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UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y


ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

LAS MYPES Y LA GESTIN DE CALIDAD EN EL SECTOR


CONSTRUCCIN DEL DISTRITO DE CHIMBOTE,
CHIMBOTE AO 2012

PROTOTIPO DE INFORME FINAL DE TESIS PARA OPTAR EL


TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACION

AUTOR

MG. LIC. ADM. REINERIO ZACARAS CENTURIN MEDINA

CHIMBOTE PERU

2013
1.-Ttulo de la tesis

LAS MYPES Y LA GESTIN DE CALIDAD EN EL SECTOR CONSTRUCCIN


DEL DISTRITO DE CHIMBOTE
CHIMBOTE, AO 2012.
2.-Hoja
Hoja de firma del jurado y asesor :

JURADO 1 PRESIDENTE

JURADO 2 SECRETARIO

JURADO 3 MIEMBRO
3.-Hoja
Hoja de agradecimiento y/o dedicatoria
dedicator (opcional)

DEDICATORIA

A Dios por sus Bendiciones

A mi esposa Genoveva ya mis hijos

Lourdes, Ricardo, David y Katherine.

Por su amor y comprensin ,

A mis nietos por la alegra que

le dan a mi vida
4.-Resumen:

La presente investigacin, tuvo por objetivo determinar si las Mypes del sector Construccin del Distrito
de Chimbote aplican la gestin de Calidad, en el ao 2012 .La investigacin fue tipo cuantitativo, de nivel
Descriptivo y de diseo No experimental/ transversal, y de una poblacin de 34 Mypes se determin una
muestra de 34 que representa el 100 % de la poblacin, a la cual se aplic un cuestionario estructurado
a travs de la tcnica de laa encuesta obtenindose los siguientes resultados:Referente
resultados: a la MYPE y
El 56% de los encargados de las Mypes del sector Construccin del distrito de
Representante Legal:El
Chimbote tienen de 41 aos a ms, El 94% son de sexo Masculino, El 68% tienen grado instruccin
Superior Universitaria completa, El 53% de los encargados es de profesin ingeniero, El 65% de las
microempresas tiene de 5 aos a ms en la actividad, El 100% son formales, El 65% tiene ms de 11
trabajadores permanentes , el 85% mas de 11 trabajadores eventuales, El 53% de las Mypes
encuestadas tiene por objetivo maximizar sus ganancias.Referente
ganancias.Referente a la Gestin de Calidad: El 85% de
las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de Chimbote dijo conocer muchas
herramientas de gestin,
estin, El 26% de las Mypes afirm que ha desarrollado ms el rea de logstica, El
62% de las Mypes encuestadas afirm que no usa el benchmarking, El 47% de las Mypes no ha
utilizado la tcnica de la Lluvia de Ideas, El 35% de las Mypes a utilizado la tcnica de la Mejora
Continua, el 24% el Plan Estratgico, El 44% de las Mypes, utiliz el Diagrama de Flujo para la
resolucin de problemas, el 29% uso el Diagrama Causa - Efecto, y el 26% restante utiliz el FODA.
FODA
Concluyendo: La mayora de los representantes
representantes de las Mypes son adultos y tienen entre 41 aos a
mas, son de sexo masculino, grado de instruccin superior, con titulo de Ingeniero,
Ingeniero La mayora de las
Mypes de la construccin tienen mas de 5 aos de permanencia en el mercado, mas de 11 trabajadores
t
permanentes, y mas de 11 trabajadores eventuales,
eventuales La mayora de las Mypes no ha usado las tcnicas
del Benchmarking y lluvia de ideas, pero si ha usado la tcnica de la Mejora Continua y el Plan
Estratgico para planificar sus actividades a largo plazo, usan Diagramas de Flujo, Causa-Efecto
Causa y FODA
para resolucin de sus problemas.

Palabras claves: perfil del Rep. Legal, MYPEs, Gestin de Calidad


5. summary:

The current research has as a target to determine if MSEs (micro and small enterprises) in
building sector in the district of Chimbote applies the quality management, in 2012. The
research was quantitative, of descriptive level and non-experimental/
non experimental/ transversal
trans design, and
from a population of 34 MSEs it was determined a sample of 34 that represents 100% of the
population which was surveyed with a questioner structured through the technique of the
inquiry obtaining the following results, Referring to MSE and legal representative:
representative The
56% of the people in charge of the MSEs of the building sector of the district of Chimbote
are older than 41 years old, the 94% are Male, 68% has higher education degree, 53% from
the people in charge are engineers, 65% From the MEs have more than 5 years working,
100% are formal, 65% has more than 11 permanent workers, 85% more than 11 temporary
workers, 53% of the surveyed MSEs has the goal of maximizing the incomes. Referring to
the quality management: the 85% of the surveyed
eyed MSEs of the building sector in the
district of Chimbote affirmed to know many management tools, the 26% of the MSEs
affirmed that they have developed even more the logistics area, The 62% of the surveyed
MSEs affirmed no to use the Benchmarking, th
thee 47% of the MSEs never used the
Brainstorm technique, 35% of the MSEs used the technique of the continued improvement,
24% the strategic plan, 44% of MSEs used the flowchart to solve problems, 29% use the
diagram of cause and effect, and the 26% left used
u the SWOT. In conclusion : the majority
of the representatives of the MSEs are adults older than 41 years old, has higher education
degree with engineer degree, the majority of MSEs of construction has more than 5 years in
the market, more than 11 permanent
permanent workers, and more than 11 temporary workers, the
majority of the MSEs didnt use the benchmarking and the brainstorming, but has used the
continues improvement technique and the strategic plan, to set your activities in a long term
time, they consider
der that they have done a good management, qualifying in 10, they use
flowcharts, cause and effect and SWOT to solve his problems.
problems

Key words: Legal representative profile, MSEs, quality management.


6. Contenido
1.Titulo de Tesis.............................................................................................................i
.............................................................................................................i
.............................................................................................................ii

2.Hoja de firmas de jurado............................................................................................


jurado............................................................................................iii

3.Hoja de agradecimiento
to...............................................................................................i
...............................................................................................iv

4.Resumen y Abstract......................................................................
.....................................................................................................
...............................v

5.Contenido ...................................................................................................................v
...................................................................................................................vi

6. Indice de grficos y cuadros......................................................................................vi


cuadros .....................................................................................vii

I. Introduccin.................................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................1

II Revision de Literatura...........................................................................................................11

2.1. Antecedentes...........................................................................................................................11

2.2 Bases Tericas ..............................................................................................................15


..............................................................................................................15

2.3. Marco Conceptual ........................................................................................................38

III Metodologa..............................................................................................................................
............................................................................................................................. 39

3.1 Diseo de la investigacin....................................................................................................


............................................. 39

3.2 Poblacin y muestra. ........................................................................................................


........................................................40

3.3 Tcnicas e instrumentos ................................................................................................40

IV Resultados. ..............................................................................................................................
...............................................................................................................................41

4.1 Resultados...............................................................................................................................
............................................................................................................................. .41

4.2 Anlisis de resultados.............................................................................................................64

V Conclusiones ....................................................................................................................... 68
.......................................................................................................................

Referencias Bibliogrficas............................................................................................................69

Anexos ................................................................................................................ 73
6.-ndice
ndice de grficos y cuadros Pg.

I . Del encuestado y la Mype


Cuadro N 1 Edad del Encuestado...
Encuestado...41
Cuadro N 2 Sexo del Encuestado ..
..42
Cuadro N 3 Grado de Instruccin.
Instruccin.43
Cuadro N 4 Profesin u ocupacin. 44
Cuadro N 5 Aos de permanencia en actividad y rubro.. ...45
Cuadro N 6 La Mype es formal o informal.. ..46
Cuadro N 7 Nmero de Trabajadores permanentes ....47
Cuadro N 8 Nmero de Trabajadores eventuales ...48
Cuadro N 9 Cul es el tipo de financiamiento de su empresa.. ......49
Cuadro N 10 Cual es el objetivo de su empresa
empresa ...50
II De la Gestin de Calidad
Cuadro N 11 Usted conoce herramientas de gestin.
gestin.....51
Cuadro N 12 De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms... ....... 52
Cuadro N 13 Cmo se presenta hacia sus colaboradores ........53
Cuadro N 14 Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico.. ...... 54
Cuadro N 15 En el ao-2012
2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano
plazo de la empresa, de qu forma........................55
forma........................55
Cuadro N 16 Se comunica con sus colaboradores ......56
.
Cuadro N 17 Dentro su gestin utiliza el Benchmarking..57
Benchmarking
Cuadro N 18 En el ao-2012
2012 ha utilizado la lluvia de ideas ..58
Cuadro N 19 Que tcnica estratgica ha utilizado para el a
aoo 2012 ......59
Cuadro N 20 Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena
gestin y cumplir su objetivo. Que ponderado usted le pondra.............60
pondra
Cuadro N 21 Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente 61
Cuadro N 22 En el ao-2012
2012 que herramientas de anlisis para la resolucin
de los problemas a utilizado
utilizado...................................................................................62
...................................................................................62
Cuadro N 23 En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha
utilizado frecuentemente.....................63
frecuentemente.....................63
I Introduccin
El pas y el mundo avanzan a una velocidad acelerada hacia la globalizacin
de la economa, la cultura
cu y todas las esferas del quehacer de la humanidad.
Esta situacin trae consigo
co grandes retos a los pases y a las MYP
YPEs en cuanto a
diversos temas c
como la generacin de empleo, m
mejora de la
competitividad, prom
omocin de las exportaciones y sobre todoo el crecimiento
del pas.. (Sagastegui, M., 2010)

Las microempresas y las pequeas y medianas empresas (PYME) son el motor de


la economa europea. Constituyen una fuente fundamental de puestos de trabajo,
generan espritu empresarial e innovacin en la UE y, por ello, son vitales para
promover la competitividad y el empleo. La nueva definicin de PYME, que entr
en vigor el 1 de enero de 2005, representa un gran paso hacia la consecucin de un
mejor entorno econmico para las PYME y se propone
propone fomentar el espritu
empresarial, las inversiones y el crecimiento. Para elaborar esta definicin se ha
procedido a realizar una amplia consulta a las partes interesadas, lo que ha puesto
de manifiesto que es vital escuchar a las PYME para la correcta
correcta realizacin de los
objetivos de Lisboa. (Comunidades
( europeas., 2006)
En el continente europeo el trmino de Micro, pequea y mediana empresa es
utilizado por la nomenclatura Pyme y especficamente est en funcin de sus
efectivos y de su volumen de negocio
negocio o de su balance general anual. En efecto, los
23 millones de PYME que tiene la Unin Europea representan un 99 % del total
de las empresas y aportan hasta un 80 % del empleo en determinados sectores
industriales, como el textil. (Maetzu, I., 2008)

Muchas de estas microempresas han nacido en respuesta a la crisis econmica


mundial que golpe a pases como Espaa,, por lo que gran cantidad de personas
que se encuentran en situacin de desempleo se plantean la posibilidad de hacerse
autnomos o emprendedores,
emprende , y el primer paso para estos ltimos puede ser una
microempresa.

1
En Espaa, asociaciones como la Asociacin Espaola Multisectorial de
Microempresas (AEMME),
(AEMME), ayudan a este tipo de actividades empresariales a
potenciar su presencia en el mercado y a facilitar
facilitar el acceso a ayudas y
subvenciones.

Segn datos del Directorio Central de Empresas de Espaa, esta sera la


situacin de las PYMES en Espaa:

Las PYMES suponen ms del 99% de las actividades empresariales


excluyendo agricultura y pesca.

De los ms
s de tres millones de empresas existentes en Espaa, cerca del
94% son micropymes:
micropymes: organizaciones con menos de 10 empleados o sin
asalariados en planilla.

Existe un mayor ritmo de creacin de PYMES en Espaa que en Europa,


as como un mayor ritmo de destruccin.
destr

En Espaa hay cerca de 7 PYMES por cada cien habitantes.

