06/08/2014

Gestin de Riesgos

Objetivo del Curso

Proveer a los participantes de una visin ms amplia y
profunda del proceso de administracin de riesgos en los
proyectos.
Se conocern los mtodos de modelacin y cuantificacin
de riesgos, adems de las estrategias de respuesta y
algunas formas de monitoreo y control. Todo ello
enfocado al manejo efectivo de los riesgos en el proyecto
de acuerdo con las mejores prcticas encontradas en el
PMBOK Guide 4 edicin.
Este taller incluye una prctica con el software @Risk.

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Temario

1. Introduccin 4. Desarrollo del Plan de

Respuestas
2. Entendiendo al riesgo 1. Identificacin
1. Componentes del riesgo 2. El Anlisis
3. Anlisis Cualitativo
2. Elementos del Riesgo 4. Anlisis Cuantitativo
3. Proceso de Administracin del 5. Plan de Respuesta
Riesgo 5. Monitoreo y Control
3. Planificar la Gestin de 6.Herramientas Avanzadas
los riesgos 1. Posicin de Riesgo del Proyecto
2. PERT
1. El Plan de Gestin de Riesgos 3. Simulacin Montecarlo
2. Estructura de Desglose de los 7. Simulacin con @Risk (opcional)
Riesgos (RBS) 8. El Contrato como Herramienta de
Administracin de Riesgo
3. Roles y Responsabilidades (opcional)

1. Introduccin

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Elementos Fundamentales del Proyecto

Qu requieren las Cmo estamos generando

actividades (materiales, los entregables?
humanos financieros) Cunto nos tomar
para realizarse conforme hacerlo?
a lo planeado?
Alcance Tiempo

Qu estamos Con qu estndares o

Calidad mtricas de calidad
entregando?
desarrollaremos los
Quin se necesita para entregables?
realizar el proyecto? Qu Costo Qu tan buenos deben
otros recursos se necesitan? de ser?
Cuntos se necesitan?
Cunto costarn?
Se debe buscar un
Riesgo balance entre todos
Qu tan seguros o confiados estamos
sobre las condiciones que rodean el los elementos
proyecto y de que podremos terminarlo
de acuerdo al plan? 5

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Las reas de Conocimiento de la Administracin de
Proyectos

PMBOK Guide, 4 Edicin: Pg 67.

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La Administracin de Riesgos y las dems reas de

Conocimiento

Integracin Informacin/
Informacin /
Avance
Alcance Integracin Comunicaciones
Comunicaciones

Expectativas Ciclo de Vida Ideas, instrucciones,

Factibilidad Entorno Intercambio de datos

Requerimientos,
Riesgo del
Riesgo del Disponibilidad Recursos
Recursos
Calidad
Calidad Normas proyecto
Proyecto Productividad
Humanos
Humanos

Objetivos de Objetivos de Servicios, Equipo

Tiempo, Costo, Materiales: Desempeo
Restricciones Restricciones

Contratos/
Contratos /
Tiempo
Tiempo Costo
Costo Abastecimiento
Procurement

Procesos Administrativos

Procesos de
Seguimiento y Control

Procesos de
Planificacin

Fase de Fase de
entrada/ Procesos de Procesos de salida /
Inicio de Iniciacin Cierre Fin de
proyecto proyecto

Procesos de
Ejecucin
PMBOK Guide, 4 Ed. Pg 40

Ciclo de Vida de la Administracin del Proyecto

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2. Entendiendo el Riesgo

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Y yo?
Debo preocuparme acerca del Riesgo?

It only takes a second

http://www.youtube.com/watch?v=M4svAoq1usM&feature=related

Nota: este video contiene algunas escenas que pueden afectar a personas con
alta sensibilidad

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Qu es un riesgo?

Definicin bsica:
La probabilidad de que un evento
tenga un resultado distinto a lo
planeado.

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Qu es un riesgo?

Definicin en la Gua del PMBOK:

Es un evento o condicin incierta que, si sucede, tiene un
efecto en los por lo menos uno de los objetivos del proyecto.
Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el
costo o la calidad.
Un riesgo puede tener una o ms causas y si sucede, uno o
ms resultados.
Una causa puede ser un requisito (requerimiento), un
supuesto, una restriccin o una condicin que crea la
posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas.
Los riesgos del proyecto se ubican siempre en el futuro.

PMBOK Guide Captulo 11 Pg 275

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Para qu manejar el riesgo?

Minimizar los resultados negativos de los riesgos y

maximizar los resultados positivos de las oportunidades,
mediante un proceso sistemtico de identificacin,
anlisis, respuesta y control de los riesgos del proyecto.

Procesos de Administracin del Riesgo (PMBOK)

11.1 Planificar la Gestin de Riesgos : Cmo realizar las

actividades de gestin de los riesgos para un proyecto.
11.2 Identificar los Riesgos: Determinacin de qu
Riesgos pueden afectar el Proyecto y documentacin de
sus caractersticas
11.3 Anlisis Cualitativo de Riesgos : Priorizar los
riesgos para realizar otros anlisis o acciones
posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
11.4 Anlisis Cuantitativo de Riesgos : Anlisis
numrico del efecto de los riesgos identificados sobre
los objetivos generales del proyecto.

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Procesos de Administracin del Riesgo (PMBOK)

11.5 Planificar la Respuesta al Riesgo: Se

desarrollan opciones y acciones para mejorar
las oportunidades y reducir las amenazas sobre
los objetivos generales del proyecto.
11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos : Se
implementan planes de respuesta a los riesgos,
se rastrean los riesgos identificados, se
monitorean los riesgos residuales, se
identifican nuevos riesgos y se evala la
efectividad del proceso de gestin de los
riesgos a travs del proyecto.

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Proceso ajustado de Administracin del Riesgo

Cuantitativo
Anlisis
Plan de Gestin
de Riesgos
Cualitativo

Identificacin Plan de
Respuestas

Monitoreo y
Control
PMBOK Guide, 4 Edicin. Pg 273.

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En contexto con la Administracin del Proyecto

Definicin del Plan de

Objetivo Alcance (WBS)

Plan de Gestin Identificacin

de Riesgos

Anlisis Anlisis
Cuantitativo Cualitativo

Plan de Lnea de Base

Respuestas

Monitoreo y
Control

Componentes del Riesgo

C A
Probabilidad

D B

Impacto

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Riesgos a lo largo del Proyecto

Costo/Impacto
Riesgo/Incertidumbre

Tiempo

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Lectura de Anlisis

Artculo: What is a risk? Por el Dr. David Hillson

(Crisis)
(Oportunidad)

Qu entiendes por:
Amenaza?
Incertidumbre?
Crisis?
Oportunidad?
Riesgo?

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3. Planificar la Gestin de Riesgos

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Objetivo

Proporcionar los elementos para llevar a cabo

una adecuada Gestin del Riesgo en un
proyecto, desde la planificacin hasta la
ejecucin de los planes definidos.

PMBOK Guide 4. Ed. pg. 276

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Planificar la Gestin de Riesgos

Objetivo: Describir cmo se realiza la

administracin de Riesgos del proyecto
Exclusiones: No se trata de respuestas
especficas a Riesgos individuales
Decidir cmo enfrentar los Riesgos en un
proyecto determinado:
Si la organizacin tiene un enfoque estandarizado
para la Gestin de Riesgos, se debe usar, si no, el
Director del Proyecto y su equipo deben crearlo
Relacionado con la importancia del proyecto para la
organizacin y el nivel de Riesgo del proyecto

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Planificar la Gestin de Riesgos (cont.)

Entradas: qu se necesita antes de empezar?

