INTRODUCCIN

Las industrias han existido desde tiempos antiguos ya que el ser humano ha
tenido la necesidad de transformar varias materias que se encuentran en la
naturaleza, para aprovecharlas mejor, ya sea para la alimentacin, el vestido,
la vivienda, u otros fines, es el caso de las industrias textiles que han existido
desde la antigedad, destinadas a la transformacin de productos agrcolas
(por ejemplo lino y algodn), y productos ganaderos o de caza (como las
pieles), para transformarlos en vestimenta que posteriormente es comerciada.
Sin embargo, el trmino industria se asocia ms con el fenmeno consecuente
de la revolucin industrial, que dio inicio en el siglo XVIII y ha continuado
hasta la actualidad, con los cambios tecnolgicos que dieron como resultado
la aceleracin de la transformacin de los materiales en productos diversos.
 LA INDUSTRIA
La industria es la actividad que tiene como finalidad transformar los materiales en productos
elaborados o semielaborados utilizando una fuente de energa. Adems de materiales, para su
desarrollo, la industria necesita maquinaria y recursos humanos organizados habitualmente en
empresas por su especializacin laboral.

Cuando esta actividad se realiza en grandes establecimientos en forma organizada y con medios
mecnicos, recibe el nombre de industria y constituye el aspecto ms importante de la economa
de los pases ms desarrollados.

Muy pocos pases en el mundo han alcanzado esta condicin. La mayor parte no tienen una industria
adelantada y basan su economa en actividades extractivas y agropecuarias, se llaman pases
subdesarrollados, sus materias primas tienen que ser vendidos a los pases desarrollados para que
en sus fbricas los transformen. Los productos elaborados retornan a precios mucho ms elevados.

El desarrollo o subdesarrollo de una nacin se mide en gran parte por su avance industrial, cuanta
ms actividad industrial haya en un pas habr mayor bienestar para sus pobladores y mayor ser
su desarrollo.

ELEMENTOS BSICOS DE LA INDUSTRIA:

1. EL CAPITAL:
Compuesto por el dinero, moneda o capital de inversin, factor fundamental para la instalacin y
desarrollo de una industria, mediante el cual se adquieren los diversos elementos para conformar o
desarrollar una industria. Es utilizado para la adquisicin de materia prima, compra o alquiler de
bienes inmuebles (terrenos, fbricas o locales donde se instalar la industria); bienes muebles
conformados por toda la maquinaria e infraestructura requerida, el pago de personal profesional,
tcnico, mano de obra, etc. y todo gasto general. Para el desarrollo efectivo de una industria, se
requiere de grandes inversiones de Capital, el cual permita contar con los recursos necesarios para
llevar a cabo el proceso de produccin y venta de determinados productos. La administracin del
Capital, es de enorme prioridad, su aprovechamiento permitir que sea reutilizado o capitalizado
en la misma industria u otras.

2. LAS MATERIAS PRIMAS:

Son los insumos que alimentan a las fbricas para elaborar un determinado producto y cuyos
elementos esenciales se han extrado de la naturaleza. El Per, es un pas potencialmente rico en
materias primas minerales, vegetales etc., pero se ve impedido o dificultado su desarrollo industrial
por otros factores.
3. LA MAQUINARIA:
Instrumento sofisticado de la industria. La mquina ms modesta equivale en produccin al trabajo
de varios hombres y de varios das. En otras palabras, puede realizar ella sola el trabajo que antes
hacan varios hombres; y pueden hacer en una hora lo que ese mismo grupo produca en una
semana de trabajo.

4. PERSONAL CALIFICADO:
La importancia de contar con personal profesional, tcnico y mano de obra calificada, en una
industria, la necesidad de su participacin en el proceso de administracin y produccin. La
importancia de contar con centros de capacitacin industrial en las diversas actividades industriales
y su participacin en el desarrollo industrial. En otras palabras, es el trabajador industrial
(funcionario, tcnico, obrero) que, con su capacidad de creacin, sus conocimientos especializados
y la fuerza de trabajo, utiliza la materia prima, aprovecha del capital y de la tecnologa para
dinamizar una fbrica y producir.