Las actividades empresariales con cero asalariados son el 52% de las


empresas

Las microempresas o empresas entre 0 y 10 asalariados suponen el 94%


del total de empresas

Las pequeas comprendidas entre 10 y 49 asalariados son el 5%. de las


empresas

Las medianas entre 50 y 249 son el 0,70%

Algo ms del 60% son personas fsicas

Alrededor del 27,5% son sociedades limitadas

Entre el 4 y el 5% son sociedades annimas

2
Comunidades de bienes,
bienes sociedades cooperativas y otras formas
jurdicas: cerca del 8 %. (Emprendepyme.net.,
( s.f.)

Algunas Polticas de Estado, relacionadas con las MYPES: Promocin y


Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa

Importancia del Sector Empresarial

- PBI: 42 %
- Nmero de Establecimientos empresariales: 99 %
- Principal generador de empleo: 78.2% de la PEA: 11.2 millones.
- Gran proveedor de servicios y/o de mano de obra a medianas y grandes
empresas.
Coyuntura Histrica

- Sostenido crecimiento econmico.


- Crecimiento de exportaciones no tradicionales: agroindustria,
manufactura, construccin.
- Nuevos mercados externos (TLCs) y mayor demanda de productos
peruanos.
- Crecimiento del empleo descentralizado.
- Sector privado formal slo es el 9 % de la PEA.
TLC Interno

- Incorporar a las MYPES en la dinmica econmica para generar mayor


capacidad empresarial y productiva.
- Articulacin de MYPES con grandes empresas peruanas para aumentar
oferta productiva y competir en nuevos mercados.
- Inclusin de mayora de negocios y personas a beneficios del crecimiento
- Formalizar y hacer competitivas las MYPES.
Objetivos de la Ley MYPE

- Formalizacin tributaria, laboral, jurdica, predial, municipal y de la


propiedad intelectual.

3
- Aumentar productividad y competitividad de MYPES.
- Mejorar calidad del empleo.
- Inclusin de sectores no atendidos histricamente
- Ampliar mercado interno descentralizado y oferta productiva externa.
- Aumentar PBI.
- Aumentar recaudacin.
recaudacin (Salazar, G., 2007)

A lo largo de las dos ltimas dcadas, el pas ha sido testigo de un crecimiento


acelerado del nmero de micro y pequeas empresas conducidas por un nuevo
tipo de empresario emergente. Este segmento de empresas concentra casi la
totalidad del crecimiento del empleo reciente. El conocimiento de la dinmica de
ese sector implica responder a dos preguntas:

- Tienen estos empresarios caractersticas y trayectorias similares?


- Alcanzan un mismo dinamismo y nivel de xito en la conduccin de sus
empresas?
La respuesta es no.

El nivel de desarrollo de estas empresas y su crecimiento en trminos de empleo,


utilidades y productividad es desigual. Las caractersticas de sus negocios, los
montos de inversin, la tecnologa incorporada y las estrategias seguidas para su
crecimiento, sugieren que existe una marcada heterogeneidad en el desempeo de
los pequeos empresarios y de sus empresas. (Martel, R., 2007)

El comentario que transcribimos es una excelente introduccin al tema de este


estudio puesto que deja intuir una relacin directamente proporcional entre la
competitividad empresarial y la tecnologa de gestin empleada para maximizarla.
Si bien es cierto que existe un problema social implcito en la capacidad gerencial
de los microempresarios
microempresarios emergentes y sus emprendimientos, este no es un tema
que nos competa, restringiremos el estudio a la explicacin estricta de la relacin
Gestin de Calidad/Resultados.

Hoy en da el dominio de habilidades especficas tiene cada vez menos


gravitacin en la valoracin de un microempresario, en comparacin con la

4
habilidad de aprender a desenvolverse en escenarios desconocidos, cambiantes e
inesperados.

Este hecho obliga a reorientar el proceso educacional en todos sus niveles y las
capacidades de gestin empresarial, a buscar lo esencial y descartar lo accesorio.

Peter Drucker, considerado el padre de la administracin moderna, opina que El


recurso econmico bsico de una sociedad ya no es el capital, ni los recursos
naturales, ni el trabajo. Es, y seguir siendo, el conocimiento. Por su parte, Bill
Gates, el empresario de mayor xito en el mundo, afirma: La educacin es la
gran palanca de la sociedad y toda mejora que se produzca en ella significa un
gran paso adelante en la igualdad de oportunidades.

En el estudio Competencias
Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de
pequeas y microempresas en el Per patrocinado por el Ministerio de
Educacin que fue realizado en el marco del Programa Especial Mejoramiento de
la Calidad de la Educacin Peruana, MECEP; se plantearon las siguientes
hiptesis de estudio
udio donde se establece la relacin entre los factores de la
Administracin de Calidad y la formacin del microempresario:

1. Para llegar a ser un empresario exitoso se debe dominar plenamente la


mayora de las ocho funciones empresariales bsicas: vender, producir, dirigir
al grupo humano, organizar, financiar, planear y evaluar, innovar y liderar a la
comunidad.

2. Estas funciones dependen del tamao de la empresa y tienen cierta secuencia


en el tiempo, es decir, a medida que la empresa se consolida y crece se
agregan nuevas funciones y las anteriores se tornan ms complejas. As, en las
microempresas de comercio se requiere bsicamente saber vender; en las
pequeas empresas industriales se necesita saber producir y dirigir al grupo
humano; en las medianas empresas es indispensable planear y financiar las
operaciones; en las empresas orientadas al mercado mundial es preciso

5
innovar, y las grandes corporaciones tienen la necesidad de liderar y proyectar
una imagen.

3. Cada una de estas funciones supone ciertos aprendizajes: conocimientos


capacidades, habilidades y actitudes. Cada una de ellas involucra estos tres
aspectos: el saber, el saber hacer y el ser.

4. Del conjunto amplio y complejo de aprendizajes que requieren las funciones


empresariales se pueden extraer unas cuantas competencias comunes a todos
los empresarios, y que denominaremos competencias empresariales generales.

5. Estas competencias se adquieren de diversas formas: (i) a travs de la


experiencia laboral (como empleado dependiente); (ii) de la experiencia
empresarial previa (incluyendo los fracasos); (iii) de la educacin formal
(educacin secundaria, tcnica y universitaria), y (iv) de los cursos de
extensin y especializacin, entre otros.

6. Las empresas tienen una evolucin natural que consta de tres etapas
diferenciadas:(i) inicio y formacin; (ii) consolidacin y crecimiento; (iii)
madurez y diversificacin. Estas etapas tienen una cierta correspondencia con
el tamao empresarial y con la calidad de la gestin, de manera tal que el
inicio y formacin coincide con la microempresa, la consolidacin y el
crecimiento con la pequea y mediana empresa, y, finalmente, la madurez y
diversificacin con la gran empresa.

Las etapas y sus tamaos tienen sus propios requerimientos de competencias;


sin embargo, la educacin formal (tcnica y universitaria) slo conoce y
atiende las etapas superiores y los mayores tamaos. Existe poco
conocimiento y casi ninguna oferta educativa para atender las necesidades de
las etapas iniciales y los menores tamaos.

7. A pesar de las diferentes exigencias de cada tamao, existe un ncleo bsico


de competencias similares para todos los empresarios, ya sean de la micro,
pequea, mediana o gran empresa.

6
8. Las competencias empresariales tienen un carcter general, multisectorial; es
decir, se aplican a cualquier actividad econmica. Son complementarias a las
competencias especficas o tcnicas propias de cada sector o actividad. Desde
el punto de vista del xito empresarial, son ms importantes que las
especficas.

9. Las limitaciones y carencias que enfrentan las PYME para una gestin exitosa
deben atribuirse a factores internos antes que a factores externos. Entre los
primeros se encuentra la falta de dominio de las competencias generales para
la actividad empresarial.

10. El conocimiento de las competencias empresariales generales favorece que el


sistema educativo las pueda incorporar dentro de sus contenidos y facilitar as
el aprender a emprender. (Villaran, F., 2001)

El sector de MYPES se ubica mayoritariamente en este esquema en lo que se


llaman actividades legales cuyos ingresos no son reportados, aunque es difcil
aceptar que se trate de actividades clandestinas. Es posible que un sector
seguramente muy pequeo de MYPES; los profesionales y tcnicos
independientes que actan por cuenta propia, reporta ingresos y no es
informal. (Torres,
Torres, M., 2006)

En el contexto de competitividad internacional, las MYPES no slo tienen la


necesidad de ser competitivas internamente, sino que la globalizacin les
exige buscar la competitividad externa y consolidarse como un sector de
desarrollo sostenido en la economa, fomentando las alianzas estratgicas, la
subcontratacin y otros mecanismos que en su conjunto busquen
squen el progreso
del sector.

De acuerdo a la informacin proporcionada por la SUNAT y usando el


indicador de ventas brutas. Las micro y pequeas empresas formales a nivel
nacional ascenderan a 648,147 empresas y representaran el 98% del

7
universo empresarial formal nacional en el ao 2,004, conformando el estrato
empresarial formal ms importante del pas. (Direccin Nacional de la
Microempresa, 2005)

Las micro y pequeas empresas (MYPE) son consideradas como las


principales generadoras de empleo.

Ellas constituyen el 98.69% del total de las empresas que hay en Per y dan
trabajo al 75% de la poblacin econmicamente activa, adems aportan el
45% del Producto Bruto Interno (PBI), por eso los especialistas la consideran
muy importante en el desarrollo del pas. (Annimo, 2012)

Las Mype empiezan a germinar en la dcada de los 80, pero es recin por los
aos 90 que se hacen notar. Despus de la cada y el cierre de grandes
empresas, las micro y pequeas empresas empiezan a generar puestos de
trabajo para la poblacin, si bien desde el 2000 en adelante, ya se nota el
movimiento econmico que manejan y la posicin que tienen en la sociedad,
uno de los defectos que hasta ahora no han podido corregir es su
informalidad.

Segn el Ministerio de la Produccin, casi tres cuartas partes (el 72.62 %)


trabajan de manera informal. No estn constituidas, no tienen trabajadores en
planilla, no tienen pliza, seguros, no tributan, no estn en la facultad de
asociarse, no tienen acceso al sistema financiero, estn limitados a realizar
negocios al mercado nacional e internacional, no participan de concursos
pblicos y no conocen con exactitud sus ganancias y prdidas. Vigil, Y.
(2008)

Adems, la Micro y Pequeas Empresas (MYPES) en el Per constituyen un


elemento clave para el desarrollo econmico y social del pas, sin embargo
an no han superado el 5% de las colocaciones del sistema financiero
nacional ni tampoco han superado las barreras de la formalidad a pesar que
tienen bajo su responsabilidad ms del 80% del empleo productivo. Esta dbil
situacin se ir superando en la medida que la legislacin laboral y tributaria

8
sea un real motivador de la formalidad para que el Sistema Financiero pueda
orientar los US$ 9,500 millones de liquidez disponibles. (Vela, L., 2007)

Por otro lado, tenemos a COPEME, como red de promocin de las MYPES
en el Per; es una red que trabaja para conseguir una mayor formalizacin y
competitividad de las MYPES y su articulacin con las economas locales,
para ello desarrolla programas y proyectos que mejoran de manera sostenida
la oferta de servicios de las entidades del sistema financiero para las MYPES
en el Per, estas entidades son las de Micro finanzas, las de desarrollo
empresarial y de desarrollo econmico local. (Redes.org.sv, 2012)

En la regin Ancash
A presentan una deficiente organizzacin a nivel
empresarial que
ue involucra aspectos econmicos, financieros y
administrativos, que impide el desarrollo de experiencias asoc
ociativas de tipo
gremial y empres
esarial. As mismo, la escasa capacitacin de la MYPEs, no
les permite teneer capacidad competitiva frente a sus competidores,
comp estas
limitantes en la mayora de los casos es porque
ue los mismo
microempresarios
os tienen poca valoracin a la capacitacin
n y desarrollo
empresarial. (Tanntas, L., 2010)

Tambin en el departamento de Ancash, las MYPES, al igual que en todo el


Per registran altos ndices de informalidad, como consecuencia de un
complejo sistema administrativo gubernamental que no permite una celeridad
oportuna en los procedimientos que los usuarios tiene que efectuar en los
trmites previos con la finalidad de cumplir con los requisitos exigidos por
ley.

