CENTRO EUROPEO DE POSTGRADO

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Alumno : ANDY WILLIAM GUEVARA ACUA
DNI : 42549672
MASTER : DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

TAREA N 06

Caso Prctico: Servicio de Salud

I.- Aplica tus conocimientos a partir de las necesidades de reformar la

organizacin y actuacin, asumiendo un Plan estratgico adecuado para la
institucin. Incluye el anlisis previo a su implementacin y luego detalla el Plan
estratgico a implementar. Enuncia el caso supuesto como entidad privada.

El diagnostico estratgico del Plan se sintetiza en la matriz DAFO que se expresa

a continuacin (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) del sistema de
servicios de salud La Milagrosa. El anlisis DAFO que se expresa a continuacin
confirma que es necesaria la implantacin y el desarrollo de nuevas respuestas a las
necesidades de un contexto cambiante. La nueva situacin entonces, induce nuevas
necesidades en: Liderazgo organizativo y funcional, Cartera de Servicios, Gestin
integrada de los recursos, Alianzas estratgicas, Formacin e investigacin.

A continuacin desarrollaremos la Matriz DAFO, de la organizacin:

1.- DEBILIDADES:

Infraestructura fsica inadecuada y obsoleta.

Equipamiento antiguo que requiere inversin para mejorar los servicios que
brinda.
Prdida de atencin primaria de la salud por parte de los profesionales de la
salud
Desmotivacin y desgaste de los profesionales de la salud por implementacin
de polticas salariales inadecuadas.
Deficiente identificacin con la imagen corporativa del Servicio lo que se
traduce en menor implicacin de los profesionales en los objetivos institucionales.
No se sabe cmo se relacionar la libre eleccin con las nuevas cargas de trabajo
y con retribuciones econmicas.
Dificultad para conseguir mantener la continuidad asistencial y de cuidados al
paciente.
Alejamiento de los profesionales respecto a la organizacin por sospecha de
prdida de valores.

2.- AMENAZAS:

Disminucin de ingresos econmicos por mala atencin de los servicios de salud

que se brinda.
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Dificultad para el seguimiento y atencin especializada de los pacientes ms
graves, con la consiguiente prdida de credibilidad hacia la poblacin sobre los
servicios que se brinda en la referida clnica.
Confusin ante el nuevo desarrollo normativo en el sistema asistencial de salud
Exigencias desconocidas por parte del personal de salud asistencial y
administrativo para la categorizacin y recategorizacin de la organizacin.
Exigencias desconocidas de nueva gestin.
Rigidez normativa y laboral para acceder a la necesaria flexibilidad
organizativa.
Excesiva variabilidad contractual para seleccionar los recursos humanos ms
idneos para la organizacin.
Prdida de pacientes por la elevada competencia de otras organizaciones que
prestan sus servicios de mayor calidad y con bajo costes. P
Nuevas exigencias corporativas con requisitos de funcionamiento ms rgidos y
con limitaciones competitivas en el mercado.
Inadecuacin de los criterios de eficiencia basados primordialmente en la
evidencia cientfica en un mbito de actividad donde los criterios de evaluacin
de la eficiencia deben incluir aspectos psico-sociales adems de los mdicos.
Estancamiento en las reformas de la Salud.
Retroceso en el desarrollo y organizacin de la atencin pblica y privada de la
salud.
La continua aparicin de nuevos frmacos est dejando en segundo lugar otros
desarrollos necesarios para la atencin a la salud.
Falta de sensibilidad de los poderes pblicos en las polticas de salud.

3.- FORTALEZAS:

Recurso humano altamente capacitado, con presencia importante de

profesionales de la salud en equipos multiprofesionales estructurados e integrados
y con experiencia profesional.
Experiencia como equipo estructurado.
Circuito accesible, que garantiza la continuidad de cuidados, y el manejo de
pacientes por parte del personal de salud.
Existencia de un importante nmero de comisiones para coordinacin con otras
instituciones implicadas en la responsabilidad asistencial.
Integracin de recursos y profesionales motivados para el cambio, como
alternativa organizada y participativa que preserve la continuidad del servicio.
Programas asistenciales en curso con disponibilidad de un amplio nmero de
protocolos asistenciales y de coordinacin que puede facilitar y garantizar la
continuidad funcional ptima previa.
Profesionales que comparten cultura, habilidades y capacidades en el mismo
mbito de actividad de Salud comunitaria.
Importante apoyo estratgico institucional desde la Direccin-Gerencia de la
organizacin.
Profesionales que comparten valores sobre el paciente como eje del sistema de
salud.
Significativo nmero de profesionales en formacin y de alumnos de pregrado, lo
que obliga a una intensa actividad formativa y docente, a fin de tener mayor
personal capacitado y especializado para garantizar los servicios de salud.
Personal capacitado para realizar investigacin a un nivel ptimo de calidad.
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Disponibilidad en activo de diversos protocolos asistenciales integrados en
continuidad asistencial y de cuidados.
Colaboracin con institutos y hospitales especializados para intercambios de
profesionales en lo asistencial y cientfica, para lograr ptimos niveles de
especializacin, lo que incrementa la identidad grupal e institucional y mejora la
imagen de la organizacin.

