Caso Práctico Servicio de Salud

CENTRO EUROPEO DE POSTGRADO
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Alumno : ANDY WILLIAM GUEVARA ACUA
DNI : 42549672
MASTER : DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
TAREA N 06
Caso Prctico: Servicio de Salud
I.- Aplica tus conocimientos a partir de las necesidades de

reformar la organizacin y actuacin, asumiendo un Plan
estratgico adecuado para la institucin. Incluye el anlisis previo
a su implementacin y luego detalla el Plan estratgico a
implementar. Enuncia el caso supuesto como entidad privada.
El diagnostico estratgico del Plan se sintetiza en la matriz DAFO

que se expresa a continuacin (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) del sistema de servicios de salud La Milagrosa. El
anlisis DAFO que se expresa a continuacin confirma que es
necesaria la implantacin y el desarrollo de nuevas respuestas a las
necesidades de un contexto cambiante. La nueva situacin entonces,
induce nuevas necesidades en: Liderazgo organizativo y funcional,
Cartera de Servicios, Gestin integrada de los recursos, Alianzas
estratgicas, Formacin e investigacin.
A continuacin desarrollaremos la Matriz DAFO, de la organizacin:
1.- DEBILIDADES:
Infraestructura fsica inadecuada y obsoleta.

Equipamiento antiguo que requiere inversin para mejorar los
servicios que brinda.
Prdida de atencin primaria de la salud por parte de los
profesionales de la salud
Desmotivacin y desgaste de los profesionales de la salud por
implementacin de polticas salariales inadecuadas.
Deficiente identificacin con la imagen corporativa del Servicio
lo que se traduce en menor implicacin de los profesionales en
los objetivos institucionales.
No se sabe cmo se relacionar la libre eleccin con las nuevas
cargas de trabajo y con retribuciones econmicas.
Dificultad para conseguir mantener la continuidad asistencial y
de cuidados al paciente.
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Alejamiento de los profesionales respecto a la organizacin por
sospecha de prdida de valores.
2.- AMENAZAS:
Disminucin de ingresos econmicos por mala atencin de los

servicios de salud que se brinda.
Dificultad para el seguimiento y atencin especializada de los
pacientes ms graves, con la consiguiente prdida de
credibilidad hacia la poblacin sobre los servicios que se brinda
en la referida clnica.
Confusin ante el nuevo desarrollo normativo en el sistema
asistencial de salud
Exigencias desconocidas por parte del personal de salud
asistencial y administrativo para la categorizacin y
recategorizacin de la organizacin.
Exigencias desconocidas de nueva gestin.
Rigidez normativa y laboral para acceder a la necesaria
flexibilidad organizativa.
Excesiva variabilidad contractual para seleccionar los recursos
humanos ms idneos para la organizacin.
Prdida de pacientes por la elevada competencia de otras
organizaciones que prestan sus servicios de mayor calidad y con
bajo costes. P
Nuevas exigencias corporativas con requisitos de funcionamiento
ms rgidos y con limitaciones competitivas en el mercado.
Inadecuacin de los criterios de eficiencia basados
primordialmente en la evidencia cientfica en un mbito de
actividad donde los criterios de evaluacin de la eficiencia deben
incluir aspectos psico-sociales adems de los mdicos.
Estancamiento en las reformas de la Salud.
Retroceso en el desarrollo y organizacin de la atencin pblica y
privada de la salud.
La continua aparicin de nuevos frmacos est dejando en
segundo lugar otros desarrollos necesarios para la atencin a la
salud.
Falta de sensibilidad de los poderes pblicos en las polticas de
salud.
3.- FORTALEZAS:
Recurso humano altamente capacitado, con presencia

importante de profesionales de la salud en equipos
multiprofesionales estructurados e integrados y con experiencia
profesional.
Experiencia como equipo estructurado.
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Circuito accesible, que garantiza la continuidad de cuidados, y el
manejo de pacientes por parte del personal de salud.
Existencia de un importante nmero de comisiones para
coordinacin con otras instituciones implicadas en la
responsabilidad asistencial.
Integracin de recursos y profesionales motivados para el
cambio, como alternativa organizada y participativa que preserve
la continuidad del servicio.
Programas asistenciales en curso con disponibilidad de un amplio
nmero de protocolos asistenciales y de coordinacin que puede
facilitar y garantizar la continuidad funcional ptima previa.
Profesionales que comparten cultura, habilidades y capacidades
en el mismo mbito de actividad de Salud comunitaria.
Importante apoyo estratgico institucional desde la Direccin-
Gerencia de la organizacin.
Profesionales que comparten valores sobre el paciente como eje
del sistema de salud.
Significativo nmero de profesionales en formacin y de alumnos
de pregrado, lo que obliga a una intensa actividad formativa y
docente, a fin de tener mayor personal capacitado y
especializado para garantizar los servicios de salud.
Personal capacitado para realizar investigacin a un nivel ptimo
de calidad.
Disponibilidad en activo de diversos protocolos asistenciales
integrados en continuidad asistencial y de cuidados.
Colaboracin con institutos y hospitales especializados para
intercambios de profesionales en lo asistencial y cientfica, para
lograr ptimos niveles de especializacin, lo que incrementa la
identidad grupal e institucional y mejora la imagen de la
organizacin.
4.- OPORTUNIDADES:
Recomendacin del Plan Estratgico de Salud de nuevas formas