As mismo, el Consejo Regional de las MYPES de Ancash, con la


colaboracin y participacin de sus miembros integrantes, han elaborado el
Plan de Promocin y Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de
las MYPES, el mismo que constituye un documento de gestin con la
finalidad de promover el desarrollo, la formalizacin y la competitividad de
las MYPES en nuestra regin. (COREMYPE, 2008)

9
En el Distrito de Chimbote, la forma de gestionar a las Mypes, les impide
desarrollarse en las mltiples actividades del mercado, especficamente en el
sector de la construccin lo que genera en ellas su fracaso y hasta su
desaparicin, se desconoce si estas aplican o no las tcnicas modernas de
administracin que les permita gestionarse con calidad para ser competitivas,
para permanecer y crecer en este mundo globalizado.

Es por ello, que se hace la siguiente investigacin, lo cual nos permite


determinar el siguiente enunciado.

Las Mypes del sector construccin del Distrito de Chimbote aplican la


Gestin de calidad en el ao 2012?

Para responder a esta interrogante se plantea como Objetivo General

Determinar si las Mypes del sector Construccin del Distrito de Chimbote


aplican la gestin de Calidad, en el ao 2012 y como Objetivos Especficos:

Determinar las principales caractersticas de las Mypes del sector


construccin del distrito de Chimbote .en el ao 2011

Determinar si las Mypes del sector construccin del distrito de


Chimbote aplican la Gestin de Calidad. En el ao 2012
Este estudio se justifica
fica porque nos permitir conocer a nivel exploratorio las
principales caractersticas de las mypes del sector construccin y si aplican la
Gestin de calidad en el mbito de estudio en el ao 2012.

Permitir determinar que las Mypes del sector construccin usan documentos
normativos, polticas, estrategias, acciones, metas, objetivos, evaluaciones y todo
lo necesario para aplicar una gestin de calidad en base de la planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control en sus actividades y recursos,
orientndolos a la eficacia, eficiencia, efectividad, y por tanto, la competitividad.
Todo ello, va a conllevar a lo siguiente:

10
Va a permitir que los gerentes busquen aplicar la gestin de calidad
en sus empresas para lograr la respectiva competitividad en los mercados.
Asimismo, este trabajo servir para futuras investigaciones, sobre
la aplicacin de una gestin de calidad en las Mypes.

As tambin, podr ser utilizado como modelo de gestin de


calidad para el desarrollo de las MYPES del sector construccin.

Esta investigacin nos permitir obtener los aspectos tericos de la


Gestin de Calidad que se aplican en las MYPES. Del sector
Construccin, Puesto que, los hallazgos de la presente investigacin se
presentan en un contexto en que las MYPES son las protagonistas de la
actual economa del pas y es de tal importancia una adecuada Gestin de
Calidad para el crecimiento y desarrollo de las mismas.

El informe final para su mejor entendimiento se ha distribuido en 5 partes:

I. Introduccin.: donde est la caracterizacin del problema, el enunciado, los


objetivos, la justificacin y la distribucin

II. Revisin de literatura: Antecedentes y Marco terico-conceptual


conceptual

III. Metodologa: aqu se ha ubicado el diseo de la investigacin, poblacin,


poblacin
muestra, y las tcnicas e Instrumentos.

IV. Resultados: Los resultados y el anlisis de los resultados

V. Conclusiones: Aqu se ubica las conclusiones a que se ha llegado.

Adems de contener las referencias bibliogrficas y los anexos:

II Revisin de Literatura

2.1. Antecedentes
Belotserkovskiy R. (2005) realizo una investigacin con relacin a la
investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin empresarial
basado en el sistema de gestin estratgica Balanced Scorecard. Su visin es
de acuerdo a la velocidad y exigencias del mundo competitivo
competitivo que cada da

11
busca nuevas formas de encaminar sus estrategias para cumplir el objetivo
deseado. Detalla la forma como las empresas utilizan el Balanced Scorecard
como sistema de gestin. La forma de cmo ejecutar con xito una estrategia
para alcanzarr la visin de la organizacin. Realizo un recuento de todas las
actividades realizadas en la historia de la administracin, herramientas y
pensamientos utilizados. Tambin realizo la estructuracin y concepto de
acuerdo a las prcticas realizadas por las empresas no lucrativas y lucrativas
que concierne en el Balanced Scorecard. Se da conocer la formular y la
filosofa de la metodologa que es:
Resultados Excepcionales (1) = Descripcin de la estrategia (2) + gestin de la
Estrategia (3)
1. No se puede
uede gestionar (3) lo que no se puede medir (2).
2. No se puede medir (2)lo que no se puede describir.(1)

Se da conocer la aplicacin prctica de la sociedad Helicpteros S.A. que utilizo


el sistema de gestin Balanced Score Card como herramienta de gestin.
gestin
Menciona que es necesario en toda empresa tener las estrategias claramente bien
definida, adems menciona que el sistema que se utiliza tiene que conducirse por
indicadores de atraso e indicadores de adelanto de una manera responsable y
esencial no exagerando
rando en la cantidad de los indicadores sino en la calidad que va
a deducirse en ellas. Comenta que la comunicacin de las estrategias esenciales
operativas que ayuden a la administracin es necesaria sin lugar a duda, eso hace
en la organizacin sufra un cambio en la mira de sus labores. Proveer de
capacitacin y herramientas necesarias para los comunicadores internos con el
objetivo de seguir la estrategia. La involucracin de cada departamento, de cada
sistema y proceso que este en la empresa es imprescindible,
imprescindible, se pueden realizar con
este canal: 10
Crear la compresin de la estrategia.

Alinear los objetivos personales a la estrategia mediante indicadores operativos

Correlacionar el sistema de incentivos con la estrategia.

12
La estrategia como proceso continuo
continuo en la involucracin del personal para el logro
de la estrategia, la participacin es fundamental adaptndonos al medio. Finaliza
resolviendo que son necesarias las investigaciones de empresas no lucrativas que
en la actualidad estn utilizando la herramienta
herramienta BSC para cumplir sus estrategias.

Pino, R. (2008) segn su investigacin que realizo menciona notablemente acerca


de la relacin entre el sector industrial y el tamao de empresa con las prcticas de
la calidad total y el desempeo organizacional. Informa que la gestin de la
calidad es un concepto que mejora
mejora el desempeo operacional de las
organizaciones con relacin a las prcticas de la calidad total. Su investigacin se
extiende a las siete ciudades del Per que analizo el compromiso gerencial, el
enfoque al cliente, administracin de la calidad del proveedor,
proveedor, etc. con lo cual
obtuvo que la relacin de las prcticas y el desempeo vara entre las empresas
productoras de servicios y las productoras de bienes, as como entre las pymes y
grandes empresas.. (Pino, R., 2008)

Broncano, N. (1999)). En su trabajo de investigacin sobre Administracin


y Gestin Gerenciall, concluye que: Para el desenvolvimientoo ptimo en la
gestin de un ennte, se debe contar con el profesional
al idneo con
virtudes, habilidadess y bsicamente con capacidad de tomar
ar decisiones al
momento que surgenn dificultades, que pueden ser problemas u oportunidades.
Tambin nos dice que;
q para lograr una administracin ptim
ma se tiene que
establecer claramentee los fines, objetivos y metas, la organizac
acin, dirigir y
lograr lo que se perssigue, verificar los resultados e implementaar las mejoras.
Asimismo, se ha visto
v por conveniente la capacitacin perm
rmanente de los
trabajadores a todo nivel de acuerdo a los avances tecnolggicos, para que
ninguno sea indispeensable y pueda asumir el cargo de otr
tro trabajador y
consecuentemente la organizacin pueda competir en igual de condiciones
co con
otras entidades y mejor
orar la calidad de trabajo y servicio que se briinda.
Existen determinadass caractersticas que determinan la excelenccia institucional
como son la fijacin
n de estrategias para enfrentarse al futuro, las cuales van

13
acompaadas de una buena organizacin, estilo diferenciado de direccin,
el compartir valores
ores empresariales, buenas relaciones con el personal, buen
ambiente interno de trabajo, etc. Aspectos que debe lograr el Administrador
A a
travs de una buena gestin.
g
Existen actualmente mltiples corrientes para el logro de la eficiencia de
instituciones tales como la calidad total aplicada a una realidad tal
t como Japn,
la reingeniera que ha dado resultado en distintas empresass del orbe, la
tarea del administraador e establecer mediante el arte de gesti
estin general los
modelos ms adecuaados para realidades concretas.
Por lo que recomieenda: Capacitacin permanente de todos los
l trabajadores
acorde con los objjetivos y los avances tecnolgicos, debiddo a que nos
encontramos dentro de la globalizacin y la competencia es desigual
d con las
empresas extranjeras.. Recomienda la modernizacin de la estrucctura y equipos
del ente econmico para que se pueda optimizar los trabajos
os desarrollados
acorde a la actuali
lidad y elevar la calidad administrativa,
a, econmica y
financiera. Recomiennda tambin realizar permanentes evaluaciiones de gestin
a todo nivel para detectar
d debilidades en el debido momennto. Por ltimo
recomienda, propiciar
ar estmulos a los trabajadores y hacerrles sentir que
forman parte de la em
mpresa y que son indispensables para la produccin
producc ptima
y que a travs de los logros
l ellos tambin sern beneficiados.

Aceves, E. & Hernndez, S.(2002).Investigo


S.(2002) como aplicar y desarrollar una
Estrategia de calidad en el servicio para un Hospital pequeo, ubicado en San
Martn Texmelucan y tiene como objetivo analizar al mismo y encontrar pasos
especficos para lograr la excelencia en la calidad en el servicio.

La siguiente investigacin se desarroll investigando como primer punto modelos


y estrategias de calidad en el servicio, se eligi el modelo de Berry debido a que
se adaptaba mejor a las necesidades de la misma. Este modelo explica el
procedimiento de la creacin de una estrategia de servicios como base para lograr
la excelencia en el mismo.
Se realiz una investigacin de tipo descriptivo y exploratoria, en la metodologa.
La informacin recopilada se tom para desarrollar la estrategia, con ejemplos y

14
soluciones prcticas..

Alonso. L. & Hernndez, P. (2006). Hoy en da las empresas se desarrollan en un


ambiente de constantes cambios, es por eso la importancia de analizar los
diferentes factores que se manifiestan alrededor de ellas. Es interesante conocer
estos cambios debido a que las empresas deben estar conscientes de que sus
competidores estn constantemente buscando estrategias para generar ventaja
competitiva.
Una ventaja que se tiene al ser pequea empresa es la flexibilidad, la cierta
simplicidad y las relaciones personales que pueden llegar a ser una ventaja
competitiva con base a una administracin adecuada. Lo anterior nos puede hacer
reflexionar en que no solo las grandes empresas tienen todas las ventajas de
mercado, y cabe recalcar que muchas empresas pequeas no tienen xito debido a
que no son capaces de competir con los grandes competidores.

2.2 Bases Tericas


Organizacin Empresarial
Definicin
Antes de definir lo que entendemos por organizacin vamos a describir los
pasos que conlleva el proceso organizativo:
- Definicin y clarificacin de la actividad que se va a desarrollar.

Es necesario identificar la actividad y que el esfuerzo colectivo se


encuentre dirigido a la consecucin del objeto comn.

- Disear la estructura de la organizacin.