4.- OPORTUNIDADES:

Recomendacin del Plan Estratgico de Salud de nuevas formas de gestin.

Posibilidad de responder al objetivo institucional planteado de autogestin
participativa y ms eficiente.
Posibilidad de competir en calidad respondiendo ante las nuevas exigencias
asistenciales.
Nuevos medios y formas de gestin dentro del sistema asistencial pblico,
universal y gratuito.
Necesidad corporativa de manejo de informacin para nueva imagen ante el
cambio organizativo propuesto.
Necesidad de generar nuevas respuestas a nuevos retos asistenciales, diagnsticos
o teraputicos, desde el conocimiento cientfico actual.
Nuevas ofertas docentes e investigadoras desde las estrategias actuales dirigidas
a potenciar la atencin a la salud.
Peticin de la sociedad de eficiencia y de disponer de vas participativas sobre
prestaciones asistenciales que recibe.
Garanta de financiacin por necesidad social y no por beneficios econmicos
La calidad como objeto de financiacin ante la nueva situacin asistencial.
Necesidad de adaptar nuevas formas de gestin ante el nuevo entorno poltico y
social.
Necesidad de nuevas ofertas asistenciales ante los nuevos clientes y mbitos de
influencia competitiva asociado al nuevo diseo sanitario actual.
Necesidad corporativa de innovacin y eficiencia con planes de investigacin
especfica o por medio de redes temticas de investigacin colaborativa.

La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de

distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intencin
de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo
plazo.

Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es
esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero puede
no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeacin estratgica falla.

La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre las dcadas del 60 y
70, con los cambios en las capacidades estratgicas de las empresas. La gestin o management,
comenz a exigir la planificacin de las tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cmo y
cundo ejecutarlas.

Por otra parte, el tiempo existente entre la inversin de un bien y su introduccin

al mercado comenz a acortarse, con un ciclo de vida de los productos cada vez ms breve.

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Por eso, la planeacin estratgica pas a ser una faceta fundamental de las empresas en su
bsqueda de mayor competitividad.

De esta forma, la planeacin estratgica se especializ en qu hacer (las estrategias)

para alcanzar los objetivos perseguidos en funcin de las oportunidades y amenazas que ofrece
el entorno.

En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la gerencia puedan
desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las necesidades de la empresa, para
que la planeacin estratgica les permita interactuar con un mundo dinmico y en constante
evolucin.

Tipos de planes estratgicos

Los planes estratgicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o largo plazo,
depende estrictamente de la magnitud de la compaa debido a que la planeacin responde
a la cantidad de actividades que debern realizar las diversas partes de la empresa, las cuales
suelen estar divididas en jerarquas que abarcan desde niveles inferiores a superiores. Es
fundamental que estos planes, antes de ser llevados a la prctica, sean analizados
detenidamente y se hallan trazado adecuadamente las metas que se desean alcanzar a fin de
aprovechar adecuadamente los recursos econmicos dispuestos para eso.

Pese a que los planes de estrategia suelen ser puntuales y deben hacerse efectivos en un
tiempo determinado sus consecuencias se mantienen a lo largo del tiempo, ya que los cambios
en el ambiente del negocio perduran; por eso se dice que la planeacin estratgica pertenece a
un proceso continuo y debe ser apoyada por acciones desarrolladas con el fin de posibilitar el
buen desempeo de estos planes.

De todas formas, es importante sealar que la planeacin estratgica no intenta tomar

decisiones mirando el futuro, sino respondiendo a determinadas problemticas del presente; por
lo tanto, no se encarga de pronosticar las futuras ventas sino de resolver problemas actuales que
pudieran estar relacionados con ellas. Debido a esto es que todas las empresas deben revisar
anualmente su planeacin estratgica y crear nuevos planes para resolver aquellos conflictos
que pudieran afectar el presente; adems anualmente deben revisarse los objetivos para
enfocarse en las exigencias que cada etapa tiene.

Segn lo expresan diversos especialistas; se trata de un conjunto de planes funcionales en

los que se invierte un determinado presupuesto y cuyo enfoque est puesto en guiar a la
empresa en un determinado tiempo teniendo en cuenta sus recursos y el entorno en el que se
desarrolla, para lograr alcanzar las metas planificadas.

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Para terminar es importante sealar que antes de poner en prctica
un programa estratgico de planeacin es necesario que todas las partes que se vern
involucradas en l tengan a su disposicin las metas que se esperan alcanzar y la forma en la
que se trabajar. Generalmente se les entrega un documento escrito con todo lo que la empresa
espera de este programa y qu expectativas tiene puestas en cada parte.

II.- Cmo crees que se pueden repartir las responsabilidades entre las dems reas,
para que el Plan estratgico sea efectivo?

La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos

durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director.
La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en
el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia

Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y
la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa. La Planificacin Estratgica tiene por
finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna.

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se

caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se
basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano
plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin

estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y
envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo,
que fuerzan el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.

Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la

tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave
para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa
(apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo
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siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que
vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el
establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la
preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms

adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a
largo plazo.

Planeacin Estratgica, Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar

las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Proceso dinmico lo
suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de
responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de
planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el
porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos
durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin.
Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para

la toma de decisiones en una organizacin (David, 1990).

Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse

para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los
elementos que intervienen en el proceso de planeacin

La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin

estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades
cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).

La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que

se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr
la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico
para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las
capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).

La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades

econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su
saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad (para lo cual
deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de
desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados.
La cartera de productos/ mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece,
o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en
el mercado.

La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.

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Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin deben hacerse,
cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La
Planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base
en una realidad entendida.

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de

planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los
planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La
idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse
en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin

para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante
y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una
organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear
sus actividades lo mejor posible.

Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales,

que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos. En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin
entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en
las oficinas generales y los planes de la divisin.

Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones
actuales.

El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la siguiente definicin:

La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa
para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y
propsitos bsicos de la compaa.

La idea del Plan Estratgico en el caso concreto en comento, debe surgir de la Direccin
de la Organizacin, del dueo, de la directiva, del Gerente; en funcin de la estructura; es decir
de la persona o personas cuya misin es dirigir la empresa hacia el xito, tambin se puede
determinar la ayuda de un experto externo que elabore el plan estratgico de forma tal que
sea til, creble y coherente. El trabajo en equipo entonces ser la responsabilidad ms grande
que se adquiera en la ejecucin del mismo, ya que cuando se equilibra lo que se desea hacer
con la capacidad para hacerlo es cuando ms probabilidades de xito alcanza el proyecto.

La responsabilidad en este punto de la aplicacin de la estrategia, recae sobre toda la

organizacin, ya que toda la organizacin ha de involucrarse obligatoriamente en la ejecucin
del mismo. Nadie conocer la organizacin de la empresa, mejor que su creador, se gerente,
administrador, y el equipo que trabaja diariamente en ella. Por ello la ejecucin del plan
estratgico coherente y realista debe participar toda la organizacin o, en su caso, aquellas
personas que desempeen actividades que suponen la toma de decisiones determinantes en la
evolucin del mismo.
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La creacin del comit de planeacin en la organizacin, ha de constituirse por
integrantes como el director general, los subdirectores de las diferentes reas, administrativa,
cientfica, de enfermera, el jefe de rea de calidad, el jefe de recursos humanos, el jefe de
tecnologa y el presidente del Consejo Directivo; luego de terminada esta primera etapa de
planeacin, diseada con las aportaciones de los diferentes niveles operacionales, asistenciales,
y de apoyo y con la orientacin de la Direccin General el Consejo Directivo y los Subdirectores,
se han de establecer y asignar posteriormente responsabilidades a los diferentes grupos de
trabajo con un lder, definido para cada uno de los objetivos estratgicos, gestin del talento
humano, gestin de la calidad, gestin de educacin e investigacin, gestin de infraestructura
y equipos gestin de informacin, gestin de mercadeo y gestin financiera.

Dentro de la asignacin de responsabilidades se ha de tener en cuenta el realizar la

revaluacin de la misin y de la visin de la misma, desarrollando un primer diagnstico de los
factores claves de xito que se debe tener en cuenta para el logro de la misin y visin.
Posteriormente, se deben realizar mltiples reuniones por cada uno de los grupos de trabajo
cuyos participantes pueden ser: la Direccin General, la Subdireccin Mdica, la Subdireccin de
Educacin, la Subdireccin Financiera, la Subdireccin de Enfermera, la jefe de Calidad, la
coordinadora de Ginecobstetricia, el jefe de Pediatra, la jefe de Mercadeo, el jefe de Talento
Humano, el jefe de Facturacin, el jefe de Cartera, la auditora de Cuentas Mdicas, el
coordinador del Almacn, el coordinador de Alimentos, el jefe de Laboratorio Clnico, el jefe de
Ingeniara Clnica, el jefe de Sistemas, la coordinadora de Servicio Farmacutico, la
coordinadora de Infecciones, el jefe de Admisiones, la coordinadora de Salas de Ciruga, el jefe
de Atencin al Usuario, la coordinadora de Consulta Externa, coordinador de Estadstica y la
coordinadora de Servicios Generales. En dichas reuniones establecidas con responsabilidades ya
delegadas, se debe analizar las debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas
institucionales.

Ejemplo:

1.- Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas. Por ejemplo, Coca
Cola adopt una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa
su mercado ms rentable en la dcada de 1990. Durante por lo menos cinco aos, Coca Cola
compr o construyo compaas en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca
Cola seran la bebida no alcohlica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intencin
de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria
Mundial de Sevilla, Espaa y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William
Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulg estas metas estratgicas contratando
350 vendedores, previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca
Cola, a los que envi a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones
especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca
fuera debidamente exhibida.

2.- Dos jvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 aos de edad y Michael Cappy. De
33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la compaa
y restaurar su antigua reputacin. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de sus
competidores ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una relacin de precio
y calidad. Esto los llev a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con empleados
para mejorar el nimo y a reemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy

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pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la compaa de estar al borde del
desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas oportunamente.

III.- Reflexiona a nivel terico, acerca de los diferentes niveles de estructura

organizacional, as como sus responsabilidades, e intenta posteriormente indicar
cules podran ser esas estructuras que aporten informacin para aplicar el Plan
estratgico en el Servicio de Salud La Milagrosa y qu se podra hacer en cada
rea para viabilizar la estrategia general escogida.

