Gestin de capital humano

El desafo
de retener
a distintas
generaciones
Por: Ivn Imperial, Alberto Mondelli
y Luis Rivera
 Las organizaciones deben ser cada
vez ms hbiles y proactivas para
formular estrategias de crecimiento
y sostenibilidad con base en una
gestin del talento que considere
diversas tendencias nacionales e
internacionales.

Los cambios demogrficos

y generacionales impactan a
las empresas y, junto con los
avances tecnolgicos, provocan
transformaciones con una velocidad
vertiginosa, lo que ha dado pie a
una redefinicin de la naturaleza de
la retencin del talento, as como a
los diferentes esquemas de
compensacin y beneficios que
se ofrecen a los colaboradores.

2 Delineando Estrategias
La fuerza laboral en Centroamrica cuenta con una mezcla generacional compuesta por baby
boomers, generacin X y millennials. Los gustos, valores, anhelos, expectativas y formas de
aprendizaje de todos son diferentes, lo que representa un desafo para el rea de Recursos
Humanos, en especfico, en lo relacionado con la retencin de talento.

La energa arrolladora, la velocidad y el dinamismo de los millennials, ms del 50% de la fuerza

laboral de algunas organizaciones, conviven con las expectativas de retiro de los baby boomers y
con el pensamiento de escalabilidad progresiva de la generacin X.

Baby Boomers Generacin X Millennials

Nacidos entre 1946 Est conformada por
y 1965, vivieron quienes nacieron
las grandes crisis entre 1960 y 1980.
y revoluciones Sus integrantes han
de la historia buscado un mejor nivel
contempornea, vieron educativo que el de
llegar al hombre a la la generacin previa,
luna y atestiguaron el colocando mayor
cambio de la televisin nfasis en la calidad
de blanco y negro a de vida y cuidado de la
color. Aunque un gran salud, promoviendo
nmero de ellos an el emprendimiento
trabaja, la mayora se y fomentando
aproxima al retiro. los desarrollos
tecnolgicos.
Las personas nacidas a partir
de 1980 rompen los moldes
tradicionales que definen a las
dos generaciones anteriores.
Adems, se ha identificado una
segunda oleada de millennials
conocidos tambin como
generacin Z o i-generation;
son personas nacidas desde
1995, que se han incorporado
al mercado laboral. Al verse
influidos por los recientes
avances tecnolgicos, incorporan
los gadgets en su vida cotidiana;
son innovadores, individualistas y
confan en s mismos.

Gestin de capital humano 3

La coexistencia de generaciones con
caractersticas, intereses y comportamientos
tan diferentes, acarrea la cuestin de cmo
atraer, retener y motivar a personas tan distintas,
manteniendo la equidad y consistencia en los
valores y cultura de la organizacin.

En este sentido, el reto para la funcin de RRHH

radica en:

Comprender las nuevas formas en que los

colaboradores se relacionan con la empresa
Generar esquemas de remuneracin
diferenciados y flexibles, alineados al mismo
tiempo con el negocio
Adoptar nuevos programas para el desarrollo
de carrera de los colaboradores
Asimilar los diferentes elementos que
mantienen motivadas a las generaciones que
conviven en la organizacin

La diversidad generacional que hay que atender

obliga a establecer esquemas de remuneracin
y planes de desarrollo a la medida de cada
segmento poblacional.

De llevarse a cabo una estrategia holstica

de gestin de talento, que reconozca y sea
atractiva para las caractersticas, necesidades y
motivaciones de distintas generaciones, tanto
la retencin como el compromiso del talento
con el que contamos se vern fortalecidos,
mejorando la productividad y, en consecuencia,
los resultados del negocio.

El reto para la funcin de RRHH radica

en comprender las nuevas formas en
que los colaboradores se relacionan
con la empresa y generar esquemas de
remuneracin diferenciados alineados
con el negocio.