Aqu se clarificar quin realizar cada tarea y quin es el responsable


de conseguir los resultados.

- Divisin del trabajo.

Un grupo de personas que desarrollen una actividad comn deben aunar


(unir) esfuerzos. Se debe realizar una divisin del trabajo del esfuerzo
total, de tal forma que cada componente del grupo desarrolle una

15
actividad precisa y necesaria, y en la que mejor contribuya
contribuy a lograr los
objetivos.

- Sealar quines son los directivos responsables de los diferentes grupos.

Se debe asegurar el respeto y aceptacin de los que integran el grupo de


los responsables directivos.

- Establecer y clarificar unas relaciones lgicas.

Para que los individuos puedan trabajar conjuntamente en un grupo


organizado hay que definir las relaciones que unen no slo a los
individuos sino tambin a los grupos que forman parte de la
organizacin.

Organizacin: Consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir


y distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar
las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con
la intencin de obtener los objetivos previstos de la forma ms eficaz.
Niveles de Organizacin:
La organizacin vara en sus tcnicas, segn el nivel de aproximacin a los
problemas de la empresa podemos distinguir 3niveles:

El nivel de la microorganizacin: Es el de las pequeas unidades


elementales de toda empresa, cuya base se encuentra en el puesto de
trabajo.
El nivel de la organizacin de las estructuras: Este nivel se haya en la
estructura organizativa general. Es mucho ms abstracto y complicado
porque los problemas psicosociales ocupan en l un amplio lugar. La
estructura establece nuevos vnculos entre los puestos de trabajo, los
reagrupa en talleres, en servicios, en departamentos y, como lmite,
culmina en el conjunto de la empresa.

Son fundamentales 2 campos de accin:


- La determinacin de los factores a nivel global de grupo o individual.

16
- La determinacin de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja
y difusa red de las comunicaciones humanas.

El nivel metodolgico:
metodolgico Corresponde a la integracin externa, es decir al
conjunto de la empresa-entorno exterior.
Principios de Organizacin: La estructura de cualquier organizacin bien
realizada debe cumplir una serie de principios organizativos que sirvan de
gua y son de aplicacin universal.

Los ms importantes:
- Unidad de objetivo: Todos los componentes de la organizacin
deben contribuir en la medida que les corresponda para la
consecucin del objetivo de la empresa.

- Alcance del control: Es necesario determinar y clarificar el


nmero de personas ms conveniente que un jefe puede dirigir con
efectividad.

- Principio de delegacin: Se debe delegar (permitir, dar) la


autoridad hasta los niveles ms bajos que sea posible.

- Unidad de mando: Las instrucciones que den dos o ms jefes


no deben entrar en conflicto, sino que deben manifestarse como si
de un solo jefe se tratase.

- Principio jerrquico: Debe hacer 1lnea clara de autoridad en


todas las zonas de la empresa, formando una cadena jerrquica. En
esta cadena, alguien debe figurar como autoridad suprema.

- Principio de responsabilidad: La responsabilidad del inferior


frente a su superior, por la autoridad que ste le ha delegado, es
absoluta, y deber guardar relacin con el volumen del poder

17
alcanzado.

Mayor poder, mayor responsabilidad.

Funciones que se Desarrollan en la Empresa:


Las funciones que se desarrollan dentro de una empresa dependern de la
dimensin de la misma y de su actividad. No obstante, pueden quedar
englobadas en los siguientes:
- Funcin Tcnica:
Tcnica Actividades relacionadas con la fabricacin de los
productos y su transformacin.

- Funcin Administrativa:
Administrativa Son las actividades relacionadas con la
actividad de la empresa como pueden ser: la contabilidad, la
correspondencia, el archivo, etc.

- Funcin Comercial:
Comercial Comprenden las actividades relacionadas con los
estudios de mercado, las compras y las ventas, tanto de materias primas
como de productos terminados.

- Funcin Financiera:
Financiera Comprende todas las actividades encaminadas a
la bsqueda de capital, as como de estudio de inversiones y su
rentabilidad.

- Funcin Social:
Social Aspectos relacionados con el personal de la empresa
tales como contratos, nminas, seguros sociales, etc.

Actividades de los Departamentos de una Empresa:


a) Departamento Comercial: Encargado de realizar compras, ventas y
el control de almacn. Las principales secciones son: Compras, ventas
y control de almacn.

b) Departamento
epartamento Financiero: Se desarrollan actividades relativas al
control de flujo de dinero que se produce en la empresa. Las
principales secciones son: presupuestos, tesorera, inversiones,
crditos.

c) Departamento de Personal: Es el que gestiona los asuntos sociales y

18
laborales de la empresa. Las principales secciones son: seleccin,
formacin, contratos, relaciones laborales, nminas y seguros sociales.

d) Departamento Tcnico: Es el encargado del control de la produccin.


Las principales secciones son: Fabricacin, estudios y proyectos.

Gestin es la actividdad principal de todos quienes involucran una


u organizacin
manteniendo un fin comn mediante la determinacin de polticas, normas,
reglamentos, estatutos
os designando las responsabilidades del caso
so y con el nico
propsito de manteneer y mejorar un Sistema de Gestin de Calidaad.

La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo genneral equipos de


trabajo, para poder lograr
l resultados.
La gestin empresarrial desde tiempos atrs se ha visto como una
u ciencia que
estudia y ve detalladdamente la contabilidad, la fiscalidad y la seguridad
se social
los cuales son temas
emas puramente administrativo, pero hoy en da podemos ver
que es mucho ms
s que ello ya que abarca todo ciclo de negocio de la
empresa desde una simple mejora de un mtodo de produuccin hasta la
buena utilizacin de los recursos, pasando por la forma de conseguirlo y
adminstralo.

La gestin empresarrial es un taln de Aquiles de muchos empresarios


emp ya que
cuando llega la horra de poner los papeles en orden, las factuuras, anotar los
gastos, les entra ciertto malestar o desasosiego.

Por otra parte no ven con claridad la utilizacin que tienne y se basan
nicamente en criteri
erios empresariales, sin considerar todas las herramientas
h que
un buen empresario utilizara
uti como es la formacin continua, la bsqueda de la
informacin precisa y til para la empresa, la eleccin de las mejores
alternativas para alca
canzar los objetivos, la aplicacin de innovac
aciones tcnicas.
Rhea, E. (2010)

19
Funcion
ones de la Gestin Empresarial

Debemos
emos decir que el concepto de gestin aplicado a la
administr
tracin de empresas obliga a que la mism
ma cumpla con
cuatro fuunciones fundamentales para el desempeo de la empresa:

a) La primera
prime de esas funciones es la planificcacin, que se
utilizza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos
proyectos
ectos que puedan resultar redituables para la empresa, en
trmiinos ms especficos nos referimos a la plannificacin como
la visualizacin
v global de toda la empresa y su entorno
corres
espondiente, realizando la toma de decisiones
es concretas que
puedden determinar el camino ms directo
ecto hacia los
objeti
etivos planificados.
b) La segunda funcin que le corresponde cumplir
cump al concepto
de gestin es la organizacin en donde se agruuparan todos los
rec
ecursos con los que la empresa cuenta, hacienndo que trabajen
en conjunto, para as obtener un mayor aprovvechamiento de
los
os mismos y tener ms posibilidadees de obtener
res
esultados.
c) La direccin de la empresa en base al conce
cepto de gestin
im
mplica un muy elevado nivel se comunicacin
n por parte de
los
os administradores para con los empleados , y esto nace a
partir de tener el objetivo de crear un ambiennte adecuado de
traabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados
aum
mentando las rentabilidades de la empresa.
d) Coontrol es la funcin final que debe cumpplir el concepto
de gestin aplicado a la administracin, ya que
ue de este modo
se podr cuantificar el progreso que ha demostrado el
perrsonal empleado en cuanto a los objetivos
os que les haban
sido
do marcados desde un principio.

20
Teniendo
do todo esto, podemos notar la eficiencia que
ue posee el hecho
de llevar
ar a cabo la administracin de empresas
presas en base al
conceptoo de gestin. El mismo aporta un nivel muc
ucho ms alto de
organizac
acin permitiendo as que la empresa pueda desempearse
muy bien
en en su rea de trabajo. (Rubio, P., 2006)

des propias de la Gestin


Capacidad
Cualquiera
era que sea el nivel en el que los gestores
ores ejercen sus
funciones,
es, todos ellos han de adquirir y hann de desarrollar
una seriee de capacidades. Una capacidad es la habbilidad o pericia
requerida
da para llevar a cabo una tarea determ
minada. Varias
categoras
as de capacidades revisten importancia paraa el ejercicio de
los roles de gestin.

Capacid
dades tcnicas
Las capac
acidades tcnicas adquieren especial relievee en el nivel de
gestin de primera lnea, puesto que es en este nivel donde
hay que
ue resolver los problemas que surgen en el traabajo diario.

Capacid
dades analticas
Las capac
acidades analticas, representan la capacidad para identificar
factores clave, para entender cmo se interrelac
acionan y para
desempe
sempear sus roles en una situacin determinadaa. La capacidad
analtica se identifica, en realidad, con habilidad paara diagnosticar
y evaluaar. Es necesaria para la comprensin del problema
prob y para
desarroll
llar un plan de accin. Sin pericia analttica, no pueden
abrigarse
arse esperanzas de xito a largo plazo.

Capacid
dades para la toma de decisiones
Todos los
os gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre
alternativvas diversas. La calidad de estas decisiones
es determina su
eficacia. La capacidad de los gestores en la toma de decisiones para

21
adoptar una
u determinada lnea de accin est muy influida por su
capacidaad analtica. Una pericia analtica insuficiiente se traduce
inevitabl
blemente en una toma de decisiones deficiente.
nte.

dades informticas
Capacid
Los gestoores con capacidades informticas tienen unaa comprensin
conceptuual de la informtica y, en particular, saben cmo utilizar el
ordenador
or y el software en muchas facetas de sus trabbajos.

Capacid
dades para tratar con las personas
Dado que
ue los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por
medio de otras personas, su capacidad para trabbajar con otros,
comunicarse
carse con ellos y comprenderlos es vital.
Las capac
acidades para tratar con las personas son esenc
nciales en todos
y cada uno
u de los niveles de la organizacin: son un reflejo de
la capac
acidad de liderazgo de un gestor.

Capacid
dades conceptuales
Las cappacidades conceptuales consisten en la capacidad
ca para
lograr una percepcin global de la organizzacin, de las
complejiidades de la organizacin en su conjunto y de la manera en
que sus diversas partes encajan entre s. Para mantener
m a una
organizac
acin centrada en sus objetivos es neces
cesario captar el
modo en que cada parte de la organizacin encaja e interacta con
las dems
s para lograr los objetivos fijados y paraa operar en un
ambientee sujeto a un continuo cambio. (Murcia, R. & Torres, J.,
1997)

Calidad
La cali
lidad hoy en da despierta una sensacin positiva,
trasmitieendo la idea de que algo es mejor, es deecir, la idea de
excelenccia. Esta representa ms bien una forma de hacer las cosas

22
en las que,
q fundamentalmente, predominan la preocupacin
preocu por
satisfacerr al cliente y por mejorar, da a da,
a, procesos y
resultados.
os. La Calidad ha evolucionado hasta convvertirse en una
forma de gestin que introduce el concepto de mejora
m continua
en cualqquier organizacin y a todos los niveles de la
l misma, y que
afecta a todas
t las personas y a todos los procesos.

La calidad se ha convertido en una necesidad estraatgica y en un


arma paara sobrevivir en mercados altamente coompetitivos. La
empresa que desea ser lder debe saber qu esppera y necesita
su clienntela potencial, tiene que producir un buuen producto y
servicio, debe cuidar las relaciones con sus clientes.
es.