Se entiende por niveles de atencin al conjunto de establecimientos de salud con niveles

de complejidad necesaria para resolver con eficacia y eficiencia necesidades de salud de
diferente magnitud y severidad. Los problemas de salud de menor severidad tienen mayor
frecuencia relativa que los ms severos y viceversa. De acuerdo al comportamiento de la
demanda se reconocen03 niveles de atencin:

Categoras de los Establecimientos de Salud

Categoras Ministerio de Salud
Nivel 1 1-1 Puesto de Salud
1-2 Puesto de Salud con Medico
1-3 Centro de Salud sin internamiento
1-4 Centro de Salud con Internamiento
Nivel 2 II - 1 Hospital I
II 2 Hospital II
Nivel 3 III - 1 Hospital III
III - 2 Instituto Especializado

- De acuerdo al comportamiento de la demanda se reconocen03 niveles de

atencin:

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1er Nivel:
Donde se atiende el 70-80% de la demanda del sistema
La severidad plantea una atencin de baja complejidad
Oferta de gran tamao
Menor tecnificacin y especializacin de sus recursos
Actividades de promocin y proteccin especifica
Diagnostico precoz
Tratamiento oportuno de las necesidades de salud ms frecuentes

2do Nivel:
Donde se atiende el 12-22% de la demanda del sistema
Portadora de necesidades de salud que requieren complejidad intermedia

3er Nivel:
Donde se atiende el 5 al 10% de la demanda del sistema. Requiere de una atencin de salud
de alta complejidad, con una oferta de menor tamao, pero de alta especializacin y
tecnificacin

El servicio del sistema de servicios de salud La Milagrosa , puede incrementar el servicio

en los niveles de atencin en salud, implementando estrategias que aporten al mejoramiento
del portafolio integral de los mismos. Para lograr este objetivo, se ha de tomar como marco de
referencia los servicios de que dispone la comunidad en la actualidad, implementando
estrategias que le permitan elevar la satisfaccin de sus clientes, usuarios, pobladores. Dicha
planeacin estratgica deber ser analizada a partir de la deteccin de sus debilidades,
oportunidades fortalezas y amenazas, para cada uno de sus niveles actuales.

A continuacin se relacionan algunos de los ejemplos a tener en cuenta:

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Aumentar la cobertura del sistema de seguridad social en la comunidad.
Implementar herramientas tecnolgicas de punta, como elementos de transformacin y
optimizacin.
Hacer uso de los Recursos en el sector privado y pblico para generar investigacin.
Aprovechar incentivos y reconocimientos que se estn implementando en el sector salud
a los esfuerzos en calidad que se realicen por parte de las IPS.
Fortalecer los programas en ciencias de la salud de las entidades universitarias,
fortaleciendo las ya existentes.
Conectar los diferentes sistemas, a travs de soluciones integradas, etc.

IV.- Organiza el rea de Recursos Humanos de acuerdo a lo visto en la Unidad 3, su

estrategia respecto a utilizar las redes sociales y el tipo de comunicacin interna a
implementar, para lograr los cambios necesarios y as optimizar y posicionar la
organizacin.

Debemos tener en cuenta en primera instancia que Organizar significa conquistar y

mantener a las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una
actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal
permanezca en la organizacin.

En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser ms subjetivas y ms
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes
ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad
fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una
serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas y los exmenes mdicos.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones

varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige
a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

Realizar todos los trmites referentes a la contratacin, renovacin o despido
del personal: es la funcin bsica comentada en un inicio pero, como se ver a partir de
ahora, hay muchas ms. Se refiere a un tema ms administrativo referente a la realizacin
de contratos, dar de alta o de baja a la Seguridad Social, calcular el salario a partir de las
horas trabajadas
Desarrollar mtodos para evaluar el desempeo del personal: es importante
definir unos determinados objetivos, tanto a nivel global de la organizacin como para
cada uno de los departamentos y personas que lo componen. Hay que establecer unos
estndares y darlos a conocer entre el personal, de forma que cada persona conozca qu
objetivos tiene y a partir de qu criterios ser medido su trabajo. En algunos casos, como el
de los comerciales, su remuneracin depende de ello, de aqu que se trate de un punto tan
importante y que puede generar cierta controversia.
Definir las responsabilidades de cada uno de los puestos de trabajo: cada puesto
de trabajo tiene asignados una serie de objetivos. De la misma forma, cada departamento
o sector debe de tener un responsable con el cual rendir cuentas y que, a la vez, organice
el equipo encargado de aquel desempeo.