4 Delineando Estrategias
Esquemas de remuneracin:
pieza clave en la retencin
de talento
Retener y recompensar correctamente al
personal de alto desempeo es uno de los
desafos que enfrentar el rea de RRHH de
cara a los prximos 10 aos, de acuerdo con
informacin de la Asociacin para la Gestin de
Recursos Humanos (SHRM, por sus siglas en
ingls). En la tarea de retencin, los esquemas
de remuneracin juegan un papel fundamental
para conservar a los mejores colaboradores, al
tiempo que ofrecen a las empresas diversas
ventajas en trminos fiscales.
En el contexto internacional, las tendencias
para recompensar al personal apuntan a crear
mecanismos de remuneracin diferenciados
de acuerdo con los segmentos generacionales
de la organizacin. Personas que pertenezcan
a la generacin de baby boomers preferirn
que su compensacin econmica cuente
con una propuesta atractiva de plan de retiro
que incluya, por ejemplo, un plan privado de
pensiones cuyas aportaciones, realizadas por
la empresa y los empleados, no se suman al
salario base de cotizacin del Seguro Social,
por lo cual no estn sujetas al rgimen de las
cuotas obrero- patronales; son deducibles para
el pago del impuesto sobre la renta (ISR), y
tienen un costo fijo, conocido y, en algunas
ocasiones, decreciente.
A las personas de la generacin X, que son
los grandes generadores de negocio dentro
de las organizaciones en la actualidad, les
parecer ms llamativo, por ejemplo, un
esquema que combine compensaciones de
corto plazo con un plan de retiro a futuro.
Estos planes, sin embargo, resultarn poco
interesantes a los millennials. Adems, la
tendencia se acenta con la segunda oleada
de milleannials que tienen un deseo ms
fuerte por el aprendizaje y la bsqueda
de nuevos retos y metas. Por ello, las
oportunidades para crecer a nivel acadmico
y profesional les resultan de inters.
La multiplicidad de intereses implica que la
funcin de RRHH busque generar paquetes
de prestaciones flexibles, capaces de
satisfacer las demandas ms tradicionales
y los intereses ms dinmicos, al tiempo
que ofrece a la empresa un beneficio en
trminos impositivos.
Gestin de capital humano 5
 Retos que enfrentan los directivos de Recursos Humanos

En los siguientes 10 aos, cules sern los tres retos principales que
enfrentarn los directivos de RRHH de su organizacin?

Retener y recompensar a los 59%

mejores empleados 51%

Desarrollar a la siguiente generacin 52%

de lderes corporativos 29%

Crear una cultura corporativa que atraiga al 36%

mejor talento a nuestra organizacin 44%

34%
Ser competitivos en el mercado de talento
21%

Encontrar al talento con las habilidades 33%

especializadas que necesitamos 41%

Procurar procesos de RRHH sencillos y

20%
ecientes que aseguren una buena
17%
experiencia a los colaboradores

Encontrar a los empleados correctos en 15%

el mercado adecuado, donde tenemos
33%
negocios globales

Crear una funcin de RRHH orientada al 13%

servicio y los colaboradores 12%

Terminar con las barreras culturales

11%
que dicultan la creacin de una
compaa global 24%

6% 2012
Otros
1% 2010

Fuente: Asociacin para la Gestin de Recursos Humanos, 2015.

6 Delineando Estrategias
Capacitacin:
un trabajo constante
La aparicin constante de
nuevas tecnologas desplaza a
las personas con habilidades
medias. Esto implica que los
colaboradores tienen que
estar en constante proceso de
entrenamiento y evolucin.
El rea de RRHH ha de
aprovechar la posibilidad de
crear crculos de aprendizaje
acelerado entre colaboradores,
combinando herramientas de
e-learning y cursos virtuales,
videos de entrenamiento y
sesiones presenciales, para
potenciar la transmisin de
conocimientos y experiencias
con formatos atractivos para
distintos estilos de aprendizaje.
Actividades de este tipo
permiten mantener a los
colaboradores actualizados y a
la vanguardia del mercado.
Es posible aprovechar,
asimismo, la confluencia de
diferentes generaciones en una
organizacin, de modo que los
empleados de ms experiencia
compartan conocimiento con
los ms jvenes y de reciente
ingreso, y que estos enseen
a los ms longevos a sacar
mayor provecho a la tecnologa,
empleando la creatividad.
Los jvenes que ingresan
a las empresas, muchos
de ellos millennials recin
graduados de sus carreras
profesionales, demuestran
un gran entendimiento de los
procesos tecnolgicos, una
actitud proactiva y dinmica.
Sin embargo, al momento de
la ejecucin de las tareas e
implementacin de estrategias,
enfrentan dificultades. Queda en
evidencia entonces su falta de
experiencia, lo cual denota
una desconexin entre las
habilidades que aprenden en las
universidades y la realidad puertas
adentro de las corporaciones.
Esta brecha hace que la curva de
aprendizaje de los colaboradores
tarde en despegar, generando
retrasos y la necesidad de cubrir
las deficiencias con estrictos
programas de entrenamiento.
La funcin de RRHH tiene
la difcil tarea de cerrar esta
distancia y capitalizar la
inversin que se hace en los
entrenamientos para que tenga
un impacto en el negocio. En
la medida en que se d este
seguimiento, se lograr el
retorno de la inversin.
Gestin de capital humano 7
 Los retos en inversin de las organizaciones

En los siguientes 10 aos, cul ser el reto ms grande en cuanto

a inversin que enfrenten las organizaciones?