En concllusin la calidad es aquella que dice que aqquel producto o


servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestr
tras expectativas
sobradamen
amente. Es decir, que aquel servicio o produccto funcione tal
y como nosotros queramos y para realizar aquella tarea o servicio
que nos tiene
t que realizar.

os de la Calidad
Objetivos
Existen diversas
d razones objetivas que justifican este inters por la
calidad y que hacen pensar que las empresass competitivas
son a
aquellas que comparten, fundamentalmeente, estos tres
objetivos:
vos:

a) Buscar de forma activa la satisfaccin del cliente,


priori
orizando en sus objetivos la satisfaccin de sus necesidades
y exppectativas (hacindose eco de nuevas especcificaciones para
satisffacerlos).
b) Orienntar la cultura de la organizacin dirigiendo los
esfueerzos hacia la mejora continua e introducienndo mtodos de
trabajjo que lo faciliten.

23
c) Motivvar a sus empleados para que sean capac
aces de producir
produuctos o servicios de alta calidad.
d. (Mira, J.; Lorenzo, S.;
Rodrguez
Rodrguez-Marn, J. & Buil, J., 1999)

Gestin de Calidad Total


Pillou, J. (2004) en su artculo sobre calidad, maanifiesta que la
Gestin de Calidad Total, se refiere a la implemen
ementacin de un
plan empresarial
emp basado en un procedimiento de calidad que
involucra
ucra a todos los empleados, es decir una estraategia completa
por la cual un compaa entera usa todos los recursoss para satisfacer
a sus beeneficiarios en trminos de calidad, costo y plazo. Se debe
desarrollar
ar un "espritu de calidad" y todos deben compartirlo
compa para
que la geestin de calidad total tenga xito.

Calidad Total
T / William Deming
Lpez, J. (2010), nos muestra un resumen del libro
bro Fuera de la
Crisis heecho por William E. Deming, en donde nos
n explica dos
aspectos muy importantes en los que pone acento:: el primero de
ellos cons
nsiste en establecer que se entiende por calidad,
ca concepto
difcil paara los occidentales y lo detalla de la siguieente manera:

La dificu
cultad en definir calidad es traducir las
as necesidades
futuras de los usuarios en caractersticas medibles,
es, solo as un
producto puede ser diseado y fabricado para dar saatisfaccin a un
precio quue el cliente pagar. Esto no es fcil, y tan pronto
pron como uno
se sientee exitoso, encuentra rpidamente que las necesidades
n del
cliente haan cambiado y que la competencia ha mejorad
orado, hay nuevos
materiales
es para trabajar, algunos mejores que los anteriores,
otros peores,
ores, otros ms baratos, otros ms caros...

Qu es calidad? Calidad puede estar definida solamente en


trminoss del agente

24
Quin es el juez de la calidad? En la mente del opperario, produce
calidad si toma orgullo en su trabajo. La mala caliddad, segn este
agente, significa
s la prdida del negocio o de su traabajo. La buena
calidad, piensa, mantendr a la compaa en el negocio. Todo
esto es vlido en industrias de bienes y servicios.
os.

La calidad para el Gerente de Planta significa obtener


btener las cifras
resultantes
ntes y conocer las especificaciones. Su trabajoo es tambin el
mejoram
miento continuo de los procesos y liderazgo.

El segunndo aspecto que explicita y detalla profusamen


samente es lo que
se conoce
oce como:

Los Catorce
orce Puntos De Deming:
1. Constanccia
El props
sito es mejorar constantemente los productos y servicios
de la empresa,
emp teniendo como objetivo la consec
secucin de la
competitiividad permaneciendo en el mercado parra proporcionar
empleo poor medio de la innovacin, la investigacin, el mejoramiento
continuo y el mantenimiento adecuado.

2. Nueva Fil
ilosofa
Se trata de adoptar una nueva filosofa de em
mpresa ya que
estamos viviendo
v una nueva era econmica (mucho ms ahora) en
la que los
os gerentes deben tomar conciencia de sus res
esponsabilidades
y afrontar
ar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr
grar el cambio.

3. La Inspecccin
Se debe dejar de depender de la inspeccin masivva para alcanzar
la calidad,
d, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs
de la integ
ntegracin del concepto de calidad en todoo el proceso de
produccin, lo cual aminora costos y permite aumentarr calidad

25
4. Las Compras
mpras
Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente
en el precio,
prec ya que los departamentos de compr
pras tienden a
elegir al proveedor con los precios ms bajos. En
E su lugar, se
deben conncentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando
relaciones
es slidas y duraderas con un solo proveeedor para cada
materia prima,
prim basndose en la fidelidad y la confianzza.
5. Mejora
oramiento Continuo
La bsquueda por mejorar debe ser continua, no momentnea
m ni
esttica, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeacin,
n, adems la administracin debe propender
prope por la
minimizac
acin de costos a travs de la reduccin de prdidas y
mermas y productos defectuosos.

6. Entrenam
miento
Se debe instituir el entrenamiento y la capaciitacin de los
trabajador
ores como una de las tareas del diario acontecer, con
esto no slo se consiguen mejores empleados sino mayores
resultados
os en cuanto a calidad y costos.

7. Liderazggo
Las organi
nizaciones deben adoptar e instituir el lideraazgo, de manera
que la labbor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o
impartir castigos,
cast sino que ms bien se convierta en un orientador que
le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique
quines son las personas que necesitan mayor ayuda para
pa hacerlo.

8. El Miedoo
Las firmas
as deben desterrar el temor y el miedo de toodos sus niveles,
hay que generar
g confianza entre la gente de manera que no sientan
temor de opinar o preguntar, esto permite mayor effectividad en el
trabajo y permite que las personas se esfuercen porquee quieren que la

26
empresa alcance
a el xito.

as
9. Barreras
Romper las
l barreras que existan entre los diferentes departamentos
d y
su gente, no crear competencias que las hagan chocar
ch sino ms
bien geneerar la visin de largo plazo que les peermita a todos
trabajar por
p conseguir lo mismo objetivos, perm
rmitiendo as la
colaboracin
oracin y la deteccin temprana de fallos

10. Sloogans
Hay que borrar los slogans o las frases preestablec
ecidas, estos no
sirven y lo que causan es relaciones adversas que
ue redundan en
prdidas de competitividad y calidad.

11. Cu
uotas
Deben elimiinarse las cuotas numricas, tanto para trabbajadores como
para gereentes. Las cuotas slo toman en cuenta los
os nmeros, no
los procesos,
proceso los mtodos o la calidad y por lo general se
constituyen
en en garanta de baja calidad y altos costos. Las cuotas se
deben sustituir
sust con liderazgo,

12. Logros
gros Personales
Hay que derribar
d las barreras que quitan a las personas
as el orgullo que
les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparacin
o de mritos, estos sistemas slo acarrean nerviosiismo y disputas
internas.

13. Capaccitacin
Se debe
be establecer un programa interno de educacin y
auto mej
ejoramiento para cada quien, hay que
ue permitir la
participaccin de la gente en la eleccin de las reas de desarrollo

27
14. Transformac
ormacin
Todos, absolutamente
a todos los miembros de la organizacin
deben esfforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto
cu a calidad,
procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de
todos, peero eso s, hay que basarse en un equuipo que rena
condicionnes suficientes de capacidad y liderazgo.
Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante
que seann tenidos en cuenta y as sea lentamente, aplicarlos
a en las
organizac
aciones. (Merino, R., 2010)

Tcnicas Avanzadas de Gestin de Calidad


Entre las
as tcnicas avanzadas de gestin de cali
lidad se puede
mencionar
ar las siguientes:

Benchmark
marking
El Benchma
chmarking es un proceso en virtud del cuaal se identifican
las mejor
ores prcticas en un determinado proceso o actividad, se
analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. El
Benchmar
arking como proceso clave de gestin a aplicar en la
organizac
acin para mejorar su posicin de liderazgoo necesita de los
elementoos clave:
a) Compe
ompetencia, que incluye un competidor interno y una
organizac
acin admirada dentro del mismo sector.

b) Mediciin, tanto del funcionamiento de las propi


pias operaciones
como de la empresa.

c.) Repres
esenta mucho ms que un Anlissis de la
Competenncia, examinndose no slo la aceptac
ptacin de la
organizac
acin, del servicio o producto en el merca
ercado sino las
prcticas de negocio de grandes compaas que
ue satisfacen las
necesidaddes del cliente.

28
c) Satisfacc
accin de los clientes, entendiendo meejor sus
necesidaades.

ura a nuevas ideas, adoptando una peerspectiva ms


d) Apertura
amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal
t vez mejores,
de realizzar las cosas.

e) Mejora
ora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo
co de gestin
y auto-meejora.

La Reing
eingeniera de Procesos
La reingeeniera de procesos es una tcnica en virtud
ud de la cual se
analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos
dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y
mejorar radicalmente.

La reinggeniera de procesos surge como resspuesta a las


ineficienncias propias de la organizacin funcional en las empresas
y sigue un mtodo estructurado consistente en:
a) Identifficar los procesos clave de la empresa.
b) Asignaar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".

c) Definirr los lmites del proceso.

d.) Medir el funcionamiento del proceso.

e.)Redisear el proceso para mejorar su funcionamientoo.

Entendienndo que un proceso es un conjunto de actividades


organizaadas para conseguir un fin, desde la produccin
producc de un

29
objeto o prestacin de un servicio hasta la realizaciin de cualquier
actividadd interna. (Len, C., 2009)

Modelos
elos de Calidad

Modelo PDCA
PD (Ciclo de Deming)

Pillou noss explica que uno de los principios bsicos de la calidad es


la prevenncin y las mejoras continuas. Esto siignifica que la
calidad es un proyecto interminable, cuyo objeti
etivo es detectar
disfuncionnes tan rpido como sea posible despus de que ocurran.
As, la calidad puede representarse en un cicllo de acciones
correctivas
as y preventivas llamado "ciclo de Deming":

Deming nos presenta su modelo o Ciclo PDCA que:

Consiste en una serie de cuatro elementos que


q se llevan
a cabo sucesivamente, y se llama PDCA porque se refiere a las
iniciales del
d ingls de los siguientes cuatro pasos:

P.- Plan
an (PLANEAR): establecer los
planes.

D.- Do (HACER):
(H llevar a cabo los planes.

C.- Ch
heck (VERIFICAR): V erificar si l
los resultados
concuerddan con lo planeado.
A.- Act
ct (ACTUAR): actuar para corregir los problemas
encontraddos, prever posibles problemas, mantener y mejorar.
m

30
Planificaar, programar las actividades que se van
an a emprender.
Consiste en analizar, identificar reas de mejora, esstablecer metas,
os y mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan
objetivos p de actuacin
para la mejora.
m

Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desar


sarrollar las
actividades propuestas.
En esta fase es importante controlar los efectos
os y aprovechar
sinergias
as y economas de escala en la gestin del
d cambio. En
muchos casos ser oportuno comenzar con un proyecto
pro piloto
fcil de controlar para obtener experiencia anntes de abarcar
aspectos amplios de la organizacin o de los procesos.
proceso

Compro
omprobar, verificar si las actividades se han resuuelto bien y los
resultados
os obtenidos se corresponden con los objetivvos. Consiste en
analizar los efectos de lo realizado anteriormente.

Actuar, aplicar los resultados obtenidos para ident


ntificar nuevas
mejoras y reajustar los objetivos.

Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto


que siem
mpre habr posibilidades para mejorar. Pillou,
ou, J (2004)

31
El Modelo
elo Baldrige

El modeelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El


modelo est elaborado en torno a 11 valores que representan su
fundameento e integran el conjunto de variables y criterios de
Calidad:
- Caliddad basada en el cliente.
- Liderrazgo.
- Mejora
ora y aprendizaje organizativo.
- Particcipacin y desarrollo del personal.
- Rapiddez en la respuesta.
- Caliddad en el diseo y en la prevencin.
- Visin
n a largo plazo del futuro.
- Gesti
estin basada en datos y hechos.
- Desaarrollo de la asociacin entre los implicados.
- Respponsabilidad social.
- Orienntacin a los resultados

Estos vallores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los


aos. En el ao 1996 apareci una versin para la educacin
educ que se
est impllantando
El modeelo que se utiliza para la autoevaluacin tienne siete
grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro
dro siguiente:

1. Liderazgo:
Lideraz El concepto de Liderazgo est referiido a la medida
en que
ue la alta Direccin establece y comunica
ca al personal
las estrategias y la direccin empresariial y busca
oporttunidades. Incluye el comunicar y reforzzar los valores
instituc
nstitucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en
el aprrendizaje y la innovacin.