Acta del Proyecto (definicin del objetivo)
Tolerancia al Riesgo de los interesados ;
Ejemplo: Un Riesgo que afecta nuestra reputacin no ser
tolerado
Ejemplo: Un Riesgo de un retraso de dos semanas es
aceptable, pero no ms
Polticas de Gestin de Riesgos de la Organizacin
Roles y Responsabilidades predefinidos
Formularios y procesos predefinidos de la
organizacin
Factores ambientales de la empresa

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El Plan de Gestin de Riesgos

Puede incluir lo siguiente:

Metodologa de Gestin de Riesgos
Polticas y procesos aplicables
Roles y Responsabilidades del equipo con respecto al
riesgo*
Asignacin de presupuesto
Periodicidad: con qu frecuencia ser realizado el proceso
de gestin del Riesgo
Categoras de Riesgo (RBS.- Risk Breakdown Structure)*
Mtodos de Puntaje e interpretacin para priorizar riesgos
Formatos de Reporte

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RBS.- Risk Breakdown Structure

Estructura de Desglose del Riesgo

PMBOK Guide 4. Ed., pg. 280

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Roles y Responsabilidades
Herramientas Descripcin
Lder de Proyecto Asegurar que se cuente con un plan de gestin (administracin) de
riesgos
Iniciar y facilitar el proceso para desarrollar un plan de respuesta al
riesgo
Identificar y analizar la tolerancia al riesgo de los involucrados del
proyecto, principalmente del patrocinador y del equipo directivo.
Asegurar el seguimiento, control y monitoreo de los riesgos existentes y
nuevos
Equipo de Conocer y llevar a cabo los lineamientos definidos dentro del plan de
Proyecto administracin de riesgos
Llevar a cabo las estrategias definidas en el plan de respuesta, adems
de comunicar el estatus de stos
Identificar y comunicar riesgos que puedan impactar en el proyecto.
Responsables de Responsable de darle seguimiento al riesgo asignado por el lder de
respuestas proyecto
especficas Llevar a cabo las estrategias definidas en el plan de respuestas y
verificar que se cumplan, en colaboracin con quienes ejecutan las
acciones especficas
Reportar el estado del riesgo y los cambios al mismo

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Roles y Responsabilidades
Herramientas Descripcin
Patrocinador y/o Mantener reservas y fondo de contingencia en el prepuesto
Equipo Directivo Permitir al lder y al equipo, los recursos para el desarrollo de los entregables
relacionados con la Gestin de los Riesgos
Promover un clima para valorar la Gestin de los Riesgos en la Organizacin
Nunca olvidar la relacin entre los elementos de la triple restriccin y el riesgo

Risk Manager Dar seguimiento, control y monitoreo del plan de respuestas al riesgo
Comunicar el status del plan de respuestas
Llevar a cabo las reuniones peridicas de identificacin, anlisis y plan de
respuestas con el equipo de proyecto
NOTA: Este rol se requerir en el caso que se requiera por la complejidad y
tamao del proyecto

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Caso Prctico

En este punto el participante trabaja en

grupos para disear un plan de gestin de
riesgos con base en el caso a continuacin
planteado (20 min)

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Caso de Estudio: La Fiesta.

Omega H, empresa de Capacitacin y Consultora en
Administracin de Proyectos con oficinas principales en la
Ciudad de Mxico, as como su empresa hermana, Omega
Corpo, constructora especializada en interiores corporativos
tienen la tradicin de llevar a cabo cada ao desde su
fundacin, la Fiesta de Navidad para los colaboradores de
ambas empresas. Adicionalmente este ao, ambas empresas
estn cumpliendo 15 aos desde su fundacin, por lo que sus
directivos han decidido juntar las dos celebraciones en un
magno evento que se llevar a cabo el da 15 de diciembre del
presente ao (supongan que estamos a principios de agosto del
2012).
Para poder llevar a cabo la fiesta se he decidido implementar
un proyecto, de acuerdo a los siguientes detalles:
Objetivo del Proyecto.
Planificacin y organizacin de una Fiesta de Navidad y
celebracin del 15 Aniversario de las empresas Alpha
Consultora y Alpha Hardin para los 80 empleados del grupo, as
como aproximadamente 50 invitados especiales
(subcontratistas, proveedores, exempleados, socios, etc.).
Requerimientos principales de los clientes respecto a la
Fiesta:

Tiene que ser divertida

Diseo y presupuesto aprobados por el Director General

Tiene que ser un evento seguro

Tiene que haber rifa y regalos

Tiene que haber msica para bailar
Principales Restricciones:

Un presupuesto de $150 dlares mximo por asistente

La fecha de la fiesta es inamovible

La organizacin correr a cargo de la Gerente de Recursos
Humanos, con la asistencia de 2 colaboradores (un mximo
de 5 horas a la semana) y un Directivo (un mximo de 2
horas a la semana)

El evento se debe realizar fuera de las instalaciones de la
empresa

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4. Desarrollo del Plan de Respuestas

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Objetivo

Proporcionar una herramienta para el desarrollo

de un plan de respuesta al riesgo, con base a la
experiencia del equipo a travs de una sesin de
trabajo que tome en cuenta cada uno de los
elementos de la Gestin de Riesgo

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Nuevamente
Cuantitativo
Anlisis
Plan de Gestin
de Riesgos
Cualitativo

Identificacin Plan de
Respuestas

Monitoreo y
Control
PMBOK Guide, 4 Edicin. Pg 273.

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4.1 Identificacin

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Identificacin de Riesgos
Objetivo: Identificar qu Riesgos (positivos y
negativos) pueden afectar el proyecto y documentar
sus caractersticas
Aunque los Riesgos se pueden discutir al inicio del
proyecto, no se puede realizar el proceso formal de
identificacin de Riesgos hasta que se tiene la
Estructura Detallada del Trabajo (WBS) completa
La identificacin de Riesgos es un proceso iterativo,
que se lleva a cabo primordialmente en la fase de
planeacin del proyecto, pero contina a lo largo del
proyecto
Entregable: Una lista inclusiva de Riesgos
La lista de riesgos debe ser capturada en el Registro de
Riesgos (Risk Register) o Plan de Respuestas a los Riesgos

Identificacin de Riesgos
La identificacin debe ser un proceso formal y
llevado a cabo en equipo
Tcnicas:
Brainstorming o Lluvia de ideas
Tcnica Delphi (tambin conocida como Wideband
Delphi)
Entrevistas
Anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas (SWOT en ingls o FODA en espaol)
Listas de verificacin (Checklist)
El WBS del Proyecto
Planes de Riesgo de proyectos anteriores

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Tcnicas de Identificacin de Riesgos

Herramientas Descripcin
Lluvia de Ideas Identificar una lista riesgos que puedan impactar al objetivo
final del proyecto, mediante la participacin del equipo de
proyecto y expertos.
Tcnica Delphi Tcnica utilizada para obtener informacin de riesgos por
parte de expertos. Se obtiene informacin de forma annima
de cada uno de los expertos mediante un cuestionario y/o
entrevista. Se realizan varias rondas de acuerdo a los riesgos
recopilados.
La ventaja es que se obtienen riesgos desde el punto de
vista de expertos, y sin la influencia de otros, ya que es de
forma annima
Anlisis FODA Esta tcnica asegura el anlisis de riesgos desde la
perspectiva de Fortalezas/Oportunidades / Debilidades /
Amenazas
Lista de verificacin, Basado en informacin histrica, publicaciones acerca de
cuestionarios y riesgos en proyectos similares, cuestionarios. Se analiza que
formatos puede ocasionar un problema en el proyecto.

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Tcnicas de Identificacin de Riesgos

Herramientas Descripcin
Anlisis Jerrquico de Analizar los procesos considerando las jerarquas establecidas por la alta
Procesos direccin o los patrocinadores.

Tcnica Nominal Tcnica utilizada para obtener informacin de riesgos por parte de expertos.
Se obtiene informacin de cada uno de los expertos mediante un cuestionario
y/o entrevista. Se realizan varias rondas de acuerdo a los riesgos recopilados.
La desventaja es que se obtienen riesgos desde el punto de vista de
expertos, pero pueden influenciarse unos a otros ya que se realiza como un
seminario o mesa redonda.

Anlisis FMEA/rbol de Esta tcnica analiza los elementos que solos o en combinacin pueden causar
Fallas fallas en el proceso.