43%
Obtener capital humano y optimizarlo
47%

22%
Obtener capital nanciero y optimizarlo
29%

19%
Obtener capital tecnolgico y optimizarlo
11%

14%
Obtener capital intelectual y optimizarlo
12%

3% 2012
Obtener capital fsico y optimizarlo
2% 2010

Nota: la suma de las variables no es igual a 100%, debido al redondeo de cifras.

Fuente: Asociacin para la Gestin de Recursos Humanos, 2015.

Motivacin diferenciada
Otro de los retos del departamento de RRHH Este escenario de proliferacin de avances
es comprender los diferentes mecanismos de tecnolgicos ha propiciado la aparicin de
motivacin a los que responden los empleados opciones de trabajo flexibles. El home-office
de las generaciones de baby boomers, generacin que permite un mejor balance de vida, y
X y millennials. las conexiones a distancia, cobran fuerza
como estrategias preferidas por algunos
A medida que los baby boomers envejecen y se grupos de colaboradores, en especial, los
aproximan al retiro, las siguientes generaciones ms jvenes.
alargan sus aos de trabajo y se tornan cada da
ms globales en un mundo en el que desaparecen El reto para la gestin de talento es adaptar
las barreras fsicas. estas tendencias a las necesidades de la
organizacin y generar estructuras laborales
En la actualidad, es cada vez ms importante el que satisfagan las necesidades de todos, y
desarrollo de una marca como empleador que que estn al mismo tiempo alineadas con
lleve una propuesta de valor para los empleados, el negocio.
la optimizacin de los procesos de movilidad del
capital humano, la inversin en tecnologas de
comunicacin, la promocin de herramientas
de entrenamiento virtual y la construccin de
liderazgos multiculturales y virtuales.

8 Delineando Estrategias
Mil ennials: el reto en
Centroamrica
Algunas ciudades de la regin han sido un
destino atractivo para la inversin extranjera,
lo que ha provocado el establecimiento de
empresas dedicadas al sector de servicios,
impulsadas por los bajos costos operativos
y una posicin geogrfica favorable para la
atencin de mercados internacionales.
Este crecimiento del sector demanda
personal calificado, caracterizado por su
dominio de diferentes idiomas, su flexibilidad
para laborar en horarios no convencionales
y sus habilidades interpersonales como el
deseo por adquirir nuevos conocimientos,
su multiculturalidad y un enfoque dirigido
al servicio al cliente. La segunda oleada de
millennials se adaptan a este perfil gracias
a su formacin secundaria, su percepcin
de s mismos como ciudadanos globales, su
carencia de grandes obligaciones financieras y
su disponibilidad de tiempo.
Para la directora de Recursos Humanos
para Mxico y Costa Rica de una empresa
lder global en servicios de pago, que
actualmente emplea aproximadamente a
1,200 colaboradores, la clave del xito es
establecer un vnculo real con el personal
que se ubica entre los 18 y 29 aos (74%
de los trabajadores). Para esta y cualquier
organizacin es preciso lograr que todos los
colaboradores se identifiquen con los valores
y objetivos de la compaa, creando un
compromiso slido de fidelidad que fomente
su permanencia.
Los millennials tienden a aburrirse
fcilmente en sus tareas, porque las
dominan rpidamente; es recomendable
proponerles retos o metas, y si el tema
los apasiona le dedicarn el tiempo y el
esfuerzo que se requiera para obtener
resultados positivos.
Al involucrar a los jvenes es ms fcil que
entiendan los retos de la organizacin y lo
complejo del proceso de tomar decisiones;
al tomarlos en cuenta, se emocionan y se
sienten parte del resultado final.
Gestin de capital humano 9
 Beneficios con impacto positivo en la retencin de
empleados de alto desempeo

60%
Salud 63%
58%
54%
Fondos de ahorro para el retiro 63%
47%
52%
Benecios de desarrollo profesional y carrera 49%
55%
49%
Compensaciones de retiro 38%
29%
40%
Benecios de exibilidad laboral 57%
48%
31%
Medicina preventiva y bienestar 27%
26%
22%
Benecios familiares 37%
27%
2014
13%
Benecios de residencia y reubicacin 22% 2013
21% 2012

Nota: fueron encuestados directivos cuyas organizaciones implementaron programas de beneficios para retener al talento de
alto desempeo. Quienes contestaron No lo s no fueron incluidos en el anlisis.
Fuente: Asociacin para la Gestin de Recursos Humanos, 2015.

