Unidad 1

Caracterizando
al Proceso de
Seleccin de
personal.
TEMARIO
1.1 El escenario actual. Los paradigmas vigentes.
1.2 Criterios y contexto previos a la seleccin de personal.
1.3 Deniendo la seleccin de personal. Distintos tipos de incorporacin
de personal: por Intuicin, por recomendacin y por seleccin cient-
ca.
1.4 El Perl de puesto. Los datos duros y los datos blandos.

Preero dejar un puesto vacante, antes que aceptar a un

candidato que es casi adecuado, an cuando dicha vacante le cree
dicultades a la compaa.

Bill Gates CEO de Microsoft

Tcnicas de Seleccin de Personal
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INTRODUCCIN A LA UNIDAD DIDCTICA 1

Este material ha sido elaborado considerando la necesidad de contar con perso-
nal idneo para los puestos de trabajo requeridos por nuestro negocio o comer-
cio.

Es frecuente observar en locales de comercio, negocios y/o PYMES que frente a

una necesidad de personal, o la apertura de alguna vacante se tome este proce-
so a la ligera, tanto en la dedicacin de recursos al mismo como en el tiempo de
planicacin invertido.

Tambin sucede que al proceso de seleccin se lo deje en manos de una persona

inexperta, trayendo esta actitud consecuencias negativas a travs del tiempo.

Ingresar a un postulante que no rene los requisitos del puesto a ocupar, genera
costos para la organizacin, no slo por la menor productividad aparejada, sino
tambin por la desmotivacin que la persona incorporada puede llegar a tener
con el transcurrir del tiempo, en una posicin en la cual no encaja.

Los encargados de seleccionar personal deben tomar conciencia que este pro-
ceso es una inversin en dinero y tiempo y no un costo o un curso de accin
innecesario que interrumpe la tareas cotidianas.

En pequeos comercios, es frecuente observar, en determinados puestos, a per-

sonas que no surgen de un reclutamiento, sino que su incorporacin obedece
a circunstancias ajenas al negocio. La seleccin de este personal, ya sea por el
mtodo de la intuicin, el de la recomendacin o del azar, hace que el menor
compromiso, identicacin y esfuerzo de las mismas; puedan traer aparejadas
consecuencias negativas que afecten la rentabilidad a largo plazo.

Por estos motivos, las PYMES tienen que generar procesos de seleccin pauta-
dos, con normas y pasos planicados, estableciendo mecanismos que les permi-
tan disponer de los colaboradores que mejor se adecuen al perl solicitado.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
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OBJETIVO GENERAL
En la presente Unidad se pondr nfasis en determinar y diferenciar los diferen-
tes procesos de seleccin que pueden llevarse a cabo.

El objetivo de sta Unidad es ofrecer herramientas vlidas al momento de reali-

zar un proceso de seleccin, reexionando sobre las consecuencias que pueden
surgir de acuerdo al mtodo elegido.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn:
Incorporar conocimientos que permitan lograr un proceso de bsqueda y
seleccin de personal eciente.
Manejar diferentes herramientas que permitan identicar y evaluar a los
candidatos para diferentes puestos de trabajo.

RELACIN CON LA UNIDAD DIDCTICA 2

Los conceptos vertidos en esta Unidad son fundamentales para entender lo que
viene. No podemos realizar un reclutamiento de personal, si no se entiende el
proceso de seleccin, ni se dispone de perles denidos de acuerdo a las necesi-
dades de la empresa. Esto es clave y crtico no solo por una cuestin estratgica
de tiempos sino porque la seleccin de personal es un proceso que tiene sus
costos, los cuales debo minimizar. Una manera de hacerlo es encontrando gente
adecuada al perl buscado y adaptada a la cultura del negocio.
Tcnicas de Seleccin de Personal
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1.1 EL ESCENARIO ACTUAL. LOS PARADIGMAS

VIGENTES.
El empresario PYME argentino se forma con la experiencia, en general a base
de pruebas y errores y, usualmente, esa experiencia se hace en el marco de la
propia empresa.

Por otro lado, es de destacar que un nmero signicativo de empresarios se de-

sarrollan en el marco de empresas familiares. Esto se vincula a la estructura de
informalidad que por lo general caracteriza a nuestras PYMES, en las que existe
un trasfondo de tipo cultural y generacional.

Las empresas familiares son la base de la economa de nuestro pas. En la Argen-

tina se estima existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas PYMES, es decir
un 75% del total que generan aproximadamente 40% del Producto Bruto Interno
PBI- y brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y crean el 90% de los
nuevos puestos.

La planicacin y la previsin son aspectos muy importantes para sostener el ne-

gocio PYME y es aqu donde entra en juego el proceso de seleccin de personal
como gestin estratgica para lograr un plantel motivado y eciente.

As, resulta cada vez menos aconsejable llevar a cabo una seleccin de personal
sin recurrir a una metodologa cientca.

En nuestro pas ha ido aumentando, a lo largo de las ltimas dcadas, el inters

empresario por la seleccin de personal efectuada de manera ms objetiva y
conable. Esta tendencia se refuerza por el rol que le coneren a los recursos
humanos las PYMES, ante los complejos cambios organizacionales que tienen
que concretar.

Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio econmi-

co, que exigen reestructuraciones, cambios en su organizacin, en la tecnica-
cin, y en las maneras de lograr competitividad.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
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Lo anteriormente sealado promueve una redenicin de los paradigmas en la

gestin de los recursos humanos y en el perl psicolaboral requerido para con-
cretar los procesos que la PYME necesita desarrollar, sea para instalarse, crecer
en el mercado local, posicionarse en la regin y en el mundo globalizado y vir-
tual.

Denir el perl de los futuros empleados se ha complicado, lo que obliga a una

gestin objetiva del proceso de seleccin de personal, ms an teniendo en cuen-
ta la importante brecha que se suele presentar entre el perl de los candidatos
del mercado laboral y el perl denido como necesario por la organizacin.

Si se deseara, por otra parte, abordar los desafos del Siglo XXI para las empre-
sas, dicho perl se enriquece y se torna ms complejo.

Uno de los autores que mencionaremos en el Mdulo es Alvin Toer (1), quien
plantea que la revolucin de las comunicaciones y la computacin aceleraron
todos los otros cambios en las empresas, en las instituciones civiles y sociales y
en el estilo de vida de las personas. Sostiene que debido a stos factores se mo-
dicaron las necesidades de los consumidores, por lo que los mercados se han
desintegrado en fragmentos ms pequeos; de modo tal que las organizaciones
que mejor identiquen y atiendan a los micro mercados, sern las que puedan
establecerse en diferentes segmentos y, al servirlos adecuadamente, sobrevivi-
rn.

Las empresas, para ser ecientes, deben funcionar en equipos de proyectos es-
peccos y realizar alianzas estratgicas, tomando como eje central al conoci-
miento, factor que Alvin Toer considera como el verdadero capital de las orga-
nizaciones.
Tcnicas de Seleccin de Personal
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En la Primera Ola: el nico capital que importaba era el trabajo.

En la Segunda Ola: era industrial, lo signicativo era la propiedad, la

produccin y las acciones.

En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos.

(1) Alvin Toer (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense

doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolucin
digital, la revolucin de las comunicaciones y la singularidad tecnolgica. Sus primeros tra-
bajos estn enfocados a la tecnologa y su impacto (a travs de efectos como la sobrecarga
de informacin). Ms tarde se centr en examinar la reaccin de la sociedad y los cambios
que sta sufre. Fuente: Wikipedia.

De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociacin de

Recursos Humanos de la Argentina, los factores que llevan a las PYMES a pro-
fesionalizar sus reas de recursos humanos son los siguientes: crecimiento de
facturacin 49%, crecimiento en la dotacin 25 %, requisitos para certicacin de
calidad 21%, exigencia de grandes clientes 20%, reduccin de dotacin 4% y 2% por
requisitos para exportar.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
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Aos atrs, las caractersticas ms buscadas por las empresas en las personas
eran la honestidad, integridad, el compromiso y la conanza, mientras que en la
actualidad se produjo una variacin en las condiciones requeridas. La encuesta
mencionada arroj que un 13% de las PYMES prioriza la inteligencia y un 21% la ca-
pacidad tcnica, lo cual demuestra cierta tendencia hacia la profesionalizacin
de los recursos humanos que el sector demanda.