de gestin.
Posibilidad de responder al objetivo institucional planteado de
autogestin participativa y ms eficiente.
Posibilidad de competir en calidad respondiendo ante las nuevas
exigencias asistenciales.
Nuevos medios y formas de gestin dentro del sistema
asistencial pblico, universal y gratuito.
Necesidad corporativa de manejo de informacin para nueva
imagen ante el cambio organizativo propuesto.
Necesidad de generar nuevas respuestas a nuevos retos
asistenciales, diagnsticos o teraputicos, desde el conocimiento
cientfico actual.
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Nuevas ofertas docentes e investigadoras desde las estrategias
actuales dirigidas a potenciar la atencin a la salud.
Peticin de la sociedad de eficiencia y de disponer de vas
participativas sobre prestaciones asistenciales que recibe.
Garanta de financiacin por necesidad social y no por beneficios
econmicos
La calidad como objeto de financiacin ante la nueva situacin
asistencial.
Necesidad de adaptar nuevas formas de gestin ante el nuevo
entorno poltico y social.
Necesidad de nuevas ofertas asistenciales ante los nuevos
clientes y mbitos de influencia competitiva asociado al nuevo
diseo sanitario actual.
Necesidad corporativa de innovacin y eficiencia con planes de
investigacin especfica o por medio de redes temticas de
investigacin colaborativa.
La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta

en marcha de distintos planes operativos por parte de
las empresas u organizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y
metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.
Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible,

por lo que es esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir.
De lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la
planeacin estratgica falla.
La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre

las dcadas del 60 y 70, con los cambios en las capacidades estratgicas
de las empresas. La gestin o management, comenz a exigir
la planificacin de las tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cmo y
cundo ejecutarlas.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversin de un bien y su

introduccin al mercado comenz a acortarse, con un ciclo de vida de los
productos cada vez ms breve. Por eso, la planeacin estratgica pas a ser
una faceta fundamental de las empresas en su bsqueda de mayor
competitividad.
De esta forma, la planeacin estratgica se especializ en qu hacer

(las estrategias) para alcanzar los objetivos perseguidos en funcin de las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la

gerencia puedan desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud
las necesidades de la empresa, para que la planeacin estratgica les
permita interactuar con un mundo dinmico y en constante evolucin.
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Tipos de planes estratgicos
Los planes estratgicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o

largo plazo, depende estrictamente de la magnitud de la compaa debido a
que la planeacin responde a la cantidad de actividades que debern realizar
las diversas partes de la empresa, las cuales suelen estar divididas en
jerarquas que abarcan desde niveles inferiores a superiores. Es fundamental
que estos planes, antes de ser llevados a la prctica, sean analizados
detenidamente y se hallan trazado adecuadamente las metas que se desean
alcanzar a fin de aprovechar adecuadamente los recursos
econmicos dispuestos para eso.
Pese a que los planes de estrategia suelen ser puntuales y deben

hacerse efectivos en un tiempo determinado sus consecuencias se
mantienen a lo largo del tiempo, ya que los cambios en el ambiente del
negocio perduran; por eso se dice que la planeacin estratgica pertenece a
un proceso continuo y debe ser apoyada por acciones desarrolladas con el
fin de posibilitar el buen desempeo de estos planes.
De todas formas, es importante sealar que la planeacin estratgica

no intenta tomar decisiones mirando el futuro, sino respondiendo a
determinadas problemticas del presente; por lo tanto, no se encarga de
pronosticar las futuras ventas sino de resolver problemas actuales que
pudieran estar relacionados con ellas. Debido a esto es que todas las
empresas deben revisar anualmente su planeacin estratgica y crear
nuevos planes para resolver aquellos conflictos que pudieran afectar el
presente; adems anualmente deben revisarse los objetivos para enfocarse
en las exigencias que cada etapa tiene.
Segn lo expresan diversos especialistas; se trata de un conjunto de

planes funcionales en los que se invierte un determinado presupuesto y cuyo
enfoque est puesto en guiar a la empresa en un determinado tiempo
teniendo en cuenta sus recursos y el entorno en el que se desarrolla, para
lograr alcanzar las metas planificadas.
Para terminar es importante sealar que antes de poner en prctica

un programa estratgico de planeacin es necesario que todas las partes
que se vern involucradas en l tengan a su disposicin las metas que se
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esperan alcanzar y la forma en la que se trabajar. Generalmente se les
entrega un documento escrito con todo lo que la empresa espera de este
programa y qu expectativas tiene puestas en cada parte.
II.- Cmo crees que se pueden repartir las responsabilidades entre

las dems reas, para que el Plan estratgico sea efectivo?
La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de

causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica tambin
observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al
escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar
decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el
futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la
base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la

Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin
de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso

por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de
determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa. La Planificacin Estratgica tiene por finalidad
producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al
cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico

Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano
plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una

formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van
desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el
ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
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cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan estratgico
para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la

direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no
es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un
proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la
direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la
informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores)
y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados
y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia
abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el
establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace
descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que

considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos.
Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
Planeacin Estratgica, Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis

para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe
alcanzar. Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta
forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes
circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeacin,
situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el
porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de
las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o
intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la prctica los
objetivos a Largo Plazo de la empresa.
La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo

y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin (David, 1990).
Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las

organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan
en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas
de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeacin
La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y

mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos
de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler,
1990).
La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la

situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de
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la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este es un
proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para
identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con
las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa

hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es
decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un
potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad (para lo cual deber)
precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus
estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su
cartera de productos/ mercados. La cartera de productos/ mercados de una
organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los
productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de
estos en el mercado.
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de

planeacin deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los
llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La Planeacin estratgica es
sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una
realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa

una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico,
durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como
un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de
estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La
idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario.
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere

de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una
determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte
integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el
personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin
estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible.
Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo,
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presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con
divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan
de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados
en las oficinas generales y los planes de la divisin.
Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan

en las decisiones actuales.
El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la