6. EL MERCADO:
Est conformado por el conjunto de habitantes, beneficiarios de la produccin industrial.
Depender para el xito, que no solo el producto est diseado para satisfacer las necesidades del
consumidor, sino la situacin econmica financiera del mismo para que el proceso de produccin
(compra, adquisicin, consumo, etc.) llegue a su parte final. Para estos casos intervienen tcnicas
que hacen estudios y evaluaciones que determinar el poder y capacidad adquisitiva de los diversos
sectores o reas fijando pautas y estrategias a determinar.
 TIPOS DE INDUSTRIAS:
Los tipos de industrias pueden clasificarse segn su proceso productivo, tonelaje de las materias
primas utilizadas, tamao, desarrollo y tipo de producto.

A. SEGN SU TAMAO:
1. INDUSTRIA PEQUEA: son las que trabajan hasta 50 empleados.
2. INDUSTRIA MEDIANA: son aquellas que trabajan entre 50 y 1000 empleados.
3. INDUSTRIA GRANDE: en ellas trabajan ms de 1000 empleados.

B. SEGN TONELAJE DE MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS:

1) INDUSTRIA PESADA: utiliza fbricas enormes en las que se trabaja con grandes cantidades
de materia prima y de energa.
- Siderrgicas: transforman el hierro en acero.
- Metalrgicas: trabajan con otros metales diferentes al hierro ya sea cobre, aluminio,
etc.
- Cementeras: fabrican cemento y hormign a partir de las rocas industriales.
- Qumicas de base: producen cidos, fertilizantes, explosivos, pinturas y otras sustancias.
- Petroqumicas: elabora plsticos y combustibles.
- Automovilstica: se encarga del diseo, desarrollo, fabricacin, ensamblaje,
comercializacin, reparacin y venta de automviles.
2) INDUSTRIA LIGERA: transforma materias primas en bruto o semielaboradas en productos
que se destinan directamente al consumo de las personas y de las empresas de servicios.
- Alimentacin: utiliza productos agrcolas, pesqueros y ganaderos para fabricar bebidas,
conservas, etc.
- Aeroespacial: se encarga del diseo y construccin de aeronaves; del equipamiento que
requieren y del estudio para quienes las conducen.
- Peletera: Se encarga de transformar pieles (incluyendo el cuero) en calzado, ropa, entre
otros productos
- Textil: Se encarga de fabricar tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales,
como el lino y el algodn, y fibras animales como la lana y sintticas como el nailon y el
polister.
- Farmacutica: dedicado a la fabricacin, preparacin y comercializacin de productos
qumicos medicinales para el tratamiento y tambin la prevencin de las enfermedades.
- Armamentstica: comprende agencias comerciales y gubernamentales dedicadas a la
investigacin, desarrollo, produccin, servicios e instalaciones militares y de defensa.

C. SEGN EL GRADO DE DESARROLLO QUE POSEEN:

1) Industrias Emergentes
2) Industrias Maduras
 3) Industrias fragmentadas
4) Industrias en Declive

INDUSTRIAS EMERGENTES O NUEVAS

Llamaremos industria nueva o industria emergente a aquellas industrias que han surgido muy
recientemente y, por tanto, se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida La mayora de
estas industrias nacen como consecuencia de la aparicin de algn tipo de innovacin en los
productos, servicios, caractersticas, fabricacin de stos, etc.

El principal atractivo de estas industrias se encuentra en el potencial de crecimiento y rentabilidad

asociado a stas en el futuro, dado que atendiendo al modelo de ciclo de vida de los productos se
espera que a medio o largo plazo dicha industria se consolide y entre posteriormente en la fase de
crecimiento, aumentando as su rentabilidad y beneficio.

VENTAJAS DEL INGRESO TEMPRANO:

- La imagen de la empresa es importante para el comprador.

- La lealtad del cliente ser grande.

- Ventaja de costes por una entrada en cuanto a materia prima.

INCONVENIENTES DEL INGRESO TEMPRANO:

- Los criterios que definen la competencia inicial cambian con el tiempo.

- El coste de abrir mercado es alto y los beneficios no son apropiables.

- La competencia inicial entre las pequeas empresas es dura.

- El cambio tecnolgico convierte en obsoletas las inversiones iniciales.

INCERTIDUMBRE E INESTABILIDAD EN INDUSTRIAS EMERGENTES:

Encontramos dos tipos de Incertidumbre:

1. Incertidumbre Tecnolgica:
- Falta de consolidacin de la Innovacin.
- Distintas alternativas tecnolgicas para un mismo producto.
 2. Incertidumbre Estratgica:
- Falta de experiencia de las empresas en la industria.
- Elevado nmero de opciones estratgicas.
- Frecuentes rectificaciones de decisiones anteriores.