El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como un

factor prioritario al momento de seleccionar personal, ya que ha sido tenido en
cuenta slo por el 2% de las empresas encuestadas, mientras que en mediciones
realizadas anteriormente, el 10% de las empresas mencionaba buscar colabora-
dores con stas caractersticas.

En relacin a las problemticas con los empleados ms nombradas por las em-
presas PYMES en la encuesta fueron, en orden de prioridad: desmotivacin, pro-
blemas de comunicacin, falta de capacitacin, ausencia de candidatos calica-
dos en el mercado y problemticas de supervisin

Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una

PYME, un alto porcentaje responde las tradicionales funciones de pago de suel-
dos y control de ausentismo (73% y 44% respectivamente). As tambin, el total
de la muestra expone que tambin le dedican tiempo a las actividades de selec-
cin (66%) y capacitacin (52%).

Estas acciones llevaran a resolver dos problemticas importantes: la ausencia

de candidatos calicados en el mercado y la falta de capacitacin, ya que estas
tareas se llevan adelante principalmente por especialistas de recursos humanos
(32%), directivos (27%) y reas de administracin y nanzas (18%).

Paradigmas actuales del mercado.

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios ms importan-
tes que ha experimentado el rea de recursos humanos empresariales en la l-
tima dcada, aunque en la prctica todava nos encontremos muy distantes de
coincidir con la teora.
Tcnicas de Seleccin de Personal
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A continuacin se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el merca-

do laboral para comenzar a entender el proceso de seleccin de personal y qu
aspectos se valoran hoy da.

Primer Paradigma: No importa cmo se obtuvo el conocimiento, lo

esencial es poseerlo

Hoy, el conocimiento no puede ser respaldado nicamente con la

simple presentacin de las credenciales que as lo certiquen. Los
ttulos no son garanta de sabidura ni experiencia, slo demuestran
la culminacin de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona
como profesional, pero no como experto.

Es por ello que en la seleccin del personal, no debe ser una limitante
el nivel acadmico, pero s la profundidad del conocimiento. Conocer
suciente de algo en concreto, no puede ser restringido a la existen-
cia de documentos que as lo avalen.

De aqu se desprende que ser competente para algo tiene que ver
con el saber hacer en la accin.

Segundo Paradigma: el valor no est en saber, sino en lo que se hace

con lo que se sabe

Como ya se ha mencionado, poseer el conocimiento tampoco es su-

ciente, puede saberse mucho y, a la vez, no alcanzar utilidad en la
organizacin. Cuando el conocimiento no se pone en prctica puede
igualarse a no poseerlo.

El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su

capacidad de transformar el entorno, o sea aportar valor agregado,
pues ha traspasado la barrera que exige ser ecaz y eciente para
convertirse en un ente efectivo.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
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Para reexionar
A modo de ejemplo, recuerdo un caso en el que una PYME haba incor-
porado a un joven profesional con un alto promedio acadmico y con
manejo del idioma ingls y portugus.

Al segundo mes de ingresado, este candidato era el encargado de reali-

zar tareas administrativas que exigan baja calicacin. La consecuente
frustracin trajo aparejada su partida de la empresa, con los costos in-
herentes al proceso de seleccin llevado a cabo, sin adecuados resulta-
dos.

Por qu sucede esto?

Porque hay que tener muy en cuenta que cuando se realiza la eleccin
de alguien, debemos planicar e identicar con precisin qu tareas va
a realizar en la empresa.

Buscar un perl sosticado cuando no se dispone de posiciones a cubrir

con exigencias de acuerdo al perl, slo traer problemas; no slo para
el candidato quien posiblemente abandone el puesto, sino para el due-
o del negocio que tendr que realizar un nuevo proceso de seleccin
con los consabidos costos y tiempos.

1.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA

SELECCIN DE PERSONAL.
Actualmente, al iniciar un proceso de bsqueda y seleccin de personal se toma
en cuenta el nuevo contrato laboral.

Esto implica lo siguiente: antes se buscaba, por ejemplo, un gerente o jefe capaz
de controlar y dar rdenes, en cambio hoy el nuevo paradigma exige liderar, o
Tcnicas de Seleccin de Personal
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sea, que quien reclutemos sea una persona capaz de entrenar a sus subordina-
dos, de delegar en ellos ciertas actividades y orientar los resultados en funcin
de los objetivos de la empresa.

Es as que en el viejo paradigma, el enfoque de corto plazo determinaba que si los

nmeros daban, el trabajo del empresario era velar para que nada cambiara.

Hoy, los parmetros han dejados ser cuantitativos para ser cualitativos.

Las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto valor agregado,
que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el desafo actual.

Resumiendo, hoy esperamos de los candidatos a

seleccionar que tengan:
Capacidad de adaptacin al ambiente del negocio.
Orientacin al cliente y a la calidad.
Alto nivel de compromiso con su equipo de trabajo.
Aceptacin de los programas de compensacin
vinculados a los resultados del negocio.

Entonces:
Antes: nfasis en conocimientos especcos, habilidades del candidato so-
bre el producto o la tarea.
Ahora: nfasis en competencias ligadas a la cultura y estrategia empresa-
rial.

Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de seleccin es nece-

sario planicarlo. Esto implica conocer qu necesito y porqu lo necesito, lo que
supone distinguir si el perl procurado se encuentra ya trabajando en otro sec-
tor del negocio o si es un perl inexistente entre el personal que colabora en la
empresa.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
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Este factor es crtico, de lo contrario podemos caer en lo que se conoce como el

sndrome del paracaidista. En esta situacin, surge una vacante en la empresa
y lo primero que el dueo hace es mirar hacia fuera a ver qu consigue. Se
focaliza en realizar bsquedas externas. Posiblemente esto conlleve desmoti-
vacin para los empleados; quienes vern obstaculizadas su posibilidad de creci-
miento y/o de cambio de tareas al surgir vacantes internas.

A continuacin se presenta un listado de actividades check list, importante de

realizar en sta primera etapa:

Qu necesito y por cunto tiempo: las personas que pienso contra-

tar van a estar slo por un tiempo determinado en el negocio (por
ejemplo para cubrir posiciones durante el verano o por suplencias
de algn tipo especial de licencia) o, por el contrario, la idea es que
permanezcan con un carcter jo o permanente, en el caso que su
desempeo sea ecaz.

Hacer un retrato identikit del candidato ideal: implica denir el

perl de puesto. El mismo constar de lo siguiente: qu tareas, qu
responsabilidades, nivel de conocimientos, tipo de habilidades y ras-
gos de personalidad, requiero que posea la persona para ocupar la
posicin.

Es viable encargar a terceros tercerizar, el proceso de seleccin

o puede realizar la bsqueda la empresa? Algunas PYMES tienen
delegado el proceso de seleccin en una consultora de recursos hu-
manos. Entonces, en la medida que van necesitando personal, lo
solicitan explicitando el perl requerido.

La consultora realiza la bsqueda hasta llegar a establecer una ter-

na o un do de nalistas. Es en ste momento en que intervienen,
como paso nal, los directivos del negocio para la ltima entrevista
decidiendo quienes sern las prximas incorporaciones de personal.
Para el caso que, por un tema de poltica o de costos, la PYME decida
realizar con recursos propios el proceso de seleccin, este Mdulo le
alcanza sugerencias.
Tcnicas de Seleccin de Personal
20

Siempre primero mirar adentro: es fundamental conocer el plantel

de personal que ya colabora en la empresa, ya que de esta manera
puedo llegar a desestimar el buscar personas fuera del negocio. En
el caso de haber llegado a realizar un anlisis interno del plantel y no
encontrar al candidato, recin ah debiera comenzar a planicar la
bsqueda externa y los canales de reclutamiento.

