You are on page 1of 39

Comunicacin y toma de decisiones en grupo

Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la


investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Comunicacin y toma de decisiones en grupo

DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO, EL LECTOR DEBERA SER CAPAZ DE:

Definir y explicar los siguientes trminos y conceptos bsicos:

Cambio del grupo Canal Cinesia Circuito de retroalimentacin Codificacin Comunicacin


Comunicacin no verbal Descodificacin Escuchar activamente Filtracin Grupos d e interaccin
Lluvia (tormenta) d e ideas Mensaje Pensamiento d e grupo Proceso d e comunicacin Redes d e
comunicacin Rumor Seales de informacin Tcnica de grupo nominal Tcnica Delphi (Delfos)

Entender:

El proceso de la comunicacin Las barreras contra una comunicacin eficaz Las tcnicas con que se
superan las barreras La relacin entre percepcin y comunicacin Las ventajas y desventajas d e
cada red de comunicacin Los factores que afectan al empleo d e la comunicacin informal
(rumor) Las ventajas e inconvenientes d e la toma d e decisiones e n grupo

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo

alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Todo mejoramiento en la comunicacin hace ms terrible el aburrimiento.

-F. M. COLBY

S i n duda una comunicacin deficiente es la causa ms citada del conflicto interpersonal.' Como
pasamos casi 70% de las horas de vigilia comunicndonos (escribiendo, leyendo, hablando,
escuchando) es lgico afirmar que una de las fuerzas que ms inhiben un buen desempeo del
grupo es la falta de una buena comunicacin. No hay un grupo que pueda sobrevivir sin la
comunicacin: la transmisin de significado entre sus integrantes. Slo mediante la transmisin de
significado de una persona a otra es posible la comunicacin de informacin e ideas. Sin embargo,
la comunicacin es algo ms que la mera transmisin de significado. Tambin debe ser entendida.
En un grupo donde un miembro habla slo alemn y los dems no lo habla, ese individuo no ser
entendido plenamente. Por tanto. la comunicacin ha de incluir tanto la transferencia como la
comprensin del significado. Una idea. por grande que sea. resulta intil si no se transmite y se
comprende. La comunicacin perfecta, en caso de existir. se dara cuando un pensamiento o idea
fuera transmitido de modo que la imagen mental percibida por el receptor coincidiera
exactamente con la del emisor. Aunque sencilla en teora, la comunicacin perfecta nunca se
consigue en la prctica por razones que veremos ms adelante. Antes de hacer demasiadas
generalizaciones en torno a la comunicacin y a los problemas de una buena comunicacin. hemos

de reexaminar brevemente las funciones que cumple y describir el proceso de la comunicacin.

FUNCIONES DE LA COMUNICACION

La comunicacin realba cuatro funciones bsicas en el interior de un grupo u organizacin: control,


motivacin. expresin emocional e informacin.2

Capitulo 7 / Cornunicaci6n y Lama de decisiones en grupo

209
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento
organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

La comunicacin sirve para controlar en diversas formas el comportamiento de los empleados. La


organizacin poseejerarquias de autoridad y normas formalesque es preciso que acaten. Asi,
cuando seexige que los empleados comuniquen primero las quejas a su jefe inmediato, que se
ajustena la descripcinde su puesto oque obedezcan las politicas de la compaia, la comunicacin
esta efectuando una funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin regula la
conducta. Los experimentos Hawthiiriie. expuesto eii el capitulo h. mostraron cmo el grupo
manteniaelcontrolcomuiiicaiido. a veces muy euplicitametite. las normas que era preciso seguir. La
comunicacin propicia lamorivacin al esclarecer a los empleados lo que han de ser, la eficaciacon
que loestn llevando acabo y

qu medidas tomar para mejorarel desempeo en caso de que sea insatisfactorio. Vimos cmo
funciona esto al resear las teorias del establecimiento de metas >,delreforfamiento en el capitulo
5 . La fijacin de metas concretas. la retroalimentacin acerca del avance en la consecucinde los
objetivos y el reforzamiento de la conducta deseada estimulan la motivacin y requieren
comunicaciii. Para muchos empleados, su grupo de trabajo constituye la principal fuente de
interaccin social. La comunicacin que tiene lugar en l es un mecanismo indispensable para que
externen su frustracin y sentimientos de satisfaccin. Asi pues. lacomunicacin permite la
r.rpresin eniocional de sentimientos y la satisfaccin de las necesidades sociales. La ltima
funcin que cumple la comunicacinse relaciona con su participacin en la facilitacin de la toma
de decisiones. Proporciona la informarin que necesitan los individuos y grupos para tomar
decisiones al transmitir los datos con los cuales identificar y evaluar las diversas opciones. Ninguna
de las cuatro funciones mencionadas debe conceptuarse como ms importante. Para que los
grupos de un buen rendimiento, es preciso que conserven alguna clase de control sobre los
miembros. que estimulen su dcsempeo. de que suministren un medio que permita la expresin
de emociones y que tomendecisiones. Cabe suponer que casi toda interaccin comunicativa que
tiene lugar en un grupo u organizacin realiza una o varias de esas cuatro funciones.

PROCESO D E LA COMUNICACION

La comunicacin puede concebirse como

un proceso o flujo. Los problemas surgen cuando hay desviaciones o bloqueos en el flujo. En la
presente seccin, describiremos el proceso a partir de un modelo decomunicacin y luego
veremos cmo lasdistorsiones alteran el proceso.
Un modelo de comunicacn

Para que se lleve a cabo la comunicacin, se requiere un propsito expresado como un mensaje
por transmitir. El mensaje se origina en una fuente (el emisor) y llega a un receptor. Est
codificado (convertido en forma simblica) y se transmites travsde un

210

Parte 111

/ El grupo

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

receptor. Esta codificado (convertido en forma simblica) y se transmitea travsde un medio


