INTRODUCCIN

El Sistema Educativo Venezolano, a travs del tiempo ha presentado en parte,

dificultades en el rea de la gerencial educativa, lo que ha originado el ejercicio de
una educacin carente de eficacia, eficiencia y calidad. Es por ello que las
instituciones educativas con respecto a la organizacin gerencial deben ser cada da
ms capaces de implantar competencias internas, que permita con una adecuada
gestin gerencial, cambiar las alternativas de solucin rpidamente cuando as lo
amerite.

As mismo, se puede considerar a la Organizacin como entidad social orientada

hacia objetivos especficos y estructurada de manera deliberada. La organizacin es
una entidad social porque est diseada para alcanzar resultados; por ejemplo,
obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfaccin social (clubes),
entre otros. Est estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin
se asigna a los miembros de la organizacin.

Sin embargo para lograr la eficiencia en las organizaciones es necesario

determinar la consecucin de los objetivos de la misma, estando estrechamente
vinculados con la poltica de la empresa, es decir, que la evaluacin del proceso
interno viene a ser el criterio que permite establecer la eficiencia de la organizacin y
este est relacionado con la satisfaccin laboral de sus trabajadores, es decir, que no
puede calificarse como eficiente una organizacin si su fuerza laboral est
descontenta.

En atencin a esto, corresponde a los gerentes educativos administrar con la

responsabilidad de dominar este el arte vinculado con los recursos humanos,
cumpliendo con las funciones fundamentales del proceso administrativo como son:
planificacin, organizacin, direccin y evaluacin o control. Aplicando as, los
conceptos de eficiencia y efectividad al proceso administrativo en funcin de orientar

1
la ejecucin de las polticas de estado, es posible orientar la eficacia con la
consecucin de los objetivos educacionales y la efectividad con el xito de las
estrategias planificadas, es decir que la efectividad como criterio fundamental dentro
del desempeo profesional del docente, exige a la gerencia un compromiso efectivo
que satisfaga las aspiraciones de los miembros de la comunidad educativa, y en
consecuencia, la participacin solidaria de todo el personal.

Es por ello, que se hace necesario disear estrategias gerenciales que permitan
mejorar el clima organizacional, para que tengan proyeccin del logro de metas
institucionales.

En tal sentido, esta investigacin se dirige al estudio de una serie de factores que
afectan el desenvolvimiento de los docentes que laboran en la Unidad Educativa
Alejo Zuloaga, enmarcados en el clima organizacional, a lo cual se sugiere
Relacionarlo con las estrategias gerenciales para un resultado funcional y productivo.

De all que, se presenta la siguiente investigacin, estructurada en 6 captulos,

manteniendo relacin y coherencia en el hilo discursivo quedando de la siguiente
manera:
En el captulo I: el problema, planteamiento del problema, se establecen los
objetivos de la investigacin, y la justificacin. En el Captulo II, se establece la
revisin bibliogrfica, la cual comprende las investigaciones previas o antecedentes,
las bases tericas que brindan soporte a la investigacin, en el captulo III, se present
la metodologa; compuesta por tipo de investigacin, la poblacin, muestra, tcnicas,
capitulo IV, se analizaron los resultados, y se presenta conclusiones y
recomendaciones y en el captulo V se present la propuesta de estrategias
gerenciales dirigidas a la mejora del clima organizacional en la institucin en estudio.
Para finalizar se presentan las Referencias bibliogrficas y los Anexos.

2
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

En la actualidad, a nivel mundial y con exactitud en Amrica latina, las

instituciones educativas se caracterizan por presentar inmensas carencias en la parte
organizativa, lo que ha generado una especie de colapso ante los cambios inminentes
que se han presentado en el mbito poltico, econmico, cultural, ambiental, religioso,
lo que implica que hay desafos para democratizar el conocimiento cientfico, cultural
y econmico, y ante la perspectiva, el directivo y el docente como gerente debe
constituirse como protagonista de los cambios educativos y organizacionales, esto
segn Gibson, Ivancevich y Donnelly, (2003).

As mismo las instituciones educativas, en particular las escuelas, han sido

siempre un reflejo de la sociedad y por ello son sensibles a los problemas que de estas
se derivan. Estas instituciones son vistas como organizaciones formales, complejas y
abiertas que presentan caractersticas peculiares, pero que comparten rasgos comunes
en todos los aspectos, en el sentido de que incorporan energa del ambiente, procesa o
transforman esa energa, la convierten en algn producto caracterstico del sistema,
capaz de adaptarse a la organizacin.
Por lo tanto, mantener un clima organizacional favorable es algo fundamental
para los recursos humanos que laboran en una determinada organizacin, empresa o
institucin educativa, y es un tema que ha ganado la atencin de muchos superiores
y/o personal directivo, ya que diagnosticarlo a tiempo y adecuadamente permite
resolver y evitar problemas a corto y largo plazo. Fernndez y Asenio (1989) plantean
que el clima en la escuela es el conjunto de caractersticas psicosociales de un centro
educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales,

3
personales y funcionales de la institucin, que contiene un peculiar estilo,
condicionantes, a su vez, de distintos productos educativos (p. 3).
De all se desprende que las percepciones que tenga el personal del clima
organizacional de una institucin educativa donde presta sus servicios repercute en el
rendimiento de su trabajo y, por ende, en la satisfaccin laboral, lo que influye
directamente en la calidad de vida institucional, en su respectiva productividad o en la
prestacin de sus servicios. Lo anteriormente expuesto refleja que los estudios del
mismo que permiten identificar, categorizar y analizar las apreciaciones que los
integrantes de una organizacin tienen de sus caractersticas propias como institucin,
por ejemplo, estilo de supervisin, relaciones laborales, prcticas comunicacionales.
Segn Perozo (2003), es por ello, que en la actualidad es necesario que las
organizaciones se preocupen por conocer que motiva a sus empleados a que den lo
mejor de s, entender e investigar el clima organizacional; ya que el comportamiento
de los que integran la organizacin trae como consecuencia que se originen los
objetivos de la misma. Este est estrechamente relacionado con la motivacin de los
miembros de la organizacin, y se puede definir como la estructura psicolgica de
esta.
No obstante, todo clima de cualquier organizacin puede ser cambiante debido a
las distintas situaciones que presente la misma. Las percepciones y respuestas que
abarcan el clima organizacional se originan de una gran variedad de factores, entre
ellos: Falta de Liderazgo, Motivacin, Comunicacin, Toma de decisiones, entre
otros. Igualmente este refleja la influencia del ambiente en la motivacin de los
participantes, describiendo como la cualidad o propiedad, percibida o experimentada
por los miembros de la organizacin que influyen en su comportamiento, en el estado
de las conductas de las personas, la estructura o los procesos el clima de la
organizacin puede recibir una influencia positiva o negativa en el clima
organizacional.
En efecto, el apoyo gerencial es indispensable para el eficaz funcionamiento
educativo, nada se logra si en una escuela coexiste una filosofa creativa de la
enseanza, con una gerencia rgida, rutinaria y convencional Siendo necesario que el

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gerente de la institucin involucre a travs de la actividad gerencial la creatividad,
incorporando las estrategias que permitan esta finalidad. De all que, las instituciones
educativas, representan la piedra angular para fomentar los cambios de base dentro de
los sistemas, caracterizndose por una cultura organizacional, cuyos elementos
tendran empata entre s, para obtener un sentido de pertenencia, consecucin de
metas y desarrollar las actividades emanadas en la misin y visin, valores y
creencias de la mismas.
Por ello es importante asumir la escuela como un factor humano que implique la
posibilidad o la necesidad de realizar cambios en la organizacin y fijar directrices,
acciones y tcnicas de trabajos, as como estrategias gerenciales para transformarla y
colocarla en un ambiente armnico y vital de trabajo. De este contexto no escapan las
mayoras de las instituciones educativas del Estado Carabobo, especficamente la
Unidad Educativa Alejo Zuloaga, donde se observa un ambiente organizacional
poco favorable, ya que los directivos no delegan funciones ni responsabilidades y le
dan poco valor al proceso de planificacin, organizacin y evaluacin. Y el lder
quien tiene la potestad de promover cambios o transformaciones dentro del plantel,
no lo hace, adems este humilla, ataca, maltrata al personal de la institucin.

Formulacin del Problema:

1. Cmo es el funcionamiento actual del clima organizacional de la U.E Alejo
Zuloaga?

2. Cmo mejorar el clima organizacional de la U.E Alejo Zuloaga?.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Objetivo General:
Proponer Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la
Unidad Educativa Alejo Zuloaga en Valencia estado Carabobo.

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Objetivos Especficos:
1. Diagnosticar la situacin actual en que se encuentra el clima organizacional de
la Unidad Educativa Alejo Zuloaga.
2. Describir la estructura organizativa de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga
para verificar en qu estado se encuentra el clima organizacional.
3. Disear estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la
Unidad Educativa Alejo Zuloaga.

Justificacin
Partiendo del hecho de que, el clima organizacional es un factor determinante
para el buen desarrollo laboral de una institucin, en lo pedaggico: se hace necesario
estudiar cuales son los factores que se deben tener en cuenta para llegar alcanzar este
entorno ptimo dentro del ambiente educacional. Se opt por la realizacin de este
estudio, a fin de que el mismo sirva como parmetro para el anlisis de la situacin
actual de las instituciones educativas que desean conocer cmo estn llevando a cabo
su trabajo con respecto al talento humano.
La organizacin para lograr sus objetivos, requiere de un buen clima
organizacional; sin embargo, en lo sociocultural, la administracin del personal no es
una tarea muy sencilla, ya que cada persona posee diferencias en cuanto a aptitudes y
patrones de comportamiento. En ese sentido, la gestin del talento humano permite
un medio eficiente para estudiar al personal de las organizaciones, de manera que se
puedan identificar cules son los problemas que se estn presentando dentro de la
organizacin a fin de dar una solucin inmediata a los mismos.
A travs de este trabajo, en lo investigativo, se pretende dar a conocer cmo el
clima organizacional de una organizacin, est directamente relacionado con la buena
gestin del talento humano de la misma, de tal forma que logre conseguir un
incremento en la productividad, y la eficiencia de todas las personas que laboran o
que de alguna manera se encuentran relacionadas a una determinada institucin.

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 En este sentido, Hall (1996) define el clima organizacional como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los
integrantes o participantes que la componen, para lo cual se suponen una fuerza que
influye en la conducta del mismo.
Para Da Silva (2002), cada organizacin es diferente, el clima organizacional es el
ambiente psicolgico que resulta de los comportamientos, los modelos de gestin y
las polticas institucionales que se reflejan en las relaciones personales. En principio
se debe mejorar el clima a travs del desarrollo organizacional, mejorando los
procesos de gestin de recursos humanos, para mejorar la claridad y hacer los canales
de comunicacin ms especficos y precisos en cuanto a lo que se espera alcanzar. En
segundo lugar mejorar el clima a travs del desarrollo personal y de formacin
especfica partiendo de la claridad propiciando reuniones eficaces a los directivos,
coordinadores, profesorado y dems empleados en donde se deje claro cul es el
objetivo comn para trabajar desde las propias funciones hacia el logro del mismo. Y
como tercer paso establecer un sistema de gestin de personas en donde se evale las
carencias y la necesidad de planificar en base a los elementos con que se cuenta en la
medida que se ofrece la formacin que haya que darles a los directivos para usar
dicho sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.
Esto contribuir a gerenciar, con base en la importancia de generar climas de
trabajo agradables y productivos, en donde se le haga saber a cada participante cual es
la intencin de la organizacin, que se logre establecer planes de accin concretos
para cada participante, con objetivos y plazos, en tal sentido se puede lograr un
impacto positivo total entre clima actual y el clima deseado y un impacto de la
gestin del clima en la motivacin laboral, en fin un docente con objetivos claros
acerca de su papel en la organizacin escolar y por tanto ms comprometido con su
labor productiva.
En estos tiempos cambiantes, en que los valores evolucionan rpidamente, y lo
recursos se vuelven escasos, cada vez es ms importante conocer y entender aquello
que influye en el comportamiento de las personas en el desempeo de sus funciones
organizacionales. Brunet (2007) (p.9). Por lo tanto evaluar las fuentes de conflicto, de

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insatisfaccin o estrs que dan como resultado actitudes negativas por parte de los
individuos, es una de las razones por la que se debe evaluar y diagnosticar el clima
organizacional. La importancia de esta investigacin, radica en proponer estrategias
gerenciales, para la mejora del clima organizacional de la institucin.

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 CAPTULO II

MARCO TERICO

El marco terico es una investigacin preliminar sobre documentos y libros, es

decir, documental y bibliogrfico para tomar decisiones en el diseo de la
investigacin de campo o de terreno y para orientar el anlisis de los datos recogidos.
El marco terico es la etapa del proceso de investigacin en que establecemos y
dejamos en claro a la teora que ordena nuestra investigacin, es decir, la teora que
estamos siguiendo como modelo de la realidad que estamos investigando.
El marco terico se basa en dos aspectos fundamentales a saber, antecedentes
relacionados con la investigacin y las bases tericas. Segn Sabino (1995),los
problemas del marco terico, pueden resolverse con el propsito de dar a la
investigacin un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que
permitan abordar en el problema, lo que implica la revisin especializada, revistas
cientficas, informes de investigacin y cualquier otro medio escrito o audiovisual
que contenga informacin especfica sobre el tema a investigar.
El propsito que tiene el marco terico es el de situar al problema de investigacin
dentro de un conjunto de conocimientos, que permita orientar la bsqueda y ofrezca
una conceptualizacin adecuada de los trminos que se utilizarn.
Por lo que la estructura del marco terico comprende un conjunto de referencias
organizadas en secciones donde se desarrollan los siguientes aspectos: antecedentes
de la investigacin, bases tericas y sistema de variables.

Antecedentes Histricos de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga

La Unidad Educativa Alejo Zuloaga, fue fundada el 1 de Octubre de 1969. Sus
inicios se dan en un laboratorio de Biologa y Qumica en el Liceo Pedro Gual donde

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fue organizado por un grupo de docentes reunidos en dicho laboratorio contando con
Mercedes Quero como directora, Luis Lozada Subdirector, Judith de Acosta, Marina
Toro, Vctor Sierra (Q.E.P.D) y Fernando Salazar en calidad de profesores a tiempo
completo y constituyendo el Personal directivo. Posteriormente, le fueron asignados
dos antiguas casas ubicadas en la Av. Urdaneta.
Motivado a que la mayora de sus alumnos proceda de las zonas de Santa Rosa y
Candelaria, se realizaron las gestiones necesarias para lograr un lugar estable y
propio, y es as como le adjudican una planta fsica existente, que es donde
actualmente funciona. Llevando el nombre de un insigne hombre carabobeo, Don
Alejo Zuloaga, quien en vida fue el fundador y el primer rector de la Universidad de
Valencia, hoy en da Universidad de Carabobo.
Durante la gestin administrativa del Gobernador de Carabobo para la poca, Dr.
Lisandro Estopian Esparza, unos aos ms tarde, surge la creacin del liceo
nocturno Alejo Zuloaga, bajo la conduccin como director del profesor Jos
Guevara, con una matrcula inicial que lleg aproximadamente a doscientos cincuenta
(250) alumnos inscritos, las cuales funcionaron en diez (10) aulas de la planta baja.
Durante estos 45 aos esta casa de estudio ha contado con el valioso aporte de un
significativo nmero de personal docentes, administrativos, ambiente y estudiantes
de gran calidad humana.
Entre los docentes que han dirigido al Unidad Educativa Alejo Zuloaga, se
puede recordar desde la Prof. Quero, al Prof. Andrs Perdomo (Q.E.P.D), Licdo.
Antonio Ochoa, Licdo. Onel Vizamora, Prof. Milagros de Alvarado, Licda. Mara
Chirinos (Q.E.P.D), Prof. Efran Briceo, Licda. Eneida Tallavo, Licdo. Francisco
Rosales (Q.E.P.D), Prof. Juan Caldern, Licda. Gloria de Verde entre sus directivos.
la Licda. Celsa Alzurutt, quien junto a un gran equipo de trabajo. Wilfredo Guerra
como subdirector administrativo, Jos Francisco Colmenares como subdirector
acadmico, Glenis Fernndez como coordinadora de Control de Estudios, y los
coordinadores pedaggicos, estn empeados en hacer de esta una gran Institucin y
en ese momento con una matrcula de 1.000 estudiantes, la Licda. Celsa Alzurutt por
problemas familiares, ejerci la direccin hasta julio de 2014 como directora.

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 Actualmente para el periodo 2014-2015 es nombrada como directora Encargada la
Licda. Glenis Fernndez y como subdirector Acadmico el Licdo. Rene Barco quien
sigue acompaado del Licdo. Wilfredo Guerra como subdirector Administrativo. Y el
equipo de trabajo que la acompaa es el siguiente: Licda. Evelin Rodrguez, como
coordinadora de control de estudios y evaluacin, las licenciadas, Julieta Portes,
coordinadora pedaggica de 1er ao. Lissette Muoz coordinadora pedaggica de 2do
ao. Daidi Lugo, coordinadora pedaggica de 3er ao, Mara Escorihuela
coordinadora pedaggica de 4to ao y Celsa Alzurutt como coordinadora pedaggica
de 5to ao, Howard Fuenmayor como coordinador de Cultura.

Investigaciones previas
Los antecedentes son estudios realizados en investigaciones o indagaciones
previas que sustentan el estudio y consisten en la presentacin de la informacin ms
relevante, y directamente relacionada con el tema de investigacin y aportes en
referencias que se tratan sobre el mismo problema o se relacionan con otros. Sirven
de gua al investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cmo
se trat el problema en esa oportunidad. Los antecedentes estn representados por
trabajos de grado, postgrado, doctorados y otros trabajos de investigacin de
cualquier casa de estudios universitaria u organizacin empresarial.
Cmara, S (2012) en trabajo realizado para optar al grado de Doctora por la
Universidad de Cdiz, con el ttulo de Conflicto, cultura y compromiso
Organizacional. Esta investigacin tuvo como objetivo estudiar la relacin existente
entre la Cultura Organizacional de los centros educativos, los Tipos de Conflicto
vividos entre los profesores de cada establecimiento educativo e y su nivel de
Compromiso Organizacional. El estudio se basa en los resultados obtenidos
utilizando una muestra de 513 profesores, distribuidos por 63 instituciones escolares
de la Regin Autnoma de Madeira y aplicndose un instrumento que rene la Escala
de Conflicto Intragrupal (adaptada por Passos & Caetano, 2002), la Escala de
Compromiso Organizacional (adaptada por Gomes, 2006) y las Escalas de Medida de
Factores de la Cultura Organizacional (Dela Coleta & Dela Coleta, 2005).