siguiente definicin: La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y
ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos,
objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados
con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los
objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
La idea del Plan Estratgico en el caso concreto en comento, debe

surgir de la Direccin de la Organizacin, del dueo, de la directiva, del
Gerente; en funcin de la estructura; es decir de la persona o personas cuya
misin es dirigir la empresa hacia el xito, tambin se puede determinar la
ayuda de un experto externo que elabore el plan estratgico de forma tal
que sea til, creble y coherente. El trabajo en equipo entonces ser la
responsabilidad ms grande que se adquiera en la ejecucin del mismo, ya
que cuando se equilibra lo que se desea hacer con la capacidad para hacerlo
es cuando ms probabilidades de xito alcanza el proyecto.
La responsabilidad en este punto de la aplicacin de la estrategia,

recae sobre toda la organizacin, ya que toda la organizacin ha de
involucrarse obligatoriamente en la ejecucin del mismo. Nadie conocer la
organizacin de la empresa, mejor que su creador, se gerente,
administrador, y el equipo que trabaja diariamente en ella. Por ello la
ejecucin del plan estratgico coherente y realista debe participar toda la
organizacin o, en su caso, aquellas personas que desempeen actividades
que suponen la toma de decisiones determinantes en la evolucin del
mismo.
La creacin del comit de planeacin en la organizacin, ha de

constituirse por integrantes como el director general, los subdirectores de las
diferentes reas, administrativa, cientfica, de enfermera, el jefe de rea de
calidad, el jefe de recursos humanos, el jefe de tecnologa y el presidente del
Consejo Directivo; luego de terminada esta primera etapa de planeacin,
diseada con las aportaciones de los diferentes niveles operacionales,
asistenciales, y de apoyo y con la orientacin de la Direccin General el
Consejo Directivo y los Subdirectores, se han de establecer y asignar
posteriormente responsabilidades a los diferentes grupos de trabajo con un
lder, definido para cada uno de los objetivos estratgicos, gestin del
talento humano, gestin de la calidad, gestin de educacin e investigacin,
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gestin de infraestructura y equipos gestin de informacin, gestin de
mercadeo y gestin financiera.
Dentro de la asignacin de responsabilidades se ha de tener en cuenta

el realizar la revaluacin de la misin y de la visin de la misma,
desarrollando un primer diagnstico de los factores claves de xito que se
debe tener en cuenta para el logro de la misin y visin. Posteriormente, se
deben realizar mltiples reuniones por cada uno de los grupos de trabajo
cuyos participantes pueden ser: la Direccin General, la Subdireccin
Mdica, la Subdireccin de Educacin, la Subdireccin Financiera, la
Subdireccin de Enfermera, la jefe de Calidad, la coordinadora de
Ginecobstetricia, el jefe de Pediatra, la jefe de Mercadeo, el jefe de Talento
Humano, el jefe de Facturacin, el jefe de Cartera, la auditora de Cuentas
Mdicas, el coordinador del Almacn, el coordinador de Alimentos, el jefe de
Laboratorio Clnico, el jefe de Ingeniara Clnica, el jefe de Sistemas, la
coordinadora de Servicio Farmacutico, la coordinadora de Infecciones, el
jefe de Admisiones, la coordinadora de Salas de Ciruga, el jefe de Atencin
al Usuario, la coordinadora de Consulta Externa, coordinador de Estadstica y
la coordinadora de Servicios Generales. En dichas reuniones establecidas con
responsabilidades ya delegadas, se debe analizar las debilidades,
oportunidades fortalezas y amenazas institucionales.
Ejemplo:
1.- Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas.

Por ejemplo, Coca Cola adopt una estrategia de alcance continental para
lograr la meta da hacer de Europa su mercado ms rentable en la dcada de
1990. Durante por lo menos cinco aos, Coca Cola compr o construyo
compaas en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca
Cola seran la bebida no alcohlica exclusiva en la Euro Disneylandia de
Francia con la intencin de tener una gran presencia en la Olimpiadas de
Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, Espaa y en otros
importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de
los embotelladores en Francia, promulg estas metas estratgicas
contratando 350 vendedores, previamente capacitados en la
recientemente creada universidad Coca Cola, a los que envi a visitar a los
revendedores franceses, donde programaron promociones especiales
utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que
la Coca fuera debidamente exhibida.
2.- Dos jvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 aos de edad y

Michael Cappy. De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y
establecieron otra meta: salvar la compaa y restaurar su antigua
reputacin. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de sus
competidores ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una
relacin de precio y calidad. Esto los llev a desarrollar productos y
mercados nuevos, a trabajar con empleados para mejorar el nimo y a
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reemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron
formular los planes y actividades que movilizaron a la compaa de estar al
borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las
metas oportunamente.
III.- Reflexiona a nivel terico, acerca de los diferentes niveles de

estructura organizacional, as como sus responsabilidades, e intenta
posteriormente indicar cules podran ser esas estructuras que
aporten informacin para aplicar el Plan estratgico en el Servicio
de Salud La Milagrosa y qu se podra hacer en cada rea para
viabilizar la estrategia general escogida.
Se entiende por niveles de atencin al conjunto de establecimientos de

salud con niveles de complejidad necesaria para resolver con eficacia y
eficiencia necesidades de salud de diferente magnitud y severidad. Los
problemas de salud de menor severidad tienen mayor frecuencia relativa
que los ms severos y viceversa. De acuerdo al comportamiento de la
demanda se reconocen03 niveles de atencin:
Categoras de los Establecimientos de Salud

Categoras Ministerio de Salud
Nivel 1 1-1 Puesto de Salud
1-2 Puesto de Salud con Medico
1-3 Centro de Salud sin internamiento
1-4 Centro de Salud con Internamiento
Nivel 2 II - 1 Hospital I
II 2 Hospital II
Nivel 3 III - 1 Hospital III
III - 2 Instituto Especializado
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- De acuerdo al comportamiento de la demanda se reconocen03
niveles de atencin:
1er Nivel:
Donde se atiende el 70-80% de la demanda del sistema
La severidad plantea una atencin de baja complejidad
Oferta de gran tamao
Menor tecnificacin y especializacin de sus recursos
Actividades de promocin y proteccin especifica
Diagnostico precoz
Tratamiento oportuno de las necesidades de salud ms frecuentes
2do Nivel:
Donde se atiende el 12-22% de la demanda del sistema
Portadora de necesidades de salud que requieren complejidad intermedia
3er Nivel:
Donde se atiende el 5 al 10% de la demanda del sistema. Requiere de una
atencin de salud de alta complejidad, con una oferta de menor tamao,
pero de alta especializacin y tecnificacin
El servicio del sistema de servicios de salud La Milagrosa , puede

incrementar el servicio en los niveles de atencin en salud, implementando
estrategias que aporten al mejoramiento del portafolio integral de los
mismos. Para lograr este objetivo, se ha de tomar como marco de referencia
los servicios de que dispone la comunidad en la actualidad, implementando
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estrategias que le permitan elevar la satisfaccin de sus clientes, usuarios,
pobladores. Dicha planeacin estratgica deber ser analizada a partir de
la deteccin de sus debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas, para
cada uno de sus niveles actuales.
A continuacin se relacionan algunos de los ejemplos a tener en cuenta:
Aumentar la cobertura del sistema de seguridad social en la

comunidad.
Implementar herramientas tecnolgicas de punta, como elementos de
transformacin y optimizacin.
Hacer uso de los Recursos en el sector privado y pblico para generar
investigacin.
Aprovechar incentivos y reconocimientos que se estn implementando
en el sector salud a los esfuerzos en calidad que se realicen por parte
de las IPS.
Fortalecer los programas en ciencias de la salud de las entidades
universitarias, fortaleciendo las ya existentes.
Conectar los diferentes sistemas, a travs de soluciones integradas,
etc.
IV.- Organiza el rea de Recursos Humanos de acuerdo a lo visto en

la Unidad 3, su estrategia respecto a utilizar las redes sociales y el
tipo de comunicacin interna a implementar, para lograr los cambios
necesarios y as optimizar y posicionar la organizacin.
Debemos tener en cuenta en primera instancia que Organizar

significa conquistar y mantener a las personas en la organizacin, trabajando
y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa
todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la
organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser ms

subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a
los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los
solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una
serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas y los exmenes mdicos.
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios.

Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este
pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de
dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

Realizar todos los trmites referentes a la contratacin,
renovacin o despido del personal: es la funcin bsica comentada
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en un inicio pero, como se ver a partir de ahora, hay muchas ms. Se
refiere a un tema ms administrativo referente a la realizacin de
contratos, dar de alta o de baja a la Seguridad Social, calcular el salario a
partir de las horas trabajadas
Desarrollar mtodos para evaluar el desempeo del personal:
es importante definir unos determinados objetivos, tanto a nivel global
de la organizacin como para cada uno de los departamentos y personas
que lo componen. Hay que establecer unos estndares y darlos a
conocer entre el personal, de forma que cada persona conozca qu
objetivos tiene y a partir de qu criterios ser medido su trabajo. En
algunos casos, como el de los comerciales, su remuneracin depende de
ello, de aqu que se trate de un punto tan importante y que puede
generar cierta controversia.
Definir las responsabilidades de cada uno de los puestos de
trabajo: cada puesto de trabajo tiene asignados una serie de objetivos.
De la misma forma, cada departamento o sector debe de tener un
responsable con el cual rendir cuentas y que, a la vez, organice el equipo
encargado de aquel desempeo.
Describir cada puesto de trabajo y las habilidades necesarias
para el puesto: hay que desmenuzar todos y cada uno de los
procedimientos de cada uno de los puestos de trabajo de la empresa.
As, la persona no tendr ninguna duda sobre lo que debe hacer. Del
mismo modo, hay que saber qu habilidades, tanto profesionales
como formativas, son necesarias. Es un punto clave para poder organizar
y configurar todo el proceso de seleccin.
Desarrollar el talento ejecutivo: todo el mundo en la empresa
necesita formacin, tambin los cargos con mayor responsabilidad. De
aqu que una tarea de Recursos Humanos tambin sea la de conocer las
novedades en gerencia para que estos responsables las puedan conocer.
Disear los procesos de seleccin: a partir de las habilidades
requeridas para cada puesto de trabajo, el departamento elaborar
aquellas pruebas que considere ms adecuadas para poder percibir
estas capacidades que se precisan.
Conocer todos los procedimientos y procesos que tienen lugar
en la empresa: la persona que trabaja en Recursos Humanos debe
conocer a fondo la empresa, no solamente tener una visin general de
ella. Debe saber todo lo que ocurre y se realiza en ella.
Realizar y desarrollar programas y cursos de formacin para
mejorar la capacitacin del personal: puede que, durante el tiempo,
aparezcan determinadas innovaciones que permiten un aumento de la
productividad. Si la empresa siempre ha funcionado de acuerdo a unos
determinados procedimientos, se ver obligado a cambiarlos. Para que
ello no suponga un problema, hay que formar al personal para que sean
capaces de operar de acuerdo con la innovacin.
Ofrecer apoyo y resolver dudas de los empleados: cualquier
queja o problema referente a la nmina o alguna situacin que se vive
en la empresa puede ser consultada. Por lo tanto, deben conocer muy a
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fondo los empleados y cul es el sistema de retribucin y contrato de
cada uno.
Encontrar soluciones a posibles problemas que aparezcan
entre trabajadores: en el trabajo conviven personas distintas durante
muchas horas. Por lo tanto, es normal que puedan aparecer conflictos y
fricciones. Antes que estos problemas vayan a ms y contaminen a toda
la organizacin, Recursos Humanos debe mediar entre los afectados y
encontrar una solucin definitiva y efectiva.
Controlar los variables de los empleados: hay que hacer un
seguimiento del sistema retributivo de cada empleado, dado que son
ellos los que realizan el clculo final.
Concertar encuentros y reuniones para informar de posibles
cambios en la organizacin: cada vez que haya cambios importantes
en la organizacin, para que las personas no conozcan los cambios por
otro lado y se puedan producir rumores o malentendidos, Recursos
Humanos debe convocar una reunin y ser ellos los encargados de
informar.
Controlar el resultado de la formacin planificada: toda
formacin que se imparte tiene el fin de capacitar a los empleados para
unas determinadas tareas. Hay que evaluar que se ha conseguido. En
caso que el resultado no sea el esperado, valorar por qu: o bien porque
las explicaciones no han sido las adecuadas o ha habido una falta de
inters o de atencin.
Conseguir un personal lo ms polivalente posible: la
especializacin llevada al lmite actualmente no tiene sentido (menos en
casos muy especficos). Las empresas buscan personas que sean
capaces de realizar diferentes tareas, no que se estanquen en solamente
unas pocas.
Hacer llegar a los trabajadores los valores y misin de la
empresa: deben ayudar a crear la vinculacin necesaria entre
trabajadores y empresa. Una forma de hacerlo es escuchando a todos los
componentes de la organizacin e incorporar ideas suyas en el da a da,
para que se sientan partcipes del resultado final.
Establecer unos estndares de trabajo: los procedimientos en
relacin a los cuales se mueve la estructura en general y cada uno de los
departamentos.
Dibujar una lnea de promocin profesional: el objetivo de toda
persona es prosperar y mejorar dentro de la organizacin. As pues, hay
que crear un camino de desarrollo profesional creble que fomente la
promocin interna ante nuevas necesidades de personal.
Qu redes sociales utilizar en esta organizacin para mejorar la

Comunicacin interna?
La comunicacin interna es fundamental para que todos los miembros

de una misma organizacin vayan en la misma direccin y se alcance el
xito comn. Si la comunicacin falla, lo mismo ocurrir con todo lo dems.
15
CEUPE
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La revolucin digital est transformando a marchas forzadas el
panorama social de la empresa. Desde las reas de Comunicacin Interna se
debe entender este cambio como la oportunidad para ser promotores de
esta nueva era por las enormes ventajas que nos puede aportar: Ubicuidad,
interactividad, humanizacin, celeridad y eliminacin de barreras
jerrquicas y geogrficas.
El Social Media nos ofrece un sinfn de herramientas que nos

permitirn demostrar que, el engagement que genera esta nueva manera de
practicar la comunicacin en la empresa, puede ser palanca de desarrollo
para el negocio. De este modo, el comunicador interno podr incorporar en
su estrategia una determinada red social a partir de la interaccin que desee
generar.
Proponemos algunos ejemplos sobre cmo aplicar plataformas sociales

segn la necesidad de comunicacin interna:
1. Transmitir la estrategia: El Visual Thinking es, por su capacidad de

proyeccin, una de las mejores herramientas para compartir la estrategia
con los empleados. Cmo lo podemos hacer en Social Media? A travs de
un tablero secreto en Pinterest en el que, por ejemplo, podamos pinear
la infografa del proyecto para que todos los miembros de la organizacin
tengan la opcin de comentarla. Esto podra animar a que cada rea decline
la estrategia segn sus necesidades y la comparta en el tablero.
2. Liderar con el ejemplo: Es posible generar un clima de confianza

gracias al uso de vdeos protagonizados por empleados, pero tambin por
lderes que puedan demostrar as mayor influencia y cercana con sus
equipos. Por lo tanto, la opcin de grabar y compartir un vdeo desde Vine (6
segundos) o Instagram (15 segundos) permitir a los lderes de la
organizacin lanzar mensajes estratgicos o de refuerzo, y al resto de
empleados dar la posibilidad de enviar felicitaciones, retransmitir eventos
internos o lanzar recordatorios de citas destacadas.
3. Campaas de valores y cultura: Pinterest vuelve a ser un excelente

medio para demostrar cmo se vive la cultura en la organizacin. Un buen
ejemplo lo encontramos en la Taco Bell Community. Tambin podemos usar
Vine o Instagram si queremos solicitar a los empleados que nos den su
definicin de los valores y nos cuenten cmo los viven en su da a da.
4. Gestin del cambio: El traslado de una sede a otra supone en muchos

casos un reto para la mayora de los empleados que se encuentran frente a
una situacin ajena a su zona de confort. Conseguiremos que sea mucho
menos traumtico si utilizamos tcnicas de gamification con las que
enfocamos la gestin del cambio desde la ptica del empleado. Podramos,
por ejemplo, organizar un concurso en Foursquare en el que el Mayor (aquel
16
CEUPE
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que ms check in haya realizado en la nueva oficina) se convierta en el
mentor para las nuevas incorporaciones, aquel que les descubre el nuevo
edificio.
5. Branding interno: Por qu no dinamizar campaas de marketing

interno utilizando fotos en Pinterest? Imaginemos una empresa del
sector retail que propone a sus empleados la posibilidad de fotografiarse con
las prendas de la firma y compartir las imgenes en el tablero oficial de la
marca. Esto ya lo hizo Zara con sus clientas en el rea de internacional y el
resultado fue muy positivo.
6. Employee Engagement: Para fomentar el orgullo de pertenencia os

