar procesos propios es tomar
como referencia otras listas afines al sector en el cual se mueven y trabajan sobre
la misma aportando las particularidades de cada uno.
c) Diagrama de Flujo
d) Priorizacin de procesos
Una vez establecido la lista de los procesos de la entidad por el equipo de trabajo
se deber identificar los procesos crticos.
El desempeo de una entidad puede verse amenazado tanto por factores internos
como externos; dichos factores, a su vez, pueden incidir en las metas y objetivos.
La evaluacin de riesgos de una entidad debe tener en cuenta eventos adversos
que puedan surgir, siendo esencial que los riesgos ms relevantes sean
identificados.
Despus de que se hayan identificado los riesgos del proceso deben llevarse a
cabo un anlisis y administracin de los mismos a travs de matrices y mapas de
riesgos.
Una vez clasificados y cuantificados los riesgos se deben identificar los controles
que permitiran mitigar los riesgos, para esto se debe efectuar una evaluacin a la
suficiencia de estos mediante pruebas de cumplimiento, lo cual permitir
implementar, disear y establecer los controles necesarios. Asimismo, se deber
tener en cuenta las caractersticas y el cumplimiento de cada actividad de control
con los objetivos de control interno.
Cuadro 5
Ejemplo de matriz para la evaluacin, diseo y determinacin de los controles
Entidad :
Proceso :
Riesgos Controles existentes Criterios Validez
de evaluacin
Riesgos: Corresponde a los eventos negativos identificados en cada proceso de acuerdo a los objetivos
establecidos
Criterios de evaluacin: Se considerara aquellos principios que permitirn a la entidad determinar un juicio
sobre la evaluacin de un control con respecto a la eficiencia, eficacia y economa en las operaciones, por
ejemplo (Valoracin o calificacin de controles: (1) Muy Bueno, (2) Bueno (3) Medio (4) Malo, (5) Muy malo; o
(1) Eficiente, Eficaz y Econmico, (2) Eficaz y Econmico (3) Eficiente y Eficaz (4) Econmico, (5) ninguno,
entre otros).
Validez: corresponde a la utilidad que tendr el control, tomando en cuenta los criterios de evaluacin
pudiendo estos ser: (N = Necesario e I = Innecesario).
Fuente y elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
e) Diagnstico al proceso
Este proceso de evaluacin deber ser efectuado en concordancia con las necesidades y
consideraciones que la entidad establezca como pertinentes, las cuales tendrn como
objetivo principal determinar con certeza que los procedimientos y mecanismos
establecidos se desarrollen de forma adecuada. En los casos que como producto de esta
evaluacin se detecten desviaciones o incumplimientos sustanciales, se deber tomar las
medidas que modifiquen los procedimientos para reorientar el cumplimiento del objetivo
programado.
ANEXOS
Anexo 1
Ejemplo de formato de Acta de Compromiso
NOMBRE DE LA ENTIDAD
ACTA N_____
LUGAR Y FECHA :
MIEMBROS : (Mencionar cargos de las personas que suscribirn el acta)
ASUNTO : Acta de Compromiso de la Alta Direccin para la implementacin del Control Interno
_______________________________________________________________________________________
En mi calidad de (Cargo del titular de la entidad), junto al Equipo Directivo conformado por (cargos de los dems directivos de la entidad)
manifestamos nuestro compromiso de implementar, mantener y perfeccionar el sistema de control interno en el/la (Nombre de la entidad), de
acuerdo a lo estipulado en el artculo 6 de la Ley 28716 Ley de Control Interno de las Entidades del Estado y a lo sealado en las Normas de
Control Interno para las Entidades del Estado. Para dicho fin, nos comprometemos a conformar un comit especial denominado (Nombre del
Comit), el cual tendr a su cargo la implementacin del sistema de control de la entidad. Este comit ser dotado de los recursos humanos y
materiales que requiera para la adecuada ejecucin de sus labores.
Asimismo, expresamos nuestro compromiso con el diseo, implementacin, seguimiento y evaluacin del sistema de control interno que se adopte
para la entidad y convoca a todos los servidores pblicos a poner en marcha los procedimientos que sean necesarios para un adecuado
establecimiento del control interno que permita el cumplimiento de la misin y los objetivos de la entidad.
Firman en seal de conformidad en la ciudad de __________ a los __ das del mes de _________ de ______.
----------------------------------------------------
Nombres y Apellidos
Cargo del titular de la entidad
--------------------------------------------- ---------------------------------------------
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
Cargo del directivo de la entidad Cargo del directivo de la entidad
--------------------------------------------- ---------------------------------------------
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
Cargo del directivo de la entidad Cargo del directivo de la entidad
--------------------------------------------- ---------------------------------------------
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
Cargo del directivo de la entidad Cargo del directivo de la entidad
Anexo 2
Ejemplo 1 de formato de designacin de Comit
NOMBRE DE LA ENTIDAD
N DE DOCUMENTO
El (cargo del titular de la entidad) de la (nombre de la entidad), en cumplimiento con lo dispuesto en el Acta N ____, Acta de Compromiso para el
desarrollo de la implementacin del control interno, ha decidido conformar el (nombre del comit), el cual tendr a su cargo la elaboracin del Sistema
de Control de la entidad.
(El nmero de integrantes del comit estar sujeto al tamao y a las necesidades de la entidad)
El comit se reunir las veces que considere necesario. Cada miembro titular designar un suplente, quien podr asistir a las sesiones del Comit en su
ausencia temporal, con las mismas facultades, obligaciones y responsabilidades del titular.
Los miembros titulares y suplentes del Comit tendrn voz y voto, debiendo firmar el acta de cada sesin, aceptando con ello el cumplimiento de los
compromisos contrados.
1. Monitorear el proceso de sensibilizacin y capacitacin del personal de la entidad sobre control interno
2. Desarrollar el diagnstico actual del Control Interno dentro de la entidad
3. Desarrollar el cuadro de necesidades propuesto dentro del diagnstico de control interno
4. Proponer la estimacin de los recursos necesarios para la implementacin del cuadro de necesidades
5. Comunicar a todo el personal de la importancia de contar con un Sistema de Control Interno eficiente
6. Designar a un representante de cada rea el cual se encargar de coordinar las actividades a realizar para la implementacin del control interno.
7. Informar a la Alta Direccin sobre los avances realizados en materia de implementacin del control interno
8. Coordinar con todas las reas de la entidad aspectos pertinentes a la implementacin del control interno
9. Desarrollar formatos estandarizados que servirn de gua para cada una de las reas de la entidad.
Firman en seal de conformidad en la ciudad de __________ a los __ das del mes de _________ de ______.
----------------------------------------------------
Nombres y Apellidos
Cargo del titular de la entidad
--------------------------------------------- ---------------------------------------------
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
Cargo del directivo de la entidad Cargo del directivo de la entidad
--------------------------------------------- ---------------------------------------------
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
Cargo del directivo de la entidad Cargo del directivo de la entidad
--------------------------------------------- ---------------------------------------------
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
Cargo del directivo de la entidad Cargo del directivo de la entidad
NOMBRE DE LA ENTIDAD
N DE DOCUMENTO
EQUIPO DE TRABAJO
Lder (Directivo elegido por la Alta Direccin para la realizacin del Sistema de Control Interno con el que cuenta
actualmente la entidad)
Nombre:
Cargo:
Integrantes del Equipo de Trabajo (Directivos de la entidad que realizarn el diagnstico del Sistema de Control Interno
con el que cuenta actualmente la entidad)
..
Lugar: Fecha:
Anexo 3
Procedimiento de encuesta
Entrevista Personal
Este tipo es ms apropiado cuando se desean cubrir temas complejos, ya que las
entrevistas se pueden guiar hacia preguntas difciles y a la vez observar las
respuestas. Es costoso si el nmero de personas a entrevistar para obtener un
resultado representativo es grande. La tasa de respuesta generalmente es buena.
Entrevista Telefnica
Es un medio para cubrir una mayor poblacin de manera rpida. Pueden ser
difciles de validar y controlar, solo es posible hacer preguntas simples. Estas
dificultades pueden superarse a travs de una buena direccin y planeacin de la
encuesta.
Disear la encuesta de tal manera que pueda ser comprendida y diligenciada por
personas con diferente perfil acadmico y laboral.
Las preguntas que requieren respuestas narrativas son poco convenientes, pero
no se les puede evitar cuando la informacin necesaria representa la experiencia
de la persona que responde.
El formato de la encuesta debe contar con espacio suficiente para las respuestas,
como utilidad no slo para la persona que contesta sino para quien las tabula.
Las preguntas deben estar formuladas para evitar reacciones defensivas por parte
de las personas que responden.
Cuestionario de la Encuesta
El contenido de las preguntas de un cuestionario puede ser tan variado como los
aspectos que mida. Las preguntas que se pueden incluir se consideran de dos
tipos:
En las preguntas cerradas las opciones de respuesta son definidas a priori por
el investigador y se le presentan al encuestado, quien debe elegir la opcin
ms adecuada.
Pregunta abierta:
Qu sabe usted sobre del Sistema de Control Interno?