1.3 DEFINIENDO LA SELECCIN DE PERSONAL.

DISTINTOS TIPOS DE INCORPORACIN
DE PERSONAL: POR INTUICIN, POR
RECOMENDACIN Y POR SELECCIN
CIENTFICA.
Fue a partir de la primera guerra mundial, cuando se empezaron a elaborar dife-
rentes mtodos para evaluar personas con la intencin de predecir su compor-
tamiento en un entorno determinado. La verdad es que, aunque en aquel primer
momento se utilizaran procedimientos cuyos resultados no han sido demasiado
bien apreciados histricamente por su falta de ecacia, poco a poco y principal-
mente, gracias a la labor de los psiclogos, se ha ido logrando crear diferentes
herramientas de valoracin, bastante ms precisas con ese mismo n: la selec-
cin de personas.

La denicin tradicional establece que la seleccin de personal es el proceso me-

diante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto
determinado.

Decimos que se trata de un procedimiento en el que se plantea la necesidad de

evaluar las personas en relacin con un puesto denido con claridad.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
21

Resumiendo: es un proceso integral de bsqueda,

evaluacin y determinacin de aquellas personas
que mejor se adaptan a los requerimientos
particulares de un puesto especco, que se
desarrolla en una PYME determinada y en un
momento particular de su evolucin.

Para reexionar
Recuerdo cuando un dueo de una empresa me solicit la bsqueda
de su un gerente de comercializacin. Este candidato reportara direc-
tamente a la directora comercial. Este cliente me haba dado en su
momento la descripcin del puesto y el organigrama, pero omiti una
informacin importante. No me haba comentado que la directora era
su esposa.

Para l, ese dato no era importante y para m, el selector, era crucial,

ya que el no tener ese dato podra traer problemas en la integracin del
postulante a la empresa.

Si uno tuviese una vacante en el sector de atencin al cliente, es importante co-

nocer si el postulante a seleccionar posee las capacidades y caractersticas exi-
gidas para el buen desempeo del puesto, o sea; un perl de empleado que ten-
ga como capacidades: buen tacto y diplomacia, criterio, uidez verbal, control
emocional, exibilidad, adaptacin al cambio, entre otras. Tambin se requiere
tendencia a la calidad en la atencin y actitud de servicio.

Vale la pena aclarar que no es suciente que la persona posea buenas condicio-
nes para un puesto imaginado. Requiere que el puesto sea visualizado en su
contexto y que el candidato sea el que mejor se adapte activamente a ese ne-
gocio, a esa PYME, a ese comercio o empresa de servicio, en base a su enfoque
personal y su interrelacin con los objetivos, expectativas y cultura de la organi-
zacin.
Tcnicas de Seleccin de Personal
22

Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perl re-

querido y si se puede adecuar a la cultura de la empresa, su visin, su misin, sus
valores y tambin la coyuntura que atraviesa.

Por ejemplo, ante un momento especial de cambio que puede estar

atravesando una empresa, puede requerir, de las personas que incor-
pore, capacidad para enfrentar los desafos con buena predisposicin,
proactividad, que toleren ambigedades que no se involucren dema-
siado afectivamente ante situaciones de confusin, etctera.

Por ello, el primer paso de un proceso de seleccin efectivo, es el conocimiento

del puesto con sus competencias crticas y el de la empresa, con su estilo parti-
cular de gestin, para a partir de los requerimientos de ambos, elaborar el perl
del hombre ideal o profesiograma.

La sonoma de la empresa PYME est profundamente relacionada con lo que

hace (su producto o servicio), con lo que la empresa dice ser (su organizacin in-
terna), y con lo que es cotidianamente (incluyendo las caractersticas personales
de sus integrantes, el consenso grupal y sus interrelaciones).

La personalidad de la empresa y su producto o servicio guardan cierta corre-

lacin.

Por ejemplo una empresa de productos industriales, orientar su bsqueda a

candidatos con personalidades concretas, directas, slidas; en algn sentido,
duros como su producto, mientras que las empresas de consumo masivo o de
servicios buscarn personas de alta creatividad, tendientes al cambio, hbiles y
con personalidad ms exible.

La seleccin de personal puede considerarse como

un proceso de comparacin, ya que se contrastan
dos variables: los requisitos del puesto y las
caractersticas de las personas que se presentan para
cubrirlo.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
23

El conocimiento del primero se logra a travs de tcnicas de anlisis y descrip-

cin de puestos y del segundo, con tcnicas especicas de seleccin.

Distintos tipos de seleccin de personal

El proceso de seleccin de personal debiera ser un proceso objetivo de compara-
cin y toma de decisin constante, a partir de concretar diferentes fases articula-
das entre s, con la implementacin de tcnicas especcas en cada una de ellas.

Como hemos mencionado, en las condiciones actuales, las PYMES requieren

de un perl ms exigente de personal para responder de manera inmediata a
circunstancias complejas y cambiantes, de lo que se desprende la necesidad de
economizar tiempos, esfuerzos y consecuencias negativas; implementando la
seleccin de personal con etapas planicadas.

De acuerdo a la Lic. Graciela Adam (2) los puestos en una PYME pueden ser asig-
nados de diferentes maneras:

Por ser dueo: se auto asigna.

Por ser familiar del dueo o de un responsable del negocio: la condicin pri-
mordial es la pertenencia al sistema familiar; con la superposicin de roles de
ambos mbitos.
Por ser recomendado: en este caso, lo requerido es que lo propongan personas
pertenecientes a la empresa u otras de conanza vinculadas al dueo.
Por antigedad (en caso de ascenso): aqu la condicin es la permanencia en el
tiempo en una determinada posicin. Es un motivo no vinculado con caracte-
rsticas personales, ni con la eciencia.
Por intuicin: se basa solamente en observaciones y ciertos datos recabados
solamente a travs de los sentidos: o sea por olfato, por piel; a ojo,
etctera.
Por seleccin cientca: es el proceso de evaluacin objetivo que se realiza a
travs de tcnicas vlidas y conables. Es el mtodo recomendado para cual-
quier encargado de personal o dueo de una empresa PYME del comercio y los
servicios.
Tcnicas de Seleccin de Personal
24

Las PYMES que histricamente han elegido a su personal de manera intuitiva

o por otras formas no cientcas, pueden considerar innecesario delegar esta
funcin en personas que realicen el proceso de forma profesional, por lo que
pueden plantear el interrogante de si ser o no conveniente elegir su personal
como siempre lo han hecho y vericar en el trabajo mismo, si se adapta o no la
persona reclutada.

Ante esto y desde nuestra experiencia, es que se sugiere tomar en cuenta que la
seleccin de candidatos a travs de mtodos subjetivos, presenta un alto riesgo
de fracaso, con las consecuentes repercusiones negativas en la persona, en el
equipo de trabajo y en la organizacin.

Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las cua-
tro primeras opciones (ser dueo, familiar, conocido de alguien o haber perma-
necido en la empresa) no se vinculan necesariamente con las caractersticas re-
queridas para ser eciente en el desempeo del puesto, ni tampoco garantizan
una buena adaptacin en la nueva posicin.

Adems, la subjetividad nos hace elegir lo que ms se adecue a nuestras prefe-

rencias, lo que no signica que eso sea realmente conveniente para el puesto.
Con frecuencia nos dejamos guiar por nuestros afectos de simpata, lstima o
rechazo.

Asimismo el efecto halo puede hacernos equivocar y generalizar una caracte-

rstica positiva, por ejemplo podemos creer que porque la persona es agradable,
es adecuada para el puesto.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
25

Efecto halo: consiste en valorar a la persona en funcin

de un nico rasgo apreciado favorablemente. Por
ejemplo, nuestro candidato es inteligente y por eso
valoramos positivamente el resto de caractersticas de
esa persona.

La experiencia diaria de trabajo y de relevamiento de datos e informacin reca-

bada como trabajo de campo, nos indica que hoy se manejan bsicamente tres
mtodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores:

Por recomendacin: a sugerencia de personas inuyentes.