invitamos a crear un grupo corporativo en LinkedIn donde los empleados
puedan desde lanzar un debate hasta recomendar un producto. Al mismo
tiempo, se convierte en una extraordinaria oportunidad para posicionar la
marca en esta red.
7. Voluntariado Corporativo: Es imprescindible desarrollar acciones de

afiliacin que generen espritu de tribu entre los empleados y el fomento de
actividades de voluntariado puede ser una de ellas. Un buen comienzo
podra pasar por la creacin de una fan page en Facebook para sensibilizar y
movilizar a los miembros de la compaa con el proyecto, a la vez que damos
visibilidad a la accin social ms all de la organizacin.
8. Conversacin 360 y colaboracin: Las Redes Sociales Corporativas
son, sin duda, la mejor herramienta de Social Business. Al mismo tiempo, y
avaladas por el enorme potencial que supone formar parte de un entorno de
trabajo colaborativo, en estas plataformas el empleado tiene la capacidad de
participar en una conversacin 360 basada en la inteligencia compartida.
9. Reforzar comportamientos excelentes: Publicar las Best

Practices tiene un gran impacto en la motivacin de los equipos. Aqu
cualquier herramienta puede ser adecuada siempre y cuando tengamos en
cuenta la cultura de la empresa. Las organizaciones anglosajonas, ms
acostumbradas al reconocimiento y el feedback positivo sern ms proclives
al uso del video, mientras que, en nuestro caso, podemos dar los primeros
pasos de felicitacin con mensajes escritos en la red social interna o en la
comunidad privada de Twitter. El Social Media puede ser un gran aliado de
nuestra estrategia de Comunicacin Interna siempre y cuando lo manejemos
correctamente.
Qu tipo de Responsable de Recursos Humanos, consideras que se

necesita para esta Institucin?
Para responder a esta pregunta es preciso recordar que el objetivo
General de la Gestin del Talento Humano para entidades prestadoras de
salud, es el Generar estrategias que permitan resaltar el quehacer diario del
equipo de salud para favorecer una atencin ms humana a los pacientes,
17
CEUPE
________________________________________________
en la cual el trabajo en equipo ha de constituirse en un componente
indispensable.
Director del Responsable de Recursos Humanos.
1.- DESCRIPCIN.- Los directores de recursos humanos

(RRHH) ayudan a las empresas a encontrar y contratar a las personas ms
adecuadas ya gestionarlas de una manera efectiva. Se encargan de
cuestiones como la formacin y el desarrollo, las relaciones laborales, la
salud y la seguridad, los salarios y los programas de beneficios, y la
planificacin de las futuras necesidades de contratacin. Algunos directores
de recursos humanos desempean funciones generales, mientras que otros
se especializan en un aspecto particular del trabajo.
2.- ACTIVIDADES LABORALES.- Los directores de recursos humanos

(RRHH) (tambin llamados jefes de personal) desempean una amplia
variedad de tareas, segn la naturaleza y el tamao de la empresa para la
que trabajan.
Las empresas ms grandes a menudo tienen agentes especializados de

recursos humanos en reas como la contratacin, las relaciones laborales, la
salud y la seguridad, la formacin y el desarrollo o la planificacin de los
recursos humanos. Los trabajadores de las empresas ms pequeas a
menudo deben encargarse de todas las cuestiones relacionadas con el
personal.
Los directores de recursos humanos (RRHH) trabajar con los gerentes de la

empresa para ayudar con el reclutamiento y la seleccin. Un director de
recursos humanos (RRHH) se encarga, por ejemplo, de:
Elaborar una descripcin del trabajo y las caractersticas de la persona.
La publicidad de la vacante.
Estudiar los formularios de solicitud.
Elaborar el procedimiento y las preguntas de la entrevista .
Organizar las pruebas para los candidatos.
Explicar las condiciones del contrato, por ejemplo, las vacaciones y las
pensiones.
Algunas veces ayudan a seleccionar el candidato elegido.

18
CEUPE
________________________________________________
Obtener referencias.
Enviar una carta de oferta de empleo.
Redactar un contrato, entre otras.
Los directores de recursos humanos a menudo contactan con peridicos,

revistas especializadas u oficinas de empleo para anunciar las vacantes. A
veces pueden ponerse en contacto con otros organismos, por ejemplo, para
cubrir contratos de corta duracin o puestos de especialistas.
Pueden proporcionar informacin sobre el puesto de trabajo para

aumentar el inters y la sensibilizacin de la empresa. Pueden ponerse en
contacto con las oficinas de empleo y tambin aconsejar directamente a la
gente, por ejemplo, en las ferias de ofertas de trabajo.
En cuanto a la formacin del personal, los directores de RRHH analizan las

necesidades de formacin de grupos e individuos, y adems planifican y
ponen en prctica las actividades adecuadas para formar el personal y
conseguir que adquiera nuevas habilidades.
Los directores de recursos humanos pueden planear un programa de

orientacin y formacin para el personal de reciente incorporacin, o un
sistema de evaluacin peridica para comprobar que el personal trabaja con
eficacia y se siente a gusto en el trabajo. El sistema de evaluacin tambin
identifica las necesidades de desarrollo y formacin del personal. Los
directores de recursos humanos tambin pueden organizar sesiones
personales de asesoramiento para el personal.
A veces, los directores de recursos humanos se imparten la formacin a s

mismos, aunque con mayor frecuencia organizar la formacin del personal a
travs de empresas externas. Tambin tienen que valorar y evaluar la
efectividad de la formacin y sus beneficios para la empresa.
Los directores de recursos humanos tambin deben tener en cuenta los

problemas de salud y seguridad. A menudo son responsables de la
organizacin mdica, instalaciones deportivas y sociales de la empresa.
Deben mantener y actualizar los expedientes del personal, por ejemplo, las
vacaciones y permisos por enfermedad, por lo general mediante programas
informticos.
Los directores de recursos humanos tambin pueden ser responsables las
relaciones con los empleados, ayudando a fomentar buenas relaciones de
trabajo entre los empleados, y entre los empleados y sus gerentes. Por
ejemplo, podran participar en la preparacin de programas los beneficios y
subvenciones o las polticas de la vida laboral y de la conciliacin laboral.
19
CEUPE
________________________________________________
A menudo, deben gestionar sueldos y salarios, despidos improcedentes,
problemas de acoso sexual o racial, de discriminacin por edad o de
intimidacin, as como las horas de trabajo, y la salud y la seguridad. El
trabajo implica discutir y negociar con personas y grupos, a veces incluso los
dirigentes sindicales.
Las empresas pueden pedir a sus funcionarios de recursos humanos que

desarrollen y sigan una poltica salarial justa. Algunos agentes pueden ser
responsables de la gestin de las nminas.
En la planificacin de los recursos humanos, los directores de recursos

humanos predicen las futuras necesidades de personal. Se deben considerar
los posibles futuros cambios en su empresa y la forma en la que el personal
se debe adaptar a estos para tener xito en el futuro. Tambin necesitan
desarrollar polticas y prcticas para estimular el compromiso del personal
frente a estos cambios.
3.- PERFIL PROFESIONAL.- Un director de recursos humanos (RRHH)

necesita:
Excelentes habilidades interpersonales y de comunicacin verbal y

escrita.
Capacidad de relacionarse con personas de diferentes orgenes.
Habilidades de negociacin y de resolucin de problemas.
Un trato fcil y accesible.
Respetar los principios de confidencialidad.
Habilidades de clculo, para analizar las estadsticas, por ejemplo.
Capacidad de trabajar bien en equipo.
Buenas habilidades de organizacin.
Un inters por el mundo empresarial y conocimientos sobre su

funcionamiento.
Habilidades de TIC.
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CEUPE
________________________________________________
4.- COMPETENCIAS.-
Accesible.
Amable.
Analiza las necesidades en materia de formacin de grupos e

individuos.
Anuncia vacantes.
Aptitudes para la comunicacin verbal y escrita.
Ayuda a que se forjen buenas relaciones laborales.
Capacidad para trabajar en equipo.
Capacidades organizativas.
Capaz de entablar buenas relaciones con la gente.
Capaz de mantener informacin confidencial.
Destrezas en informtica.
Elabora informacin sobre profesiones.
Elabora manuales del personal.
Entrevista a personas.
Habilidad para la negociacin.
Habilidad para los negocios.
Habilidad para los nmeros.
Habilidad para resolver problemas.
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CEUPE
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Habilidades interpersonales.
Lleva un registro de los empleados.
Organiza cursos de formacin en el exterior.
Planifica futuras necesidades de personal.
Planifica programas de iniciacin y de habilidades para el nuevo

personal.
Responsable de salud y seguridad.
Trabaja con encargados.
5.- ESTUDIOS OFICIALES.- A continuacin se relacionan algunos de los

estudios oficiales (ciclos formativos o carreras universitarias) que permiten
ejercer esta profesin. Hay que tener en cuenta que dependiendo del mbito
de especializacin, es posible que se tenga que complementar la formacin
con otros cursos ms especficos del sector. La formacin continua es un
aspecto clave para la mejora profesional.
Grado en ciencias del trabajo y recursos humanos
Grado en relaciones laborales y recursos humanos
A continuacin se relaciona el Recurso Humano necesario para la

optimizacin del servicio de salud, de una EPS, el cual ha de ser tenido en
cuenta, bajo ciertos pilares que faciliten el entendimiento del plan
estratgico: personal asistencial, de apoyo, administrativo y terceros que
haran parte de la estructura organizacional para un establecimiento de
salud en Nivel 2 as:
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CEUPE
________________________________________________
Identificamos los diferentes tipos de liderazgo, actitudes, aptitudes,

habilidades y destrezas efectivo para materializar la funcin
adecuada en la Jefatura del Recurso Humano:
El lder de recursos humanos debe elegir el mejor talento para la

organizacin. Pero, las destrezas que se le han de exigir a esta persona son:
Requisitos indispensables:
Experiencia en el cargo
Amplios conocimientos en asuntos legales y administrativos
Excelentes relaciones interpersonales y capacidad de liderazgo
Persona lder, dinmica y con conocimientos de PNL
Entre otros que se han detallado precedentemente.
La complejidad de las competencias que debe reunir un potencial

candidato a ocupar la gerencia de gestin humana de cualquier organizacin
es alta. En muchos sentidos, mantener la armona, el equilibrio y la
productividad en una organizacin depende del lder de esta rea y esto
incluye un conocimiento importante del comportamiento humano.
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CEUPE
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El cargo de gerente de gestin humana es, el que presenta mayor exposicin
al interior de la organizacin con trascendencia hacia el exterior. l o ella se
relacionan con otros gerentes de lnea, con sus colaboradores, y en general,
con toda la organizacin. No basta con saber qu calidad de estudios ha
tenido (formacin acadmica) y qu empresas se han beneficiado de su
actividad (experiencia laboral), es necesario conocer su personalidad, sus
motivaciones, sus principios, sus conductas frente al trabajo y su vida en
general.
Aunque el papel del lder de gestin humana en las organizaciones ha