Lista estandarizadas Basado en informacin histrica y de expertos son listas definidas por reas o
tipos de industria. Se analiza que puede ocasionar un problema en el
proyecto.

Anlisis de Escenarios Proponer diferentes escenarios de situaciones posibles en el desarrollo del

proyecto y determinar qu puede cambiar en el proyecto.

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Tcnicas de Identificacin de Riesgos

Herramientas Descripcin
Entrevista Entrevistas con participantes experimentados de proyectos anteriores
similares, patrocinadores, expertos que hayan estado relacionados con los
riesgos inherentes a este tipo de proyecto.

Tcnicas de Diagramas Causa-Efecto (conocidos como diagramas de Ishikawa o de

Diagramacin Pez)
Diagramas de Flujo de Procesos
Diagramas de Influencia (cmo se interrelacionan varios sistemas).
Diagrama de Fuerzas (Fuerzas a favor y fuerzas en contra)
Diagrama de Dinmica de Sistemas (cmo cambia el sistema con el
tiempo)

Anlisis Causa Raz Tcnica utilizada para identificar un problema, descubrir sus causas
subyacentes, y desarrollar una accin preventiva.

Anlisis de Se explora la validez de las suposiciones consideradas pertinentes al

Suposiciones proyecto. Identifica riesgos en el proyecto derivados de falta de exactitud,
inestabilidad, inconsistencia o el no haber justificado plenamente las
suposiciones.

Caso Prctico

En este punto el participante trabaja en

grupos para identificar por 3 diferentes
tcnicas 5 principales riesgos (cada tcnica 5
riesgos) con base en el caso anteriormente
planteado (20 min) La Fiesta.
Nota: es posible que
algunos riesgos
coincidan

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Tipos de Riesgo
Existen muchas maneras de clasificar los Riesgos
Dos tipos bsicos:
Riesgos de negocios: Probabilidad de ganancia
(oportunidad) o prdida en el mismo evento
Puro o Riesgo Asegurable: se refiere slo a Riesgo de
Prdidas (fuego, robo, dao personal)
Categoras de Riesgo
Tcnico, calidad o rendimiento
Riesgos de gestin de Proyecto
Riesgos de la organizacin
Legal

Tipos de Riesgo (cont.)

En base a su origen:
Riesgos Internos: Cosas que el equipo del proyecto
puede controlar o influenciar
Riesgos Externos: Cosas fuera del control o influencia
del equipo del proyecto
Basado en los elementos fundamentales del
proyecto:
Cronograma
Costo
Alcance
Calidad

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Otras consideraciones
Disparadores (triggers) o Sntomas: sntomas o
seales de advertencia de Riesgos, son indicios
que un riesgo ha ocurrido o est por ocurrir
Manifestaciones indirectas y tempranas de los riesgos
detectados
Los disparadores permiten anticipar la respuesta al
riesgo y actuar de manera ms proactiva!
Anlisis de Hiptesis: explora la validez de las
hiptesis para identificar riesgos al proyecto
(supuestos, escenarios e hiptesis)

44

Plan de Respuestas o Registro de Riesgos

Versin simplificada
Probabilidad (A,

Impacto (A, M,

Prioridad (1 a
M, B)

B)

9)

Posible Causa de
Entregable Falla (Riesgo) Respuesta Responsable

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Plan de Respuestas o Registro de Riesgos

para Anlisis Cuantitativo

Probabilidad (%)

Impacto ($)

Prioridad
# Riesgo (IF) Posible Resultado (THEN) Sntoma (Trigger) Lo identific.... Respuesta Responsable

Caso Prctico

En este punto el participante trabaja en

grupos para recopilar en el registro de riesgos
los 7 principales riesgos identificados en el
caso anterior y se procede a completar la
matriz (20 min) La Fiesta.
Nota: Usar la matriz de
plan de respuesta
anteriormente vista

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4.2 Anlisis

Consideraciones iniciales
El objetivo principal del Anlisis de los
riesgos es poder priorizar los riesgos
Las respuestas a los riesgos se harn
dependiendo de la prioridad
Punto Clave: Identificar qu riesgos ameritan
una respuesta y cules no
El anlisis implica la evaluacin el impacto y la
probabilidad de los riesgos identificados

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Consideraciones iniciales
Existen dos Mtodos para analizar Riesgos:
Cualitativo: elaborar una suposicin con base en
estimados informados; Ejemplo: Alto, Moderado o
Bajo una escala predefinida: 1 a10
Cuantitativo: Estimacin numrica del valor
monetario mediante clculos matemticos
Identificar para cada riesgo identificado lo
siguiente:
Probabilidad
Impacto
Calificacin o priorizacin de cada Riesgo

Cul mtodo debo usar?

El Anlisis Cuantitativo es ms objetivo y exacto
que el Anlisis Cualitativo
El Anlisis Cuantitativo prioriza y dimensiona el
riesgo y por lo tanto el tamao mximo
adecuado de la respuesta
El Anlisis Cualitativo solo prioriza
El Anlisis Cualitativo se desarrolla en lugar del
Anlisis Cuantitativo , cuando
No se cuenta con informacin histrica en cantidad y
calidad suficiente
No hay suficiente tiempo para realizar un anlisis
adecuado de los datos histricos

25

51
Comparativamente
Cuantitativo
La clave de este anlisis es la
evaluacin del efecto de los riesgos
y le asigna una calificacin
numrica expresada en moneda; es
decir un % de probabilidad y un
impacto $.
Tambin presenta un mtodo para
la toma de decisiones en el caso de
incertidumbre
Este anlisis se puede realizar solo
en los riesgos de prioridad ms alta
del anlisis cualitativo
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Cualitativo
Este anlisis evala la prioridad de
los riesgos identificados usando la
probabilidad de ocurrencia, el
impacto correspondiente a los
objetivos del proyecto.
Se evala utilizando un sistema de
calificacin para la probabilidad y
el impacto
Es una forma rpida y rentable de
establecer prioridades para el plan
de respuestas a los riesgos
Apoya al anlisis cuantitativo de los
riesgos
4.3 Anlisis Cualitativo
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Anlisis Cualitativo
El Anlisis Cualitativo es ms simple y ms
subjetivo, sin embargo es deseable cuando no se
cuenta con informacin en cantidad y calidad
disponible
En lugar de utilizar todos los nmeros entre 0 y
100 (resultados continuos) para la evaluacin de
Probabilidad y asignar valores numricos a la
evaluacin de Impacto, se usan valores discretos:
Escala Ordinal (valores ordenados por rango): Muy
Bajo, Bajo, Medio, Alto y Muy Alto
Escalas Cardinales : 10%, 30%, 50% 70% 90% (valores
lineales de Probabilidad) .05 / .1 / .2 / .4 / .8 (valores
no lineales de Probabilidad Impacto

54

Anlisis Cualitativo
Las claves del uso de estos mtodos, normalmente
en base a una matriz, son:
La misma matriz debe ser utilizada en todo el proyecto,
logrando que el equipo tenga siempre la misma
referencia.
Es correcto utilizar una matriz extensa, siempre y
cuando se use en todo el proyecto
Se puede cuantificar el riesgo con informacin correcta,
siempre que sea posible, para despus priorizarla de
acuerdo a los cuadrantes de la matriz.
Al momento de la evaluacin es conveniente contar
con el equipo e involucrados en el proyecto, para tener
una visin ms amplia del riesgo. Importante es que
cuenten con experiencia necesaria para realizar este
anlisis.