(canal) al receptor, quien retraduce (descifra) el mensaje iniciado porel emisor. El resultado es una
comunicacin de significado entre personas.' La figura 7-1 describe el proceso de la comunicacin.
Es un modelo compuesto de siete partes: 1) la fuente de la comunicacin. 2) la codificacin
(cifrado). 3) el mensaje, 4) el canal, 5) la descodificacin (descifrado), 6 ) el receptor y 7) la
retroalimentacin. La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Se han

mencionado cuatro condiciones que afectan al cifrado del mensaje: habilidad, actitud,
conocimiento y sistema sociocultural. El xito de mi comunicacin con el lector se basaen mis
cualidades deescribir; si al preparar un libro. el autor carecede las cualidades requeridas. su
mensaje no llegar a los lectores eii la forma deseada. La eficacia global de la comunicaciii
comprende adems las destre~as habla. lectura. escuchar ), rajoiiar. Segn vimoseii el captulo4.
del las actitudes influyen en el comportamiento. lenemos ideas precoiicebidassohreabundantes
temas. y esas actitudes iiiciden en la comunicacin. Ms an. nuestro coiiocimiento en alguna
materia limita la actividad comunicativa. No podemos comuiiicar algo que no sabemos. y si
iiuestro conocimiento es demasiadovastoqui/sel receptor no entienda el mensaje. Claro esta que
la caritidad deconocimientoque tiene la fuente acerca de su material repercutir en el mensaje
que trata de transmitir. Y. por ltimo. del mismo modo que las actitudes afectan al
comportamiento. tambin lo hacc nuestra posicin en el sistema cultural a que pertenecemos. Las
creencias y valoresdel individuo. que forman parte de su cultura, vieiien a influir en lcomo
fuentede lacomunicacin. El mensaje es el producto fsico de la fuente codificadora. "Cuando
hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, el escrito constituye el mensaje. Cuando
pintamos, la pintura es el mensaje; cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos y las
expresiones del rostro son el m e n ~ a j e " . ~ el mensaje influyen el

cdigo o En grupo de simbolos con que transmitimos el significado, el contenido del mensaje y las
decisiones que toma la fuente al seleccionar y organizar los codigos y el contenido. El canal es el
medio a travs del cual pasa el mensaje. Lo escoge la fuente, que debe decidir cul canal es formal
y cual es informal. Los canales formales estn establecidos por la organizacin y transmiten
mensajes referentes a las actividades de los miembros conexas con su trabajo. Suelen seguir la red
de autoridad en el interior de la empresa. Otras modalidades de mensajes, entre ellas las de ndole
personal o social, siguen los canales informales en la organizacin.

FIGURA 7- 1 Modelo del proceso d e comunicacin


I-1

M".

[iT

Ilc.cl6n

Me".ala

Cono

mlra.llmenl~l6n

Capitulo 7

Comunicacin

loma de deciriorier en griipii


21 1

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

El receptor es el objeto al que se dirige el mensaje. Pero antes que el mensaje sea recibido, los
smbolos que incluye han de traducirse a una forma inteligible para el receptor. Se trata del
descifrado (descodificacin) del mensaje. Del mismo modo

que el codificador se vio limitado por sus habilidades, actitudes, conocimiento y sistema
sociocultural, tambin el receptor tiene limitaciones. La fuente debe tenerexperiencia y domini
en la escritura o en el habla. el receptordebesaber leery escuchar muy bien y ambos han de poder
razonar. Nuestro nivel de conocimiento. actitudes y sistema cultural influyen en la capacidad de
recibir, lo mismo que en la de enviar. El nexo final en el proceso de la comunicacin es el circuito
de retroalimentacin. "Si una fuente de comunicacin descifra el mensaje codificado por ella y si el
mensaje es puesto de nuevo en el sistema. tendremos entonces la retroalimentacin".' La
retroalimentacin es la comprobacin de la eficacia con que se ha transmitido el mensaje tal como
se pretenda. Determina si se ha logrado lacomprensindel mismo.

Fuentes de distorsin

I'or dehgracia. la mayor parte de los siete componentes del modelo del prcescomuiiicativo
pueden crear distorsin y. por lo mismo. afectaral ideal de conseguir una comunicaciii perfecta.
Esas causas de distorsin explican por qu el mensaie descodificado por el receptor rara vez
corresponde exactamente al que deseaba transmitirel emisor. Si el cifrado se efecta con poco
cuidado, el mensaie quedar distorsionado. . . Tambin la naturaleza del mensaje puede provocar
distorsin. Una eleccin inadecuada de smbolos y la confusinen elcontenidodel.
constituyenaspectosfrecuentes de problemas. Desde luego, el canal tiene la capacidad de
distorsionar la comunicacin si no se escoge el idneo o si

el nivel de ruido es alto. El receptor representa la causa final capaz de ocasionar deformacin. Sus
prejuicios. conocimientos, habilidades perceptuales. extensin de atencin y cuidado en el
descifrado son factores que pueden hacer que el mensaje se interpretede manera un
pocodiferentea ladeseada por el emisor.

FIGURA 7-2 Fuente: Berke Breathed Toons for o w Times: Bloom Counfry (Bosta": Little. Brown.
1984). Copyright 0 1984 by The Washington Post Carnpany. Con autorizacin de Little. Brown and
Company in association with the Atlanric Monthly Press.

212
Parte 111

/ El

grupo

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

BARRERAS CONTRA UNA BUENA COMUNICACION

H e m o s mencionado l a posibilidad de distorsin e n el proceso d e comunicacin. C o m o se


aprecia e n la tabla 7-1, l o q u e dice el gerente puede s e r diferente d e l o q u e realmente quera
decir y todava m s diferente d e la interpretacin q u e hace u n subordinado. LA q u e se debe
esa ruptura d e la comunicacin? Aparte d e las deformaciones generales sealadas antes en el
proceso d e la comunicacin existen otras barreras que la obstaculizan

y q u e hemos d

e conocer.