Respuesta________________________________
Anexo 4
Lista de Verificacin: Ambiente de control
Documento de
Elementos Si No N/A
Soporte/Comentarios
Filosofa de la Direccin
1 La Direccin muestra inters de apoyar al
establecimiento y mantenimiento del control
interno en la entidad a travs de polticas,
documentos, reuniones, charlas y otros medios
2 La Direccin reconoce y promueve los aportes
del personal que mejoran el desarrollo de las
actividades laborales
3 La Direccin incentiva el desarrollo transparente
de las actividades de la entidad
4 Se toman decisiones frente a desviaciones de
indicadores, variaciones frente a los resultados
contables, dejndose evidencia mediante actas
5 La Direccin proporciona el apoyo logstico y de
personal para un adecuado desarrollo de las
labores de control
6 La Direccin demuestra una actitud positiva
para implementar las recomendaciones del OCI
Integridad y valores ticos
La entidad cuenta con un cdigo de tica
7 debidamente aprobado, y difundido mediante
talleres o reuniones
La administracin ha difundido la "Ley del
8
Cdigo de tica de la Funcin Pblica"
Se comunican debidamente dentro de la
9 entidad las acciones disciplinarias que se toman
sobre violaciones ticas
La Direccin demuestra un comportamiento
10 tico, poniendo en prctica los lineamientos de
conducta de la entidad
Se sanciona a los responsables de actos
11 ilegales de acuerdo con las polticas definidas
por la Direccin
Administracin Estratgica
La Direccin ha difundido y es de conocimiento
12 general la visin, misin, metas y objetivos
estratgicos de la entidad
La Direccin asegura que todas las reas,
Departamentos formulen, implementen y
13
evalen actividades concordantes con su plan
operativo institucional
Los planes estratgicos, operativo y de
14 contingencia se elaboran, conservan y
actualizan segn procedimiento documentado
Todas las unidades orgnicas evalan
peridicamente su plan operativo con el fin de
15
conocer los resultados alcanzados y detectar
posibles desvos
La entidad ha formulado el anlisis de la
situacin con participacin de todas las
16
gerencias para definir su direccionamiento y
desarrollo de los servicios
Anexo 5
Lista de verificacin: Evaluacin de riesgos
Documento de
Elementos Si No N/A
Soporte/Comentarios
Planeamiento de la Administracin de Riesgos
Se ha desarrollado un Plan de actividades de
identificacin, anlisis o valoracin, manejo o
1
respuesta y monitoreo y documentacin de los
riesgos
La Direccin (Directorio, Gerencias y Jefaturas)
2 ha establecido y difundido lineamientos y
polticas para la administracin de riesgos
El planeamiento de la administracin de riesgos
es especifico en algunas reas, como en la
3
asignacin de responsabilidades y monitoreo de
los mismos
La entidad cuenta y ha puesto en prctica el
4
Plan de Administracin de Riesgos
Identificacin de Riesgos
Estn identificados los riesgos significativos por
5
cada objetivo
Se han identificado los eventos negativos
6 (riesgos) que pueden afectar el desarrollo de
las actividades
Se ha participado en la identificacin de los
7 riesgos de las actividades de las diferentes
unidades orgnicas o procesos
En la identificacin de riesgos se ha tomado en
8 consideracin aspectos internos (de la entidad)
y externos (fuera de la entidad)
Valoracin de riesgos
En el desarrollo de sus actividades se ha
determinado y cuantificado la posibilidad de que
9
ocurran los riesgos identificados (probabilidad
de ocurrencia)
En el desarrollo de sus actividades se ha
10 cuantificado el efecto que pueden ocasionar los
riesgos identificados (impacto)
Los riesgos, sus probabilidades de ocurrencia,
11 impacto y cuantificacin han sido registrados
por escrito
Respuesta al riesgo
Se han establecido las acciones necesarias
12
(controles) para afrontar los riesgos evaluados
Se han definido lineamientos para efectuar
13 seguimiento peridico a los controles
desarrollados con respecto a los riesgos
Anexo 6
Lista de verificacin: Actividades de control
Documento de
Elementos Si No N/A
Soporte/Comentarios
Procedimiento de Autorizacin y Aprobacin*
Los procedimientos de autorizacin y
aprobacin para los procesos, actividades y
1 tareas estn claramente definidos en manuales
o directivas y son realizados para todos los
procesos y actividades
Los procedimientos de autorizacin y
aprobacin para los procesos, actividades y
2
tareas han sido adecuadamente comunicados a
los responsables
Segregacin de funciones*
Las actividades expuestas a riesgos de error o
3 fraude han sido asignadas a diferentes
personas o equipos de trabajo
Se efecta rotacin peridica del personal
4 asignado en puestos susceptibles a riesgos de
fraude
Evaluacin Costo-Beneficio*
El costo de los controles establecidos para sus
5 actividades est de acuerdo a los resultados
esperados (beneficios)
Se toma en cuenta que el costo de establecer
6 un control no supere el beneficio que se puede
obtener
Controles sobre el acceso a los recursos o
archivos*
Se han establecido polticas y procedimientos
7 documentados que se siguen para la utilizacin
y proteccin de los recursos o archivos
El acceso a los recursos o archivos queda
8 evidenciado en documentos tales como recibos,
actas entre otros
Peridicamente se comparan los recursos
9 asignados con los registros de la entidad (por
ejemplo arqueos, inventarios u otros)
Se ha identificado los activos expuestos a
riesgos como robo o uso no autorizado, y se
10
han establecido medidas de seguridad para los
mismos
Los documentos internos que genera y reciben
11 las unidades orgnicas estn debidamente
numerados y protegidos
Verificaciones y conciliaciones*
Las unidades orgnicas peridicamente llevan a
12 cabo verificaciones sobre la ejecucin de los
procesos, actividades y tareas
Peridicamente se comparan los resultados con
13 los registros de los procesos, actividades y
tareas utilizando para ello distintas fuentes
Evaluacin de desempeo *
14 La entidad cuenta con indicadores de
Anexo 7
Lista de verificacin: Informacin y comunicacin
Documento de
Elementos Si No N/A
Soporte/Comentarios
Funciones y caractersticas de la informacin
La informacin Gerencial es seleccionada,
1 analizada, evaluada y sintetizada para la toma
de decisiones
Se han definido niveles para el acceso del
2
personal al sistema de informacin
Informacin y responsabilidad
Los titulares y funcionarios identifican las
necesidades de informacin de todos los
3
procesos y han implementado los controles
necesarios en las reas respectivas
Se cuenta con polticas y procedimientos que
garantizan el adecuado suministro de
4
informacin para el cumplimiento de sus
funciones y responsabilidades
Calidad y suficiencia de la informacin
La informacin interna y externa que maneja la
5 entidad es til, oportuna y confiable en el
desarrollo de sus actividades
Se han diseado, evaluado e implementado
6 mecanismos para asegurar la calidad y
suficiencia de la informacin
Sistemas de informacin
La entidad est integrada a un solo sistema de
7 informacin y se ajusta a las necesidades de
sus actividades
Peridicamente se solicita a los usuarios
opinin sobre el sistema de informacin
8
registrndose los reclamos e inquietudes para
priorizar las mejoras
Flexibilidad al cambio
Se revisan peridicamente los sistemas de
9 informacin y de ser necesario se redisean
para asegurar su adecuado funcionamiento
Archivo institucional
La entidad cuenta con una unidad orgnica que
10 se encarga de administrar la documentacin e
informacin generada por la entidad
La administracin de los documentos e
informacin se realiza de acuerdo con las
11 polticas y procedimientos establecidos para la
preservacin y su conservacin (archivos
electrnicos, magnticos y fsicos)
Los ambientes utilizados por el archivo
12 institucional cuenta con una ubicacin y
acondicionamiento apropiado
Comunicacin interna
La entidad ha elaborado y difundido
13 documentos que orienten la comunicacin
interna
La administracin mantiene actualizado a la
14
Direccin respecto al desempeo, desarrollo,
Anexo 8
Lista de verificacin: Supervisin
Documento de
Elementos Si No N/A
Soporte/Comentarios
Actividades de prevencin y monitoreo
En el desarrollo de sus labores, se realizan
acciones de supervisin para conocer
1
oportunamente si stas se efectan de acuerdo
con lo establecido, quedando evidencia de ello
Las unidades orgnicas realizan acciones para
conocer oportunamente si los procesos en los
2
que interviene se desarrollan de acuerdo con
los procedimientos establecidos (monitoreo)
Seguimiento de resultados
Las deficiencias y los problemas detectados en
el monitoreo se registran y comunican con
3 prontitud a los responsables con el fin de que
tomen las acciones necesarias para su
correccin
Cuando se descubre oportunidades de mejora,
4
se disponen medidas para desarrollarlas
Se realiza el seguimiento a la implementacin
5 de las mejoras propuestas a las deficiencias
detectadas por el OCI
Compromiso de mejoramiento
La entidad efecta peridicamente
autoevaluaciones que le permite proponer
6
planes de mejora que son ejecutados
posteriormente
Se implementan las recomendaciones producto
7
de las autoevaluaciones realizadas
Se implementan las recomendaciones que
8 formulan los rganos de control , las mismas
que constituyen compromisos de mejoramiento
Anexo 9
Ambiente de Control
1. Filosofa de la Direccin
Es necesario que la Alta Direccin formule una filosofa que comprenda conductas y
actitudes que caractericen a la gestin de la entidad con respecto del control interno.
El titular de la entidad junto con los dems integrantes de la Alta Direccin deben demostrar
su compromiso con el control interno de manera formal, por lo que se recomienda la
elaboracin de documentos internos (tales como Acta de Compromiso de la Alta Direccin)
firmados por dichos funcionarios, en donde conste no slo el compromiso sino tambin las
acciones tomadas para la implementacin del SCI de la entidad. Estos documentos sern
difundidos para el conocimiento de todos en la entidad.
Por otro lado, la Alta Direccin implementar mecanismos que motiven el desarrollo de
un ambiente de confianza en la entidad y la participacin de los trabajadores en el control
interno (por ejemplo, buzn de sugerencias, lnea de denuncias, entre otros) con el fin de
conocer la actitud, quejas y sugerencias de los trabajadores.
La Alta Direccin incluir a todos los miembros de la entidad en una estrategia destinada
a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y productividad, reduciendo los
costos y tiempo de respuestas, mejorando los ndices de satisfaccin de los ciudadanos,
mejorando los rendimientos sobre el impacto de la entidad en el pas.
Una estrategia de mejora es tambin la evaluacin del desempeo que constituye una
funcin esencial a efectuarse en toda entidad. Al evaluar el desempeo, la Alta Direccin
obtiene informacin para la toma de decisiones. Si el desempeo es inferior a lo previsto,
se emprendern acciones correctivas; si el desempeo es satisfactorio ha de ser alentado.
El titular y los directivos sern los encargados de difundir, internalizar y observar que
todos en la entidad acten de acuerdo con los valores ticos que representan un slido
fundamento moral por el que se rige la entidad. Dichos valores debern orientar la
conducta de los funcionarios y servidores.
El SCI se sustenta en los valores ticos que definen la conducta de quienes lo operan.
Estos valores ticos van ms all del cumplimiento de disposiciones normativas y tienen
que ver con la actuacin ntegra de los funcionarios y servidores. Dicha integridad radica
en hacer lo correcto, es decir lo que est de acuerdo con los principios y que no
necesariamente es lo ms conveniente para los intereses personales. Es el cumplimiento
del deber como misin. Implica obrar de acuerdo con la normatividad legal, as como con
respeto a los compromisos contrados y honestidad consigo mismo y los dems.
Los valores ticos son normas de conducta esenciales, perdurables e irrenunciables que
se consideran importantes en una entidad para fortalecer o garantizar el cumplimiento de
los sus objetivos. Este conjunto de lineamientos no necesita una justificacin externa ya
que tienen una importancia intrnseca para quienes forman parte de la entidad, y por lo
tanto deben ser compartidos por todos los que pertenecen a ella.
Valores Institucionales
Los valores que la Universidad del Saber ha fijado como base de su misin educativa, y que caracterizan la cultura de la
institucin y sirven de gua de accin, son:
Veracidad
Libertad
Respeto
Responsabilidad social
Honestidad
Eficacia
Solidaridad
Justicia.
Asimismo, las personas requieren conocer el sentido de las labores que realizan y el
comportamiento que de ellos se espera.
Es recomendable que cada entidad elabore su propio cdigo de tica de acuerdo con su
naturaleza y tomando como base la Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica con el
fin de definir lineamientos ms especficos y de mejor entendimiento que regulen la
actuacin de sus trabajadores. Cuadro 2
Es recomendable la discusin sobre temas ticos con todos los funcionarios y servidores.
Si se requiere alguna gua adicional, ser necesaria la elaboracin de otros lineamientos
de conducta que sean de fcil comprensin, los que sern distribuidos luego entre todo el
personal de la entidad.
Por ltimo, es importante sealar que se propender a mejorar en los mbitos personal y
profesional mediante la puesta en prctica tanto de los valores como el cdigo de tica.
Es de poca utilidad saber qu es correcto en una determinada situacin, si es que ello no
va unido a la accin. Asimismo, es fundamental el rol que ejercen tanto el Titular como
los funcionarios de la Alta Direccin al ensear a travs del ejemplo y ser los primeros en
cumplir y hacer cumplir lo establecido.
Cuadro 2
Normativa que regula la actuacin tica dentro de la Funcin Pblica
Fuente: Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica y Reglamento de la Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica.
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
3. Administracin estratgica
Cuadro 3
Lineamientos para la elaboracin del anlisis estratgico
Toma como punto de partida los objetivos estratgicos y avanza hasta comprender
polticas, diseo organizacional y sistema de seguimiento y evaluacin. Est compuesta
por las lneas directrices que permiten orientar el desarrollo de las acciones temporales o
permanentes que debern ser desarrollados en el corto, mediano y largo plazo.