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 Los resultados revelaron la existencia de diferencias al nivel de los Tipos de
Conflicto, dependiendo del gnero, edad y categora profesional de los profesores y
del tipo de centro educativo y se observaron tambin variaciones significativas en los
Factores de la Cultura Organizacional, dependiendo de la tipologa de los centros
educativos y del gnero y grupo profesional de los profesores. Se observ que el nivel
de Compromiso es influenciado de forma positiva por el ndice de Afiliacin,
Orientacin hacia el Futuro y tiempo de trabajo en el centro educativo y de forma
negativa por el conflicto de proceso. Entre los aportes proporcionar a los profesores la
oportunidad de participaren en formaciones y en grupos de discusin para que puedan
conocer y distinguir los diferentes tipos de conflicto para que puedan mirarlos como
algo positivo para las organizaciones escolares a las cuales pertenecen. Se sugiere
tambin una mayor valorizacin de la cultura organizacional.
Marcano, Y (2010), realiza un trabajo para optar al grado de magister scientarium,
Mencin Gerencia Recursos Humanos, con el propsito de investigar la influencia del
clima organizacional en el desempeo laboral de los empleados civiles
administrativos de la circunscripcin militar del Estado Bolivariano de Miranda.
El estudio se fundament en la modalidad de campo de tipo descriptivo con
revisin bibliogrfica. La poblacin objeto de estudio estuvo representada por 28
empleados civiles de la circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda,
considerandos al mismo tiempo como la muestra, para la recoleccin de datos se
utiliz la encuesta y como instrumento el cuestionario formada por 33 tems con
preguntas cerradas con ms de 2 opciones de respuestas y/o policotomicas, tipo
Likert, el cual fue sometida a la validacin del juicio de expertos, representado los
resultados en grfico, estadsticos , se analizaron y se interpretaron , lo que permiti
llegar a la conclusin de que es necesario que los superiores estudien las causas de los
conflictos que se presentan en la institucin para corregir los aspectos negativos y los
positivos, mejorando el desempeo del equipo de trabajo, lo que repercute
favorablemente en el entorno o clima organizacional ello de acuerdo al objetivo
general de la investigacin.

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 Entre sus aportes, la gerencia emplea los conocimientos y las habilidades que se
requieren para el desarrollo de las metas y objetivos organizacionales, para que
resulte positivo e influyente en el medio interno existente entre los miembros de la
organizacin, permitiendo la identificacin y la e integracin satisfactoria, con las
lneas de mando, logrando as los resultados esperados.
Segredo A. (2010). En su trabajo titulado Clima Organizacional en la gestin del
Coordinador Docente de Estado en la Misin Mdica Cubana. Repblica Bolivariana
de Venezuela. Para optar por el grado de Master en Educacin Mdica. Se desarroll
un proyecto de investigacin que permiti caracterizar el clima organizacional en la
gestin del coordinador docente de estado en la Misin Mdica Cubana en la
Repblica Bolivariana de Venezuela. El universo del estudio estuvo integrado por el
total de coordinadores docentes de los estados. En la investigacin se emple un
sistema de mtodos tericos, empricos y procedimientos estadsticos.
La recoleccin de la informacin se realiz mediante la aplicacin, por la
investigadora, del instrumento de clima organizacional modificado y validado por la
autora. Se estudiaron dimensiones qua aportan, mediante la percepcin de los
directivos, como se comporta el clima laboral en los equipos de trabajo en la
organizacin donde se desempaan.
Las dimensiones estudiadas fueron: liderazgo, motivacin, participacin,
reciprocidad y comunicacin; la informacin obtenida permiti caracterizar el clima
organizacional de los equipos de direccin en la gestin docente, donde la dimensin
motivacin es la de ms bajos resultados con tres de sus categoras afectadas,
responsabilidad, reconocimiento a la aportacin y adecuacin de las condiciones de
trabajo; seguida de la dimensin comunicacin con la categora estilos de
comunicacin por debajo del lmite aceptado, al igual que la categora solucin de
conflicto en la dimensin liderazgo; por su parte las dimensiones reciprocidad y
participacin alcanzan buenos resultados en todas sus categoras.
En la investigacin que se realiz en el rea docente a nivel estadal, participaron los
24 coordinadores docentes de estado, lo que se corresponde con 100 % del universo de

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estudio. Entre sus aportes, se puede decir, que el liderazgo, reciprocidad, participacin
y comunicacin clasifican para desarrollar un buen clima organizacional satisfactorio.

Bases Tericas
Las bases tericas segn Arias (2006), es un conjunto de conceptos y
proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado a explicar el
fenmeno o problema planteado en la investigacin, pues sus diversos componentes
responden a la esencia del trabajo y refuerzan el desarrollo de cada uno de los
captulos, en especial en lo que concierne a la interpretacin de sus resultados. Sobre
las bases tericas, stas constituyen el soporte de las teoras que sustentan esta
investigacin, tomando en consideracin los aportes de diferentes autores, as como
tambin los aspectos que tienen que ver con el desarrollo de la variable que
fundamentar el estudio, y as dar respuestas a los objetivos que se plantean.
A continuacin se sealan las definiciones pertinentes para las dimensiones e
indicadores de la variable de estudio segn los aportes de cada autor. En toda
organizacin donde el gerente educativo cumple funciones y est en el deber de
ejecutar programas y actividades de accin educativa con compromiso, que lo
conllevan al logro de los objetivos que se plantean, siendo necesario para ello asumir
con inteligencia y suficiente formacin lo que se propone, para lo cual, con una
excelente comunicacin y facilidad de relaciones interpersonales alcanzara las metas
planteadas, con la aplicacin de estrategias gerenciales que innoven el ambiente
educativo y por ende el clima organizacional de las instituciones educativas.

Estrategia y Gerencia.
En el diccionario Larousse (1968, citado por estrategia.info), se define
estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu
se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a
la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de
rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la direccin
estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino tambin

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en funcin de brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo de
efectividad en la administracin de todos los recursos en el cumplimento de la
misin.
El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y
acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos
casos la idea bsica es la competicin.
Posteriormente en el ao 1962 se introduce en el campo de la teora del
Management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, citado por Serna (2010) como
la determinacin de metas bsicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la
adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar
estas metas(p.20)
Michell Porter tambin citado por Serna en su desarrollo de gerencia estratgica
del 2010, seala que:
la estrategia empresarial defina la eleccin de los sectores en los que
va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la
estrategia competitiva consiste en ser diferente. Ser diferente significa
elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para
prestar una combinacin nica de valor (p. 20).

Charles Hoffer y Schendel en 1978 sealan que las estrategias son las
caractersticas bsicas del match que una organizacin realiza con su entorno.
Igualmente se tiene a K. J. Halten (1987) que la define en estos trminos Es el
proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la
obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin
de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis
interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves;
hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Anlisis y
accin estn integrados en la direccin estratgica.
Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita
avanzar para cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso

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en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la
planeacin tctica.
Al combinar estos dos conceptos (Gerencia y Estrategia), se pueda definir la
Gerencia Estratgica como:
La formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten
que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de
estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas
internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y
oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones
de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las
estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que
la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados
y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas
puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de
estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.
(Prez, 2006, en lnea).

Esta definicin concuerda con lo expresado por Betancourt (2002): es el arte y/o
ciencia de anticipar y gerencial con el propsito de crear permanentemente estrategias
que permitan garantizar el futuro del negocio o institucin (p.111).
Necesariamente, la Gerencia Estratgica es un concepto que aparece en el
desarrollo y consolidacin de las organizaciones, cualquiera que sea su inters o
estructura. Las organizaciones, segn Thompson (2007):
no siempre podemos definirlo (como concepto) adecuadamente.
Sin embargo, en el contexto empresarial es importante tener una
idea cabal acerca de lo que significa este trmino para poder
referirnos con propiedad, ya sea, a una entidad (organizacin con o
sin fines de lucro) o a una determinada actividad (la organizacin de
una empresa, un evento u otro) (en lnea).

Gerencia
De acuerdo al Diccionario Gerencial, de Pirmide Digital, la Gerencia es el
proceso de planeacin, organizacin, actuacin y control de las operaciones de la
organizacin, que permiten mediante la coordinacin de los recursos humanos y
materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente,
existen dos tipos de gerencia uno en las organizaciones privada y pblica, la

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gerencia en las organizaciones privadas cumplen con manuales de procedimiento y en
la pblica no, ya sea en diferentes sectores. En las entidades pblicas, de manera
general, persiguen sus objetivos en funcin a sus dictmenes de misin y de visin,
de acuerdo con las expectativas de sus usuarios.
Los objetivos instituciones pblicos deben armonizarse con los planes y
programas que las enmarcan sean de orden nacional o territorial. La gerencia pblica
moderna cada vez adquiere ms relevancia en el meso espacio y es all donde los
territorios, las comunidades y los usuarios encuentran buena parte de la respuesta a
sus necesidades. Su preocupacin en la gerencia en las instituciones pblica
educativas se mueve bajo las directrices de una poltica.
Martnez (2006), implica un profundo compromiso gerencial con la mejora del
desempeo organizacional a travs de una gestin efectiva de las personas. Implica
tambin que el gerente deba hacerse cargo de que el clima de su grupo de trabajo sea
resultado de su accin gerencial. Adems significa creer en la capacidad de los
individuos dentro de la organizacin para agregar valor a travs de la innovacin en
cualquiera de sus formas. Significa una bsqueda genuina de nuevas formas de hacer
las cosas en lugar de tratar de hacer las mismas a un costo menor. Se trata de pensar
en trminos de valor y no en trminos de costos exclusivamente. Significa tomar el
riesgo de cambiar el statu quo y hacerse cargo.
El gerente educativo debe reconocer y manejar las funciones antes nombradas con
el fin de lograr metas a largo plazo de manera eficiente, creando para ello una
relacin positiva como los docentes en general, a fin de coordinar actividades,
perfeccionar, unificar y el evaluar las tcnicas y estrategias puestas en prctica. De
esta manera logra la integracin total de las actividades cuya finalidad viene dada por
el buen funcionamiento de una unidad educativa para cumplir a cabalidad la accin
educativa.
De todo esto, se resume la importancia que tiene la gerencia dentro de una
organizacin a travs de su accin, creatividad e innovacin para el logro de una
gestin eficaz y eficiente en el xito de la organizacin.

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Gerencia Educativa
De la Torre, (2000); quien define la gerencia educativa desde la innovacin,
seala:
El centro educativo no es un conjunto de elementos estructurales y
organizativos, sino ante todo, un grupo humano que reflexiona y
debate, que comparte ideales, que fija metas, que es sensible a
inquietudes y problemas, que elaboran programas educativos y
establece estrategias. Un centro educativo que innova para mejorar
la calidad de la enseanza es un centro creativo; esto es con
capacidad para generar nuevos elementos de cultura (p.82).
Es as como, la funcin de dirigir un plantel es una dinmica que evoluciona
continuamente, por lo que el gerente busca guiar los esfuerzos, facilitando la
motivacin de los empleados, a fin de que sus actividades estn orientadas a la
consecucin de los objetivos de la institucin; la finalidad es hacer el cumplimiento
de las funciones y responsabilidades en conjunto, es decir la piedra angular es el
recurso humano.
De all que, para establecer un clima organizacional acorde a travs de la gerencia
se deben consolidar las siguientes habilidades;
- Capacidad de trabajo en equipo con el cumplimiento de sus responsabilidades.
- Habilidad para entender y usar conceptos de su propia habilidad.
- Habilidad para distribuir los recursos necesarios a fin de satisfacer las necesidades.
Estos recursos posteriormente se convierten en herramientas que se dividen en el rea
de la creatividad, planificacin, organizacin, comunicacin, liderazgo, y control, por
lo que el gerente educativo debe poseer y aportar a la institucin toda la capacidad y
preparacin intelectual al igual que su efectividad hacia la misma, con la finalidad de
cumplir con su normal funcionamiento y lograr la optimizacin de los resultados del
hecho educativo.

Importancia de la Gerencia
La gerencia ayuda a mejorar la productividad. Se hace necesario dar a cada
aspecto la importancia debida, al respecto Brown (1990), seala que los gerentes
gastan un 90% de su tiempo en problemas que apenas influyen, un 10% de su

18
productividad en desperdiciar energa al obsesionarse por los problemas y verlos
como amenaza a los planes (p.35).
Se debe eliminar del vocabulario de los gerentes la palabra problema y sustituirla
por oportunidades para alcanzar metas. El gerente no puede encerrarse en su
especialidad, segn Fleet (1990), corre el riesgo de llegar a convertirse en un tcnico
experto y no en un gerente de hoy da, las empresas exigen no limitar el
acontecimiento para no caer en el hasto de la rutina.
La importancia de la gerencia segn Anthony (1991), es ayudar a la organizacin a
mejorar su productividad, la moral y la satisfaccin del empleado, pero para llegar a
esta apreciacin se necesita en primer lugar tener un entendimiento bsico de la
conducta humana.
La importancia estratgica de la gerencia consiste en que proporciona una firme
conviccin del proceso gerencial, es una actividad estratgica que avisa a tiempo
cualquier innovacin o cambio que en los ambientes sociales se est produciendo,
sean internos o externos. Por otro lado la gerencia garantiza que la prctica
administrativa sea cientfica.

Funciones del Director Escolar como Gerente Institucional

El directivo de una institucin debe estar preparado para ejercer su rol de gerente,
adems de ser directivo su rango implica estar al da con los cambios que exija la
escuela, la comunidad, la sociedad, el colectivo al cual presta sus servicios en mejora
de la calidad de educacin que exige los nuevos tiempos.
Segn el reglamento de la Ley Orgnica de Educacin (2000) establece en su
artculo 69 las funciones desempeadas por el director de los planteles educativos; las
cuales son: funcione representativa, funcin supervisora.

Funcin Representativa
El director de un instituto es el delegado del despacho de educacin ante la
comunidad educativa, deseosa de alcanzar beneficios y orientaciones que son
necesarios regular de acuerdo con cierta complejidad administrativa y tcnica. Su

19
actuacin est sujeta a normas profesionales, morales y tcnicas las cuales son
imprescindibles para juzgar un comportamiento adecuado.

Funcin Administrativa
El director es el responsable de la organizacin de su plantel. Su funcin es de
planificar, organizar, administrar, coordinar y controlar todas las actividades con el
resto del plantel el proceso administrativo se lleva a cabo para asegurar que los
recursos de las tareas realizadas se cumplan efectivamente con los objetivos de la
institucin.

Funcin Supervisora
El director es el supervisor nato de las instituciones educativas, siendo la
persona que est en mejor posicin para hacer la supervisin del instituto por su
contacto directo con los alumnos, docentes y dems personas vinculada al plantel.
Pudiendo suministrar orientaciones precisas de orden pedaggico, metodolgico,
tcnico, administrativo y legal al personal a su cargo, participando con estos en la
evaluacin de las metas cualitativas y cuantitativas de los planes operativos de
institucin en la bsqueda de todo momento del mejoramiento de la calidad de la
enseanza. El xito del gerente va a depender entre otras cosas del desarrollo de un
sistema efectivo de las funciones que realice, las cuales les permita verificar
peridicamente si labor de sus subordinados se est realizando con lo establecido en
las metas y segn se hayan planificado.

Roles del gerente

El rol del gerente es el de proporcionar el conocimiento sobre el cumplimiento de
ciertas actividades que estn relacionadas, primordialmente, en la obtencin de
resultados dentro de la organizaciones.
El gerente educativo esta presentado por la figura del director, este posee una
formacin docente necesaria en relacin a los problemas cotidianos que se puedan
presentar, entre las cuales la sincronizacin en el trabajo, el desarrollo del entusiasmo,

20
asesoramiento de subalternos, mantenimiento de disciplina, mejoramiento de
relaciones con la comunidad y la multitud de otras acciones y requisitos que deben
ser capaz de controlar por medio de sus habilidades y destrezas. El gerente debe
aplicar los pasos del proceso administrativo en cada uno de los roles que pueda
representar en la bsqueda de un resultado provechoso y con la ayuda de los dems
miembros que pertenecen a la organizacin.

Clima Organizacional
Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima
Organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. En tal sentido, se puede manifestar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin. En este
mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfaccin en la labor
que desempea.
El desempeo laboral segn (Chiavenato 2007:359),Es el comportamiento del
trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos otros autores como (Milkovich y Boudrem
1994), consideran otra serie de caractersticas individuales, entre ellas: las
capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza
del trabajo y de la organizacin para producir comportamientos que pueden afectar
resultados y los cambios sin precedentes que se estn dando en las organizaciones, de
responder a las amenazas y oportunidades de parte de estas tendencias actuales que
se define como la internalizacin de determinadas actividades, para la mejora radical
de los procesos en los que internamente no se tengan especiales capacidades, es
decir, cuando una organizacin transfiere alguna actividad, que no forma parte de sus
habilidades principales, a un tercero especializado.

21
 Brunet (2002), explica que el clima es una abstraccin de muy corta data, pues
fue introducida por primera vez en Psicologa industrial/ organizacional, por
Gillerman, en 1960. No obstante, los orgenes tericos del concepto no estn
suficientemente claros en las investigaciones, siendo frecuente que se le confunda con
cultura, otras veces con liderazgo, adems los determinantes del clima no son en la
mayora de los casos tan explcitos como sus consecuencias.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los
miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo
que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima
Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que la media forma parte del activo de la empresa
y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el
trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal,
la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo
de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de
quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello
incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con
respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar
expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin,
cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.

22
 A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales
climas que pueden encontrarse en una organizacin:

Escalas de Clima Organizacional.

Segn Brow y Moberg (1990).
1. Desvinculacin: Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no
est vinculado" con la tarea que realiza.
2. Obstaculizacin: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qu estn
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se
est facilitando su trabajo.
3. Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad: Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realizacin de la tarea.
5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
6. nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva,
insensible a la retroalimentacin.
7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin
favorable.
8. Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

23
9. Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste
en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
10. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es
su trabajo.
11. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe
equidad en las polticas de paga y promocin.
12. Riesgo. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada.
13. Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera
del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
14. Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de
desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas
personales y de grupo.
16. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.
18. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos, normas
de ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de
prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
20. Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados
para lograr los objetivos del trabajo.

24
21. Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios de
seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,
personalidad, o grados acadmicos.
22. Tolerancia de errores: El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo
y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a
culpar.

Los factores determinantes en la eficacia del personal docente, en funcin de

cultura y clima organizacional.
Dentro del mbito de las instituciones, existen diferentes enfoques que conducen a
nociones divergentes y contradictorias de la naturaleza y funcin de la cultura en las
organizaciones. Los autores en esta materia como Guedez (1996), suponen que
las organizaciones pueden tener culturas diferentes a la sociedad de la cual forman
parte. Las particularidades de sus orgenes y el pasado, los lderes pasados, los modos
de adaptacin a tecnologas particulares ,as como tambin las caractersticas de
la institucin al cual pertenecen o forman parte y el ambiente sociocultural en el que
viven, contribuyen a crear dentro de la organizacin una cultura propia, que
se traduce en diversas manifestaciones culturales.

En este sentido, las organizaciones encuentra su justificacin en un subconjunto

de valores sociales, donde es posible que la organizacin en la bsqueda de calidad
debe sentir compromiso con sus propios objetivos, sistema de valores cultura,
para garantizar su supervivencia negociando un apoyo para sus fines entre grupos
influyentes de la sociedad que la rodea. De esta manera, es posible que se
desarrolle un estado de tensin, disonancia o desincronizacin entre los aspectos
estructurales formales de la organizacin y sus aspectos culturales y simblicos,
elementos estos que se caracterizan por mecanismos diferentes de adaptacin e
integracin. As que la nocin de cultura como sistema de ideacin, impone la
existencia del problema de disonancia.

