ESCUELA DE INGENIERA AUTOMOTRIZ

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

UNIDAD II

PLANEACIN
 LA PLANEACION DEL PROYECTO

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Antes de dar el salto e iniciar el proyecto, el

equipo del proyecto o contratista debe tomarse el
tiempo suficiente para planearlo adecuadamente.
Es necesario establecer un plan de trabajo que
muestre cmo se completar el alcance del
proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo
previsto.
Una vez que un proyecto est autorizado y/o se
firme un contrato con un contratista externo, la
siguiente fase del ciclo de vida del proyecto es
hacer una planeacin detallada de cmo
realizarlo.
2
 LA PLANEACION DEL PROYECTO

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

QUE SE DEBE ALCANCE

ENTREGABLES
HACER

QUIEN LO RECURSOS
RESPONSABILIDAD
PLANEACION DEL HARA
PROYECTO
CUANTO TIEMPO DURACIN
PROGRAMA
SE NECESITARA

CUANTO
PRESUPUESTO
COSTARA

La responsabilidad de la PLANEACION del

proyecto es del equipo de proyecto, bajo la
coordinacin del Lder del mismo. 3
 QUE INCLUYE LA PLANEACION DEL PROYECTO

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
La parte de la planeacin incluye:
1. DEFINIR CON CLARIDAD EL La definicin tiene que ser aceptada
OBJETIVO: por el cliente.
2. DIVIDIR EL ALCANCE DEL Aunque los proyectos muy grandes
PROYECTO EN PARTIDAS, perecen ser abrumadores por el
PIEZAS O PAQUETES nmero de actividades, cuando se
IMPORTANTES Y AFINES dividen de acuerdo a una estructura
DE ACTIVIDADES: de divisin del trabajo, se ven ms
accesibles.
Con frecuencia la estructura de
divisin del trabajo, determina la
estructura de la ORGANIZACIN
que se utilizar y las
responsabilidades que 4
correspondern a cada entidad.
 ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
3. DEFINIR LAS ACTIVIDADES Cada pieza o paquete de trabajo
ESPECIFICAS QUE SON tiene que ser analizado hasta el
NECESARIAS DE REALIZAR EN detalle en sus actividades
CADA PARTIDA DE TRABAJO, integrantes.
CON EL FIN DE LOGRAR EL
OBJETIVO DEL PROYECTO:

4. PRESENTAR DE MANERA En el diagrama se mostrar el orden (

GRAFICA LAS ACTIVIDADES antecedente secuencia ) y las
MEDIANTE UN DIAGRAMA DE interdependencias de las actividades
ACTIVIDADES: para alcanzar el objetivo del proyecto.

5. CALCULAR EL TIEMPO Cuando se calcula el tiempo y

ESTIMADO Y RECURSOS QUE recursos para cada actividad se
REQUERIRA COMPLETAR CADA tienen los elementos necesarios para
ACTIVIDAD: estimar el costo.

5
 ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

6. ESTIMAR EL COSTO El costo se basa en el

PARA CADA ACTIVIDAD: tiempo y los recursos
requeridos para cada
actividad.

7. CALCULAR UN TIEMPO Se obtienen por la suma de los

TOTAL Y UN tiempos y los costos.
PRESUPUESTO TOTAL:
 EL OBJETIVO DEL PROYECTO

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Es el primer paso del proceso de planeacin, y
esta definido en el SDP (cedula del proyecto).
Tiene que definirse en trminos de alcance,
programa y costo.
El objetivo tiene que ser claro, especfico,
medible y alcanzable.
Ejemplo: Introducir en el mercado en diez
meses, con un presupuesto mximo total de $
80.000.00 dlares un nuevo producto automotriz
para mejorar la combustin del vehculo, que
cumpla las siguientes especificaciones de
desempeo 7
 EL OBJETIVO DEL PROYECTO

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Ejemplo: Producir un catlogo de lnea
blanca, a cuatro colores, de dieciocho
pginas mximo y enviarlo por correo a todos
los posibles clientes seleccionados del banco
de datos interno de la empresa, a ms tardar
el 11 de diciembre del presente ao, sin
rebasar un presupuesto mximo de $
4,000.00 dlares.
Un objetivo como terminar la casa lo ms
pronto que se pueda no sirve para la
elaboracin de un proyecto. No sirve de base
para determinar alcances, tiempos, ni costos.
8
 EL ALCANCE
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

CONCEPTO
El concepto de alcance es un trmino relativamente
ambiguo que origina interpretaciones dispares y a
veces encontradas entre cliente y contratista, pero
que resulta esencial en proyectos.