Comprende medidas concretas a ejecutarse para el cumplimiento de los objetivos,
siguiendo los lineamientos de poltica general preestablecidos; tal como a continuacin se
muestra como ejemplo en el Cuadro 4.
Cuadro 4
Lineamientos para la implementacin estratgica
Otro aspecto importante es que las polticas aseguran una cierta uniformidad en la
conducta. Esta uniformidad, a su vez, es una ayuda considerable para la coordinacin.
Tipos de polticas
En general, podemos distinguir dos tipos de polticas segn la forma en que se originan.
Estas son: a) polticas impuestas en forma externa y b) polticas formuladas
internamente.
4. Estructura organizacional
En la estructura, las partes estn integradas entre s. Es decir, se relacionan de tal forma
que un cambio en uno de los componentes afecta y genera cambios en los dems, en
sus relaciones y en la conducta de la entidad en general.
Componente informal: Compuesto por aquello que no se ve, que no est escrito ni
representado en los modelos formales; entran aqu las relaciones de poder, los intereses
grupales, las alianzas interpersonales, las imgenes, el lenguaje, los smbolos, la historia,
las ceremonias, los mitos y todos aquellos atributos conectados con la cultura de la
organizacin importantes para entender la vida organizacional.
Alta Direccin
Nivel gerencial
Nivel operativo.
(a) Organigrama
Modelo grfico que representa cmo se han agrupado las tareas, actividades o funciones
en las reas o departamentos de una entidad.
Cuadro 5
Aspectos a considerar para la elaboracin de un organigrama
Cuadro 6
Aspectos a considerar para la elaboracin de un organigrama (continuacin)
Beneficios
Cuadro 7
Cmo elaborar un ROF
1. Identificar funciones y estructura orgnica segn 4. Definir las funciones y la estructura orgnica de
el marco legal la entidad
El primer paso para elaborar el proyecto de ROF es Elaborar Matrices Comparativas:
que la entidad identifique qu es lo que tiene que Sobre la base del anlisis normativo, de la
hacer como institucin, para lo cual deber referirse estrategia institucional, del ROF vigente y de los
al marco legal vigente que determina la razn de ser resultados del cuestionario, se proceder a
de la entidad. consolidar la informacin incluida en matrices
Normas que regulan la actuacin de una entidad comparativas que proporcionarn a la entidad
Normas sustantivas: Son aquellas que informacin respecto a lo que debe hacer y lo
definen el mbito de competencia de una que efectivamente hace
entidad, Definir las funciones generales y especficas
Normas sobre sistemas administrativos: Son de la organizacin
aquellas normas emitidas por el rgano rector La informacin contenida en las matrices
de un sistema administrativo. comparativas constituye el insumo que se
Normas de aplicacin general: Son aquellas requiere para analizar y determinar los
normas que asignan funciones a ms de una contenidos del ROF propuesto convirtindolos
entidad sin que estn referidas a ningn en funciones generales y especficas, as como
sistema administrativo en particular, sino ms para analizar la brecha entre lo que se debera
bien vinculadas a diferentes materias que se hacer y lo que se est haciendo.
deben tomar en consideracin (funciones de Definir el tipo de organizacin ms adecuada
aplicacin general). Una vez definidas las funciones generales y
2. Identificar funciones y estructura orgnica segn especficas que debe cumplir la entidad, se
la estrategia institucional deber proceder a agruparlas de la manera ms
Si bien el ROF tiene un carcter de permanencia, adecuada para cumplir de forma eficiente con la
toda reformulacin del mismo debe tomar en misin y objetivos institucionales, definiendo su
consideracin la estrategia institucional (que suele estructura orgnica y asignando funciones por
ser de corto o mediano plazo) rganos y unidades orgnicas en la entidad.
3. Identificar el estado actual de las funciones y la Tipo de rganos y unidades orgnicas que
estructura orgnica componen la entidad
Suele suceder que con el paso del tiempo las 9 rganos de Alta Direccin
entidades vean la necesidad de incluir, ampliar o 9 rganos Consultivos
variar sus funciones y reas con el objeto de lograr 9 rgano de Control Institucional
una mayor eficiencia en su labor que permita el logro 9 rganos de Asesoramiento
de sus objetivos Elaborar la Matriz de funciones y reas del
Existen dos fuentes de informacin para identificar proyecto de ROF
las acciones que viene realizando la entidad a travs Este formato incluir para cada funcin general
de sus diversos rganos y unidades orgnicas: de la entidad y conjunto de funciones
especficas de los rganos que la conforman. La
El ROF vigente referencia al marco legal que las sustenta,
Aplicar Cuestionario en la entidad sealndose el nmero de la norma sustantiva
y, de ser necesario, los artculos o disposiciones
en cuestin.
contiene los puestos clasificados de las entidades con base en la estructura orgnica
vigente prevista en el ROF.
La administracin de los RRHH est compuesta por cinco subsistemas que interactan
entre s:
Subsistema de provisin de RRHH, por medio del cual se determina dnde reclutar al
personal (dentro o fuera de la entidad), cmo y en qu condiciones (la entidad elige las
mejores tcnicas para entrar en el mercado de RRHH) y cules son los criterios de
seleccin y estndares para la admisin en cuanto a aptitudes fsicas e intelectuales,
experiencia y potencial de desarrollo, en relacin con el universo de cargos de la
organizacin.
Subsistema de control de RRHH, que determina cmo mantener actualizados los datos
y la informacin de todo el personal para la realizacin de anlisis cualitativos y
cuantitativos del potencial humano existente en la entidad. Asimismo, se debern definir
criterios para mantener mecanismos de control permanentes a la aplicacin y adecuacin
de polticas y procedimientos relacionados con los recursos humanos de la entidad.
6. Competencia profesional
6.2. Competencia
a. Competencias bsicas
Son los comportamientos elementales que debern mostrar los trabajadores. Estn
asociados a conocimientos de ndole formativa, como: lectura, redaccin, matemticas y
comunicacin oral. Por ejemplo el leer bien es una destreza bsica que se requiere en
todos los trabajadores, pues ella les permite entender e interpretar diagramas, directorios,
manuales y tablas grficas.
b. Competencias genricas
El titular de la entidad definir las tareas de las unidades orgnicas y sus funcionarios y
Asimismo, el OCI como parte del Sistema Nacional de Control tiene como misin,
promover la correcta y transparente gestin de los recursos y bienes de la entidad,
cautelando la legalidad y eficiencia de sus actos y operaciones, as como el logro de sus
resultados, mediante la ejecucin de acciones y actividades de control, para contribuir
con el cumplimiento de los fines y metas institucionales.
En este sentido, el OCI podr efectuar control preventivo sin carcter vinculante, al
rgano de ms alto nivel de la entidad con el propsito de optimizar la supervisin y
mejora de los procesos, prcticas e instrumentos de control interno, sin que ello genere
prejuzgamiento u opinin que comprometa el ejercicio de su funcin, va el control
posterior. Asimismo, se encargar de efectuar la evaluacin del Sistema de Control
Interno en la entidad, realizando las recomendaciones pertinentes para su mejora.
El titular de la entidad o quin haga sus veces, cautelar que las solicitudes que efecte
al Jefe del OCI, sean realizadas con la debida anticipacin y no impliquen afectacin,
intromisin u obstaculizacin de su autonoma funcional, as como no constituyan
interferencia en funciones y actividades inherentes a la exclusiva competencia de la
administracin de la entidad.
Anexo 10
Evaluacin de riesgos
El equipo de trabajo definir los planes bsicos y procedimientos que se llevarn a cabo,
considerando los siguientes aspectos:
Los costos del riesgo (presupuesto) y el cronograma de las actividades del trabajo de
implementacin;
La asignacin de responsabilidades respecto al riesgo;
Las plantillas generales de la organizacin para las categoras de riesgo, y
Las definiciones de trminos como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de
riesgo, el impacto por tipo de objetivo, y la matriz de probabilidad e impacto.
El plan de gestin de riesgos servir como una herramienta de gestin que controle el
cumplimiento de los objetivos los cuales a su vez debern estar alineados con el plan
estratgico y el plan operativo de la entidad
La Direccin podr utilizar diversas tcnicas para identificar posibles acontecimientos que
afecten al logro de los objetivos.
Cuadro 1
Tormenta de ideas
Requerimientos
1. Un problema que solucionar (identificacin de riesgos)
2. Un grupo con potencial para trabajar en equipo. Puede ser desde un pequeo equipo operacional o gestor de entre
cinco y diez personas (por ejemplo: Gerentes, especialistas, asesores, entre otros)
3. Un tablero, grandes hojas de papel en blanco o algo que sea fcilmente visible por todos, y algunos plumones para
escribir, y
4. Un facilitador, alguien cuya funcin es obtener las sugerencias de los participantes, no imponerles sus opiniones,
aunque con aptitudes de liderazgo para mantener el orden y el propsito de la sesin.
Reglas bsicas
El facilitador dirige cada sesin.
El facilitador pide sugerencias de los participantes.
No se permite la crtica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie y
Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas).
Procedimiento
1. Definir el problema: (identificacin de riesgos)
Pida sugerencias sobre el problema.
No permita las crticas (a las sugerencias de los dems) por parte de nadie.
Escriba en la pizarra todos los riesgos propuestos.
Agrupe los riesgos similares o relacionados, y despus
Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes).
2. Resumir en la pizarra las decisiones del grupo:
Los riesgos,
Las causas o efectos,
El impacto
La probabilidad,
Controles existentes
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
Tcnica Delphi. Es una tcnica que permite llegar a un consenso entre expertos en una
determinada materia. Los expertos en riesgos participan en esta tcnica de forma
annima. Un facilitador emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos
importantes de la entidad.
Las respuestas obtenidas son luego resumidas y enviadas nuevamente a los expertos
para que realicen comentarios adicionales. Al cabo de pocas rondas de este proceso se
puede lograr el consenso. Asimismo, la tcnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los
datos y evita que cualquier persona ejerza influencias impropias en el resultado.
Cuadro 2
Tcnica Delphi
Los pasos que se llevarn a cabo para garantizar la calidad de los resultados, usando la tcnica Delphi, son los siguientes:
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin de las opiniones y precisar la opinin media consensuada. En
el curso de la segunda consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar
una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta
necesaria, en el curso de la tercera consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayora.
Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinin consensuada media y dispersin de opiniones.