Por evaluacin intuitiva: se basa solamente en observaciones y da-

tos recabados a travs de los sentidos: por olfato, por piel; a
ojo.

Por seleccin cientca: es la evaluacin ms objetiva, se realiza a

travs de tcnicas vlidas y conables, ya sea dentro de la empresa o
delegando el servicio a alguna rma consultora o consultor externo.
Tcnicas de Seleccin de Personal
26

Actividad de Aprendizaje Nmero 1:

A partir de los conceptos de tipos de seleccin de personal presentados
reexione sobre cul/ cuales Usted ha estado aplicando en los ltimos re-
clutamientos y qu consecuencias tuvieron los mtodos elegidos.

Anote abajo sus conclusiones que no necesitan ser expuestas durante los
foros de la Unidad Didctica.

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Si necesita ms espacio agregue lneas. Gracias.

Por qu motivos puede generar resistencia la puesta en prctica

de un proceso de seleccin de personal cientco?
Por problemas en la delegacin del proceso. Se entiende como trans-
ferir un supuesto poder en otros; que es el caso comn del propie-
tario de alguna empresa que es al mismo tiempo gerente, selector,
etctera. Es cuando se da la concentracin de poder y autoridad de
funciones en una sola persona en la empresa.

Por remitirse a elecciones exitosas en el pasado. En este sentido, se

suelen escuchar comentarios del tiposiempre las hice yo y hasta
ahora no tuve inconvenientes.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
27

Por creer que si se incrementa la oferta de personas en el mercado,

se facilita la bsqueda.

Por considerar el costo del proceso de seleccin como un gasto y no

como una inversin.

La permanencia breve, acotada en el tiempo, de los trabajadores en el puesto,

puede promover bajos benecios en relacin a los costos.

Stanley Nollen (3) sugiere para calcular los benecios y costos, concretar los si-
guientes pasos:
Confrontar haberes pagados a los trabajadores regulares y los eventuales.
Comparar la productividad de ambos.
Calcular el costo laboral unitario por empleado, que es el costo de empleo de
acuerdo a la productividad.
Calcular los costos de capacitacin de los empleados temporarios.
Detectar la amortizacin de la capacitacin una vez nalizada la misma a
partir de determinar el valor del volumen de produccin generado por el
trabajador temporal, comparndolo con la cantidad de dinero pagado en los
haberes y benecios de dicho empleado

En base a lo expuesto, Shari Caudron arriba a la conclusin que cuando la perma-

nencia promedio de los trabajadores en los puestos es demasiado breve no se
pueden compensar los costos de capacitacin y por ende la relacin costo-bene-
cio no resulta conveniente para la empresa.

En sntesis, no resulta conveniente recurrir al mtodo

de ensayo y error para la seleccin, ni siquiera
cuando se establezca una relacin contractual de
corta duracin.
Tcnicas de Seleccin de Personal
28

En qu costos incurre una empresa PYME al no invertir en un ade-

cuado proceso de seleccin de personal?
Dar una mala imagen corporativa.

Gastar cuantiosas energas y tiempos del equipo para adaptarse a los

ingresados.

La incorporacin puede chocar con la cultura de la empresa y ge-

nerar conictos.

Prdida de energa y tiempo de los supervisores y responsables de

capacitacin y entrenamiento, con la frustracin consecuente.

Enfrentar bajos benecios en relacin a los costos por una breve per-
manencia y en relacin a productividad, capacitacin, entrenamien-
to y tiempo escaso de amortizacin.

Obtener un bajo compromiso e identicacin con la empresa, con la

consecuente limitacin en la motivacin de las personas.

Para recordar

La funcin de recursos humanos: en la actualidad,

est ms jerarquizada, tanto en la Argentina como en
la regin, y los empresarios reconocen que es un tema
de relevancia.
El capital de las PYMES: no se mide slo en trminos
econmicos y tecnolgicos sino, sobre todo, por
las capacidades y el nivel de formacin de sus
recursos humanos para adaptarse en forma exible a
situaciones inciertas y cambiantes.
La competitividad: se promueve en funcin de
cmo se gestionan, tres variables: la tecnolgica, la
econmica y la de recursos humanos.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
29

1.4 EL PERFIL DE PUESTO. LOS DATOS

DUROS Y BLANDOS
Desde otro enfoque, vemos cmo se han ido modicando los modelos culturales
en las empresas:

De una cultura funcional tradicional (centrada en aplicar tecnologas especia-

lizadas y limitar riesgos); se pas a una cultura por proceso (vinculada con la
satisfaccin al cliente); luego a una cultura basada en el tiempo (tendiente a de-
sarrollar nuevos productos y disminuir costos just in time); y en la actualidad
se prev la cultura de redes que implica innovacin, penetracin en el mercado,
alianzas estratgicas, utilizar recursos ajenos a la empresa, conformacin virtual,
etctera.

En base a las condiciones antes planteadas el perl de los recursos humanos del
Siglo XXI, se enriquece con la incorporacin de las siguientes competencias:
Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relacin vir-
tual.
Bsqueda de la formacin permanente; capacidad de aprendizaje.
Disposicin y alta movilidad para desplazarse a distintos pases; cosmopolitis-
mo; capacidad de desarraigo y de enfrentar riesgos.
Enfoque global; pensamiento sistmico; orientacin a resultados; deseos de
xito.
Poseer valores como conabilidad, integridad, conanza.
Empowerment (*); capacidad de diagnstico organizacional; liderazgo para
el cambio; relaciones publicas; habilidades mediticas; negociacin; visin de
futuro; asertividad.
(*) Empowerment es un concepto y proceso- que procura una relacin de aso-
ciados entre la empresa y su personal, aumentando en los colaboradores, la
conanza, autonoma y compromiso en el servicio al cliente.
Tcnicas de Seleccin de Personal
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Todos tienen una idea sobre qu es un perl pero frente a necesidades concre-
tas, no saben realmente plasmarlo en un papel. Comencemos por analizar el sig-
nicado del trmino.

Una de las acepciones de la palabra perl que aparecen en el Diccionario de la

Real Academia Espaola es la que ms se ajusta a este tema: en pintura, perl
es contorno aparente de la gura, representado por lneas que determinan la
forma de aqulla. Y en sentido gurado, otra de las deniciones se reere a
miramientos de las conductas o en el trato social.

Tambin es til la acepcin relacionada con la geometra: gura que representa

un cuerpo cortado, real o imaginariamente, por un plano vertical.

En sntesis, el perl de puesto es una lista de

funciones y requerimientos que corresponden a
un cargo especco y a una empresa y un contexto
determinado. Es la base del proceso de seleccin,
sin l no hay una contratacin objetiva.

Entonces, a partir de la comparacin entre las caractersticas requeridas por el

puesto y las ofrecidas por los postulantes, se van adoptando decisiones sobre
cules son las personas que estn en condiciones de desempear de manera
adecuada la funcin. A posteriori se pasa a comparar entre s los candidatos que
resultaron con un grado de ajuste adecuado, para luego determinar los candida-
tos nalistas (generalmente una terna) que se recomiendan ante los responsa-
bles del negocio o directores de la PYME.

La bsqueda es el proceso previo y necesario para llegar a la posterior seleccin.

Entonces, conocemos nuestra necesidad de personal y tambin sabemos que
hay personas necesitando un trabajo. La cuestin es poder establecer el puente
exacto para fusionar estas dos necesidades.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
31

La cultura de la empresa: un aspecto clave.

Usualmente, los puestos de vendedores son los ms solicitados en el mercado,
por lo que si la PYME necesitara incorporar varios candidatos con este perl
complejo y adems con condiciones de trabajo que no resultan atrayentes, ello
resulta complicado. Es posible que el proceso pueda extenderse en el tiempo.

En este tipo de situaciones es importante que la PYME haga un ajuste entre sus
expectativas y la realidad, tanto en funcin del proceso de seleccin, como en
relacin al nivel de exigencia del perl con las condiciones que el negocio pueda
ofrecer.