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Describir cada puesto de trabajo y las habilidades necesarias para el puesto:
hay que desmenuzar todos y cada uno de los procedimientos de cada uno de los puestos
de trabajo de la empresa. As, la persona no tendr ninguna duda sobre lo que debe hacer.
Del mismo modo, hay que saber qu habilidades, tanto profesionales como formativas, son
necesarias. Es un punto clave para poder organizar y configurar todo el proceso de
seleccin.
Desarrollar el talento ejecutivo: todo el mundo en la empresa necesita formacin,
tambin los cargos con mayor responsabilidad. De aqu que una tarea de Recursos
Humanos tambin sea la de conocer las novedades en gerencia para que estos responsables
las puedan conocer.
Disear los procesos de seleccin: a partir de las habilidades requeridas para cada
puesto de trabajo, el departamento elaborar aquellas pruebas que considere ms
adecuadas para poder percibir estas capacidades que se precisan.
Conocer todos los procedimientos y procesos que tienen lugar en la empresa: la
persona que trabaja en Recursos Humanos debe conocer a fondo la empresa, no solamente
tener una visin general de ella. Debe saber todo lo que ocurre y se realiza en ella.
Realizar y desarrollar programas y cursos de formacin para mejorar la
capacitacin del personal: puede que, durante el tiempo, aparezcan determinadas
innovaciones que permiten un aumento de la productividad. Si la empresa siempre ha
funcionado de acuerdo a unos determinados procedimientos, se ver obligado a
cambiarlos. Para que ello no suponga un problema, hay que formar al personal para que
sean capaces de operar de acuerdo con la innovacin.
Ofrecer apoyo y resolver dudas de los empleados: cualquier queja o problema
referente a la nmina o alguna situacin que se vive en la empresa puede ser consultada.
Por lo tanto, deben conocer muy a fondo los empleados y cul es el sistema de retribucin
y contrato de cada uno.
Encontrar soluciones a posibles problemas que aparezcan entre trabajadores:
en el trabajo conviven personas distintas durante muchas horas. Por lo tanto, es normal
que puedan aparecer conflictos y fricciones. Antes que estos problemas vayan a ms y
contaminen a toda la organizacin, Recursos Humanos debe mediar entre los afectados y
encontrar una solucin definitiva y efectiva.
Controlar los variables de los empleados: hay que hacer un seguimiento del sistema
retributivo de cada empleado, dado que son ellos los que realizan el clculo final.
Concertar encuentros y reuniones para informar de posibles cambios en la
organizacin: cada vez que haya cambios importantes en la organizacin, para que las
personas no conozcan los cambios por otro lado y se puedan producir rumores o
malentendidos, Recursos Humanos debe convocar una reunin y ser ellos los encargados
de informar.
Controlar el resultado de la formacin planificada: toda formacin que se imparte
tiene el fin de capacitar a los empleados para unas determinadas tareas. Hay que evaluar
que se ha conseguido. En caso que el resultado no sea el esperado, valorar por qu: o bien
porque las explicaciones no han sido las adecuadas o ha habido una falta de inters o de
atencin.
Conseguir un personal lo ms polivalente posible: la especializacin llevada al lmite
actualmente no tiene sentido (menos en casos muy especficos). Las empresas buscan
personas que sean capaces de realizar diferentes tareas, no que se estanquen en solamente
unas pocas.

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Hacer llegar a los trabajadores los valores y misin de la empresa: deben ayudar
a crear la vinculacin necesaria entre trabajadores y empresa. Una forma de hacerlo es
escuchando a todos los componentes de la organizacin e incorporar ideas suyas en el da
a da, para que se sientan partcipes del resultado final.
Establecer unos estndares de trabajo: los procedimientos en relacin a los cuales se
mueve la estructura en general y cada uno de los departamentos.
Dibujar una lnea de promocin profesional: el objetivo de toda persona es prosperar
y mejorar dentro de la organizacin. As pues, hay que crear un camino de desarrollo
profesional creble que fomente la promocin interna ante nuevas necesidades de personal.

Qu redes sociales utilizar en esta organizacin para mejorar la Comunicacin

interna?

La comunicacin interna es fundamental para que todos los miembros de una misma
organizacin vayan en la misma direccin y se alcance el xito comn. Si la comunicacin falla,
lo mismo ocurrir con todo lo dems.

La revolucin digital est transformando a marchas forzadas el panorama social de la

empresa. Desde las reas de Comunicacin Interna se debe entender este cambio como la
oportunidad para ser promotores de esta nueva era por las enormes ventajas que nos puede
aportar: Ubicuidad, interactividad, humanizacin, celeridad y eliminacin de
barreras jerrquicas y geogrficas.

El Social Media nos ofrece un sinfn de herramientas que nos permitirn demostrar que,
el engagement que genera esta nueva manera de practicar la comunicacin en la empresa,
puede ser palanca de desarrollo para el negocio. De este modo, el comunicador interno podr
incorporar en su estrategia una determinada red social a partir de la interaccin que desee
generar.

Proponemos algunos ejemplos sobre cmo aplicar plataformas sociales segn la

necesidad de comunicacin interna:

1. Transmitir la estrategia: El Visual Thinking es, por su capacidad de proyeccin, una de

las mejores herramientas para compartir la estrategia con los empleados. Cmo lo podemos
hacer en Social Media? A travs de un tablero secreto en Pinterest en el que, por ejemplo,
podamos pinear la infografa del proyecto para que todos los miembros de la organizacin
tengan la opcin de comentarla. Esto podra animar a que cada rea decline la estrategia
segn sus necesidades y la comparta en el tablero.

2. Liderar con el ejemplo: Es posible generar un clima de confianza gracias al uso de vdeos
protagonizados por empleados, pero tambin por lderes que puedan demostrar as mayor
influencia y cercana con sus equipos. Por lo tanto, la opcin de grabar y compartir un vdeo
desde Vine (6 segundos) o Instagram (15 segundos) permitir a los lderes de la organizacin
lanzar mensajes estratgicos o de refuerzo, y al resto de empleados dar la posibilidad de enviar
felicitaciones, retransmitir eventos internos o lanzar recordatorios de citas destacadas.