ACTORES ACCIONES
Respuestas
a la
Encuesta
Fuente: Diez de Castro, Garca del Junco. ADMINISTRACIN Y DIRECCIN. Mc. Graw Hill - 2001
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
Cuadro 3
Ejemplo de agenda de entrevista
1. Introduccin
2. Proporcionar antecedentes sobre el proyecto y el proceso de la entrevista
3. Confirmar el puesto, formacin y responsabilidades actuales del entrevistado
4. Confirmar que ha recibido y ledo el material de apoyo proporcionado con antelacin.
Procedimientos
Fuente: Diez de Castro, Garca del Junco. ADMINISTRACIN Y DIRECCIN. Mc. Graw Hill - 2001
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
Cuadro 4
Ejemplo de formato para anlisis externo
Anlisis externo
FACTORES AMENAZAS SITUACIN DE RIESGO
ECONMICOS
Inflacin
Devaluacin
Incrementos salariales de aplicacin general
Polticas de transferencia de recursos
Estabilidad poltica monetaria
Tendencias inflacionarias
POLTICOS
Estabilidad Poltica
Credibilidad en las instituciones del Estado
Normas que afectan los objetivos de la entidad
Cambios en la poltica general que afectan la entidad
SOCIALES
Porcentaje de poblacin que presenta necesidades bsicas
insatisfechas
Situaciones de orden pblico
Cuadro 5
Ejemplo de formato para anlisis interno
Anlisis interno
FACTORES DEBILIDADES SITUACIN DE RIESGO
CAPACIDAD DIRECTIVA
Imagen que proyecta los Directivos de la entidad
Capacidad de definicin del Planes Estratgicos y Operativos
Comunicacin y control directivo a la operacin de la entidad
Aprobacin y aplicabilidad del Sistema de Control Interno
CAPACIDAD TECNOLGICA
Habilidad tcnica de la entidad para ejecutar los procesos que
le competen
Capacidad de innovacin
Nivel de integracin de sus sistemas computarizados
Controles existentes sobre la tecnologa aplicada
2. Tcnicas de diagramacin
Cuadro 6
Ejemplo de diagrama causa-efecto
Cuadro 7
Ejemplo de anlisis del flujo de procesos
6. El informe del
C. Informe del registro
registro se
archivado junto con el
compara con el
depsito
depsito
Fuente: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission (COSO). Gestin de Riesgos Corporativos-
Marco Integrado - Tcnicas de aplicacin. Septiembre 2004
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
Inventarios de riesgos: Se pueden utilizar listados de riesgos de acuerdo con cada rea
funcional especfica o proceso. Estos listados debern ser elaborados por el personal de
la entidad o bien sern tomados de listas externas genricas coherentes con las
actividades similares de la entidad. Cuando se trata de listados generados externamente,
el inventario se revisa y somete a mejoras, adaptando su contenido a las circunstancias
internas, para presentar una mejor relacin con los riesgos y ser consecuentes con el
lenguaje comn de gestin de riesgos de la entidad.
Cuadro 8
Ejemplo de formato para inventario de riesgos
INVENTARIO DE RIESGOS
Entidad:
Fecha:
Tipo de riesgos
N Riesgos identificados
De
Estratgico Operativo Financiero cumplimiento De tecnologa
Recorte del presupuesto
1 asignado x
6 Colusin x
Variaciones en los tipos de
7 cambio x
Fluctuaciones en la bolsa de
8 valores x
Uso no autorizado de
9 informacin x
Sistema informtico que no
soporta los procesos de la
10 entidad x
Infraestructura de tecnologa de
11 informacin insuficiente x
Total: 2 3 2 2 2
Responsables:
1. Riesgo estratgico
Se asocia con la forma en que se administra la entidad. El manejo del riesgo estratgico
se enfoca en asuntos globales relacionados con la misin y el cumplimiento de los
objetivos estratgicos, la clara definicin de polticas y el diseo y conceptualizacin de la
entidad por parte de la Alta Direccin.
2. Riesgo operativo
Comprende los riesgos relacionados tanto con la parte operativa como tcnica de la
entidad, incluye riesgos provenientes de deficiencias en los sistemas de informacin, en
la definicin de los procesos, en la estructura organizacional, en la desarticulacin entre
dependencias, lo cual conduce a ineficiencias, oportunidades de corrupcin e
incumplimiento de los compromisos institucionales.
3. Riesgo Financiero
4. Riesgos de cumplimiento
Se asocian con la capacidad de la entidad para cumplir con los requisitos legales,
contractuales, de tica pblica y en general con su compromiso ante la comunidad.
5. Riesgos de tecnologa
Se asocian con la capacidad de la entidad para que la tecnologa disponible satisfaga sus
necesidades actuales y futuras y soporte el cumplimiento de su misin.
Cuadro 9
Ejemplo de formato de identificacin de riesgos
Registro de identificacin de riesgos
Entidad:
Fecha:
Proceso:
Subproceso Objetivo del Riesgo Tipo de riesgo Causas (factores Efectos /
Subproceso internos y externos) consecuencias
Entender la importancia del manejo del riesgo implica conocer con ms detalle los
siguientes conceptos:
La Valoracin de los riesgos permite a una entidad clasificar y valorar los eventos
potenciales que impactan en la consecucin de los objetivos. La comisin encargada
evaluar los acontecimientos desde dos perspectivas (probabilidad e Impacto) y usando
una combinacin de mtodos cualitativos y cuantitativos.
Probabilidad: La posibilidad de ocurrencia del riesgo; sta puede ser medida con criterios
de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que
puedan propiciar el riesgo, aunque ste no se haya materializado.
A continuacin se presentan las escalas que pueden implementarse para analizar los
riesgos.
Para cada riesgo identificado se evalan los niveles de probabilidad e impacto. Los
riesgos pueden ser evaluados en entrevistas o reuniones con participantes seleccionados
por su familiaridad con las categoras de riesgo.
Ese mismo diseo puede aplicarse para la escala de medida cualitativa de IMPACTO,
estableciendo las categoras y la descripcin, tal como se muestra en el siguiente
ejemplo.
Cuadro 11
Ejemplo de escala cualitativa de impacto
Categora Definicin
DESASTROSO Si el hecho llegara a presentarse, tendra alto impacto o efecto sobre la entidad
MODERADO Si el hecho llegara a presentarse tendra medio impacto o efecto en la entidad
LEVE Si el hecho llegara a presentarse tendra bajo impacto o efecto en la entidad
Impacto Nivel
0 25 Leve
26- 70 Moderado
71- 100 Desastroso
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
Al igual que en el caso de las escalas cualitativas, el diseo de las escalas cuantitativas
deber contar con la participacin de las personas encargadas de los procesos y con el
grupo encargado de liderar la administracin de riesgos.
Los riesgos pueden ser priorizados para un anlisis cuantitativo posterior y para las
respuestas posteriores basndose en su calificacin. Las calificaciones son asignadas a
los riesgos basndose en la probabilidad y el impacto evaluados. La evaluacin de la
importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su prioridad generalmente se realiza
usando una tabla de bsqueda o una matriz de probabilidad e impacto. Dicha matriz
Cuadro 13
Ejemplo de matriz de probabilidad e impacto
Impacto
1 2 3
Leve Moderado Desastroso
3 6 9
Probable Riesgo Riesgo Riesgo
3
moderado importante inaceptable
Probabilidad
2 4 6
Posible Riesgo Riesgo Riesgo importante
2
tolerable moderado
1 2
3
Improbable Riesgo Riesgo
1 Riesgo moderado
aceptable tolerable
Cuadro 14
Ejemplo de niveles de riesgo
Es necesario que por cada riesgo se identifiquen las medidas ejecutadas para
reducirlos o mantenerlos bajo control. As, por cada riesgo debe identificarse, en las
condiciones actuales, qu medidas se estn aplicando para mantenerlos bajo control
independientemente de su importancia o frecuencia.
Por medidas de control se entendern a los mtodos o medios que se utilizarn con el
propsito de obtener y analizar informacin, hechos y circunstancias de una situacin y
evaluar su efectividad en cualquier rea o proceso. Dentro de las medidas ms conocidas
se encuentran la observacin, inspeccin, revisin analtica, conciliacin, anlisis de
saldos y movimientos, entre otros.
4. Respuesta al riesgo
Una vez evaluados los riesgos, la Direccin determinar como responder a ellos. Las
respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar
su respuesta, la Direccin evala su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, as
como los costos y beneficios, y selecciona aquella que site el riesgo residual dentro de
las tolerancias al riesgo establecidas.
4.1. Acciones
Evitar el riesgo, implica tomar las medidas para prevenir un riesgo adverso. Es siempre
la primera alternativa a considerar y se logra cuando al interior de los procesos se
generan cambios sustanciales por mejoramiento, rediseo o eliminacin como resultado
de la implantacin de adecuados controles y acciones emprendidas. Un ejemplo de esto
puede ser el control de calidad, manejo de los insumos, mantenimiento preventivo de los
equipos, desarrollo tecnolgico, entre otros.
Asumir el riesgo, luego de que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar un
riesgo residual que se mantiene, en este caso el gerente del proceso simplemente acepta
la prdida residual probable y elabora planes de contingencia para su manejo.
Para el manejo de los riesgos se deben analizar las posibles acciones a emprender, las
cuales deben ser factibles y efectivas, tales como: la implementacin de las polticas,
definicin de estndares, optimizacin de procesos y procedimientos y cambios fsicos
entre otros. La seleccin de las acciones ms conveniente debe considerar la viabilidad
jurdica, tcnica, institucional, financiera y econmica
Despus de haber seleccionado las respuestas al riesgo, la Direccin debe identificar las
actividades de control que permitirn asegurar que las respuestas a los riesgos se lleven
a cabo de manera adecuada y oportuna.
Si bien las actividades de control se establecen, por norma general, para asegurar que se
llevan a cabo de manera adecuada la respuesta a los riesgos, en el caso de ciertos
objetivos las propias actividades de control constituirn la respuesta al riesgo.
El riesgo residual es aqul que permanece despus que la Direccin toma las acciones
de control necesarias para reducir la probabilidad y consecuencia del riesgo.
El riesgo residual podr ser valorado tomando en consideracin, los riesgos inicialmente
evaluados contra aquellas respuestas y acciones de control que minimizaron dicho
riesgo, para esto se tendr que determinar la eficacia de las acciones de control
implementadas o existentes, permitiendo as determinar el adecuado riesgo residual.
Cuadro 15
Criterios de valoracin para el riesgo residual
Criterios Valoracin del riesgo
residual
No existen actividades Se mantiene el nivel de
de control riesgo inicial
Existen actividades de Se reduce en un nivel del
control riesgo inicial
Existen actividades de Se reduce en dos niveles
control eficaces(*) del riesgo inicial
(*)En la eficacia de los controles depender de la entidad considerar la
mejor tcnica para su determinacin
Fuente: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
De otro lado, se considera recomendable elaborar un mapa de riesgos por cada proceso
para facilitar la administracin del riesgo, el cual debe elaborarse al finalizar la etapa de
valoracin del riesgo.
Cuadro 16
Ejemplo de matriz de riesgos
MATRIZ DE RIESGOS
Riesgo: posibilidad de ocurrencia de un evento que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos.
Evaluacin del riesgo: resultado obtenido en la matriz de calificacin, evaluacin entre impacto y probabilidad.
Acciones: responde al accionar de mejora que realizara la entidad en base a la respuesta al riesgo.
Actividades de control: son aquellos controles necesarios a implementar, que se incluirn para dar respuesta al riesgo y su accin respectiva.
Riesgo residual: es el resultado de determinar la vulnerabilidad de la entidad al riesgo, luego de confrontar la evaluacin del riesgo con las respuestas.
Primer paso
Segundo paso
reas usuarias
Gerencia de Administracin y Finanzas
Departamento de Logstica
Oficina de Planeamiento y Desarrollo
Comit Especial
Oficina de Asesora Jurdica
Gerencia General.