25
Motivacin:
El concepto de motivacin en el nivel individual conduce al de clima
organizacional en el nivel organizacional. Los seres humanos estn obligados a
adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de
adaptacin. La adaptacin vara de una persona a otra y en el mismo individuo, de un
momento a otro.
Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la
satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen
estados de depresin, desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de
agresividad, agitacin, inconformidad.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional
que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y que influye en su
comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades
personales y la elevacin moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra
satisfacer esas necesidades.
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de
ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de
realizar, hacia dnde debe marchar la empresa o la instituciones. A modo de entender
ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie
de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos
trminos en las organizaciones. Del mismo modo, La motivacin est relacionada con
los factores que logran una determinada conducta en los miembros de una institucin,
por lo que resulta un factor primordial para el beneficio de la organizacin.
Robbins (2004), define la motivacin como "los procesos que dan cuenta de la
intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta" (p. 155).
Segn Amors (2007), la motivacin se refiere a las fuerzas que actan sobre un
individuo o en su interior, y originan que se comporte de una manera determinada,
dirigida hacia las metas, condicionadas por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual(p.81).

26
Tipos de Motivacin
La motivacin consiste en buscar una razn por la que hacer las cosas. Ahora bien,
esta razn puede ser interna o externa, o lo que es lo mismo, tratarse de una
motivacin intrnseca o de una motivacin extrnseca.
Segn Muiz (2006), existen dos tipos de motivacin:
1 Motivacin intrnseca: Es aquella en la que la accin es un fin en s mismo y
no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se
considera totalmente automotivado.

2 Motivacin extrnseca: Se produce como consecuencia de la existencia de

factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de
tipo econmico.
3
Liderazgo
El liderazgo juega un papel central en una determinada empresa puesto que es el
lder quien dirige hacia el logro de metas. Los lderes deben tener la capacidad de
planear y de dirigir pero el papel central de un lder es influir en los dems.
Segn Montalvn (1999) la etimologa de la palabra es de origen ingls y su
significado nos lleva a la idea de conduccin, gua, influencia, autoridad (p. 34).
Stoner, Freeman y Gilbert (1997) definen liderazgo como el proceso de dirigir e
influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo (p.514).
Para Martnez (2003) el liderazgo se entiende como el proceso de influir en las
actividades que realiza una persona o grupo para la consecucin de una meta
(p.237).
De acuerdo con estas definiciones, se podra sostener que el liderazgo es uno de
los aspectos ms importantes de la administracin, pero no lo es todo. El xito de una
organizacin depende fundamentalmente de la calidad del liderazgo, pues es el lder
quien frecuentemente dirige hacia la consecucin de metas. Los gerentes deben tener
la capacidad para planear y organizar, pero el papel fundamental de un lder es influir
en los dems para tratar de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos, los

27
lderes deben tener presente que las personas tienden a seguir a quienes les
proporciona los medios para lograr sus propios deseos, anhelos o necesidades.
Por lo que se podra sealar que es posible que el tipo de liderazgo tenga un fuerte
impacto en el clima organizacional.

Liderazgo Gerencial
Segn Stoner y Wankel (1992) el liderazgo gerencial es el proceso de dirigir e
influir en las actividades de los miembros del grupo relacionado con las tareas
(p.506). El gerente con caracterstica de buen lder confronta las situaciones que se
presentan cotidianamente con sentido de equidad, de justicia, con objetividad donde
debe juzgar el trabajo como tal y no a las personas que tiene a su cargo. Mantiene
todo el control partiendo y aplicando las funciones administrativas.

Funciones de Liderazgo
Las funciones de liderazgo son las relativas a las tareas, o a la solucin de
problemas, y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Es por esto que la
necesidad de un lder es evidente y real. Estas dos funciones se suelen expresar
mediante dos estilos de liderazgo.
Segn Stoner y otros (1997):
Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan
estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la
tarea es efectiva y dada en forma satisfactoria. Se concede ms
importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin
personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms
orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los
subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables,
confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales muchas veces
pueden participar en las decisiones que les ataen. La mayor parte de
los gerentes aplican cuando menos, un poco de cada estilo, aunque
hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados (p. 518).
El liderazgo es uno de los elementos fundamentales para la calidad de vida de una
organizacin; el xito del liderazgo requiere de un comportamiento que una y
estimule a los seguidores hacia la consecucin de metas definidas en situaciones
especficas.

28
Tipos de Liderazgo.
Existen varios tipos de liderazgo a continuacin se describe algunos tipos de ellos:
0 Autocrtico: Ha demostrado eficiencia. Asume por completo la responsabilidad; se
caracteriza por dar rdenes y espera el cumplimiento de las mismas por lo que se basa
en el uso de la fuerza. Suele acompaarse de un sistema legal que lo apoya, aunque
en muchos casos, resulta una condicin innecesaria. Decide las actividades y se
asegura que los trabajadores lleven a cabo su labor basndose en amenazas y castigos.

1 Paternalista: Es una modalidad del tipo de liderazgo autoritario. Se escuda en la

benevolencia y en el aparente inters por el beneficio de la gente y la preocupacin
expresada por el bien de las personas, los justifica de todo lo que hagan. Este tipo de
liderazgo es frecuente en las empresas de corte familiar. La historia los ejemplifica
adems con las famosas familias de las mafias, verdaderas organizaciones de alta
rentabilidad, manejada en forma eficiente, bajo un sistema autoritario de corte
paternalista.
1 Permisivo: Se puede describir este tipo de liderazgo como aquel que evita usar su
poder y responsabilidad. El lder no se preocupa por lo que est sucediendo, no obliga
a los trabajadores a ejecutar sus labores. Predomina un exceso de confianza. Le
otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. En la prctica no
funciona puesto que propicia el relajamiento, la indisciplina y la baja productividad.

2 Democrtico: Este tipo de liderazgo se caracteriza por descentralizar la autoridad

y funciona en determinadas organizaciones. Supone un sistema de igualdad de
derechos y de deberes. Existe participacin de los trabajadores en el proceso de toma
de decisiones por lo que el lder y el grupo acta como una unidad social. Se informa
a los subordinados sobre las condiciones que afecta su empleo para que se le tome en
cuenta en las tareas que ellos mismos van a ejecutar.

0 Situacional: Es el liderazgo ms adecuado, efectivo y conveniente para una

determinada organizacin. Su caracterstica principal es que se ejerce de acuerdo con
las circunstancias que se presentan. Requiere de una gran capacidad de adaptacin y

29
un excelente manejo de recursos personales, para el ejercicio de la autoridad. Su
sustento es de orden prctico.
Las fuentes de influencia o un puesto gerencial en una organizacin pueden
adoptar varios tipos de liderazgo. Sin duda un buen liderazgo es indispensable para el
logro de los objetivos previstos. Los gerentes deben tener la capacidad para planear y
organizar. As el liderazgo exitoso depende del comportamiento, habilidades, acciones
apropiadas y no de las caractersticas personales de cada gerente, las cuales son fijas.

Comunicacin:
La comunicacin es un proceso de interaccin social a travs de smbolos y
sistemas de mensajes, que se encuentran ms all de la transmisin de la informacin,
y se produce como parte de la actividad humana con el propsito de generar accin.
En este sentido, en Chiavenato (1999), encontramos que la comunicacin es una
actividad que tiene dos propsitos principales, como son el de aportar informacin y
comprensin necesarias para que las personas se puedan conducir en sus tareas; as
como proporcionar las actitudes indispensables para fomentar la motivacin,
cooperacin y satisfaccin en los cargos; impulsando de este modo un ambiente que
conduce a un sentido de trabajo en equipo y a un mejor desempeo en las tareas.
El proceso de comunicacin en una determinada organizacin abarca varias
interacciones; desde conversaciones informales hasta sistemas de informacin
complejos. La comunicacin juega un papel primordial en el desarrollo de las
organizaciones y de las relaciones interpersonales. Adems es el vnculo que propicia
el entendimiento, la aceptacin y la ejecucin de proyectos organizacionales.
Boland y otros (2007) definen la comunicacin como el proceso de transferir
significados en forma de ideas e informacin de una persona a otra, a travs de la
utilizacin de smbolos compartidos, con el fin de que sean comprendidos e
intercambiados(p.82).
Martnez (2003) define comunicacin como un proceso dinmico y de influencia
recproca, donde el receptor tambin tiene la oportunidad de modificar el punto de
vista del emisor (p.3).

30
 De acuerdo con Da Silva (2002) la comunicacin es el proceso de transmitir
informacin y de entender su correspondiente significado (p.33).
A lo antes mencionado la comunicacin es la transferencia de acuerdos que
implica la transmisin de informacin y comprensin entre dos o ms personas. Las
relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso
comunicacional, en el cual se emite y se obtiene informacin, adems se transmiten
modelos de conducta y se ensean metodologas.
Una buena comunicacin tambin permite conocer las necesidades de los
miembros de la empresa. En fin, a travs de una comunicacin eficaz, se pueden
construir, transmitir y preservar los valores, la misin y los objetivos de la
organizacin. Por lo que se considera que para mejorar un ambiente laboral de una
institucin educativa es necesario estudiar el proceso de comunicacin ya que un
mejor entendimiento entre los integrantes mejorar la motivacin y el compromiso
generar altos rendimientos positivos de los trabajadores.

Proceso de Comunicacin:
La comunicacin se logra mediante un proceso que consta de los siguientes
elementos:
1 Emisor o fuente: Es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para
alguien (el receptor).

2 La codificacin del mensaje: Es el formato que permite expresar las ideas

en forma de mensaje. Se trata de convertir el mensaje en smbolos verbales o no
verbales: las palabras habladas o escritas, acciones, imgenes, seales de humo,
1 El mensaje: Es el propsito a transmitir y surge como resultado del proceso de
codificacin del mensaje.

2 El canal de transmisin: Es el medio a travs del cual el mensaje viaja, se

transmite, enva o se distribuye.

31
3 El receptor del mensaje o destinatario: Es la persona, cosa o proceso hacia
el que se enva el mensaje. La transmisin no sucede a menos que la otra parte reciba
realmente el mensaje.

4 Decodificacin del mensaje: Implica dar significado a los smbolos que

llegan al receptor. Supone interpretar el mensaje en base a sus anteriores experiencias
y marco de referencias.

5 Retroalimentacin a la fuente: Es la respuesta del receptor una vez recibido

y decodificado el mensaje. Esta respuesta puede ser un nuevo mensaje, una accin, un
cambio de conducta o un gesto determinado y permite al comunicador establecer si el
mensaje se ha recibido, interpretado y si ha dado lugar a la respuesta buscada.
Los elementos que forman el proceso de comunicacin tienden a conseguir la
eficiencia de la informacin. A travs de este se transfieren las ideas, sentimientos y
funciones entre las personas y juegan un papel importante en el crecimiento de las
organizaciones.

Canales de Comunicacin
Los canales de comunicacin son el medio por el cual se transmite el mensaje.
Dentro de la empresa hay una infinidad da canales de comunicacin, ya sean formales
o informales; el canal debe asegurar el flujo de la comunicacin eficaz.
Segn Boland y otros (2007), teniendo en cuenta la utilizacin o no de redes de
comunicaciones establecidas por la organizacin, puede hablarse de comunicacin de
tipo formal o informal:
1 La comunicacin formal es aquella que sigue la cadena de mando o autoridad
y fluye por los canales formales establecidos, ya sean verticales, horizontales o
diagonales

2 En contraste, la comunicacin informal surge de los comportamientos

espontneos e informales de los miembros de una organizacin, generados por la
interaccin entre ellos. Esta ltima, usualmente conocida como chisme, rumor o

32
informacin de pasillos, es libre de moverse en cualquier direccin y saltar niveles de
autoridad, ya que no est sujeta a reglas o canales definidos previamente.

3 Este tipo de comunicacin informal cumple con una serie de propsitos,

como satisfacer las necesidades personales y sociales de los miembros de un grupo
trabajo, contrarrestar los efectos de la monotona y aburrimiento, influir en el
comportamiento de otros, y una de las ms importantes es que sirve como fuente de la
informacin que no haya sido proporcionada por canales formales de comunicacin
(p. 88).

Son los canales de comunicacin el medio donde viajan las seales contenedoras
de informacin que se dan entre los emisores y receptores. Cada canal de transmisin
es adecuado para algunas seales concretas. Los canales son los medios fsicos a
travs del cual fluye la comunicacin.

Comunicacin Organizacional
Son las prcticas y medios de comunicacin como instrumentos para apoyar el
logro de la metas trazadas; es la herramienta ms poderosa para alinear y orientar
todas las prcticas individuales y de equipo hacia el logro de una visin y objetivos
comunes.
Segn Fernndez (citado por Valencia, 2008), la comunicacin organizacional es
entendida como: un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan dentro de la organizacin para con sus
miembros y la sociedad, con el fin de influir en las opiniones, actitudes, relaciones y
conductas de stos, y respaldar as el logro de sus objetivos, optimizando de una u
otra forma la productividad Las comunicaciones institucionales internas promueven
la participacin, la Integracin y la convivencia, en donde cobra sentido el ejercicio
de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.
Por el contrario, la carencia de estrategias comunicativas en la organizacin, la
falta de canales o la subutilizacin de los mismos, genera lentitud en los procesos y

33
en las acciones, retardo en las respuestas y desinformacin acerca de las polticas,
todo lo cual imposibilita la verdadera interaccin a nivel interno.
Las organizaciones educativas basadas en las nuevas tendencias gerenciales.
De acuerdo a Romn y Dez (2002), sealan que los modelos interpretativo-
culturalistas son un paso importante para facilitar el anlisis de las organizaciones
educativas, ms all de su estructura, tratando de llegar a los sistemas relacionales y
culturales en las mismas. Y ello desde una perspectiva global, integradora y
eco sistmica. El anlisis resultara valioso e interesante como generador de cambios
basados en modelos de aprendizaje de ciclo simple, donde se postulan cambios
parciales en la organizacin sin cambiar la cultura y de doble ciclo donde los
cambios ms profundos afectan a las normas y a la cultura organizativa. Pero esto no
explica adecuadamente el dinamismo de las organizaciones, sobre todo educativas, en
una sociedad profundamente dinmica y cambiante.
Para los autores mencionados anteriormente son numerosos los tericos que
abogan por un cambio de paradigma en educacin y postulan la refundacin de a
Escuela, pero son pocos los que concretan el cmo de dicho cambio, tanto terico
como prctico, desde una perspectiva sistmica y global, se ha demostrado que no
son suficientes los cambios parciales.
En este sentido las reformas educativas iberoamericana se basan algunos
cambios, en el marco de un paradigma cognitivo implcito, en la teora, pero en la
prctica son conductistas. La teora curricular suele ser razonablemente abierta, pero
la prctica organizativas estructuralista y positivista, cerrada, rgida y excesivamente
normativa.

Estrategias Gerenciales
Martnez (1999) dice, que las estrategias son sistemticas, y, en uno u otro
sentido, analticas. Partiendo de la definicin de estrategias, se entiende por la misma
un conjunto de mtodos, tcnicas, procedimientos y recursos que convergen a la
planificacin, y estos deben estar adecuados a las necesidades de la poblacin, a los
objetivos que se persiguen en las reas de abordaje. En tal sentido, al hacer referencia

34
a los mtodos, se destaca, que representa el conjunto de acciones fundamentadas en el
grado de conocimientos de la poblacin a quien va dirigida (mtodo pedaggico-
mtodo andraggico) en la lgica didctica, y en la habilidad del facilitador. Todo
mtodo debe responder a las caractersticas, intereses y necesidades del participante, a
la simplificacin del esfuerzo, a la eficacia y a una adecuada seleccin basada en la
naturaleza del tema y el logro de los objetivos propuestos.
As para Guerra (2003) las estrategias gerenciales representan un conjunto de
acciones o guas para orientar al personal en lo que debe hacer y conseguir de
acuerdo a las metas y objetivos planteados por la institucin (p-54). El autor hace
referencia en este caso a que el gerente educativo con funciones , es el llamado a
impulsar habilidosamente acciones, donde el colectivo se involucre a la bsqueda del
bien comn, porque esta sin la debida orientacin lograra sus objetivos
satisfactoriamente, hacindose necesario y comprensible la presencia del supervisor
en toda organizacin educativa para el impulso de estrategias que innoven el clima
organizacional de las instituciones educativas, al igual que permitir el trabajo en
equipo para garantizar que se establezca un nivel de comunicacin conson con los
planteamientos que se hagan para ser ejecutados.
Al respecto para Sallenave (2003) las estrategias gerenciales son la integracin
de los mtodos, recursos y habilidades gerenciales para alcanzar los objetivos y metas
de la organizacin (p-34), en este caso para el autor estas estrategias representan un
plan para ser utilizados con el propsito de modificar el equilibrio competitivo y
volver la estabilidad en beneficio de la organizacin.
Mientras que para Gmez (2003) las estrategias gerenciales, son las acciones que
deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin
y de cada unidad de trabajo, para as hacer realidad los resultados esperados al definir
los proyectos estratgicos (p-32), con este, se pretende dar la veracidad a los
planteamientos que se realicen al respecto y que al ser ejecutados tenga la relevancia
esperada a travs de la estrategia gerencial.
Los mtodos involucran las tcnicas y los procedimientos en procesos dinmicos
para lograr los aprendizajes. Las tcnicas, son las maneras o medios para conducir las

35
acciones, el cmo hacer la actividad. El procedimiento, es el sistema por medio del
cual se realiza el proceso, su desenvolvimiento se logra por medio de los diversos
procedimientos.
Las tcnicas utilizadas aisladamente o en grupo se deben diferenciar de:
- Habilidades Gerenciales: como la coordinacin, la delegacin, comunicacin,
negociacin o entrevistas, que dependen de la pericia a la prctica personal que se
desarrolla a travs de la experiencia y el entrenamiento.
- Los Procedimientos: consisten en diferentes tareas administrativas, sistemas y
pautas necesarias para que se haga un trabajo.
- Las Actividades o Funciones: Se llevan a cabo diferentes tareas administrativas y
se utilizan destrezas y procedimientos para obtener el resultado que se desea.
No obstante, en cada una de estas reas de habilidades, procedimientos y
actividades, las tcnicas gerenciales desempean un papel importante, ya sea en
forma general para ayudar a resolver problemas, o en particular para permitir que las
cosas se hagan con eficacia y eficiencia.