Nosotros lo definiremos como:

El alcance es la combinacin de los objetivos del

proyecto ms el trabajo necesario para alcanzar
los objetivos

9
 EL ALCANCE
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Alcance del producto (product scope):

caractersticas y funciones que caracterizan a un
producto o servicio.

stas incluyen tanto caractersticas de tipo tcnico

como caractersticas del producto relacionadas con el
plazo de terminacin (time-to-market) y costo del
producto final.

El alcance de producto se mide contra los requisitos

de cliente.
10
 EL ALCANCE
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Alcance del proyecto (project scope): trabajo que

debe ser realizado para entregar el producto (del
proyecto) con las caractersticas y funciones
especificadas.

El alcance de proyecto se mide contra el plan de

proyecto.

11
 EL ALCANCE
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

El documento del alcance del proyecto contiene las

siguientes secciones:

1. Los requerimientos del cliente

2. La declaracin de trabajo
3. Los entregables
4. Los criterios de aceptacin
5. Estructura de divisin del trabajo (EDT).

12
 LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Definen las especificaciones de las funciones o el desempeo

para el producto final y otros entregables del proyecto. Pueden
incluir especificaciones respecto a los parmetros de tamao,
color, peso o desempeo, por ejemplo: la rapidez, el tiempo de
funcionamiento, el rendimiento, el tiempo de procesamiento o el
rango de temperatura para la operacin que el resultado del
proyecto debe satisfacer.

Algunos de los requerimientos de un cliente para una casa nueva

podran incluir cinco recmaras, un garaje para dos automviles,
una chimenea y un sistema geotrmico.

Un requerimiento para un sistema de seguridad comercial podra

ser un generador de corriente de respaldo de ocho horas en caso
de que ocurra un corto en el suministro de energa elctrica.
 LA DECLARACIN DE TRABAJO
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Define las principales tareas o elementos que debern llevarse a
cabo para realizar el trabajo que se necesita hacer y producir todos
los entregables del proyecto.

Si algo no se incluye en esta declaracin, entonces se debe

suponer que no se realizar. Pedir al contratista o equipo del
proyecto que revisen la declaracin de trabajo con el patrocinador o
cliente permite asegurarse de que todo lo que el cliente espera est
incluido.

Por ejemplo, si la capacitacin de usuarios en la operacin o

mantenimiento de un sistema nuevo no se mencion en la cdula
del proyecto o solicitud de propuesta, o se hizo de manera
ambigua, entonces incluirla en la declaracin de trabajo permite
aclarar o determinar si el contratista debe o no proporcionar la
capacitacin
 LOS ENTREGABLES
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Son los productos o resultados que el equipo de proyecto o
contratista producirn y proporcionarn al cliente durante y a la
terminacin de la ejecucin del proyecto.

Aunque los entregables principales o fundamentales pueden

definirse en la cdula del proyecto o en la solicitud de propuesta,
deben ampliarse con mayor detalle en el documento de alcance del
proyecto.

Una descripcin detallada de cada entregable debe incluirse para

contar con una base para que el equipo de proyecto o contratista y
el cliente acuerden exactamente lo que se proporcionar; esto
ayudar a manejar las expectativas de los clientes.
 LOS CRITERIOS DE ACEPTACIN
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Las medidas cuantitativas o referencias a las especificaciones,
normas o cdigos que se utilizarn se establecen para cada
entregable, ya que los criterios sern la base para que el cliente
determine que un entregable es aceptable.

En algunos casos los criterios de aceptacin son necesarios para

describir ciertas tcnicas de inspeccin (como el muestreo), los
procedimientos de pruebas (duracin del periodo de pruebas, el
uso de laboratorios externos) o el equipo de pruebas especficas o
instalaciones que deben usarse (calibrado segn las normas de la
industria, la cmara ambiental).