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Matriz Simplificada -Alpha

Probabilidad Alto 4 2 1

Moderado 7 5 3

Bajo 9 8 6

Bajo Moderado Alto

Impacto

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Matriz de Probabilidad e Impacto

0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72

0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
Probabilidad

0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40

0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
Impacto

PMBOK Guide 4. Ed. Cap. 11 Fig. 11-10 Matriz de probabilidad e impacto, pg. 292

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Clasificacin de impactos de un riesgo

Evaluacin del impacto de un Riesgo en los Objetivos Principales del Proyecto
(escala ordinal o cardinal, escala no lineal)
Objetivo del Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Proyecto 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Costo Incremento < 5% de 5 10% de 10 20% de >20% de
insignificante incremento en incremento en incremento del incremento del
del costo el costo el costo costo costo

Tiempo Atraso Atraso en Atraso general Atraso general El cronograma

insignificante de tiempo < 5% en el proyecto 5 en el proyecto del proyecto se
tiempo 10% 10 20 % atrasa > 20%

Alcance Disminucin del reas reas La reduccin del El producto final

alcance apenas secundarias del principales del alcance es del proyecto es
apreciable alcance son alcance son inaceptable para totalmente intil
afectadas afectadas el cliente
Calidad Disminucin de Slo La reduccin de La reduccin de El producto final
la calidad aplicaciones la calidad la calidad es del proyecto es
apenas muy exigentes requiere inaceptable para totalmente
apreciable son afectadas aprobacin del el cliente inutilizable
cliente
La escala numrica (cardinal) mostrada aqu no es lineal e indica que la organizacin desea especialmente evitar riesgos
de impacto alto o muy alto Tomada de PMBOK Guide 2. Ed. 2000 pag 136 Figura 11-2 (No se encuentra en la 4.
Ed. 2008).

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Caso de Estudio: La Fiesta.

Omrega H, empresa de Capacitacin y Consultora en
Administracin de Proyectos con oficinas principales en la
Ciudad de Mxico, as como su empresa hermana, Omega
Corp, constructora especializada en interiores corporativos
tienen la tradicin de llevar a cabo cada ao desde su
fundacin, la Fiesta de Navidad para los colaboradores de
ambas empresas. Adicionalmente este ao, ambas empresas
estn cumpliendo 15 aos desde su fundacin, por lo que sus
directivos han decidido juntar las dos celebraciones en un
magno evento que se llevar a cabo el da 15 de diciembre del
presente ao (supongan que estamos a principios de agosto del
2012).
Para poder llevar a cabo la fiesta se he decidido implementar
un proyecto, de acuerdo a los siguientes detalles:
Objetivo del Proyecto.
Planificacin y organizacin de una Fiesta de Navidad y
celebracin del 15 Aniversario de las empresas Alpha
Consultora y Alpha Hardin para los 80 empleados del grupo, as
como aproximadamente 50 invitados especiales
(subcontratistas, proveedores, exempleados, socios, etc.).
Requerimientos principales de los clientes respecto a la
Fiesta:

Tiene que ser divertida

Diseo y presupuesto aprobados por el Director General

Tiene que ser un evento seguro

Tiene que haber rifa y regalos

Tiene que haber msica para bailar
Principales Restricciones:

Un presupuesto de $150 dlares mximo por asistente

La fecha de la fiesta es inamovible

La organizacin correr a cargo de la Gerente de Recursos
Humanos, con la asistencia de 2 colaboradores (un mximo
de 5 horas a la semana) y un Directivo (un mximo de 2
horas a la semana)

El evento se debe realizar fuera de las instalaciones de la
empresa
En la siguiente pgina est el WBS preliminar del Proyecto. Una
pgina ms adelante, podrs encontrar una matriz de anlisis
de riesgos.

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Caso de Estudio: La Fiesta: WBS

Fiesta
Omega

Organizacin Realizacin Cierre del

Planeacin
de la Fiesta de la Fiesta Proyecto

Envo de
Diseo Saln de Previo a la
agradecimiento
Temtico Fiestas Fiesta a Invitados

Comida y Durante la Cierre

Cronograma
Bebida Fiesta Administrativo

Regalos y Terminacin Sesin Post-

Presupuesto Mortem (L.A.)
Rifas de la Fiesta

Planes
Complementa- Msica
rios

Lista de
Invitados e
Invitaciones

Regalo
conmemorativo
especial

Colaboradores Invitados

60

Caso de Estudio: La Fiesta: Matriz

Alto 4 7 9
Probabilidad

Moderado 2 5 8

Bajo 1 3 6

Bajo Moderado Alto

Impacto

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61

4.4 Anlisis Cuantitativo

62

Anlisis Cuantitativo de Riesgo

Para este anlisis se utilizan tcnicas de

simulacin y de decisiones que sirven para:
Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades.
Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos especficos del proyecto.
Identificar aquellos riesgos que requieren una mayor atencin mediante la
cuantificacin de su contribucin relativa al riesgo general del proyecto.
Identificar impactos en los objetivos de costo, cronograma y alcance
Determinar la mejor decisin de direccin de proyectos cuando algunas
condiciones o resultados son inciertos.

PMBOK Guide 4. Ed. pg. 294

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63

Valor Monetario Esperado

La asignacin de la probabilidad a un riesgo nos ayuda a
evaluar las consecuencias del riesgo. En el momento en
que esta consecuencia es medida en unidades monetarias
se llama Valor Monetario Esperado (Expected Monetary
Value, EMV)
EMV= Probabilidad x Impacto
Riesgo A: Probabilidad: 15%; Impacto (prdida): $100,000
(0.15) x ($100,000) = - $15,000
Riesgo Y: Probabilidad: 40%; Impacto: Retraso de 30 das
Considerando un costo de $2,000/da
30d x $2,000 = $60,000
(0.4) x ($60,000) = $24,000

64

Valor Monetario Esperado (cont.)

Riesgo C:
Probabilidad: 60%; Impacto: Retraso de 30 das
Probabilidad: 20%; Impacto: Retraso de 15 das
Probabilidad: 20%; Ningn retraso
Costo de $2,000/da
Respuesta?

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Algo sobre probabilidad

Independencia Estadstica : La probabilidad de que un
evento ocurra, no afecta la probabilidad de que otro
evento ocurra
Probabilidad de que ocurran juntos = Pa x Pb x Pn
Ejemplo: Los dados
Mutuamente Excluyente: Se dice que dos eventos son
mutuamente excluyentes si no pueden ocurrir al
mismo intento
Un volado
Probabilidad de que ocurran juntos ambos eventos (cara
o cruz)?

66

Valor Monetario Esperado

El valor monetario asignado a cada riesgo

representa el tamao de riesgo
Con este nmero, podemos priorizar
Podemos determinar tambin el tamao adecuado de la respuesta
Debe ser adecuado a la severidad del Riesgo (Costo-Beneficio)
Calcular los riesgos residuales:
Apalancamiento de Mitigacin (Mitigation Leverage - ML):
ML = (EMV antes EMV despus) / Costo de Mitigacin de Riesgo
Apalancamiento de Mejoramiento (Enhancement Leverage EL), para
oportunidades:
EL = (EMV despus EMV antes) / Costo de potencializacin de la
oportunidad

PMBOK Guide 4. Ed. pg. 294

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67

Plan de Respuestas o Registro de Riesgos

para Anlisis Cuantitativo

Probabilidad

Impacto ($)

Prioridad
(%)
Posible Resultado Lo
# Riesgo (IF) (THEN) Sntoma (Trigger) identific.... Respuesta Responsable

68

Anlisis del rbol de Decisin

Diagrama que describe una decisin bajo consideracin y las
implicaciones de elegir una u otra de las alternativas
disponibles
Incorpora probabilidades de riesgos y los costos o beneficios
de cada ruta lgica de sucesos y decisiones futuras.
El rbol de decisin permite ver lo que cada camino produce
como valor esperado, cuando se cuantifican todas las
implicaciones inciertas, costos, beneficios y decisiones
subsecuentes, y permite con base en eso tomar una
decisin.
El valor puede ser medido como:
Menor costo
Mayor ganancia

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69

Anlisis de rbol de Decisin

60%: Costo: $700
Cul sera la ruta de menor A.1.1

valor monetario esperado? 70%

A.1

A.1.2
40%: Costo: $500
A
A.2
30%: Costo: $2,000
Costo?