3. Campaas de valores y cultura: Pinterest vuelve a ser un excelente medio para

demostrar cmo se vive la cultura en la organizacin. Un buen ejemplo lo encontramos en
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la Taco Bell Community. Tambin podemos usar Vine o Instagram si queremos solicitar a los
empleados que nos den su definicin de los valores y nos cuenten cmo los viven en su da a da.

4. Gestin del cambio: El traslado de una sede a otra supone en muchos casos un reto para
la mayora de los empleados que se encuentran frente a una situacin ajena a su zona de
confort. Conseguiremos que sea mucho menos traumtico si utilizamos tcnicas
de gamification con las que enfocamos la gestin del cambio desde la ptica del empleado.
Podramos, por ejemplo, organizar un concurso en Foursquare en el que el Mayor (aquel que
ms check in haya realizado en la nueva oficina) se convierta en el mentor para las nuevas
incorporaciones, aquel que les descubre el nuevo edificio.

5. Branding interno: Por qu no dinamizar campaas de marketing interno utilizando fotos

en Pinterest? Imaginemos una empresa del sector retail que propone a sus empleados la
posibilidad de fotografiarse con las prendas de la firma y compartir las imgenes en el tablero
oficial de la marca. Esto ya lo hizo Zara con sus clientas en el rea de internacional y el resultado
fue muy positivo.

6. Employee Engagement: Para fomentar el orgullo de pertenencia os invitamos a crear un

grupo corporativo en LinkedIn donde los empleados puedan desde lanzar un debate hasta
recomendar un producto. Al mismo tiempo, se convierte en una extraordinaria oportunidad
para posicionar la marca en esta red.

7. Voluntariado Corporativo: Es imprescindible desarrollar acciones de afiliacin que

generen espritu de tribu entre los empleados y el fomento de actividades de voluntariado
puede ser una de ellas. Un buen comienzo podra pasar por la creacin de una fan page
en Facebook para sensibilizar y movilizar a los miembros de la compaa con el proyecto, a la
vez que damos visibilidad a la accin social ms all de la organizacin.
8. Conversacin 360 y colaboracin: Las Redes Sociales Corporativas son, sin duda, la
mejor herramienta de Social Business. Al mismo tiempo, y avaladas por el enorme potencial
que supone formar parte de un entorno de trabajo colaborativo, en estas plataformas el
empleado tiene la capacidad de participar en una conversacin 360 basada en la inteligencia
compartida.

9. Reforzar comportamientos excelentes: Publicar las Best Practices tiene un gran

impacto en la motivacin de los equipos. Aqu cualquier herramienta puede ser adecuada
siempre y cuando tengamos en cuenta la cultura de la empresa. Las organizaciones
anglosajonas, ms acostumbradas al reconocimiento y el feedback positivo sern ms proclives
al uso del video, mientras que, en nuestro caso, podemos dar los primeros pasos de felicitacin
con mensajes escritos en la red social interna o en la comunidad privada de Twitter. El Social
Media puede ser un gran aliado de nuestra estrategia de Comunicacin Interna siempre y
cuando lo manejemos correctamente.

Qu tipo de Responsable de Recursos Humanos, consideras que se necesita para

esta Institucin?
Para responder a esta pregunta es preciso recordar que el objetivo General de la Gestin
del Talento Humano para entidades prestadoras de salud, es el Generar estrategias que
permitan resaltar el quehacer diario del equipo de salud para favorecer una atencin ms

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humana a los pacientes, en la cual el trabajo en equipo ha de constituirse en un componente
indispensable.

Director del Responsable de Recursos Humanos.

1.- DESCRIPCIN.- Los directores de recursos humanos (RRHH) ayudan a las empresas
a encontrar y contratar a las personas ms adecuadas ya gestionarlas de una manera efectiva.
Se encargan de cuestiones como la formacin y el desarrollo, las relaciones laborales, la salud y
la seguridad, los salarios y los programas de beneficios, y la planificacin de las futuras
necesidades de contratacin. Algunos directores de recursos humanos desempean funciones
generales, mientras que otros se especializan en un aspecto particular del trabajo.

2.- ACTIVIDADES LABORALES.- Los directores de recursos humanos (RRHH) (tambin

llamados jefes de personal) desempean una amplia variedad de tareas, segn la naturaleza
y el tamao de la empresa para la que trabajan.

Las empresas ms grandes a menudo tienen agentes especializados de recursos humanos en

reas como la contratacin, las relaciones laborales, la salud y la seguridad, la formacin y el
desarrollo o la planificacin de los recursos humanos. Los trabajadores de las empresas ms
pequeas a menudo deben encargarse de todas las cuestiones relacionadas con el personal.

Los directores de recursos humanos (RRHH) trabajar con los gerentes de la empresa para
ayudar con el reclutamiento y la seleccin. Un director de recursos humanos (RRHH) se encarga,
por ejemplo, de:

Elaborar una descripcin del trabajo y las caractersticas de la persona.