OBJETIVOS DE LAS INDUSTRIAS EMERGENTES:

- Hacer disminuir la incertidumbre e inestabilidad.
- Consolidacin de las innovaciones.

1. Retos especiales en las industrias emergentes

Las industrias emergentes presentan retos especiales a los creadores de las estrategias:

- Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha incertidumbre

en cuanto a cmo va a funcionar, con qu rapidez crecer y qu tamao alcanzar; la
disponibilidad de datos histricos es tan pobre que resulta intil para prever las
tendencias futuras.

- Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnolgico est patentado y protegido
con gran celo, y desarrollado internamente por las compaas pioneras; se busca la
proteccin con patentes para tener una ventaja competitiva.

- Con frecuencia, no existe consenso respecto a cules tecnologas de produccin sern

ms eficientes y cules atributos de los productos preferirn los compradores. El
resultado es que a nivel industrial existe una falta de estandarizacin de productos y
tecnolgica, grandes diferencias en la calidad y el rendimiento de los productos y una
situacin en la cual cada compaa tiene que iniciar su propio enfoque con respecto a
la tecnologa, el diseo de productos, la mercadotecnia y la distribucin.

- Las barras de entrada tienden a ser relativamente bajas; entrarn ms compaas en

etapa de arranque y grandes compaas externas si el futuro de la industria parece
promisorio.

- Las compaas cuentan con poca informacin slida acerca de los competidores, de la
rapidez con la cual los productos estn obteniendo la aceptacin de los compradores, y
de las experiencias de los usuarios con el producto; no hay asociaciones comerciales
que recopilen y distribuyan la informacin.
 - Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la tarea de la
mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la preocupacin de los clientes
acerca de las caractersticas, la confiabilidad del rendimiento, y los conflictos reclamos
de compaas rivales.

- Muchos compradores esperan que los productos de primera generacin se mejoren con
rapidez, por lo que esperan y compran hasta que el diseo del producto y la tecnologa
maduren.

- Las compaas pueden tener problemas para asegurar un amplio abastecimiento de

materia prima y de componentes (hasta que los proveedores estn listos para satisfacer
las necesidades de la industria).

- Muchas compaas no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la investigacin
y el desarrollo necesario y para sobrevivir a los aos difciles hasta que el producto
encuentre su posicin.

2. Lineamientos o estrategias de xito de la industria emergente

Para tener xito en una industria emergente, las compaas necesitan tener en mente los siguientes
lineamientos:

- Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial usando una
estrategia empresarial osada y creativa. Debido a que una industria emergente no
cuenta con reglas del juego establecidas y a menudo los participantes industriales
intentan una serie de enfoques estratgicos, una compaa pionera con una estrategia
poderosa puede moldear las reglas y convertirse en el lder de la industria.

- Trabajar duro para perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad de los productos y

desarrollar caractersticas de rendimiento atractivas.

- Tratar de obtener las ventajas por dar el primer paso relacionadas con ms modelos,
mejores estilos, compromisos tempranos con proveedores de materia prima y
tecnologa, efectos de la curva de experiencia y nuevos canales de distribucin.

- Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas reas geogrficas y nuevas aplicaciones para
los usuarios. Hacer que sea ms fcil y econmico para los compradores de primera vez
probar el nuevo producto de la industria.
- Cambiar gradualmente el nfasis de la publicidad de una creacin de conciencia en
cuanto al producto a una creciente frecuencia de uso y el fomento de la lealtad hacia la
marca.

- Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnolgica y surge una

tecnologa dominante; tratar de ser pioneros en el diseo dominante (pero tener
precaucin cuando la tecnologa se est desarrollando tan rpidamente que quiz las
inversiones iniciales se hagan obsoletas).

- Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los compradores sensibles a los
precios.

- Esperar a que entren en la industria las grandes compaas establecidas en busca de

oportunidades de crecimiento conforme disminuye su percepcin de riesgo por invertir
en la industria. Tratar de prepararse para la entrada de competidores poderosos
prediciendo (a) quin ingresar (tomando como base las barreras de entrada presentes
y futuras) y (b) qu tipos de estrategias emplearn.
LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS MADURAS
 QU PUEDE HACER GLORIA PARA MEJORAR SU
REPUTACIN EN EL CORTO PLAZO?