B.1
B 60%: Costo: $600

Nodo de decisin (por cul me voy uno u otro) B.2

40%: Costo: $1,200
Nodo Probabilstico (resultado Incierto)

70

Ejercicio
T eres el contratista principal de un proyecto,
en el contrato especifica que tienes una
penalizacin de $1,000.00 USD por cada da de
retraso en la entrega. Tienes que decidir qu
subcontratista utilizars para una actividad
crtica en tu plan de trabajo, y la meta es
minimizar el costo esperado.
Uno de los subcontratistas (A), el ms
econmico, pero el ms riesgoso, te cobra
$110,000.00 USD, pero estimas que tiene un
50% de probabilidad de entregar 90 das tarde.
Otro subcontratista (B), te cobra $140,000.00
USD y ests estimado que tiene un 10% de
probabilidad de entregar 30 das tarde. El
subcontratista (B) es ms caro pero ms
confiable.
Un rbol de decisin te apoyar para decir cual
de los subcontratistas debes utilizar para
este proyecto.
Para esto debes desarrollar lo siguiente:
1. Identifica los puntos de decisin
2. Construye el rbol de decisin
3. Estima los costos y los beneficios
4. Calcula el valor por cada uno de las ramas de
decisin.
5. Estima la probabilidad
6. Resuelve el rbol de decisin.
Basado en un ejercicio de PM Network May 2006, volume
20, number 5

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71

Otras Tcnicas de Anlisis Cuantitativo

Tcnicas Descripcin
Entrevistas Apoyan la cuantificacin de la probabilidad y el impacto, y
dependen del tipo de distribuciones que se vayan a utilizar, como
los escenarios probables para cierta situacin de riesgo. La clave es
documentar el fundamento de los rangos de riesgos al momento de
realizar la entrevista.
PERT Mtodo para la identificacin de un valor esperado, Ej.
duracin; con la informacin de probabilidades.

Distribuciones de Las distribuciones continuas de probabilidad representan la

probabilidad incertidumbre de los valores. Ej. Duraciones de las actividades

Anlisis de Evala el riesgo del proyecto modificando una sola variable y

Sensibilidad manteniendo el resto constante.

Modelacin y Utilizando una expresin matemtica del riesgo se realizan corridas

Simulacin utilizando la tcnica de Monte Carlo con varias iteraciones,
obtenindose una funcin de densidad de probabilidad del evento.

Caso Prctico

En este punto el participante trabaja en

grupos para analizar cuantitativa y
cualitativamente los riesgos y determinar cul
es el que tendra mayor impacto (20-30 min)
Hotel de la Selva.
Nota: Usar cualquier
herramienta vista
hasta el momento

72

36

73
Caso Hotel en la Selva
Una de las empresas ms importantes de Mxico se est preparando para la Riesgo 1: Maquinaria
construccin de un hotel en el medio de la selva. La planeacin ya estaba casi
terminada y al lder de proyecto le faltaba un punto vital, El Plan de Riesgos, as
que convoc a una reunin con todo su equipo de proyecto para poder hacer este
plan.
Para la construccin del hotel es necesario cruzar una tubera a travs de un ro,
uno de los Ingenieros coment que las condiciones del suelo requeran de una
maquinara especial para poder hacer el trabajo. El problema en este punto era
que no se tena experiencia en el uso de ese equipo, el Ingeniero coment que de
estropear ese equipo podra retrasar el proyecto entre 2 y 4 semanas, la
reparacin tiene un costo de entre $50,000.00, y $250,000.00; y como si esto no
fuera poco existe la posibilidad de que existiera un dao al ro, lo cual impactara
en que no se puedan obtener permisos para desarrollar proyectos, por la presin
que haran los vecinos y grupos ambientalistas.
A pesar de que esto se escuchaba terrible, el Ingeniero conoca de buena fuente
que exista un proveedor con alta reputacin para poder operar este equipo, as Riesgo 2: Planos arquitectnicos en nuevo SW
que le fue asignado a buscar ms detalles acerca del proveedor
El administrador del contrato coment que tenan un punto por resolver en el
contrato ya que una de las clusulas el cliente requiere que todos los planos se
desarrollarn con una aplicacin que se utiliza en Europa, en este caso no se tena
mucha experiencia, lo cual impactara en ms tiempo para la generacin de esta
documentacin, adems que puede causar retrabajos por un 25% ms de
esfuerzo. Una buena noticia es que la empresa que maneja ese software tiene
representacin en Mxico, as que una opcin es ver cursos de capacitacin.
El lder de proyecto requiri de un mayor anlisis para estos dos riesgos, as que
pidi al ingeniero y al administrador del contrato que le dieran ms informacin
para desarrollar el plan de respuestas a los riesgos.
A continuacin encontrars el anlisis de cada uno de los riesgos. Contesta las
preguntas por cada uno y desarrolla un plan de respuestas a estos riesgos
encontrados.
74
06/08/2014
Probabilidad
Dao en el equipo de $75,000 60%
Dao en el equipo de $200,000 20%
Ningn dao en el equipo de 20%
Dao al ro de 25%
Estrategia
El proveedor del equipo operar el equipo con un costo estimado de
$10,000. Usando sus operadores la probabilidad de dao al equipo
es del 5% y ellos estaran encargados del costo de la reparacin. La
probabilidad del dao al ro tambin se reduce al 5%.
Preguntas:
Cul es el costo probable de dao al equipo?
Cul es el costo de la estrategia?
Qu tipo de respuesta al riesgo se realiz?
Probabilidad
El trabajo ser impactado por un 25% para el desarrollo de los planos, para esto
se requiere de 5 personas (20 meses por costo del trabajo) por 4 meses
Costo probable en costo de recursos: 1.25 x 20 = 25 meses
Costo probable en cronograma: 1.25 x 4= 5 meses
Estrategia
Enviar a todos los dibujantes a un curso de 2 das en la herramientas
costara $20,200.00 pesos y el impacto en la productividad sera de
un retrabajo en un 10% (1.10)
Hacer que un dibujante se vuelva experto tendra que trabajar un da
a la semana para ejercitar en la herramienta, encontrar sus
limitaciones y ensear a los dems. Esto representa una disminucin
en el impacto de la productividad de 25% por el retrabajo (1.0). El
experto aadira 5 das adicionales para la documentacin, para
eliminar el retrabajo.
El costo por mes de trabajo del dibujante es de $15,000.00.
Preguntas:
Cul es el resultado del anlisis de estas dos opciones?
Cul es la mejor respuesta al riesgo y su costo?
4.5 Plan de Respuestas
37
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75

Plan de Respuesta al Riesgo

Qu haremos con el riesgo?

La planificacin de la Respuesta al Riesgo es el proceso de desarrollar

opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto; as como la asignacin de
responsables.
Consejos para el desarrollo de estrategias de atencin al riesgo:
Identificar cules son los riesgos que pueden ser controlables por el
equipo y aquellos que no.
Estar conscientes de que por cada riesgo que se resuelve otro puede
aparecer
La clave es evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de los
riesgos identificados

76

Estrategia de Respuesta a Riesgos

Amenazas

Evitar: cambiar el plan
del proyecto para
eliminar el riesgo o sus
condiciones

Transferencia:
trasladar el riesgo a un
tercero que est mejor
preparado para ello e

Mitigacin: Tomar
acciones tempranas
(preventivas) para
reducir la Probabilidad o
Impacto
Oportunidades

Aceptacin
Explotar (incremento
Pasiva: no tomamos de la probabilidad)
ninguna medida, slo
Compartir
un monitoreo regular
Mejorar (incremento
del riesgo del impacto)
Activa: se
implementa o usa en
caso de que el riesgo
suceda

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77

Muestra de Matriz de Decisin de Riesgo

Alto Establecer Planes Establecer Planes de No Aceptable

de contingencia contingencia Actuar
Revisar Inmediatamente en base Tomar accin inmediata
Regularmente a Costo-Beneficio
Probabilidad

Moderado Aceptable, No Establecer Planes de Establecer Planes de

hacer nada contingencia Revisar contingencia
Revisar Frecuentemente Actuar Inmediatamente en
Regularmente base a Costo-Beneficio

Bajo Aceptable, No Establecer Planes de Establecer Planes de

hacer nada contingencia contingencia
Revisar Actuar Inmediatamente en
Ocasionalmente Revisar Regularmente base a Costo-Beneficio

Bajo Moderado Alto

Impacto

Caso Prctico
En este punto el participante trabaja en grupos para analizar
cuantitativa y cualitativamente los riesgos y determinar cul
es el que tendra mayor impacto (20-30 min) Mira quin
habla. Y posteriormente determina con base en los resultados
obtenidos (asumiendo que los riesgos mostrados son los ms
importantes) cul sera el proyecto con menor riesgo de
amenaza.