Adems, a travs del proceso de seleccin se pueden transmitir la losofa y las

creencias culturales sostenidas por la PYME. O sea, lo que espera ella de su gente.

Por ejemplo, si eligen el personal con un sistema objetivo que brinda

igualdad de posibilidades y se basa en las condiciones personales, dan-
do preferencia a la autodeterminacin y el aprendizaje continuo, los
empleados conarn en que tienen equitativas posibilidades de desa-
rrollo y tambin tendrn claro que expectativas de la PYME o negocio
deben satisfacer para lograr sus metas personales.

En caso que un candidato sea interesante para el puesto, pero exceda las con-
diciones requeridas, es necesario plantearnos qu posibilidades de desarrollo
tiene esa persona a mediano plazo en la empresa, ya que si a sta le interesa
pertenecer al negocio, quizs pueda tolerar satisfactoriamente durante un pe-
rodo de tiempo el desarrollar funciones que no sean para las que est realmente
capacitado.
Tcnicas de Seleccin de Personal
32

Qu es el antiperl?
Cuando una empresa nos ha solicitado iniciar una bsqueda expresando: nece-
sito alguien como el Seor X, normalmente estamos frente a un eventual pro-
blema. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser descripciones de una
persona, difcilmente de un puesto y de sus requisitos. Estamos ante un caso de
antiperl.

En ocasiones, un gerente quiere encontrar a alguien como l y en otras -an

ms graves- como l cree que es.

A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde exacta-

mente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no llegue
luego a estar interesado en el empleo. Si, por el contrario, luego de ingresar per-
cibe que excede el puesto, se frustrar en corto plazo y se ir.

Para hacer el relevamiento profesional de un perl no hay que olvidar ningn

aspecto de la posicin a cubrir: el nombre del puesto, un organigrama del rea,
los sistemas de informacin, las principales responsabilidades y los requisitos de
la posicin. Tambin ser de mucha utilidad determinar las relaciones del cargo
a cubrir con otros sectores.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
33

Si, una vez que analiz el perl, algn aspecto no est claro, no dude en volver
sobre el mismo. Todo el tiempo invertido en esta instancia ahorrar recursos en
las siguientes. Aun con el riesgo de parecer reiterativo: es de vital importancia
para el xito de una bsqueda la correcta denicin del perl.

Actividad de Aprendizaje N 2:
Conteste la siguiente pregunta reexionando sobre el antiperl: por qu
cree usted que en ocasiones los dueos de las empresas eligen al personal
de sta manera?

Es por falta de conocimiento en temas como relevamientos de perl de

puesto, o por alguna otra razn?

Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
presente Unidad Didctica.

El Perl tradicionalmente solicitado

Este perl incluye determinadas caractersticas, condiciones y creencias cultura-
les muy diferentes a las que se requieren en la actualidad. Como hemos mencio-
nado, los cambios en las empresas determinan perles ms complejos y exigen-
tes y generan valores culturales no arraigados en la poblacin.

El valor de la seguridad y la permanencia en la empresa, por ejemplo, era uno de

los ms instaurados en nuestra cultura y, en la actualidad ya no es tan valorado.

La cultura empresaria que sostena dicha creencia, generalmente se basaba en

un perl de personal inclinado hacia el cumplimiento de lo establecido y a la iden-
ticacin con la empresa, no fomentando -entonces- la preparacin personal, la
bsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias. Por lo que, cuando
Tcnicas de Seleccin de Personal
34

estas personas se encuentran sin ese sostn institucional, se sienten decepcio-

nados por la organizacin y arrojados al vaco: no confan en sus propias capaci-
dades para organizarse, ni para competir con otros.

A qu llamamos Competencias?
Las competencias son las conductas de las personas. Las competencias du-
ras y blandas de todos los empleados conforman el capital humano de una
PYME.
Datos objetivos como la edad, el sexo, el nivel de educacin y la experiencia
laboral adquirida, generalmente se resuelven en una primera instancia en la
seleccin y podramos considerar que no es la parte ms difcil de la tarea.
Los puntos clave y de ms difcil denicin, estn dados por las competen-
cias o caractersticas personales de los postulantes.

Hablaremos de dos tipos de competencias, segn la facilidad para ser modica-

da por efecto del aprendizaje en la empresa:

Las competencias duras: son los comportamientos propios de las per-

sonas y los de ms difcil modicacin mediante acciones de entre-
namiento, ya que dependen de capacidades personales o de rasgos
de personalidad; por ejemplo: un empleado con caractersticas de
alta dependencia y que se pretende transformar en automotivado.

Las competencias blandas: son habilidades y conocimientos ms f-

ciles de adquirir mediante entrenamiento, aunque su incorporacin
est condicionada por las facilidades naturales de la persona; por
ejemplo manejo de PC, de los reglamentos, del idioma ingls.

Esta caracterstica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a de-
cidir entre los candidatos en el proceso de seleccin; si se trata de elegir entre
dos personas: a una le falta la competencia de comportamiento independiente y
a la otra la del manejo de un utilitario, se elige la segunda ya que puede desarro-
llarse con mayor facilidad en la empresa.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
35

El anlisis de las competencias de las personas incluye:

1. Conocimientos: lo que sabe, lo adquirido. El grado de calicacin, es

decir de pericia y conocimiento: lo que saben.

2. Habilidades, destrezas, capacidades: la habilidad es una capacidad

incorporada a la prctica. El talento para realizar determinado que-
hacer. La destreza se relaciona ms con la habilidad motriz, lo fsico.

3. Capacidades personales y actitudes: lo que trae por naturaleza, vo-

luntad, deseos, gustos, valores.

4. Potencial de desarrollo: lo que puede llegar a dar en el futuro.

Ejemplo:
Para cualquier posicin que involucre supervisin de personal, resultan
pertinentes las siguientes competencias, destrezas, habilidades, carac-
tersticas personales.

Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas in-

terpersonales y lograr de los otros su completo rendimiento para la
consecucin de la tarea.

Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la supervi-

sin.

Decisin propia. Capacidad de resolver problemas. Capacidad de pla

neamiento y organizacin.

Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia.

Flexibilidad.

Habilidad para desarrollar personas y equipos.

Capacidad de trabajo en grupo.

Proactividad en servicios para clientes internos.

Tcnicas de Seleccin de Personal
36

Actividad de Aprendizaje N 3:
De acuerdo al rubro al cual pertenece su PYME, enumere cuatro competen-
cias o caractersticas de personalidad que deben poseer los colaboradores
en una posicin determinada. Realice una breve explicacin de cada una.

1)

2)

3)

4)

El perl psicolaboral actual est diseado por algunos aspectos crticos:

Conocimientos de idiomas.

Un alto nivel de calicacin.

Saber global.

El uso de la tecnologa.

El perl de puestos comparado con el perl de personas

Se analiza el perl de competencias de cada persona, en relacin al

perl especco del puesto. Para ello se implementan diferentes tc-
nicas de evaluacin psicolaboral.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
37

El perl del candidato. Cmo debe ser la persona para contar con los conoci-
mientos, habilidades, aptitudes, actitud y potencial requeridos por la posicin?

Luego se efecta la comparacin entre ambos perles y se evala

el grado de correlacin entre ellos, con la deteccin de fortalezas,
debilidades y potencialidades del sujeto en relacin con lo requerido
por la empresa.

Si se trata de un proceso de seleccin, se denen distintos niveles de

adecuacin de cada persona al puesto; determinndose as quines
son los postulantes que mejor se ajustan y entre los que los respon-
sables eligen el que ocupar el puesto.

Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que

cuenta la empresa, una vez detectadas las brechas gaps, entre los
perles de los puestos y los de las personas, es decir entre las com-
petencias actuales y las requeridas para el futuro, se elaboran planes
de capacitacin individuales y colectivos; programas de desarrollo
de carrera; y se identican las potencialidades del personal clave.

Para saber a quin vamos a buscar debo contestar previamente las siguientes
preguntas.