32
2. Planiificacin Estratgica: Como la organizac
acin plantea la
direcc
ccin estratgica del negocio y como esto determina
proyectos
ectos de accin claves, as como la impllementacin de
dichoos planes y el control de su desarrollo resultaados

3. Enfoq
nfoque al Cliente: Como la organizacin
n conoce las
exigeencias y expectativas de sus clientes y su mercado.
Asim
mismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente
todos
os los procesos de la empresa estn enfoc
ocados a brindar
satisffaccin al cliente.

4. Inforrmacin y Anlisis: Examina la gestin, el empleo eficaz,


el annlisis de datos e informacin que apoya los procesos claves
de la organizacin y el rendimiento de la organizac
acin.

5. Enfoq
nfoque al Recurso Humano: Examinan como la organizacin
perm
rmite a su mano de obra desarrollar su potenncial y como el
recurrso humano est alineado con los obbjetivos de la
organi
nizacin.

6. Proc
roceso Administrativo: Examina aspectos como factores
claves
es de produccin, entrega y procesos de soporte. Cmo
son diseados estos procesos, cmo se adm
ministran y se
mejooran.

7. Resul
ultados del negocio: Examina el rendiimiento de la
organi
nizacin y la mejora de sus reas claves
es de negocio:
satisffaccin del cliente, desempeo financiero y
rendiimiento de mercado, recursos humanoos, proveedor y
rendiimiento operacional. La categora tambin exxamina como la
organi
nizacin funciona en relacin con sus competidores.
(Universidad
Universidad de Salamanca., 2009)

33
El Modelo
elo Europeo De Excelencia (EFQM) Y Laa Gestin
De Calid
dad

Segn Pillou,
Pill J. (2004), nos explica el modeelo EFQM por
excelenccia que est basado en un concepto que conssiste en evaluar
la calidaad de acuerdo a un criterio de 9 puntos:

- Liderrazgo.
- Admi
dministracin de empleados.
- Poltiica y estrategia.
- Socied
edades y recursos.
- Proceesos.
- Satisffaccin del empleado.

- Satisffaccin del cliente.


- Integrac
gracin en la comunidad.
- Resul
ultados operativos.

Estos criterios estn equilibrados y se dividen en dos categoras:


Factores (que corresponden a los primeros cinco
nco puntos) y
Resultaddos (los ltimos cuatro) de modo que una compaa
puede cuantificar
c el nivel de calidad alcanzadoo y situarse a s
misma en relacin con las dems empresas.

34
amentos del modelo EFQM
Fundame
Universi
ersidad de Salamanca, Campus de E
Excelencia
Internaccional. (2008)

- El Modelo EFQM de Excelencia tiene como


objettivo ayudar a las organizaciones (emprresariales o de
otros
os tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en
consec
secuencia, a mejorar su funcionamiento.

- El modelo
m EFQM de excelencia tiene como horizonte
perm
rmanente la idea de una organizacin efica
caz, operativa,
evaluuable y capaz de responder a su misinn. Para ello, se
fundamen
amenta en una epistemologa, una metodo
etodologa y una
tica.
ca.

35
Abarca a lass organizaciones de forma
global.
Fundamento
Se analizan los distintos niveles, se
Epistemolgico estudian los procesos y se insertan en el
todo al que pertenecen.
pertenecen

La realidad se analiza desde datos y


evidencias.
Fundamento
Es un procedimiento cientfico y auto -
Metodolgico correctivo.

Revaloriza la tica de la responsabilidad.

Busca la satisfaccin de las personas que


Fundamento intervienen en el proceso.

tico Subraya la adhesin del personal


implicado a un proyecto colectivo e
individual de mejora.

El mo
odelo remite a la idea de una organizacin efficaz, operativa,
evaluable y capaz de responder a su misin
m

Caractersticas del modelo


m EFQM
El modelo EFQM se caractersticas porque:

- Permite establec
ecer un marco de referencia o excelencia globbal, que recoge
las pautas o prcticas
pr que debe seguir una organizacin
n que quiere
dirigirse hacia la excelencia.
- Proporciona, a travs
tr de la autoevaluacin, un enfoque objeti
etivo, riguroso y
estructurado para el diagnstico y la mejora continua.

36
- Posibbilita, en cualquier momento, obtener una vissin de la
situaccin en que se encuentra la organizacin e identificar
i los
logros
os alcanzados en cada una de las reas de meejora.
- Favorece
orece la formacin e implicacin de los miembros en
la mejora
m continua.

Otros Modelos
M
Segn laa Norma ISO. (2010)
ISO 90000: Contiene las directrices generales para el uso de la serie
de normas
as para el aseguramiento de la calidad. Indican
can la forma de
estableceer un entorno de calidad total, abarcando la
administtracin de calidad, la poltica de calidaad y la forma de
fijar un sistema de calidad, para lo cual dicta un proceso de
acreditaccin de diez pasos:

1. Capacitaciin gerencial.
2. Elaboracin
n por escrito de una poltica de calidad.
3. Nombram
miento de un representante de
calidad.
4. Identificac
cacin de responsabilidades.
5. Identificac
cacin de procesos empresariales.
6. Elaboracin
n por escrito de un manual de
calidad.
7. Procedimiientos de escritura.
8. Instruccioones de trabajo por escrito.
9. Capacitaciin en la forma de utilizar el
sistema.
10. Implantaacin.

ISO 9001: Es el detalle de un sistema de calidad. Impli


lica un modelo
para asegurar laa calidad de diseo, desarrollo, produccinn, instalacin y
servicio postventta del producto.

37
ISO 9002: Moodelo para la produccin y la instalacin
n cuando son
relevantes para el suministrador, el cual debe asegurarse que se cumplan sus
requisitos ISO 90003: Es un modelo para el aseguramiento de la calidad en la
inspeccin y los ensayos
ensa finales

ISO 9004: Desscribe un conjunto bsico de elementos con los cuales


podemos desarroollar e implantar un sistema de gestin de la calidad. Es
una norma referiida a la produccin

ISO 9004-2: noorma que se refiere a la gestin de la calidad


ca y a los
elementos del siistema, especficamente en el sector serviciios. (Annimo.,
s.f.)

2.3. Marco Conceptual

Definicin De La Micro Y Pequea Empresa (MYPE)

Se define como micro y pequea empresa a la unidad econmica, sea natural o


jurdica, cualquiera sea su forma de organizacin que tiene como objeto
desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin,
comercializacin de bienes o prestacin de servicio.

Caractersticas de la Micro Y Pequea Empresa

MICRO EMPRESA

1. Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores inclusive.


2. Con un nivel de ventas anuales hasta un monto mximo de 150 UIT
(480,000.00 nuevos soles).

PEQUEA EMPRESA

Abarca de 1 trabajador hasta 20 trabajadores

38
Con un nivel de ventas anuales a partir de 150 UIT hasta 850 UIT
(2720,000.00
720,000.00 nuevos soles).

Importancia
Es una de las principales fuentes de empleo
Permite una inversin inicial pequea y permite el acceso a estratos de
bajos recursos

Puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran empresa.


(tercerizacin).

Ventajas
1. Las mypes se constituyen como personas jurdicas mediante escritura
pblica sin exigir la presentacin de la minuta.
2. Reduccin de costos registrales y notariales.

3. Las municipalidades en un plazo mximo de 7 das le otorgan la licencia


de funcionamiento
namiento provisional previa conformidad de la zonificacin y
compatibilidad de uso correspondiente.

4. La licencia provisional tiene duracin de 12 meses.(Vela,


.(Vela, L., 2007).
2007)

III Metodologa

3.1 Diseo de la investigacin

Para la elaboracin del presente trabajo de investigacin se utiliz el diseo,


no experimental transversal - descriptivo.

No experimental, porque se realiz sin operar premeditadamente las


variables, es decir, se observ el fenmeno tal como se encuentra dentro de
su contexto.

Transversal, porque el estudio se realiz en un espacio de tiempo


determinado

39
Descriptivo, porque slo se describi las partes ms relevantes de las
variables en estudio.

3.2. Universo o poblacin y Muestra


a.) Poblacin
La poblacin est constituida por 34 MYPES del sector construccin del
distrito de Chimbote ao 2012

b.) Muestra
La muestra fue del 100% de la poblacin total.

Unidad de Anlisis
Mypes Constructoras
Constructora del distrito de Chimbote

Procedimientos
Para la recoleccin de los datos se realiz visitas previas a las MYPES del
Distrito de Chimbote con el propsito de coordinar con los representantes
legales de estas, sobre su disponibilidad para proporcionarnos la informacin
suficiente para la realizacin de nuestro trabajo de investigacin.

Para el anlisis de los datos recolectados en la investigacin se hizo uso del


anlisis descriptivo; para la tabulacin de los datos,, y elaboracin de los
cuadros y grficos se utiliz el programa Excel.

3.3 Tcnicas e instrumentos

a. Tcnica.

Para el desarrollo de la investigacin se aplic la tcnica de la


encuesta.

b. Instrumento.

Para el recojo de la informacin de la investigacin se aplic


un cuestionario de 23 preguntas.

40
IV Resultados
4.1 Resultados
I DEL ENCUESTADO
Cuadro N 1
Edad del Encuestado
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Menos de 40 aos 15 44% 44%
41 aos a mas 19 56% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

44%
Menos de 40
aos
56%

Grfico N 1 Edad del Encuestado


Interpretacin: Del 100% de los encuestados en las Mypes del sector
Construccin del distrito de Chimbote el 56% tienen de 41 aos a ms, en tanto
que el 44% tiene menos de 40 aos.

41
Cuadro N 2
Sexo del Encuestado
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Masculino 32 94% 94%
Femenino 2 6% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

6%

Masculino
Femenino

94%

Grfico N 2 Sexo del Encuestado


Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del sector
Construccin del distrito de Chimbote el 94% de los encuestados son de sexo
Masculino, y el 6% son de sexo femenino.

Cuadro N 3
Grado de Instruccin

42
Frecuenci Frecuenci Frecuencia
Escala a a acumulada
absoluta relativa relativa
Primaria Incompleta 0 0% 0%
Primaria Completa 0 0% 0%
Secundaria Incompleta 0 0% 0%
Secundaria Completa 0 0% 0%
Superior No Univ. Incompleta 2 6% 6%

Superior No Univ. Completa 4 12% 18%

Superior Univ. Incompleta 5 15% 32%


Superior Univ. Completa 23 68% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
propi

6% Primaria Incompleta

Primaria Completa
12%
Secundaria Incompleta
15%
Secundaria Completa
67%
Sup No Univ.
Incompleta

Grfico N 3 Grado de Instruccin


Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 68% tienen grado
instruccin Superior Universitaria completa, el 15% tienen grado de instruccin
Superior Universitaria incompleta, el 12% tiene grado de instruccin no universitaria
completa y el 6% tiene grado de instruccin no universitaria incompleta.

Cuadro N 4

43
Profesin u ocupacin

Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Licenciado en Administracin 3 9%
Contador Pblico Colegiado 1 3%
Ingeniero 18 53%
Economista 0 0%
Profesor 0 0%
Abogado 1 3%
Empresario 11 32%
Total 34 100%
Fuente:: Elaboracin propia

3%
9%
Licenciado en Administracin
32% Contador Pblico Colegiado
Ingeniero
Economista
Profesor
Abogado
53% Empresario
3%

Grfico N 4 Profesin u ocupacin


Interpretacin: Del 100% de los encuestados el 53% es de profesin ingeniero,
el 32% es de ocupacin empresario, el 9% es de profesin licenciado en
administracin, el 3% es de profesin contador, y el restante 3% es de profesin
abogado.