Nota: Usar cualquier

herramienta vista
hasta el momento

78

39
 06/08/2014

79

Caso Mira Quin Habla

Rafael Robledo ha sido designado Lder de Proyecto para
implementar un nuevo sistema de comunicacin de video
conferencia va WEB para 20 gerentes, la organizacin busca
disminuir en un 40% los costos de traslados para juntas, telfono
y gastos administrativos, adems de mejorar la comunicacin
para el logro de los objetivos de la empresa.
Para este proyecto se tiene un presupuesto de $10,000 USD y el
tiempo para la implementacin es de 1 mes.
De acuerdo al enunciado del alcance, el proyecto tiene definido
los siguientes entregables principales:
Requerimientos tcnicos para los equipos
Capacitacin en el uso de la herramientas
Diseo del sistema de comunicacin
Pruebas de conectividad y fidelidad
En esta etapa se implementar el sistema de comunicacin para
gerentes de la zona sur con 8 localidades y en la zona norte con
12, y revisar si se puede generalizar en la zona occidente y el
Caribe.
El equipo de proyecto est conformado por dos desarrolladores,
dos personas de infraestructura y dos tcnicos que realizarn la
instalacin de los usuarios, equipos y capacitacin.
Previo al inicio del proyecto en el corporativo se inici un piloto
para la prueba de la tecnologa y encontraron los siguientes
problemas:
Problemas:
Problemas en los enlaces de comunicacin con el
proveedor de telefona.
Disponibilidad de los gerentes para la implantacin
del equipo y las sesiones de capacitacin.
El proveedor de los equipos entreg tarde el equipo
con un retraso de dos semanas
El ancho de banda instalado en el corporativo, tuvo
problemas en el equilibrio del manejo de voz de
datos con un tiempo de desfase de 20 segundos
cuando debe ser en tiempo real.
De acuerdo a la experiencia en el corporativo, se requiere que
ahora el servicio cumpla con los siguientes criterios de
aceptacin:
Mejorar la fidelidad en video con 4 mega pxeles y
retardo mximo de 3 segundos en imagen.
Mayor fidelidad en audio a 40 DB con un retraso
mximo en voz de 0.5 segundos
Seguridad en el uso de la herramienta con usuario y
contrasea,
Documentacin del sistema de comunicacin con
proceso, procedimientos y manual de usuario.
Rafael est preocupado ya que debido a los problemas en el
corporativo, la implementacin en el resto de las localidades
puede impactar en la credibilidad del rea de Tecnologa de
Informacin. Uno de sus colegas le recomend que no olvidara
desarrollar el plan de riesgos para monitorear el resultado de la
implantacin.
De acuerdo a la informacin anterior, Cul debera de ser el plan
de respuesta a los riesgos para su proyecto?

80

Clasificacin General de Riesgo del Proyecto - Ejemplo

Video conferencia Hotel de la Selva

Riesgos P I Val Riesgos P I Val

Problemas en los enlaces de Dao al equipo por mal uso 1

comunicacin con el proveedor de
telefona.
Dao al equipo por mal uso 2
Disponibilidad de los gerentes para la
implantacin del equipo y las sesiones
de capacitacin. Ningn dao al equipo

El proveedor de los equipos entreg

tarde el equipo con un retraso de dos Costo trabajo, adicionalmente 1
semanas recursos

El ancho de banda instalado en el

corporativo, tuvo problemas en el Cronograma de 5 meses
equilibrio del manejo de voz de datos
con un tiempo de desfase de 20
segundos cuando debe ser en tiempo
real.
Calificacin Total
Calificacin Total

40
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81

5. Monitoreo y Control

82

Proceso ajustado de Administracin del Riesgo

Cuantitativo
Anlisis
Plan de Gestin
de Riesgos
Cualitativo

Identificacin Plan de
Respuestas

Monitoreo y
Control
PMBOK Guide, 4 Edicin. Pg 273.

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Seguimiento y Control de Riesgos

El seguimiento y control de los riesgos, pone en movimiento el plan de

respuestas definido para el proyecto
El seguimiento y control se debe realizar durante el ciclo de vida del proyecto.
A travs de una constante vigilancia nosotros encontramos los problemas y
no stos a nosotros.
El lder de proyecto o responsable de la Gestin de Proyectos es responsable
del seguimiento peridico de los riesgos.
El seguimiento y control se lleva a cabo mediante
1. Implementacin de los planes de respuestas
2. Reporte del estatus del plan de riesgos.
3. Revisin del plan de riesgos para identificar nuevos riesgos, eliminar
riesgos no vigentes o cambios en el anlisis

84

Actividades de Seguimiento y Control

1. Implementacin de los planes de respuesta: De acuerdo

a los planes desarrollados se debe tomar en
consideracin lo siguiente:
Cualquiera que sea la respuesta, monitorear las tareas que se
tienen que realizar conforme al cronograma, lo que asegura
que se cumplan los planes de respuesta definidos.
Cundo un riesgo ocurre, se aplica el plan de contingencia, es
importante asegurarse de que se contemple como parte de la
reserva de contingencia.
Algunos de los riesgos no se materializan. Cuando esto ocurra
retirarlos de plan de proyecto pero documentar por que no
sucedieron, Buena Suerte o Buena administracin.

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85

Actividades de Seguimiento y Control

2. Reporte de estatus: Esta es una buena prctica de
seguimiento del proyecto. Informacin adicional
que debe contar este reporte es:
Riesgos de corto plazo: El equipo pone mayor foco en
estos riesgos, esto ayuda a que el Lder de Proyecto no
sea sorprendido en el caso de que el evento ocurra.
Riesgos que requieren una accin por el equipo
directivo: Asegurarse que la alta direccin estn
conscientes de la probabilidad e impacto y de su
participacin en que el riesgo no ocurra.
Actualizacin de las reservas de contingencia y del fondo
ejecutivo de contingencia.
Riesgos actuales y riesgos retirados.

86

Actividades de Seguimiento y Control

3. Revisin del Plan de Riesgos: Toma como base el
plan de respuesta generado en la fase de
planificacin del proyecto. Se revisa
constantemente para:
Monitorear el estatus de los riesgos conocidos y si es que hay
cambios en su anlisis
Identificar y revisar riesgos nuevos
Realizar el proceso de identificacin, anlisis y plan de respuesta,
en los principales hitos del proyecto durante la ejecucin.
Desarrollo de planes de respuesta para nuevos riesgos
Eliminar riesgos que perdieron vigencia

43
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Monitoreo de los Riesgos

2 riesgos menos clase 1: A
A 0 0 4 dnde se fueron?