Qu va a hacer el candidato?

Nivel de responsabilidades y tipo de actividades que realizar.

Cules sern los indicadores de xito?

En qu contexto va a trabajar?

A quin va a reportar?

Con quienes va a trabajar? (subordinados, pares, clientes y provee-

dores internos y externos).

Ambiente de trabajo, valores, cultura

Tcnicas de Seleccin de Personal
38

Cul es la experiencia requerida del ocupante del puesto?

Qu competencias debe poseer el postulante para ajustarse al perl?

Qu nivel de conocimientos le voy a requerir?

Cul es el rango de pago o la banda salarial a la cual voy a atenerme?

Habr que denir entonces lo siguiente:

1) Las principales funciones y tareas a realizar.
Describa lo mejor posible las tareas a realizar y su importancia.
2) Las habilidades requeridas para realizar las tareas.
Determine las habilidades que el puesto requiere y el grado en que estos
requerimientos son excluyentes, es decir aquellos aspectos que descartan
al postulante que no los cumpliere. Para la operacin comercial telefnica
telemarketing prevalece la capacidad de comunicacin oral, en la venta
externa la presencia es muy importante.
3) Aquellos valores que Usted pretende que tenga la persona.
En el caso de la venta, la perseverancia, la capacidad de no frustrarse ante el
primer NO! y la actitud de servicio al cliente son vitales.
4) La experiencia que desea que tenga el postulante (si se requiere experiencia).
Debo comentar que el requisito de la experiencia es relativo, hay quienes
valoran la experiencia y empresas que preeren gente para formarla. Tam-
bin depende de ello el tiempo disponible para que el candidato inicie en sus
tareas.
5) Las aptitudes psicofsicas necesarias para desempear el cargo.
Se trata de considerar aspectos fsicos que es preciso tener en cuenta. Para
el caso de los call center ser de radical importancia contar con personal
que no observe ningn problema de columna y para los vendedores de calle
ser necesaria una excelente motricidad.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
39

Denicin del puesto. (*)

(*) Se agradece la colaboracin del Lic. Guzmn Lasarte, profesor de CAMEEdu-
cativa en sta seccin.

La denicin o descripcin de puestos se trata de una respuesta documental

clara a la pregunta qu espera la empresa del puesto?. Slo valen el aqu y
ahora y las deniciones tienen vigencia mientras no exista un cambio sustancial
en las operaciones.

Deben ser aprobadas por el titular del puesto y por su superior inmediato.

Deben ser tiles a quien ocupa el puesto, centrndole en su actividad profesio-

nal.

A continuacin se detallan aspectos relevantes sobre las tareas y funciones:

Propsito
Es una explicacin concisa de la nalidad principal del puesto que responde
a las preguntas qu parte de los objetivos totales de la organizacin deben ser
alcanzados a travs del puesto? para qu tenemos este puesto en la organi-
zacin?.

Ejemplo de Propsito General: Puesto Telemarketer

Vender por telfono segn los instructivos de venta aprobados para los
productos xxx, a n de llegar a cubrir el 80% de la facturacin prevista
para el puesto.

Ejemplo de Propsito General: Puesto Vericadores de venta te-

lefnica

Detectar errores y corregir, segn los instructivos aprobados, los erro-

res detec-tados en los contratos para asegurar la calidad de la informa-
cin y evitar prdida en las ventas.
Tcnicas de Seleccin de Personal
40

Ejemplo de Propsito General: Puesto Administrativo

Administrar, de acuerdo con las polticas especcas y procedimientos

aprobados, el cumplimiento del contrato colectivo y del reglamento
interno del trabajo, para garantizar unas relaciones ptimas con el
personal del nivel de administrativos de departamento hacia abajo y
con la gerencia hacia arriba en la cadena de supervisin.

Finalidad
Es aconsejable que la nalidad de cada puesto se describa con breves prrafos,
numerados, estableciendo la importancia de los resultados nales por los cuales
es responsable este puesto.

Ejemplo de Finalidades de un Gerente General.

Dirigir y gestionar todos los recursos puestos a su disposicin con el

n de lograr los objetivos anuales de facturacin y rentabilidad.

Denir y proponer estrategias comerciales a la Direccin General y

establecer las polticas que sean marco de referencia ms adecuado
para un correcto establecimiento de los objetivos y estrategias, con
el n de asegurar la mxima eciencia en la consecucin de los ob-
jetivos.

Denir, desarrollar y controlar el personal ms idneo, con el n de

asegurar la mxima eciencia en la consecucin de los objetivos.

Establecer, desarrollar y mantener las polticas y normativas, con el

n de asegurar la estabilidad de la organizacin.

Controlar y gestionar a todo el personal y sugerir cambios a la Direc-

cin General en este aspecto.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
41

Motivar y desarrollar los recursos humanos de la empresa y en parti-

cular a su equipo inmediato de gerentes de rea, con el n de lograr
tanto un ptimo clima interno as como la continuidad gerencial y
profesionalidad de todos sus integrantes.

Mantener y acrecentar la relacin con los proveedores y clientes a

n de contar con mayor apoyo y benecios en la gestin.

Asegurar la calidad de las operaciones.

Finalidad implica accin. Cada nalidad debe

relacionarse con un resultado nal especco, que
es necesario alcanzar, que no es lo mismo que una
actividad o tarea.

El propsito-general es la nalidad ms importante.

Las nalidades consisten en un prrafo (cada una), sucinto y preciso en el que se

expresa la accin que el puesto debe realizar, la funcin sobre la que el puesto
incide y el resultado nal que el puesto afecta.

La accin puede ser de ndole gerencial (dirigir, planicar, coordinar, controlar)...

o de ndole de realizacin (analizar, ejecutar, formular, calcular) se escribir el
verbo en innitivo. Es conveniente aadir como mnimo en el propsito general
un elemento normativo.

La funcin nos la da la propia organizacin. Toda funcin puede ser bsica (afec-
ta a toda la empresa), derivada (afecta a partes de la empresa) o auxiliar (afecta
a sectores reducidos de la empresa). En cualquier caso al estudiar la funcin de-
bemos conocer la ubicacin clara en la unidad o en la propia empresa.

El resultado nal debe ser claro, explcito, afectar a la organizacin y debe existir
uno y solamente uno por cada nalidad.
Tcnicas de Seleccin de Personal
42

Ejemplo de una descripcin de puesto: operador telefnico tele-

marketer-.

rea a la que pertenece: Centro de contactos contact center.

Puesto del que depende: supervisor de ventas telefnicas.

Propsito general del puesto: realizar contactos telefnicos salientes

asignados por la central a n de efectuar ventas de productos median-
te condiciones comerciales preestablecidas.

Finalidad del puesto:

Cumplir con los objetivos de cantidad de llamadas diarias.

Cumplir con la cantidad de contactos efectivos (conversaciones).

Cumplir con la cantidad de ventas mnimas mensuales asignadas.

Cumplir con el tiempo de llamadas mnimo establecido.

Cumplir con el manual de convivencia interno.

Cumplir con los objetivos de contactos diarios.

Cumplir con los objetivos de llamadas efectivas.

Cumplir con los objetivos de contratos mensuales.

Asesorar al cliente en todos los productos.

Cumplir con los minutos promedio por llamada.

 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
43

Talentos, habilidades y competencias en funcin del sujeto / co-

laborador.
Talento

Segn el diccionario de la Real Academia Espaola RAE-, en su segunda acep-

cin: es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enrique-
ce a los hombres, en la acepcin tercera: dotes intelectuales, como ingenio,
capacidad, prudencia, etctera, que resplandecen en una persona. En esta l-
tima denicin podramos encontrar casi un sinnimo de la palabra competen-
cia con igual sentido con la que la utilizamos en nuestro trabajo.

Por tanto, si partimos de estas similitudes, hablar de gestin de talentos es ha-

blar de gestin de competencias.

Si partimos de la denicin de talento de la RAE (conjunto de dotes intelectua-

les de una persona) el paso siguiente ser discernir cul es o cmo est confor-
mado el conjunto de dotes intelectuales.

