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ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION
DE CASABLANCA
Mariem DAHANI
Filire : Gestion
Au terme de mon projet de fin dtudes, je tiens remercier chaleureusement tout le corps
professoral de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Casablanca pour ces cinq
annes de savoir, de dveloppement et dapprentissage.
Enfin, je tiens aussi exprimer ma profonde gratitude mes trs chers parents pour
leur soutien et leurs sacrifices.
2
Rsum
Dans le cadre de mon projet de fin dtudes, jai eu loccasion deffectuer un stage
dune dure de trois mois au sein de lOffice Chrifien des Phosphates (OCP S.A.). Je fus
ainsi affecte la Direction Comptabilit et Consolidation, plus prcisment au dpartement
Comptabilit Fournisseurs chose qui ma permise de participer plusieurs activits me
donnant la possibilit de consolider mes connaissances thoriques, dcouvrir les enjeux du
domaine professionnel, et ultimement raliser mon mmoire de fin dtudes qui est destin
marquer le point final de mon parcours au sein de lEcole Nationale de Commerce et de
Gestion de Casablanca.
Ainsi, dans le souci de rendre la gestion de ses dettes fournisseurs plus efficace, lOCP est
prsentement entrain de reconsidrer ses mthodes de traitement des factures fournisseurs. En
effet, le cycle Achat/Fournisseurs reste lun des cycles les plus sensibles au sein de lOCP d
au volume colossal de factures traiter, ce qui exige lexistence dun processus efficient qui
permet de sapprovisionner avec des cots comptitifs tout en maintenant de bonnes relations
fournisseurs.
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Abstract
Accordingly, in order to make its payables management more efficient, OCP is currently in
the process of reconsidering its methods of invoices processing. Indeed, the supply chain
remains one of the most sensitive cycles within OCP due to the enormous volume of invoices
that need to be processed continuously, which requires a well-organized supply process that
ensures competitive costs and, by the same token, preserves good relations with suppliers.
In the meantime, the decrease of processing costs and the mastery of payment deadlines is a
major challenge that the company needs to tackle, especially with the advent of the 92-00 law
which addresses the issue of late payments.
In this perspective, the Accounting and Consolidation Direction, in the name of Mr. Mokhtar
AKONADE, recommended me to work on the following research inquiry: How to optimize
supplier processes and be able to control payment terms?
Thereupon, this Masters thesis will serve as leverage for the Supplies Accounting
Department of OCP Group for governing its suppliers payment terms; but also as a trigger to
initiate an effective optimization approach concerning the existing procedures.
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Table des matires :
Remerciement.............................................................................................................................................. 2
Rsum ...................................................................................................................................................... 3
Abstract ..................................................................................................................................................... 4
Table des matires : ................................................................................................................................. 5
Table des illustrations :............................................................................................................................ 8
Table des annexes :.................................................................................................................................. 9
Glossaire: ............................................................................................................................................... 10
Introduction gnrale:............................................................................................................................ 11
Partie Prliminaire : Prsentation de lentreprise daccueil................................................................... 14
Chapitre I : Prsentation de la socit et contexte gnral ................................................................ 15
1. Prsentation ....................................................................................................................... 15
2. Historique .......................................................................................................................... 15
3. Fiche signaltique .............................................................................................................. 16
4. Chiffres cls :..................................................................................................................... 17
5. Structure managriale : ...................................................................................................... 18
6. Structure organisationnelle du groupe : ............................................................................. 19
Chapitre II : Prsentation du dpartement - Comptabilit et consolidation..................................... 21
Partie 1 : Loptimisation des processus et procdures : Approches thoriques ..................................... 23
Introduction de la premire partie : ....................................................................................................... 24
Chapitre I : Processus et procdures : Dfinition et volution .......................................................... 25
Section 1 : Processus et procdures : ............................................................................................. 25
1. Dfinitions : ....................................................................................................................... 25
2. Processus Vs Procdures : ................................................................................................. 27
3. Typologie des processus .................................................................................................... 28
Section 2 : Lapproche processus .................................................................................................. 29
1. Dfinition et champ dapplication : ................................................................................... 29
2. Mise en uvre de lapproche processus : .......................................................................... 31
3. Lancement dune approche processus ............................................................................... 32
4. Les tapes damlioration dun processus ......................................................................... 33
Section 3 : Management par processus ......................................................................................... 36
1. Dfinition et domaine dapplication : ................................................................................ 36
2. Les piliers du management par processus : ....................................................................... 38
3. Les deux niveaux du management par processus : ............................................................ 39
Conclusion du premier chapitre : .................................................................................................. 40
5
Chapitre II : Elaboration des procdures et mthodes doptimisation ............................................... 41
Introduction du deuxime chapitre ................................................................................................ 41
Section 1: Elaboration dun manuel de procdures : ..................................................................... 41
1. Manuel de procdures : Dfinitions, principes, objectifs et contenu :............................... 41
2. Structure dun manuel de procdures : .............................................................................. 44
3. Les tapes dlaboration dun manuel de procdures :...................................................... 45
Section 2: LAudit et la revue des processus et procdures .......................................................... 46
1. Contexte : .......................................................................................................................... 46
2. Les objectifs de la revue de processus :............................................................................. 47
3. Les lments ncessaires pour la revue de processus : ...................................................... 48
Section 3 : Mthodes doptimisation et de rsolution des problmes : ......................................... 48
1. Mthode des 5S : ............................................................................................................... 48
2. Mthode QQOQCCP :....................................................................................................... 49
3. Diagramme de Pareto ........................................................................................................ 50
4. Le diagramme dISHIKAWA : ......................................................................................... 51
5. Six Sigma (DMAIC) : ....................................................................................................... 53
Conclusion du deuxime chapitre ................................................................................................. 55
Partie 2 : La revue et loptimisation du processus fournisseurs ............................................................ 57
Introduction de la deuxime partie : ...................................................................................................... 58
Chapitre I : Ltat des lieux du processus actuel et la dtection des dysfonctionnements : .............. 59
Introduction du premier chapitre ................................................................................................... 59
Section 1 : Description du processus fournisseurs actuel .............................................................. 59
1. Prsentation gnrale :....................................................................................................... 59
2. Matrice RACI : .................................................................................................................. 60
3. Les tapes du processus fournisseurs ................................................................................ 61
Section 2 : Systme de gestion adopt au niveau du dpartement Oracle i11:........................... 63
Section 3 : La dtection des dysfonctionnements majeurs ............................................................ 65
Chapitre II : La revue et loptimisation du processus fournisseur ..................................................... 71
Section 1 : La rduction des dlais de traitement des factures fournisseurs - Application de la
dmarche Six Sigma ...................................................................................................................... 71
1. Phase 1 : Dfinir ................................................................................................................ 71
2. Phase 2 : Mesurer .............................................................................................................. 78
3. Phase 3 : Analyser ............................................................................................................. 80
4. Phase 4 : Amliorer ........................................................................................................... 80
5. Phase 5 : Contrler ............................................................................................................ 82
6
Section 2 : Proposition des solutions et des pistes damlioration ................................................ 83
1. Ladoption dune culture P2P (Purchase-to-Pay): ............................................................. 83
2. Dmatrialisation des factures et lacquisition dun logiciel darchivage lectronique : .. 83
3. La mise niveau du PGI Oracle R12 : ........................................................................... 84
4. Communication fournisseurs ............................................................................................. 85
5. Lallgement du processus de traitement des factures et la conception dun nouveau
manuel de procdures ................................................................................................................ 85
Section 3 : Le plan daction propos ............................................................................................. 85
1. Classification des actions selon le temps dexcution: ...................................................... 86
2. Plan daction propos ........................................................................................................ 87
Conclusion de la deuxime partie : ....................................................................................................... 89
Conclusion gnrale : ............................................................................................................................ 90
Bibliographie ......................................................................................................................................... 91
Annexes ................................................................................................................................................. 93
7
Table des illustrations :
8
Table des annexes :
9
Glossaire:
RACI : Responsible/Accountable/Consulted/Informed
BC : Bon de commande
BR : Bon de rception
DMAIC : Define/Measure/Analyse/Improve/Control
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Introduction gnrale:
"Do what you can, with what you have, where you are"
Theodore Roosevelt
Dans un cosystme aussi versatile et challengeant, les grandes structures comme les petites
ne cessent de dvelopper de nouvelles stratgies et dacqurir plus davantages concurrentiels
afin de garantir leur prennit et largir ou au moins garder leurs parts de march. Dans cette
perspective, les entreprises ont pris conscience du rle prpondrant de la gestion du poste
fournisseur dans la mesure o elle leur permet damliorer considrablement leurs relations
avec les fournisseurs, daugmenter le nombre de concurrents aux appels doffres et de
consentir de meilleurs prix. A cet effet, les comptes fournisseurs ne concernent plus des
fonctions administratives usuelles et se dressent prsentement au centre des proccupations de
la direction.
En ce sens, la rduction des dlais de traitement des factures fournisseurs est devenue au
centre des enjeux stratgiques de lOCP qui rencontre actuellement des difficults en termes
de matrise des dlais de paiement fournisseurs, dans la mesure o il ne parvient toujours pas
honorer ses dettes tout en respectant les chances prdfinies. Ces retards de paiement
susceptibles sont gnralement dus diverses raisons en loccurrence, le nombre colossal des
factures fournisseurs traites, les erreurs et omissions de saisie et les dysfonctionnements qui
peuvent surgir lors dune des tapes du processus post-achat.
Actuellement, les pouvoirs publics ont enfin pris conscience de la porte du respect des dlais
de paiement et de leur impact significatif sur le maintien de la comptitivit des entreprises,
les PME en particulier. Cest dans cette vision que le ministre de lconomie et des finances
a donn naissance la loi 92-00 concernant effectivement les dlais de paiements qui sera
bientt opposable aux tablissements publics. Cette loi astreindrait les entreprises dont lEtat
est actionnaire revoir leur gestion des dettes fournisseurs dans le but danticiper les
nouveaux apports de cette loi et dtre en mesure dhonorer leurs engagements temps.
Tenant compte des spcificits du contexte de ce stage de fin dtudes, jai jug judicieux de
travailler sur une problmatique qui mettra en exergue le rapport entre toutes ces donnes et
viendra en aide lamlioration des procdures adoptes au sein du Groupe OCP. Dautant
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plus que, cette thmatique serait aussi bien faisable sur le plan temporel que sur le plan de la
collecte et du traitement des donnes et des articles de recherche. La problmatique du prsent
mmoire est, en loccurrence :
En vue de traiter cette problmatique, jai opt pour une mthodologie dductive de recherche
qui sapparente lapproche francophone dite Top-down . Cette dmarche consiste en une
consultation dtaille des apports thoriques prcdemment mis par rapport au sujet dtude
suivi dune collecte dinformations et dobservations pratiques en entreprise pour pouvoir
ultimement calquer ce cadre thorique aux constats tablis et interprter les rsultats.
La premire partie consistera justement en une revue de la littrature sur le thme en question
et les concepts thoriques existants afin de former ainsi un construit thorique bien
dtermin qui constituera par aprs un cadre crucial pour le traitement de la problmatique de
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ce rapport. Par consquent, la deuxime partie aura pour objectifs de vrifier ladquation
des mthodes dgages de la littrature et leur application dans le contexte en question en
se basant sur des observations du terrain. Ces observations seront obtenues travers des
entretiens avec des agents et responsables fonctionnels et oprationnels qui interviennent
lors du processus fournisseurs.
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Partie Prliminaire : Prsentation de
lentreprise daccueil
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Chapitre I : Prsentation de la socit et contexte gnral
1. Prsentation
LOffice Chrifien des Phosphates a vu le jour grce au dahir 07/08/1920 qui a stipul que
lOCP est un tablissement public qui doit fonctionner dans les mmes conditions quune
entreprise prive caractre industriel et commercial et serait soumis par consquent aux
mmes obligations lgales et fiscales (impts et droits de douanes). Ce statut avantag par
rapport aux autres tablissements publics permet loffice dagir de la mme dynamique et de
la mme souplesse que des entreprises prives.
Le groupe OCP offre une large slection de roche de phosphates de diffrentes qualits et
destine divers usages. OCP est le premier exportateur de roche de phosphates et acide
phosphorique dans le monde ; et un des principaux exportateurs dengrais phosphats avec un
portefeuille compos de 130 clients et une prsence sur les cinq continents.
2. Historique
Plus de 90 annes sont coules depuis la cration de lOCP, annes jalonnes par des
ralisations et des dveloppements.
15
Figure 2: Historique OCP (1996-2014)
3. Fiche signaltique
16
4. Chiffres cls :
Au titre de lanne 2014, lOffice Chrifien des Phosphates a pu raliser un chiffre daffaires
qui avoisine les 46 milliards de DH et ce grce a son portefeuille clients trs large et diversifi
et qui compte 150 clients lchelle internationale. En ce sens, il a dgag un rsultat net trs
satisfaisant qui slve 5,1 milliards de dirhams au terme du mme exercice comptable.
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5. Structure managriale :
Lorganigramme du top management qui chapeaute lOffice Chrifien des Phosphates se
prsente comme suit :
Par ailleurs, le conseil d'administration de l'OCP est charg de dterminer les activits de
lOCP et de superviser leur mise en uvre. Le conseil d'administration a le pouvoir de
prendre des dcisions sur tous les aspects des activits de lOCP, sauf ceux expressment
rservs aux actionnaires conformment la loi et la charte de la socit. Chaque membre du
conseil d'administration doit dtenir une part dans lOCP (ou tre le reprsentant d'un
actionnaire).
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NOM DESIGNE POSITION ACTUELLE
EN
19
Figure 7: Structure organisationnelle du groupe (100% sauf indication)
20
Chapitre II : Prsentation du dpartement - Comptabilit et consolidation
Elle assiste les autres Directions de lentreprise dans les prises de dcisions, tant stratgiques,
car elle est capable de chiffrer et estimer les projections des diffrents plans (Communication
financire & Relation investisseurs, Mouvements sur les fonds...) quoprationnelles
(Comptabilit, Contrle de gestion, Trsorerie et Salle des Marchs...). Car cette direction
peut chiffrer et estimer les projections des diffrents plans.
Elle est aussi responsable dune partie des relations avec les tiers sur les sujets financiers,
quil sagisse des bailleurs de fonds, de ladministration ou des diffrents types dexperts
(Commissaires aux comptes, Fiscalistes, Juristes...).
Finance et
Contrle de
gestion
Communication
Support et Contrle
Financire & Relation
Interne
Investisseurs
Investissements,
Trsorerie et Salle des Comptabilit et
Participations et Contrle de Gestion Financements
Marchs Consolidation
Asurances
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Ce dpartement comptabilit est constitu de 5 services savoir :
1. Service de consolidation :
2. Service de fiscalit : Les entreprises doivent grer de trs nombreuses chances
dclaratives chaque anne : TVA, impt sur les socits, taxe sur les salaires, taxes
foncires, taxe sur les vhicules de socits
3. Service comptabilit (axe centre) :
4. Service comptabilit (axe nord) :
5. Service comptabilit Siege de Casablanca :
Tous ces services sentraident pour russir leurs taches. Ce travail est effectu la chane.
Comptabilit et
Consolidation
Comptabilit Axe
Comptabilit Axe Comptabilit Consolidation Comptabilit
Centre & Tax
Nord OCP SA Groupe EMAPHOS
Phosboucraa
Portefeuille et
Comptabilit Comptabilit CA et Suivi
Reportings
SAFI Khouribga Clients
Consolids
Comptabilit et
Comptabilit Portefeuille et
Comptabilit Jorf Production es
Gantour Consolidation
Comptes OCP SA
Comptabilit Comptabilit
Phosboucraa Armateurs
Reporting et
Analyse
Fournisseurs
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Partie 1 : Loptimisation des processus
et procdures : Approches thoriques
23
Introduction de la premire partie :
La tendance du management actuel est largement marque par le management par les
processus, de ce fait, la gestion des processus saccapare davantage dattention et
dimportance chez les preneurs de dcisions. En effet, loptimisation des processus permet de
dtecter les lacunes et doptimiser les procdures afin damliorer le traitement des oprations
quotidiennes dune entit.
La prsente partie a pour objet de prsenter le cadre thorique de loptimisation des processus,
son importance et ses perspectives. Le premier chapitre traitera la dfinition du processus et
son volution travers le temps, tandis que le deuxime chapitre voquera llaboration du
manuel de procdures ainsi quune description des mthodes damlioration et de rsolution
des problmes pour le pilotage de la performance des entreprises.
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Chapitre I : Processus et procdures : Dfinition et volution
Ensuite, nous allons faire un zoom sur lapproche processus en exposant ainsi sa dfinition,
son champ dapplication, sa mise en uvre, et ses diffrentes tapes.
Et enfin, nous mettrons le point sur lmergence du management par processus, sa dfinition,
ses piliers, ainsi que ces niveaux.
1. Dfinitions :
a. Processus :
Selon la norme ISO 9001 1: un processus est lensemble d'activits corrles ou interactives
qui transforme des lments d'entre en lments de sortie .
Un processus renvoie une vue densemble des activits ralises au sein dune organisation,
qui prcise ainsi les tches cls et primordiales formant une succession logique et ayant une
finalit bien dtermine. Les descriptions de processus se rapportent gnralement plusieurs
individus ou quipes car ils ncessitent un degr considrable dinteractivit et de
transversalit qui implique la globalit des acteurs qui y interviennent.
1
ISO 9001 est une srie d'exigences, concernant la mise en place d'un systme de gestion de la
qualit dans un organisme, publies par l'Organisation internationale de normalisation (ISO).
25
Chaque processus possdera un lment dentre et un lment de sortie clairement identifis
pralablement dautant plus quun client ou un ensemble de clients qui peuvent tre internes
ou externes lorganisation. Notons bien, quun lment de sortie d'un processus constitue
souvent l'lment d'entre du processus suivant ce qui suggre une minutie et un dispositif de
contrle des ralisations.
b. Procdure :
Une procdure est dfinie dans la norme ISO 9000 comme une manire spcifie
deffectuer une activit ou un processus . Par ailleurs, une procdure pour lISO 9001 est
donc une manire de faire, et non un document. La dfinition prcise est dailleurs que :
- Les procdures peuvent ou non faire l'objet de documents.
- Lorsqu'une procdure fait l'objet de documents, les termes procdure crite ou
procdure documente sont frquemment utiliss.
Lorsque le terme procdure documente apparat dans lISO 9001 : version 2008 ou
information documente dans lISO 9001 : version 2015, cela signifie que la procdure
doit tre tablie, documente, applique et tenue jour.
Selon Henry et Monkam2 : Une procdure un enchainement de tches lmentaires
standardises, dclenches en amont par lexpression dun besoin quelconque et limites en
aval par lobtention dun rsultat attendu .
Daprs cette dfinition, on peut extraire trois caractristiques principales dune procdure
savoir :
le rsultat attendu (lobjectif poursuivi) ;
le mot enchainement fait rfrence au facteur du temps ;
lexpression dun besoin qui mane de diffrents acteurs, des diffrents niveaux, runis au
sein dune mme organisation autour dun objectif commun.
Une procdure indique alors lobjet et le domaine dapplication du processus et dcrit en
loccurrence :
- Ce qui doit tre fait ;
- Qui doit le faire ;
- Quand et o cela doit tre fait ;
- Comment cela doit tre fait ;
- Quels moyens doivent tre mis en uvre ;
- Comment cela doit tre enregistr ;
2
Henry Alain & Monkam Daverat Ignace (2001 : 16), rdiger les procdures de lentreprise, 3me
Edition, Edition dOrganisation, Paris
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En ce sens, linstauration dune procdure documente constitue un soubassement essentiel
pour le systme qualit, ltablissement des travaux daudit, la ralisation de formation et la
diffusion du savoir au sein de lorganisation. Par ailleurs, un mme processus peut ainsi
donner lieu plusieurs procdures dans la mesure o chaque procdure reflte un choix
dorganisation bien dtermin.
2. Processus Vs Procdures :
Un processus est en effet une srie dactivits interdpendantes qui transforment des
lments dentre en lments de sortie internes ou externes pour en faire bnficier un client
ou un ensemble de clients, tandis que les procdures reprsentent une succession
doprations clairement dfinies dcrivant la manire dont une tape du processus sera
excute.
De ce qui prcde on peut conclure que le processus rpond la question que faire ?
tandis que la procdure rpond la question comment faire ? .
De ce fait, la caractristique premire dun processus est sa finalit, par contre la procdure
est caractrise par les diffrentes rgles quelle regroupe.
Afin de cerner la diffrence entre le processus et la procdure, on vous propose lillustration
suivante :
- Les lments dentre (Input) : les ingrdients
- Les lments de sortie (output) : le plat
- Le processus : Cuisiner (la transformation des ingrdients un plat cuisin)
- La procdure : la recette de cuisine
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Le processus sintresse donc aux rsultats atteindre ainsi quaux moyens mettre en place
pour les atteindre. Il est troitement li une notion defficacit qui repose sur une approche
managriale et transversale qui prend gnralement en compte des activits ralises par
diffrents services ou entits. Alors que la procdure se focalise uniquement sur la bonne
excution des diffrentes tapes dudit processus.
Cette typologie particulirement simple prsente un certain intrt car elle peut aider une
meilleure comprhension du concept processus et ltablissement de la liste des processus
de lorganisme. Mais l encore, il convient de faire attention aux mots ralisation et
support dont la signification nest pas forcment la mme pour tout le monde.
Chaque organisme doit donc, si besoin est, btir sa propre typologie en fonction des produits
ou services quil fournit mais aussi en fonction de sa politique et de sa stratgie.
28
Beaucoup dorganismes, compte tenu de leur culture, de leur situation ou pour des besoins
temporaires, mettent en avant des processus qui correspondent leurs besoins du moment. On
peut citer par exemple des processus :
qui concernent lamlioration continue du systme (audits, actions correctives, actions
prventives) ;
ayant trait la dfinition et au suivi de la stratgie de lorganisme (vision et mission de
lorganisme, choix dune stratgie, communication) ;
de management de la relation client (dtermination des besoins, marketing, commercial,
mesure de la satisfaction client).
De surcrot, on peut parler de la cartographie des processus, qui est un outil graphique
permettant de visualiser lensemble des processus identifis et de comprendre le parcours du
client dans lentreprise.
La cartographie des processus constitue un outil daide la dcision au service de la
direction, afin de pouvoir dsigner et positionner les processus de lentreprise. Elle est aussi
un outil efficace de communication tant en interne quen externe.
a. Dfinition :
Lapproche processus dsigne la mise en place dun rseau ou un systme qui englobe
plusieurs processus au sein dun organisme; dautant plus que lidentification, linteraction, le
pilotage et la gestion de ces derniers. Lun des avantages majeurs de lapproche processus est
la matrise permanente des interactions entre les processus au sein dun systme global de
processus et la centralisation des informations. En effet, lorsque cette approche est utilise
dans un systme de management qualit, elle souligne limportance de:
29
Considrer les
Comprendre processus en
et de satisfaire termes de
les exigences ; valeur
ajoute ;
Amliorer en
Mesurer la
permanence
performance
les processus
et lefficacit
sur la base de
des
mesures
processus ;
objectives ;
Lapproche processus peut tre scinde en 3 phases, comme prsent dans le schma ci-
dessous, une phase de Lancement, une deuxime phase de dfinition de la politique suivre et
une troisime et dernire phase de surveillance et damlioration.
30
Lapproche processus conduit labandon de la primaut dune logique purement
hirarchique base sur les mtiers et les spcialits au profit dun quilibre entre la logique
hirarchique et une nouvelle logique systmique qui favorise la transversalit.
Lobjectif de cette approche est principalement dobtenir un produit de bonne qualit pour le
client interne ou externe et au moindre cot pour lentit. Il sagit de changer la manire de
sy prendre pour atteindre lobjectif vis avec efficience. Nanmoins, il ne faut pas dlaisser
la logique hirarchique en faveur de lapproche processus ; car la structure hirarchique
permet effectivement dassurer le dveloppement des comptences individuelles et
collectives ; tandis que lapproche processus procure un avantage supplmentaire, celui de
favoriser la communication entre intervenants qui par consquent donne lieu une meilleure
comprhension des contraintes en amont et des besoins en aval.
b. Champ dapplication :
Se poser la question de lapplicabilit pourrait laisser supposer quil y aurait des organismes
ou des circonstances pour lesquels lapproche processus ne peut sappliquer. Or cela nest pas
le cas. Il sagit justement que dune distinction qui permet de mettre en exergue un avantage
majeur de lapproche processus savoir, sa capacit tre mise en uvre de faon
progressive. Il appartient par la suite lorganisme de dcider, compte tenu de ses contraintes
et de sa stratgie, sil y a lieu de restreindre le champ dapplication de lapproche afin de
faciliter limplmentation de ces nouveaux types dorganisation et de management.
Le champ dapplication peut, dans un premier lieu, tre limit un tablissement, une unit
ou un service sous rserve que ces entits soient suffisamment autonomes pour que la notion
de processus puisse tre applique.
Dans cette phase la direction joue un rle majeur, dune part en mettant en place lquipe qui
est charge de dfinir les paramtres du nouveau systme de management, et dautre part en
31
impliquant tous les acteurs et en effectuant les arbitrages qui peuvent savrer ncessaires en
matire dorganisation, dobjectifs et de moyens.
Ce qui importe avant tout cest davoir une vision aussi prcise que possible de
lenvironnement dans lequel se situe et volue lentreprise.
Ltat des lieux, pour tre complet, doit aussi porter sur la qualit des mthodes et des outils
utiliss par lorganisme. Lutilisation des principes du benchmarking peut tre dans ce
domaine fort utile.
Suite cela, la direction doit formuler les objectifs atteindre, mettre en uvre les moyens
ncessaires, mesurer les ralisations et les carts et enfin prendre conscience des risques
auxquels lorganisme court.
Cest la direction de prciser les objectifs dune telle opration, sur la base de donnes
concernant le march, lenvironnement dans lequel volue lorganisme, sa situation socio-
3
Jacque Renard, Thorie et Pratique de laudit interne , Edition Eyerolles 2013
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conomique, des donnes stratgiques. En dautres termes, il faut partir du ou des besoins de
lorganisme.
Rien ne doit cependant tre fait avant davoir valu les risques que lorganisme prend en
introduisant de nouveaux modes de fonctionnement et de management. Il est parfois
ncessaire de prendre son temps pour viter de perturber une grosse affaire en cours.
En fonction de lanalyse des donnes rsultant de ltat des lieux, des objectifs retenus et des
risques, la direction dcide du type de dispositif et des moyens qui permettront dassurer le
bon droulement de la mise en uvre dune approche processus.
Lengagement de la direction est indispensable mais ne suffit bien videmment pas pour
russir une telle opration. Pour que cette dernire ait quelques chances de russite, elle doit
faire lobjet dune prparation, dune organisation et dun suivi comme pour tout projet
dentreprise.
Une approche processus peut conduire une adaptation des structures, une redfinition de
certaines fonctions, une volution des relations au sein de lorganisme mais aussi avec les
clients, les fournisseurs et les partenaires. Compte tenu des nombreux paramtres prendre en
compte, il est souhaitable, quelle que soit la taille de lorganisme, que la mise en uvre dune
approche processus soit clairement assimile la ralisation dun projet avec tout ce que cela
suppose en matire dorganisation et de mthode.
La premire tape consiste hirarchiser les processus afin de choisir les processus
traiter en priorit. Ce choix de priorit passe par la dfinition de critres pertinents pour
lorganisme tels que : capacit crer une dynamique damlioration, possibilit de
rsultats visibles court terme, influence du processus sur le rsultat des affaires
importantes en cours ou venir
Dans un second temps, lanalyse dun processus est confie un groupe de travail
pluridisciplinaire. Quelques sances de travail vont permettre de dcrire le processus
4
Jacque Renard, Thorie et Pratique de laudit interne , Edition Eyerolles 2013
33
existant, didentifier les dysfonctionnements du processus actuel ainsi que leurs causes, et
de dcrire le processus reconfigur.
La dernire tape consiste choisir, parmi les propositions damlioration formules par
le groupe de travail, celles qui seront mises en uvre. Ici encore le choix se fait en
fonction du bilan cot/bnfice et des objectifs de lorganisme. Cette tape sachve par la
dfinition des ressources ncessaires la mise en uvre du processus modifi.
Cest la dtermination des solutions apporter aux dysfonctionnements constats qui est le
point central dune opration damlioration dun processus. Pour que cette dtermination se
fasse dans de bonnes conditions, il ne faut pas hsiter appliquer une mthode de rsolution
de problme chaque fois que cela se rvle ncessaire. Le tableau suivant rappelle les
principales tapes dune telle mthode.
OBJECTIF OBJECTIF
34
Prparer le futur valuation et analyse des problmes rsiduels
La mthode CPS se caractrise par une approche systmique o lon tient compte des acteurs,
du contexte et de la nature du problme pos. Un juste quilibre entre la thorie et les
exemples dexpriences pratiques de la crativit permet de comprendre la dmarche crative
de la rsolution de problmes.
Dans un certain nombre de cas il ne sera pas question damlioration du processus mais de
reengineering. Il vaut parfois mieux tout reprendre zro plutt que de coller quelques
rustines qui ne tiendront pas longtemps.
Le modle du PCRP quon va utiliser dans la revue des processus P2P est de celui
dISAKSEN et DORVAL de lUniversit de Buffalo N.Y, et de TREFFINGER du Center
5
Jacque Renard, Thorie Et Pratique De Laudit Interne , Edition Eyerolles 2013
35
for Creative Learning Inc. Ce modle comprend trois grandes composantes, qui se subdivisent
en six tapes :
a. La dfinition du problme
Cette composante vous aide obtenir une comprhension claire des lments sur lesquels
concentrer vos efforts de rsolution de problmes. Cest souvent parce que vous vous tes
assur simplement de travailler sur le bon problme quune avance majeure peut se produire.
Une bonne prparation, un bon nonc du problme, des dfis ou des opportunits sont trs
souvent ce qui vous aide trouver une rponse utile et lappliquer.
Cette composante comprend trois tapes savoir : Mess Finding, Data Finding and Problem
Finding.
b. La recherche dides
Cette deuxime composante ne comporte quune seule tape : La recherche dides (idea
finding).
Lors de cette tape, on applique les techniques de crativit afin de produire le plus grand
nombre dides et de concepts nouveaux.
Elle est utile quand on doit faire appel des ides varies, nouvelles ou sortant de lordinaire
que ce soit pour rsoudre un problme dj dfini, pour affronter un dfi ou pour trouver
rponse une proccupation.
c. La mise en application
La mise en application est la dernire composante du PCRP. Elle a pour but de traduire nos
meilleures ides retenues, en un plan daction acceptable et qui peut tre mis en application.
Il faut tablir les critres de slection des meilleures ides retenues. De plus, on cherche
amliorer les ides qui semblent les plus prometteuses, les examiner et les conforter la
ralit.
a. Dfinition :
Le management par les processus consiste dcomposer l'activit en processus et de les
mettre sous contrle afin de les faire concorder avec les objectifs stratgiques de l'entreprise.
36
Ainsi, une dmarche de management par les processus doit ncessairement passer par les
tapes suivantes :
- Dfinition et formalisation des objectifs stratgiques de l'entreprise,
- Analyse des processus existants dans l'entreprise,
- Identification, pour chaque processus, des lments dentre et de sortie,
- Dtermination des interactions entre les processus,
- Formalisation de critres de performances (indicateurs de performances) pour chaque
processus,
- Mesure des performances des processus actuels,
- Suggestion de modification des processus existants,
- Proposition de nouveaux processus,
- Mesure des nouvelles performances.
Les auteurs taient en mesure dfinir le rle dun pilote de processus, de dfinir son profil en
fonction de diffrents paramtres et de proposer quelques outils de management. Cela ne
suffit toutefois pas caractriser dans ses moindres dtails le management des processus.
Il appartient chaque organisme, au-del des lments qui ont aujourdhui fait leurs preuves,
de caractriser le mode de management choisi en tenant compte entre autres de la culture de
lorganisme, de son environnement socioconomique et bien sr de la stratgie et des
objectifs de la direction.
b. Domaine dapplication :
Le champ d'application du management par processus savre aussi volutif quil stablie
dans diffrents milieux, que ce soit au niveau :
Dun organisme multi-sites ;
Dun site particulier ;
Ou dun dpartement, un service, une unit, etc.
En outre, quelque soit le domaine dapplication du management par processus, les acteurs y
intervenant doivent retenir des mesures envers certaines instances, notamment :
la direction pour laider dployer une approche processus afin de dynamiser et
d'amliorer la performance de l'organisme ;
le responsable de la mise en uvre de lapproche processus en lui proposant des
lments mthodologiques ;
37
le pilote de processus pour laider surveiller efficacement le processus dont il est
charg ;
lauditeur pour laider valuer lefficacit et lefficience du systme de management.
6
La performance par loptimisation des processus Fidaroc, Grant Thornton, Linstinct de la
croissance.
7
Cadre dapplication mthodologique.
8
Deming wheel (Plan-Do-Check-Act) ; William Edwards Deming (1900-1993).
38
ressources humaines qui seront vont optimiser les processus grce leurs comptences
et leurs connaissances en matire de management.
f. La culture et thique : La culture de lentreprise ainsi que les rgles de bonne
conduite au sein dune organisation ont un impact non ngligeable sur la prennit de
celle ci.
Ceci dit, la mise en place du management des processus de lorganisme, avec tout ce que
cela comporte en matire dorganisation et, plus gnralement, de fonctionnement, suppose
quun certain nombre de conditions soient runies. Et il revient lorganisation de pondrer
les lments selon ses priorits afin de crer de la valeur.
Le schma juste aprs est bien videmment simplifi et ne reprend pas toutes les activits
relatives chacun des deux niveaux du management par processus. Son but est surtout de
mettre en exergue linterdpendance des deux niveaux.
9
Michel Cattan - Guide des processus : Passons la pratique! AFNOR (2008), 2me Edition.
39
Figure 15: Les deux niveaux du management par processus
Nous allons voir ci-aprs que cette nouvelle perspective managriale se concrtise
principalement travers llaboration dun document de rfrence, savoir le manuel de
procdures.
40
Chapitre II : Elaboration des procdures et mthodes doptimisation
Pour ensuite dterminer dans la section suivante les objectifs et les lments ncessaires pour
la revue et lamlioration de ces procdures. En dfinitive, nous consacrerons la dernire
section de ce chapitre lexposition dun certain nombre de mthode doptimisation et de
rsolution des problmes. Cette dernire constituera le soubassement des analyses que nous
entreprendrons dans la partie pratique de ce mmoire.
a. Dfinitions :
Selon Maders10 & al les manuels doivent dcrire les modes opratoires et prciser les
personnes qui doivent effectuer les contrles au premier degr, la priodicit de ces contrles
ainsi que leur nature .
Il est cens rpondre des besoins divers, ce qui permet aux diffrents utilisateurs internes et
externes davoir une vue densemble sur son organisation. Cest un guide dapprentissage qui
sert dfinir la rpartition des tches et qui constitue un support de contrle.
Le manuel de procdures est donc un document rdig en interne de lentreprise qui dcrit son
fonctionnement travers la centralisation de ses rgles et ses mthodes de gestion.
En effet, toute entreprise est tenue de justifier ses actions et ses mouvements, en tablissant un
manuel des procdures qui a pour objet principal de dcrire son fonctionnement interne et
10
Henri-Pierre Maders : intervient depuis plus de 30 ans en audit et pilotage de projet et en formation
de chefs de projets pour le compte de grondes entreprises et de ministres, en France et l'tranger. Il
est auteur de plusieurs ouvrages en management et pilotage de projet.
41
surtout vrifier le respect des objectifs gnraux du contrle interne (lexhaustivit, la ralit
et lexactitude), car en respectant ces derniers, lentreprise atteint la notion dimage fidle.
b. Principes :
Le manuel est usage interne, il permet de fournir un cadre formel d'excution des oprations
caractre administratif et responsabiliser davantage le personnel dans l'accomplissement des
tches respectives par une dfinition prcise des postes et des attributions affrentes.
Il vise non seulement prciser lorganisation comptable et financire, mais aussi mettre en
place un outil de travail permettant la dfinition prcise de lensemble des tches de chaque
intervenant. En cas domission ou derreur, le manuel de procdure sert comme outil de
rappel et dorientation ; ainsi pour Henry et Monkam11, le personnel encadrant tels que les
chefs de services qui assurent la formation de leurs collaborateurs, le manuel de procdure se
prsente eux comme un repre pour lencadrement.
Dautre part, Lvolution de lorganisation ncessite la mise en place dun tel manuel, afin de
dfinir les attributions et les missions de chaque entit. Chaque destinataire de ce manuel est
responsable de lapplication par le personnel qui lui est attach de lensemble des procdures
et des orientations qui y sont dcrites.
c. Objectifs :
Le manuel des procdures formalise les principales procdures de gestion administrative,
financire et comptable. Il a pour objectifs:
11
Ignace Monkam-Daverat, Alain Henry - Rdiger les procdures de lentreprise. Guide pratique,
2me dition. Editions dOrganisation.
42
Figure 16: Les objectifs d'un manuel de procdures
Autrement dit, il ne sagit pas dtablir un manuel complet des procdures, mais de fournir
notamment un acteur externe, les lments de comprhension du systme, cest--dire, les
rponses aux questions suivantes :
d. Contenu :
Selon Barry12, les procdures que retrace le manuel de procdures doivent contenir les
lments mentionns ci-dessous :
- Autorisation : c.--d. qui doit accorder lautorisation une opration donne et quelles
en sont les limites ?
12
Barry Mamadou, (2004 : 162), Audit-Contrle interne,2me dition, Editions Sngalaise
d'imprimerie.
43
- Excution : selon quelles modalits ? c.--d. qui doit excuter lopration en question ?
Et quelles sont les procdures alternatives en cas de non possibilit dexcution ?
- Contrle : quelles sont les formes de contrle effectuer ? Par qui et selon quelle
priodicit ? quelles sont les procdures appliquer en cas de contrles non
satisfaisants ?
- Traitement et classement de linformation : selon quelles modalits traiter et classer
les informations ?
- Selon quelles priodicits et quels sont les dlais de transmission ?
En effet, le manuel de procdures peut tre dcompos en trois grandes parties : des
gnralits introductives, des fiches de procdures et des annexes.
44
On entend par objet quelque chose qui existe physiquement pour l'entreprise, qui est
importante pour son activit et qui est classable en individualits distinguables (par exemple :
client, bon de commande, etc).
a. Etape de prparation :
1- Prise de connaissance de lexistant :
Cette tape permet didentifier les diffrentes fonctions de lentreprise ainsi que les diffrents
intervenants. Cela consiste ainsi dresser une premire liste des procdures travers la
collecte dinformations (recherches documentaires, questionnaires et interviews avec le
personnel). On peut galement effectuer des tests de conformit, qui permettent de remonter
la source en passant par les phases intermdiaires, afin de s'assurer que les dispositifs du
contrle interne sont bien appliqus.
2- Le dcoupage des processus :
Comme voqu dans la premire section, chaque procdure est caractrise par un vnement
dclenchant et par un rsultat. Ce dcoupage consiste justement isoler des units dactions
homognes et pouvant tre dcrites du dbut la fin dans un nonc relativement linaire
quant leurs rsultats.
b. Phase de ralisation :
1- La conception du manuel de procdures :
Cette tape est suivie pour chaque procdure identifie et peut tre scinde en trois sous
tapes savoir : lentretien, lanalyse et la Rdaction.
Le manuel de procdure doit rpondre aux exigences de la socit, mais galement assurer
son bon fonctionnement, cest pour cela que lors de la rdaction dune procdure il faut tenir
en compte deux conditions :
- Au niveau du fond : le contenu doit tre suffisant, pertinent et appropri.
- Au niveau de la forme : la procdure doit tre rdige dune faon claire de manire
faciliter la comprhension des processus et leur mise en uvre par la suite.
45
2- La validation et la diffusion du manuel :
Chaque procdure doit passer par un certain nombre de contrles pour vrification avant sa
diffusion. Une fois le manuel valid, cette mme entit doit procder sa diffusion pour
lensemble des utilisateurs et veiller ce quil soit accessible pour tous.
1. Contexte :
Si la dmarche qualit de lorganisation sest inspire de lISO 9001, elle na peut-tre pas
encore mis en place des revues de processus, en complment aux revues de direction, puisque
cette pratique nest pas une exigence du rfrentiel. Aujourdhui cependant, lorganisation est
oblige de renforcer limplication des acteurs de la dmarche qualit et amliorer les
performances oprationnelles, donc elle sera amener faire des revues de processus avec ses
pilotes.
Mme si la revue de processus ne revt pas de caractre obligatoire selon la norme ISO 9001
elle reste un excellent outil de surveillance, dvaluation ou de mesure, danalyse et
damlioration des processus. Car elle permet chaque pilote de processus dimpliquer toute
lorganisation dans la dmarche damlioration et de faire tat des ventuelles difficults
rencontres dans la mise en uvre et/ou le suivi des dispositions tablies.
Or lISO 9001, comme dautres normes des systmes de management, vite dassocier des
moyens aux exigences des objectifs quelle fixe.
46
La revue de processus permet ainsi :
Dvaluer les performances et les rsultats des processus, de prfrence par rapport
un rfrentiel reconnu au sein de lorganisme ;
De dynamiser des plans damlioration ;
De suivre une dmarche de progrs continu.
Dune manire plus gnrale, la Revue de processus a pour objectif de dfinir laptitude du
processus samliorer. En dautres termes la revue de processus nest pas une runion
qualit. La tenue de ces revues de processus permet aux pilotes de servir de relais, de
47
correspondants du responsable du systme de management (reprsentant de la direction)
auprs des quipes.
1. Mthode des 5S :
Les 5 S est une mthode dorganisation et damlioration de lenvironnement du travail.
Elle permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de travail en
assurant l'organisation, la propret et la scurit d'un plan de travail.
La mthode 5S est d'origine japonaise. Elle a t cre pour la production des usines de
Toyota. Cette mthode est fonde sur 5 mots japonais dont la 1re lettre est un S : Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke.
- Seiri = Dbarrasser :
48
- Seiton = Ranger :
Cette tape consiste mettre chaque chose sa place et consacrer une place pour chaque
chose. Cela nous permet de retrouver facilement ce que l'on cherche et remettre en place
aisment, mais aussi de gagner de la place.
- Seiso = Nettoyer :
La propret est un lment important du principe. Cette tape a pour objectif dliminer les
dchets, la salet et les objets inutiles pour la nettet du poste de travail.
- Seiketsu = Maintenir :
Maintenir lordre et appliquer durablement les rgles de tenue des postes de travail. Lobjectif
recherch est de faciliter la dtection des problmes et de diminuer les risques daccidents.
Il sagit de transmettre les bonnes pratiques, les maintenir dans le temps et y associer les
personnes concernes.
2. Mthode QQOQCCP :
Le QQOQCCP, ou encore mthode du questionnement, est un outil daide la rsolution de
problmes comportant une liste quasi exhaustive dinformations sur la situation. Cet outil
facilite l'exploration d'un thme et aide trouver des solutions adquates.
49
- O : description des lieux.
- Quand : description de la dure, la frquence et temps daction.
- Comment : il sagit dvoquer les modes opratoires, les mthodes et faon
dagir.
- Combien : moyens matriels et financiers et ressources humaines ncessaires.
- Pourquoi : description des causes, motifs et objectifs.
3. Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto13 est un outil statistique qui permet d'identifier l'importance relative
de chaque catgorie dans une liste d'enregistrements, en comparant leur frquence
d'apparition.
La popularit des diagrammes de Pareto dcoule du fait que de nombreux phnomnes
observs obissent la loi des 20/80, qui stipule que 20% des causes possibles produisent
elles seules 80% des effets.
Cette mthode permet donc de dterminer rapidement quelles sont les priorits d'actions. Si
on considre que 20 % des causes reprsentent 80% des occurrences, agir sur ces 20 % aide
solutionner un problme avec un maximum d'efficacit.
Le diagramme de Pareto est gnralement prsent sous forme d'histogramme en colonne. Les
catgories sont affiches en abscisses par ordre dcroissant de frquence, alors que le nombre
d'apparition est indiqu sur l'axe des ordonnes. Une courbe en ligne contenant les valeurs
cumules complte ainsi le diagramme.
L'effet observ peut tre montaire, mais aussi par exemple tre une vitesse de rotation des
stocks, ce qui nous renvoie la mthode ABC, une technique dont la logique est proche de
celle du diagramme de Pareto sauf que les trois catgories A, B et C se caractrisent par des
seuils :
13
Fond par Joseph Moses Juran (1904-2008).
50
- Catgorie B : Accumulation des 15% suivants
- Catgorie C : Accumulation des 5% restants
La mthode ABC est employe pour les mmes usages que le diagramme de Pareto,
notamment pour analyser des situations et dcider des mesures prendre pour y remdier.
4. Le diagramme dISHIKAWA :
Ce diagramme a t introduit pendant les annes 60 par le professeur Kaoru ISHIKAWA,
dans les chantiers navals KAWASAKI au Japon.
Ce diagramme est constitu d'un tronc principal au bout duquel est indiqu l'effet tudi et de
5 branches correspondant 5 familles de causes, en loccurrence :
- Main d'uvre, (Connaissances, comptences, comportement, organisation de
l'quipe de travail...)
- Milieu, (Environnement de ralisation de la tche : temprature, luminosit,
humidit, pression, ambiance...)
- Matire (Matire premire ou matire utilise : rfrence d'un acier, huile,
papier, stylos)
- Mthode (Mthode de ralisation de la tche : Systmatique de travail, Marche
suivre, Document de description de la tche)
- Machines (Outils utiliss pour la ralisation de la tche : Machines, outils)
Par ailleurs, les noms des diffrentes familles pourront tre adapts aux diffrentes situations
de rsolution de problmes.
51
Figure 18: Le diagramme d'ISHIKAWA (5M)
52
- Permettre de dcomposer une situation ou un problme selon plusieurs
dimensions (ou types de facteurs causaux) ;
- "Dcentrer" le point de vue de ceux qui font le diagnostic ;
- Constituer un outil de dialogue ou diagnostic partag entre acteurs.
Le DMAIC est lune des mthodes les plus rcentes, apporte par la dmarche Six Sigma.
Elle prsente lavantage davoir une mthodologie exhaustive en un nombre limit et suffisant
dtapes.
14
Introduite par lingnieur Bill SMITH lorsquil travaillait pour Motorola in 1986.
53
1. Naissance et dfinition :
Six Sigma est une mthodologie labore par Motorola dans les annes 80. A cette poque,
Motorola avait de gros problmes pour satisfaire ses clients et souhaitait donc une mthode
afin d'optimiser ses processus de fabrication.
Cest une mthode de lamlioration de la qualit et de la profitabilit qui repose sur la
matrise statistique des procds. Six Sigma est aussi un mode de management qui sappuie
sur une organisation encadre ddie la gestion des projets.
Le Six Sigma est souvent utilis dans le but datteindre certains objectifs :
Doter lorganisation dactions mesurables et efficaces ;
Le terme Six Sigma fait rfrence aux techniques statistiques qui mesurent un cart entre
un processus parfait et les performances du processus que lentreprise cherche optimiser.
Cette mthode cherche identifier, liminer et matriser toutes les sources de variation qui
agissent sur la qualit des produits ou services. Lentreprise procdera par la suite la mesure
des effets de cet cart, afin de les comprendre, de les analyser de manire gnrer ensuite
des solutions visant amliorer dfinitivement ces performances.
54
Allouer des ressources appropries : mettre une personne exprimente et
comptente peut gnrer plus de bnfices chaque anne et encore plus de profits avec
plus de ressources. Il y a deux composantes dans cette quation, le nombre et la
nature des ressources. Les entreprises qui arrivent dpasser leurs objectifs
obtiennent ces rsultats avec lengagement de seulement 1 % de leurs meilleures
ressources.
Chaque acteur impliqu dans le processus Six Sigma doit recevoir un niveau de
formation approprie : tous les managers et excutifs ont besoin dtre duqus sur
le Six Sigma. Chaque niveau de formation est associ au degr de limplication du
manager dans la slection, la gestion, et limplmentation du changement.
La variabilit doit tre limine : rduire la variabilit est un concept type du Six
Sigma. La variabilit est la confrontation des demandes critiques des clients et leurs
exigences en termes de qualit CTQ (Critical to Quality), cest llment initiateur
pour la conduite de lamlioration du processus. Llimination de la variabilit est
accomplie par la mthodologie DMAAC (Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer,
Contrler) qui sera dveloppe ultrieurement dans cette thse.
Ce chapitre avait pour objectif de mettre laccent sur limportance des manuels de
procdures pour les grandes structures, dans le sens o ce document rfrence prserve et
garantie la bonne excution des tches. Dautant plus que la ralisation dune revue
priodique des procdures en vigueur savre ncessaire pour maintenir un niveau de
performance optimal et suivre les mutations de lenvironnement.
Par ailleurs, pour ancrer davantage limportance de ces manuels de procdures, nous allons
tudier travers le premier chapitre de la partie subsquente le processus fournisseur actuel de
lOffice chrifien des phosphates.
55
Conclusion de la premire partie :
Cest ainsi que sachve la partie thorique de ce travail, son objectif fut de prsenter
les fondements thoriques et le cadre conceptuel du thme choisi. Ce en donnant tout dabord
une ide sur ce quest un processus, ses tapes, le contraste avec une procdure et les
diffrents styles de management qui ont dcoul de ce principe. Par la suite, une section a t
consacre ltablissement dune prsentation des diffrentes mthodes de rsolution des
problmes qui dfinie et expose leurs apports et leurs spcificits.
En outre, les mthodes de rsolution des problmes sont nombreuses et lentreprise doit tre
consciente de leur importance afin doptimiser ses processus, amliorer le traitement de ses
activits quotidiennes et dviter ainsi les dysfonctionnements qui mettent en pril la
performance de lentreprise.
Cette partie thorique servira de point de dpart pour la seconde partie de ce travail, puisque
nous allons examiner et valuer le processus fournisseur actuel de lOCP, en sappuyant sur
certaines mthodes de rsolution des problmes afin de dtecter et traiter les difficults
susceptibles de ce processus et finalement essayer dtablir un moyen damlioration continu
de ce dernier.
56
Partie 2 : La revue et loptimisation du
processus fournisseurs
57
Introduction de la deuxime partie :
A continuation, lobjectif recherch dans cette deuxime partie est dappliquer justement les
mthodes que nous avons slectionnes de la revue de la littrature et que nous avons jug
appropri cette situation et pouvoir par la suite tirer des conclusions favorables.
Cette deuxime partie sintressera dans un premier lieu dcrire lenvironnement de travail
en partant de la prsentation du processus fournisseur actuel, tout en mettant laccent sur le
PGI utilis au niveau du dpartement comptabilit fournisseur.
Ensuite, nous allons entamer lapplication des mthodes doptimisation retenues au travers,
notamment, de multiples outils et techniques de gestion. En effet, cette analyse va se
concrtiser en trois tapes:
- La premire consiste en ltablissement dun tat des lieux du processus de traitement des
factures fournisseurs actuel.
58
Chapitre I : Ltat des lieux du processus actuel et la dtection des
dysfonctionnements :
Lobjectif de ce chapitre est avant tout descriptif. Son but est de prsenter, dune
manire inspectrice, les diffrentes tapes du processus de traitement des factures
fournisseurs partir de leur rception.
Pendant ltablissement de cet tat des lieux des procdures mises en vigueur actuellement, un
accent particulier sera mis sur la dtection des failles ou points damlioration du processus.
Ce diagnostic se fera partir des informations recueillies au niveau du dpartement
Comptabilit Fournisseurs travers, notamment, des entretiens raliss auprs des oprateurs
et des documents internes mis notre disposition.
En effet, la premire section de ce chapitre portera sur la description du terrain de travail, les
tapes de traitement des factures fournisseurs ainsi que la mthodologie de gestion et de
rpartition des tches. Puis, la seconde section aura comme principal objectif la prsentation
du progiciel de gestion intgr (ERP) utilis ce niveau, notamment Oracle i11. En dfinitive,
la troisime section de ce chapitre reviendra plus en dtails sur lidentification du problme
majeur et le discernement des dysfonctionnements que nous avons pu relever.
1. Prsentation gnrale :
Le processus fournisseurs est compos de lensemble des tches dordre comptable relatives
la comptabilisation des dettes de lentreprise et de leurs rglements. Les activits du processus
fournisseurs peuvent varier selon la nature du contrat, de lachat, du partenaire ou encore du
mode de rglement. Comme indiqu dans le schma ci-aprs, le cycle fournisseur entame ses
activits partir de la rception des factures pour ensuite raliser diffrentes tches de
contrle, de vrification, et de comptabilisation avant de soumettre la facture au rglement
effectif par le dpartement Trsorerie.
59
Pr-requis
Rception
Rception Ordonnan Oprations
Commande de la Imputation Rglement
de la CMD -cement de Clture
facture
Dautre part, si les acteurs des diffrentes entits organisationnelles (achat, contrle de
gestion, etc.) peuvent concourir diffremment au processus fournisseurs, lintgralit des
critures comptables manuelles sont enregistres exclusivement par les services comptables.
2. Matrice RACI :
Par ailleurs, on note que toutes les activits du processus fournisseurs sont rgies par un outil
de management simple savoir, la Matrice RACI. Cette dernire liste lensemble des
participants au niveau de chaque tape du cycle de traitement des factures fournisseurs et leur
attribut des responsabilits respectivement. Cest un moyen de gestion qui permet didentifier
clairement les activits des processus et visualiser rapidement qui fait quoi.
60
La matrice RACI se dresse sous forme dun tableau qui place les activits en ligne et les
acteurs en colonne. Dans chaque cellule du tableau, on indique la responsabilit de lacteur
pour chaque activit en utilisant les lettres du RACI, notamment :
- Ralise : Intervenant du processus qui ralise la tche. Par convention, il ny a quun R
par tche.
- Autorise : Intervenant du processus qui a lautorit pour approuver le travail de R .
- Consult : Intervenant consult lors de la tche ou de la prise de dcision. Le consult peut
aussi transmettre de linformation la demande de R .
- Inform : Intervenant inform de l'accomplissement de la tche ou de la prise de dcision.
Cette vrification permet de valider que la facture est conforme, et quelle peut tre saisie.
Deux niveaux de vrification sont oprer par la Comptabilit fournisseurs :
61
Validation de la bonne application des dispositions fiscales notamment celles relatives
la TVA.
A) Rapprochement la rception :
B) Comptabilisation :
Lorsque la facture fournisseur est valide, cette dernire doit tre pr-ordonnance et
ordonnance.
Pour cela, le comptable fournisseur prpare un dossier comportant les documents ncessaires
au pr-ordonnancement et lordonnancement, notamment :
- Facture fournisseur en 3 exemplaires (dont loriginale),
- Etat AP Envoi de facture lordonnancement .
Au terme de ces tapes, la facture obtient la mention de Bon payer et ltape du
rglement peut commencer.
Etape 4 : Rglement
Cette tape vous permet de rgler les factures des fournisseurs, condition quelles aient t
saisies, approuves et non annules ou bloques. La devise de rglement doit correspondre
la mme devise des factures payer.
62
De plus, le compte bancaire doit avoir au moins un titre de paiement qui utilise le type de
dcaissement enregistr ou de dcaissement combin.
En ce qui concerne le processus Fournisseurs, quatre modules Oracle sont mis en service,
notamment : AP (Account Payable), PO (Purchase Order), PA (Project Accounting), GL
(General Ledger).
63
Figure 23: Les modules utiliss au sein du dpartement Comptabilit Fournisseurs
En effet, General Ledger est le dispositif centralisateur du progiciel Oracle. Il permet en effet
de centraliser les critures comptables, analytiques et budgtaires. GL constitue ainsi le
rceptacle qui recueille des critures synthtiques des autres modules auxiliaires, qui
contiennent le dtail des oprations.
Par ailleurs, la gestion des achats et des approvisionnements est assure en effet par le module
PO. Cest travers ce dernier que les factures non parvenues et les variations de stock sont
automatiquement comptabilises au niveau du GL.
Alors que lAP est le module principal de la comptabilit fournisseurs dans la mesure o il
permet de grer lensemble des fournisseurs de lentreprise et comptabiliser les oprations
64
d'achat et de rglements. Account Payable est ainsi la composante du progiciel qui assure la
comptabilisation de lintgralit des dettes et rglements fournisseurs. Il prend en charge
toutes les catgories de factures saisies au sein des diffrentes units oprationnelles du
groupe OCP. Les factures peuvent tre de diffrents types (standard, acompte et avance, avoir,
note de dbit, note de frais, etc.).
La mthode utilise convient bien pour rsoudre les problmes techniques et organisationnels,
elle est moins efficace pour la rsolution des problmes collectifs qui ont une forte dimension
humaine et sociale (absentisme, motivation, refus du changement...). Dun autre ct, elle ne
convient pas pour les problmes simples (du fait quelle serait trop lourde) qui peuvent tre
rgls rapidement par des mesures appropries telles que la clarification des responsabilits
ou la mise en place et la veille dindicateurs.
Il existe des mthodes de rsolution de problme plus sophistiques et donc plus dlicates
mettre en uvre. Cest le cas par exemple de la CPS Creative Problem Solving qui est
connue par sa prcision et son exactitude quand il sagit de la dtermination du problme.
De ce fait, nous nappliquerons que la premire tape du PCRP afin de dfinir et cerner le
problme au niveau du processus fournisseurs, qui est la dfinition du problme.
a. Do vient le problme ?
- Non-respect des dlais de paiements des factures fournisseurs.
- Erreurs de saisie.
- Risque de dfaillance du SI.
- Risque de vrification de la facture.
65
- Risque darchivage des factures.
- Obsolescence du systme.
- Risque denregistrement double de la mme facture.
- Risque du non envoie au rglement des factures.
- Beaucoup de paperasse.
- Pices comptables non conformes.
Non-respect des dlais de paiements des factures Linstauration dun dispositif de contrle
fournisseurs. permanent.
Risque du non envoie au rglement des factures. La mise en place dun systme de notification des
factures chues.
Risque de se retrouver avec des pices comptables non La cration dune cellule de vrification et de
conformes ou un dossier incomplet. gestion de litiges fournisseurs.
Figure 24: Situation Actuelle VS Situation Dsire
66
Par la suite, on slectionne les informations cls ou les plus importantes. Pour ce faire on a
utilis deux mthodes :
a. Interviews semi-directifs :
Pour sa part, lentretien semi-directif permet une prparation en amont du guide dentretien,
avec une libert de parole, quoique limite.
Nous avons opt pour cette mthode, car elle permet la collecte de donnes qualitatives, qui
viennent complter les informations obtenues auparavant par les enqutes quantitatives. De
surcrot, elle apporte de la richesse et plus de prcision quant aux informations recueillies.
b. Mthode QQQOCP :
Cet outil consiste en un questionnement approfondi bas sur les mots clef suivants : Qui,
Quoi, Quand, O, Pourquoi, Comment. Au regard de chacun des mots clef, on peut se
poser une srie de questions, la mthode est trs efficace pour faire ressortir une multitude de
donnes dans un laps de temps trs court.
- Qui est intress par la rsolution du problme ? Top Management, dpartement fiscal,
dpartement juridique, dpartement comptabilit fournisseurs, dpartement trsorerie,
dpartement achat, dpartement contrle interne, et les fournisseurs.
- Qui est intress par la mise en uvre des changements ? Dpartement comptabilit
fournisseurs, dpartement trsorerie, et le dpartement informatique.
67
Il sagit des retards de paiement de quelques dettes fournisseurs dus des lacunes du
processus de traitement des factures.
O : Localisation du problme
Le problme existe depuis pas mal de temps, mais la ncessit dy remdier est motive par la
loi 92-00 qui sanctionnerait tout retard de paiement fournisseurs.
Lors de cette phase de divergence, lobjectif est de formuler rapidement le problme sous une
multitude dautres formes et de le situer au bon niveau dabstraction.
Avec la question comment ?, on chemine de labstrait vers le concret, les rponses et les
noncs deviennent plus spcifiques.
68
Avec la question Pourquoi ? , on chemine davantage du concret vers labstrait et on
gnralise donc lnonc du problme.
Pourquoi ? Comment ?
Pourquoi ? Comment ?
Pourquoi ? Comment ?
Dans cette phase de convergence, nous devons formuler le problme en donnant un nonc
raliste susceptible de trouver les exigences de la situation et en dfinissant dune faon plus
prcise le cadre de recherche. Nous avons dgag donc un nonc pour ce problme
rencontr:
Comment pouvons-nous amliorer le processus fournisseurs ?
Nous allons conserver lapplication de cette dernire tape du PCRP, travers ltablissement
dun plan daction, la dernire section de ce chapitre pour pouvoir consolider les apports de
cette mthode avec ceux de la mthode Six Sigma. Par consquent, nous serons en mesure de
faire ressortir des recommandations bien fondes lissue des deux mthodes danalyse et
doptimisation des processus susmentionnes.
69
Cette mthode nous a permise de discerner minutieusement le problme majeur, savoir la
rduction des dlais de traitement des factures fournisseurs. De ce fait, nous allons traiter
dune manire dtaille ce dysfonctionnement travers la mthode des Six Sigma.
Par consquent, les trois sections qui ont compos ce chapitre ont trait successivement : la
description de lensemble des composantes du processus Fournisseurs, la prsentation du PGI
adopt au niveau du dpartement ainsi que la dtermination du problme majeur et
lidentification des dysfonctionnements.
Nous avons montr dans ce premier chapitre que le souci pressant du dpartement
Comptabilit Fournisseurs est celui de la rduction des dlais de traitement des factures.
Subsquemment, le prochain chapitre sera consacr une analyse approfondie des causes
racines du problme afin de pouvoir dresser des recommandations adquates aux spcificits
du processus en question.
70
Chapitre II : La revue et loptimisation du processus fournisseur
Les conclusions apportes dans le chapitre prcdent nous ont permises de bien
spcifier lobjectif majeur de cette dmarche doptimisation, en loccurrence la rduction des
dlais de traitement des factures fournisseurs. Pour ce faire, nous procderons par tapes
successives comme suit.
Nous prsenterons ainsi, en premier lieu, lanalyse Six Sigma qui constituera le fondement
de base pour laboutissement des pistes damlioration pertinentes. Nous verrons ce titre,
une tude qualitative et quantitative de lensemble des aspects du problme ainsi que
lidentification des diverses solutions susceptibles.
En second lieu, nous tudierons la faisabilit des propositions dgages auparavant et nous
exposerons les recommandations que nous jugerons les plus adquates et envisageables pour
notre contexte.
1. Phase 1 : Dfinir
Cette phase permet didentifier les raisons dtre du projet et s'attache la dfinition et
lapprciation du problme rsoudre.
En effet, ce travail est ralis dans une perspective damlioration des performances du
processus fournisseurs en termes de matrise des dlais de paiement et doptimisations des
procdures en cours.
71
Par consquent, les dysfonctionnements au niveau du traitement des factures peuvent
engendrer une perturbation des relations avec les fournisseurs, la remise en question du
pouvoir de ngociation des dlais et de consentement de meilleurs prix ou encore laltration
de limage de la firme auprs des fournisseurs. Dautant plus que lavnement de la nouvelle
loi des dlais de paiement qui prvoit loctroi dintrts de retard au-del de 60 jours aprs la
rception de la facture.
Ceci dit, tous ces alas donneront lieu des pertes de valeur susceptibles qui peuvent tre
limines ou rduites si on sassure de la stabilit du processus en liminant au
maximum toutes les causes de dysfonctionnements et derreurs.
Afin de bien dlimiter tous les aspects de cette problmatique, nous considrons que la
mthode du questionnement (QOQCCP) reste loutil le plus simple et adquat pour dfinir
minutieusement les attributs du problme en question.
- Management de lquipe.
72
- Analyse et contrle comptable.
Nadia N.
Imane T.
O ?
La matrise des dlais est un problme qui se positionne au cur du service Comptabilit
fournisseurs, qui se constitue du staff list ci-dessus. Nonobstant, certaines activits du cycle
de traitement de ces factures se ralise au niveau de la Trsorerie. Ainsi, lillustration ci-aprs
schmatise hirarchiquement la localisation de la problmatique en question.
73
Figure 27: Schma Top-Down
Comment ?
Afin de bien cerner les tapes de traitement des factures ainsi que les acteurs y intervenant le
tableau de rpartition des tches est loutil le plus adquat et le plus simple pour cela.
74
Comptabilisation et vrification de limputation comptable de la
facture.
Entit Achats/
Traitement des factures non rapprochables.
Chefs de Projet
La comptabilit
Prparation et transmission du dossier dordonnancement.
fournisseurs
Le dpartement
Traitement des factures ordonnances.
Trsorerie
Les signataires
Signature lectronique de lOV dans Thtys ;
habilits
75
Contrle de l'exhaustivit des enregistrements des oprations de la
priode ;
Clture de la priode ;
Reporting.
Figure 28: Rpartition des taches
Combien ?
Lillustration ci-dessous prsente une quantification des principales fonctions du cycle
fournisseurs pour le moi de Mars 2016.
76
Quand ?
77
Pourquoi ?
- Matriser les dlais de paiement afin dviter les indemnits de retard prvues par la loi 92-
00.
- Amliorer les relations avec les fournisseurs et pouvoir consentir de meilleurs prix.
2. Phase 2 : Mesurer
L'analyse statistique des donnes disponibles peut aider mieux comprendre la nature,
l'tendue et les causes de la variabilit et contribuer ainsi rsoudre et mme prvenir des
problmes rsultant de cette variabilit.
Dans un premier temps, la collecte de donnes ntait pas si simple vu que certaines
informations, ncessaires lanalyse statistique voulue, releves de documents considrs
comme tant confidentiels. A cet effet, jai essay de travailler avec les donnes qui taient
ma disposition afin de jauger la performance du cycle fournisseurs travers des indicateurs
simples.
Dlai moyen de rglement dune facture (nombre de jours entre la date de la facture et la
date de rglement de cette facture)
Nombre moyen de factures fournisseurs enregistres mensuellement par comptable.
Par consquent, le tri et la slection des problmes traiter doit tre ralise pour discerner les
problmes et pouvoir ainsi dterminer la priorit des actions mener. Pour ce faire, le
principe de Pareto sembote parfaitement cette situation, en permettant didentifier les 80%
des problmes du processus fournisseurs qui correspondent aux 20% des causes. Le
diagramme de Pareto ce prsente ainsi comme suit :
Selon Pareto, lanalyse devrait se focaliser sur la partie Factures non conforme ,
Dfaillance du SI et Retard dordonnancement (non disponibilit des signataires) .
Pourtant, il ne nous communique aucune information sur laquelle des deux parties et la plus
critique ou laquelle faut attaquer en premier. A continuation, la phase suivante de cette
mthodologie permettra de bien cerner et hirarchiser les causes en question.
78
Causes racines Valeurs* Classement Pondration % Cumul%
A Pices Comptables 1 B 1 36,36 36,36
non conformes
B Factures non 10 D 2 32,73 69,09
conformes.
C Erreur de saisie 1,5 I 3 7,27 76,36
D Dfaillance du SI 9 C 4 5,45 81,82
E Risque de 0,5 G 5 5,45 87,27
vrification de la
facture
F Risque 0,5 A 6 3,64 90,91
darchivage/Perte
G Non envoie au 1,5 J 7 3,64 94,55
rglement des
factures.
H Enregistrement 0,5 E 8 1,82 96,36
double de la mme
facture.
I Retard 2 F 9 1,82 98,18
dordonnancement
(non disponibilit des
signataires)
J Risque dgarement 1 H 10 1,82 100,00
du dossier
fournisseur lors du
transfert entre les
diffrents agents.
Total 27,5
120,00
96,36 98,18 100,00
100,00 90,91 94,55
87,27
81,82
76,36
80,00 69,09
60,00 Pondrations
36,36 valeurs cumules
40,00
20,00
0,00
B D I C G A J E F H
79
3. Phase 3 : Analyser
Suite la phase prcdente, les informations recueillies seront analyses travers des outils
adquats afin de mieux comprendre le processus, lampleur des dysfonctionnements et les
opportunits damlioration. L'analyse des donnes constitue ainsi une tape primordiale de
cette dmarche doptimisation dans la mesure o elle permet de dcouvrir les causes
profondes des problmes existants ou potentiels et servir ainsi de soubassement pratique pour
la prise de dcisions correctives et/ou prventives ncessaires l'amlioration.
A lissue de cette phase on pourra dterminer clairement les causes racines du non-respect des
dlais de paiement et des anomalies qui devront tre corriges pour atteindre ultimement
lobjectif attendu. Afin de discerner ces causes racines jai opt pour le diagramme
dIshikawa qui reprsentera dlicatement les causes relatives aux 5 M (Matire, Matriel,
Mthode, Main duvre et Milieu) qui dfinissent le cycle fournisseur de lOCP.
Mthode Machine
La ncessit de passer Obsolescence du systme.
par plusieurs signataires.
Blocage facture.
Effet
Le non respect de la
Amnagement de
procdure..
lespace. Facture non conforme.
Espace darchivage
Manque de coordination. non ergonome.
Beaucoup de
paperasse.
4. Phase 4 : Amliorer
Dans cet axe, nous prsentons les diffrentes actions damlioration entreprendre suite
lanalyse que nous avons effectue prcdemment et ce travers la rechercher, la proposition
et lapplication dune ou plusieurs solutions appropries pour chacune des causes retenues.
Brainwriting ou mthode 435, qui est une technique de crativit, o les membres dun
groupe de travail produisent une grande quantit dides de faon mthodique sur un sujet de
discussion.
80
Le nom de la mthode se dduit de la dmarche :
4 personnes dveloppent chacune
3 ides en
5 minutes
81
5. Phase 5 : Contrler
Les principaux objectifs de cette tape sont en effet, le contrle et la validation des solutions
dgages auparavant, la mesure de leur lefficacit, et le maintien de la performance du
processus amlior.
Indicateurs :
En ce sens, il est ncessaire pour la socit de disposer dun ensemble dindicateurs de suivi
pour pouvoir contrler et mesurer, dans les annes venir, lefficacit de ces actions prises,
ainsi que mener des tudes conomiques pour savoir le gain de productivit pour chaque
priode et agir sur les menaces persistantes. A cette fin, on prconise lutilisation dun certain
nombre dindicateurs de performance pousss, en loccurrence :
- Dlais moyen de saisie des factures: Nombre moyen de jours entre la date de la facture et
la date de saisie de la facture dans le systme.
- Dlais moyen de rapprochement des factures saisies: Nombre moyen de jours entre la
date de saisie de la facture et la date de rapprochement dans le systme.
- Dlais moyen de rglement des factures rapproches : Nombre moyen de jours entre
la date de rapprochement et la date de comptabilisation du rglement.
Stress testing:
Stress testing is a risk management technique used to evaluate the potential effects on an
institutions financial condition, of a set of specified changes in risk factors, corresponding to
exceptional but plausible events. 15
Cest en effet une procdure qui permet de crer des simulations de crise, travers des
scnarii assez stressants et qui peuvent tre de nature varie.
Lobjectif de cette technique est dvaluer la ractivit dune unit daffaires ou dun
dpartement face une situation de crise et ltude de leurs potentiels dadaptation ; tout en
analysant les moyens dliminer ou grer ces facteurs de risque.
15
Stress Testing by Large Financial Institutions: Current Practice and Aggregation Issues, Committee
on the Global Financial System, April 2000
82
Section 2 : Proposition des solutions et des pistes damlioration
En effet, ledit processus se concrtise laide dun progiciel de gestion intgre performant.
Le P2P ne peut pas se dtacher ainsi de la technologie, dans la mesure o l'objectif principal
de son instauration est d'automatiser et intgrer lensemble des sous-processus qui constituent
le cycle achat/fournisseurs (approvisionnement, rception, comptabilit, trsorerie, fiscalit)
en y introduisant galement plusieurs contrles d'efficacit.
Ladoption dune telle organisation permettra lOCP de restructurer son cycle fournisseurs
en le transformant d'un processus par unit/fonction qui suscite beaucoup de paperasse et de
travaux manuels un flux de travail qui intgre lensemble des acteurs intervenants dans le
cycle achat/fournisseurs et capitalise leurs apports travers un PGI mis niveau. Ceci
assurera galement une communication fluide et efficace entre le demandeur, lacheteur, le
comptable, et les fournisseurs.
Du moment o le traitement des factures papier prend beaucoup plus de temps, induit plus de
charges lies l'acheminement des documents, et prsente des risques de factures perdues ou
gares la facturation lectronique viens remdier tout cela en liminant tout risque
83
dgarement, domission et d'erreurs de saisie manuelle de donnes. En ce sens, il faudra
inciter les fournisseurs utiliser la facturation lectronique en les encourageant envoyer des
e-factures ou documents scanns via courriel lectronique.
Par ailleurs, nous prconisons lacquisition dun logiciel darchivage lectronique pour
faciliter la manutention des dossiers fournisseurs dune manire beaucoup plus scurise et
organise en liminant ainsi tout risque dgarement ou de perte.
84
4. Communication fournisseurs
Parmi les causes phares de blocage des rglements des factures et lallongement des dlais de
paiement, nous mettons laccent ici sur les fournisseurs qui ne fournissent pas tous les
documents ncessaires et bien prciss dans le contrat dachat ou encore ceux qui tablissent
des factures non conformes et non admissible fiscalement. Par consquent, le comptable-
fournisseurs est contraint dans ce cas ne pas prendre en compte cette facture et ainsi le
rglement de cette dette reste en suspend jusqu ce que le fournisseur en question fasse le
ncessaire pour rectifier son dossier.
Cette cellule pourrait galement tre responsable des litiges avec les fournisseurs la place du
dpartement juridique afin de pouvoir dnouer les problmes lamiable et conserver de
bonnes liaisons avec eux.
Dautant plus que la mise en place de mcanisme de contrle et de suivi pour veiller ce que
les dmarches stipules par le manuel de procdures soit intgralement assimiles et
respectes par lensemble des collaborateurs des dpartements en question.
85
Les solutions que nous envisageons implanter vont ncessairement entraner des changements
dans lorganisation. Par consquent, le succs de cette phase finale dpendrait de plusieurs
facteurs, dont on peut citer :
La nature des changements impliqus ;
Le nombre de personnes impliques, et leur provenance ;
Et la complexit des changements envisags.
Court terme (2
* *
mois)
Moyen terme
* *
(4 mois max)
Long terme (8
*
mois max)
86
2. Plan daction propos
Ou : Dpartement informatique ;
Facteur cl de succs : Limplication des
diffrents acteurs de lentreprise ; Pourquoi : Pour liminer les dfaillances et
problmes rencontrs avec lancienne version et
Challenges rencontrs :
pouvoir ainsi rduire les dlais de traitement des
Action N2 : La mise jour du manuel des Quand : Avant la mise en route de la nouvelle
procdures du cycle fournisseurs. version Oracle R12.
Ou : Dpartement qualit.
87
Qui : Techniciens IT ; Achats.
Action N3 : Ltablissement dune plateforme
numrique de gestion des relations fournisseurs Quand : A planifier le plutt possible.
(Portail lectronique de communication). O : Dpartement Informatique et Systme
dinformation.
Nous rappelons que ce chapitre constitue la partie la plus importante de notre travail et
celle qui apporte ainsi le plus de valeur ajoute. En ce sens, la premire section de ce chapitre
a t consacre lapplication de la mthode Six Sigma que nous estimons lanalyse la plus
approprie et la plus efficiente lgard de notre question de recherche. Cette analyse nous a
effectivement permise de dmontrer la fois les causes racines de la dficience du processus
fournisseurs ainsi que les techniques et moyens damlioration et de pilotage de la
performance dudit processus.
Par ailleurs, nous avons propos au terme de la dernire section une dmarche doptimisation
bien prcise et prte mettre en uvre instantanment, dans le sens o nous avons prvu tous
les intervenants, les ressources et la mthodologie ncessaires afin de concrtiser ces actions.
88
Conclusion de la deuxime partie :
Dans cette partie, nous avons prsent la partie pratique du rapport, qui se focalise en
principe sur la loptimisation du cycle de traitement des factures fournisseurs dans lobjectif
de matrise et respect des dlais de paiement. Cette partie nous a en effet permis danalyser
les dysfonctionnements et de dtecter les causes racines pour laborer un plan daction
susceptible damliorer le processus fournisseurs de lOCP.
Dans un premier lieu, nous avons adopt le Processus Cratif de Rsolution des Problmes
pour identifier prcisment le problme traiter et puis dgager le plus grand nombre dides
innovatrices possible qui permettront au final de dresser une liste de recommandations avec
les diffrentes mesures correctives et prventives instaurer au sein du dpartement en
question.
Dans un second lieu, nous avons procd lapplication de la dmarche Six Sigma pour la
rduction des dlais de traitement des factures avec ses diffrentes tapes pour dfinir,
mesurer, analyser, amliorer et contrler la gestion des dettes fournisseurs. Enfin, nous
avons pu identifier cinq pistes damlioration qui savrent trs adquats aux circonstances de
cette grande structure.
89
Conclusion gnrale :
En dfinitive, je crois que ctait une immense opportunit pour moi davoir effectu mon
projet de fin dtudes au sein de LOffice Chrifien des Phosphates. Une entreprise qui
reprsente un secteur industriel crucial pour le Maroc et qui exerce en effet une influence
considrable non seulement sur le chiffre daffaires de socits, de diffrentes tailles et
vocations, avec lesquelles elle entreprend mais galement sur le PIB et lessor conomique du
pays.
Durant ma priode de stage jai pu faire mes preuves et mintgrer au sein du groupe assez
facilement. Ainsi, diffrentes tches mont t confies et ont constitu ma mission globale de
stage, des tches tout aussi enrichissantes pour moi quutiles pour le service. Ce qui ma
permise de collaborer avec tous les dpartements de lentreprise, en particulier ceux
rattachs la Direction Financire Excutive.
En effet, jai pu particip lensemble des activits du processus de traitement des factures
fournisseurs sur la version dOracle i11, pour ensuite dtecter les dysfonctionnements
rencontrs au sein du cycle fournisseur.
Cette revu du processus en question sest faite selon deux mthodes, la premire celle du
PCRP, qui nous a permise dans un premier lieu de dfinir le problme et cerner ses
spcificits. Puis, rechercher des solutions envisageables pour la rsolution du problme
travers la seconde mthode qui est celle du Six Sigma. Cette dernire nous a aids analyser
le problme sous diffrents ongles pour ensuite tre en mesure de fournir des
recommandations et des propositions damliorations pertinents.
Certes, ce mmoire ne permet pas la gnralisation des rsultats dgags des deux mthodes
pour toutes les grandes structures publiques, mais au moins ils vont tre prise en compte par
les responsables du cycle fournisseurs de lOCP afin de rduire les dlais de paiement , de
remdier aux problmes et corriger les dysfonctionnements du processus Comptabilit
Fournisseurs.
90
Bibliographie
91
http://www.ocpgroup.ma/
http://www.groupeiscae.ma:8080/cyberDocs/getbrowser.asp
Webographie http://www.axess-qualite.fr/approche-processus.html
http://www.ameliorationcontinue.fr/approche-processus/
92
Annexes
93
Annexe 3 : Filiales et Joint ventures
94
Annexe 4 : Flux de lapprovisionnement au rglement
95
Annexe 6 : Saisie dune facture standard sur Oracle 11i
96
Annexe 8 : Les critres de rapprochement dune factures
97
Service Impacted Comptabilit fournisseur Team Leader Mokhtar Akonade
Business Unit Executive Finance Phone Number for Team Leader 0661 11 31 97
Name of process to be
1. Process La revue du processus fournisseur.
improved.
What practical problem will be
2. Project Diagnostic et amlioration du processus fournisseur en rduisant les
solved? What is projects
Description dlais de paiements.
purpose?
%
What metrics will be improved,
Metrics Current GOAL Improve. units
what is the current performance
3. Objective for those metrics and how
much improvement is targeted? Metric 1
Provide specifics on how
metrics are computed. Metric 2
9. Support What resources, people, Dpartement comptabilit; Dpartement Achat; Trsorerie; Fiscalit.
Required departments are required?
98