TABLA 7- 1

Cmo s e dividen las comunicaciones

LO QUE MJO EL GERENTE LO QUE QUISO DECIR EL G R N E EET LO QUE ESCUCHO EL


SUBORDINADO

Examinar la conveniencia de contratar a otra persona para tu departamento tan pronto termine
el anlisis de mi presupuesto. Tu rendimiento fue muy poco satisfactorio en el ltimo trimestre.
Confo que lo mejores. Quiero que me presentes cuanto antes ese informe. Habl con el jefe pero
por ahora, a causa de problemas de presupuesto, no podremos pagarte tanto como te ofrece la
otra empresa. Tenemos un trabajo en Los Angeles que creemos que podrs realizar a la
perfeccin. Nos gustana que fueras a esa ciudad y lo estudiaras. Me parece que ustedes tienen
dificultades para cumplir a tiempo con su trabajo. Quiero que examines el problema y lo resuelvas.

~-

Empezaremos a entrevistar candidatos para el puesto en unas tres semanas.


Estoy atareadisimo con cosas ms importantes. Por ahora nos olvidaremos de contratar ms
personal. Si vuelves a equivocarte, te despido.

Debes poner ms esfuerzo y s que puedes hacerlo.

Necesito ese informe esta semana.

Deja esa orden urgente que ests atendiendo y llname el informe hoy mismo.

Podemos darte un 95% de esa Si estuviera en tu lugar. oferta, y estoy seguro que el aceptaria esa
otra oferta. prximo ao estaremos en Nosotros no pagaremos ese condiciones de darte un
sueldo a una persona con tu preparacin. aumento mayor. Si te gusta el trabajo, puedes quedarte
con l. En caso contrario, puedes quedarte aqui en Denver. Depende de tu

decisin. Si no quieres no tienes que ira Los Angeles. Pero si no vas, puedes decirle adis a tu
carrera en esta firma.

Habla con tu gente y averigua No me importa a cuntos despidas, con tal que logresel dnde est
el problema. Y luego resulvelo junto con nivel de produccin planeado. Ya tengo bastantes ellos.
problemas para que ahora tambin me ocupe de ste.

Rinehart and

Fuente: R. M. Hodgetts y S. Altman. G~ganirarionol Bphovior (Nueva York: Holt. Winston, 1979). p.
305. Con autorizacibn.

Capitulo 7 / Comunicacin y toma de decisiones en grupo

213
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento
organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Filtracin

La filtracin denota la manipulacin d e la informacin por el emisor, a fin d e que sea vista ms
favorablemente por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que piensa
que ste desea or, est filtraxdo informacin. Sucede eso muy a menudo en las empresas? La
respuestaes indudablementeafirmativa. A medida que la informacin llega a ejecutivos d e rango
superior, va siendo condensada y sintetizada por subordinados para que los ejecutivos d e alta
gerencia n o se vean abrumados por un exceso d e informacin.

Los intereses y percepciones personales de lo que es importante para quienes la sintetizan


culminar en una filtracin. Al respecto un ex vicepresidente de la General Motors seal que la
filtracin d e comunicacin a travs d e los niveles de la compaia impeda a los gerentes d e rango
superior obtener informacin objetiia porque"lose~pecialistasdenivel inferior ... sumiiiistrabaii la
iiiformacin d e tal modo que conseguan la respuesta que queran. Y lo s porque cuando yo
ocupaba esos niveles inferiores tambin hacia lo mismoM.h El principal determinante d e la
filtracin esel numero d e niveles en la estructura de una corporacin. Cuanto ms niveles
verticales haya en una jerarqua, ms posibilidades habr d e filtracin.

Percepcin selectiva

Ya hemos mencionado antes la percepcin selectiva. Aparece aqu otra ve7, porque los

receptores. en el proceso comunicati'o. ven y oyen de modo selectivo basndose en sus


iiecesidades. motivaciones. experiencia. educacin y otras caractersticas personales. Tambien
proyectan sus intereses y expectativas personales en la comunicacin al irla que descifraiido. El
entrevistador que .s~r/)onr la candidato antepondr su familia a su :;,mera tiende a i2rresa actitud
en las solicitantes. la tengan o no realmente. Como sea. lamos eii el captulo 3. no vemos la
realidad sino que interpretamos lo que vemos y a eso lo llamamos realidad.

Emociones

El estado d e iiimo del receptor en el momentoen que le llega un mensaje incidir en la


interpretacin que le d. Un mismo mensaje recibidocuando
est enojado o perturbado ser interpretado en f o r m a distinta a c u a n d o su estado d e n i m
o sea neutral. Las emociones extremas, como el gozo y la depresin, fcilmente obstaculi7an una
buena comunicacin. En tales casos, estamos propensosa dejarnos llevar por le emocin ms que
por procesos del pensamiento racional y objetivo.

Lenguaje

Las palabras significan cosas diferentes para cada persona. "El significado de la palabrano est en
ella sino en nosotros".' La edad, escolaridad y sistema cultural son

214

Parte 111 1 El grupo

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

tres de las variables ms obvias que inciden en el lenguaje que utiliza el sujeto y en las definiciones
que damos a las palabras. El lenguaje d e un profesor universitario ser muy distinto al que use un
estudiante de primaria. A este ltimo le resultar dificil en extremo entender gran parte del
vocabulario del profesor. Desde luego el problema del lenguaje afecta por igual al emisor y el
receptor. Intente llenar el cuestionario que viene en la tabla 7-2. Si usted es una persona d e raza
negra que ha crecido en un ambiente suburbano, podr contestar acertadamente

diez o ms preguntas. El lector de raza blanca lograr, en promedio, una puntuacin de tres o
cuatro. Los empleados de una organizacin provienen d e diversos medios. Adems. el
agrupamiento de ellos en departamentos crea especialistas que desarrollan su propia jerga o
lenguaje tcnico. En las grandes empresas, los miembros presentan gran dispersin geogrfica ( a
veces incluso trabajan en distintos paises) y en cada regin utilizarn frases y trminos exclusivos d
e ella. La existencia de niveles verticales es otracausa de posibles problemas de lenguaje. Por
ejemplo. en varios niveles de la gerencia se han descubierto diferencias dc significado en palabras
como i n c ~ n l i i ~ o s y cuo1a.s. Losejecutibosdealtagerencia hablancori frecuenciade la
necesidad de incentivos y cuotas. peroesos trmiiios iniplicaii niiiiiipulacin y producen
resentimiento entre muchos gerentes de nivel ms inferior. Lo importante es que, si bien dos
personas hablan un mismo idioma (el espaol, por ejemplo) su uso d e l dista muchode ser
uniforme. Los prohlemasde la comunicacin se reduciran al minimo si supiramos cmo cada
quien modifica el lenguaje. El problema reside en que los integrantes d e una organizacin casi
nunca saben cmo otros, con quienes interactan han modificado el lenguaje. Los emisores
tienden a suponer que las palabras y trminos que utilizan tienen el mismo significado para ellos y
para el receptor. Y como n o es asi, se originan dificultades en la comunicacin.