En la perspectiva de la gestin de recursos humanos por competencias, ese con-

junto de dotes intelectuales se conforma por la sumatoria de dos subconjun-
tos: los conocimientos y las competencias; sin embargo, sern estas ltimas las
que determinarn un desempeo superior. El verdadero talento en relacin con
una posicin o puesto de trabajo estar dado por la interseccin de ambos sub-
conjuntos en la parte que es requerida para esa posicin.

1 Competencias

En espaol existen dos verbos, competer y competir, que se diferencian

entre s, a pesar de provenir del mismo verbo latino competere.

Para Corominas (Breve diccionario etimolgico de la lengua castellana. Editorial.

Gredos, Madrid, 1998), abocado al anlisis etimolgico del trmino, competen-
cia, es una palabra en latn competere que signica ir una cosa al encuentro
de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer, que a su vez deriva
1Alles Marta, Desarrollo del Talento Humano basado en competencias .Editorial Grnica. Buenos Aires 2005
Tcnicas de Seleccin de Personal
44

de ptere, dirigirse a pedir y tiene el mismo origen que competer, pertene-

cer, incumbir. Corominas incluye como derivados de competir, las palabras
competente (adecuado, apto) y competencia originadas hacia nes del
siglo XV.

Sin embargo, la metodologa de gestin de recursos humanos por competencias

tiene un enfoque ms ambicioso, ya que en denitiva se busca que cada persona
que ocupe una posicin sea adecuada y apta.

Pero no podemos quedarnos solamente con que una persona debe ser compe-
tente, porque a lo sumo podemos medir eso subjetivamente, as, es que habla-
mos de conductas competentes en diferentes comportamientos que se rela-
cionan a su vez con diferentes competencias. Este modelo as denido per-
mitir no slo determinar de una manera objetiva si alguien es competente o
no, si tiene talento o no, sino que tambin permitir a las empresas planicar y
desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano.

El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y accin, los tres al

mismo tiempo. Si el profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de
las capacidades necesarias, no alcanzar resultados aunque haya tenido buenas
intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y acta en el momento,
pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El nico
inconveniente es que su falta de motivacin le impedir innovar o proponer co-
sas ms all de las impuestas por su jefe. Si por el contrario, el profesional tiene
capacidades y compromiso, pero cuando acta ya ha pasado el momento, tam-
poco obtendr los resultados deseados por la sencilla razn de que alguno se le
ha podido adelantar.

Este modelo se observa en el grco siguiente:

 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
45

Ejemplo:

Competencias crticas para la funcin de operador telefnico telemar-

keter.

Competencias crticas son aquellas que dadas las condiciones y/o estra-
tegias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo con-
forman, se vuelven prioritarias para la consecucin de los objetivos y/o
estrategia de dicho negocio o proceso.

Al distribuirse uniformemente en la organizacin constituyen una

fuente de fortalezas que caracterizan a las empresas de alto desem
peo.
Tcnicas de Seleccin de Personal
46

Se traducen en factores de xito para las personas que trabajan en

el equipo.

Por tanto es prioritario denir las funciones principales de un telemar-

keter ordenadas en base al objeto de la misma y asociarlas a las
competencias crticas del puesto.

Muchas de las habilidades estn relacionadas con el puedo, el quie-

ro y el acto, como se vio oportunamente, y es muy difcil separar
una cosa de la otra.

As por ejemplo: un operador telefnico telemarketer tendr funcio-

nes orientadas a:

Las relaciones externas. Clientes, clientes potenciales.

Las relaciones internas. Pares, subordinados y jefes.

Las tareas operativas. Tales como el manejo de PC, software CRM,

central telefnica, etctera.

La planicacin. Para administrar sus tiempos, planicar los llama-

dos con el listado de la base de datos, para segmentar, etctera.

El anlisis. Para analizar la base de datos, para tener mejor entra-

da o vnculo con los clientes, para analizar el speech o argumen-
to, o para proponer mejores formas de hacer las cosas.

Su motivacin personal. Una persona trabaja para alguien y por

algo, que es la esencia de la motivacin en el trabajo. La teora
de las necesidades adquiridas sostiene que la gente se siente mo-
tivada por tres aspectos: los resultados, el logro, y la liacin. As
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
47

es que al colaborador le puede interesar ganar dinero y por tanto

se basa en el resultado o poder, o le interesa lograr el objetivo para
sentirse bien consigo mismo y le da seguridad frente a los dems, o
bien le interesan los dems porque su motivacin es el sentido de
pertenencia o liacin desmedida. Las motivaciones no son estric-
tas, y en mayor o menor medida pueden motivarlo los tres aspectos
en grados distintos.

A continuacin presentamos cuadros que relacionan las funciones con las com-
petencias crticas:

Funciones relacionales externas Competencias crticas

Comunicacin telefnica de entrada, Comunicacionales

atencin a quejas y reclamos. Para negociar conictos
Para la escucha efectiva
Para empatizar
Para la contencin emocional

Comunicacin telefnica de entrada, Comunicacionales

informacin de productos y servicios. Para desarrollar el producto / servicio
Para la escucha efectiva
Para empatizar
Para la contencin emocional

Comunicacin telefnica de salida, Comunicacionales

ofrecimiento de productos y servi- Para argumentar
cios. Para rebatir objeciones
Para empatizar
Para seguir un proceso ordenado de venta
Para la contencin emocional
Tcnicas de Seleccin de Personal
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Funciones relacionales internas Competencias crticas

Comunicacin con mis pares, subordi- Comunicacionales
nados y jefes Para el dilogo
Para el aprendizaje / adaptacin
Para colaborar y trabajar en equipo
Para ensear
Para empatizar
Para la contencin emocional
Funciones operativas Competencias crticas
Manejo eciente de sistemas tecnol- Para el manejo de PC y software
gicos / software CRM / central telef- Para el manejo de la central telefni-
nica. ca / telfono
Funciones de planicacin Competencias crticas
Planicacin del trabajo, de la seg- Para administrar el tiempo
mentacin de la base de datos de lla- Para la organizacin interna
madas. Para concentrarse y focalizar

2Funciones para la motivacin personal Competencias crticas

El telemarketer har lo posible para
llegar a las metas propuestas porque
lo motiva el logro, o bien lo motiva el
equipo de trabajo porque tiene una
necesidad de liacin acentuada.
Para el logro de metas y objetivos /
ganar dinero
Para el dilogo / caer bien a los dems
Para demostrar que puede

2Lussier, Robert N, Achua, Chistopher. Liderazgo Teora Aplicacin y Desarrollo de habilidades basado en
competencias .Thomson Learning. Mxico 2002
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
49

Competencias crticas para el operador telefnico telemarketer:

1) Comunicacionales

Es la competencia por excelencia, o meta habilidad para designar una competen-

cia que esta ms all de todas las habilidades, y atraviesa todos los procesos del
Canal. Es parte de la funcin relacional externa e interna. La comunicacin para
con los clientes y colaboradores internos.

2) Para negociar conictos

La realidad del operador telefnico es conictiva, en particular si trabaja en

quejas y reclamos o en cobranzas. El solo hecho de tratar con el pblico y
por telfono donde nunca se sabe hasta que punto se invaden los espacios priva-
dos y los tiempos hace que ms de una vez tenga que recibir quejas, objeciones
y hasta insultos y agravios.

3) Para la escucha efectiva

Es una parte inseparable del proceso de comunicacin, bien podramos conside-

rarla en la meta habilidad comunicacional, pero la separamos por ser una habili-
dad concreta que denota una predisposicin o buena actitud identicable como
competencia.

4) Para empatizar

La empata, denicin: ponerse en el lugar del otro, escuchar antes que hablar,
reconocer los sentimientos individuales de cada uno, en el otro. Todo ello forma
parte de un mismo enunciado, la capacidad de empata de cada persona.