La publicidad de la vacante.
Estudiar los formularios de solicitud.
Elaborar el procedimiento y las preguntas de la entrevista .
Organizar las pruebas para los candidatos.
Explicar las condiciones del contrato, por ejemplo, las vacaciones y las pensiones.
Algunas veces ayudan a seleccionar el candidato elegido.
Obtener referencias.
Enviar una carta de oferta de empleo.
Redactar un contrato, entre otras.

Los directores de recursos humanos a menudo contactan con peridicos, revistas

especializadas u oficinas de empleo para anunciar las vacantes. A veces pueden ponerse en
contacto con otros organismos, por ejemplo, para cubrir contratos de corta duracin o puestos
de especialistas.

Pueden proporcionar informacin sobre el puesto de trabajo para aumentar el inters y la

sensibilizacin de la empresa. Pueden ponerse en contacto con las oficinas de empleo y tambin
aconsejar directamente a la gente, por ejemplo, en las ferias de ofertas de trabajo.

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En cuanto a la formacin del personal, los directores de RRHH analizan las necesidades de
formacin de grupos e individuos, y adems planifican y ponen en prctica las actividades
adecuadas para formar el personal y conseguir que adquiera nuevas habilidades.

Los directores de recursos humanos pueden planear un programa de orientacin y formacin

para el personal de reciente incorporacin, o un sistema de evaluacin peridica para
comprobar que el personal trabaja con eficacia y se siente a gusto en el trabajo. El sistema de
evaluacin tambin identifica las necesidades de desarrollo y formacin del personal. Los
directores de recursos humanos tambin pueden organizar sesiones personales de asesoramiento
para el personal.

A veces, los directores de recursos humanos se imparten la formacin a s mismos, aunque

con mayor frecuencia organizar la formacin del personal a travs de empresas externas.
Tambin tienen que valorar y evaluar la efectividad de la formacin y sus beneficios para la
empresa.

Los directores de recursos humanos tambin deben tener en cuenta los problemas de salud
y seguridad. A menudo son responsables de la organizacin mdica, instalaciones deportivas y
sociales de la empresa. Deben mantener y actualizar los expedientes del personal, por ejemplo,
las vacaciones y permisos por enfermedad, por lo general mediante programas informticos.
Los directores de recursos humanos tambin pueden ser responsables las relaciones con los
empleados, ayudando a fomentar buenas relaciones de trabajo entre los empleados, y entre los
empleados y sus gerentes. Por ejemplo, podran participar en la preparacin de programas los
beneficios y subvenciones o las polticas de la vida laboral y de la conciliacin laboral.

A menudo, deben gestionar sueldos y salarios, despidos improcedentes, problemas de acoso

sexual o racial, de discriminacin por edad o de intimidacin, as como las horas de trabajo, y la
salud y la seguridad. El trabajo implica discutir y negociar con personas y grupos, a veces incluso
los dirigentes sindicales.

Las empresas pueden pedir a sus funcionarios de recursos humanos que desarrollen y sigan
una poltica salarial justa. Algunos agentes pueden ser responsables de la gestin de las nminas.

En la planificacin de los recursos humanos, los directores de recursos humanos predicen las
futuras necesidades de personal. Se deben considerar los posibles futuros cambios en su empresa
y la forma en la que el personal se debe adaptar a estos para tener xito en el futuro. Tambin
necesitan desarrollar polticas y prcticas para estimular el compromiso del personal frente a
estos cambios.

3.- PERFIL PROFESIONAL.- Un director de recursos humanos (RRHH) necesita:

Excelentes habilidades interpersonales y de comunicacin verbal y escrita.

Capacidad de relacionarse con personas de diferentes orgenes.
Habilidades de negociacin y de resolucin de problemas.
Un trato fcil y accesible.
Respetar los principios de confidencialidad.
Habilidades de clculo, para analizar las estadsticas, por ejemplo.
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Capacidad de trabajar bien en equipo.
Buenas habilidades de organizacin.
Un inters por el mundo empresarial y conocimientos sobre su funcionamiento.
Habilidades de TIC.

4.- COMPETENCIAS.-

Accesible.
Amable.
Analiza las necesidades en materia de formacin de grupos e individuos.
Anuncia vacantes.
Aptitudes para la comunicacin verbal y escrita.
Ayuda a que se forjen buenas relaciones laborales.
Capacidad para trabajar en equipo.
Capacidades organizativas.
Capaz de entablar buenas relaciones con la gente.
Capaz de mantener informacin confidencial.
Destrezas en informtica.
Elabora informacin sobre profesiones.
Elabora manuales del personal.
Entrevista a personas.
Habilidad para la negociacin.
Habilidad para los negocios.
Habilidad para los nmeros.
Habilidad para resolver problemas.
Habilidades interpersonales.
Lleva un registro de los empleados.
Organiza cursos de formacin en el exterior.
Planifica futuras necesidades de personal.
Planifica programas de iniciacin y de habilidades para el nuevo personal.
Responsable de salud y seguridad.
Trabaja con encargados.

5.- ESTUDIOS OFICIALES.- A continuacin se relacionan algunos de los estudios oficiales

(ciclos formativos o carreras universitarias) que permiten ejercer esta profesin. Hay que tener
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en cuenta que dependiendo del mbito de especializacin, es posible que se tenga que
complementar la formacin con otros cursos ms especficos del sector. La formacin continua
es un aspecto clave para la mejora profesional.