TABLA 7-2 Pruebe su capacidad

iOue es"

de entender el lenguaje de

los barrios de negros

1. 2. 3. 4.
Bad? A erib? Fat-rnouthing? A fox? 5 . A grey-hoy7

6 . Hanging? 7. Humbuggin?

8. A jaekleg? 9. Later' 10. A Mack man?

1l. 12. 13. 14. 15.

A natural? An oreo? Raeking? A splib? Stepping?

.lel!ea ( S I 'e~sau ezel apeuauadeun (pl).~e!pnis3 ~ 1 ) ' o ~ u eu n ouio3e?t~eoesua!danbelZauelel


( lq ap euoslad eun (E[) 'oJje olad ap ailo3 u n ( 1 1 ) 'atanqe31v (01) 'so!pv ( 6 ) 'OpeUO!J!Je u n
(8)'~earad ~ ) ' e p e u ~ a (g)'o~ue[q ( ae~ alquioq u n ( s ) ' e n ! i ~ e ~ t e ~ a ~ n ~ (p)'ope!seuiap
JelqeH (E)'0!1!3!mop :ah!h oun apuop lean7 (z) 'atua![en o atlanj 'ouana ( 1 ) : S v L s 3 n d S 3 a
Fuente: Adaptado de T. Kochman,"Rapping'in the Black Ghetto." TransAcrion. febrerode 1969, pp.
26-34: Roppin'and S1,ilin'Our: Cornmunicorion in Urban Blaek Amerko. ed. T. Kocham (Urbana:
University of lllinois Press. 1972);y W. Safire."Getting Down", The New York Times Mogozine,
enero 18. 1981, pp. 6 , 8.

Capitulo 7

Comunicacin y loma de decisiones en grupo

215

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

SUPERACION DE LAS BARRERAS

Dado que hay barreras contra la comunicacin. cmo puede el

individuo reducir al mnimo los problemas e intentar superarlos? Las siguientes recomendaciones
servirn a hacer ms satisfactoria la comunicacin.

Usar la retroalimentacin

Muchos problemas de la comunicacin se deben a malos entendidos e interpretaciones


incorrectas. Unos y otras tiendena presentarse con menor frecuencia si secerciora uno de que
elcircuito de retroalimentacin se usa en el proceso de la comunicacin. Vamos a exponer
detenidamente un ejemplo de cmo valerse de la retroalimentacin verbal, pero no olvide el
lector que la retroalimentacin tambin puede ser escrita o no verbal. Si preguntamos a un
receptor "jentiendes lo que te dije?", la respuesta representar una retroalimentacin. Pero el
tipo afirmativo o negativo de retroalimentacin no es, en absoluto, una forma perfecta. El emisor
puede formar una seriede preguntas conexas con el mensaje, a fin deaveriguar si se recibi tal
como ldeseaba. Mejor an: puede pedirle al receptor que repita el mensaje con sus propias
palabras. Si el emisor oye despus lo que se deseaba, habrn mejorado la comprensin y la
exactitud. La retroalimentacin presenta asimismo otras formas ms sutiles que la pregunta
directa o la sintesis del mensaje por el receptor. Los comentarios generales hechos por l pueden
darle al emisor una buena idea de la reaccin que suscit el mensaje. Adems, los procesos y
premios de la organizacin (entre los que secuentan lasevaluacionesdel desempeo, las revisiones
de sueldos, las asignaciones de trabajos y las decisiones sobre promociones)

representan importantes formas de retroalimentacin ms sutil.

Simplificar el lenguaje

Como el lenguaje puede ser una barrera, el emisor procurarestructurarel mensajede manera que
sea claro y compreiisible. Hay que ezcoger con mucho cuidado las paliibras. El emisor tieiie la
obligacin de simplificar su lenguaje y tener en cueiita losdestiiiatarios del mensale. de modo que
el lenguale sea compatible con los receptores. Recurdese La que la comunicacin eficiil se logra
cuando el mensaje se recibe y r~iri~ridc,. comprensin mejora al simplificar el lenguaje utili7ado.
teniendo presente la audiencia a la que est destinado. Ello zignifica. por ejemplo, que el
admiiiistrador de un hospital deber siempre tratar de comuiiicarse en trminos claros y sencillos
y que el leiiguaje con que se transmiten mensajes al personal de ciruga ha de ser
iiitencionalmeiitediferente al que se usa al tratar con empleados en la oficinadeadmisiii. Los
vocabularios especializados (jerga profesional) facilitan la comprensin cuando se utili/a coi1
miembros de otro grupo que hablan ese "idioma". pero puede provocar innumerables problemas
al emplearse fuera de ese grupo. "Estados predisponentes". "pesos beta". "correlaciones
individuales de orden cero" y "coeficientes de regresin no estandari216

par,,

III / EI grupo

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica

y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento


no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

lada" son ejemplos de trminos que facilitan la comunicacin entre socilogos. pero que no hacen
ms que crear confusin. cuando con ellos nos dirigimos a personas sin experiencia en la
iiivestigacin ni en la estadstica.