Los criterios de aceptacin claros e inequvocos de todos los

entregables son importantes, ya que son la base para verificar que
el alcance del proyecto se ha completado con base en los
requerimientos y las expectativas del cliente.
 ESTRUCTURA DE DIVISION DE TRABAJO
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Qu es un EDT (WBS)?
Segn La Gua del PMBOK, la Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT) es una descomposicin jerrquica, orientada
al producto entregable del trabajo que ser ejecutado por
el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del
proyecto y crear los productos entregables requeridos.
La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y
representa el trabajo especificado en la declaracin del
alcance del proyecto aprobada y vigente. El trabajo
planificado est contenido en el nivel ms bajo de los
componentes de la EDT, denominados paquetes de
trabajo
17
 ESTRUCTURA DE DIVISION DE TRABAJO
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Segn la publicacin Practice

Standard for Work Breakdown
Structures, editada por el PMI
(Project Management Institute), el
concepto de la EDT se utiliza en
la gestin de proyectos para:
Definir el alcance del proyecto en trminos de los entregables y
la descomposicin de tales entregables en paquetes de trabajo.
Dependiendo del mtodo de descomposicin del trabajo utilizado, la
EDT puede tambin definir el ciclo de procesos y los entregables de
cada fase.
Dotar al equipo de direccin del proyecto con un marco
de referencia adecuado para la toma de decisiones sobre
el avance del proyecto. 18
 CARACTERSTICAS DE LA ESTRUCTURA DE
DIVISIN DE TRABAJO (EDT)
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

La EDT define y organiza la estructura de trabajo total

del proyecto.
Cada actividad de la EDT tiene un entregable tangible
La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones
ms pequeas y fciles de manejar.
Cada nivel descendente representa una definicin cada
vez ms detallada del trabajo del proyecto, tales
componentes de ms bajo nivel se denominan paquetes
de trabajo.
El trabajo planificado comprendido en los paquetes de
trabajo puede ser programado, supervisado, controlado
y sus costos estimados.
La EDT es la representacin de una estructura jerrquica. 19
 PAUTAS PARA DESARROLLAR UNA EDT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Paso 1: Identificar el producto(s) final del proyecto,

que debe entregarse para alcanzar el xito del
proyecto. Se recomienda una revisin completa de
alcance del proyecto para asegurar la consistencia
entre los EDT y los requerimientos del proyecto..

Paso 2: Definir los entregables principales del

producto; los entregables predecesores necesarios
para el proyecto pero que por s mismos no
satisfacen una necesidad comercial (por ejemplo,
una especificacin de diseo)..

20
 PAUTAS PARA DESARROLLAR UNA EDT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Paso 3: Descomponer los entregables principales a

un nivel de detalle apropiado que permita gestionar
con eficacia y eficiencia.

Paso 4: Revisar y refinar la EDT hasta que los

involucrados con el proyecto estn de acuerdo que
el proyecto planificado pueda completarse
satisfactoriamente y que la ejecucin y el control
producirn los resultados deseados.

21
 DESARROLLO DE UNA EDT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

EDT Nivel 1 Proyecto

Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo

EDT Nivel 2
1,1 1,2 1,3 1,4

EDT Nivel 3

1,12

1,43
1,23

EDT Nivel 4 1,322

1,123

22
 EJEMPLO DE DESARROLLO DE UNA EDT

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Elaborar el EDT de la descomposicin del alcance de un proyecto para el lanzamiento de un
nuevo vehculo al mercado, siguiendo un esquema de utilizacin del primer nivel, segundo nivel,
tercer nivel y cuarto nivel:
Primer nivel: Nuevo automvil
Segundo nivel: Diseo exterior, diseo interior, motor, transmisin, frenos
Tercer nivel:
Diseo exterior: carrocera, molduras, superficies vidriadas
Diseo interior: tablero, asientos, indicadores
Motor: block, inyeccin, refrigeracin
Transmisin: cardan, rodamientos, caja de cambios
Frenos: discos, pastillas, sistema hidrulico
Cuarto nivel:
Carrocera: diseo en Cad, construccin de un prototipo, pruebas del prototipo, etc.
Molduras: especificaciones de diseo, evaluacin de materiales, , construccin de muestras, etc.
Superficies vidriadas: Especificacin de diseo, contacto a proveedores potenciales, solicitud de
muestras, etc.

En funcin del tercer nivel, completar las actividades faltantes.

 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Define quin ser la persona responsable del trabajo. Es una

herramienta empleada para designar a las personas responsables de
realizar los elementos de trabajo en la estructura de divisin del trabajo.
Tambin es una herramienta til porque recalca quin es responsable
de cada elemento y muestra el papel que tiene cada persona como
apoyo en el proyecto en general.

24
 DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Problemticas que pueden presentarse

Quien hace qu ? Quien puede hacer qu?

