Alain Paruta

Expert en management

Les fondamentaux du
management
Ma bote outils de manager
Au programme

Des outils

Des bonnes pratiques

Une bibliographie douvrages dvorer pour monter en comptences

Conditions de performance dune
runion, projet, quipe
 Donner envie de faire Structurer
ensemble Organiser Partager Prvoir Fermer la figure
Enjeux Motiver Cadrer Souvrir Planifier Boucler la squence
Faire adhrer Scuriser
fdrer Protger

Qui fait quoi

Rles Organisation REX de la runion en
Actions
Bonjour cours Bilan Remercier
Structure
Se dire soi-mme & Ce que lon a fait
Prsentation Protections Se remercier
dire aux autres Dcisions
Contenus Se prsenter Permissions Clbrer
Echanger Plan dactions
Faire se prsenter Rgles du jeu Se dire au revoir
Partager Agenda et
Se connatre Etat des lieux calendriers Se quitter
Puissance
Se reconnaitre Ordre du jour de la Les prochaines Tourner la page
runion tapes
Diagnostic

DIMENSIONS
DAPRS WILL INCLUSION CONTRLE OUVERTURE CONTRLE DCLUSION
SCHUTZ
Les deux piliers de la confiance

La relation Le contrat
Les 3P
 1 PROTECTION
Horaires - Objectifs smart & rgles en cohrence
Confidentialit - Cadre
Contrat - Organisation Mthodes Direction Cadrage Primtre des responsabilits Respect de la hirarchie le
nom du Jeu - nos attentes rciproques
Rles & Responsabilits Rmunration Sanctions

RGLES DE VIE 2 PERMISSION

Autonomie
3 PUISSANCE
Dlguer Confier une mission confiance
Solidarit Crativit
Responsabilisation
Rsultats objectifs / marge / CA
Respect quit Justesse
Leadership Soutien Encouragement
Sincrit
Motivation Reconnaissance
communiquer
Esprit dquipe
coute de soi & des autres
Dlgation Disponibilit Partages
Communication
Les rgles du jeu
Recadrer par rapport aux rgles du jeu dcides ensemble

Parfois un ajustement est Rgles

ncessaire pour recadrer nos du jeux
actions sur :

Nos rles respectifs

Nos objectifs

Nos rgles du jeu

Manager Equipier
Nos attentes et nos
contraintes
Choisir son regard
Choisir son regard

Ce sur quoi je porte mon

regard, je donne force et
VOIR FAIRE
puissance

OBTENIR
Sur quoi est-ce que je porte mon regard ?
Cercle Cercle
dinfluence dinfluence

Cercle des
Cercle des proccupations
proccupations

Plus je me concentre sur mon

Plus je me concentre sur mon cercle
cercle de proccupations, plus il
dinfluence, plus il grandit
grandit
12
Porter un regard pro-actif sur mes projets
Dvelopper ma capacit dinfluence positive
Si je regarde mes contraintes, je vais faire en fonction de celles-ci,
jobtiendrai un rsultat contraint.

Si je regarde mon but je vais faire en fonction de celui-ci et je lobtiendrai.

Quest-ce que je regarde au quotidien ? et dans une situation donne ?

Suis-je satisfait ?

Si je ne le suis pas, sur quoi puis-je porter mon regard afin dorienter mes
actions vers le but recherch et atteindre mon objectif ?
Pilotage et gestion de projet
1a- Dfinir un objectif SMART

Spcifique : rdaction sous forme de sujet je ou Nous + verbe

daction gagner, raliser

Mesurable : Comment saurais-je concrtement que jai atteint lobjectif ?

Quest-ce qui va me permettre de le mesurer ?

Atteignable : / mes moyens, mes ressources

Raliste : ex : il est possible daller dans lespace. Est-ce raliste ?

Temps : Quand ? quel moment ? Dfinir une date prcise

cologique respectueux de lintgrit de chaque personne

implique et du systme
1b- Dfinir un objectif SMART avec 3QOCPC

QUOI? De quoi sagit-il?

QUI? Qui est concern?

QUAND? Quand cela doit-il se passer?

OU? quel endroit?

COMMENT? Les Choses respecter?

POURQUOI? Motifs, causes, origines?

COMBIEN? Moyens?
2- Identifier les enjeux des acteurs

En quoi sont-ils impacts par cet objectif de la mission transversale?

Par rapport cet objectif, que cherchent-ils gagner?

Enjeux positifs: les gains potentiels

Par rapport cet objectif, quvitent-ils de perdre?

Enjeux ngatifs: les pertes potentielles

3- Identifier les ressources des acteurs

Informations Relationnelles Comptentes

Linformation est un pouvoir De lordre de lappartenance Fonction du poste et de lexpertise

Normatives Statutaires Matrielles

Valeus, rgles orientant laction Prrogatives et privilges lis au Temps, hommes, budgets
poste

Les ressources dont ils disposent leur permettent dagir en fonction de leurs intrts et enjeux.
4- Positionner les acteurs en fonction de leurs pertes ou
de leurs gains

Position par rapport

Acteurs personnes
Pertes possibles Gains possibles laction ou la
ou groupes
mission propose

Quelles solutions ? Opposant ? Divergent ? Engag ? Coopratif ?

 5- Cartographier les acteurs
Pouvoir + OPPOSANTS ENGAGS

DIVERGENTS COOPRATIFS
Pouvoir -

Pertes Gains

Quelles Positions ? : Opposants ? Divergents ? Engags ? Coopratifs ?

O est-ce que je me situe, moi Manager ? De quoi ai-je besoin ? Quelle est ma dcision ?
6- Elaborer une stratgie dinfluence pour mobiliser
Linfluence
Comment puis-je aider mon interlocuteur
satisfaire ses besoins et atteindre ses
objectifs?
Influence Manipulation : Dfinition & diffrences
Les attentes
Identifier nos attentes respectives et confirmer notre
accord

X quipier attend de Y son manager

Y manager de X attend de X quil

Mieux connatre nos attentes rciproques, mais aussi nos ressources et

notre degr de mobilisation, afin de mieux cooprer.

Raliser ensemble la mission ou le projet qui nous est confi et atteindre

nos objectifs.
Les attentes de mon collaborateur vis--vis de moi, manager
Mes attentes en tant que Manager,
vis--vis de mon collaborateur
Identifier nos attentes respectives et confirmer notre accord
Les niveaux dautonomie
Cooprer : les niveaux dautonomie
Identifier mes besoins et ceux de mes quipiers
en fonction de notre niveau dautonomie
Me situer

Placer mes quipiers

Vrifier le niveau daccompagnement

Quels sont les constats que je peux faire ?

Quels changements conviendrait-il de faire si besoin ? Pourquoi ?

PLAN DACTION
La communication
La communication

Notre attitude corporelle, notre gestuelle, nos mouvements parlent pour

nous.
Plus nous sommes en accord avec nous-mmes et plus nous somes dans
notre communication.
Inversement, si je ne suis pas en accord avec moi-mme, cela se verra.
La communication
La coopration
La coopration

Chaque dimension est essentielle la

coopration.

Si jen enlve une, je ne suis plus en

mesure de cooprer
La russite
La russite
Le sentiment de russite suppose 3 condtions

1. Dfinir un objectif atteignable (SMART)

2. Atteindre lobjectif
3. Clbrer latteinte de lobjectif
Les comptences cls du manager et les qualits associes

Mobiliser les personnes et fdrer lquipe autour LAutonomie

dune ambition commune, dun objectif de performance
Orienter, donner du feed back, reconnatre les Lcoute active
ralisations
La mobilit
intellectuelle
Mettre en uvre les activits ncessaires
pour atteindre la performance attendue :
rpartir le travail, dlguer, contrler, rectifier La confiance en soi
se doter doutils de pilotage.
La responsabilit
Dvelopper lautonomie professionnelle
des personnes et de lquipe :
Crer, animer lquipe : favoriser la coopration Le sens de laction et de
lentraide, utiliser et dvelopper les comptences. linitiative
Merci de votre attention !
Bibliographie

Francis Covey : Les 7 habitudes du manager trs efficace First Editions 2005

Henri Mintzberg : Le management Eyrolles les ditions dorganisation

Boltansky & Thvenot : De la justification Les conomies de la grandeur (Paris, Gallimard, 1991)

Marshall Rosenberg La communication non violente au quotidien ditions Jouvance

Elisabethe Couzon Franoise Dorn : Les motions collection permanente ESF diteur 2007

DAnsembourg, T. (2001). Cessez dtre gentil soyez vrai! Montral, ditions de lHomme.

Goleman, D. (1999). Lintelligence motionnelle-2, Paris, ditions Jai lu. ISBN 2-290-33297-6.

Will Schutz : Llment humain interEditions Dunod 2006