Escuchar activamente

Cuando alguien habla, nosotros omos. Pero muchas veces no escuchamos. Escuchar es la
bsqueda activa de significado, mientras que or es pasivo. Cuando unoescucha, dos personas
estn pensando: el receptor y el emisor. Muchos de nosotros no sabemos escuchar. Por qu?
Porque es difcil y porque casi siempre procura mayor satisfaccin tener la iniciativa. Y en realidad
escuchar cansa ms que hablar. Exige un esfuerzo intelectual. A diferencia del acto de or,
escuchar activamente requiere concentracin absoluta. La persona promedio habla a una
velocidad de 150 palabras por minuto, en tanto que tenemos la capacidad de escuchar a una
velocidad de msde 1,000 palabras por minuto. La diferencia da origen a un lapso de inactividad
cerebral y propicia la divagacin. Escuchar activamente mejora cuando el receptor adquiere
empatia con el emisor; es decir, cuando trata de ponerse en el lugar del emisor. Como los
emisores tienen diferentes actitudes, intereses, exigencias y expectativas, la empata facilita la
comprensin de contenido real de un mensaje. Un oyenteemptico se reservaaljuicio sobre el
mensaje y

escucha con atencin lo que seestdiciendo. Elobjetivoes mejorar la capacidad de captar el


significado integral de la comunicacin, sin dejar que la deformen los juicios prematuros ni las
interpretaciones. En la tabla 7-3 se dan otras recomendaciones para aprender a escuchar.

Controlar las emociones

Sera ing-iiuo suponer que siempre nos comunicamos en una forina totalmente objetiva y racional.
Sabemos por experiencia personal que las emoiones pueden oscurecer y distorsionar mucho la
transmisin de significado. Si algo nos tiene emocionalmente perturbados, estamos ms
propensos a interpretar errneamente los mensajes que nos lleguen, y tambin es posible que no
exprerzmos con claridad y precisin los que queremos enviar. Qu podemos hacer? Lo mejor es
aplazar la comunicacin explcita hasta que recobremos la compostura.
PATRONES DE LA COMUNICACION

Los patrones de la comunicacinabarcan lasdirecciones que sigue la comunicacinen los grupos y


en las organizaciones, as como los canales a travs de los cuales fluye. En la presente seccin
describiremos la comunicacin descendente, la ascendente y la lateral; identificaremos las cinco
redes ms comunes de la comunicacin formal y

Capitulo 7 1 Comunicacin y toma de decisiones en grupo

217

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin

en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este
documento es responsabilidad del estudiante.

juzgaremos las ventajas d e c a d a una; finalizaremos c o n u n a explicacin sobre la red informal.

TABLA 7-3 Sugerencias para escuchar bien

1 . ;Deje de hablar! No podemos escuchar si estamos hablando. Polonius (Hornler): "A todos
presta atencin, pero habla slo con unos cuantos". 2. Haga que el hablante se sienta cmodo.
Trate de que el interlocutor hable con entera libertad. A esto se le suele llamar ambiente
permisivo. 3. Muestre al hablante que usted quiere escuchar. Muestre inters. No lea su
correspondencia mientras alguien est hablando. Escuche para entinder y no para contradecir. 4.
Elimine las distracciones. No escriba, tamborilee con los dedos ni mueva papeles. Cierre la puerta
si con ello se crea un ambiente mas tranquilo. 5 . Sienta empatia por el hablante. Procure ver el
punto de vista del interlocutor. 6. Sea paciente. No se apresure. No interrumpa al hablante. No se
levante para dirigirse a la puerta o marcharse. 7. Controle su temperamento. Una persona enojada
no interpreta correctamente las palabras. 8. Mantenga la serenidad ante la critica y las
discusiones. Ambas cosas ponen a la defensiva, y muchos se irritan o se enojan. No discuta:
aunque gane, a la postre sale perdiendo. 9. Haga preguntas. Esto alienta al hablante y muestra que
usted esta escuchando. Tal actitud ayuda a esclarecer los puntos y los profundiza. 10. ;Deje de
hablar! Esta es la primera y la ltima

recomendacin. pues todas las otras se basan en ella. No podemos escuchar bien si estamos
hablando. La naturaleza dio al hombre dos odos y una sola lengua, lo cual indica que ha de
escuchar mas que hablar. Para escuchar se requieren dos oidos, uno para el significado y otro para
el sentimiento. Los que toman decisiones y no escuchan tienen menos informacin para tomar
decisiones inteligentes.

Fuente: Hut>zon Behoi,;or oi Work; Orponizorionol Beho\,;or. sexta edicin.de Keith Davisa 1981.
by

McGraw-Hill, Inc. Con autorizacin.

Direcciones de la comunicacin
L a s comunicaciones pueden fluir e n direccin vertical o lateral. La dimensinvertical es divisible a
s u v e z e n direccin descendente y ascendente.

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

COMUNICACION DESCENDENTE La comunicacin que fluye de un nivel de un grupo u organizacin


hacia un nivel inferior es descendente. Cuando imaginamos a los gerentes comunicndose con sus
subalternos, generalmente pensamos en el patrn descendente. Lo utilizan los lideres de grupos y
los gerentes para asignar metas, dar instrucciones acerca de tareas, dar a conocer las politicas y
procedimientos,

sealar problemas que es preciso corregir y ofrecer retroalimentacin acerca del rendimiento. La
comunicacin descendente no necesariamente ha de ser oral o un contacto directo. Cuando la
gerencia envia cartasa las familias de los empleados para notificarles la nueva politicade la
empresa respecto al pago por enfermedad, est valindose de la comunicacin descendente. Es
la comunicacin descendente un mtodo adecuado para transmitir informacin? Su problema
central consiste en la filtracin. Cuantos ms sean los niveles por los que pasa el mensaje para
llegar al fondo de la jerarqua, mayores probabilidades habr de que parte considerable de la
informacin originaria se pierda o sufra una deformacin sustancial. Pero ese efecto se atena
enormemente si se recurre a la retroalimentacin proporcionada por la comunicacin ascendente.
COMUNICACION ASCENDENTE Este tipo de comunicacin fluye hacia un nivel superior en el grupo
u organimciii. Sirve para sumiiiistrar retroalimentaciii a los iiiveles superiores. darlesaciicer el
progrcso eii I;I obteiiciii de las metas y los problemas actuales. Gracias a ella los gerentes coiioceii
las opiiiioiies de los subalternos acerca de su trab;ijo. de sus conipacros y la empresa eti gcticral.
Los gerentes tambin pueden recurrira ella paraa\.erigiiar cnio inqjorar las cosas. Entre los
ejemplos de la comunicacin ascendente en las organizaciones figuran la preparacin de informes
sobre el rendimiento hecha por los ejecutivos para que los estudie la gerencia media y la alta
gerencia, lascajasde