involucrado la responsabilidad superlativa de hacerle frente a los diferentes
procesos de seleccin requeridos.
Competencias universales
El cargo de Lder de Gestin Humana exige las siguientes competencias:
-Liderazgo personal: asegura la confiabilidad en su desempeo personal

as como tambin en su carcter.
-Comunicacin: habilidad para trasmitir mensajes, consistencia entre lo que

se dice, se piensa y se siente. Asertividad para dar retroalimentacin
-Pensamiento estratgico: mirar el negocio en un contexto sistmico y

como un
aliado del negocio.
-Foco: capacidad para identificar los focos vitales de su gestin y establecer

prioridad u orden para asegura la ejecucin de los mismos
-Trabajo en equipo: bsqueda de resultados sinrgicos con la participacin

y valoracin de las diferencias de los miembros de su equipo
-Gestin del cambio: conocer su grado de adaptacin y flexibilidad al

cambio y desarraigo respecto de su zona de comodidad o confort
Otras competencias que debe reunir un Lder gerente del rea en

mencin son las siguientes:
-Conocimiento del negocio: capacidad para tratar los detalles de la

operacin en todas sus reas, tanto funcionales como de negocio. De esta
manera podr tomar decisiones acertadas, ya que su universo est en todos
los trabajadores de todas las reas, considerando todos los procesos a su
cargo (seleccin, desarrollo, evaluacin, remuneracin, etc.)
-Integridad: a pesar que se puede considerar como un valor, la integridad

debe ser un requisito. Indispensable para manejar con responsabilidad todos
24
CEUPE
________________________________________________
sus actos, respecto del manejo econmico, de las comunicaciones, las
promesas a los trabajadores, la confidencialidad y el respeto por los dems.
-Visin/ agente de cambio: el gerente de RR.HH, debe ser un estratega

que ayude a la organizacin en la permanente dinmica que requieren hoy
en da. Se necesita estar a la vanguardia en los negocios, en los procesos y
en los diferentes mtodos de trabajo modernos existentes.
-Integrador de procesos: conocedor del mundo exterior para incorporar

elementos a su organizacin que garanticen mejores prcticas.
-Lder: considerada como la capacidad para gestionar el cambio en los

procesos de las personas, para generar credibilidad y confianza en su
gestin y para que sea un interlocutor vlido entre la organizacin y los
trabajadores.
V.- Estructura la nueva organizacin a partir de lo enunciado por la

institucin, segn lo desarrollado en los puntos anteriores. Grafica
el nuevo organigrama.
25
CEUPE
________________________________________________
BIBLIOGRAFA:
- https://noticias.infocif.es/noticia/cuales-son-las-funciones-de-recursos-
humanos
- https://es.scribd.com/doc/37786067/Categorias-de-Establecimientos-de-Salud
26
CEUPE
________________________________________________
- https://www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-el-proceso-administrativo/
- http://pridecom.es/actualidad/comunicacion-interna-2-0-las-redes-sociales-que-mas-
aportan-al-comunicador-interno/
- http://www.educaweb.com/profesion/director-recursos-humanos-rrhh-182/
- http://www.geocities.com/svg88/
- DAVID, Fred R.: Conceptos de Administracin Estratgica
- KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva
global
- H. KOONTZ. Estrategia, Planificacin y Control.
27

Caso Práctico Servicio de Salud

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Caso Prctico: Servicio de Salud

I.- Aplica tus conocimientos a partir de las necesidades de

El diagnostico estratgico del Plan se sintetiza en la matriz DAFO

A continuacin desarrollaremos la Matriz DAFO, de la organizacin:

Infraestructura fsica inadecuada y obsoleta.

Disminucin de ingresos econmicos por mala atencin de los

Recurso humano altamente capacitado, con presencia

Recomendacin del Plan Estratgico de Salud de nuevas formas

La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta

Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible,

La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre

Por otra parte, el tiempo existente entre la inversin de un bien y su

De esta forma, la planeacin estratgica se especializ en qu hacer

En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la

Los planes estratgicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o

Pese a que los planes de estrategia suelen ser puntuales y deben

De todas formas, es importante sealar que la planeacin estratgica

Segn lo expresan diversos especialistas; se trata de un conjunto de

Para terminar es importante sealar que antes de poner en prctica

II.- Cmo crees que se pueden repartir las responsabilidades entre

La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la

Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una

Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que

Planeacin Estratgica, Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis

La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo

Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las

La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y

La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la

La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa

La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el

Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa

La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere

Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes

Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan

El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la

La idea del Plan Estratgico en el caso concreto en comento, debe

La responsabilidad en este punto de la aplicacin de la estrategia,

La creacin del comit de planeacin en la organizacin, ha de

Dentro de la asignacin de responsabilidades se ha de tener en cuenta

1.- Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas.

2.- Dos jvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 aos de edad y

III.- Reflexiona a nivel terico, acerca de los diferentes niveles de

Se entiende por niveles de atencin al conjunto de establecimientos de

Categoras de los Establecimientos de Salud

El servicio del sistema de servicios de salud La Milagrosa , puede

A continuacin se relacionan algunos de los ejemplos a tener en cuenta:

Aumentar la cobertura del sistema de seguridad social en la

IV.- Organiza el rea de Recursos Humanos de acuerdo a lo visto en

Debemos tener en cuenta en primera instancia que Organizar

En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser ms

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

Qu redes sociales utilizar en esta organizacin para mejorar la

La comunicacin interna es fundamental para que todos los miembros

El Social Media nos ofrece un sinfn de herramientas que nos

Proponemos algunos ejemplos sobre cmo aplicar plataformas sociales

1. Transmitir la estrategia: El Visual Thinking es, por su capacidad de

2. Liderar con el ejemplo: Es posible generar un clima de confianza