Hacer empata es un ejercicio verdaderamente difcil y requiere prctica y vo-

luntad, si no quiero ponerme en el lugar del otro, no voy a poder hacerlo.
Por ello la motivacin debe ser el aprendizaje sobre los aspectos que el otro
pueda ensearme. Est muy relacionado con la escucha y por supuesto es parte
fundamental de la meta habilidad comunicacional. Quien sabe hacer empata,
Tcnicas de Seleccin de Personal
50

sabe lo que quiere y siente un cliente potencial, por tanto est mas cercano
a la concrecin de la venta.

5) Para la contencin emocional

Estas competencias son su arma de contencin como bien lo indica su nombre,

frente a los conictos de todo tipo, ya sea porque sus interlocutores estn eno-
jados, tristes, demasiado alegres o apresurados.

6) Para desarrollar el producto / servicio

Si una persona conoce muy bien los productos y servicios va a transmitirlo con
seguridad y por tanto va a ser creble y por tanto vendible. Adems de conocer
tcnicamente los productos o servicios, debe saber cmo describirlos, depen-
diendo de la situacin y los perles como en el caso anterior. El conocimiento
de los productos va de la mano con la comunicacin, por lo que digo y cmo lo
digo.

7) Para argumentar

La argumentacin es parte de las ciencias del lenguaje como por ejemplo, las
teoras de la argumentacin con aplicabilidad en las reas empresariales, en
negociacin y ventas, en el rea jurdica con la argumentacin de casos, y en el
uso de la lgica. Saber argumentar es una gran competencia, la mayora de no-
sotros no sabemos argumentar, hay mtodos, tiempos para decir lo adecuado,
formas de respuestas ms ptimas.

8) Para rebatir objeciones

Est muy ligado a la explicacin anterior, porque para rebatir las objeciones hay
que argumentar, pero antes de ello debemos saber realmente cul es la obje-
cin. Para ello debemos saber objetar y por eso se trata como una competencia
aparte.
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
51

9) Para seguir un proceso ordenado de venta

Muchas veces la carencia del telemarketer como la de la mayora de los vende-

dores, est en que no sigue un proceso ordenado y lgico, un mtodo y esto
hace que no se obtengan los resultados esperados. Por algo primero se escucha,
se hacen preguntas de exploracin, luego de diagnstico, luego se vislumbra el
real benecio para el cliente, luego se prueba el valor, etc. En una cadena lgica
y probada que da resultado.

10) Para el dilogo

El dilogo es una forma de comunicacin que en este caso la estamos relacio-

nando con los clientes internos o sus compaeros de trabajo. Porque existe otro
tipo de comunicacin, tambin naturalmente hay conictos y muchos de ellos
ayudan a que el equipo crezca, siempre y cuando haya buena predisposicin al
intercambio de opiniones y por supuesto exista respeto.

11) Para el aprendizaje / adaptacin

En cualquier puesto es necesario aprender, se menciona junto con la adaptacin

porque sta supone un aprendizaje en si mismo, saber adecuarse y ser exible
a las circunstancias. Se aprende del cliente interno e incluso del cliente externo
porque nos ensea continuamente sobre las mejores formas de comunicacin y
trato.

12) Para colaborar y trabajar en equipo

El saber trabajar en equipo es una competencia muy valiosa, tiene que ver con
variables del individuo como su personalidad, situacin actual, motivacin con el
trabajo, valores, grado de conocimiento y competencias comunicacionales.

13) Para ensear

Si bien la enseanza es una competencia ms ligada a la supervisin cuando hay

una cadena de mando, se relaciona con la competencia descripta anteriormente,
para poder colaborar y trabajar en equipo.
Tcnicas de Seleccin de Personal
52

14) Para el manejo de PC y software

Estas competencias estn muy relacionadas a lo aptitudinal, es decir al conoci-

miento tcnico ya que sobre el tema, se aprende.

15) Para el manejo de central telefnica / telfono

Son competencias como las anteriores que exigen la misma actitud de predis-
posicin y estn muy relacionadas con la calidad percibida por el cliente en la
comunicacin, porque usted debe saber manejar bien la central de telfono.

16) Para administrar el tiempo

La eciencia est relacionada con la forma en como administramos el tiempo,

nuestra agenda de trabajo, en como postergamos muchas acciones que no agre-
gan valor, como charlas y reuniones intiles, la atencin de mensajes de texto
personales lo mismo que las llamadas, etctera.

17) Para la organizacin interna

Ser ordenado en el trabajo, es una consecuencia de cmo somos en la vida co-

tidiana, tiene que ver con nuestros valores, nuestro sentido de respeto hacia el
otro y en los resultados porque quien se ordena y planica para trabajar, induda-
blemente va a trabajar mejor.

18) Para concentrarse y focalizar

La capacidad de concentracin es una habilidad muy personal que es difcil de

aprender, tiene que ver ms con el tipo de personalidad, simplemente hay perso-
nas que les cuesta ms que a otras concentrarse. Es como la resistencia al dolor,
hay personas que resisten ms que otras.

19) Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero

Buscar los resultados para ganar dinero es lo que puede motivar a la mayora de
los empleados, por ello uno debe ser muy competente. Estn dentro del gru-
 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
53

po de las funciones para la motivacin personal como las que les siguen.

20) Para el dilogo / caer bien a los dems

Si lo motiva el sentido de pertenencia, debe saber caer bien a los dems, y por
tanto tener habilidades de relacionista pblico. Est muy relacionado a todas las
competencias comunicacionales vistas.

Especicaciones sobre el perl:

Nivel de formacin general: Secundario completo

Conocimientos especcos: Manejo de PC, Internet, Oce.

Competencias requeridas:

Manejo de comunicacin en lenguaje verbal y comunicacin no ver-

bal (tono de voz, ritmo y volumen).

Capacidad de escucha.

Capacidad de adaptacin.

Trabajo por objetivos.

Capacidad de generar empata.

Capacidad para resolver conictos.

Capacidades de sociabilizacin.

Gran sentido de responsabilidad.

Organizacin interna.

Capacidad para planicar.

Tcnicas de Seleccin de Personal
54

Actividad de aprendizaje N 4.
Consigna: realice una lista de caractersticas de personalidad que a Usted
le agradara posean las personas que trabajan en su empresa.

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Luego de realizar el listado, trate de diferenciar las actitudes (el cmo) de

las aptitudes (el qu).

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Al nalizar la actividad, analice si Usted valora ms lo que son las perso-

nas que lo que saben hacer las mismas.

Comprubelo.

Comente los resultados.

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 Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Seleccin de Personal
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SNTESIS. PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS

DE LA UNIDAD DIDCTICA 1
Los criterios de la seleccin de personal han cambiado. Hay un nuevo contrato
laboral. En la actualidad las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan
cierto valor agregado, que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el
desafo actual.

Hemos denido a la seleccin de personal como el proceso mediante el cual se

determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado.

Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perl re-

querido y si se puede adaptar a la cultura de la empresa, su visin, su misin, sus
valores y tambin la coyuntura que atraviesa.

Se acostumbra utilizar tres mtodos a la hora de reclutar y seleccionar colabora-

dores. Uno es por recomendacin, o sea a sugerencia de personas inuyentes,
el otro es por evaluacin intuitiva. Este procedimiento se basa en observaciones
y datos recabados a travs de los sentidos: por olfato, por piel; a ojo. El
tercero es el recomendado y lo llamamos proceso de seleccin cientca. Consi-
deramos que esta evaluacin es la ms objetiva, se realiza a travs de tcnicas
vlidas y conables.

Se dene al perl de puesto, como la base del proceso de seleccin. Si no lo

tenemos denido previamente, es como no tener una brjula, es una bsqueda
sin direccin. Si no sabemos lo que buscamos, no sabemos lo que encontramos.
Para lo cual, el encargado de la seleccin tendr que denir las principales fun-
ciones y tareas del cargo a ocupar y habilidades requeridas para realizar dichas
tareas, los valores que se pretende que tenga la persona y la experiencia que se
desea del postulante.
Tcnicas de Seleccin de Personal
56