Procesos Gerenciales
De acuerdo a Stoner y Freeman (1994), la administracin es un proceso porque
todos los gerentes, sin importar sus actitudes particulares o sus capacidades,
intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados (p. 7).
En este sentido, la administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar. Hoy en da, el uso de las funciones de administracin sigue siendo una
manera popular de clasificar el trabajo del gerente.
Al respecto, agrega Robbins (1998), que, puesto que las organizaciones existen
para realizar algn propsito, alguien tiene que definir ese propsito y los medios
para alcanzarlo. La administracin es ese alguien. Los gerentes trabajan en ese lugar
llamado organizacin, la cual es el campo de juego donde actan y por tanto,
necesitan tener un slido entendimiento del comportamiento de sus individuos y de
sus grupos, para obtener una valiosa comprensin del comportamiento

36
organizacional, proporcionndole ideas sobre cmo utilizar de la mejor manera los
recursos humanos de una organizacin.
Dentro de este marco, la funcin de planear abarca la definicin de las metas de
una organizacin, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas
y el desarrollo de una jerarqua completa de los planes para integrar y coordinar las
actividades.
La planeacin, segn Stoner y Freeman, (ob.cit), implica que los gerentes piensen
a travs de sus objetivos y acciones, y con anticipacin, que sus acciones se basan en
algn mtodo, plan o lgica, ms que en una mera suposicin (p. 9). Igualmente, los
gerentes tambin son responsables de disear la estructura de una organizacin; esta
funcin es conocida como organizar. Incluye determinar las tareas que deben hacerse,
quin tiene que hacerlas, cmo deben agruparse las tareas, quin debe reportarle a
quin y en qu lugar de la organizacin se tomarn las decisiones.

Competencias gerenciales:
El enfoque ms reciente para definir el trabajo de un gerente se basa en un anlisis
de las funciones gerenciales enfocndose en aquello que los gerentes efectivos
deberan ser capaces de hacer, ms que en lo que saben. El desarrollo exitoso de dicha
competencia requiere que los gerentes sean capaces de definir aquellas capacidades o
comportamientos que son cruciales para el xito de un puesto gerencial. Al respecto,
seala Robbins (Ob. Cit.), que este enfoque comienza con la identificacin de las
aptitudes generales y luego se traslada a la bsqueda de habilidades especficas que se
relacionen con efectividad gerencial (p. 38).
Todo lo anterior conduce a fundamentar que no es suficiente saber cmo gerenciar,
sino que se debe estar preparado para hacerlo. Esto quiere decir que para lograr las
funciones o papeles gerenciales, agrupadas alrededor de tres temas: relaciones
interpersonales, transferencia de informacin y toma de decisin, que contienen a su
vez las funciones especficas de: actuar como cabeza visible, lder, enlace, monitor,
difusor, vocero, emprendedor, gestor de anomalas y distribuidor de recursos; se

37
requiere de habilidades o destrezas, es decir, estar preparado para lograr el ejercicio
efectivo de tales funciones gerenciales. Cuadro 1. (ver).

Cuadro 1
Funciones o papeles gerenciales.
Papel General Papel Especfico.
Interpersonal Cabeza Visible
Lder
Enlace
De informacin Monitor
Difusor
Vocero
De toma de decisiones Emprendedor
Gestor de anomalas
Distribuidor de recursos.
Fuente: Adaptado. Muoz (2013).

El Ambiente de Trabajo en las Instituciones Pblica Educacional

El ambiente de trabajo en que se encuentran las intuiciones educativas no son la
adecuadas ya que algunas no cuentan con los recursos necesarios y pertenecemos al
gobierno ya sea estadal o nacional, en algunas instituciones pblicas educativas el
ambiente tiene que ver con la eficiencia y la eficacia que existen, el personal que en
ella labora no se preocupa porque funcione una buena organizacin y que cumplan
con la misin y visin y los valores que en ella se encuentran, el ambiente de trabajo
es totalmente diferente al de las instituciones educativas Privadas.

38
 El ambiente de trabajo en la Unidad Educativa Alejo Zuloaga, no se encuentran
total mente en buenas condiciones ya que no se encuentra totalmente equipado, el
personal que en ella labora a cuenta de que trabaja en una institucin pblica no
presta un buen servicio una buena atencin ya sea a los Estudiantes, ex Estudiantes,
padres o representantes, algunas veces no se le da una respuesta inmediata la mayara
es a largo plazo donde puede ser a mediano plazo.

Organizacin:
(Robbins, 1998; p. 37). Toda organizacin contiene personas, y el trabajo de la
gerencia es dirigir y coordinar a esas personasCuando los gerentes motivan a sus
empleados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el canal ms efectivo de
comunicacin o resuelven conflictos entre los miembros que se encuentran
dirigiendo La funcin final de los gerentes es controlar; despus de que se establecen
las metas, se formulan los planes, se delinean los arreglos estructurales y se contrata,
entrena y motiva a la gente, todava puede haber algo fuera de lugar. Para asegurar
que las cosas continan como deberan, el gerente debe monitorear el desempeo de
la organizacin. Todo esto implica un proceso de verificacin, comparacin y
correccin.

Niveles organizacionales
Las empresas se desdoblan en 3 niveles organizacionales, cualquiera sea su
naturaleza o tamao. Dichos niveles son:
1. Nivel institucional. Corresponde al nivel ms elevado de la organizacin; est
compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se
denomina nivel estratgico.
2. Nivel intermedio. Tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial.
3. Nivel operacional. Denominado nivel o ncleo tcnico.
Lo importante es que forman parte de la divisin del trabajo organizacional.

39
Las organizaciones y el ambiente
Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente
a los cambios en los ambientes. Sistemas porque poseen lmites y capacidad para
crecer y auto reproducirse. Abiertos porque existen mediante el intercambio de
materia, energa e informacin con el ambiente y la transformacin de ellas dentro de
sus lmites. El propsito fundamental de las empresas, es la supervivencia y el
mantenimiento de la estabilidad interna.

El hombre invent las organizaciones. Para adaptarse a las circunstancias

ambientales y poder alcanzar objetivos. Las organizaciones, obtienen del ambiente
los recursos y la informacin necesarios para subsistir y funcionar, y en l colocan los
resultados de las operaciones realizadas. Los cambios en el ambiente influyen
significativamente en lo que sucede dentro de la organizacin.

El Ambiente General o Macro ambiente

Se halla constituido por todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales,
polticos, legales, culturales, demogrficos, etc.; que ocurren en el mundo y la
sociedad en general. Las fuerzas que afectan al ambiente general escapan del control,
la previsin y hasta la comprensin de las organizaciones.

Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambiente

Es el ms prximo e inmediato a la organizacin. Cada organizacin tiene su
propio ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas y en el cual sita sus salidas o
resultados. En el ambiente de tarea se hallan las entradas y salidas del sistema, es
decir, proveedores de recursos y clientes o consumidores. Y tambin los competidores
y organismos reguladores.
La primera caracterstica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es
el cambio permanente, y de aqu se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de lo
que ocurre en el ambiente.

40
Dinmica Ambiental
El ambiente de tarea tambin puede estudiarse desde el punto de vista de su
dinamismo, es decir, de la estabilidad o la inestabilidad.
1. Ambiente de tarea estable y esttica. Permite relaciones estandarizadas y
rutinarias (repetitivas) en la organizacin, ya que su comportamiento es conservador
y previsible.
2. Ambiente de tarea cambiante e inestable. Impone reacciones diferentes,
nuevas y creativas a la organizacin, ya que su comportamiento es dinmico,
cambiante, imprevisible y turbulento.

Complejidad Ambiental
1. Ambiente de tarea homogneo. Permite a la organizacin alcanzar un pequeo
grado de diferenciacin de actividades y, en consecuencia, tener una estructura
organizacional sencilla y centralizada. La simplicidad es la principal caracterstica de
organizaciones que operan en este ambiente. Se concentran en un solo producto o
servicio.
2. Ambiente de tarea heterogneo. Impone a la organizacin la necesidad de
establecer unidades u rganos diferenciados que correspondan a los diversos
segmentos diferenciados del ambiente de tarea. La complejidad es la caracterstica
principal de organizaciones que operan en este ambiente.

Concepto de eficacia organizacional

La eficacia empresarial se refiere a cmo hacer ptimas las formas de rendimiento.
Busca que el rendimiento en la empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos y
econmicos (eficiencia) y tambin por medios polticos (no econmicos).
Los criterios base para establecer la eficacia administrativa son:
1 Capacidad de la administracin para encontrar fuerza de trabajo calificada.
2 Moral de los empleados y satisfaccin en el trabajo.
3 Rotacin de personal y ausentismo.
4 Buenas relaciones interpersonales.

41
5 Buenas relaciones entre los departamentos (entre los subsistemas).
6 Percepcin respecto de los objetivos de la empresa.
7 Utilizacin adecuada de fuerza de trabajo calificada.
8 Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.
La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza
cuando se renen tres condiciones esenciales:
1 Alcance de objetivos empresariales;
2 mantenimiento del sistema interno;
3 adaptacin al ambiente externo.

La Eficiencia en las Instituciones Educativas

Eficiencia: proviene del latn efficientia que en espaol quiere decir, accin,
fuerza, produccin. La eficiencia tiene varios significativos, segn Rubio Domnguez,
(2009) nos comenta sobre este tema, que los problemas de eficiencia organizativa
pueden surgir en cualquier situacin, debido sobre todo a estructuras inadecuadas. La
eficiencia es un nivel que marca la efectividad de nuestros trabajos y acciones, uno
debe ser siempre eficiente y puntual en todo lo que realice, la eficiencia es la
capacidad de hacer las cosas, es el aprendizaje personal, la concentracin, la visin, el
sentido comn, en la unidad educativa Alejo Zuloaga, el personal ya sea docente,
administrativo o de ambiente no cumplen con eficiencia y eficacia el trabajo.

Eficacia Organizacional.
Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la
cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una
organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la organizacin
a travs de conductas eficientes y eficaces. Toda organizacin debe considerar lo que
implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia definida por Chiavenato (2007)
"es la relacin entre costos y beneficios, de modo que est enfocada
hacia la bsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o

42
 ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms
racional posible" (p. 28).

La eficacia se refiere "a cmo hacer ptimas las formas de rendimiento, lo cual
est determinado por la combinacin de la eficiencia empresarial como sistema con el
logro de condiciones ventajosas en la obtencin de las entradas que necesita..." (p.
33). "La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones tcnicas y
econmicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea
mximo, a travs de medios tcnicos (eficiencia) y tambin por medios polticos (no
econmicos)". (p. 33).
Considerando las citas anteriores de Chiavenato se infiere que la eficiencia
consisten cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de
ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules
resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han
alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores, rotadores y participativos, con un personal
altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado
debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos
debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para
poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos
factores estn condicionados por otro factor muy importante, la motivacin, esta es
definida por Dessler (1993) como ", el deseo de una persona de satisfacer ciertas
necesidades" (p. 20). El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (2007) es un
animal social, posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multi
grupales. Viven en organizaciones y ambientes que son cada da ms complejos y
dinmicos" (p. 44) buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades.
Muchos autores, han elaborado teoras relacionadas por la motivacin del ser humano
dentro de las organizaciones; en este captulo se citaran algunas conocidas a fin de
considerarlas para desarrollar el ttulo de este trabajo de investigacin.

43
 Bases Legales

Como base legal de la presente investigacin se tomaron en cuenta tres tipos de

leyes, que se mencionan y desarrollan a continuacin:
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial N
5453. (Marzo 3, 2000).
Artculo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar.
El estado garantiza la adopcin de medidas necesarias a los fines de que
toda persona puede obtener ocupacin productiva, que le proporcione
una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho. Es fin del estado fomentar el empleo. La ley adoptar medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras. Todo patrono o patrona garantizar a sus
trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente
de trabajos adecuados. El estado adoptar medidas y creara instituciones
que permitan el control y la promocin de estas condiciones.
Anlisis: Para el mejor entendimiento del presente artculo es preciso indicar que
todos tenemos derecho al trabajo pero tambin tenemos derechos a obtener beneficios
de apreciativos dentro de ella de que nuestro bienestar es uno de los factores ms
importantes dentro de la empresa y que nuestra existencia no debe ser menospreciada
si no apoyada, para as poder garantizar un rendimiento efectivo dentro de la
organizacin o empresa.

Artculo 187.- El aprovechamiento del tiempo libre para la cultura, para

el deporte y para la recreacin estar bajo la proteccin del Estado. Las
iniciativas de los patronos, de los trabajadores o de organizaciones
pblicas o privadas sin fines de lucro para tales objetivos, gozarn de, los
privilegios y exoneraciones que se establezcan por leyes especiales o
reglamentos.
Anlisis: Segn lo planteado en el artculo anterior, se considera que todo
trabajador tiene derecho de gozar de su tiempo libre, permitiendo as mejorar o
mantener una buena calidad de vida laboral, personal y fsica.

Ley Orgnica del Trabajo (2012). Gaceta Oficial N 6076. Extraordinario. Mayo,
7 de 2012.

44
 Captulo III

Del Derecho al Trabajo y del Deber de Trabajar

Artculo 26. Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de trabajar de

acuerdo a sus capacidades y aptitudes, y obtener una ocupacin productiva,
debidamente remunerada, que le proporcione una existencia digna y decorosa.
Las personas con discapacidad tienen igual derecho y deber, de conformidad con lo
establecido en la ley que rige la materia.

El Estado fomentar el trabajo liberador, digno, productivo, seguro y creador.

Anlisis: el presente artculo explica que un trabajador tiene el derecho y el deber

de trabajar en ptimas condiciones, de acuerdo a sus exigencias y capacidades.

Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(LOPCYMAT). (Gaceta Oficial nmero 38.236, de fecha 26 de julio de 2005).
CAPITULO I
Disposiciones Generales
Artculo1.- El objeto de la presente ley es garantizar a los trabajadores,
permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar,
en un medioambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de
sus facultades fsicas y mentales.

Artculo 2.- El cumplimiento de los objetivos sealados en el artculo 1

ser responsabilidad de los empleados, contratistas, subsidiarios o
agentes.

Artculo 3.- El estado garantizar la prevencin de los riesgos mediante

la vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las
condiciones con l relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo
fundamental de esta ley.

Artculo 4.- Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta

ley:
1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la
ejecucin delas tareas.
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores
en general, los mtodos, sistemas o procedimientos empleados en la

45
 ejecucin de las tareas, los servicios sociales que stos prestan a los
trabajadores y los factores externos al medioambiente de trabajo que
tiene influencias sobre l.

Artculo 6.- A los efectos de la proteccin de los trabajadores en las

empresas, explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o
agropecuarios, pblicos y privados, el trabajo deber desarrollarse en
condiciones adecuadas a la capacidad fsica y mental de Los trabajadores
y en consecuencia:
1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento bsico.
2. Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la vida de los
trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
3. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud fsica
y mental normal y proteccin adecuada a la mujer, al menor y a personas
naturales en condiciones especiales.
4. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo.
5. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las condiciones
necesarias para la alimentacin, descanso, esparcimiento y recreacin, as
como para la capacitacin tcnica y profesional.

Pargrafo Uno: Ningn trabajador podr ser expuesto a la accin de

agentes fsicos, condiciones ergonmicas, riesgos psico-sociales, agentes
qumicos, biolgicos o de cualquier otro ndole, sin ser advertido por
escrito y por cualquier otro medio idneo de la naturaleza de los mismos,
de los daos que pudieran causar a la salud y aleccionado en los
principios de su prevencin.

Pargrafo dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corre con
las condiciones y agentes mencionados en el pargrafo anterior o tratare
de minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de
seguridad, o que de alguna manera induzca al trabajador hacia la
inseguridad queda incurso en las responsabilidades penales respectivas
con motivo de la intencionalidad y con la circunstancia agravante de
lucro.

Anlisis: Segn lo planteado en el artculo, se puede resumir que toda

organizacin ya sea esta pblica, privada y dedicada a cualquier ramo, estn en la
obligacin de garantizar a todos los trabajadores un ambiente seguro, un buena
condicionamiento fsico de manera que este permita un desarrollo productivo eficaz
para la organizacin. Proporcionar a los trabajadores un ambiente confiable, que les
permita desarrollar sus funciones de una manera agradable, saludable, que mejore su
desempeo dentro de la empresa.

46
Ley Orgnica de la Educacin (LOE). (1980). Nmero 2.635 Extraordinario.
Caracas, julio, 28 1980.
Artculo 78:
El ejercicio de la profesin docente estar a cargo de personas de
reconocida moralidad y de idoneidad comprobada, resaltando las
caractersticas de las personas que deben desempearse en la noble
misin de la docencia.

Anlisis: La personas que ejerzan la educacin deben ser personas de buena

reputacin, tener el deber de cumplir con la noble misin de ensear.

47
 CAPTULO III

METODOLOGA

En este captulo se describen los aspectos metodolgicos y resultados obtenidos,

relacionados con el tema en estudio el cual tendr como objetivo proponer estrategias
gerenciales orientadas a mejorar el clima organizacional de la Unidad Educativa
Alejo Zuloaga en Valencia Estado Carabobo.

Tipo y diseo de Investigacin

El diseo de estudio se enmarca en una modalidad de proyecto factible, definido
en el Manual de Tesis y Trabajos Doctorales de la Universidad Pedaggica
Experimental Libertador (2012) (p.21).
El proyecto factible consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable, para solucionar problemas, requerimientos
o necesidades de organizaciones o grupos sociales.
De igual manera, este estudio tiene su sustento en una investigacin de campo
pues se toman datos de manera directa de la realidad, sin pretender manipular los
mimos, es decir de los docentes de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga de Valencia
Estado Carabobo.
Al respecto el Manual de la Universidad pedaggica Experimental Libertador
(2012) (p18). Destaca a la investigacin de campo en los siguientes trminos:

48
 Se entiende por investigacin de campo. El anlisis sistemtico de problemas en la
realidad con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explica sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas
o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo.

Nivel descriptivo

La investigacin es de tipo descriptiva definida por Tamayo y Tamayo (2001),

Comprende la descripcin registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, y
la composicin o proceso de los fenmenos, el enfoque se hace sobre conclusiones
dominantes o sobre como personas o grupos conducen o funcionan en el presente
/p55), Es decir estudia o describe realidades actuales para arrojar interpretaciones
correctas y sistmicas de la investigacin.

Fase de Diagnstico de la Necesidad de la Propuesta

Para determinar la necesidad de la propuesta, se realiz la recoleccin de datos de

manera directa en el campo de estudio, donde se seleccion a travs de la muestra un
20% de los docentes de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga.

Fases:

La operacionalizacin de la investigacin se desarroll por fases:

Fase I se realiz un estudio diagnstico del problema, donde se determin la

necesidad de elaborar un instrumento que permita determinar el clima organizacional
de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga.

Fase II mediante el estudio de factibilidad , se realiz la operacionalizacin de las

variables.

49
Fase III comprende el diseo de elaborar un instrumento para la recoleccin de los
datos.

Fase I

Poblacin
Segn Tamayo y Tamayo (2009), la poblacin incluye la totalidad de unidades
de anlisis o entidades de poblacin que integran dicho fenmeno y que deben
cuantificarse para un determinado estudio integrado a un conjunto N de entidades que
participan Ne2 + Z2 pq de una determinada caracterstica (p. 176). Por otra parte,
Arias (2007), seala que la muestra es un subconjunto representativo de la poblacin
universo. (p. 51). La poblacin en estudio de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga
es de 84 docentes.

