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Sandro Snchez
filsofo Herclito, nos da una idea que el cambio es un fenmeno que se ha llevado a cabo
durante toda la existencia humana. Gracias a los cambios, el ser humano ha evolucionado
tanto fsica como mentalmente a fin de adaptarse a nuevos escenarios. La adaptacin es una
virtud humana que le permite sobrevivir en medios drsticos que puedan afectar su
de destacados psiclogos.
ms bien se puede resaltar que son las compaas las que estn en las bsquedas de cambios a
fin de poder sobrevivir en el mundo de los negocios en donde existe alta competitividad. El
cambio organizacional es definido por Malott (2001) como un estado constante de alteracin,
variacin o modificacin. Dicho cambio puede ser cualquier alteracin ocurrida en el entorno
medio ambiente interno o externo (Armenakis & Bedeian, 1999). Estos conceptos se
completan muy bien y nos deja claro que las organizaciones recurren a los cambios con el fin
de poder adaptarse a fin poder sobrevivir en el mundo de los negocios, tal cual como un ser
Segn Lpez, M; Restrepo, Luz & Lpez, G (2013) los cambios es a consecuencia a
que el mundo se encuentra en una revolucin, la cual repercute en dramticos cambios en los
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las redes sociales y (c) Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las
organizaciones. Si bien es cierto que todos debemos estar preparados para el cambio, nos
significa que las transformaciones sern llevadas de forma armnica y eficiente, pues
cambio debe ser entendida como una reaccin en contra del cambio intentado, de manera que
obstaculizarlo. Lpez, M; Restrepo, Luz & Lpez, G (2013) dice que la resistencia al cambio
es un sntoma absolutamente normal y que en las organizaciones pueden ser ocasionados por:
(a) Falta de comunicacin sobre el proyecto del cambio, (b)Visin demasiado parcializado
del cambio, (c) percepcin de que individualmente no podrn cambiar, (d) deseo de
mantenerse dentro de la zona de comodidad. Las consecuencias brindadas por el autor son
determinados por la personas es decir por su comportamiento es por tal motivo que en
muchos artculos se indica a la resistencia del cambio como un aspecto del comportamiento.
Segn Lpez, M; Restrepo, Luz & Lpez, G (2013) indica que la resistencia como
comportamiento es entendida como el ejercicio de poder por parte del empleado contra
alguna otra fuente de poder superior, admitindose por tanto que, habitualmente, la
resistencia se produce entre los ejes verticales de la relacin organizativa (Young, 2000). En
este sentido, Macr et al. (2002) justifican la resistencia sobre la base del conflicto que tiene
lugar entre la direccin, que decide el cambio, y los actores que tienen la responsabilidad de
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llevarlo a cabo. Adems, Young (2000) destaca que esta resistencia puede adoptar diversas
formas: (a) pasiva e.g., dificultades para aprender, hacer solo lo que se le ordena-; (b)
encubierta e.g., manipular en contra del cambio de forma oculta (Young, 2000), (c) activa
o explcita e.g., cometer errores, sabotaje deliberado (Young, 2000; Judson, 1991). Segn
resistencia, desde las cotas mnimas e.g., expresin de argumentos en contra del cambio
Robbins (1999), seala que la resistencia al cambio puede ser: (a) abierta (se
compromiso de los empleados con los cambios propuestos, incluso cuando tienen
temas de negocios por lo que deben implementar grandes cambios dentro de sus
organizaciones a fin de adaptarla con las nuevas estrategias de negocios que suelen seguir.