Actitud de lder y mayor fuerza en sus plataformas digitales es lo que Gloria,

como marca, necesitara para contrarrestar la crisis en su reputacin,
sealaron expertos.

Csar Meza, director de Estrategias de MU Marketing & Content Lab,

mencion que el error comunicacional de Gloria no fue simplemente quedarse
en una visin tcnica, sino tambin la falta planificacin. "Lamentablemente,
Gloria se coloca en el ojo de la tormenta por la nula experiencia de manejo
digital", seal el analista.

"Una marca tan masiva debera haber estado escuchando hace aos lo que los
consumidores venan diciendo [en redes sociales]. Si gloria hubiera sido
estratega, ya habra previsto que le poda caer este problema. Esta es la gran
leccin para las grandes marcas y una oportunidad de transformacin digital
para Gloria", destac Meza.
En tanto, Milton Vela coment que lo crucial para la marca ser responder
como un lder. "Un lder que reconoce las faltas, pero que tambin pone las
cosas en su sitio. Se puede aceptar que no hubo la suficiente transparencia,
pero a la par, los entes reguladores no exigan toda la informacin que ahora
se demanda. Pero esto ya no es una disculpa para Gloria, ha respondido tan
tarde y tan mal que lo que tiene que hacer ahora es superar expectativas, y
liderar la campaa de la informacin completa de los productos en el mercado,
pero tambin la defensa de la leche como un producto que no es daino y
ayuda en la nutricin de las personas en determinada etapa de su vida",
puntualiz.
 INDUSTRIAS EN DECLIVE

ESTRATEGIA COMPETITIVA EN SECTORES INDUSTRIALES EN

DECLINACIN
Un sector industrial en declinacin es el que ha experimentado reduccin absoluta en
ventas unitarias durante un largo periodo. La declinacin no puede adscribirse nicamente
al ciclo comercial, es una situacin real donde se debe crear una estrategia para salir de
ese estado.
Cuando se mira como fase del ciclo de vida, se encuentra que la declinacin se caracteriza
por el encogimiento de los mrgenes, recortes en las lneas de los productos, decaimiento
en I&D y publicidad y disminucin del nmero de competidores.
Siempre se ha credo que para esta epata la estrategia que se debe aplicar es la de
"cosecha", es decir, eliminar todas las inversiones y generar un flujo de caja mximo en la
empresa, seguido por el eventual abandono.
Sin embargo, la competencia y las acciones estratgicas que se presentan en sectores en
declinacin son mucho ms complejas.

DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA COMPETENCIA EN LA

DECLINACION

1. CONDICIONES DE LA DEMANDA

El proceso por el cual disminuye la demanda junto con las caractersticas de los segmentos
del mercado que prevalecen, influyen mucho en la competencia en esta fase.
Incertidumbre: El grado de incertidumbre de los competidores acerca de la demanda afecta
en gran medida la competencia. Si los competidores consideran que la demanda declinar
constantemente, se incentiva el proceso de retiro del mercado ordenadamente. Pero si
consideran que la demanda se revitalizar, es probable que traten de sostener su posicin
y mantenerse en el mercado. La percepcin de la demanda est muy relacionada con la
posicin de la empresa en la industria. Si una empresa es fuerte y tiene altas barreras de
salida seguramente percibir la demanda con ms optimismo y tratar por todos los medios
de dar la batalla y permanecer en el mercado.
Tasa y patrn de la declinacin: cuando la declinacin de la demanda es lenta, es posible
que los competidores no lo perciban o que lo oculten con decisiones de corto plazo, esto
alarga la permanencia de muchas empresas en el sector y la competencia sigue fuerte
porque muy pocos se retiran. Pero si, por el contrario, la declinacin es rpida, los
competidores salen ms rpido y la capacidad del sector se ajusta hacia abajo, luego
entonces, la demanda sigue declinando ya que los clientes se trasladan hacia sectores de
productos sustitutos.
Estructura de la demanda restante: Una empresa puede sacar provecho de una situacin
de declinacin de la demanda analizando si la demanda que dej de ser atendida es o no
vulnerable al precio, a productos sustitutos, a proveedores sustitutos y si adems, poseen
poco o mucho poder negociar y barrreras de movilidad. Por ejemplo, si no son sensibles al
precio, s lo son a los sustitutos, tienen poco poder negociador y altas barreras de movilidad,
la empresa que sobreviva en el sector podr "adoptarlos como clientes".