Grado en ciencias del trabajo y recursos humanos

Grado en relaciones laborales y recursos humanos

A continuacin se relaciona el Recurso Humano necesario para la optimizacin del servicio

de salud, de una EPS, el cual ha de ser tenido en cuenta, bajo ciertos pilares que faciliten el
entendimiento del plan estratgico: personal asistencial, de apoyo, administrativo y terceros que
haran parte de la estructura organizacional para un establecimiento de salud en Nivel 2 as:

Identificamos los diferentes tipos de liderazgo, actitudes, aptitudes, habilidades y

destrezas efectivo para materializar la funcin adecuada en la Jefatura del
Recurso Humano:

El lder de recursos humanos debe elegir el mejor talento para la organizacin. Pero,
las destrezas que se le han de exigir a esta persona son:
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Requisitos indispensables:

Experiencia en el cargo
Amplios conocimientos en asuntos legales y administrativos
Excelentes relaciones interpersonales y capacidad de liderazgo
Persona lder, dinmica y con conocimientos de PNL
Entre otros que se han detallado precedentemente.

La complejidad de las competencias que debe reunir un potencial candidato a ocupar la

gerencia de gestin humana de cualquier organizacin es alta. En muchos sentidos, mantener
la armona, el equilibrio y la productividad en una organizacin depende del lder de esta rea
y esto incluye un conocimiento importante del comportamiento humano.

El cargo de gerente de gestin humana es, el que presenta mayor exposicin al interior de la
organizacin con trascendencia hacia el exterior. l o ella se relacionan con otros gerentes de
lnea, con sus colaboradores, y en general, con toda la organizacin. No basta con saber qu
calidad de estudios ha tenido (formacin acadmica) y qu empresas se han beneficiado de su
actividad (experiencia laboral), es necesario conocer su personalidad, sus motivaciones, sus
principios, sus conductas frente al trabajo y su vida en general.

Aunque el papel del lder de gestin humana en las organizaciones ha involucrado la

responsabilidad superlativa de hacerle frente a los diferentes procesos de seleccin requeridos.

Competencias universales
El cargo de Lder de Gestin Humana exige las siguientes competencias:

-Liderazgo personal: asegura la confiabilidad en su desempeo personal as como tambin

en su carcter.

-Comunicacin: habilidad para trasmitir mensajes, consistencia entre lo que se dice, se piensa
y se siente. Asertividad para dar retroalimentacin

-Pensamiento estratgico: mirar el negocio en un contexto sistmico y como un

aliado del negocio.

-Foco: capacidad para identificar los focos vitales de su gestin y establecer prioridad u orden
para asegura la ejecucin de los mismos

-Trabajo en equipo: bsqueda de resultados sinrgicos con la participacin y valoracin de

las diferencias de los miembros de su equipo

-Gestin del cambio: conocer su grado de adaptacin y flexibilidad al cambio y desarraigo

respecto de su zona de comodidad o confort

Otras competencias que debe reunir un Lder gerente del rea en mencin son las
siguientes:

-Conocimiento del negocio: capacidad para tratar los detalles de la operacin en todas sus
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reas, tanto funcionales como de negocio. De esta manera podr tomar decisiones acertadas,
ya que su universo est en todos los trabajadores de todas las reas, considerando todos los
procesos a su cargo (seleccin, desarrollo, evaluacin, remuneracin, etc.)

-Integridad: a pesar que se puede considerar como un valor, la integridad debe ser un
requisito. Indispensable para manejar con responsabilidad todos sus actos, respecto del manejo
econmico, de las comunicaciones, las promesas a los trabajadores, la confidencialidad y el
respeto por los dems.

-Visin/ agente de cambio: el gerente de RR.HH, debe ser un estratega que ayude a la
organizacin en la permanente dinmica que requieren hoy en da. Se necesita estar a la
vanguardia en los negocios, en los procesos y en los diferentes mtodos de trabajo modernos
existentes.

-Integrador de procesos: conocedor del mundo exterior para incorporar elementos a su

organizacin que garanticen mejores prcticas.

-Lder: considerada como la capacidad para gestionar el cambio en los procesos de las
personas, para generar credibilidad y confianza en su gestin y para que sea un interlocutor
vlido entre la organizacin y los trabajadores.

V.- Estructura la nueva organizacin a partir de lo enunciado por la institucin,

segn lo desarrollado en los puntos anteriores. Grafica el nuevo organigrama.

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BIBLIOGRAFA:

- https://noticias.infocif.es/noticia/cuales-son-las-funciones-de-recursos-humanos
- https://es.scribd.com/doc/37786067/Categorias-de-Establecimientos-de-Salud
- https://www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-el-proceso-administrativo/
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- http://pridecom.es/actualidad/comunicacion-interna-2-0-las-redes-sociales-que-mas-
aportan-al-comunicador-interno/
- http://www.educaweb.com/profesion/director-recursos-humanos-rrhh-182/
- http://www.geocities.com/svg88/
- DAVID, Fred R.: Conceptos de Administracin Estratgica
- KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global
- H. KOONTZ. Estrategia, Planificacin y Control.

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