Tercer paso
Cuarto paso
Quinto paso
Cuadro 17
Registro de riesgos
Proceso: Proceso de Adquisiciones y Contrataciones de Bienes y Servicios
Sub proceso Objetivo del proceso RIESGO Tipo de Riesgo Causas (Factores Internos y Externos) Efectos
* Personal del rea usuaria no detalla especificaciones tcnicas
Requerimientos de bienes y servicios
* Interpretacin errnea de especificaciones tcnicas por parte de * Adquisiciones de bienes y servicios innecesarios
R1 contienen especificaciones tcnicas Riesgo Operativo
personal * Adquisicin de bienes y servicios sobrevaluados
errneas o insuficientes
* Llenado errneo de la informacin en el sistema
Garantizar la adquisicin de bienes y servicios * Desabastecimiento de bienes y servicios, ocasionado
Generacin de requerimientos mal * Personal que desconoce la proyeccin de necesidades de su rea
de acuerdo con las especificaciones tcnicas y/o R2 Riesgo Operativo realizar varios requerimientos que llevaran a
planificados * Personal no capacitado
trminos de referencia fraccionamientos.
* Prdida de informacin
* Incorrecta manipulacin del sistema por los usuarios
Informacin mal ingresada al sistema * Prdida de tiempo
R3 Riesgo Operativo * Modificaciones de la informacin en el sistema por usuarios no
informtico
autorizados
Proceso de Requerimiento
de Bienes y Servicios *Proveedores de bienes y servicios determinan el valor referencial
* Adjudicaciones con precios sobrevaluados bienes y
no acorde a la realidad del mercado
incluidos en el Plan Anual servicios adquiridos con precios inferiores obteniendo
Evaluar precios de mercado, garantizando el uso R4 Cotizaciones sobrevaluadas Riesgo Financiero * Personal involucrado en favorecer a un postor o proveedor
de Adquisiciones y productos de baja calidad
de los recursos de la empresa especfico
Contrataciones * Perjuicio econmico para la entidad
* No se efectan las cotizaciones necesarias
* Personal involucrado en favorecer a un postor o proveedor
especfico * Adquisicion de bienes y servicios sobrevaluados
Bases para adquisiciones mal Riesgo Operativo y
Comits especiales idneos a fin de optimizar * Personal cuenta con limitaciones tcnicas profesionales * Adquisicion de bienes y servicios de mala calidad
R5 elaboradas Riesgo de
las bases de los procesos de seleccin * Personal no capacitado * Procesos de seleccin deficientes ocasionando perjucio a la
Cumplimiento
entiad
Cuadro 19
Mapa de situacin de riesgo residual
P ro b a b ilid a d
P ro b a b le 3 R2
R6
P o s ib le 2 R7 R5 R1
R2
6
R8 R4
Im pro b a b le 1 R3 R7 R5 R1
R8 R4
R9
1 2 3
Im p a cto
L e ve M o d e ra d o C a ta s trfic o
Anexo 11
Actividades de Control Gerencial
En toda entidad se establecer en forma clara y por escrito, para cada nivel, las
correspondientes funciones y responsabilidades del personal y unidades orgnicas
dependientes. stas se presentan en los documentos de gestin aprobados por el
titular.
2. Segregacin de funciones
La segregacin de funciones significa que ningn individuo deber tener control sobre
dos o ms fases de un proceso, actividad o tarea. Permite asegurar que los errores o
las irregularidades en las operaciones sean prevenidos o detectados de manera
oportuna por los empleados en el desarrollo normal de su trabajo. La segregacin de
funciones proporciona dos ventajas:
Una entidad pequea que no cuente con suficiente personal para aplicar
plenamente la segregacin de funciones, deber evitar el riesgo que ello
implica por medio de la implementacin de otros. Una alternativa posible de
solucin sera la rotacin del personal, medida que contribuira a que no se
concentre por tiempo prolongado una misma actividad en una sola persona ;
Por ejemplo, no es adecuado que aquel que ingresa un ajuste en los registros
de la entidad o una Orden de Compra, sea el mismo que los autoriza. La tarea
no es sencilla, ya que como se ve en los enunciados anteriores, no se habla de
transacciones individuales sino de procesos que comprenden ms de una
transaccin y ms de un rea o unidad orgnica;
3. Evaluacin de costo-beneficio
Cuadro 1
Ejemplo de formato de evaluacin costo-beneficio
Actividades de control: Se considerarn las acciones de respuesta que se hayan identificado en la evaluacin de riesgos o aquellas
actividades de control que sern necesarias para implantar dichas acciones.
Costo: Importe o indicador estimado sobre la base de un criterio (por ejemplo unidades monetarias, tiempo, recursos, entre otros). Se
medirn aquellas acciones o situaciones que se generarn por la implantacin de una actividad de control y que finalmente se medir
su factibilidad.
Beneficio: Importe o indicador estimado sobre la base de un criterio (por ejemplo unidades monetarias, tiempo, recursos, entre
otros). Acciones o situaciones favorables y convenientes que se originarn por la implantacin de las acciones o actividades de
control, lo que evidenciar su conveniencia.
Resultado: Es la diferencia entre el beneficio y el costo.
Esta norma est relacionada con los controles existentes para el acceso a los recursos
y documentos (fsicos o electrnicos) de la entidad, cuyas autorizaciones de uso y
custodia recaen en personas o unidades orgnicas obligadas a rendir cuentas de esta
responsabilidad. Para efectos de la implantacin, es recomendable tomar en cuenta
las siguientes consideraciones:
(b) Estos mecanismos de proteccin requieren inversin de tiempo y dinero, por lo que
en la determinacin del nivel de seguridad adecuado se ponderarn los riesgos de
robo, despilfarro, mal uso, y destruccin, en relacin con los costos del control a
establecerse;
(c) Las autorizaciones de uso comprendern procedimientos para asegurar que los
activos que entran o salen del rea de custodia se cuenten, se inspeccionen, se
reciban y se entreguen al personal de la entidad slo si existe autorizacin para ello;
(e) Se llevar un control peridico del inventario para resguardar los bienes
patrimoniales de la entidad y ayudar a detectar prdidas, sustraccin o robos a los
que estn expuestos estos activos. La falta de alguno de los bienes deber ser
investigada y resuelta, analizndose las posibles deficiencias de los controles con
el fin de que sean mejorados;
5. Verificaciones y conciliaciones
Constituyen pruebas cruzadas entre los datos de dos fuentes internas diferentes o de
una interna con otra externa, proporcionando confiabilidad sobre la informacin
financiera registrada. Asimismo, permite detectar diferencias y explicarlas efectuando
ajustes o regularizaciones cuando son necesarios.
Conciliaciones de desembolsos
El rgano central de administracin de la deuda pblica, debe establecer procedimientos para la conciliacin de los desembolsos recibidos,
con los acreedores de prstamos, Banco Central de Reserva, agentes financieros y unidades ejecutoras, a fin de mantener informacin
uniforme y confiable y, permitir un mejor control sobre esta fase del proceso de endeudamiento
La conciliacin de desembolsos con los acreedores, con los agentes financieros y con el Banco Central de Reserva permite un mejor
control sobre los saldos adeudados de los prstamos
La conciliacin con las unidades ejecutoras facilita el control sobre los desembolsos efectivamente recibidos y colocados para la ejecucin
de gastos e inversiones. Asimismo es posible establecer procedimientos que permitan conocer los aportes de contrapartida utilizados en la
ejecucin de proyectos con financiamiento externo
El rgano administrador del endeudamiento pblico debe establecer procedimientos para la conciliacin del servicio de la deuda, con el fin
de contar con informacin uniforme y confiable sobre montos vencidos pendientes de pago, si los hubiere
Se debe conciliar peridicamente con la Direccin Nacional del Tesoro Pblico y las entidades acreedoras los montos pagados por
concepto del servicio de la deuda desagregada en los conceptos de amortizacin del principal, intereses, comisiones, moras, entre otros.
Conciliaciones bancarias
Los saldos de las cuentas bancarias deben ser objeto de conciliacin con los extractos remitidos por el banco respectivo en forma mensual.
Asimismo debe verificarse la conformidad de los saldos bancarios segn tesorera, con los registros contables
En el caso de las subcuentas del Tesoro, la conciliacin con los extractos remitidos por el Banco de la Nacin, debe referirse a los cheques
pagados por ste, debiendo controlarse los cheques girados an no pagados, identificando cheques en trnsito y cheques en cartera
(segn arqueo fsico).
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
magnitud entre las mediciones y las metas, alguna forma de accin correctiva
debe ser necesaria;
Hacer cambios para recuperar la alineacin con las metas. Este paso
solamente ocurre si las acciones correctivas son necesarias. La determinacin
actual de las acciones correctivas es parte del proceso de mejoramiento y no
del proceso de medicin de desempeo. Este paso est principalmente
relacionado con el mejoramiento del sistema de gestin;
Necesidad de nuevas metas. Incluso en sistemas exitosos los cambios pueden
ser necesarios para revisar, en orden a establecer esos desafos en los
recursos de una organizacin, pero no para exigirlos demasiado. Las metas y
los estndares necesitan perodos de evaluacin para actualizarlos a los
ltimos procesos de la organizacin.
Cuadro 3
Ejemplo de diagrama de flujo del proceso de medicin del desempeo
Comienzo
Identificacin del
proceso
1
Identificacin de la
actividad crtica a
2
Establecer metas
de desempeo o
3 estndares
Establecer
medicin de
desempeo
4
Identificacin de
partes
5 responsables
Coleccin de
Base de datos
6 datos
Analizar e informar
el actual
desempeo
7
Comparar actual
desempeo con
8 las metas
Son
necesarias las
9 no
acciones
correctivas
si
Haga cambios
para alinear con
10
las metas
si
Son
necesarias no
11 nuevas
metas
7. Rendicin de cuentas
Se puede decir que, sin perjuicio de otras, existen dos formas principales de rendir
cuentas:
Rendicin de cuentas gerencial, referida a las acciones de informar que realizan los
funcionarios y empleados sobre cmo gastaron los fondos o manejaron los bienes
pblicos asignados, si lograron los objetivos previstos y, si stos fueron cumplidos con
eficiencia y economa.
Asimismo, cabe anotar que los titulares, funcionarios y servidores pblicos debern
emitir informacin confiable sobre: (i) entrega de balances anuales (cuenta general),
(ii) entrega de informacin a la ciudadana (segn ordenamiento), (iv) rendicin de
recursos recibidos personalmente (viticos, adelantos, etc.), entre otros.
El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia entidad, no existiendo
para ello ninguna regla especfica. A continuacin se ofrecen dos posibles tipos de
agrupaciones que pueden considerarse:
Figura 1
Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos (ejemplo I)
PROCESOS ESTRATGICOS
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
Figura 2
Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos (ejemplo II)
PROCESO PLANIFICACIN
CLIENTE
PROCESOS DE REALIZACIN DEL PRODUCTO
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos est en lnea con los cuatro
grandes captulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes:
Figura 3
Representacin grfica de procesos en cascada
CLIENTE
CLIENTE
Se debe tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestin
y no un fin en s mismo.
Subprocesos:
Celebracin de Contrato
Ejecucin de la Obra (derivado del contrato)
Liquidacin de Contrato
Unidades involucradas
Cuadro 4
Ejemplo de diagrama de un subproceso
SUB PROCESO : LIQUIDACION DE CONTRATO
GERENCIA GERENCIA REGIONAL DE INFRASTRUCTURA
OFICINA DE CONSTRUCCION
AREA LIQUIDACIONES
S. PROCESO :LIQUIDACIONES DE CONTRATO: CON PRESENTACION DE LIQ. POR EL CONTRATISTA
INICIO
VERIFICA
INFORMACION
SI
REGISTRO DE
DATOS EN EL
SISTEMA
VERIFICA LOS
REGISTRO AL SISTEMA DE TRAMITE DOCUMENTARIO; LA DOCUMENTOS CON EL
CONTRATO
3 PRESENTACION DE LA LIQUIDACION DEL CONTRATISTA Y REMITE
AL AREA DE USUARIA CORRESPONDIENTE.