II DE LA EMPRESA

44
Cuadro N 5
Aos de permanencia en actividad y rubro
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Menos de 5 aos 12 35% 35%
De 5 aos a mas 22 65% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

35%
Menos de 5 aos

65% De 5 aos a mas

Grfico N 5 Aos de permanencia en actividad y rubro


Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del
sector Construccin del distrito de Chimbote el 65% tiene de 5 aos a ms en la
actividad, y el 35% tiene menos de 5 aos.

45
Cuadro N 6
La Mype es formal o informal
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Formal 34 100% 100%
Informal 0 0% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

Formal
Informal

100%

Grfico N 6 La Mype es formal o informal

Interpretacin: El 100% de los encargados encuestados en las Mypes del sector


Construccin del distrito de Chimbote son formales.

Cuadro N 7

46
Nmero de Trabajadores permanentes

Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Menor de 10 12 35% 35%
Mayor de 11 22 65% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

35%

Menor de 10

Mayor de 11
65%

Grfico N 7 Nmero de Trabajadores permanentes

Interpretacin:: Del 100% de las Mypes encuestadass el 65% tiene ms de 11


trabajadores permanentes, en tanto que el restante 35% tiene menos de 10
trabajadores permanentes.

47
Cuadro N 8
Nmero de Trabajadores eventuales
Escala Frecuencia Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa acumulada
relativa
Menor de 10 5 15% 15%
Mayor de 11 29 85% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

15%

Menor de 10 Mayor de 11

85%

Grfico N 8 Nmero de Trabajadores eventuales

Interpretacin: Del 100% de las


l s las Mypes el 85% tiene ms de 11 trabajadores
eventuales, en tanto que el restante 15% tiene menos de 10 trabajadores
eventuales.

48
Cuadro N 9
Cul es el tipo de financiamiento de su empresa
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Propio 10 29% 29%
Ajeno 24 71% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

29% Propio

Ajeno

71%

Grfico N 9 Cul es el tipo de financiamiento de su empresa


Interpretacin: Del 100% de las
l las Mypes encuestadas el 71% tiene
financiamiento ajeno, en tanto que el restante 29% tiene financiamiento propio.

49
Cuadro N 10
Cual es el objetivo de su empresa
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Maximizar ganancias 18 53% 53%
Dar empleo a la familia 5 15% 68%
Generar ingresos para la familia 9 26% 94%
Otros 2 6% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

6%

26% Maximizar ganancias


Dar empleo a la familia
Generar ingresos para la familia
53%
Otros

15%

Grfico N 10 Cual es el objetivo de su empresa

Interpretacin: Del 100% de los encargados de las Mypes encuestados el 53%


tiene por objetivo maximizar sus ganancias, el 26% tiene por objetivo generar
ingresos para la familia, el 15% tiene como objetivo dar empleo a la familia y el
restante 6% tiene otros objetivos.

50
Cuadro N 11
Usted conoce herramientas de gestin
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si conozco muchas 29 85% 85%
Conozco un pocos 0 0% 85%
No conozco 5 15% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

15%

Si conozco muchas
Conozco un pocos
No conozco

85%

Grfico N 11 Usted conoce herramientas de gestin

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del


sector Construccin del distrito de Chimbote el 85% dijo conocer muchas
herramientas de gestin, en tanto que el 15% restante dijo no conocerlas.

51
Cuadro N 12
De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Planificacin 8 24% 24%
Logstica 9 26% 50%
RR HH 3 9% 59%
Finanzas y Contabilidad 1 3% 62%
Sistemas computacionales 3 9% 71%
Marketing 1 3% 74%
Servicios 5 15% 88%
Otros 4 12% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

12%
23% Planificacion
Logstica
15% RR HH
Finanzas y Contabilidad
Sistemas computacionales
3% Marketing
Servicios
9% 26%

9%
3%

Grafico N 12 : De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms


Interpretacin: Del 100%de los encuestados el 26% ha desarrollado mas el area
de Logistica, el 23 %Planificacin, el 15% servicios, 12% otros, 9% RRHH,
9% Sistemas computacionales, y 3% c/u. Marketing y F y Contabilidad

52
Cuadro N 13
Cmo se presenta hacia sus colaboradores
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Lder 5 15% 15%
Jefe 20 59% 74%
Dueo 8 24% 97%
Colaborador 1 3% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

3%
15%
23% Lder
Jefe
Dueo
Colaborador
59%

Grfico N 13 Cmo se presenta hacia sus colaboradores


Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del sector
Construccin del distrito de Chimbote el 59% afirm que se presenta como jefe
ante sus colaboradores, el 24% como dueo, el 15% como lder y el 3% restante
como colaborador.

53
Cuadro N 14
Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si 31 94% 94%
No 2 6% 100%
Total 33 100%
Fuente: Elaboracin propia

6%

Si

No
94%

Grfico N 14 Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del sector
Construccin del distrito de Chimbote el 94% afirmo que la organizacin sigue
un plan de negocio o estratgico, en tanto que el 2% restante afirma lo contrario.

54
Cuadro N 15
En el ao-2012
2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano plazo de la
empresa,
de qu forma
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Excelente 8 24% 24%
Muy bien 9 26% 50%
Bien 12 35% 85%
Mediocre 4 12% 97%
Pobre 1 3% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

3%
12%
24%

Excelente
Muy bien
Bien
35% Mediocre
26% Pobre

Grfico N 15 En el ao-2012
ao 2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano
plazo de la empresa, de qu forma.

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del


sector Construccin del distrito de Chimbote el 35% califico como Bien que se
han cumplido los objetivos de la empresa, el 26% que muy bien, el 24%
excelente, el 12% mediocre en tanto que el 3% restante calific como pobre.

55
Cuadro N 16
Se comunica con sus colaboradores
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Constantemente 28 82% 82%
Algunas veces 3 9% 91%
Pocas veces 2 6% 97%
No mucho tiempo 1 3% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

3%
6%
9%
Constantement
e
Algunas veces

Pocas veces

82%

Grfico N 16 Se comunica con sus colaboradores

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del


sector Construccin del distrito de Chimbote el 82% afirm que se comunica
constantemente con sus colaboradores, el 9% algunas veces, el 6% pocas veces y
el 3% no dispone de mucho tiempo para comunicarse
comunicarse con sus colaboradores.

56
Cuadro N 17
Dentro su gestin utiliza el Benchmarking
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si 13 38% 38%
No 21 62% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

38%

Si

62% No

Grfico N 17 Dentro su gestin utiliza el Benchmarking

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del


sector Construccin del distrito de Chimbote el 62% afirm que no usa el
benchmarking en su empresa, en tanto que el 38% restante si lo utiliza.

57
Cuadro N 18
En el ao-2012
ao ha utilizado la lluvia de ideas
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si muchas veces 8 24% 24%
Algunas veces 10 29% 53%
No se ha realizado 16 47% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

24%

Si muchas veces
47%
Algunas veces
No se ha realizado

29%

Grfico N 18 En el ao-2012
ao ha utilizado la lluvia de ideas

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del


sector Construccin del distrito de Chimbote el 47% afirm que no ha realizado
la tcnica de la lluvia de ideas, el 29% que la utiliz algunas veces, y el 24%
restante si la aplic muchas veces.

58
Cuadro N 19
Que tcnica estratgica ha utilizado para el ao 2012
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Cuadro de mando integral 5 15% 15%
Mejora continua 12 35% 50%
Plan estratgico 8 24% 74%
Reingeniera 6 18% 91%
Plan de Marketing 1 3% 94%
Otros 2 6% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

3% 6%
15% Cuadro de mando integral
18% Mejora continua
Plan estratgico

35% Reingeniera
23% Plan de Marketing
Otros

Grfico N 19 Que tcnica estratgica ha utilizado para el ao 2012


201
Interpretacin: Del 100% de los encuestados el 35% afirm haber utilizado la
tcnica de la mejora continua, el 24% el plan estratgico, el 18% aplico la
reingeniera, el 15% aplic el cuadro de mando integral, el 6% otras tcnicas y el
3% restante uso el plan de marketing.
marketing

59
Cuadro N 20
Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena gestin y cumplir su
objetivo. Que ponderado usted le pondra
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Diez 20 59% 59%
Nueve 5 15% 74%
Ocho 4 12% 85%
Siete 3 9% 94%
Seis 1 3% 97%
Cinco 1 3% 100%
Cuatro 0 0% 100%
Tres 0 0% 100%
Dos 0 0% 100%
Uno 0 0% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

3% 3%
Diez Nueve
9% Ocho Siete

12% Seis Cinco


Cuatro Tres
14% 59%
Dos Uno

Grfico N 20 Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena


gestin y cumplir su objetivo. Que ponderado usted le pondra

Interpretacin:: Del 100% de los encuestados el 59% califica con un ponderado


de 10 a la tcnica que uso para tener una buena gestin y el cumplimiento de sus
objetivos, el 15% calific con 9, el 12% con ocho, el 9%con siete, el 3% con seis
y el restante 3% con cinco.

60
Cuadro N 21
Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Todos 12 35% 35%
Los suficientes 5 15% 50%
No muchos 10 29% 79%
No lo s 7 21% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

21%
35% Todos
Los suficientes
No muchos
29% No lo s
15%

Grfico N 21 Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 35% afirmaron que


su personal conoce todos los objetivos de la empresa, el 29% que no muchos
objetivos, el 21% no sabe si su personal conoce los objetivos de la empresa, en
tanto que el 15% restante afirma que su personal conoce los suficientes
objetivos.

61
Cuadro N 22
En el ao-2012
2012 que herramientas de anlisis para la resolucin de los problemas
a utilizado
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Diagrama de flujo 15 44% 44%
Diagrama causa - efecto 10 29% 74%
FODA 9 26% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

27% Diagrama de flujo

Diagrama causa -
44%
efecto

29%

Grfico N 22 En el ao-2012
ao 2012 que herramientas de anlisis para la resolucin
de los problemas a utilizado
Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 44% afirm que
utiliz el diagrama de flujo para la resolucin de problemas, el 29% uso el
diagrama causa - efecto, y el 26% restante utiliz el FODA

62
Cuadro N 23
En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado frecuentemente
Frecuenci Frecuenci Frecuencia
Escala a a acumulada
absoluta relativa relativa
Liderazgo participativo 9 26% 26%
Liderazgo carismtico 14 41% 68%
Liderazgo inspiracional 4 12% 79%
Liderazgo capacitador 4 12% 91%
Liderazgo visionario 3 9% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

9%
Liderazgo participativo
12% 26%
Liderazgo carismtico
Liderazgo inspiracional
12% Liderazgo capacitador
Liderazgo visionario

41%

Grfico N 23 En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado


frecuentemente

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 41% afirm haber


utilizado un liderazgo carismtico, un 26% aplic un liderazgo participativo, un
12% liderazgo inspiracional, un 12% aplic liderazgo capacitador y el 9%
restante un liderazgo visionario.

63
4.2 Anlisis de Resultados
I. Del Encuestado
Edad del Encuestado
El 56% de los encargados de las Mypes del sector Construccin del distrito de
Chimbote tienen de 41 aos a ms, en tanto que el restante 44% tiene menos de 40
aos, es decir predomina la edad adulta en los gestores de estas Mypes.

Sexoo del Encuestado

El 94% de los encargados encuestados en las Mypes del sector Construccin son
de sexo Masculino, es decir, predomina el sexo masculino en las empresas de este
rubro.

Grado de Instruccin
El 68% de los encargados encuestados en las Mypes del sector Construccin
tienen grado instruccin Superior Universitaria completa, es decir predomina la
instruccin superior Universitaria, principalmente por exigencias legales.