10 Delineando Estrategias
 Otras
tendencias en
ascenso
Las tendencias internacionales permean las
empresas nacionales y estas, a su vez, crean sus
propios mecanismos para adaptarse a modelos
internacionales, sincronizando la funcionalidad con
el modelo de negocio y el cumplimiento regulatorio.

Hoy, es clave entender que es falso que mientras

ms hora se trabaje, ms productividad tendr la
organizacin. En el marco de los nuevos valores
laborales y cultura organizacional, es el rea de
RRHH la encargada de dar forma a un nuevo
esquema en beneficio de toda la organizacin.

En este sentido, es bsico para la funcin de RRHH

valerse de la tecnologa para generar indicadores
que permitan medir el impacto que estas nuevas
estrategias estn teniendo en el negocio de la
empresa. Deben monitorearse los efectos y
resultados de esas estrategias, para hacer el
seguimiento del valor que estn agregando a los
resultados del negocio.

Hay que ser cuidadosos con la implementacin

de dos temas. Uno de ellos es que el manejo de
esquemas de beneficio ms flexibles requiere
una tecnologa que permita la administracin
individualizada de los mismos. Por otra parte,
aunque la tecnologa existe, una de las mayores
preocupaciones de los directivos de las empresas
radica en que se deben tomar en cuenta las
leyes que protegen la equidad laboral, dado que
limitan esquemas ms innovadores, aunque no los
imposibiliten totalmente.

Aunque Centroamrica y Repblica Dominicana

han dado pasos importantes para otorgar
valor al talento y entender las diferencias
generacionales, los avances deben incrementar
su velocidad.

Gestin de capital humano 11

 Gestin del talento

Atraccin y retencin de diferentes

generaciones de colaboradores,
el nuevo desafo de RRHH
En las organizaciones conviven empleados de distintas generaciones con valores, expectativas y principios
particulares. Los baby-boomers, que ya se aproximan al retiro; la generacin X, que ocupa posiciones directivas, y
los millennials, tanto de la primera como de la segunda ola, que rompen los moldes tradicionales, demostrando su
inters por la tecnologa y demandando dinamismo en sus carreras. Esta multiplicidad de intereses representa un
desafo para RRHH, que tendr que crear nuevas estrategias para conservar el talento que necesitan las empresas.

Salud: una prioridad Medir el impacto Coaching bilateral

El cuidado de la salud Las acciones que se implementen La conuencia de diferentes
de los empleados en trminos de compensacin generaciones en la empresa
cobra cada da ms diferenciada deben tener un impacto es una oportunidad de
importancia. en el negocio. El reto es disear formacin y aprendizaje:
La relevancia radica indicadores que midan la evolucin los que tienen ms
en que contar con de las estrategias aplicadas en el experiencia comparten sus
colaboradores cumplimiento de resultados. conocimientos con los ms
saludables signica jvenes, mientras que estos
mayor productividad, ensean a los mayores a ser
valor hacia el cliente e, ms creativos e innovadores.
indirectamente,
proteccin para
el negocio.

Tradicin vs. novedad

Las tendencias
internacionales apuntan
a crear benecios
diferenciados para cada
Estrategia del negocio segmento poblacional.
Es crucial que el rea de RRHH conozca La funcin de RRHH
cul es la estrategia del negocio en la debe buscar paquetes
actualidad y cul ser en el futuro, para exibles, capaces de
entender cul es su papel y cmo las satisfacer las demandas
estrategias que implemente pueden ms tradicionales y las
denir el rumbo de la organizacin en los ms dinmicas, sin
prximos aos. perder de vista los
intereses del negocio.

Establecer esquemas de remuneracin exibles, adoptar programas de formacin

innovadores y entender qu elementos mantienen motivados a los empleados de
REFLEXIN diferentes edades ayudar a comprender las relaciones que estn surgiendo entre la
empresa y el colaborador. El cambio debe ir acompaado de elementos intangibles
para fomentar el compromiso: calidad del liderazgo, oportunidades de desarrollo dentro
12 Delineando Estrategias de la organizacin, el trabajo con signicado y la creacin de sentido de pertenencia.
 Modelo de
gestin de
talento
Si el departamento de RRHH conoce la estrategia
del negocio actual y a futuro, adquiere un rol
preponderante dentro de la organizacin, dado
que puede identificar cules son los retos
que implicar dicha estrategia para el propio
departamento y para toda la empresa.

A la vez, al preguntarse si tiene o no el talento

adecuado para cumplir la meta de la Alta Direccin,
RRHH logra identificar las tareas que pueden
representar un riesgo para la estrategia, as como
las reas que podran tener una mayor rotacin de
personal, conocer a profundidad a los colaboradores,
analizar si tiene el potencial para lograr el objetivo y
determinar las reas de oportunidad.

Una vez que el panorama se haya aclarado, es

momento de la accin. En este paso se aterrizarn
las iniciativas concretas para atacar los nichos
de oportunidad identificados, ya sea en una
reestructuracin de los esquemas de pago, un
mejor plan de entrenamiento, cambios de personal,
puesta en marcha de un programa de coaching y
otras acciones estrategicas.

En este contexto, todas las medidas aplicadas

deben generar un impacto en los objetivos del
negocio. Es responsabilidad de RRHH establecer
indicadores de medicin para dar seguimiento a su
evolucin y hacer las adecuaciones pertinentes para
garantizar el logro de los resultados.

Si el departamento de RRHH conoce la estrategia actual

y a futuro del negocio, adquiere un rol preponderante
dentro de la organizacin, dado que puede identificar
cules son los retos que implicar dicha estrategia
para el propio departamento y para toda la empresa.

Gestin de capital humano 13

 Historia
de xito
Adaptabilidad del sistema
de remuneracin: clave para
retener al talento
El director de Recursos Humanos de una
importante empresa internacional, cuyo personal
perteneca a diferentes generaciones, tena la
preocupacin de que determinados cambios
regulatorios impactaran a su organizacin
negativamente, subiendo la tasa de rotacin de
personal, bajando la productividad y disminuyendo
la lealtad de los colaboradores.
Asesorada por KPMG, esta compaa desarroll
una gestin de talento basada en esquemas
de remuneraciones diferenciadas, con el
acompaamiento del rea Fiscal de la Firma.
La organizacin comenz a conocer a su gente
y, en funcin de ello, trabaj en un esquema de
remuneracin flexible que permitiera otorgar
contraprestaciones que cubrieran diferentes
expectativas.
KPMG propuso implementar una estrategia
diferenciada en el otorgamiento de diferentes
elementos de la remuneracin. La idea fue
convertir una parte de ellas en un men con
opciones para que cada colaborador pudiera
escoger la alternativa que mejor cubriera
sus necesidades.
Este men estaba conformado por distintas
opciones: reembolso de gastos mdicos;
14 Delineando Estrategias
aportes al fondo de pensin; incrementos en
conceptos de previsin social como vales de
despensa, entre otras.
Algunos de estos elementos tienen beneficio
fiscal, lo que implica que la empresa tendra
una ventaja competitiva y, a la vez, las personas
estaran ms satisfechas al elegir lo que mejor
cubriera sus necesidades.
La principal preocupacin del director de
RRHH fue cmo administrar este sistema
individualizado. En este punto surgi la idea de
implementar soluciones tecnolgicas.
A las reuniones para estudiar este esquema de
remuneraciones acudi personal de Tecnologas
de Informacin tanto de la empresa en cuestin
como de KPMG. En esas reuniones se decidi
el desarrollo de una aplicacin interna que
ayud a la administracin de este esquema de
remuneracin. La tecnologa permiti cristalizar
la idea, que gener satisfaccin entre las
diferentes generaciones que convivan en
la empresa.
Desde la primera reunin entre KPMG y el
cliente hasta el momento en que se implement
esta solucin tecnolgica transcurrieron,
aproximadamente, cuatro meses.
Conclusiones
Tomando en cuenta la diversidad de la fuerza
laboral que se tiene actualmente en las
organizaciones, es evidente que los valores,
principios, expectativas y formas de aprender
de las personas de diferentes generaciones
son totalmente distintos.

Para responder a esta realidad, debe

establecerse un plan de compensaciones o
propuestas de valor que sean diferenciadas
y lo suficientemente flexibles para adecuarse
a las necesidades de los distintos segmentos
que coexisten en la empresa, lo cual llega
a representar una ventaja competitiva, en
trminos fiscales, pero, sobre todo, en trminos
de compromiso, retencin y productividad.

Implementar un plan de beneficios flexibles

implica optimizar los elementos que atraen y
retienen el talento. Sin embargo, el cambio
debe darse integralmente e incluir elementos
intangibles igualmente importantes para la
generacin de compromiso, como la calidad
del liderazgo, las oportunidades de desarrollo
dentro de la organizacin, el trabajo con
significado y la creacin de un sentido de
equipo y pertenencia a la empresa.

Bien identificados e integrados, estos

factores contribuirn a la creacin de una
cultura de desempeo que est alineada con
los cambios laborales y que fomente la
satisfaccin de los empleados, clientes y
grupos de inters de la empresa.
kpmg.com/KCA
delineandoestrategias.com

Ivn Imperial
Socio de Seguridad Social y Servicios Fiscales en Remuneraciones de KPMG
Cuenta con ms de 15 aos de experiencia dando consultora a importantes organizaciones
nacionales e internacionales en sectores como: manufactura, maquila, construccin, educacin,
salud, medios, entretenimiento y tecnologa. Esta asesora se enfoca en impuestos y cargas
sociales de la nmina, como impuestos estatales y de seguridad social, as como en el impuesto
sobre la renta de salarios y prestaciones. Su especialidad radica en el anlisis de reingeniera
de prestaciones, logrando eficiencias fiscales tanto para la empresa como para el trabajador,
ayudando a que las organizaciones puedan alcanzar una ventaja competitiva con un manejo
efectivo de su personal.

Alberto Mondelli
Socio Lder de Asesora en Capital Humano y Cambio Organizacional para
Amrica Latina de KPMG
Tiene ms de 20 aos de experiencia dando consultora a empresas locales y multinacionales en
Amrica Latina, de diversos segmentos (energa, consumo, tecnologa, servicios financieros y servicios
profesionales), apoyndolas en la gestin de procesos de transformacin cultural y organizacional, y
creando funciones de Recursos Humanos (RRHH) de alto valor agregado, alineadas a la estrategia del
negocio. Sus reas de especialidad son gestin del cambio comportamental (BCM, por sus siglas en
ingls); diseo organizacional; gerencia del desempeo; remuneracin y beneficios; modelo de servicio,
tecnologa y transformacin de RRHH; estrategias de capacitacin y desarrollo; gestin de potencial;
planes de sucesin; retencin de talento y propuesta de valor para empleados; mejora del desempeo,
y optimizacin del costo de la fuerza de trabajo.

Luis Rivera
Director del rea de Asesora en Management Consulting de KPMG en Costa Rica
Cuenta con ms de 20 aos de experiencia en la Firma, en la que ha colaborado en proyectos
desarrollados en varios pases de Europa y Amrica. Al frente la prctica de Capital Humano
y Cambio Organizacional, ha desarrollado numerosos proyectos de gestin de talento para
clientes en varios pases.

Contactos en Centroamrica
Costa Rica Guatemala Nicaragua Repblica Dominicana
Alfonso Amn Felipe Gmez Alfredo Artiles Delio Ziga
Socio Director de Socio Director de Socio Director de Socio Director de
KPMG en Costa Rica KPMG en Guatemala KPMG en Nicaragua KPMG en Repblica Dominicana
T.: (506) 2201-4100 T.: (502) 2334-2628 T.: (505) 22744265 T.: (809) 566-9161
E.: cr-fmkpmgpm@kpmg.com E.: gt-fmkpmg@kpmg.com E.: ni-fmmercadeo@kpmg.com E.: do-fmkpmg@kpmg.com

El Salvador Honduras Panam

Rae Scanlan Armando Barnica Carlos Karamaites
Socio Senior de Socio Director de Socio Director de
KPMG en El Salvador KPMG en Honduras KPMG en Panam
T.: (503) 2213-8400 T.: (504) 2238-5605 T.: (507) 208-0700
E.: SV-FMrh@kpmg.com E.: HN-fmkpmgtgu@kpmg.com E.: pa-fminformation@kpmg.com

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Aunque procuramos proveer informacin correcta y oportuna, no puede haber garanta de que dicha informacin sea correcta en la fecha que se reciba o que
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de la situacin en particular.

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