NO
ES
CONFORME?
SI
EL COORDINADOR CONTABILIDAD , LOS TESORERIA , LOS
SOLICITA INFORMACION SOBRE DESARROLLO DE LA OBRA( SOLICITA PAGOS EFECTUADOS COMPROBANTES DE
INFORMACION DE LA PAGO
4 COORDINADOR); PAGOS EFECTUADOS(CONTABILIDAD); COPIAS DE OBRA
COMPROBANTES DE PAGOS ( TESORERIA)
CONTROVERSIAS SI ESPERAR
EXISTE? SOLUCION O
5 SOLICITA INFORMACION SOBRE PUNTOS CONTROVERTIDOS FALLO
NO
SI ES
CONFORME
NO
LIQUIDACION DE PROCEDE NUEVA
6 REVISION DE LA LIQUIDACION DEL CONTRATISTA CONTRATISTA
LIQUIDACION
CORRECTA
SALDO A FAVOR NO
DEL
CONTRATISTA?
SI
ASIGNA
V B A
LIQUIDACION
PRESUPUESTO
ASIGNACION PRESUPUESTAL PARA SALDO A FAVOR DEL PARA LIQUIDACION
7
CONTRATISTA, PRODUCTO DE LIQUIDACION DEL CONTRATO
RESOLUCION QUE
8 EMITE RESOLUCION QUE APRUEBA LIQUIDACION APRUEBA
V B G.A.J.
REGISTRO
RESOLUCION Y
NUMERACION
NOTIFICAR AL CONTRATISTA
Y AREAS INVOLUCRADAS
REGISTRO DE RESOLUCION EN SISTEMA DE TD y AC., Y
10
NOTIFICACION AL CONTRATISTA
SI
CONTRATISTA MONIFIESTA SU CONFORMIDAD Y SOLICITA A LA MANIFIESTA SU CONFORMIDAD,
SOLICITA PAGO, O CANCELAR SALDO SEGN
12 ENTIDAD:a) CONCELACION DE SALDO A FAVOR b) DEVOLUCION DE CASO.
GARANTIAS SOLICITA DEVOLUCION DE GARANTIAS
ARCHIVO
Una ficha de proceso es un soporte de informacin que busca recabar todas aquellas
caractersticas relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama,
as como para la gestin del proceso.
La informacin a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa. Asimismo,
cada organizacin deber decidir qu informacin deber ser considerada como
necesaria para la gestin del proceso.
Cuadro 5
Ejemplo de ficha de documentacin de procesos
CENTRO DE Se refiere a las reas generales de la entidad donde se implementar y gestionar el proceso.
GESTIN
PROCESO El nombre debe ser conciso y coherente con el proceso que se va a describir. El nombre debe coincidir con el
nombre colocado en los encabezados de las pginas del proceso. Se trata de definir en forma clara y prctica el proceso
a travs de sus funciones e interrelacin con el tema.
CDIGO El cdigo debe conservar orden numrico consecutivo de acuerdo con la metodologa definida por la Oficina de Planeacin. Cada
rea deber llevar el listado de sus propios procesos con sus cdigos consecutivos, y la Oficina de Planeacin tendr un listado
maestro de todos los procesos y formatos de la Entidad.
RESPONSABLES Persona o Unidad Orgnica cuya actividad est relacionada directamente con el desarrollo del proceso: es el responsable de la
gestin sistemtica del proceso y de la mejora continua del mismo. Se refiere a los jefes de divisin o rea del respectivo Centro de
Gestin responsables por el proceso.
El responsable de un proceso debe cumplir los siguientes requisitos bsicos:
Saber: conocer la entidad, el tema o variable, en profundidad el proceso que va a liderar; disponer de conocimientos en
metodologa de calidad, gestin de procesos, polticas del sector, direccionamiento de la entidad y normas internas
Poder: Capacidad para la toma de decisiones y para facilitar al personal; empoderamiento en la toma de decisiones sobre la
gestin y mejora del proceso, en funcin del grado de responsabilidad delegada a cada uno. En este sentido es importante la
capacidad de liderazgo del responsable.
Querer: Asumir voluntariamente la responsabilidad de la gestin del proceso.
Las funciones del responsable del proceso se resumen en:
Fuente: Gua para una gestin basada en procesos Instituto Andaluz de Tecnologa 2007
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
El describir y documentar cada una de las actividades de los procesos implica tambin
identificar aquellos controles que permiten lograr los objetivos de cada proceso. Los
controles debern estar conformados por el conjunto de acciones o mecanismos
definidos para prevenir o reducir el impacto de los eventos que ponen en riesgo la
adecuada ejecucin de los procesos requeridos para el logro de los objetivos de las
entidades pblicas.
Cuadro 6
Ejemplos de actividades de control para el proceso de administracin de activos fijos
Cuadro 7
Ejemplos de actividades de control para el proceso de administracin de los recursos humanos
Subproceso Implementacin de las actividades de control
Contratacin de personal Verificar que los requisitos para la seleccin de personal concuerden con el perfil
-
establecido en el MOF para el puesto.
Capacitacin y entrenamiento permanente - Desarrollar un programa permanente de capacitacin interna y externa.
- Documentar el tipo de capacitacin en relacin directa con el puesto que desempea
el personal.
- Documentar que las capacitaciones estn con base en los procesos de evaluacin.
- Verificar que los conocimientos adquiridos a travs de la capacitacin externa sean
difundidos al interior de cada dependencia.
Desplazamiento de personal - Verificar que estn debidamente justificadas las permutas, destaques, traslados,
reubicaciones y otras acciones de personal.
Registro de personal - Establecer registros donde se consigne la informacin de todo el personal nombrado o
contratado.
- Verificar si la informacin presentada por el personal rene los requisitos de veracidad
y legalidad pertinentes.
Contratacin por tercerizacin - Verificar experiencia profesional y comprobada solvencia financiera de las empresas
postulantes a prestar el servicio.
- Supervisar a quienes tienen a su cargo la ejecucin de las actividades tercerizadas,
con el fin de evaluar en forma permanente la calidad y eficiencia de los servicios
recibidos, as como la seguridad de la informacin que procesa.
Asistencia y permanencia de personal - Establecer en el reglamento un horario de trabajo para el personal.
- Desarrollar polticas para el control de permanencia, asignando la responsabilidad de
supervisar al personal a su cargo durante la jornada laboral, as como de hacer cumplir
efectivamente sus funciones asignadas a los jefes de cada unidad orgnica.
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
Cuadro 8
Ejemplos de actividades de control para el proceso de administracin de
Tesorera
Cuadro 9
Ejemplos de actividades de control para el proceso de administracin de obras
pblicas
Para ejercer el control de los procesos se pueden aplicar varias tcnicas entre ellas:
Observacin
Recoleccin de informacin y anlisis de la misma
Realizacin de entrevistas
Aplicacin de encuestas peridicas
Diseo y aplicacin de indicadores (especficos, de desempeo, financieros,
entre otros)
Diseo y aplicacin de hojas de control a las diferentes actividades,
subprocesos y procesos)
Diseo y aplicacin de cuestionarios para las actividades y subprocesos.
Se sugiere que los datos recopilados provenientes del seguimiento y medicin de los
procesos se analicen con el fin de conocer las caractersticas y la evolucin de los
procesos. De este anlisis de datos se debe obtener la informacin relevante para
conocer: Qu procesos no alcanzan los resultados planificados, y dnde existen
oportunidades de mejora.
Tambin puede ocurrir que an cuando un proceso est alcanzando los resultados
planificados, la organizacin identifique una oportunidad de mejora en ste que por su
importancia, relevancia o impacto en la organizacin amerite ser mejorado.
Cuadro 10
Ciclo de Mejora Continua
Hacer (H): En esta etapa se lleva a cabo la implantacin de las acciones planificadas
segn la etapa anterior.
Orientacin de estrategias
Valor en la entrega de servicios
Administracin de riesgos
Administracin de recursos
Medicin de desempeo.
Para ayudar a la Alta Direccin a decidir donde iniciar y asegurarse que el proceso de
implementacin de TI entregue resultados positivos, se recomienda lo siguiente:
Cuadro 11
Buenas prcticas de tecnologas de la informacin
ITILSerie de mejores prcticas para la administracin de servicios con calidad y costo justificable
COBITGua que permite colocar un puente entre los requerimientos de control, los problemas tcnicos y los
riesgos
ISO 17799Recomendaciones para la administracin de la seguridad de la informacin
Fuente: Presentacin Alineando ITIL, COBIT e ISO 17799 Fernando Mar ISACA Internacional
Anexo 12
Informacin y Comunicacin
Se sugiere que la entidad tenga definido el tipo de informacin que generar y utilizar
dentro de sus procesos, as como contar con caractersticas definidas tales como:
La informacin deber estar diseada para cada uno de los niveles de organizacin, y
ordenada para facilitar su acceso y utilizacin y cubrir tanto aspectos financieros como
de gestin.
Cuadro 1
Ejemplo de funciones y caractersticas de la informacin
Unidad
Tipo de informacin/Reporte Caracterstica Frecuencia
Orgnica
Contabilidad Estados Financieros Obligatorio Anual
Contabilidad Anlisis de Cuentas A solicitud Mensual/Anual
Tesorera Flujos de caja Obligatorio Mensual
Logstica Marges de bienes Obligatorio Anual
Planeamiento Avance del cumplimiento del POI Obligatorio Trimestral
Se elaborar una relacin del tipo de informacin que emite cada unidad orgnica.
2. Informacin y responsabilidad
Cuadro 2
Ejemplos de herramientas de comunicacin
Herramientas de comunicacin descendente :
Reuniones cortas de trabajo:
- Donde se pretende dar instrucciones a grupos, informar del desarrollo de objetivos entre otras acciones.
Entrevistas personales:
- Normalmente para evaluar el desarrollo personal de los empleados y sus unidades orgnicas, para corregir desviaciones sobre metas a
conseguir, tambin para detectar los motivos de errores.
Cartas personales:
- Informan sobre los objetivos a cubrir, labores a realizar, recordatorio y resumen de acuerdos tomados en anteriores reuniones.
Medios varios:
- Como memorandos, informe anual de la empresa, carteles, boletines internos, tablones de informacin.
Entrevistas personales:
- Para formalizar sugerencias y quejas, medios que necesita para la mejora de su labor.
Crculos de calidad:
- Reuniones de personas pertenecientes a distintas unidades orgnicas, con el fin de encontrar mejoras en el desarrollo de los procesos de
actividades
- Premiando los resultados positivos
Encuestas:
- Es el mtodo que da la oportunidad a las personas para expresar sus puntos de vista con relacin a distintos temas; la ventaja es que se
realiza de forma privada y confidencial.
Sistemas de sugerencias:
- Como pueden ser los buzones, cartas al director, lneas telefnicas de atencin
- Estos sistemas estimulan y crean un buen clima dentro de la organizacin.
Los informes: Pueden acceder varias personas a la informacin que est escrita, la ventaja es que la informacin que se detalla suele estar
sintetizada y es producto de la reflexin. Los informes, si estn tratados con objetividad y neutralidad son reflejo de una realidad, evitan
presiones y tensiones entre las unidades orgnicas al describirse una situacin o problema determinado sin eludir directamente a las personas.