Muestra
Tamayo y Tamayo (2009) define la muestra como "el conjunto de operaciones que
se realizan para estudiar la distribucin de determinados caracteres en totalidad de
una poblacin universo, o colectivo partiendo de la observacin de una fraccin de la
poblacin considerada", (p.176). Al respecto de la muestra constituye el subconjunto
de la poblacin dentro de la cual deben poseer caractersticas representativas a la
totalidad de la poblacin La muestra seleccionada en la Unidad Educativa Alejo
Zuloaga ser de 17 docentes que representan el 20% de la poblacin.

Tcnica
Se considera como tcnica la encuesta y se estructurara de manera que permita
recoger la informacin para atender a cada una de las dimensiones mencionadas en
los objetivos especficos y as para ser sometidas a su anlisis respectivo.
Hurtado (2007), La encuesta es una tcnica destinada a obtener datos que interesan
al investigador. Se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a la

50
poblacin seleccionada, para que contesten por escrito, este listado se denomina
cuestionario.

Instrumento de Recoleccin de Datos

Hurtado (2007), dice que instrumentos, representan la herramienta con la cual se
va a recoger, filtrar y codificar la informacin, es decir el con qu.
Cuestionario
Silva, J (2006), es el instrumento ms usado en la investigacin, ya que es un
formulario impreso, con una serie de preguntas ordenadas y lgicas, destinado a
obtener informacin objetiva de una determinada muestra. Cuestionario
Policotomico: Se manifiesta en 3 categoras de respuesta tipo Likert , Siempre, casi
siempre y nunca. (Ver Anexo A).
El cuestionario empleado en la investigacin estar formulado por 25 tems.

Tcnica de recoleccin de Datos

De acuerdo con Acevedo y Rivas (2009), la tcnica de recoleccin de datos es:
el conjunto organizado de procedimientos que se utilizan durante el proceso de
recoleccin de datos (p. 307). Segn Ferrer (2007), las tcnicas en la labor
investigativason los medios auxiliares de la metodologa, normas y
conocimientos, instrumentos que se utilizan para realizar una actividad. (p. 125).
Los instrumentos de medicin son los que permiten captar la informacin de
manera selectiva y precisa a la selectividad se le llama valides y a la precisin
confiabilidad.

Validez y Confiabilidad del Instrumento

Segn Hernndez y otros (2003) la validez se refiere al grado en que el
instrumento mide la variable realmente (p.118). Para la validacin del instrumento
fue sometido a juicio de expertos.
Ramrez (2007) expresa que el juicio de experto constituye una tcnica que ayuda
a validar el instrumento; ya que ste es sometido a juicio de especialistas en

51
metodologa de la investigacin, psiclogos, mdicos, psiquiatras y otros
profesionales que amerite su atencin. Estos brindan su opinin referente al contenido
y forma del instrumento, as como observaciones y sugerencias para mejorarlo. (p.
129).

Validez del Instrumento

La validez del instrumento es uno de los estadsticos de uso frecuente cuando se
trata de construir un instrumento de medicin; esta medida estadstica se refiere
fundamentalmente a que si los resultados de la recoleccin de los datos estn
sirviendo realmente a los propsitos para los cuales fueron elaborados, entonces se
dice que tales resultados tienen validez. Como se puede observar, la validez depende,
entonces, de los resultados y no propiamente del instrumento en s; esto permite
inferir que la validez es el uso especfico que ha de hacerse con los resultados, los
cuales se relacionan con las interpretaciones que se hagan a los datos. Los resultados
no se pueden medir en trminos de positividad o negatividad, sino por el contrario, se
hace necesaria cierta elasticidad, es decir, verlos en trminos de gradacin para la
interpretacin de la validez; es por ello que este estadstico es siempre especfico de
algn uso en particular y no una cualidad general.

Validez de Expertos
Como verificacin de lo expuesto anteriormente se someter el cuestionario a la
revisin del mismo, por medio del llamado juicio de expertos, en este caso se
seleccionaran tres expertos metodolgicos y 2 tutores empresariales, los cuales
preferiblemente contengan estudios de maestra.
Las recomendaciones de los expertos se atendern a partir del instrumento de
evaluacin de la siguiente manera: aquellos tems que no tuvieron observacin se
integraron de manera inmediata al instrumento, aquellos tem que tuvieron algn
comentario desfavorable se revisaron y se reformularon previa autorizacin de los
expertos presentndole de nuevo el cuestionario con las preguntas corregidas para su

52
aprobacin a travs de una nueva planilla de evaluacin, dado su conformidad se
integraran al cuestionario, hasta que se obtenga una aprobacin .(Ver Anexo B).

Confiabilidad
Segn Hernndez (1998), la confiabilidad se refiere, "al grado en la aplicacin del
instrumento, repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados". (Pg.
242). As mismo, este constituye uno de los estadsticos fundamentales en el anlisis
de la investigacin, en lo que corresponde al instrumento. El mismo est relacionado
invariablemente con grado de consistencia que pueden tener los resultados de la
medicin efectuada en el campo emprico investigativo. Por lo tanto, la fiabilidad
significa el grado de precisin con que un instrumento logra medir una realidad o
hecho investigativo; es as que la confiabilidad se puede definir como la consistencia
entre las medidas o el nivel de ausencia de error en el proceso de medicin. La
confiabilidad es de 0,83 arrojada por la aplicacin del Alfa de cron Bach, lo que
representa la decisin muy alta. (Ver Anexo C).
Por otra parte la posibilidad que una prueba sea confiable posibilita que pueda ser
vlida; es decir, esta relacin no siempre es perfecta; la confiabilidad, de esta manera
definida, indica que es condicin necesaria pero no suficiente de la validez. La
confiabilidad es una evaluacin para la calidad de los instrumentos; mediante este
estadstico se determina con precisin si el instrumento permite confiar en los
instrumentos. Por ltimo, la confiabilidad es el estadstico que permite verificar la
consistencia; de aqu se parte que las medidas que se hacen estn constituidas por dos
elementos fundamentales: el valor verdadero y el error de medicin, conforme a la
siguiente frmula:
X = Xv + Xe
De donde:
X = Medida o puntaje
Xv = Valor Verdadero
Xe = Error de Medida.

53
 De aqu se desprende que en todo instrumento de medicin subyace un error; es
decir, un instrumento ser ms confiable cuanto menos sea su error, lo que significa
que cuando se efectan los clculos de confiabilidad de un instrumento, el mximo
coeficiente posible es de 1 y el mnimo es de 0, que trae como consecuencia que los
valores de la confiabilidad se ubican entre 0 y 1, mientras ms cerca el instrumento
est de 1, ste ser ms confiable; por el contrario, mientras ms se aleje de 1, es
menos confiable.

Formulacin:

El alfa de Cron Bach:

El alfa de Cron Bach no deja de ser una media ponderada de las correlaciones
entre las variables (o tems) que forman parte de la escala. Puede calcularse de dos
formas: a partir de las varianzas (alpha de Cronbach) o de las correlaciones de los
tems (Alpha de Cronbach estandarizado). Hay que advertir que ambas frmulas son
versiones de la misma y que pueden deducirse la una de la otra. El alpha de Cronbach
y el alpha de Cronbach estandarizados, coinciden cuando se estandarizan las variables
originales (tems).

A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se calcula as:

Donde

es la varianza del tem i,

es la varianza de los valores totales observados y
es el nmero de preguntas o tems.

A partir de las correlaciones entre los tems, el alfa de Cronbach estandarizado se

calcula as:

54
 Donde

es el nmero de tems
es el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los tems (se
tendrn pares de correlaciones).

Tcnica de Anlisis y procedimientos de la Informacin:

De acuerdo con Gonzlez (2002), la etapa de anlisis de datos, consiste en

descomponer el todo en sus partes, en recomponerlas, trascender su significado y
observar a travs de las tcnicas y decidir si los resultados esperados se corresponden
con los resultados obtenidos (p. 105). En este sentido, los datos se tabularan
manualmente y se presentaran en cuadros estadsticos. Una vez organizados, se
analizaran porcentualmente, atendiendo a los indicadores ms relevantes de las
variables en estudio, tomando como unidades de anlisis a los docentes. Tambin se
empleara la sntesis e interpretacin al final de todos los datos ya analizados, a fin de
formular conclusiones y recomendaciones.

Adems, Altuve (2007) seala que el anlisis consiste en llegar al conocimiento

de las partes como elementos de un todo complejo, observar los nexos existentes
entre ellos y penetrar en las leyes a que se encuentra sujeto en todo su desarrollo
(p.92).

55
 CAPITULO IV

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En este captulo se presenta la informacin obtenida y sus respectivos anlisis de

los resultados obtenidos en la investigacin realizada, lo que es el producto de la
utilizacin de los datos recopilados por medio del cuestionario aplicado a los
docentes de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga.

El estudio estadstico se realiz a travs de estadstica porcentual, frecuencia y

porcentaje, representada en barras de torta de los datos recopilados, tomando en
cuenta para los anlisis, aquellos resultados que reflejaron la investigacin.

Segn Balestrini, M (2002). Al culminar la fase de recoleccin de la informacin,

los datos han de ser sometidos a un proceso de elaboracin tcnica, que permite
recontarlos y resumirlos; antes de introducir el anlisis diferenciado a partir de
procedimientos estadsticos; y posibilitar la interpretacin y el logro de conclusiones
a travs de los resultados obtenidos. (p.169).

56
 As mismo se utilizara la representacin Grfica Balestrini, M (2002), dice las
tcnicas graficas permiten representar los fenmenos estudiados a travs de figuras,
que pueden ser interpretadas y comparadas fcilmente entre s. Cundo renen ciertas
caractersticas de simplicidad y precisin pueden ser ms expositivas que las
descripciones verbales. (p.180).

El Anlisis de los datos se presenta a continuacin.

Cuadro 2
1.- Es importante reconocer el trabajo directivo en la institucin?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 16 94%
Casi Siempre 1 6%
Nunca 0 -
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 1. Es importante reconocer el trabajo directivo en la institucin?

Fuente: Muoz (2013).

57
Interpretacion:
Se puede decir que el 94% manifesto que si era importante reconocer el trabajo
directivo, mientras que un 6% dijo que casi siempre. Al respecto , Marturet(2010),
dice que el trabajo directivo es el que ejerce y conduce un lider con metas y objetivos,
lo que evidencia que si es importante reconocer el trabajo directivo.

Cuadro 3
2.- Es importante reconocer el trabajo docente realizado en la institucin?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 15 88%
Casi Siempre 2 12%
Nunca 0 -
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 2. Es importante reconocer el trabajo docente realizado en la institucin?

Fuente: Muoz (2013).

58
Interpretacion:
El 88 % manifesto que si es importante reconocer el trabajo docente, mientras que un
12% dijo que casi siempre. Adems, debe reflejar una slida formacin pedaggica,
autnoma, gerencial, mediadora e investigadora de procesos, y promover a la
comunidad hacia la autogestin de su propio desarrollo. Sobre este particular, el
Ministerio de Educacin (1998), afirma que el docente, sujeto clave del cambio,
tendr que enfrentarse a un proceso de desarrollo acelerado que impulsar nuevas
tecnologas, nuevas formas de vida y mayores riesgos de prdidas de identidad y de
otros valores ya establecidos en el canon moral propio de la sociedad venezolana.

Cuadro 4
3- Es de suma importancia contar con beneficios sociales?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 15 88%
Casi Siempre 2 12%
Nunca 0 -
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 3. Es de suma importancia contar con beneficios sociales?

Fuente: Muoz (2013).
Interpretacion:

59
Los encuestados, un 88% dijo que siempre es importante, mientras que un 12% dijo
que casi siempre. Segn Chiavenato (2007), los beneficios sociales son las
facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Por eso siempre
es importante contar con Beneficios sociales.

Cuadro 5
4.- Es necesario recibir Recursos y Beneficios Econmicos para poder cubrir las
necesidades institucionales?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 13 76%
Casi Siempre 3 18%
Nunca 1 6%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico N 4. Es necesario recibir Recursos y Beneficios Econmicos para poder

cubrir las necesidades institucionales?
Fuente: Muoz (2013).
Interpretacion:

60
un 76% dijo que si era importante recibir beneficios economicos, el 18% dijo que
casi siempre, mientras que el 6% manifesto que nunca. Chiavenato (1999), hace
transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras.
Asimismo las recompensas financieras se dividen en directa e indirecta, incluyendo la
primera salarios, bonos, premios y comisiones. El salario a su vez puede ser directo
(como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado) o indirecto (resultante de
clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios
sociales contemplados por la empresa).
Cuadro 6
5.- Existe un ambiente laboral favorable en la institucin?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0
Casi Siempre 14 82%
Nunca 3 18%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico N 5 Existe un ambiente laboral favorable en la institucin?

Fuente: Muoz (2013).

Interpretacion:

61
El 82% de la muestra dijo que casi siempre existe un ambiente laborable en la
institucin, mientras que el 18% expreso que nunca existe.
Segn Davis (2000), argumenta que, la calidad de vida laboral refiere lo favorable o
desfavorable que resulta para los individuos un entorno de trabajo en su totalidad.
Asimismo considera que los programas son otro medio a travs del cual las
organizaciones admiten que al desarrollar labores y condiciones de trabajo de
excelencia que considere a los empleados ello redunda de manera positiva en el xito
de la organizacin.
Cuadro 7
6.- Considera usted la necesidad de un ambiente de trabajo basado en relaciones
sociales positivas dentro de la organizacin?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 15 88%
Casi Siempre 2 12%
Nunca 0 0
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 6. Considera usted la necesidad de un ambiente de trabajo basado en

relaciones sociales positivas dentro de la organizacin?
Fuente: Muoz (2013).
Interpretacin:
El 88% de los profesores expreso que siempre es importante un ambiente de trabajo
basado en relaciones positivas, mientras que un 12% manifest que casi siempre
existe. Para. (Berscheid, 1999; pp. 261-262) Las relaciones interpersonales

62
constituyen los cimientos de la condicin humana. Los seres humanos consideramos
nuestras relaciones, o la falta de ellas, como uno de los determinantes fundamentales
de nuestro bienestar psicolgico .As mismo la colaboracin la amistad y el
intercambio de informacin constituyen relaciones positivas. Por lo que se evidencia
un ambiente de trabajo basado en relaciones positivas.
Cuadro 8
7.- El personal directivo impone a los docentes y dems personal de la institucin,
realizar actividades?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%
Casi Siempre 10 59%
Nunca 5 29%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 7. El personal directivo impone a los docentes y dems personal de la

institucin, realizar actividades?
Dimensin Liderazgo.
Fuente: Muoz (2013).
Interpretacin:
Los docentes manifestaron en un 12% siempre impone a los docentes y dems
personal de la institucin, mientras que un 59% expreso que casi siempre lo hace y un
29% dijo que nunca lo hace. Cornejo (1997) se refiere al liderazgo:aquel que

63
compromete a su gente a la accin, convierte a seguidores en lderes y que puede
convertir a lderes en agentes de cambios. Lo que demuestra que el personal
directivo casi siempre impone al personal a realizar actividades.
Cuadro 9
8.- El directivo justifica ante su personal cuando no cumple con sus actividades?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 3 18%
Casi Siempre 8 47%
Nunca 6 35%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 8. El directivo justifica ante su personal cuando no cumple con sus

actividades?
Fuente: Muoz (2013).

Interpretacin:

Un 18% manifest que el directivo siempre justifica cuando no cumple con sus
actividades, mientras que un 47% casi siempre lo hace y un 35% que nunca lo hace.
Justificar, segn la Real Academia Espaola, Significa: Defender la actitud de una
persona exponiendo razones que la justifican. Lo que evidencia con un 475 que casi
siempre el personal directivo justifica cuando no cumple con sus responsabilidades y
actividades.

64
Cuadro 10
9.- El directivo a la hora de asignar funciones utiliza todo su poder y
responsabilidad?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%
Casi Siempre 10 59%
Nunca 5 29%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 9 El directivo a la hora de asignar funciones utiliza todo su poder y

responsabilidad?
Fuente: Muoz (2013).
Interpretacin:
El 12% dice que siempre el directivo a la hora de asignar funciones utiliza todo su
poder y responsabilidad, mientras que un 59% casi siempre lo hace y un 29% nunca
lo utiliza. Lo que evidencia que el personal directivo utiliza su poder y la
responsabilidad que tiene como gerente, para asignar las funciones a sus compaeros
de trabajo. Davis y Newstrom (2000), establecen tres estilos de liderazgo en funcin
del uso del poder:
a. Lderes autocrticos se caracterizan por centralizar el poder y la toma de
decisiones, adems estructuran las tareas y no dejan al empleado espacio para la
iniciativa o creatividad, basan la obediencia en la amenaza y castigo.
b. Lderes participativos descentralizan la autoridad, las decisiones son producto
de la participacin de los seguidores quienes pueden aportar ideas hacer sugerencias.
c. Lderes permisivos no toman en cuenta el poder ni la responsabilidad, el grupo
es quien decide las metas a alcanzar y soluciona sus propios problemas.

65
Cuadro 11
10.- El directivo toma en cuenta la opinin de los dems a la hora de asignar
actividades?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 2 12%
Casi Siempre 7 41%
Nunca 8 47%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 10.- El directivo toma en cuenta la opinin de los dems a la hora de

asignar actividades?
Fuente: Muoz (2013).
Interpretacin:
La muestra seleccionada dice, un 12% que siempre lo hace, mientras que un 41% dice
que casi siempre y un 47% que nunca. Lo que evidencia que el directivo no toma en
cuenta la opinin ni sugerencias de sus compaeros a la hora de asignar actividades.
Lares (1998) aclara que la burocratizacin excesiva a nivel de las organizaciones en
la sociedad actual no ha constituido impedimento para que tanto dueos de medios de
produccin y directivos reconozcan que bajo la orientacin, las tareas son
profundamente fragmentadas, simplificadas y compartamentalizadas, lo cual acarrea
problemas que generan reduccin de los ndices de productividad, ausentismos
laborales, cambios permanentes de trabajo por parte de los trabajadores, entre otras.
Cuadro 12

66
11.- Existe una organizacin gerencial que proyecte el trabajo a nivel institucional?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 6%
Casi Siempre 9 53%
Nunca 7 41%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 11Existe una organizacin gerencial que proyecte el trabajo a nivel

institucional?
Fuente: Muoz (2013).
Interpretacin:
El 6% de los encuestados dice que siempre, mientras que el 53% que casi siempre y
un 41% que casi nunca, lo que expresa, que aun cuando corresponde tanto a los
directivos como a los docentes y dems personal de la institucin mantener una
organizacin general para s proyectar le trabajo institucional est casi siempre es que
se cumple. Segn Chiavenato (1999), la organizacin gerencial, es una entidad social
porque est constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque est
diseada para alcanzar resultados. Est estructurada deliberadamente porque divide el
trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin.
Cuadro 13

67
12.- El personal directivo permite que los docentes conozcan y participen en las
actividades administrativas que se realizan en la institucin?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 4 24%
Casi Siempre 7 41%
Nunca 6 35%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 12. El personal directivo permite que los docentes conozcan y participen en
las actividades administrativas que se realizan en la institucin?
Dimensin: Comunicacin.
Fuente: Muoz (2013).
Interpretacin:
Los encuestados manifiestan un 24% siempre, mientras que un 41% que casi siempre
y un 35% nunca, lo que refleja que es si el personal directivo permite que los
docentes conozcan y participen en las actividades administrativas que se realizan en
la institucin. Ribeiro (2000) plantea: La Comunicacin Eficaz, es aquella que genera
accin en comn, mueve en alguna medida el universo. El Universo se mueve cuando
se produce algo nuevo; y todos nosotros participamos en ese proceso de permanente
creacin. Mover, es tambin dar motivo, es motivar y estimular, suscitar el inters y el
entusiasmo necesario para que algo suceda. Para que exista una comunicacin eficaz
las personas, deben motivar y estimular permanentemente el proceso de la
comunicacin.
Cuadro 14

68
13.- En la institucin se brindan espacios para la reflexin, debate, e intercambio de
ideas?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0
Casi Siempre 6 35%
Nunca 11 65%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 13 En la institucin se brindan espacios para la reflexin, debate, e

intercambio de ideas?
Fuente: Muoz (2013).
Interpretacin:
De acuerdo al tem referido la existencia de espacios para el debate e intercambio de
ideas, el 35% respondi que casi siempre, y el 65% que nunca lo que inclina hacia
una tendencia negativa, llamando a la reflexin de la importancia de estos para
generar interacciones positivas permitan consolidar el avance en el proceso educativo,
ya que se evidencia que nunca en la institucin se brindan espacios para la reflexin,
debate e intercambio de ideas. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o
acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida
misma de la organizacin. Senge, P (2003).

Cuadro 15

69
14.- El directivo permite que la Comunidad de padres y representantes participen en
las actividades de la institucin?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 5 29,4%
Casi Siempre 5 29,4%
Nunca 7 41,1%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 14 El directivo permite que la Comunidad de padres y representantes

participen en las actividades de la institucin?
Fuente: Muoz (2013).
Interpretacin:
En ste tem, el 29,4% dice que siempre y a su vez ese misma cantidad de muestra
dice que casi siempre lo que genera que los espacios para la reflexin, debate e
intercambio de ideas, entre los miembros de la Comunidad Estudiantil, el 41.1% de
los encuestados se inclinan hacia la opcin del nunca, lo que manifiesta que el
personal directivo no permite que la Comunidad de padres y representantes participen
en las actividades de la institucin.
Las referencias de anlisis de otros tems, suministran la informacin necesaria para
concluir que la falta de relaciones institucionales, comunicacin en las relaciones
personales y la falta de un adecuado ambiente de libertad dentro de la institucin, son
perturbaciones que afectan el clima organizacional. En este sentido, se deben
fortalecer polticas gerenciales que hagan de la institucin un ambiente de calidad
educativo adecuado, lo que convertira a la institucin en una organizacin
inteligente, como lo plantea Senge, P (2003).
Cuadro 16

70
15.- El personal directivo respeta las decisiones acordadas por los dems miembros
de la institucin?
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
S
Siempre 3 18%
Casi Siempre 6 35%
Nunca 8 47%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 15 El personal directivo respeta las decisiones acordadas por los dems
miembros de la institucin?
Fuente: Muoz (2013).

Interpretacin:
Los encuestados dicen que un 18% siempre, un 35% que casi siempre y un 47% que
nunca. Lo que refleja que el personal directivo no respeta las decisiones acordadas
por los dems miembros de la institucin. Gordon, J (1996), refiere:
Una decisin de gran calidad ayuda a la organizacin a alcanzar las
metas estratgicas. Es probable que le produzca mayor utilidad,
servicio o desempeo. Una decisin de gran calidad tambin satisface
las necesidades de todas las personas que tienen inters en la
organizacin. Por ejemplo podra mejorar las condiciones laborales o
el desempeo de los empleados (p.213).
Cuadro 17

71
16.- Se realizan reuniones que permitan establecer acuerdos orientados a la
consecucin de metas establecidas previamente?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0
Casi Siempre 12 71%
Nunca 5 29%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 16 Se realizan reuniones que permitan establecer acuerdos orientados a la

consecucin de metas establecidas previamente?
Fuente: Muoz (2013).

Interpretacin:
El 71% de los encuestados manifiesta que casi siempre, mientras que un 29% dice
que nunca. Lo que evidencia que casi siempre el personal directivo realiza reuniones
a sus compaeros y estas se hacen para establecer acuerdos orientados a la
consecucin de las metas establecidas. Guillen (2000) cita la teora de Locke (1968,
1969) que sostiene que las personas deciden conscientemente unas metas y que tal
decisin es el elemento central de motivacin laboral. Las investigaciones revelan
que conducen a un mejor rendimiento: a) las metas concretas que la inespecficas, b)
las metas difciles, una vez aceptadas, las fciles y c) la existencia de
retroalimentacin, sobre todo si est genera da por la propia persona, que su ausencia.
Cuadro 18

72
17.- El personal directivo utiliza la comunicacin efectiva con su supervisor o jefe
inmediato?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 4 23%
Casi Siempre 12 71%
Nunca 1 6%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 17El personal directivo utiliza la comunicacin efectiva con su supervisor

o jefe inmediato?
Fuente: Muoz (2013).

Interpretacin:
El 23 % de los encuestados dice que siempre, mientras que un 71% casi siempre y un
6% nunca, lo que evidencia que casi siempre el personal directivo utiliza la
comunicacin efectiva con su supervisor o jefe inmediato. Steinfatt (1983), sostiene:
La comunicacin implica algo ms que el simple uso de smbolos.
Implica el proceso de intercambiar smbolos de comprensin mutua. Los
smbolos de comprensin mutua son los que tienen algn significado en
comn para cada una de las personas implicadas en la interaccin.
(p.25).

Cuadro 19

73
18.- Considera usted que la comunicacin institucional es un mejoramiento
continuo?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 13 76.%
Casi Siempre 3 18%
Nunca 1 6%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 18 Considera usted que la comunicacin institucional es un mejoramiento

continuo?
Fuente: Muoz (2013).

Interpretacin:
En la Grafica se puede observar que un 76% siempre dice que la comunicacin
institucional es un mejoramiento continuo, mientras que un 18% dice que casi
siempre es eso, y un 6% dice que nunca lo es. Segn Fernndez citado por Valencia
(2008). Las comunicaciones institucionales internas promueven la participacin, la
integracin y la convivencia, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el
reconocimiento de las capacidades individuales y grupales. Por lo tanto se evidencia
que la comunicacin institucional es un mejoramiento continuo.

Cuadro 20

74
19.- El personal directivo utiliza la comunicacin para informar de las actividades y
logros de la institucin?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%
Casi Siempre 9 53%
Nunca 6 35%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 19 El personal directivo utiliza la comunicacin para informar de las

actividades y logros de la institucin?

Fuente: Muoz (2013).

Interpretacin:
Se puede observar en la grfica que el 12siempre, mientras que un 53% dice que casi
siempre lo utiliza y un 35% dice que nunca lo hace. A Stephen R, (2001), La
comunicacin es la transferencia y el entendimiento del significado. La comunicacin
es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexin en un
momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas,
informacin o significados que son comprensibles para ambos. Lo que evidencia que
el personal directivo casi siempre utiliza la comunicacin para informar de las
actividades y los logros obtenidos de la institucin.

Cuadro 21

75
20.- Considera usted que existen perturbaciones en la interaccin entre los miembros
de la comunidad estudiantil que afecte el clima organizacional?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%
Casi Siempre 13 76%
Nunca 2 12%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 20Considera usted que existen perturbaciones en la interaccin entre los

miembros de la comunidad estudiantil que afecte el clima organizacional?
Fuente: Muoz (2013).

Interpretacin:
En la Grafica podemos observar que n 12% de los encuestados dijo que siempre
existe, mientras que un 76% manifest que casi siempre y un 12% dice que nunca, lo
que demuestra que si existe la perturbacin en la interaccin entre los miembros de la
comunidad Estudiantil que afectan el clima organizacional. Brunet (2002) El clima
dentro de una organizacin tambin puede descomponerse en trminos de estructuras
organizacionales, tamao de la organizacin, modos de comunicacin, estilo de
liderazgo de la direccin, etc. Todos estos elementos se suman para formar un clima
dotado de sus propias caractersticas, que representa, en cierto modo, la personalidad
de una organizacin en influye en el comportamiento de las personas en cuestin.
( P. 12)
Cuadro 22

76
21.- El personal directivo enva con anticipacin a los docentes mensajes, para
informar y estos se entienden con facilidad?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 1 6%
Casi Siempre 12 71%
Nunca 4 23%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 21 El personal directivo enva con anticipacin a los docentes mensajes,

para informar y estos se entienden con facilidad?
Fuente: Muoz (2013).

Interpretacin:
En la grfica se manifiesta que el 6% de los encuestados dice que siempre el personal
directivo enva con anticipacin a los docentes mensajes, para informar algo y que
estos se entienden con facilidad, mientras que un 71% dice que casi siempre y un
23% que nunca los directivos lo hacen. Lo que evidencia que el personal directivo si
enva los mensajes con facilidad a los docentes y estos es entendido con la misma.
Robbins (1986), distingue tres formas tpicas de comunicacin en la empresa, 1)
Comunicacin descendente (se utiliza en la emisin de directrices de un superior a
sus subordinados); 2) Comunicacin ascendente (suministra retroalimentacin de los
subordinados e igualmente permite conocer el clima organizacional y es muy valiosa
para integrar a los trabajadores con la alta direccin); 3) Comunicacin horizontal (se
desarrolla entre dos personas de un mismo nivel jerrquico. Es una comunicacin til
para la integracin de grupos de trabajo y la socializacin).

Cuadro 23

77
22.- El directivo explica claramente a los docentes las actividades que deben
realizarse en la institucin?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 5 29%
Casi Siempre 9 53%
Nunca 3 18%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 22 El directivo explica claramente a los docentes las actividades que

deben realizarse en la institucin?
Fuente: Muoz (2013).

Interpretacin:
Un 29% manifiesta que el directivo siempre explica claramente a los docentes las
actividades que se deben realizar en la institucin, pero un 53% dice que casi siempre
lo hace y un 18% expresa que nunca. Lo que se inclina a que casi siempre el directivo
explica claramente y con facilidad a los docentes acerca de las actividades que deben
realizarse en la institucin. Gibson, et al. (2001), explica, que la motivacin es el
concepto utilizado al describir las fuerzas que actan sobre el individuo o que parten
de l para iniciar y orientar su conducta. Esto equivale a decir que las personas
motivadas tienen empuje, direccin y resolucin, lo cual viene hacer la clave de
cualquier logro o progreso, pues en la empresa la motivacin es uno de los elementos
que condiciona el rendimiento del trabajador, ya que desencadena el impulso que la
persona aporta a su trabajo cotidiano, par a afianzar su firme voluntad de hacer.
Cuadro 24
23.- El personal directivo utiliza los medios necesarios para la comprensin de las
actividades?

78
 ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%
Casi Siempre 9 53%
Nunca 6 35%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 23 El personal directivo utiliza los medios necesarios para la comprensin

de las actividades?
Fuente: Muoz (2013).

Interpretacin:
En la Grafica los encuestados manifiestan un 12% que siempre el personal directivo
utiliza los medios necesarios para la comprensin de actividades, mientras que un
53% dice que casi siempre y un 35% dice que nunca utiliza los medios para llegar a
comprender las actividades. Perkins (1992), podemos sealar algunas lneas para
desarrollar una pedagoga de la comprensin, a travs de diversas estrategias.
Estrategias centradas en la comprensin:
1. Brindar informacin clara sobre los contenidos o actividades a desarrollar.
2. Recurrir a imgenes mentales poderosas pertinentes a los temas a aprender.
3. Proponer prcticas reflexivas de las actividades de comprensin para mejorar el
rendimiento y afianzar las imgenes mentales
4. Generar una fuerte motivacin, tanto intrnseca ( la que parte del interior de la
persona como extrnseca como extrnseca (generada desde la propuesta del docente).
.
Cuadro 25
24.- En la institucin se generan relaciones interpersonales positivas que contribuyan
a mejorar el ambiente organizacional?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%

79
 Casi Siempre 14 82%
Nunca 1 6%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 24 En la institucin se generan relaciones interpersonales positivas que

contribuyan a mejorar el ambiente organizacional?
Fuente: Muoz (2013).

Interpretacin:
En relacin al tem No. 24, referente a si el encuestado considera la necesidad de un
ambiente de trabajo basado en relaciones sociales positivas dentro de la organizacin.
El anlisis determina que el 12% siempre se inclinan por una tendencia positiva.
Mientras que un 82% casi siempre y un 6% nunca. Queda claro que hace falta un
Pachano (2002): las relaciones interpersonales se refiere al estudio o
mejoramiento de la interaccin humana y a los efectos que sta tiene sobre los
sentimientos, emociones o actitudes de los seres humanos, considerados no como
seres aislados sino en contacto con otros individuos a quienes influyen y por quienes
son a la vez influidos ambiente de intercambio constante de ideas dentro de la
institucin.
Cuadro 26
25.- Considera necesario proponer estrategias gerenciales para contribuir a la mejora
del clima organizacional en la institucin?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 13 76%

80
 Casi Siempre 4 24%
Nunca 0 0
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muoz (2013).

Grfico 25 Considera necesario proponer estrategias gerenciales para contribuir a la

mejora del clima organizacional en la institucin?
Fuente: Muoz (2013).

Interpretacion:
Si se considera necesaria una propuesta de Estrategias Gerenciales que contribuyan a
la mejora del clima organizacional en la institucin, segn el anlisis del tem No. 25,
en donde el 76% de los encuestados se inclinan por la opcin casi siempre, un 24%
por casi siempre lo que evidencia que es necesario proponer estrategias gerenciales
para contribuir a la mejora del clima organizacional en la institucin. Stoner (2000)
nos dice que la gerencia es: la accin administrativa que permite planificar y
dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para que alcancen sus metas

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Una vez aplicados los instrumentos de recoleccin de la informacin, se procedi

a realizar el tratamiento correspondiente para el anlisis de los datos a travs de
cuadros y grficos de torta, los cuales conformaron el diagnstico para Proponer
Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la Unidad
Educativa Alejo Zuloaga en Valencia estado Carabobo.

81
 Igualmente, para efecto del anlisis de los resultados se establecieron
comparaciones a travs de las respuestas de las opiniones emitidas por los docentes,
con base a este criterio y conforme a los resultados se plantea la propuesta de
Estrategias Gerenciales para la mejora del clima organizacional de la Unidad
Educativa Alejo Zuloaga ubicada en Valencia Estado Carabobo.
En los tem 1 y 2 cuyo indicador es el Reconocimiento se puede apreciar de
acuerdo a los grficos que siempre es importante reconocer el trabajo directivo y el
docente en la institucin.
Los tems 3, y 4 con el indicador Beneficios Econmicos y sociales, se puede
apreciar que siempre es importante recibir y contar con estos beneficios.
En cuanto a los tems 5 y 6 cuyo tem es Ambiente Laboral, se puede no siempre
existe un ambiente favorable en la institucin y consideran que siempre debe existir
un ambiente de trabajo basado en relaciones positivas dentro de la organizacin. Se
puede decir que los tem 1, 2, 3, 4,5 y 6 pertenecen a la dimensin: Motivacin. Y que
esta es muy importante para brindar armona y confianza en la institucin.
Por otro lado los tems 7, 8, 9,10 y 11 en el cual el tem es el liderazgo y sus
indicadores los tipos de liderazgo, Autocritico, Paternalista, Permisivo, democrtico,
situacional, se evidencia que el directivo impone su poder, se justifica cuando el no
cumple sus actividades, utiliza todo su poder, nunca toma en cuenta la opinin de los
dems a la hora de asignar y cumplir actividades.
Del mismo modo, los tems 12, 13 y 14 con el indicador oportunidad, se refleja
que el directivo no brinda oportunidad a los docentes, a los dems miembros de la
institucin, ni a la comunidad de padres y representantes para que participen en las
actividades de la institucin y no genera espacios de debates ni intercambio de ideas o
experiencias.
As mismo, los tems 15 y 16 su indicador es Respeto de decisiones acoradas se
puede apreciar que el directivo nunca respeta las decisiones acoradas por los dems
miembros de la institucin y casi siempre realiza reuniones para establecer acuerdos.
Por otro lado, los tems 17 y 18 el indicador es comunicacin con su jefe, se
establece que el directivo casi siempre se utiliza la comunicacin con el supervisor o

82
el jefe inmediato mientras que los docentes manifiestan que la comunicacin
institucional siempre es un mejoramiento continuo.
Por consiguiente, los tems 19 y 20 con el indicador comunicacin con los
compaeros de trabajo, se puede apreciar que el directivo casi siempre utiliza la
comunicacin para informar de los logros y actividades d la institucin y que las
perturbaciones entre los miembros de la comunidad estudiantil afectan el desarrollo
del clima organizacional en la institucin.
Por ltimo, los tems 21,22, 23, 24 y 25 con el indicador canales utilizados, se
puede evidenciar que el personal directivo casi siempre explica, enva , utiliza y
genera relaciones interpersonales positivas para dar a entender los mensajes y la
informacin con facilidad.
En resumen los tems 12, 13, 14, 15, 26, 17, 18, 19, 20, 21,22,23, 24, 25, que
pertenecen a la dimensin comunicacin, no estn siendo adecuadamente utilizados
por el personal directivo, lo que requiere de proponer estrategias gerenciales para
contribuir a mejorar el clima organizacional de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga.

Fase II:

Estudio de Factibilidad.
El estudio de factibilidad se enmarc segn lo planteado por la UPEL (2005),
evaluar la factibilidad de una propuesta puede consistir en la determinacin de la
aplicabilidad o el juicio de expertos (p. 387). La factibilidad se realiz con el
propsito de determinar la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo
la propuesta de Estrategias Gerenciales que permitan la mejora del Clima
Organizacional de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga, ubicado en Valencia Estado
Carabobo; por lo tanto, constituye una combinacin de factores internos y externos
relacionados con los objetivos de la investigacin y el contexto donde se desarrollar.
Por consiguiente, se constat la factibilidad de la propuesta a travs del anlisis de
los aspectos de mercado, tcnico, econmico-financiero, social y el estudio legal,
segn el siguiente procedimiento.

83
 La factibilidad de la propuesta se refiere a la disponibilidad de los recursos
necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas sealadas, las mismas se apoyan
en 4 aspectos importantes:

Factibilidad de Mercado:
Segn Bustos y Coleman (2006), el estudio de mercado debe servir para tener
una nocin clara de la cantidad de adquirir un bien o servicio que se piensa vender, en
un espacio o perodo de tiempo determinado (p. 2). A travs de este estudio se
efectu el anlisis de la oferta y la demanda del constituyente humano para participar
en la implementacin de la propuesta. El producto principal est representado por la
propuesta de Estrategias Gerenciales que permitan la mejora del Clima
Organizacional de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga ubicada en Valencia Estado
Carabobo, para redimensionar el proceso organizacional en la poblacin objeto de
estudio, dado que la misma va incidir positivamente en la auto-preparacin y
desempeo profesional de todo el personal docente, por consiguiente al
fortalecimiento del clima organizacional.

Factibilidad Tcnica:
Se refiere a los recursos como herramientas, conocimientos, habilidades,
experiencias, entre otros, que son necesarios efectuar las actividades o procesos que
requiere el proyecto para llevar a cabo el proceso de adiestramiento y ejecucin de las
estrategias motivacionales que se disearon con el fin de incrementar la satisfaccin
laboral de los trabajadores.
Referido a la capacidad de organizacin para ejecutar con efectividad la propuesta,
orientada a todo el personal docente que labora en la Unidad Educativa Alejo
Zuloaga ubicada en Valencia Estado Carabobo, su aplicacin puede transcender a
otras Unidades Educativas de la Repblica Bolivariana de Venezuela que presenten
caractersticas similares para servir como herramienta de apoyo en el fortalecimiento
del clima organizacional de esas instituciones educativas. En tal sentido, para la
implementacin de la propuesta se plantear un lapso de ejecucin de treinta (30)
das, a 4 horas diarias semanales, con la difusin de la misma.

84
Factibilidad Operativa:
Se refiere a todos aquellos recursos donde intervienen algn tipo de actividad
(proceso), depende de los recursos humanos que participen durante la operacin del
proyecto. Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son
necesarias para lograr el objetivo y se evala y determina todo lo necesario para
llevarlo a cabo.

Factibilidad Financiera:
Se refiere a los recursos econmicos y financieras necesarios para desarrollar o
llevar a cabo las actividades. Los recursos bsicos que deben considerarse son el
costo del tiempo, el costo de la realizacin y el costo de adquirir nuevos recursos. El
plan de adiestramiento que se ejecutara para lograr la satisfaccin laboral y el
crecimiento personal tendr un costo de Bsf. 300,000. El monto puede disminuir o
incrementarse.

Fase III:

Diseo de la Propuesta.

CAPITULO V

LA PROPUESTA

Propuesta de Estrategias Gerenciales que Permitan Mejorar el Clima

Organizacional de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga del Municipio
Valencia-Edo Carabobo.

85
 Presentacin
En la actualidad, el sistema escolar atraviesa por situaciones de contingencia
donde los docentes deben implementar estrategias gerenciales asumiendo la
responsabilidad de dirigir y enrumbar la institucin hacia metas pre-establecidas bajo
un ambiente de incertidumbre y presiones socio-econmicas, tal situacin permite
evidenciar que se necesitan herramientas gerenciales que permitan actitudes de
cambio, la apertura y el establecimiento de habilidades concretas donde se
materialicen diversos roles interpersonales requeridos para diversas situaciones.
Como resultado del presente estudio, surge la propuesta de estrategias gerenciales
para la mejora del clima organizacional de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga del
Municipio Valencia Edo. Carabobo, orientada a lograr el fortalecimiento en la
institucin a travs de un ambiente laboral acorde con los cambios educacionales
actuales y dentro del Proyecto Educativo Nacional.
Se hace necesario destacar que la institucin puede alcanzar el xito dentro del
sector donde se desarrollan sus actividades bsicas cuando formula, ejecuta y evala
las estrategias y acciones que le permitan alcanzar el rendimiento esperado. Segn el
Diccionario Enciclopdico Larousse (1997), una estrategia es el arte de dirigir un
conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo (p.424) lo cual indica que se
deben desarrollar lineamientos o mecanismos con imaginacin e intuicin que lleven
a los directivos y personal de la institucin a mejorar el ambiente de trabajo y
alcanzar las metas establecidas.
De tal manera, la propuesta est dirigida a los docentes de la Unidad Educativa
Alejo Zuloaga y tiene como propsito fundamental suministrar estrategias flexibles
y coherentes que puedan ajustarse a la realidad del entorno escolar permitiendo
mejorar las expectativas de sus miembros, la percepcin del ambiente, induciendo al
trabajo de equipo enmarcado en la comunicacin efectiva y la toma decisiones.

Justificacin e Importancia de la Propuesta

86
 A medida que transcurre el tiempo se vislumbra con ms profundidad la crisis
educativa nacional, por una parte los planes y programas (sistemas curriculares) no se
adaptan a la realidad fluctuante del ambiente escolar y de las expectativas de la
sociedad, por otra parte, se ha generado una crisis institucional, relacionada con el
hecho de que los docentes han perdido motivacin por los ascensos a cargos
directivos, debido a que son considerados con poca experiencia para el desempeo en
los mismos, prueba de ello es la gran cantidad de planteles educativos que son
conducidos por directivos interinos o encargados.
Por lo antes expuestos, es necesario encaminar el proceso educativo a la
satisfaccin de las necesidades gerenciales, lo cual proyectar un mejor clima de
trabajo y una mejor motivacin al logro, que conducir al cumplimiento de los
objetivos institucionales. Es tiempo de instrumentar reformas educativas en el campo
gerencial, poniendo a disposicin del personal docente estrategias para la gestin
escolar fomentado la libertad y desarrollando habilidades cnsonas con las exigencias
actuales; al respecto, seala Rivas (1994).
El propsito que el individuo (docente prospectivo) se integre con el sistema
educativo e interacte de manera eficiente y creativa con los elementos del sistema.
La accin gerencial es indispensable para facilitar la adaptacin y evitar la disonancia
cognoscitiva que acarrea conflictos y frustraciones y a la larga, poca productividad,
entropa, fatiga y crisis. (p.10). De esta manera, la implementacin de estrategias
gerenciales en las organizaciones educativas, se ubican en el contexto del cambio
organizacional.

Fundamentacin
La propuesta de estrategias gerenciales para el personal docente de la Unidad
Educativa Alejo Zuloaga, est fundamentada en postulados tericos relacionados
con la administracin empresarial que segn Stoner y Freeman (1994), establece:
1. Lograr la aceptacin del cambio: Los miembros de la organizacin deben
convencerse de que el cambio beneficiara. Este convencimiento tiene mayores

87
posibilidades de darse si los empleados participan con los gerentes en la toma de
decisiones.
2. Estimular nuevas ideas: Los gerentes manifestarn con sus palabras y acciones que
les agradan nuevos mtodos. Para estimular la innovacin, han de estar dispuestos a
escuchar las sugerencias e implementar las ms prometedoras para determinar los
resultados.
3. Permitir ms interaccin: se favorece una atmsfera creativa y de tolerancia si la
gente tiene la oportunidad de interactuar con miembros de sus grupos de trabajo y con
las pertenecientes a otras dependencias. Tal interaccin estimula el intercambio til de
informacin, el flujo libre de ideas y perspectivas frescas de los problemas.
4. Tolerar el Fracaso: cuando se implantan nuevas ideas, muchas de ellas pueden
resultar intiles. Los gerentes eficientes aceptan y tienen en cuenta el hecho de que se
invertirn tiempo y recursos en la implantacin de nuevas ideas que tal vez puedan
fracasar.
5. Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos: los miembros de la
organizacin deben tener un propsito y objetivo de su innovacin. Si se dan pautas y
se imponen restricciones razonables, los gerentes dispondrn de cierto control sobre
el tiempo y los recursos invertidos en el comportamiento creativo.
6. Ofrecer reconocimiento: Las personas creativas estn motivadas para trabajar en
actividades que les interesan. Pero, como a todos les gusta ser reconocidos por una
actividad bien ejecutada. Al ofrecer estmulos de reconocimiento en forma tangible,
los gerentes demuestran que en la organizacin se aprecia el comportamiento
creativo.

ADMINISTRACION DE LA PROPUESTA

Factibilidad Tcnica y Operativa

Tcnica: En lo que se refiere a la factibilidad tcnica est representada por los
recursos tangibles para el desarrollo de la propuesta, destacando que los docentes de
la Unidad Educativa Alejo Zuloaga, disponen de recursos materiales para la

88
implementacin y desarrollo de la misma, ya que son recursos sencillos que se
pueden trasladar con facilidad.

Operativa: En la fase operativa se destaca el recurso humano disponible para el

desarrollo de la propuesta, entre ellos se encuentra la colaboracin y participacin del
personal docente, los cuales permitirn la efectividad de la misma, por ser los
beneficiados, encontrando herramientas de aplicabilidad en el contexto real.

Econmica: Los recursos econmicos para el desarrollo de la propuesta estn

referido a los gastos para la materializacin de la misma, donde el investigador para
el xito de la misma asumir los gastos de aquellos materiales que sean necesario
tales como: copias, carpetas, lpices, destacando que la institucin cuenta con los
espacios adecuados para el desarrollo e implementacin de la propuesta.

ALCANCES Y LIMITACIONES
Una vez que se ha detectado los aspectos ms importantes y generales que
contribuyen a mejorar el clima organizacional en la Unidad Educativa Alejo
Zuloaga se establecern vnculos ante los planteamientos para determinar as los
alcances y las limitaciones de esta propuesta, que se disea con el fin de cambiar la
realidad que influye en la institucin.

Alcances:
1. Capacitar al personal directivo, docente, administrativo y de ambiente de la
institucin.
2. Inclusin de la Evaluacin tcnica, operativa y econmica de la propuesta.
3. Se contribuir a mejorar el Clima Organizacional de la Institucin.

Limitaciones:
1. La Institucin no cuenta con Recursos Audiovisuales ni tecnolgicos, por lo
cual se tendr que alquilar dichos equipos, para poder desarrollar la propuesta.

89
 2. Que por falta de motivacin el personal que hace vida en la institucin, no
quiera capacitarse, ni participar.
3. La parte econmica, que por no poseer recurso, no se pueda cumplir con los
objetivos previstos.

Estrategias gerenciales sugeridas para mejorar el Clima Organizacional de la

Unidad Educativa Alejo Zuloaga Municipio Valencia Edo. Carabobo.

Estrategias para la Formulacin de Metas

Para los fines concretos del clima organizacional, se concibe una meta como la
culminacin de una actividad emprendida en visin clara de oportunidades
debilidades y de la concepcin de la misin de la organizacin.
- La formulacin de metas implica especificar la misin de la organizacin y despus
establecer metas que la traduzcan a trminos concretos.
- Determinar los recursos econmicos, humanos y cognoscitivos para llevar a cabo las
metas de la institucin.
- El personal Directivo, docente, comunidad escolar en general, debern tener claro
los valores (alta autoestima, respeto, conocimientos organizacionales, conocimiento
en su entorno, y confianza de grupo) y estar dispuesto a abordar metas alternativas.

EVALUACION:
Se realizara desde el primer momento que se aplique la propuesta.

VIABILIDAD:
Tomando en cuenta la situacin econmica actual que presentan las instituciones
educativas, se propondrn alternativas que puedan servir como respaldo monetario
para llevar a cabo la realizacin de la propuesta.
1. Buscar personas capacitadas y con experiencias acerca del tema.
2. Contar con apoyo del personal que labora en la institucin.

90
 3. Pedir colaboracin con el Consejo Escolar, cada uno de sus comits.
4. Acudir a los organismos que forman parte de la Comunidad Escolar, como:
Zona Educativa, Municipios Escolares, entre otros.

Lineamientos Considerados por la Autora: Muoz (2013), para Mejorar el

Clima Organizacional de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga del Municipio
Valencia Edo. Carabobo.

Ambiente de Trabajo
Para los fines concretos del clima organizacional, se concibe el ambiente de
trabajo como medio o escenario en el cual se llevan a cabo las funciones o actividades
del personal. El ambiente de trabajo est conformado por aspectos objetivos, tales
como polticas, reglas, sistemas y estructuras y sus respectivos vnculos con sus
aspectos subjetivos como comportamiento cordial, y apoyo.

Lineamientos para el Ambiente de Trabajo.

- Incentivar la comunicacin abierta de opiniones en funcin de solventar problemas
individuales o grupales en la institucin.
- Fortalecer el sentimiento de que cada uno de los docentes pertenecen a la institucin
y es un miembro valioso de un equipo de trabajo.
- Subordinar el inters individual y general, para que las metas de un individuo o
grupo prevalezca ante los de la organizacin.
- Establecer las directrices de las disciplinas como una condicin indispensable para
el desarrollo armnico de las actividades.
- Reafirmar los principios del espritu de grupo, destacando la importancia del trabajo
en equipo y el mantenimiento de las relaciones interpersonales.
- Desarrollar acciones que conduzcan a una mayor efectividad en las tareas
realizadas.
- Propiciar la realizacin de talleres sobre autoestima, crecimiento personal,
motivacin, asertividad, entre otros.

91
- Fortalecer una actitud activa y participativa de los docentes en la bsqueda de
situaciones conflictivas o inquietantes.

Estructura Organizativa
Bajo esta denominacin se encuentran los aspectos formales de la
organizacin, representados por la formalizacin de las tareas y funciones, las pautas
de comunicacin, la disposicin de los recursos, las estrategias de desempeo y sus
vnculos con el espacio fsico disponible.

Lineamientos para la Estructura Organizativa

- Evitar las barreras en la fluidez de los procesos comunicacionales formales e
informales, en busca de la cohesin e integracin en las conductas de los integrantes
de la institucin.
- Propiciar la interaccin entre el director, subdirector y docentes en los planos
afectivos y administrativos.
- Proponer estrategias metodolgicas orientadas a mejorar el desempeo laboral,
fundamentalmente en lo referente a la enseanza o instruccin y a la evaluacin.
- Estructurar los planes operativos atendiendo la disposicin de recursos por parte de
la institucin.

Supervisin Personal
Dentro de este aspecto se incluyen las consideraciones relacionadas con las
especificaciones sobre el trabajo de los docentes y las variables relacionadas con el
cumplimiento de las mismas en funcin de medir adecuadamente y la eficiencia del
personal, con especial atencin en su satisfaccin.

Lineamientos para la Supervisin del Personal

- Capacitar al docente para lograr su participacin efectiva en los procesos de la toma
de decisiones dentro de la institucin.

92
- Evaluar las condiciones del personal en referencia a la revisin, mejora y
actualizacin de conocimientos con el firme propsito de estimularlo de dichos
aspectos.
- Fortalecer la retroalimentacin de los resultados obtenidos tanto en las supervisiones
como en las inspecciones al docente o a la institucin.
- Propiciar situaciones que generen cambios de actitud en la labor de los docentes y
en su entorno.
- Realizar comparaciones individuales sobre la efectividad laboral de los miembros de
la institucin de acuerdo a los resultados obtenidos y de los objetivos propuestos, en
funcin a incrementar la eficiencia.
- Preparar agendas para reuniones grupales, estableciendo reglas para su desarrollo,
as como la posibilidad de discutir puntos particulares de inters comn.

Perfil que se espera alcanzar del personal docente de la Unidad Educativa

Alejo Zuloaga.
El personal docente de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga, de acuerdo a los
resultados obtenidos, se evidencia una deficiencia acadmica en cuanto al desarrollo
y capacitacin gerencial de los mismos: aspecto no compatible con los retos de la
gerencia moderna donde se ha integrado el proceso administrativo en educacin.
En vista de lo antes planteado, se establece que el acercamiento al perfil gerencial
de los docentes del Liceo Bolivariano Hiplito Cisneros depender en gran medida de
la apertura al cambio y la flexibilidad que manifiesten los participantes y de la
interaccin de los elementos involucrados denominados facilitador-participante.
Tomando en cuenta los resultados obtenidos se propone para el establecimiento del
perfil, las siguientes caractersticas:
- Alta autoestima: un docente que comparte e invita a la integridad, honestidad,
responsabilidad, comprensin y el amor, siente que es importante, tiene confianza en
su propia competencia.
- Alta motivacin al logro: busca alternativas para mantener su motivacin interna y
la del resto de los integrantes de la organizacin.

93
- Comunicacin multidireccional: un docente que establece una comunicacin
fecunda con todo el personal y la comunidad en general.
- Fluidez conceptual: expresa ideas claras y concretas, abriendo un compa de
aprendizaje con su grupo.
- Tolerancia a la ambigedad y la discrepancia: un docente que sabe manejar con
habilidad diferentes puntos de vista.
- Apertura para evitar el cierre prematuro de procesos y situaciones.
- Visin holstica: de la misin gerencial: un docente que tiene clara su misin como
gerente, hace algo con sus ideas e intenta realizar sus sueos o poner en prctica sus
anhelos.
- Sentido de pertenencia: ve a la institucin educativa como suya y trata de mantener
un clima de trabajo agradable.
- Imaginacin creadora: utiliza su imaginacin de manera consciente y deliberada,
tratando siempre de ser ms flexible y de mente abierta, siempre toma inters en las
ideas nuevas.
- Espritu indagador: es capaz de abrirse a las fuentes de informacin que los dems
se niegan a si mismo. Demuestra con su accin que espera aprende de la experiencia
y no requiere de un modelo preparado.
- Autorrealizacin: trata de alcanzar el potencial dentro de si mismo, el mximo
desarrollo, creatividad y auto expresin.
- Repertorio creativo y pensamiento integrador: toma su tiempo para estructurar su
pensamiento y llevar a cabo sus objetivos con las exigencias propias de una
innovacin.

Fundamentacin legal:

Ley Orgnica del Trabajo (2012). Gaceta Oficial N 6076. Extraordinario. Mayo,
7 de 2012.

Captulo III

Del Derecho al Trabajo y del Deber de Trabajar

94
Artculo 26. Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de trabajar de
acuerdo a sus capacidades y aptitudes, y obtener una ocupacin productiva,
debidamente remunerada, que le proporcione una existencia digna y decorosa.
Las personas con discapacidad tienen igual derecho y deber, de conformidad con lo
establecido en la ley que rige la materia.

El Estado fomentar el trabajo liberador, digno, productivo, seguro y creador.

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (C.R.B.V) (1999). Gaceta

Oficial N 5453. (Marzo , 3 de 2000).

Artculo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabaja. El estado
garantizara la adopcin de medidas necesarias a los fines de que toda persona puede
obtener ocupacin productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y
le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado fomentar el empleo.
La ley adoptara medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales
de los trabajadores y trabajadoras.

Todo patrono o patrona garantizara a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de

seguridad, higiene y ambiente de trabajos adecuados. El estado adoptara medidas y
creara instituciones que permitan el control y la promocin de estas condiciones.

Para el mejor entendimiento del presente artculo es preciso indicar que todos
tenemos derecho al trabajo pero tambin tenemos derechos a obtener beneficios de
apreciativos dentro de ella de que nuestro bienestar es uno de los factores mas
importante dentro de la empresa y que nuestra existencia no debe ser menospreciada
si no apoyada, para as poder garantizar un rendimiento efectivo dentro de la
organizacin o empresa.

Ley orgnica de prevencin, condiciones y medio ambiente de trabajo (2005).

Gaceta Oficial N 38.236 Julio, 26 de 2005.

95
 CAPITULO I

Disposiciones Generales

Artculo 1.
El objeto de la presente Ley es:
1. Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las polticas, y los rganos y
entes que permitan garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones de
seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para
el ejercicio pleno de sus facultades fsicas y mentales, mediante la promocin del
trabajo seguro y saludable, la prevencin de los accidentes de trabajo y las
enfermedades ocupacionales, la reparacin integral del dao sufrido y la promocin e
incentivo al desarrollo de programas para la recreacin, utilizacin del tiempo libre,
descanso y turismo social.
2. Regular los derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras, y de los
empleadores y empleadoras, en relacin con la seguridad, salud y ambiente de
trabajo; as como lo relativo a la recreacin, utilizacin del tiempo libre, descanso y
turismo social.
3. Desarrollar lo dispuesto en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela y el Rgimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo establecido
en la Ley Orgnica del Sistema de Seguridad Social.
4. Establecer las sanciones por el incumplimiento de la normativa.
5. Normar las prestaciones derivadas de la subrogacin por el Sistema de Seguridad
Social de la responsabilidad material y objetiva de los empleadores y empleadoras
ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad ocupacional.
6. Regular la responsabilidad del empleador y de la empleadora, y sus representantes
ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad ocupacional cuando
existiere dolor o negligencia de su parte.

Fundamentacin Filosfica y Psicolgica:

96
 La fundamentacin filosfica, psicolgica y pedaggica, para la elaboracin
de programas y documentos didcticos y metodolgicos est determinada por el
materialismo dialctico y puede resumirse por la definicin dada por Lenin sobre el
camino efectivo que recorre el conocimiento:" [...] de la contemplacin viva al
pensamiento abstracto y de ste a la prctica, tal es el camino dialctico del
conocimiento de la verdad, del conocimiento de realidad objetiva"

En los aspectos psicolgicos y pedaggicos, los programas deben contribuir a

hacer objetiva la enseanza. Las investigaciones han demostrado que cuando se
disea un programa de estudio con un sistema de actividades comunicativas en Ingls
que sea capaz de desarrollar la competencia comunicativa en funcin de los intereses
cognoscitivos de los estudiantes, se aprovechan en mayor grado las potencialidades
de los rganos sensoriales, logrndose con su utilizacin una mayor permanencia de
los conocimientos en la memoria.

MISIN: La propuesta de estrategias gerenciales, tiene como misin satisfacer las

necesidades del mejoramiento del clima organizacional del personal que labora en la
Unidad Educativa Alejo Zuloaga, lo que permitir consolidar un trabajo con
proyeccin institucional.

VISIN: Desarrollar mediante la aplicacin de talleres, la praxis referente a

estrategias gerenciales que permitan mejorar el clima Organizacional la Unidad
Educativa Alejo Zuloaga.

Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Desarrollar en los docentes de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga habilidades y
destrezas gerenciales requeridas para un ptimo ambiente organizacional.

Objetivos Especficos
- Analizar la importancia del conocimiento y aplicacin de las Estrategias Gerenciales

97
- Determinar los elementos que intervienen en el clima organizacional - Preparar a los
gerentes educacionales para identificar las necesidades del plantel donde laboran para
un clima organizacional efectivo.

Estructura y Diseo de la Propuesta: Organizacin de Talleres que Permitan

Interactuar sobre las Estrategias Gerenciales relacionadas con Clima
Organizacional.

Lineamientos para su ejecucin

Los talleres han sido organizados en sesiones de trabajo con una duracin de cuatro
(4) horas diarias de acuerdo a los tpicos tratados en cada una: Se realizaran en un
horario que no interfiera con las jornadas laborales.

Organizacin de los Talleres

SESIN CONTENIDO
1 Diagnostico
2 Enfoques sobre clima organizacional
3 Planteamiento de estrategias gerenciales
Fuente: Muoz (2013).
Cuadro 27.
TALLER 1
Objetivo General:

Capacitar al personal docente y directivo que labora en la Unidad Educativa Alejo

Zuloaga en estrategias gerenciales que permitan establecer relaciones
interpersonales armnicas para el mejoramiento del Clima Organizacional.

Objetivos Contenidos Estrategias Recursos Evaluacin

Especficos

98
1. Diagnosticar Con este taller Presentacin La Humanos:
los inicial se gente que me Personal Interaccin
conocimientos pretende gusta dinmica. asistente del
que poseen los determinar los Posteriormente (docentes) resultado de
docentes conocimientos se darn palabras Facilitador las mesas de
referentes a previos que de bienvenida. Materiales: trabajo.
Estrategias poseen los Luego se Video Aportes
Gerenciales. docentes realizar Beam
sobre exposicin sobre Fotocopias
estrategias destrezas, Lminas
gerenciales actitudes
y habilidades del
gerente educativo.
Mesas de
trabajo
Conclusiones

Fuente: Muoz (2013).

Cuadro 28.
TALLER 2
Objetivo General: Capacitar al personal docente y directivo que labora en la Unidad
Educativa Alejo Zuloaga en estrategias gerenciales que permitan establecer
relaciones interpersonales armnicas para el mejoramiento del Clima Organizacional.
Objetivos Contenidos Estrategias Recursos Evaluacin
Especficos
Analizar los Enfoques Presentacin Humanos: Cada grupo
enfoques sobre el del Clima Siete hbitos de Personal de
Clima Organizacion Personas asistente las mesas de
Organizacional. al altamente (docentes) trabajo

99
 y su efectivas. Facilitador expondr
incidencia en Destacando Materiales: sobre el tema
el ambiente cumplimiento de Video y
laboral. responsabilidades Beam generar
para un Fotocopias aportes
funcionamiento Lminas destacando la
ptimo, importancia
resaltando la del Clima
comunicacin Organizacion
asertiva y un al
Clima adaptado al
Organizacional contexto real.
positivo para un
trabajo productivo
y efectivo.
Mesas de
trabajo
Conclusiones
Fuente: Muoz (2013).
Cuadro 29.
TALLER 3
Objetivo General:
Capacitar al personal docente y directivo que labora en la Unidad Educativa Alejo
Zuloaga en estrategias gerenciales que permitan establecer relaciones
interpersonales armnicas para el mejoramiento del Clima Organizacional.

Objetivos Especficos Contenidos Estrategias Recursos Evaluacin

Propiciar un Clima Destacar la Reunin en Humanos: Se
Organizacional importancia mesas de Personal jerarquizarn
favorable dentro del de trabajo para asistente las estrategias

100
desarrollo de la la generar aportes (docentes) gerenciales
actividad para un implementaci referentes a Facilitador considerando
afianzamiento de n que estrategias Materiales: los resultados
experiencias. de estrategias gerenciales son Video que
gerenciales aplicables en la Beam beneficiarn
para un institucin Fotocopias el Clima
Clima para Lminas Organizacion
Organizacion consolidar un al en la
al armonioso Clima Unidad
y productivo Organizacional Educativa
en la Armnico. Alejo
institucin. Zuloaga
representado
a travs de
experiencias
que
determinar
el grupo.
Fuente: Muoz (2013).

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Del anlisis de las respuestas suministradas por los informantes que conformaron
el marco referencial para el estudio, se puede concluir lo siguiente:
1.- El estudio de los datos, indica que existe una percepcin negativa referente a la
gerencia que se implementa en la institucin, donde se ha evidenciado a travs de las
respuestas que existen barreras gerenciales, donde hay poca participacin de los
docentes en la bsqueda se solucin de los problemas institucionales.

101
2.- Existen pocos espacios para la reflexin, el debate, intercambio de ideas, lo que se
debe normar como principios gerenciales, considerando la importancia de la
retroalimentacin para la consolidacin de los procesos y logros institucionales.
3.- De igual manera no se implementan estrategias gerenciales, que permitan mejorar
el clima organizacional, hay improvisaciones para la bsqueda de soluciones a
conflictos, lo que impide un clima armonioso de trabajo, lo que se proyecta por ende
en las interacciones de los miembros de la comunidad escolar.
4.- Hay ausencia de motivacin y liderazgo, para que se permita mejorar la calidad
en la institucin, lo que contribuira a su vez, a consolidar un clima organizacional
positivo. Romero (1999), establece, que para que un docente pueda realizar una labor
efectiva, debe poseer un alto grado de motivacin que lo lleve a cumplir cabalmente y
con entusiasmo las funciones, tareas, y actividades inherentes a su profesin.
5.- A su vez, los resultados obtenidos, se dirigen hacia la interpretacin de que los
docentes manifiestan la disposicin a aceptar que los cambios en los paradigmas
escolares, considerando la importancia en asumir un nuevo esquema gerencial, lo que
se considera positivo, pues la falta de informacin puede originar actitudes
desfavorables en la institucin, pues se traducen en bajo rendimiento y escasa
colaboracin para logar las metas.
6.- El instrumento demuestra la necesidad de proponer estrategias gerenciales para
que a travs de estas se logre el mejoramiento del clima organizacional en la
institucin de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga con la consolidacin de
herramientas que permiten lograr esta finalidad.
7- Los resultados demostraron que los docentes de la institucin se encuentran
desmotivados por no existir inters de utilizar herramientas o tcnicas para la
resolucin de conflictos, reconocimiento; ya que no se sienten satisfechos con el
proceso de comunicacin no empleado y no se le han otorgado en ningn momento
reconocimientos por el rendimiento de sus labores, y no por la parte poltica, adems
no todos los docentes manifiestan sentirse satisfechos en el lugar donde prestan sus
servicios, debidos a las limitantes de la institucin.

102
8- El proceso de toma de decisiones est centralizada en los directivos de la Unidad
Educativa Alejo Zuloaga En muy pocas situaciones se toma en cuenta la opinin
del personal: docente, administrativo y de ambiente, pues son los directivos quienes
tienen la autoridad para tomar las decisiones finales, ignorando los consejos,
sugerencias y opiniones del resto del personal.
9- Los factores que inciden en el proceso de comunicacin e informacin no
favorecen el clima organizacional de la institucin, ya que se puedo conocer que este
proceso es poco claro, los canales de comunicacin son escasos y con interrupciones,
adems que existe un predominio de las vas informales de comunicacin.

RECOMENDACIONES

Despus de haber realizado todas las actividades planificadas en este estudio, y

haber llegado a las conclusiones correspondientes, se recomienda:
1-Se sugiere al personal directivo y coordinador de la Unidad Educativa Alejo
Zuloaga capacitarse a travs de curso, talleres, diplomados; con el fin de mejorar las
relaciones gerenciales y mejorar el clima organizacional.
2- los directivos deben auto diagnosticarse, revisar los patrones de liderazgo, lo cual
le ayudarn a comprender el modo en que lleva a cabo las prcticas y procedimientos

103
organizacionales, contribuyendo as a construir el tipo de liderazgo que beneficie el
clima organizacional efectivo de la institucin
3-Se recomienda involucrar a los docentes y estudiantes en el proceso de toma de
decisiones, as como tambin en la definicin y resolucin de problemas, ya que el
incluir a todo el personal incrementa el nivel de compromiso de los trabajadores con
la institucin; adems el tomar decisiones en grupos permiten evaluar diversas
opciones
4-Los canales de comunicacin se deben mantener abiertos para lograr un buen
desempeo de los docentes y estudiantes de la institucin, para este fin se deben
optimizar los recursos de informacin: pizarras, carteleras, lminas informativas,
medios impresos para comunicar al personal los objetivos y metas de la institucin,
adems de las reuniones donde el coordinador escuche y les permita discutir al
personal sobre aspectos importantes del trabajo
5- Los directivos y personal coordinador, deben transmitir informacin a todo el
personal y retroalimentarla
6-Se deben dictar talleres frecuentes de tcnicas grupales, relaciones humanas,
autoestima, resolucin de conflictos, que fortalezcan las relaciones interpersonales de
todos los que forman parte de la Unidad Educativa y que contribuya mejorar el clima
organizacional de la institucin.
7-Se debe promover actividades de integracin como celebrar fechas o eventos
especiales tales como da de la madre, del padre, del trabajador, Educador,
Secretarias, estudiantes, cumpleaos, fiestas de fin de ao, que favorezcan y
fortalezcan las relaciones interpersonales de los miembros de la institucin
8-Crear planes de incentivos y estrategias motivacionales dirigidas a premiar el buen
desempeo de los trabajadores de la institucin universitaria.
9-No presionar, ni imponer la asistencia o participacin a actos o eventos polticos.

104
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112
 ANEXOS

[ANEXO A]

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
COORDINACION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

113
 INSTRUMENTO

CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES

CLIMA ORGANIZACIONAL

Estimado colega:

Tomando en consideracin su experiencia, conocimiento y vivencia dentro de la

Institucin, me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar su colaboracin a fin de
responder el presente instrumento; el cual ha sido elaborado con la finalidad de
recolectar informacin para el trabajo de Investigacin que se presentar ante al rea
de Estudios de Postgrado de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador,
para optar al ttulo de Magister en Gerencia Educacional.

Sus respuestas sern tomadas en estricta confidencialidad.

Muchas gracias por su valiosa colaboracin.

INSTRUCCIONES:

A Continuacin se presentan un conjunto de Proposiciones. Marque con una equis

(X) la que ms se adapte a su opinin, para lo cual se le ofrecen tres (3) alternativas
de respuesta Siempre, Casi Siempre y Nunca; en cada situacin usted debe marcar
solo una.
Ejemplo:
ITEM SIEMPRE CASI NUNCA
1 SIEMPRE 2 3

ITEM SIEMPRE CASI NUNCA

1 SIEMPRE 3
2
1 Es importante reconocer el trabajo
directivo realizado en la institucin?
2 Es importante reconocer el trabajo
docente realizado en la institucin?

3 Es de suma importancia contar con

beneficios sociales?

4 Es necesario recibir Recursos

114
 beneficios Econmicos para poder
cubrir las necesidades institucionales?
5 Existe un ambiente laboral favorable
en la institucin?

6 Considera usted la necesidad de un

ambiente de trabajo basado en
relaciones sociales positivas dentro de
la organizacin?
7 El personal directivo impone a los
docentes y dems personal de la
institucin, realizar actividades?

8 El directivo justifica ante su personal

cuando no cumple con sus actividades?

9 El directivo a la hora de asignar

funciones utiliza todo su poder y
responsabilidad?
10 El directivo toma en cuenta la opinin
de los dems a la hora de asignar
actividades?
11 Existe una organizacin gerencial que
proyecte el trabajo a nivel
institucional?
12 El personal directivo permite que los
docentes conozcan y participen en las
actividades administrativas que se
realizan en la institucin?
13 En la institucin se brindan espacios
para la reflexin, debate, e
intercambio de ideas?
14 El directivo permite que la Comunidad
de padres y representantes participen
en las actividades de la institucin?

15 El personal directivo respeta las

decisiones acordadas por los dems
miembros de la institucin?

16 Se realizan reuniones que permitan

establecer acuerdos orientados a la
consecucin de metas establecidas
previamente?

17 El personal directivo tiene una

comunicacin efectiva con su
supervisor o jefe inmediato?

115
18 Considera usted, que la
comunicacin institucional es un
mejoramiento continuo?

19 El personal directivo utiliza la

comunicacin para informar de las
actividades y logros de la institucin?

20 Considera usted que existen

perturbaciones en la interaccin entre
los miembros de la comunidad
estudiantil que afecte el clima
organizacional?

21 El personal directivo enva con

anticipacin a los docentes mensajes,
para informar y estos se entienden con
facilidad?

22 El directivo explica claramente a los

docentes las actividades que deben
realizarse en la institucin?

23 El personal directivo utiliza los medios

necesarios para la comprensin de las
actividades?

24 En la institucin se generan
relaciones interpersonales positivas
que contribuyen a mejorar el ambiente
organizacional?
25 Considera necesario proponer
estrategias gerenciales para contribuir
a la mejora del clima organizacional en
la institucin?

[ANEXO B]

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
COORDINACION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

VALIDACIN DE INSTRUMENTOS POR JUICIOS DE EXPERTOS

DATOS DEL EVALUADOR

NOMBRE: ___________________________________________________________

116
ESPECIALIDAD: _____________________________________________________
GRADO ACADMICO: _______________________________________________

NOMBRE DEL TESISTA:

Lissette Muoz de Rocha.

Cedula de Identidad N12035205.

DATOS DE LA TESIS:

TITULO DEL TRABAJO:

Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la Unidad
Educativa Alejo Zuloaga ubicada en Valencia estado Carabobo.

OBJETIVO GENERAL:

Proponer Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la Unidad

Educativa Alejo Zuloaga en Valencia estado Carabobo.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

1. Diagnosticar la situacin actual en que se encuentra el clima organizacional en

la Unidad Educativa Alejo Zuloaga.
2. Describir la estructura organizativa de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga
para verificar en qu estado se encuentra el clima organizacional.
3. Disear estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la
Unidad Educativa Alejo Zuloaga.

VALIDACIN DE INSTRUMENTO POR JUICIO DE VALOR

Experto: ____________________________________________________________
Evaluador: __________________________________________________________
Especialista: _________________________________________________________
Grado Acadmico: ____________________________________________________

FORMATO DE EVALUACIN

117
 Pertinencia con el
Redaccin
tems tipo de estudio Observacin
Clara Confusa Tendenciosa Si No
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
COORDINACION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
JUICIO DE EXPERTO

118
Yo, ____________________________________________, titular de la Cdula de
Identidad No. ___________________, de Profesin ________________________
_______________________________, por medio de la presente hago constar que
revis, analice y evalu el Instrumento de Recoleccin de Datos, para el Proyecto
de Investigacin cuyo ttulo es: Estrategias gerenciales para la mejora del clima
organizacional de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga ubicada en Valencia estado
Carabobo, realizado por la Profesora Lissette Muoz de Rocha, titular de la Cdula
de Identidad No. V- 12.035.205.

Valido el presente instrumento como apto para la investigacin. As mismo, certifico

que cumple con los requisitos elegidos para su aplicacin al responder con los
objetivos planteados.

_______________________________
Experto
C.I.__________________

[ANEXO C]

119
 [ANEXO D]
Operacionalizacin de las variables.
Objetivos Variables Dimensin. Indicador tems.
Especficos

120
 1. Diagnosticar Reconocimientos 1,2
la situacin
actual en que
se encuentra el Clima Beneficios
clima Organizacional. Econmicos y 3
Motivacin
organizacional sociales.
de la Unidad
Educativa
Sistema de
Alejo 4
Zuloaga. recompensa.

Ambiente Laboral. 5,6

2. Describir la Autocritico. 7
estructura
Paternalista.
organizativa Estructura 8
de la Unidad Organizativa.
Educativa 9
Permisivo.
Alejo
Zuloaga para Democrtico. 10
verificar en
Liderazgo tipos.
qu estado se
encuentra el Situacional. 11
clima
organizacional
.
3. Disear Oportunidad. 12,13,14.
estrategias
Comunicacin Respeto de
gerenciales Estrategias 15,16.
decisiones
para la mejora gerenciales.
tomadas.
del clima
organizacional
de la Unidad Comunicacin con 17,18
Educativa su jefe.
Alejo
Zuloaga.
Comunicacin con
19,20
los compaeros de
trabajo.
21,22,23,24,25
Canales utilizados.
Fuente: Lissette Muoz de Rocha. (2013).

121