2. CAUSAS DE DECLINACION

Sustitucin tecnolgica: esto sucede si un sector no innova tecnolgicamente mientras que

el sector donde se encuentra el producto sustituto s lo hace. Por ejemplo, las calculadoras
y la regla de clculo. Este efecto se mitiga si existen subsectores dentro de la industria
inmunes a los sustitutos.
Demografa: Sucede cuando se reduce el tamao del grupo comprador del producto. En
este caso la competencia no est dada por la presin del sustituto, lo que genera que el
nico efecto que se presente en el sector sea la reduccin de la capacidad instalada y
quede nuevamente ordenado, as las empresas sobrevivientes pueden tener mejores
expectativas de utilidades.
Cambios en las necesidades: factores sociolgicos hacen que el consumidor cambie su
manera de pensar y determine que no necesita o que no le gustan los productos de un
sector industrial sino los de un sector sustituto.

3. BARRERAS DE SALIDA

La competencia en un sector industrial en declinacin se ve muy afectada por la capacidad

de los competidores para salir del mercado. Si estas son altas, muchos de ellos
permanecern all an si sus rendimientos son bajos; as se deteriora an ms el sector en
general. Estas barreras tienen su origen en:
Activos fijos de larga vida y especializados: si los activos fijos o mquinas de una empresa
son altamente especializados y solo sirven par un negocio en particular, disminuye el valor
de liquidacin de la inversin de la empresa en el negocio porque nadie querr comprarlos
y si lo hacen, ser a precios muy bajos.
Costos fijos de salida: son todos los costos en que incurre la empresa al salidr del mercado.
Por ejemplo, costos de liquidacin, de guardar repuestos para antiguos clientes que los
necesiten despus de que la empresa salga del mercado, de cancelacin de contratos con
los proveedores, entre otros. Tambin existen costos de salida ocultos y tienen que ver con
la disminucin de la productividad por parte de los empleados y/o proveedores desde el
momento en que se hace pblica la decisin de salir del mercado hasta que se efecta la
salida.
Barreras estratgicas de salida: estas se presentan cuando una empresa est diversificada
y quiere salirse de alguno de los negocios que desarrolla.
Barreras de informacin. Cuando un negocio est muy relacionado con otro de las mismas
empresas, es difcil generar informacin clara del desempeo real ya que se confunde su
desempeo (que puede ser muy deficiente) con el del que se relaciona (que puede ser muy
bueno) y seguir en el negocio sin saber realmente cules son sus resultados y si es
pertinente salirse o no.
Barreras directivas o emocionales: las relaciones emocionales de los directivos y la
dedicacin a un negocio, junto con el orgullo y los logros y temores respecto a su futuro,
dificultan el que una empresa se salga de un negocio. La imagen externa tambin
contribuye a que una empresa postergue la decisin de salida.
La accin gubernamental y las barreras sociales: en algunos lugares, cerrar un negocio
resulta casi imposible por la preocupacin del gobierno por el impacto que esto puede tener
en el desempleo, por la comunidad y por ende, por la economa local.

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS EN LA DECLINACION

La alternativa clsica en estas industrias en declive es la de "cosecha", es decir, la

eliminacin de inversiones. Sin embargo, existen cuatro alternativas estratgicas
que pueden consolidar la posicin de la empresa dentro de la industria:
1. Liderazgo:

Consiste en que la o las empresas que permanezcan, aprovechen la

estructura del sector y tengan potencial para lograr beneficios por encima del
promedio, para lograr el liderazgo. Los pasos tcticos para su ejecucin son
invertir en acciones agresivas en reas que permiten fortalecer la
participacin en el mercado y asegurar el retiro de empresas que degeneran
el sector. Otro paso es comprar participacin en el mercado, es decir,
comprar empresas participadoras en el mercado; reducir las barreras de
salida para competidores con acciones como comprar sus activos; demostrar
la decisin fuerte en pblico de querer permanecer en el negocio etc.

2. Nicho:

El objetivo de esta estrategia es identificar un segmento del sector en declive

que no solo mantenga una demanda estable sino que tambin tenga
caractersticas estructurales que permitan elevados rendimientos, para que
la empresa invierta en establecer su posicin en ese segmento.

3. Cosecha:

Con esta estrategia, la empresa busca optimizar el flujo de efectivo,

eliminando o reduciendo severamente las nuevas inversiones, tambin se
 puede llevar a cabo reduciendo el nmero de modelos, canales de
distribucin, inventarios, eliminar los clientes pequeos. Esta estrategia es
riesgosa debido a la rivalidad voltil, generando que los consumidores se
aprovechen de la falta de inversin de la empresa para ganar mercado.

INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Es aquella que se compone de gran cantidad de compaas pequeas ymedianas. Una

industria puede estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son
bastantes especializadas de tal manera que solo se requiere pequeos lotes de produccin.
Tienen una diferenciacin muy variada entre los competidores, peroninguna empr
esa posee la capacidad de crear una diferencia duradera sobre sus rivales

La falta de lderes en el mercado con grandes participaciones en el

queposean la influencia y la visibilidad para establecer el tono de la competencia.
Se podran mencionar las tres estrategias que utilizan las industrias fragmentadas.
Encadenamiento
Franquicia
Fusin horizontal
Cuando nos referimos a encadenamiento, est estableciendo redes de agencias comerciales
enlazadas, las cuales se encuentran interconectadas de manera que funcionan como una
gran cantidad de negocios.
Se maneja de forma de franquicia por la dificultad de mantener el control y exclusividad
de las muchas pequeas agencias que debe manejar, as mismo les disminuye la carga
financiera de rpida expansin.
La fusin horizontal se hace con el propsito de crear unas pocas grades empresas.
Industrias Fragmentadas en el Per
Porter (1982) defini a la Industria Fragmentada como aquella en la que ninguna empresa
tiene una gran participacin de mercado ni puede influir profundamente en los resultados,
y generalmente pertenecen a ella un gran nmero de empresas grandes, medianas y
pequeas. Se caracterizan por carecer de lderes con suficiente poder para regular los
acontecimientos. Del mismo modo, Porter sostiene que una industria se
encuentra concentrada cuando est dominada por una sola empresa o un pequeo grupo
de ellas, los lderes imponen la disciplina y coordinan la industria por medios como el
liderazgo en precios, por ejemplo. Una industria Global es aquella en que las posiciones
estratgicas de los competidores dentro de los mercados geogrficos o nacionales se ven
afectadas profundamente por su posicin total. Finalmente, las industrias que se
desenvuelven en entornos altamente competitivos llevan a cabo acciones agresivas con el
intento de tomar una mayor cuota de mercado, a lo cual se podra llamar una industria
agresiva. A continuacin, se presentan ejemplos de diversas industrias dentro del cual se
sustenta, brevemente, la naturaleza del negocio, las caractersticas actuales del sector y las
razones por las cuales dichas industrias tienen o no xito en sus respectivos mercados.

Industria Fragmentada: El caso de los laboratorios clnicos en Lima

La industria peruana de los laboratorios clnicos es aquella donde se realizan anlisis que
contribuyen al estudio, prevencin, diagnstico y tratamiento de enfermedades y
actualmente est compuesta por cerca de cuatro mil laboratorios clnicos que compiten en
un mercado local ascendente a 25 millones de dlares y con un crecimiento proyectado de
20% anual. El crecimiento econmico nacional ha logrado que ms y nuevos pacientes
accedan a un servicio de salud de mayor calidad. El 80% de estos laboratorios se encuentran
en Lima y el resto en diversas provincias. Una particularidad de esta industria es que de este
tipo de empresas menos del 10% prestara servicios de alta calidad y tan solo cuatro o cinco
laboratorios realizan anlisis de alta complejidad o sofisticacin. Sin embargo, especialistas
del sector estiman que en algunos aos este mercado tender hacia una consolidacin en
las que algunos laboratorios saldran de funcionamiento y otros se fusionaran. Los
principales factores de crecimiento para este mercado radican en el crecimiento en
provincias, en la expansin de sus servicios a los conos segmentos socioeconmicos C y D-
y en los convenios con clnicas y centros de atencin al pblico. Una de las empresas lder
en este sector es Medlab Cantella-Colichn que tuvo una facturacin de 4.4 millones de
dlares en el ao 2007, lo cual equivale al 17% del mercado total, y junto con algunas otras
empresas del medio no llegaran al 50% de participacin en el mercado, lo cual posiciona a
esta industria dentro de la categora de fragmentada de acuerdo a la definicin de Porter.
Industria Fragmentada: El comercio minorista en bodegas
Caracterizada por ser una actividad de muchos participantes y muy atomizada en ventas, el
comercio minorista en bodegas sobresale por ser un negocio de conveniencia, donde el
comprador tiene la capacidad de adquirir productos cerca de su domicilio y con inmediatez
las veces que considere necesario. Actualmente se cuenta con unos 200,000 negocios
bodegueros, de los cuales el 50% estn ubicados en Lima y el otro 50% en el interior del
pas. Se estima que las 500 bodegas ms importantes del pas facturan entre 120,000 y
500,000 dlares anuales. Del mismo modo, se calcula que el negocio minorista nacional
factura entre diez y doce mil millones de dlares, de este monto, un 86% correspondera a
las compras que se realizan en bodegas. Para el ao 2008 se estima que el sector bodeguero
crecera entre 8% y 10% en sus ventas, debido a un mayor dinamismo en la economa del
pas. Sin embargo, la tendencia indica que el nmero de las bodegas se est reduciendo a
niveles de 1% a 5% anual, indicador que lleva a estimar que en los prximos cinco aos se
tendr a unas 5,000 bodegas que controlen el negocio minorista bodeguero a nivel nacional.
Se estima que entre estas transacciones se gestionan operaciones de 100 millones de
dlares al ao, de los cuales las bodegas reciben 30 millones.

ESTRATEGIAS COOPERATIVAS

Las compaas utilizan alianzas estratgicas o sociedades colaborativas para

complementar sus propias iniciativas estratgicas y fortalecer su competitividad.
Tales estrategias cooperativas van ms all de las relaciones de compaa a
compaa normales, pero no llegan a ser fusiones o una sociedad total que tiene
vnculos de propiedad.

Beneficio ambas partes

Las alianzas deben desarrollar propsitos especficos en los cuales sean ambas
partes las que puedan beneficiarse por igual con el objetivo de favorecer los
potenciales en la oferta de productos y servicios de cada una de las empresas hacia
un mismo mercado objetivo.

Metas y objetivos

Las metas y objetivos de una alianza estratgica pueden ser muy variados, sin
embargo y segn el propsito conjunto de ambas empresas.

La claridad en aspectos tales como quien manejara esta alianza, quien tomara las
decisiones, entre muchos otros, es fundamental para un adecuado funcionamiento
de la misma.

8 pasos para realizar alianzas estratgicas con xito:

Realizar una reunin de planificacin estratgica entre los principales actores
de ambas empresas. Es muy importante incluir un equipo multifuncional para
enfocarse en la gestin de productos, marketing, ventas, finanzas.

Acordar el ingreso objetivo y los beneficios que cada parte va a recibir.

Determinar las necesidades de apoyo de marketing de ambas empresas.

Crear un plan de marketing asociado que describa todos los programas,
costos, roles y responsabilidades.
 Evaluar las necesidades de capacitacin para los diversos equipos
funcionales prestando especial atencin a la formacin de fuerza de ventas.

Llegar a un acuerdo sobre como cada empresa apoyar a los equipos de

ventas en llamadas de ventas.

Establecer impulso temprano, encontrando un "evangelista de ventas" que

tenga xito en la venta del producto o servicio y gane comisiones
importantes.

Ponerse de acuerdo sobre las medidas de xitos por delante.

No hacer las cosas demasiado rpido. Ponerse de acuerdo sobre las victorias
iniciales.

Ya basta de seguir hablando de visin y misin en las empresas cooperativas,

porque Visin es lo que tiene las personas cuando no han dormido ms de tres a
04 das!, la estrategia cooperativa en cambio nos permitir diferenciarnos de los
dems. El campo de juego empresarial se encuentra hoy nivelado en trminos de
calidad del producto. Los xitos en el futuro no solo estarn provistos de calidad,
sino que tendrn una emocin especial indefinida.

El capital ya no es el Rey lo son las habilidades, el conocimiento de las personas

y la formacin. El mundo moderno requiere de una nueva generacin de lderes
cooperativos, pero para ser lder, se necesita de una gran disposicin para aprender
y desaprender, esto ltimo significa replantear, revaluar, reprensar y eliminar la
informacin que suele ser innecesaria. Una sociedad cooperativa escasa de lderes
se convierte en una sociedad escasa de oportunidades y pobre en su desarrollo.

Hay que despertar el poder que tiene las personas en su interior para que logren
una vida sana, feliz, productiva y exitosa, aplicando la reingeniera humana.

No estamos en una poca de cambios, sino en un cambio de poca, necesitamos

nuevos paradigmas en el cooperativismo, porque los viejos ya no se ajustan al
mundo actual.

El 80% de las Cooperativas no tienen una estrategia , se limitan a copiar a sus

competidores : Bancos, Cajas Municipales, Ong y a otras cooperativas incluso
algunas han tenido una estrategia pero la han perdido .Si todos los intermediarios
financieros incluidos las CACs persigue el mismo objetivo; las cooperativas terminan
por parecerse cada vez ms; entonces los socios solo eligen como base el precio
del producto (Tasa inters ms baja), algunos dirigentes y gerentes confunden la
estrategia cooperativa con las aspiraciones. La estrategia es lo que permite obtener
una ventaja competitiva y alcanzar aspiraciones como ser lder, aumentar las ventas
o ganar una cuota de mercado, etc.

LAS CUATRO ESTRATEGIAS DEL SECTOR COOPERATIVO

El nuevo esquema institucional para el sector cooperativo y la reorientacin del
Departamento Administrativo de la Economa Solidaria, Dansocial, que se dedicar
a la Planeacin, contempla una estrategia de cuatro puntos.

De acuerdo con el director del organismo, Manuel Augusto Romero Cruz, el plan de
accin tiene como objetivos dinamizar la generacin de empleos productivos a partir
del modelo asociativo, articular la economa solidaria a la agenda de negociaciones
del gobierno con las Farc, normatizar el ejercicio del trabajo asociado, orientar la
educacin solidaria y promover el Consejo Nacional de la Economa Solidaria.
Para Romero Cruz, ante el flagelo del desempleo que se refleja en una
desocupacin superior al 20 por ciento de la fuerza productiva, el sector puede
contribuir con modelos reales que permitan disminuir esta cifra.
De todas maneras, segn el directivo, las cuatro estrategias definidas servirn como
carta de navegacin al sector.

1. Especializacin. Se busca que las entidades se dediquen a una sola actividad

en la que tengan ms experiencia y conocimiento pero girando siempre alrededor
del eje ahorro-crdito. As, se convertirn en generadoras de empleo, de valor
agregado y como mecanismo de resolucin de conflictos.
En este sentido el Dansocial va a ser un organismo de planeacin tcnico, no
ejecutor sino promotor y generador de crecimiento.

2. Integracin. Se busca ser el tercer sector econmico en el que las entidades

representativas como la Superintendencia de la Economa Solidaria, el Dansocial y
Confecoop, entre otras, as como las organizaciones de base fortalezcan la
institucionalidad y as volver a recuperar la confianza luego de las quiebras e
intervenciones de algunas coooperativas pertenecientes al sector financiero.
En este punto es muy importante la regionalizacin de cooperativas que se viene
dando con casos especficos como el Cooperamos en el Tolima, La nueva
megacooperativa antioquea, Coomultrasan y Coopecentral en Santander y la Caja
Popular Cooperativa en Boyac. Se busca que estas sean un brazo financiero de
sus regiones.

3. Autocontrol. Antes se era reactivo con las medidas hacia el sector, ahora se
busca ser proactivo, es decir, actuar a tiempo y con la participacin del propio sector
generar buenas prcticas de administracin y desarrollo de las entidades.
4. Institucionalidad. Con las herramientas jurdicas generar un cambio de cultura
al interior de las organizaciones y pasar del concepto de usuarios a socios de las
propias entidades.

Estrategia empresarial cooperativa

Las cooperativas constituyen una realidad econmico social surgida el siglo pasado
como consecuencia de la revolucin industrial y que se ha enraizado en los pueblos
y extendido por todo el mundo.
Las cooperativas, como uno de los modelos de empresa social, son las principales
protagonistas de la economa social. En ellas se permite la participacin empresarial
en su mayor grado, es decir, no solo en los beneficios y en la administracin y
cogestin, sino tambin en la propiedad de la empresa.

En la empresa cooperativa, la explotacin y su patrimonio, la titularidad y la

responsabilidad, es de la propiedad cooperativa y de los socios que la forman.
 ANEXOS

1INDUSTRIA LADRILLOS IMPERIAL.

INDUSTRIA TRIPLAYERA AMAZONICO (EN DECLIVE)

INDUSTRIA SELVA MIX