Comunicados varios: Cartas internas entre unidades orgnicas, notas recordatorias de plazos de ejecucin. Tambin puede considerarse
comunicacin horizontal a la posibilidad de participar de cualquier persona en peridicos y revistas internas de las empresas.
Fuente: Olamendi Lpez de Murga, Gabriel Febrero 2006 Artculo sobre Recursos Humanos.
(a) Desarrollar una poltica de calidad que establezca las obligaciones de los
miembros de la organizacin con el fin de asegurar la calidad de los datos en
todas sus dimensiones. A continuacin se muestran algunas polticas que podran
implementarse:
Cuadro 3
Ejemplo de polticas de calidad de la informacin
Todos los empleados de la organizacin tienen que asumir que los datos y la informacin, as como los procesos que
los crean, almacenan, procesan y utilizan, son propiedad de la entidad y que su uso compartido dentro de la misma, as
como con terceros, deber estar sometida a consideraciones legales o de privacidad.
La unidad orgnica correspondiente ser responsable de mantener un inventario actualizado de los datos, de su
disponibilidad, as como informar sobre la calidad de los mismos.
Los suministradores y creadores de datos deben comprender quin usa dichos datos y con qu propsito, as como
implementar la gestin de los procesos de generacin de datos que incluyan medidas de calidad que aseguren la
satisfaccin de los requisitos de los usuarios.
En el almacenaje y procesamiento de datos se debe: proporcionar arquitecturas y procedimientos que minimicen la
redundancia, salvaguardar los datos de daos o accesos no autorizados y disear las nuevas tecnologas con el fin de
promover la calidad de los datos.
Los usuarios deben trabajar con los suministradores de datos con el propsito de proporcionar retroalimentacin,
asegurar que los datos se interpreten correctamente y que se utilizan slo para propsitos de la organizacin,
protegiendo los derechos de los clientes y empleados, entre otros, en relacin con la privacidad.
(c) Desarrollar una evaluacin peridica de las polticas y los procesos. Un aspecto
crtico para poder llevar a cabo este proceso de evaluacin es la definicin de
mtricas significativas que permitan analizar y mejorar la calidad. A continuacin
se sealan tres posibles tipos de mtricas a considerarse:
Cuadro 4
Ejemplos de tipos de mtricas para la calidad de los datos
4. Sistemas de informacin
- Diagnstico de la situacin informtica actual con la finalidad de saber las capacidades actuales de la entidad
- Elaboracin de objetivos y estrategias del sistema de informacin que sirva como base para apoyar la misin y los
objetivos de la entidad
- Desarrollo del modelamiento de datos para determinar qu informacin es necesaria para la entidad
- Generacin, ordenamiento y prioridad (por nivel de importancia e inversin) sistemtica de los proyectos informticos
- Programacin de los tiempos requeridos para la puesta en marcha de los proyectos designados, estimando el perodo
de vida de cada proyecto.
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
Para implementar los controles sobre datos fuente es necesario que la entidad designe
a los usuarios encargados de salvaguardar los datos. Para ello debern establecerse
polticas que definan las claves de acceso.
Cuadro 7
Ejemplos de controles de datos, operacin y salida
Controles de datos en 3 niveles:
- Primer nivel: nicamente tiene opcin de consulta de datos
- Segundo nivel: captura, modifica y consulta datos
- Tercer nivel: captura, modifica, consulta y adems puede realizar bajas de los datos.
Controles de operacin
- Descripcin en forma clara y detallada de los procedimientos
- Actualizacin peridica de los procedimientos
- Asignacin de los trabajos en los niveles efectivos de utilizacin de equipos.
Controles de salida
- Contar con copias de la informacin en otros locales,
- Tener identificadas a las personas que entregan el documento de salida y,
- Definir las personas que reciben la informacin.
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
Se sugiere verificar que tanto Internet y como el correo electrnico estn funcionando
adecuadamente. Tambin se asegurarn que la informacin contenida en dichos
sistemas est protegida de accesos no autorizados. Adems, se utilizar sistemas de
proteccin contra virus y contra accesos no autorizados (firewall).
Cuadro 8
Ejemplo de polticas de acceso a Internet
Los sistemas de comunicacin y acceso a Internet son propiedad de la entidad y debern ser utilizados exclusivamente como una
herramienta de trabajo conforme a las normas que rigen el comportamiento del personal y nunca con fines no oficiales o para
actividades personales o con fines de lucro.
Las operaciones realizadas a travs de Internet pueden generar responsabilidad por parte de las reas de la entidad, por lo que los
usuarios que tengan acceso al Internet a travs de la entidad no tienen expectativa de privacidad alguna con relacin al uso y los
accesos realizados a travs de Internet. La entidad se reserva el derecho a intervenir y auditar los accesos realizados por los
usuarios a travs de su sistema de informacin, el acceso a Internet y el contenido de lo accedido.
La entidad no se responsabiliza por la validez, calidad, contenido o correccin de la Informacin contenida en Internet.
La entidad ser responsable por velar que la conexin a Internet se lleve a cabo conforme a la poltica de seguridad de la
informacin y podr monitorear el funcionamiento correcto de las mismas.
La publicacin de informacin de la entidad a travs de Internet deber ser debidamente autorizada por el jefe del rea
correspondiente.
Cuadro 9
Ejemplo de polticas de acceso a correo electrnico
El sistema de correo electrnico es propiedad de la entidad y es parte integral de su sistema de informacin. De all que sta se
reserve el derecho absoluto de intervenir, auditar e investigar para constatar el uso adecuado del mismo.
Las operaciones realizadas por medio del correo electrnico pueden generar responsabilidad a la entidad, por lo que las cuentas
estn sujetas a auditoras y revisiones sin previo aviso por personal autorizado.
La entidad deber establecer lineamientos que regulen el envo por medio del correo electrnico de documentos con informacin
confidencial. De ser necesario, se enviar tal informacin de manera cifrada (encriptados) para evitar su divulgacin. De
sospecharse la interceptacin o divulgacin de la informacin, se deber informar al rea de sistemas inmediatamente, para que
puedan tomar las medidas cautelares que procedan.
La entidad ser responsable de establecer las normas mediante las cuales se asignan las cuentas de correo electrnico, incluyendo
las medidas de seguridad aplicables, como son los cdigos de acceso y las contraseas, los controles de acceso al servidor, los
sistemas para auditar el uso del sistema, la integridad y seguridad de los datos y las comunicaciones enviadas.
Durante horas laborables, los usuarios no podrn utilizar o acceder a cuentas de correo electrnico distintas a las cuentas oficiales
de la entidad a menos que estn autorizados a tal uso
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
5. Flexibilidad al cambio
Fortalecer a travs de los sistemas de informacin las relaciones con los usuarios
o clientes para tomar conocimiento de sus necesidades, reclamos opiniones e
inquietudes (por ejemplo crear enlaces de comunicaciones a travs de
computadoras entre la entidad y los proveedores, cliente o usuarios).
Los sistemas de informacin debern ser revisados peridicamente y, si
corresponde, rediseados cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y
productos o cuando los cambios en las necesidades de nuestros clientes,
normativa, entre otros, as lo requieran.
Los sistemas de informacin debern tener la capacidad de generar informacin de
acuerdo con los requerimientos de los usuarios o clientes.
Se deber establecer niveles de acceso a los sistemas de informacin con la
finalidad de evitar que pueda ser modificado por diferentes personas que no
cuentan con la autorizacin respectiva para realizar cambios.
Los sistemas de informacin debern ser diseados a la medida de cada entidad,
es decir, de acuerdo con sus necesidades prioritarias y a los recursos con los que
cuente.
Se deber constatar peridicamente de que la informacin elaborada sigue siendo
relevante para los objetivos de la entidad.
Los sistemas de informacin deberan encontrarse estandarizados para permitir a
las entidades integrar nuevas tecnologas ms fciles y rpidas e invertir menos
tiempo y dinero en la capacitacin a sus empleados.
La estrategia informtica a aplicar para hacer frente a los cambios futuros deber
estar estrechamente conectada con el plan estratgico de la entidad y con sus
planes operativos anuales.
Los sistemas de informacin debern estar alineados y sincronizados con los procesos
ms importantes de la entidad, con el fin de que esto permita que la entidad pueda
responder con rapidez al cambio (por ejemplo la utilizacin de cdigos de barras en la
funcin de recepcin de materiales, sistemas computarizados de compras,
administracin de inventarios, entre otros).
6. Archivo institucional
Cuadro 10
Pasos para la elaboracin de la gua de organizacin de documentos
Elaborar un inventario preliminar de unidades de archivamiento (carpetas, legajos, tomos, cajas, entre otros). En este inventario se
podr detectar documentos deteriorados que van a permitir evaluar la condiciones medioambientales y los depsitos en que estarn
guardados las unidades de archivamiento.
Las unidades de archivamiento en los archivos de gestin, las series documentales (documentos que tienen caractersticas
comunes) y las unidades orgnicas de la entidad deben tener una codificacin alfabtica, numrica o alfanumrica.
En los documentos de los archivos perifricos y del archivo central, la clasificacin y ordenacin ser por el principio de procedencia
(unidad orgnica de origen) y principio de orden original (orden que se dio en cada unidad orgnica).
Fuente: Gua Metodologa para la elaboracin de tablas de valoracin documental TVD Sociedad Colombiana de
archivistas
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
7. Comunicacin interna
Todo el personal deber recibir informacin relativa a sus responsabilidades sobre las
operaciones y el control de las mismas, como tambin, de la forma en que las actividades
individuales se relacionan con el trabajo de los otros funcionarios. En este sentido, la
informacin debe permitir al personal dar cumplimiento a las siguientes acciones:
Cuadro 11
Ejemplo de estructura de un plan de comunicacin interna
1. Conseguir un firme compromiso de la Alta Direccin; sin el apoyo o con un apoyo insuficiente por parte de la Direccin es imposible
la introduccin de cualquier tipo de cambio en la organizacin.
2. Realizacin de un diagnstico de la situacin de comunicacin en la organizacin; los planes de comunicacin deben basarse en
una auditora de comunicacin y no en la intuicin o en los gustos del equipo directivo. La auditora debe detectar los flujos de
comunicacin, cules son sus puntos dbiles y dnde se producen los problemas.
3. Diseo del Plan; definicin de objetivos, seleccin de medios, planificacin de acciones, plazos, establecimiento de mecanismos y
procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementacin. Para una eleccin adecuada de los medios conviene tener
en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al
trabajo, informar, entre otros) y el tipo de informacin que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o
delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta
simultneamente el cambio de valores y cultura organizativa.
4. Estrategia de comunicacin, sensibilizacin y negociacin; es necesario sensibilizar, mentalizar y fomentar la comunicacin en los
empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Se ha podido observar que muchos de los problemas de
comunicacin interna son de carcter actitudinal, es decir, de predisposicin para interrelacionarse. La difusin de esta estrategia a toda
la organizacin busca alcanzar el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados para el xito del plan.
5. Implantacin y seguimiento; la implantacin debe ir acompaada de un sistema de seguimiento y retroalimentacin constante
(mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus
causas, con el fin de poder disear acciones correctivas.
Elaboracin: Comisin de elaboracin de la Gua para la implementacin del SCI.
8. Comunicacin externa
9. Canales de comunicacin
debido a que tiene que cumplir todas las formalidades. Entre stas tenemos:
documentos (memorando, cartas, oficios, entre otros), peridicos murales,
boletines, buzn de sugerencias, revistas, intranet, entre otros.
Informal: Es aquel tipo de comunicacin cuyo contenido, a pesar de ser de
aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. Es ms veloz que la formal.
Cuadro 12
Ejemplo de canales de comunicacin
Anexo 13
Supervisin
El monitoreo oportuno del SCI se ejerce a travs del seguimiento continuo y de las
evaluaciones puntuales.
De planeamiento
Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM)
Plan Estratgico Institucional (PEI)
Plan Operativo Institucional (POI)
Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones (PAAC)
Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDRC)
Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC)
Plan Anual de Capacitacin.
De presupuesto
Presupuesto Institucional de Apertura (PIA)
Presupuesto Institucional Modificado (PIM)
Presupuesto Analtico de Personal (PAP)
Presupuesto participativo.
De organizacin
Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)
Manual de Organizacin y Funciones (MOF)
Cuadro de Asignacin de Personal (CAP)
De procedimientos
Texto nico de procedimientos administrativos (TUPA).
2. SEGUIMIENTO DE RESULTADOS
Este documento provee informacin necesaria para la mejora continua de los procesos
de la entidad. En tal sentido, permite identificar las deficiencias, causas y efectos o
consecuencias que ocurren en el desarrollo de los procesos con el objetivo de
establecer medidas correctivas apropiadas.
Entidad:
Unidad Orgnica:
Fecha de Efectos /
N Proceso, actividad y tarea afectados Deficiencia Causas
ocurrencia: Consecuencias
Cuadro 2
Ejemplo de formato de plan de mejoramiento
Entidad:
Fecha de seguimiento:
Deficiencia o Debilidad: Debe describir con claridad y sencillez en qu consiste la actividad de control o proceso deficiente que se ha identificado en
la autoevaluacin o al efectuar el mejoramiento de los procesos. Ejemplo: No se tiene un control fsico de los suministros que administra el almacn
Efectos o consecuencias: Son aquellas situaciones originadas por las deficiencias y debilidades identificadas
Acciones de mejora o recomendacin: Son las actividades y tareas que permitirn reducir la brecha entre la situacin actual y la deseada. Se
recomienda que su descripcin no contenga verbos infinitivos, para evitar que se confundan con el objetivo. Ejemplo: Es necesario incorporar como
poltica el efectuar inventarios trimestrales de suministros y conciliar con registros
Fecha de implementacin: Corresponde al plazo en el cual la entidad deber implantar acciones de mejora o recomendaciones planteadas respecto
del control interno
Acciones de seguimiento: Constituye en informar sobre aquellas actividades o tareas que viene realizando la administracin para el cumplimiento de
la mejora. Ejemplo: Se ha solicitado al rea de logstica informar sobre la implementacin del control de inventarios trimestrales de suministros.
Avances de implementacin: Se debe considerar el estado de avance en su implementacin, podrn ser clasificadas en las etapas siguientes:
1.- Pendiente
2.- En proceso
3.- Concluido
4.- Prescrito
5.- No aplicable
3. COMPROMISOS DE MEJORAMIENTO
continuo.
3.1. Autoevaluacin
Es una tcnica que permite a la entidad o cada unidad orgnica medir la efectividad de
los controles en los procesos que interviene y los resultados de la gestin, verificando
su capacidad para cumplir las metas y los resultados a su cargo. Tambin se toman en
consideracin las medidas correctivas necesarias para el cumplimiento de los
objetivos previstos por la entidad. Del mismo modo, esta autoevaluacin puede darse
de manera conjunta, incluyendo a toda la organizacin de acuerdo con la disposicin
de la Alta Direccin. Asimismo, servir para identificar aquellos aspectos que an se
encuentren pendientes de implementar en el SCI.
Para ello es importante planear conjuntamente con cada una de las unidades
orgnicas la ejecucin de los procesos de autoevaluacin de control, coordinando su
oportuna realizacin y consolidando los resultados en un informe final, as como
definiendo las tcnicas y herramientas que se utilizarn para realizar la
autoevaluacin.
Para su desarrollo, se hace necesario conocer las caractersticas del indicador tales
como denominacin, formulacin, descripcin, meta y periodicidad. Tambin se
sugiere especificar el rango de gestin para la meta y definir el procedimiento a seguir
para buscar y reportar las causas de las desviaciones.
Corresponde a los rganos del SNC realizar los exmenes de carcter autnomo y
objetivo a la entidad, en los que se evalen el control interno, la gestin y los
resultados obtenidos por la entidad. Esta evaluacin tiene como caracterstica la
independencia, la neutralidad y la objetividad de quienes la realizan y estn
enmarcados en un plan y un conjunto de programas que establecen objetivos
especficos de evaluacin con un alto grado de transparencia e independencia.
Los rganos del SNC realizarn las auditoras programadas en la entidad de acuerdo
con sus competencias y a la normativa vigente, resguardando los recursos pblicos y
a su vez aportando con las recomendaciones y mejoras de los procesos,
procedimientos y controles de la entidad.
Anexo 14
Glosario de Trminos
rea
Se refiere a los rganos y unidades orgnicas de una entidad.
Automatizacin
Es un sistema donde se transfieren tareas de produccin, realizadas habitualmente
por operadores humanos a un conjunto de elementos tecnolgicos.
Cadena de valor
Forma de anlisis mediante la cual descomponemos una organizacin en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Clima organizacional
Es el conformado por el ambiente donde una persona desempea su trabajo
diariamente, el trato de un jefe hacia sus subordinados, la relacin entre el personal de
la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes.
Diagramacin
Elaboracin de un esquema, grfico o dibujo con el fin de mostrar las relaciones entre
las diferentes partes de un conjunto.
Eficacia
Grado en el cual una entidad, programa o proyecto gubernamental logre cumplir con
los objetivos y metas (adquisiciones o contrataciones) que se planificaron, siguiendo la
normativa vigente. En el caso de adquisiciones y contrataciones se da nfasis a la
oportunidad de la compra o contratacin.
Eficiencia
Relacin existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos
utilizados para ese fin, en comparacin con un estndar de desempeo establecido.
Los bienes, servicios o ejecucin de obras, que se adquieren o contraten, deben reunir
los requisitos de calidad, precio, plazo de ejecucin y entrega y debern efectuarse en
las mejores condiciones en su uso final. Este criterio est referido a la relacin
existente entre los bienes o servicios adquiridos o contratados y los recursos utilizados
para ese fin, en comparacin con un estndar de calidad preestablecido.
Empowerment
En espaol potenciacin o empoderamiento; es un enfoque administrativo que
consiste en el hecho de delegar poder, autoridad y responsabilidad a los subordinados
y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo
Evento
Un incidente o acontecimiento, derivado de fuentes internas o externas de la entidad,
que afecta a la consecucin de los objetivos.
Estructura organizativa
Distribucin y orden con que est compuesta una entidad (cargos, funciones, unidades orgnicas
y niveles de autoridad), incluyendo el conjunto de relaciones entre todos los miembros.
Proporciona el marco dentro del cual se planean, ejecutan, controlan y supervisan las
actividades, a fin de lograr los objetivos o metas previstas.
Filosofa
Manera de pensar o de ver las cosas.
Funciones especficas
Conjunto de acciones que deben realizar los rganos y unidades orgnicas que
conforman la entidad, acorde con sus funciones generales y conducente a alcanzar los
objetivos y metas de la entidad.
Funciones generales
Conjunto de acciones que debe realizar la entidad conducente a alcanzar los objetivos
y metas de su gestin administrativa. Estas provienen por lo general de las normas
sustantivas vinculadas a la entidad.
Indicador
Dato que ayuda a medir objetivamente la evolucin de un proceso.
ITIL
Librera de infraestructura de tecnologa de informacin (TI) de la Oficina de Gobierno
Gubernamental del Reino Unido (OGC). Un conjunto de lineamientos sobre la
administracin y procuracin de servicios operativos de TI.
Mapa de procesos
Es la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.
Monitoreo
Apreciacin continua de la implementacin de una actividad, que busca asegurar que
los insumos, planes de trabajo, resultados priorizados y otras acciones requeridas
estn procediendo de acuerdo con el plan.
Niveles jerrquicos
Diversos niveles de la estructura de una organizacin, en la cima estn el gerente o
los gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la
organizacin; los gerentes de rangos ms bajos se ubican en los diversos niveles
descendentes de la organizacin.
Plan de contingencia
Es un instrumento de gestin que contiene medidas tcnicas, humanas y organizativas
necesarias para garantizar la continuidad de las operaciones de la entidad.
Poltica
1. Declaracin general que gua el pensamiento durante la toma de decisiones. La
poltica es una lnea de conducta predeterminada que se aplica en una entidad para
llevar a cabo todas las actividades, incluyendo aquellas no previstas.
2. Mandato de la administracin respecto de qu debe hacerse para efectuar el
control. Sirve como base para proceder a su implementacin.
Portafolio
Una agrupacin de programas, proyectos, servicios o activos seleccionados,
administrados y vigilados para optimizar el retorno sobre la inversin.
Procedimiento
Manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades, centrndose en la
forma en la que se debe trabajar o que se deben hacer las cosas para llevar a cabo
una determinada tarea.
Proceso
Secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un
determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.
Procesos crticos
Son aquellos procesos indispensables para el funcionamiento o la produccin de
bienes y servicios que la entidad provee. Dicho de otra manera, son aquellos que
pueden detener, temporal o permanentemente, el normal funcionamiento de la entidad
Prueba de errores
Es un conjunto de tcnicas diseadas para prevenir la ocurrencia de errores
especficos en los procesos, tales como daos personales, productos defectuosos,
daos en las mquinas; promueve la seguridad en los trabajos.
Reingeniera
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
dramticas en medidas de desempeo, tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.
Simetra
Correspondencia exacta en forma, tamao y posicin de las partes de un todo.
Sistema de gestin
Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
Sistematizacin
Es un proceso que utiliza la descripcin, la documentacin, el anlisis y la evaluacin de
los diferentes aspectos de los proyectos, experiencias sociales, programas, etc. Permite
identificar aciertos, errores, dificultades, aportes, cambios y reajustes, teniendo como
referente el marco terico y la propuesta inicial del proyecto, la experiencia, etc.
Supervisin
Proceso dinmico permanente de orientacin, gua, educacin y apoyo tcnico al personal
para que se desarrolle, supere y realice su trabajo en forma eficiente. Es inherente a la
accin directriz o ejecutiva de todo jefe y se sustenta en mecanismos de enseanza-
aprendizaje que permite el intercambio de experiencias entre supervisor y supervisado.
Tabulacin
Accin de expresar valores, magnitudes u otros datos por medio de tablas.
Unidad orgnica
Es la unidad de organizacin en que se dividen los rganos contenidos en la
estructura orgnica de la entidad (oficinas, gerencias, direcciones, entre otros).
Valor agregado
Es el valor que un determinado proceso adiciona al ya plasmado en las entradas.
BIBLIOGRAFA
Diez de Castro, Garca del Junco - Administracin y Direccin. Mc. Graw Hill 2001
Instituto Andaluz de Tecnologa - Gua para una gestin basada en procesos. 2007.
William B. Werther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill - Evaluacin de
desempeo Administracin De Personal Y Recursos Humanos.