M 0 2 0

B 1 0 0
Uno de ellos fue
B M A mitigado en su
Riesgos A 0 0 2 probabilidad y
identificados al 4 ahora es clase 3.
de agosto de M 0 2 1
2009 Y el otro?: Sali
B 1 0 0
de la matriz
B M A porque ya no
sucedi.
Riesgos identificados al
25 de agosto de 2009

88

Proceso de Monitoreo y Control de Riesgos

Monitoreo de Respuestas al Riesgo
Plan de
Gestin del Revisin
de Estado
Auditorias
Proyecto

Registro
de Situacin
Informa-
Riesgos Eventos de
cin
adicional
mayores dispara-
dores

Control de Respuestas de Riesgos Comunicacin

con
Interesados
Ejecutar Plan Efecte identificacin
de adicional, anlisis y Lecciones
Aprendidas
Contingencia planes de respuesta

Control Integrado de Cambios

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Algunos Indicadores

El nmero de riesgos bien puede ser uno de los

indicadores clave del estado del proyecto
Otro: Nmero de cambios que tenemos en la matriz
Alpha de clasificacin
Algunos ejemplos:
Nmero de Riesgos que subieron de prioridad
Nmero de Riesgos que bajaron de prioridad
Nmero de Riesgos nuevos identificados en el perodo

89

Claves para Monitoreo y Control

Risk Manager en proyectos de tamao

medio hacia arriba
Reporte peridico de estado de Riesgos
Bitcora con seguimiento a acciones

90

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91

6. Tcnicas Avanzadas

92

Clasificacin General de Riesgo del Proyecto

Indica la posicin general de Riesgo de un proyecto en relacin con otros, por
medio de la comparacin de sus calificaciones de Riesgo
Suma todas las calificaciones individuales de Riesgo para identificar la
calificacin del proyecto:
La calificacin de un proyecto comparado con otro
La calificacin de un proyecto comparada con las calificaciones de Riesgo
de la compaa
Se puede utilizar para:
Asignar personal u otros recursos (ms $) a ciertos proyectos
Para tomar decisiones en base a anlisis Costo - beneficio
Apoyar la recomendacin para iniciar, continuar o cancelar un proyecto

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Clasificacin General de Riesgo del Proyecto - Ejemplo

Video conferencia Hotel de la Selva

Riesgos P I Val Riesgos P I Val

Problemas en los enlaces de 0.70 0.40 0.28 Dao al equipo por mal uso 1 0.70 0.40
comunicacin con el proveedor de
telefona.
Dao al equipo por mal uso 2 0.30 .80
Disponibilidad de los gerentes para la 0.30 .80 0.24
implantacin del equipo y las sesiones
de capacitacin. Ningn dao al equipo .30 0.10

El proveedor de los equipos entreg .70 0.80 0.56

tarde el equipo con un retraso de dos Costo trabajo, adicionalmente 1 0.30 .40
semanas recursos

El ancho de banda instalado en el 0.10 0.80 0.08

corporativo, tuvo problemas en el Cronograma de 5 meses 0.30 .40
equilibrio del manejo de voz de datos
con un tiempo de desfase de 20
segundos cuando debe ser en tiempo
real.
Calificacin Total 0.78
Calificacin Total 1.16

94

Escala de decisin

Clasificacin de Toma de decisiones

riesgo del proyecto
Resultado Desarrollo Inversin
0 33.33
Resultado Requiere mayor anlisis
33.34 66.66
Resultado Rechazo
>67

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Reservas de Presupuesto
Reserva: Es una provisin en el plan de administracin
del proyecto (ya sea un monto en dinero o recursos)
para mitigar los riesgos en costos y/o tiempo.
Reserva de contingencia : asignacin de un monto para
los riesgos Conocidos desconocidos, y as reducir el
riesgo de no cumplimiento con los objetivos del
proyecto
En base al anlisis Cuantitativo o Cualitativo desarrollado, apoyndose
en el valor monetario esperado o EMV
Reserva Administrativa: asignacin de un monto para
los riesgos desconocidos desconocidos.
Algunas organizaciones requieren por poltica tener una gestin de
reserva del XX%

96

Ejercicio
Una organizacin que fabrica autopartes est De acuerdo a los datos anteriores Cul
desarrollando un proyecto para la debe ser el monto apropiado para la reserva
construccin de un nuevo faro de una de contingencia?
camioneta. Despus de un anlisis de riesgo,
requiere definir la reserva de contingencia, el
resultado fue el siguiente
Riesgos P I EMV

1. 30% Probabilidad de retraso en la recepcin

de partes con un costo al proyecto de
$50,000
2. 20% Probabilidad que las partes sean
$10,000 ms baratas que lo esperado
3. 25% Probabilidad que dos partes no
ensamblen correctamente cuando se
instalen, resultando en un costo de
reparacin de $3,500
4. 30% Probabilidad de ahorros de $2,500 en el
procedimiento de instalacin
5. 5% Probabilidad de fallas de diseo que
Reserva de
causa $5,000 de retrabajo contingencia

48
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97

Tcnica de Evaluacin del Cronograma (PERT)

Est tcnica es similar a la de identificacin de la
ruta crtica, con la adicin de distribuciones de
probabilidad
La base de PERT es un diagrama de precedencias o
de nodos
En PERT se obtienen los siguientes valores de la
duracin por cada actividad, en tres puntos:
Tiempo de terminacin optimista = O
Tiempo de terminacin pesimista = P
Tiempo de terminacin mas probable = MP
Frmulas para el Clculo
Clculo del tiempo estimado: Te=(P+4MP+O)/6
Desviacin estndar de una tarea : = (P-O)/6
Varianza de una tarea: 2 = ((P-O)/6)2
Esta tcnica se dej de usar en el PMBOK Guide 2004, pero se ha recuperado para el PMBOK Guide 2008, adems de que es la base
para el Mtodo de Simulacin Monte Carlo que mantiene su vigencia.

98

PERT
Ejercicio: Suponer que todas las tareas son parte
de la Ruta Crtica y determinar La duracin del
Proyecto

Tarea O ML P Te 2
A 2 5 9
B 6 10 20
C 2 4 6
D 7 10 13
Duracin del Proyecto

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99

Curva de Distribucin Normal

La desviacin estndar equivale a 1 Sigma

68.26 %

95.46 %

99.74 %

-3s -2s -1s V. E. +1s +2s +3s

100

Simulacin Monte Carlo

Mtodo de Anlisis de Riesgo (probabilidad de xito)

de los parmetros de tiempo y costo del Proyecto
Simulacin del Cronograma y del Presupuesto
mediante la generacin de datos a travs de
iteraciones de la ejecucin del proyecto
Realizado mediante un software simula varias veces
(entre 100 y 2000) la ejecucin del proyecto,
asignando aleatoriamente tiempos Optimistas,
Pesimistas y Ms Probables

50
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101

Simulacin Monte Carlo

Ms exacto que PERT

Por que no utiliza la normalizacin de las desviaciones
(te=tp+4tm+to/6)
Porque toma en cuenta la convergencia de relaciones
(camino Convergente)
Actividad B
10,12,14

Actividad C
Actividad A Actividad E
10,12,14

Actividad D
10,12,14

102

Grfica de la Simulacin Monte Carlo

100% 20.0%

90% 18.0%

80% 16.0%

70% 14.0%

60% 12.0%
Probabilidad

50% 10.0%
Ocurrencia

40% 8.0%

30% 6.0%

20% 4.0%

10% 2.0%

0% 0.0%

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103

Grfica de la Simulacin Monte Carlo

costo

tiempo

104

7. Simulacin @Risk (Opcional)

52
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105

Introduccin
Cundo es recomendable hacer un anlisis de riesgo?
Si es necesario la utilizacin de datos para resolver problemas , hacer
previsiones, planificar estrategias o tomar decisiones de cualquier tipo,
entonces es necesario hacer un anlisis de riesgo.
Por qu el uso de modelos?
La creacin de modelos generalmente implica cualquier actividad en la
que se trata de crear una representacin de la realidad para poder
analizarla. Nos ayudan a examinar la situacin y, quiz predecir lo que
pudiera suceder en el futuro.
Para analizar el riesgo y crear modelos de alguna situacin debemos
conocer la probabilidad de que ocurra un riesgo.
Una vez que se han determinado los posibles resultados y las
probabilidades de ocurrencia, se podr resumir este riesgo en una funcin
de probabilidad.
Una distribucin de probabilidad es una forma de representar el riesgo
cuantificado de una variable.