Estos cambios pueden ir desde un cambio en los procedimientos hasta grandes cambios
estructurales. Por ejemplo, la transnacional farmacutica Pfizer en los ltimos dos aos ha
adquirido dos compaas Allergan y Hospira en respuesta a las prdidas de sus patentes y la
parte de la estrategia de Pfizer han ocasionado un gran cambio dentro de su estructura. Pfizer
para llevar a cabo de la mejor manera el cambio y reducir la resistencia al cambio de los
empleados, modific su cultura organizacional siendo muy incisivo en el tema de que cada
empleado tome el negocio como suyo y que la mejor herramienta para mantener en ptimas
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condiciones el clima laboral es el saber escuchar y el hablar directo. Esto le ha permitido que
a pesar de las expectativas y ansiedad que naturalmente puede generar en los empleados, los
resistencia al cambio.
mayor fragilidad. Si bien es cierto que resulta difcil medir un mal manejo de implementacin
del cambio, pero los riesgos que se asumen son muy altos. Segn Lpez, M; Restrepo, Luz &
Lpez, G (2013) indica que estos riesgos pueden ser: (a) Resultados finales negativos (peores
que los que existan anteriormente), (b) mayores esfuerzos y costos, (c) retrocesos a las viejas
prcticas y descrditos para cambios futuros, (d) efectos desfavorables en el clima laboral y
Segn Appelbaun et al., (1998) para que el cambio sea efectivo en las organizaciones,
es necesario que el empleado sepa cules son sus responsabilidades, sus metas y tenga el
transformacionales del cambio, para que de esta forma elementos como la motivacin, la
estratgica. Es decir, la correcta implementacin del cambio depender de las personas por lo
cual la metodologa que ser utilizada deber estar enfocada hacia las personas;
adecuados que llevaran a cabo los cambios y que debern estar visiblemente apoyados por el
grupo de liderazgo, (c) entrenamiento a los empleados a fin de que puedan adaptarse al
cambio, (d) motivar al personal, (e)involucramiento de los empleados en los procesos del
que pueda clarificar de cmo el cambio les afectar individualmente. Diaz, J. (2002) Para
evitar la resistencia al cambio, es necesario que antes de que las organizaciones tomen la
los trabajadores informndoles en qu consistira y los beneficios que tendra consigo, tanto
para los empleados como para la organizacin, permitindoles participar en dichos planes. De
esta manera los miembros de la organizacin no se sentirn que los cambios sern
hacerlas partiendo que ayudaran a solucionar problemas visibles que son evidentes por los
miembros de la organizacin.
organizacin y apoyar visiblemente a los agentes del cambio. Apoyar el cambio con sus
comunicaciones constantes as como con hechos. Los agentes del cambio deben estar
debidamente entrenados. El principal objetivo ser soportar a los miembros afectados por el
mismo ser muy beneficioso tanto para ellos como para la organizacin. Los agentes del
cambio deben alimentar los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a fin de generar un
muy eficaz para minimizar la resistencia al mismo generando compromiso para implementar
miembros que puede verse afectada por los cambios. Ryan y Deci (2000) plantean que la
motivacin surge de las metas a futuro y son contingentes con las tareas actuales, es una
motivacin instrumental y, por tanto, es extrnseca. Por otro lado, los tericos de la
perspectiva del tiempo futuro han demostrado en varias ocasiones las ventajas de adoptar
metas a largo plazo, ya que perciben la utilidad de una tarea actual para una meta futura que
realce la motivacin en comparacin con una tarea sin implicaciones futuras (Wigfield &
Eccles, 2000).
empleados en las distintas etapas del proceso de cambio genera una mejor actitud para
manejar el cambio, esta mejora de actitud puede incrementarse si se les involucra como parte
de las decisiones.
Por lo mencionado anteriormente podemos concluir que si bien los miembros de las
organizaciones son conscientes que los cambios se presentarn a corto, mediano o a largo
plazo, inconscientemente tendrn un grado de resistencia natural frente a ella. Para disminuir
esta resistencia se deber lograr una transformacin personal que genere un cambio de actitud
importante; el mensaje debe ser motivacional y clarificar que los cambios se estn realizando
para dar soluciones a problemas evidentes que viene atravesando la organizacin. Asimismo,
hacer notar que este cambio es una oportunidad de desarrollo para los involucrados y
Referencias
doi:10.1016/j.cede.2011.02.007
Garca Rubiano, M., Gmez Navarro, P., & Londoo, O. P. (2009). Relacin entre motivacin
y resistencia al cambio en personas que trabajan en una empresa del sector pblico, en
Lpez Duque, M. E., de Ocampo, L. R., & Lpez Velsquez, G. L. (2013). Resistencia al