Cuando tenemos estas dudas en el equipo del proyecto es porque no se ha

comunicado claramente al inicio del mismo las responsabilidades y tareas de
cada miembro. La composicin del equipo es inadecuada: faltan roles o quien
ejecuta el rol no est capacitado / SKILL (habilidades) . Existe carencia de algn
conocimiento. Es preciso identificar las necesidades no cubiertas y hacer
seguimiento estrecho de aquellos recursos de los que tengamos dudas.
 DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Quien decide que? Quien se responsabiliza de que?

Producto de la carencia de la matriz de roles y responsabilidades o que
la misma no fue aceptada o bien informada. Tener especial cuidado en
aquellas tareas que no tienen un claro owner (PROPIETARIO)
identificado, dado que por lo general no se realizan. Identificar al
responsable de cada tarea. Poner nfasis tambin en las tareas que
debe realizar el cliente, y que deben figurar en el Plan del Proyecto.
Consensuar con el cliente sus tareas y conseguir su compromiso.

Quien interviene y cuando ?

Sucede en roles claves que no son ejecutados por una nica persona
y se pasan la responsabilidad unos a otros. No hay una visin
compartida.
 EJEMPLO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

PARTIDA ACTIVIDAD LUIS ROBERTO MARCOS JOSE CARLOS CRISTINA JAIME ANTONIO CARLOTA

1 INVITACIONES L R A A
1.1 LOCALES R
1.2 FORANEOS R
2. ALIMENTOS R A A A A
2.1 COMIDA A A R A
3 MUSICA A A R
4 SEGURIDAD R
5 SERVICIOS R A A A A

L: Lder del proyecto.

R: Responsable o coordinador de la actividad.
A: Apoyo

27
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Que es un diagrama de Gantt?

Es una herramienta grfica sencilla y til, que se emplea en la
gestin de proyectos. Plasma de manera muy visual, a travs de un
cronograma de barras horizontales, las actividades que forman
parte de un proyecto y su temporalizacin. Adems, facilita el
control de la progresin en la realizacin de las tareas y de los
recursos destinados al proyecto.
Por esas y otra
ventajas, su
utilizacin es muy
frecuente en todo
tipo de empresas,
independienteme
nte de su tamao
o sector de
pertenencia.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Cmo se construye un diagrama de Gantt
Este cronograma, representado por un grfico con barras horizontales,
es bastante sencillo de crear. Detallamos, a continuacin, los pasos y
aspectos ms importantes a tener en cuenta:
1. Comprender la estructura del proyecto. El diagrama de Gantt
ayuda a lograr el objetivo final de la planificacin y la
implementacin correcta de cada etapa. Conocer todas y cada
una de las actividades que intervienen en las fases del
proyecto y cmo se relacionan entre s resulta fundamental.
2. Reunir la informacin necesaria acerca de todos los pasos o
procesos necesarios que forman parte del desarrollo del plan y
los recursos que se requieren en cada momento. sta ser la
informacin que emplear el director del proyecto como punto
de partida para construir el diagrama de Gantt.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

3. Determinar los plazos que llevar cada actividad. Asignaremos

un tiempo de realizacin a cada tarea o fase del proyecto. La
longitud de las barras horizontales en el diagrama de Gantt es
la que representa la duracin de cada etapa.
4. Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos,
escalonar los procesos y eliminar tiempos muertos. Para cada
etapa, debemos fijar una fecha de ejecucin. As, el diagrama
de Gantt ser de gran ayuda para cumplir con el plazo lmite
de entrega final del proyecto.
5. Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el
grfico. El diagrama de Gantt ensambla todas las piezas con
un objetivo temporal fijado. A mayor plazo para la realizacin
del proyecto, aquellos procesos de menor tamao, se vern
ms claros.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las
diferentes etapas o tareas del proyecto. Observando el
diagrama de Gantt debe quedar claro en un golpe de vista el
orden en qu deben desarrollarse las actividades, cules de
ellas quedan subordinadas a otras y cules son independientes.
7. Implementar el diagrama de Gantt en una aplicacin de
software. Es una opcin muy prctica porque algunas poseen
caractersticas avanzadas que ayudan a una visualizacin mejor
del diagrama de Gantt y a una toma de decisiones mejor
orientada.
Tener claros los objetivos y los plazos, as como la informacin
detallada sobre los recursos necesarios y disponibles para la
realizacin del proyecto resulta fundamental. Slo con esta
premisa el diagrama de Gantt podr desplegar todo su potencial
y resultar completamente eficaz.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT.
1. Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema
complejo. Es decir que, de forma muy visual, se nos pone delante
una grfica que refleja la organizacin de las fases de un
proyecto. Aqu la frase una imagen vale ms que mil palabras
es muy aplicable.
2. Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones
se dividen en segmentos ms pequeos resultan ms accesibles,
ms fciles de alcanzar. A la vez, se ve ms clara su posible
complejidad.
3. Demuestra el conocimiento, el savoir faire de quien lo crea.
Cuando se disea un diagrama de Gantt bien presentado, con las
tareas debidamente organizadas y adecuadamente asignados sus
recursos, dice mucho acerca de la profesionalidad del director
del proyecto
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT.
4. Contribuye a establecer plazos realistas. Las barras del grfico
indican en qu perodo se completar una tarea o un conjunto
de tareas. Permite tomar una perspectiva temporal adecuada y
es til para la consecucin a tiempo de los objetivos fijados.