106

@Risk para Microsoft Project

@Risk permite realizar el anlisis de riesgo mediante una simulacin Monte Carlo
directamente en Microsoft Project.
Este es un mtodo de anlisis cuantitativo diseado para definir los resultados de una
decisin en forma de distribucin de probabilidad
Los pasos que sigue @Risk son los siguientes:

Desarrollo de un Modelo (cronograma o

1 presupuesto)

Definir el nivel de incertidumbre

2 Definir la distribucin

Simulacin de salidas
3 Simulacin de Resultados

53
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1. Modelo en Microsoft Project

El primer paso es construir

un modelo (cronograma)
en Microsoft Project , tal
cual como acostumbras
Generalmente hacemos
planes de trabajo con
valores determinsticos,
pero en caso de que
algunos datos sean
inciertos qu valores
deberamos poner en
nuestro programa?

107

108

2. Definir la Incertidumbre
Especificar los posibles valores de esta variable como una distribucin de
probabilidad, describiendo los rangos que la variable puede tomar y su
probabilidad de ocurrencia,
Dentro de @Risk se utiliza el comando: Define Distribution
@Risk utiliza las siguientes:
Beta Exponential Log-Logistic Poisson
Beta General Extreme Value/Gumbel Lognormal Rayleigh
Beta-Subjective Gamma Lognormal2 Student's t
Binomial General Negative Binomial Triangular
Chi-Square Geometric Normal Triangular Gral.
Cumulative Histogram Pareto Uniform
Discrete Hypergeometric Pareto 2 Weibull
Discrete Uniform Int Uniform Pearson V
Error Function Inverse Gaussian/Wald Pearson VI
Erlang Logistic PERT

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2. Definir la Distribucin

Las distribuciones de probabilidad ms

comunes son:
Normal,
Beta,
Triangular
Se debe elegir la que mejor describa nuestros
rangos de valores.
ejemplo: si se tiene un costo de $10,000 pero
puede llegar a estar entre $7,000 y $15,000, esto
se puede representar con una distribucin
triangular usando la funcin:
Risktriang (7000,10000,15000).

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3. Simulacin de Salidas
Una vez que las funciones de distribucin son dadas de
alta para todo los datos inciertos, se deben identificar
los datos de salida que son afectados por esos valores.
Tpicamente estas salidas pueden ser la fecha de fin del
proyecto, costo total o duracin, pero tambin pueden
ser cualquier campo o tarea de nuestro proyecto
(siempre y cuando sea medible).
Teniendo las salidas identificadas se puede correr el
anlisis de riesgo. @Risk ejecuta clculos en una serie
de iteraciones, cada vez con valores diferentes de los
parmetros que se dieron de alta como inciertos.
Utilizar el comando: Add output

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3. Simulacin de Resultados
El resultado de la simulacin es una distribucin de
posibles salidas con todos los valores generados,
analizndolos y calculando estadsticamente cmo
estn distribuidos a travs de los rangos mnimos y
mximos.
@Risk genera reportes de escenarios donde identifica
las entradas de distribucin ms criticas. Estos
resultados se representan con una grfica
Distribucin de frecuencia
Curvas acumulativas de probabilidad
Grficas de tornado
Grficas sumarias

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3. Simulacin de Resultados (cont.)

Las grficas y los reportes pueden ser
copiados directamente a tu proyecto e incluso
pueden ser generadas como grficas de Excel.
Utilizar el comando: Simulation settings, se
indican las iteraciones
Iniciar la simulacin: Simulation start

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Caso Prctico
En este punto se presenta al participante la
descripcin de la utilizacin del @Risk en MS
Project para el clculo de riesgos en un
proyecto de 4 actividades considerando los
escenarios optimista, pesimista y ms
probable (ver anexo) (20 min).

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Caso Prctico
En este punto se presenta el caso integrador
del curso: El Nuevo Estado para el Inter de
Tijuana (ver anexo) (1 hora).

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8. El Contrato como herramienta de Administracin
de Riesgos (opcional)

Porqu Subcontratar?
Una de las principales razones de comprar es la
de trasladar el riesgo.
Se deben de considerar los costos directos e
indirectos de administrar el proyecto en la
decisin de hacer, al igual que los costos de
supervisar en el caso de comprar.
Es mejor hacer si:
Se tiene personal o capacidad interna subutilizada.
Si se quiere retener el control del proceso.
Si el trabajo est relacionado con informacin o
procedimientos propietarios.

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El Contrato
Incluye:
Oferta
Aceptacin
Consideraciones
Capacidad Legal partes legales separadas, partes competentes.
Propsito Legal No se puede tener un Contrato para la venta de bienes
ilegales
Puede ser oral o escrito, pero es preferible que
sea escrito.
El Contrato se refiere tanto a trminos legales y
condiciones de Negocio, como Alcance de
trabajo, material de mercadotecnia, dibujos,
grficos, etc.

Seleccin del Tipo de Contrato

El objetivo de la seleccin del tipo de contrato es:
Hacer una distribucin razonable del riesgo entre el
comprador y el vendedor
Tener el mayor incentivo posible para que el vendedor
cumpla con lo esperado de una manera eficiente en costo
y tiempo.
Tipos de contratos:
CR - Costo Reembolsable (por administracin)
FP Precio Fijo (precio fijo o precio alzado)
T&M Tiempo y material (precios unitarios o por tiempo y
materiales)

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Costo Reembolsable (CR)

Los costos del proveedor son reembolsables.
El COMPRADOR CARGA CON EL RIESGO DE
SOBRECOSTOS.
Formas Comunes:
CPFF Cost Plus a Fixed Fee (Costo mas tarifa fija). El comprador paga el
costo ms un monto fijo por concepto de indirectos y utilidad.
Ejemplo: Costo ms una tarifa de $100,000.
CPPC Cost Plus a Percentage of Costs (Costo ms porcentaje del costo).
Ilegal para el gobierno de EUA y mala en todas partes. El vendedor no est
motivado a cuidar costos, ya que gana ms entre ms caro sea.
Ejemplo: Costo + 15% de indirectos).
CPIF Cost Plus Incentive Fee (Costo ms Incentivo). Se pagan los costos e
indirectos y utilidad, pero se pacta un incentivo por mejorar el resultado.
Ejemplo: Costo ms una tarifa de $100,000. Un incentivo de
$10,000 por cada semana que se adelante.

Precio Fijo (FP)

Tambin conocido como Precio Alzado o en Firme
(Firm Fixed Precio - FFP)
El contrato ms comn en el mundo.
Se establece un precio para todo el trabajo.
EL VENDEDOR ASUME EL RIESGO DE
SOBRECOSTOS.
Variacin:
FPIF Fixed Price Incentive Fee Precio Fijo Tarifa
Incentivo. Incentivos en un Contrato de Precio Fijo.
Ejemplo: Contrato= $1,100,000. Por cada mes que se termine antes, se
recibe $10,000.

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Tipo de Contrato vs. Riesgo

Alto Alto

Riesgo del Riesgo del

Comprador Vendedor

Bajo Bajo
CPPC CPFF CPIF FPIF FFP

Ventajas y Desventajas de cada Contrato

CR Costo Reembolsable T & M Tiempo y FP Precio Fijo

Material
Ventajas Ventajas Ventajas

Menor costo Rpido Muy usado

Menos trabajo para Contrato Breve El vendedor tiene un
escribir el Alcance de fuerte incentivo para
trabajo controlar costos
Ms barato que Precio Bueno opcin cuando se Menos trabajo que
Fijo porque el vendedor contrata personal para administrar para el
no tiene que agregar incrementar el staff de la comprador
mucho debido al Riesgo organizacin
El comprador conoce el
precio total

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Ventajas y Desventajas de cada Contrato

CR Costo Reembolsable T & M Tiempo y FP Precio Fijo

Material
Desventajas Desventajas Desventajas

Requiere auditora Utilidad en por cada hora El vendedor puede

facturada cortar el Alcance
Ms trabajo que El vendedor no tiene El vendedor puede cobrar
administrar ningn incentivo para ms en las rdenes de
controlar costos cambios
El precio total es Apropiado slo para Ms trabajo para el
desconocido organizaciones pequeas comprador, que escribe el
(de acuerdo al PMI) Alcance de trabajo
El vendedor slo tiene un Ms caro que Costo
incentivo moderado para Reembolsable, debido al
controlar costos Riesgo

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Muchas gracias por su atencin!

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