sugerencia, lasencuestas sobre las actitudes del personal, los procedimientos para atender quejas,
las discusiones entre superior y subordinado y las sesiones informales de "quejas"en que los
empleados tienen la oportunidad de sealar y discutir los problemascon sujefe o representantes
de la alta gerencia. COMUNICACION LATERAL Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros
de un mismo grupo de trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel, entre
los de un mismo nivel o entre personal horizontalmente equivalente, decimos que se trata de una
comunicacin lateral. Por qu se necesitan las comunicaciones horizontales si la comunicacin
vertical de un grupo u organizacin es eficaz? La respuesta es que las comunicaciones horizontales
a menudo son necesarias para ahorrar tcempay facilitar lacoordinacin. En algunos casos esas
relaciones laterales cuentan con una aprobacin formal. A menudo se crean de modo informal
para prescindir de la jerarquia vertical y agilizar la accin. Asi pues, desde el punto de vista de la
gerencia lascornunicacioneslaterales pueden ser buenas o malas. Una estricta adhesin a la
estructura vertical formal en todas las comunicaciones puede impedir la transmisin adecuada y
exacta de la informacin, por lo cual la comunicacin lateral puede ser positiva. En tales casos, se

Capituln 7

1 Cornunicaci6n y

toma dr decisiones en grupo

219

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall

Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

realiza con el conocimiento y apoyo de los superiores. Pero puede ocasionar conflictos cuando se
omiten los canales verticales formales, cuando los miembros prescinden de los superiores para
salirse con la suya o cuando los jefes se enteran de que, sin su conocimiento ni autorizacin, se
han tomado decisiones o emprendido acciones.

Redes de la comunicacin

Las tres direcciones que acabamos de describir pueden combinarse en varias redes de
comunicacin. La generalidad de los estudios dedicados a la comunicacin se han realizado en
grupos creados en un ambiente de laboratorio. De ah que las conclusiones tengan escasa
aplicabilidad dadas las situaciones artificiales y los grupos pequeos que se usaron. En la figura 7-3
se muestran cinco redes comunes, a saber: la cadena, "Y", la rueda, el circulo y en todos sentidos.
Para facilitar la exposicin, imaginemos un contexto organizacional y supongamos que la empresa
no tiene ms que cinco miembros. Se trata sin duda de una suposicin simplista, pero nos
permitir traducir en su equivalente organizacin las redes de la figura 7-3. La cadena
representar la jerarqua de cinco niveles donde las comunicaciones no pueden moverse en
direccin lateral, sino slo hacia arriba o hacia abajo. En una organizacin formal,

este tipo de red se encontrar en las relaciones de autoridad en lnea directa, sin que haya
desviaciones. Por ejemplo, el encargado de nminas "reportaWalsupervisor de nminas y stea su
vez lo haceal gerentegeneraldecontabilidad. quien "reporta"a1 contralor de la planta y ste lo
hace al gerentede planta. Esos cinco individuos representan una red de cadena. Si invertimos la
cadena "Y", tendremos a dos subordinados que reportan a un supervisor, con dos niveles
jerrquicos todava por encima del segundo. Se trata, en efecto, de una jerarqua de cuatro
niveles. Si observamos ahora el diagrama de rueda en la figura 7-3 como si estuviramos arriba de
la red, es evidente que la rueda representa a un supervisor concinco subordi-

FIGURA 7-3 Redes comunes de la comunicacin

220

Parte 111 / El grupo


Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento
organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

nados. Sin embargo. no seda interacciii entre los subordinados. Todas las cornuiiiciiciones pasan
por el superi'sor. La red de crculo permite a los miembros interactuar con los queestn a su lado,
pero no ms all. Representar una jerarqua de tres niveles donde haya comunicacin entre
supervisores y

subordinados y comunicacin lateral en el nivel ms bajo. Por ltimo, la red de todos los sentidos
permite a cada sujeto comunicarse libremente con los cuatro restantes. De las redes descritas,
sta es la menos estructurada. Aunque en ciertos aspectos se parece al crculo, no tiene una
posicin central. Sin embargo, noexisten restricciones y todos los miembros son iguales. Esta
cadena se ejemplifica muy bien en un comit, en el cual ninguno de los integrantes asume de
modo formal o informal una posicin dominante o de autoridad. Todos pueden expresar
libremente sus opiniones. EVALUACION DE LA EFICACIA DE LAS REDES Es una red mejor que las
otras? La respuesta est subordinada a la variable dependiente que nos interese. En la tabla 7-4 se
compendia la eficacia de lasdiversas redesatendiendoa cuatro criterios: velocidad, exactitud,
probabilidad de que surja un lder y grado de satisfaccin de los individuos. De inmediato se
impone una observacin: no hay una red que siempre sea la mejor. Si la velocidad es un factor
importante, la rueda y las redes de todos canales son preferibles. La cadena, la "Y" y la rueda dan
mejores resultados cuando se busca ante todo la precisin. Laestructura de la rueda facilita el
surgimiento de un lder. El crculo y la red de todos los canales son mejores si se pretende contar
con empleados muy satisfechos. RED INFORMAL La explicacin anterior puso de relieve los
patrones de la comunicacin formal, pero ese sistema no es el nico que se da en los grupos u
organizaciones. Por tanto, concentrmonos ahora en el

sistema informal enel cual la informacinfluyea lo largo de los rumores.

TABLA 7-4

Redes y criterios de evaluacin CRITERIOS

Cadena

RDS EE
~uedo

~lrculo Lenta Alta Ninguno Alta

lodos sentidos

Velocidad Exactitud Surgimiento de lder Satisfaccin

Moderada Alta Moderado Moderada

Moderada Alta Moderado Moderada

Rpida

Alta

Alto Baia

Rpida Moderada Ninguno Alta

Fuente: adaptado de A . Bavelas y D. Barrett. "An Experimental

Approach ta Organiratianal

221

Communication". P~rsonnel,marzo de 1951. p. 370.

capitulo 7 1 Comunicacin y toma de decisiones en grupa


Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento
organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Un estudio clsico de los rumores se realiz hace ms de treinta aos.9 Se investig el patrn de
comunicacin en sesenta y siete gerentes de una pequea fbrica. El mtodo consisti en
averiguar en cada receptor de la comunicacin cmo reciba primero un trozo de informacin y se
remontaba a su fuente. Se descubri que, pese a ser el rumor una fuente importante de
informacin, apenas el 10% de los ejecutivos actuaban como individuos de enlace, es decir,
pasaban informacin a ms de una persona. Por

ejemplo, cuando un ejecutivo determin renunciar para ingresar al negocio de los seguros, 81% de
sus colegas lo sabia. pero apenas 11% transmiti esa informacin. Tambin merecen mencionarse
otras dos conclusiones sacadas del estudio. La informacin concerniente a acontecimientos de
inters general tenda a fluir entre los principales grupos funcionales (produccin y ventas, por
ejemplo) ms que en su interior. Por otra parte, no se obtuvoevidencia de que
ungrupodeterminadofungiera normalmente como enlace; por el contrario, diversos tipos de
informacin flua entre diferentes agentes de enlace. En un intento por reproducir este estudio
con los empleados de una pequea oficina del gobierno estatal se comprob que apenas 10%
actuaban como agentes de enlace.10 Ello es interesante ya que la reproduccin contena un
espectro ms amplio de empleados: inclua a personal de bajo nivel y a personal de nivel gerencial.
Sin embargo, el flujo de informacin en la oficina se realizaba en el interior de los grupos
funcionales ms que entre ellos. Se propuso que tal discrepancia podra deberse al hecho de haber
comparado una muestra integrada exclusivamente por ejecutivos con otra en que tambin haba
personal general. Por ejemplo, los gerentes quizs sentan mayor presin para mantenerse
informados y, por lo mismo,cultivaban otrasamistades fuera de su grupo funcional inmediato. Por
otra parte, en contraste con elestudio original, su reproduccin comprob que un grupo constante
de individuos serva de enlace para transmitir informacin en la oficina

gubernamental. Es confiable la informacin que fluye a travs de rumores? La evidencia indica


que cerca del 75% de la que se comunica en esa forma es exacta." Pero qu condiciones
favorecen ese medio informal de comunicacin?iQu factor desencadena los rumores? A menudo
se supone que los rumores empiezan porque suscitan el inters de todo mundo. Pero rara vez
sucede eso. Los rumores tienen como mnimo cuatro propsitos: estructurar y reducir la ansiedad;
interpretar la informacin escasa o fragmentaria; servir de vehculo para organizar a los miembros
de un grupo y, posiblemente a los extraos, en colisiones; y dar a conocer el estatus del emisor
("Yo pertenezco al grupo y, en lo tocante a este rumor, t eres una persona ajena'? o su poder
("Tengo la autoridad para hacer de ti un intruso'?.'z La investigacin revela que los rumores nacen
ante situacionesque son importanres para nosotros, en las cuales hay anihigedad. y ante
circunstancias que provocan ansiedad." A menudo las situaciones de trabajo contienen esos tres
elementos que explican por qu los rumoresflorecenen las empresas. El sigilo y la competencia
que predominan en las grandes corporaciones (respecto a cuestiones como el nombramiento de
los nuevos jefes. la reubicacin de oficinas y la redistribucin de los puestos)crean condiciones que
propician y sostienen los rumores en los canales informales. Un rumor persistir hasta que se
cumplan los deseos y expectativas causantes de la incertera en que se basa o hasta que se atene
la ansiedad. 222

Parte 111 / Elgrupo

Robbins,

Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Qu podemos concluir de esta exposicin'? Sin duda el rumor forma parte integral d e la red de
comunicacin d e cualquier grupo u organizacin; vale por lo tanto la pena que lo conozcamos.
Sirve para que los gerentes identifiquen las cuestiones confusas que los empleados juzgan
importantes y causantes de ansiedad. Sirve, pues, de mecanismo de filtracin y de
retroalimentacin, recogiendo las cuestiones consideradas pertinentes por el personal. Quiz ms
importante an (tambin aqu desde la perspectiva de la gerencia): parece posibleanalizar
lainformacin transmitida por rumor y predecir su flujo, d a d o que slo un pequeo grupo d e
individuos (10% aproximadamente) pasa informacina msde una persona. Alevaluar qu
individuos d e enlace juzgarn pertinente determinado trozo d e informacin, podemos mejorar la
capacidad de explicar y predecir el patrn d e los rumores. puede la gerencia eliminar por
completo los rumores? De ninguna manera! Lo que s puede hacer es reducir al mnimo las
consecuencias negativas d e ellos al limitar su alcance e impacto. La tabla 7-5 ofrece algunas
recomendaciones para hacerlo.

TABLA

7-5

Sugerencias para

l.

reducir

las consecuencias negativas de

los rumores

Anunciar un horario para tomar decisiones importantes,


2. Explicar las decisiones y conductas que pudieran parecer incongruentes a secretas 3. Dar a
conocer los riesgos, tanto positivos como negativos, de las decisiones actuales y de los planes
futuros.

4. Discutir abiertamente las posibilidades ms negativas: casi nunca eso provoca

tanta ansiedad como la fantasia. Francisca: Jossey-Bass,

Fuente: adaptado de L. Hirschhorn, "Managing Rumors". en L. Hirschhorn. Cu,rinf Rmi. ( S a n


1983). pp. 54-56. Con autorizacin.

COMUNICACION N O VERBAL

l o d o aquel que hayaestado en uii bar o club nocturno sabe que. para quc i i i i ; ~comunicacin
transmita un mensaje, n o necesariameiite h a d e s e r verbal. H c a q u i algutios ejemplos: una
mirada, una sonrisa, uti fruncimieiito del ceo. uii movimieiito provocativo del cuerpo transmiteii
un significado. Este ejemplo ilustra q u e n o hay uiia explicacin completa d e la comunicacin si n
o incluye los mensajes no verbales, ;I saber: los movimientos corporales, las entoiiacioiies o nfasis
que se pone en las palabras. las expresiones faciales y la distancia fsica existenteeiitre el emisor
yel receptor. El estudio acadmico d e los movimientos corporales recibe el nombre d e cinesia.
Designa los gestos, configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. Es un campo
relativamente nuevo, y los datos recabados de la conjetura y creenciasdel vulgo son ms que los
que se fundanen la

investigacin. Por tanto, aunque admitimos que el movimiento corporal es uiia parte
importaiitcdel cstudio de la comunicacin y elcomportamiento. nuestras conclusioiies haii d e ser
iiecesariameiite cautelosas. Tenieiido en cuenta eso. examiiiaremos d e m o d o sucinto las f o r m
a s e n q u e los movimientos corporales transmiteii u11 meiisaje. Se ha dicho que todo , i l o ! ~ i t i
i ; ~ ~corporal tiene un significado y que ninguno es ~iro accidental.'4 Por ejemplo, mediante cl
leiiguaje corporal,

Capitulo 7

Ci>municaciiin y toma de
decisiones en grupo

223

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la
investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Decimos "Aydenme, estoy solo. Dkjenme en paz. Estoy deprimido. Quiero trabajar, estoy
desocupado". Y rara vez enviamos nuestros mensajes inconscientemente. Con el lenguaje corporal
no verbal externamos nuestro estado de nimo. Levantamos las cejas para expresar incredulidad.
Nos frotamos la nariz cuando nos sentimos desconcertados. Nos ponemos las manos en la frente
para aislarnos o para reflexionar. Levantamos los hombros en un gesto de indiferencia, cerramos
un ojo para denotar familiaridad,tamborileamos los dedos cuando estamos impacientes,

nos golpeamos la frentecon la palmade la mano para expresar olvido.'' Aunque quizs no haya una
interpretacin unnime de esos movimientos, el lenguaje corporal enriquece, y a menudo
complica, la comunicacin verbal. Una postura o movimiento del cuerpo no tiene un significado
intrnseco de carcter preciso o universal, pero cuando est vinculado al lenguaje hablado,
confiere un significado ms completo al mensaje del emisor. Si leemos la minuta de una reunin,
difcilmentecaptaremos el impacto de lo que se dijo con la misma objetividad que si hubiramos
estado presentes o hubiramos visto la reunin en una pelcula. Por qu? No hay registros de la
comunicacin no verbal. No se conoce el nfasis que se dio a las palabras o frases. Para ilustrar
cmo la entonacin puede cambiar el significado de un mensaje, imaginemos a un estudiante en
una clase que hace una pregunta al profesor. Este le responde: "Qu quiere decir con eso?". La
reaccin del estudiante depender del tono de vozdel profesor. Un tono suave y sereno produce
un significado distinto al de una entonacin spera y con un nfasis fuerte en la ltima palabra.
Tambin la expresin facial del profesor ser fuente de significado. Un rostro adusto y una sonrisa
significan cosas totalmente distintas. Las expresiones faciales, junto con las entonaciones, pueden
mostrar arrogancia, agresividad, miedo, timidez y otras caractersticas que nunca se advertiran si
uno leyese una transcripcinde lo que se dijo. La forma en que las personas observan la
distanciafisica constituye otra fuente

de significado. Lo que se considera la distancia fsica depende en gran medida de las normas
culturales. Por ejemplo, lo que es una distancia "prctica" en algunos pases europeos puede
considerarse como "ntima" en muchas parte de Estados Unidos y Canad. Si alguien est ms
cerca de uno de lo que se juzga apropiado, su actitud puede denotar agresividad o inters sexual.
Si est ms lejos de lo normal, ello puede manifestar desinters o malestar con lo que se dijo. Es
importante que el receptor est alerta ante esos aspectos no verbales de la comunicacin.
Conviene que busque las seales no verbales mientras oye el significado literal de las palabras del
interlocutor. Ha de estar atento sobre todo a las contradicciones de los mensajes. El jefe quiz diga
que est dispuesto a hablar sobre el aumento de salario que usted ha estado pidiendo, pero quiz
haya signos no verbales los cuales revelen que no es el momento de abordar el tema. Sin importar
lo que se diga, una persona que mira frecuentemente su reloj de pulsera est comunicando que
prefiere terminar la conversacin. No transmitimos una informacin veraz cuando expresamos
verbalmente una emocin, como la confianza, pero en forma no verbal damos un mensaje
contradictorio que dice "no confo en ti". Estas contradicciones a menudo revelan que las
"acciones hablan mejor que las palabras".

224

parte I I I / E grupo

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento


organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin de todos los elementos
que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido
totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe,
supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la
experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar mejores decisiones, adems de que cuando
la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a lograr los resultados
deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en
cuenta en el momento de decidir.

VENTAJAS

Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin.


Una mayor variedad de puntos de vista.
Se facilita la aceptacin de la solucin final.
Se reducen los problemas de comunicacin.

DESVENTAJAS

La presin social que se genera.


El predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los dems.
Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales,
polticos, etc.
La manipulacin del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisin ms rpidamente.

Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo:

o Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los


avances y problemas que se presenten.
o Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnstico de la Solucin de los
Problemas
o Desarrollo de la Solucin, sin una intervencin dominante del lder del grupo que debe
adoptar una posicin ms de apoyo que de intervencin activa, dejando que el grupo
sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates.
o Discusin de la Solucin Final.
o Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una solucin, el lder
del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, xitos o fallas que se
presenten.

A continuacin se presentan algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la


decisin en grupo o individualmente y los aspectos que se deben considerar para que el resultado de
esas decisiones sea ms acorde con la realidad y ms probable de realizarse con xito.
Para que sus decisiones sean mas realistas, tome en cuente los siguientes aspectos:Factor tiempo
La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias.
Disposicin a arriesgarse
Racionalizacin
Emplee el anlisis costo-beneficio
Evita las decisiones al vapor
Confi en los procedimientos establecidos
Consulte a los dems
Recuerde que nadie siempre tiene la razn.