5. Resulta de gran utilidad para otros departamentos no

involucrados en el proyecto. Como el diagrama de Gantt es
una herramienta muy grfica, cualquier persona puede
comprender fcilmente cules son las etapas del proceso.
Situarlo en un lugar visible y en formato grande, donde todo el
mundo pueda verlo, ayudar a que se recuerden los objetivos y
se conozca cundo van a tener lugar las acciones planificadas.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
DESVENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT.
1. Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos.

A excepcin de los proyectos ms sencillos, en general puede

que confluyan un gran nmero de tareas a realizar y
mltiples recursos a considerar para poder desarrollarlos de
forma eficiente.
Existen excelentes aplicaciones de software que facilitan la
gestin de las acciones planificadas. Aun as, cuando el
proyecto es demasiado complejo, se recomienda que sean
varias personas las que se encarguen de administrarlo.
Las grandes empresas lo tienen ms fcil, ya que poseen
ms y mejores medios para poner al cargo a varios directores
de proyecto expertos.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
DESVENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT.
2. La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino
slo la temporalizacin.

Las barras del diagrama de Gantt muestran el perodo de

tiempo durante el cual se completar un conjunto particular
de tareas, pero sin informar acerca de la cantidad de
recursos que es necesaria.

Por ejemplo, una barra corta puede representar ms horas

de trabajo, es decir, ms recursos, que una barra ms larga:
puede ocurrir que una tarea deba completarse en menos
das, pero que requiera ms carga de trabajo por da.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
DESVENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT.
3. Se precisa una actualizacin constante.
Durante el desarrollo de un proyecto, las condiciones y
situaciones van variando en relacin a la previsin inicial.
Si se emplea un diagrama de Gantt, es necesario poder
modificarlo fcilmente y con frecuencia.
Si no se hace as, no resultar til. En este punto, las
herramientas de software son de gran ayuda, sobre todo
para directores de proyecto con menos experiencia.
4. Difcil de plasmar en una sola hoja de papel.
Generalmente, los diagramas realizados por ordenador
estn diseados para ser visualizados en pantalla, divididos
en segmentos que se unen para ver el proyecto al completo.
Para imprimir el grfico en papel, se deber hacer por partes
para, despus, unirlas entre s.
 GANTTPROJECT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
GanttProject es una
aplicacin de escritorio
multiplataforma para la
programacin y gestin
de proyectos, muy
similar a Microsoft
Project. Se ejecuta en
Windows, Linux y
MacOSX, es libre y su
cdigo es opensource.
Basada en lenguaje
Java y con licencia GPL,
es un proyecto de
software que surgi en
la Universidad de
Marne-la-Valle, en
Francia.
 GANTTPROJECT
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Una funcionalidad interesante de la aplicacin GanttProject es que genera
automticamente un diagrama PERT asociado y un diagrama de recursos
humanos necesarios asignados a cada tarea. Estas representaciones grficas
adicionales facilitan a los responsables una visin ms clara en lo que se
refiere a la oportuna progresin en el desarrollo del proyecto, y a la
adecuacin del personal implicado en el mismo.

La diferencia principal entre los diagramas de Gantt y PERT es que el de

Gantt es un grfico de barras, mientras que PERT es un diagrama de flujo.
Ambos son, probablemente, los cuadros de gestin de proyectos ms
ampliamente conocidos.