Cuadro N 4 Profesin u ocupacin


El 53% de los encargados encuestados en las
las Mypes del sector Construccin es de
profesin ingeniero, esto principalmente porque el ingeniero es la persona
encargada de elaborar los planes, dirigir a las personas, establecer metas y tareas
de las actividades realizadas en las empresas.

II. De la Empresa
Empr
Aos de permanencia en actividad y rubro
El 65% de las microempresas tiene de 5 aos a ms en la actividad, es decir son
empresas con un tiempo en el mercado que les ha permitido mantenerse
manten y
sostenerse en el tiempo.
La Mype es formal o informal
El 100% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote son formales, esto principalmente por exigencias legales, adems que la
formalizacin les permite participar con entidades del estado.

64
Nmero de Trabajadores permanentes
El 65%
5% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote tiene ms de 11 trabajadores permanentes, es decir son empresas con un
nmero de personal que excede el promedio de trabajadores de una microempresa.

Nmero de Trabajadores eventuales


event
El 85% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote tiene ms de 11 trabajadores eventuales, es decir predominan el alto
nmero de trabajadores eventuales en las empresas constructoras, es decir
predomina el empleo temporal
tempo en estas empresas.

Cul es el tipo de financiamiento de su empresa


El 71% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote tiene financiamiento ajeno, es decir estas empresas funcionan con
recursos ajenos, el cual tiene un costo
costo que afecta a la rentabilidad de la empresa.

Cul es el objetivo de su empresa


El 53% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote tiene por objetivo maximizar sus ganancias, es decir la empresa
considera que maximizar las
las ganancias es el objetivo primordial de su empresa en
desmedro de otros.

Usted conoce herramientas de gestin


El 85% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote dijo conocer muchas herramientas de gestin, es decir estas
microempresas
croempresas tienen conocimientos de gestin empresarial, lo cual redunda en
beneficio de su permanencia

De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms


El 26% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que su tiempo
tiempo gerencial ha desarrollado ms el rea de logstica,
el 24% en el rea de planificacin, el 15% en el rea de servicios, es decir estas
microempresas han priorizado la vital rea de logstica, esto en primer lugar
debido a que el rubro construccin el abastecimiento de materiales es crucial para
un desempeo laboral adecuado.

65
Cmo se presenta hacia sus colaboradores
El 59% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que se presenta como jefe ante sus colaboradores,
colaboradores, este dato es
muy importante a la hora de motivar a sus trabajadores debido a que un lder
motiva ms que un jefe, al cual solo se le considera una persona que da rdenes y
no ensea.

Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico


El 94% de las
as Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirmo que la organizacin sigue un plan de negocio o estratgico, este
dato muestra que estas empresas tienen un plan estratgico, el cual ha sido
desarrollado tanto para sus actividades
actividad diarias como operativas.

En el ao-2012
2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano plazo de la
empresa, de qu forma.
El 35% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote califico como Bien que se han cumplido los objetivos
objetivos de la empresa, el
26% que muy bien, el 24% excelente, es decir la mayora de estas empresas
considera que durante el periodo de estudio el desempeo de su empresa ha
permitido el logro o consecucin de los objetivos.

Se comunica con sus colaboradores


El 82% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que se comunica constantemente con sus colaboradores, el 9%
algunas veces, es decir que en la mayora de estas empresas la comunicacin es
bsica y primordial para poder
poder lograr un ambiente laboral armnico.

Dentro su gestin utiliza el Benchmarking


El 62% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que no usa el benchmarking en su empresa, es decir la mayor
parte de estas empresas, comparan a sus competidores, los emulan y superan,
logrando mejorar su desempeo.

66
En el ao-2012
2012 ha utilizado la lluvia de ideas
El 47% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que no ha realizado la tcnica de la lluvia de ideas, es decir un
porcentaje bastante importante no ha realizado esta tcnica en el periodo de
estudio, lo cual habla acerca de una empresa que no escucha a sus colaboradores a
la hora de realizar correcciones en las actividades.

Que tcnicaa estratgica ha utilizado para el ao 2012


El 35% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm haber utilizado la tcnica de la mejora continua, el 24% el plan
estratgico, es decir estas empresas han planificado sus actividades en el largo
plazo, a diferencia de Mypes de otros rubros.

Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena gestin y


cumplir su objetivo. Que ponderado usted le pondra
El 59% califica con un ponderado de 10 a la tcnica que uso para
para tener una buena
gestin y el cumplimiento de sus objetivos, es decir la mayor parte de estas Mypes
considera haber realizado una gestin muy buena y logro de sus objetivos.

Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente


El 35% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirmaron que su personal conoce todos los objetivos de la empresa, el
29% que no muchos objetivos, es decir en poco ms de la mitad de estas empresas
los trabajadores conocen los objetivos de las empresas, pero en el restante no, lo
cual no es beneficioso para el futuro de la empresa debido a que si los objetivos
no estn interiorizados en el personal, estos no podrn ser alcanzados por la
empresa.
En el ao-2012
2012 que herramientas de anlisis para
para la resolucin de los
problemas a utilizado
El 44% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que utiliz el diagrama de flujo para la resolucin de problemas,
el 29% uso el diagrama causa - efecto, y el 26% restante utiliz el FODA, es decir

67
estas empresas utilizan
lizan diversas tcnicas para determinar los cuellos de botella
identificar el problema y solucionarlo con el menor uso de recursos.

En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado frecuentemente


El 41% afirm haber utilizado un liderazgo carismtico, es decir en estas
empresas el ambiente de trabajo le permite a los colaboradores sentirse a gusto a
pesar de no aportar en el planeamiento de la empresa.

V Conclusiones
Del Encuestado ( Representante Legal )

La mayora de los representantes de las Mypes son adultos y tienen entre 41


aos a mas, son de sexo masculino, tienen grado de instruccin superior, con
titulo de Ingeniero.
De la Empresa

La Totalidad de las Mypes son formales


La mayora de las Mypes de la construccin tienen mas de 5 aos de
permanencia en el mercado, mas de 11 trabajadores permanentes, y mas de 11
trabajadores eventuales.
La mayora de las Mypes, se financian con capital ajeno y tienen como
objetivo maximizar sus ganancias .
La mayora de las Mypes del sector construccin
construccin conocen las herramientas de
gestin, han desarrollado con prioridad el rea de Logstica.
La mayora de las Mypes sigue un plan estratgico el cual les ha permitido
cumplir con sus planes a corto y mediano plazo de bien a excelente en el ao
2012,
2, tiene una comunicacin constante con sus colaboradores.
La mayora de las Mypes no ha usado las tcnicas del Benchmarking y lluvia
de ideas, pero si ha usado la tcnica de la Mejora Continua y el Plan
Estratgico para planificar sus actividades a largo
largo plazo, consideran haber
realizado una buena gestin calificndolo de 10, usan Diagramas de Flujo,
Causa-Efecto
Efecto y FODA para resolucin de sus problemas.
La mayora de Mypes utiliza un liderazgo carismtico y participativo con sus
colaboradores y su personal
perso conoce sus objetivos.

68
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72
Anexos
Cronograma de actividades

2013
MES

CRONOGRAMA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Se recibi
asesoramiento del
docente para la
realizacin del proyecto
de investigacin.
Identificacion de las
variables.
Determinacin del sector
y rubro a estudiar.
titulo del proyecto de
investigacin.
busqueda de informacin
para planteamiento del
problema - caracterizacin.
Se determino el
enunciado del problema.
Se fijo el objetivo
general y los respectivos
objetivos especficos.
Se realizo la
justificacin de la
investigacin.
Se recopilo informacin
para la ejecucin del
marco terico y
conceptual.
Se formulo la hiptesis.
Se eligi la metodologa
de la investigacin.

73
Se elaboro la lista de los
recursos necesarios y el
presupuesto a utilizar
para la elaboracin del
proyecto.
Se realizo el mtodo
APA con las respectivas
web grafas utilizadas en
el proyecto de
investigacin.
Elaboracin y
Presentacin del
proyecto de
investigacin.
Sustentacin
cin del
informe.

74
CUESTIONARIO DE ENCUESTA PARA TRABAJO DE INVESTIGACION:

LAS
LAS MYPES Y LA GESTIN DE CALIDAD EN EL SECTOR
CONSTRUCCIN DEL DISTRITO DE CHIMBOTE,
CHIMBOTE AO
2012

1. DATOS GENERALES

1.Su edad

Menos de 40 ( ) 41 a ms aos ( )

.2. Sexo

Femenino ( ) Masculino ( )

3. Cul es su grado de instruccin?

Primaria incompleta ( ) Primaria completa ( )


Secundaria incompleta ( ) Secundaria
ecundaria Completa ( )
Superior no Univ.incompleta
Univ ( ) Superior No Univ. Completa ( )
)
Superior Univ. incompleta ( ) Superior Univers Completa ( )

4.. Cul es su profesin?

Lic. Administracin () Ingeniero ( )


Economista ( ) Contador Pblico ( )
Profesor ( )
Abogado ( )
Otro ( )

Del Perfil de las MyPEs

5. Cul es la permanencia en la actividad del negocio?

Menos de 5 aos ( ) De 5 aos a ms ( )

75
6. La Mype es formal o informal?

Formal ( )

Informal ( )

7. Con cuntos trabajadores permanentes cuenta su empresa?

Menos de 10 ( ) Ms de 11 ( )

8. Con cuntos trabajadores eventuales cuenta su empresa?

Menos de 10 ( ) Ms de 11 ( )

9. Tipo de Financiamiento de la Mype

Propio ( ) ajeno ( )

10. Cul es el objetivo de su empresa?

Maximizar ganancias ( ) Brindar empleo a la familia ( )


Generar ingresos para las familias ( ) otras ( )

De la Gestion de calidad

11. Conoce herramientas de gestin

S muchos ( ) conozco pocos ( ) No conozco ( )

12. Que rea ha desarrollado mas en su tiempo gerencial?


gerencial?

Planificacin ( ) Logistica ( ) RR HH ( )

Finanzas y Contabilidad ( ) Sistemas computacionales ( )

Marketing ( ) Servicios ( ) Otros ( )

76
13. Como se presenta ante sus colaboradores?

Lider ( ) Jefe ( ) Dueo ( ) Colaborador ( )

14. Sigue la organizacin un Plan de negocios Estrategicos?

Si ( ) No ( )

15 La Empresa a cumplido con los objetivos a corto y mediano plazo?

Excelente ( ) Muy bien ( ) Bien ( ) Mediocre ( )

Pobre ( )

16. Se comunica con sus colaboradores?

Constantemente ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( )

No mucho tiempo ( )

17. Dentro de su gestin utiliza el Benchmarking?

Si ( ) No ( )

18. En el ao 2012 ha utilizado la Lluvia de ideas?

Si ( ) No ( )

19. Que tcnica estratgica ha utilizado para el ao 2012?

Cuadro de mando ( )

Mejora continua ( )

Plan Estrategico ( )

Reingenieria ( )

Plan de Marketing ( )

Otras.... ( )

20. Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena


gestin y cumplir su objetivo. Que ponderado usted le pondra
Diez ( ) Nueve ( ) ocho ( ) siete ( ) seis ( ) cinco ( )

Cuatro ( ) tres ( ) dos ( ) uno ( )

77
21. Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente
Todos ( ) los suficientes ( ) No muchos ( ) No lo se ( )

22. En el ao-201
2012 que herramientas de anlisis para la
resolucin de los problemas a utilizado
Diagrama de Flujo ( )
Diagrama causa efecto ( )
FODA ( )

23. En el ao 2012
201 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado
frecuentemente
Liderazgo Participativo ( )
Liderazgo Carismatico ( )
Liderazgo Inspiracional ( )
Liderazgo Capacitador ( )
Liderazgo Visionario ( )

Gracias por su colaboracin

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