GanttProject facilita la exportacin de sus diagramas en formatos de archivo

compatibles, como PNG, PDF y HTML. Se integra con Microsoft Project a la
hora de importar y exportar proyectos desde ese programa.
La versin actual disponible del programa es GanttProject 2.7.1 y se puede descargar
en ingls desde la pgina de su creador http://www.ganttproject.biz/download.php
 LAS GRAFICAS DE REDES
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
En los aos 50 del siglo pasado se desarrollaron dos tcnicas de planeacin en
redes. La TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS ( PERT) y el
METODO DE RUTA CRITICA (CPM).
En el pasado, existieron diferencias en las metodologas antes citadas. En la
actualidad, la mayora de las personas se refieren a una o a otra como un
diagrama de red.
El diagrama de red tiene dos formas de presentarse:

RED EN CUADRO.

RED EN FLECHA.
 ELEMENTOS DE LAS REDES
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
RED EN CUADRO.
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

TIEMPO DE DURACIN

RESPONSABLE DE LA ACTIVIDAD

NMERO DE SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD

RED EN FLECHA.
NMERO Y DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

NMERO DE SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD

RESPONSABLE DE LA ACTIVIDAD

TIEMPO DE DURACIN
LAS ACTIVIDADES SIMULTANEAS EN REDES

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
DESARMAR
CONTRATAR
PUESTO
PERSONAL

CONSTRUIR PINTAR 5 LUIS

1 LUIS
PUESTO PUESTO

COMPRAR LIMPIAR
MATERIALES 3 LUIS 4 LUIS

2 MIGUEL
6 MARCOS

DESARMAR PUESTO
CONTRATAR PERSONAL
1 6
CONSTRUIR PINTAR
PUESTO PUESTO
3 4 5

2 7
COMPRAR MATERIALES LIMPIAR
 EJEMPLO
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Una empresa automotriz desea implementar una nueva lnea de montaje para su nuevo
modelo de lujo, con el fin de disminuir ciertos costos innecesarios que se han estado
incurriendo. Luego de realizar los anlisis correspondientes, la empresa decidi proceder de la
siguiente manera:
Se comenzar con la tarea A, la que durar 7 das. Luego de realizar esta actividad, seguirn las
actividades B y D. Por su parte, la tarea F (la que durar 48 horas) se iniciar una vez que se
termine con la actividad C, para posteriormente seguir con la tarea H (cuya duracin es de 24
horas) siempre y cuando se hayan terminado las tareas E y F. Adems, se comenzar con la
tarea G al mismo tiempo que empiece C, ocurriendo esto cuando termine la actividad D. Por
otro lado, se iniciar la tarea I luego que se termine con la actividad G.
Por ltimo, la tarea E tendr que esperar el trmino de B para comenzar. Los anlisis realizados
entregaron los siguientes tiempos de duracin para cada tarea:
Actividad B= 3 das SE PIDE:
Actividad C= 2 das Elaborar las redes:
Actividad D= 4 das cuadro y flecha
Actividad E= 2 das
Tiempo minino que durar el montaje del
Actividad G= 6 das
Actividad I= 5 das modelo de lujo en dias
 SOLUCIN
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

De la propuesta planteada por la empresa, se puede

definir la siguientes tabla que ayudara a la elaboracin de
las redes.
Duracin de la
Actividad Despus de
actividad (das)
A 7
B A 3
C D 2
D A 4
E B 2
F C 2
G D 6
H E-F 1
I G 5
 SOLUCIN
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

De cuadro

ABEH = 13 das
ADCFH = 16 das
ADGI = 22 das
 LA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
a) La RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS se usa cuando las actividades de un
proyecto son muy desproporcionados entre s y por ello, la red resultara
excesivamente extensa e impropia para la lectura.
b) En una red de vencimientos sucesivos se suprime la escala superior de
tiempos, dejando slo los tiempos de inicio y terminacin de actividades.
c) Para su construccin, se dibuja una red exclusivamente de secuencias,
indicando en las actividades el nmero de identificacin y el tiempo
estndar de duracin.
d) En la pagina siguiente presentamos una Matriz de Secuencias o de
Informacin y a continuacin la red correspondiente.
e) Cuando en un evento convergen dos o ms actividades, se hace la
anotacin de la cantidad acumulada a cada proceso con el objeto de
separarlas posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes,
pero dentro de un crculo se pondr la cantidad mayor que servir para
continuar la cuenta en el proyecto.
INFORMACION PARA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
ACTIVIDAD SECUENCIA t
0 1,2 -
1 3,4,5 10
2 6,7 2
3 8 5
4 9 22
5 10,11 7
6 14 1
7 12 14
8 15 32
9 15 90
10 13 3
11 14 90
12 16 2
13 15 100
14 16 52
15 - 3
16 - 2
INFORMACION PARA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS