Módulo 8.la Reingeniería y El Entorno Empresarial

Reingeniera Administrativa
ICOES 0
Institucin de Capacitacin Ocupacional Educativa y de Servicios E.I.R.L

Institucin De
Capacitacin
Ocupacional Educativa
Y De Servicios E.I.R.L
REINGENIERIA ADMINISTRATIVA
MODULO 8
LA REINGENIERA Y
EL ENTORNO
EMPRESARIAL
Direccin: Pasaje Jorge Colque Mz B1 Lote 13 Urb. San Juan Masas Callao
Email: administrativo@icoes.com.pe Telf: 3201322 - 990013924
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CONTENIDO
1. Anlisis del Entorno de la empresa.

2. Anlisis Interno de la Empresa
3. Ventaja competitiva sostenible.
4. Formulacin de opciones estratgicas
5. Estrategias y Gerencia.
6. El planeamiento Estratgico en las
Gerencias Empresariales.
7. Evaluacin del alumno
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1.- ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
El ambiente donde se desarrolla una empresa es el patrn de todas las

decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su desarrollo. Las
influencias importantes para la decisin estratgica operan en el sector donde
se desarrolla la empresa, en la comunidad empresarial, el pas y el mundo.
Estas influencias puedan ser: econmicas, tecnolgicas, sociales, polticas, etc.
En todas estas influencias el cambio puede tener diferentes velocidades: muy
rpido en la tecnologa, ms lento en poltica. Dichos cambios en el medio
ambiente de las empresas obligan a un monitoreo continuo, de manera que no
se cometan errores y se aleje la posibilidad de obsolescencia. Como la
formulacin de la estrategia vislumbra el futuro, la gerencia general deber
estar consciente de las clases de cambio que pueden afectar el futuro de la
empresa.
Toda empresa tiene tres objetivos organizacionales independientes de

la voluntad de sus directores: supervivencia, crecimiento y utilidades. Estos tres
objetivos deben disearse en el esquema global de la estrategia empresarial.
En efecto no se puede adquirir una visin de sntesis de la Accin Empresarial,
toda empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia), al asegurar una
rentabilidad del capital (utilidades), y mediante el juego de la reinversin logra
aumentar sus ventas (crecimiento) con la expectativa de mayores utilidades
para consolidar su supervivencia al largo plazo.
1.1.- FACTORES DE SUPERVIVENCIA
El problema de la supervivencia se plantea cuando alguno de los

factores amenaza la perennidad de la organizacin, dichos factores son:
1.1.1 El Producto
Una empresa que no se diversifica nace, crece, se estanca y

muere con su nico producto, dura lo que dura el producto.
Algunas veces el ciclo de vida es largo, otras en corto, los
productos de primera necesidad corresponden al primer caso,
los electrnicos al segundo. La vida til de un producto depende
de una combinacin de factores difciles de prever, tales como: la
moda, la evolucin tecnolgica, las reglamentaciones, la
innovacin de la competencia, etc.
1.1.2 El Mercado
Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la

supervivencia de la empresa, un aumento inesperado de la
demanda atrae a la competencia y la empresa se arriesga a
enfrentar una crisis de Capital de Trabajo. Por otro lado una
disminucin repentina de la demanda, bien sea por recesin o
por sustitucin por otros productos (cambio de gustos del
consumidor), priva a la empresa de los ingresos indispensables
para su supervivencia.
1.1.3 La Competencia
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En determinado momento los costos de los factores benefician a

los productores del pas, dicha ventaja se reduce cuando los
productores de otros pases se vuelven competitivos. Como
consecuencia de la evolucin econmica o monetaria. Una
empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que se lo
permita la estrategia industrial nacional frente a la competencia
extranjera. Es preciso tener en cuenta todos los tipos de
competencia: la competencia visible, es decir, la de los
fabricantes de productos similares, y la invisible, la de los
productos sustitutos.
1.2.- DETERMINACIN DEL ENTORNO INMEDIATO
An cuando existen diversos factores que constituyen el entorno

de cada empresa en particular, existen algunos factores clave que se
mencionan a continuacin:
1.2.1 Tecnologa
Los desarrollos tecnolgicos no slo son los ms rpidos, sino

los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades
de una empresa determinada, dichos desarrollos incluyen los
descubrimientos cientficos, el impacto de productos
relacionados con ellos, las menos dramticas mejoras en
maquinaria y procesos, el avance de la automatizacin, el
procesamiento de datos, etc. No se puede recuperar una
demora tecnolgica en un sector intensivo en capital, pues
requiere al mismo tiempo de inversiones en investigacin y
desarrollo y en la adquisicin de equipos de produccin. Si la
tecnologa deseable est protegida por una patente, puede ser
ms difcil para una empresa atrasada tener acceso a ella.
1.2.2 Economa
Debido a que las empresas estn ms habituadas a monitorear

tendencias econmicas, es poco probable que se vean
sorprendidas por cambios drsticos, sin embargo, existirn
algunos factores econmicos a los que la empresa mostrar
especial sensibilidad.
1.2.3 Ecologa
Con el aumento de la sensibilidad de la sociedad hacia el

impacto sobre el medio ambiente fsico que provoca la actividad
industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito legal,
considerar la expansin planificada e incluso la operacin
continua, bajo parmetros definidos y sujetos a controles para
mantener intacto el medio ambiente y la ecologa.
1.2.4 Sociedad
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El desarrollo social incluye una serie de factores como la

exigencia de igualdad de oportunidades, el desempleo, la
pobreza, el reconocimiento por parte de las mujeres, el declive
de la moral, la seguridad ciudadana, el aumento de la poblacin
mundial, la educacin para el trabajo, etc.
1.2.5 Poltica
Las fuerzas polticas importantes para las empresas son

similares en su extensin y complejidad, las relaciones entre la
empresa Privada y el Gobierno, la legislacin nacional, el
impacto de la planificacin gubernamental sobre la planificacin
corporativa, la globalizacin de las economas, la privatizacin
de las empresas, etc.
1.2.6 Industria
A pesar que la mayora de los empresarios cree conocer al

detalle las caractersticas y proyecciones de su sector, y las
oportunidades y riesgos que se encuentran en l, no siempre
son interpretados debidamente por un exceso de familiaridad y a
una aceptacin sin elementos crticos, de la relativa posicin
establecida por sus competidores (deformacin profesional).
1.3.- CREACIN DE ESCENARIOS FUTUROS
La incertidumbre en las empresas ha aumentado

dramticamente en la ltima dcada, debido a situaciones imprevistas
tales como: precios fluctuantes en las materias primas, cambios en los
mercados financieros, desrreglamentacin, la revolucin electrnica y el
crecimiento de la competencia internacional. Sin embargo, el anlisis de
los factores del entorno se basa en gran medida en que el pasado se
repetir en el futuro
Los gerentes no consideran en muchos casos la probabilidad de

cambios radicales o discontinuos que podran ser poco probables, pero
que podran alterar significativamente la estructura del sector o la
ventaja competitiva de la empresa. Al aumentar la incertidumbre
algunas empresas comienzan a utilizar escenarios. Como herramientas
para comprender las implicancias estratgicas de la incertidumbre. Un
escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que
podra ser el futuro. Al construir mltiples escenarios, una empresa
puede explotar sistemticamente las posibles consecuencias de la
incertidumbre para su eleccin de estrategias.
Los escenarios enfatizan los factores macroeconmicos y

macropolticos, sin embargo, los macroescenarios son demasiado
generales para desarrollar una estrategia en una empresa en particular.
En la industria, los escenarios industriales permiten que una empresa
traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estratgicas, para un
sector industrial en particular. Al enfocarse de esta manera, las
incertidumbres macroeconmicas, polticas, tecnolgicas y de otros
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tipos no se analizan por si mismas, sino que se prueban en cuanto a

sus implicaciones para la competencia, los escenarios incluyen
implicaciones para los competidores.
Un escenario industrial, es un panorama internamente consistente de la

estructura futura de un sector industrial y est basado en un conjunto de
suposiciones sobre los factores que podran influir en la estructura del
sector industrial, llevadas a cabo para crear y sostener la ventaja
competitiva. Esto no es un pronstico sino una estructura posible. El
conjunto de escenarios, en lugar del ms probable se aplica para
disear una estrategia competitiva.
El convertir la lista de elementos estructurales inciertos en escenarios,

empieza por dividirlos en incertidumbres independientes y
dependientes.
Incertidumbres independientes, son aquellos elementos de la

estructura cuya incertidumbre es independiente de otros elementos,
las fuentes pueden estar en el sector industrial (comportamiento de
competidores), o en otros sectores (precios de la energa).
Incertidumbres dependientes, aquellos elementos que sern
determinados en gran parte por las incertidumbres independientes.
Slo las incertidumbres independientes son una base apropiada
para construir escenarios, es necesario identificar los factores
causales de los elementos inciertos de la estructura.
Para completar el anlisis de los elementos del entorno se propone la

contestacin del siguiente cuestionario de preguntas:
1. Cmo est evolucionando la economa?

a. al corto plazo
b. al mediano plazo
c. al largo plazo
2. Cules son las principales polticas gubernamentales?

a. econmica
b. industriales
c. tributarias
d. otros sectores
3. Qu oportunidades nos presenta la deuda externa?

a. en nuevos mercados
b. en nuevos productos
c. en la formulacin de las polticas econmicas
d. en ajustes de nuestra tecnologa
4. Cmo estn evolucionando el ahorro y la inversin?

a. sectores econmicos favorecidos
b. montos de ahorro interno
c. montos de inversin
d. evolucin de la inflacin, crdito, liquidez
5. Qu legislacin favorece el desarrollo empresarial?
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a. medidas econmicas
b. agrcola, industrial, comercial
c. incentivos tributarios
d. crditos
6. Cules son los escenarios posibles en los que el pas se

desenvolver en el futuro?
a. contexto nacional
b. contexto internacional, andino, mundial.
7. Cules son los escenarios posibles en los que determinados

pases o regiones de nuestro inters se van a desenvolver en el
futuro?
a. ALADI
b. MERCOSUR
c. Cuenca del Pacfico
d. NAFTA
8. Cules son las principales tendencias del mercado?

a. en trminos de productos y servicios
b. utilizacin de materias primas y mano de obra
c. uso intensivo de tecnologa
d. reas de influencia
9. Qu nuevos productos y/o servicios se estn ofreciendo

conforme avanza la ciencia y la tecnologa?
10. Qu est haciendo nuestra competencia?

a. en el pas
b. en el exterior
11. Tenemos identificado(s) a nuestro(s) cliente(s)?

a. cmo podemos identificarlo(s)?
b. qu valoran principalmente?
c. cmo podemos satisfacer mejor sus demandas?
12. Cmo est evolucionando la tecnologa?
Qu estamos haciendo al respecto?
13. Cmo evoluciona la calidad de vida de las personas de los

mercados que servimos?
Qu estamos haciendo al respecto?
Al final del anlisis seguramente se habrn identificado un

conjunto de oportunidades amenazas para la empresa en particular, en
funcin de la capacidad de las mismas para poder construir un conjunto
de escenarios futuros.
RESUMEN DE LOS ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA
a) Como relacionar las oportunidades con los recursos
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La determinacin de una estrategia adecuada para una empresa se

inicia con la identificacin de las: OPORTUNIDADES Y RIESGOS en su
medio ambiente.
Interesndose por: Identificar un margen de opciones estratgicas
Reducir de este margen al reconocer las limitaciones de la capacidad
corporativa.
Determinacin de una o ms estrategias econmicas en niveles
aceptables de riesgo.
b) Naturaleza del medio Ambiente de la empresa
La naturaleza del medio ambiente donde se desarrolla una empresa es

cambiante en grados diversos para cada categora.
Dado que por definicin la formulacin estratgica tiene que ver con el
futuro, los ejecutivos debern estas conscientes de todos aquellos
aspectos del medio ambiente de su empresa, en especial de los
cambios que puedan afectar su futuro:
Tecnologa Ecologa Economa

Industria Sociedad Poltica
c) Preguntas que nos pueden conducir a una estimulacin de la

oportunidad y el peligro en el presente, y a una prediccin del
escenario de la empresa.
Cules son las caractersticas tcnicas, econmicas, y fsica de la

industria en que estamos participando?
Qu tendencias hacia cambios futuros son actualmente observados?
Cules son los requisitos para competir exitosamente?
Dados los desarrollos tcnicos, econmicos, sociales y polticos. Cul

es el margen de estrategia de que dispone cualquier compaa en la
industria?
2.- ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
El primer paso para validar una eleccin tentativa entre varias oportunidades,
consiste en determinar si la empresa posee la capacidad de emprenderla con
xito. Dicha capacidad se define como la habilidad actual o potencial, en contra
de la oposicin de la competencia, de realizar lo previsto. Al formular la
estrategia es importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades.
Es por lo tanto muy necesario que la empresa pueda identificar con la mayor
precisin posible sus puntos fuertes principales y su vulnerabilidad crtica.
Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el

crecimiento y la diversificacin, se acrecientan principalmente por la
experiencia de fabricar y comercializar la lnea de productos o la prestacin de
un servicio. Son igualmente importantes los puntos fuertes y las debilidades de
desarrollo de cada uno de los integrantes de la organizacin, el grado en que la
capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de conjunto, y la calidad
de la coordinacin entre el esfuerzo individual y el grupal.
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2.1.- COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES
La habilidad distintiva de una empresa es lo que ella puede hacer

particularmente bien. Para identificar los puntos fuertes que no son tan
evidentes, podemos comenzar por analizar los productos de la
organizacin y definir las funciones que cumplen en los mercados. Casi
cualquier producto del mercado, tiene funciones relacionadas con otros
productos con los que una empresa con calidad puede relacionarse.
La definicin del producto deber llevar a la identificacin de habilidades

transferibles expresadas en trminos de las necesidades del mercado,
en vez de la referencia de las especificaciones de ingeniera que la
conforma. Adems de considerar los usos y funciones de los productos,
el enfoque diversificado podra identificar provechosamente las
habilidades relacionadas con el xito que se haya logrado conseguir.
Para gran parte de las empresas no es viable el liderazgo en productos,

por lo que es conveniente que los nuevos productos que puedan
patentarse no sean la nica va de acceso a nuevas oportunidades.
Otras vas podran ser servicios de mercadotecnia, nuevos canales de
distribucin, combinacin de calidad y precio, etc. El esfuerzo por
encontrar o generar una va que sea distintiva puede representar el
nuevo factor que produzca el xito de la empresa o por futuro desarrollo.
Para disminuir el margen de opciones que aparezcan a travs de las

alternativas imaginativas de nuevas posibilidades, el ejercicio consiste
en enfrentar la oportunidad y la competencia, una vez que cada una de
ellas ha sido definida de manera adecuada y ha sido calculada su
importancia futura. Esta combinacin es la que establece la misin de la
empresa, as como su posicin en el medio ambiente.
2.2.- MODELOS APLICABLES PARA EL ANLISIS INTERNO DE LA

EMPRESA
A continuacin se presentan algunos modelos de anlisis para

determinar las fortalezas y debilidades de la empresa: Estos son:
2.2.1. Cadena de Valor
Dentro de los mtodos para analizar internamente la empresa,

citamos la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro
Ventaja competitiva. La ventaja competitiva no puede ser
comprendida viendo la empresa en su totalidad, sta radica en
muchas actividades discretas que realiza en sus diferentes reas
operativas, cada una de estas actividades puede contribuir a
crear una base para la diferenciacin.
La cadena de valor descompone a la empresa en sus

actividades estratgicas relevantes, para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin
existentes y potenciales. La cadena de valor est inserta en un
sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor
(valor hacia arriba) que crean entregan los insumos comprados,
usados en la cadena de una empresa. El producto de una
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empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor

del comprador.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan

para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus
productos, todas estas cadenas pueden ser representadas
usando una cadena de valor. En trminos competitivos, el valor,
el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a
pagar por lo que una empresa le proporciona, el valor se mide
por el ingreso total. Una empresa es lucrativa si el valor que
impone excede a los costos implicados para crear el producto.
Cada actividad de valor implica insumos comprados, recursos

humanos y algn tipo de tecnologa para desempear su
funcin, crea y usa la informacin, tambin puede crear activos
financieros como inventarios y cuentas por cobrar, o
compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor
pueden dividirse de dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias son las
implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y
transferencia al comprador. Las actividades de apoyo sustentan
las actividades primarias y se apoyan entre s proporcionando
recursos humanos, tecnologa, y otras funciones n toda la
empresa. Un anlisis de la cadena de valor en lugar del valor
agregado es la forma de examinar la ventaja comparativa.
Cadena Econmica y Cadena Tecnolgica
Imaginemos la cadena de operaciones que conduce de la

concepcin de un producto a su consumo: se empieza por definir
el producto y escoger una tecnologa de fabricacin para luego
organizar la fabricacin, distribuir y organizar el servicio de post
venta. Esta sucesin de etapas constituye la cadena econmica
propia a todo bien o servicio.
Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la

totalidad de la cadena econmica, pero cada competidor se
esfuerza en todo momento por obtener una ventaja decisiva en
un eslabn de la cadena, y as, compensar las desventajas
relativas en los dems eslabones. El problema del dirigente
estratega consiste no slo en forjar una ventaja competitiva, sino
en saber aplicarla en el lugar estratgico y en el momento
propicio, teniendo en cuenta el estado de la competencia y del
mercado. Cada eslabn de la cadena permite la creacin de una
ventaja competitiva, pero todas stas no pesarn lo mimo en el
balance final, aqul de la decisin de compra por parte del
cliente.
El dominio de las telecomunicaciones modernas ofrece un

campo particularmente rico en contrastes en lo que concierne a
la lucha competitiva en la cadena econmica. Consideremos, por
ejemplo, el caso de la centrales telefnicas, mercado en el cual
compiten varios gigantes: ITT, Siemens, Fujitsu, Ericsson, CIT-
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Alcatel, Nippon Electric, AT&T, Northern Telecom, etc. Ninguna

de esa empresa domina la totalidad de la cadena econmica de
las centrales, pero cada una posee fortaleza en uno u otro
eslabn de la cadena. Ericsson opone a los avances
tecnolgicos de sus competidores, un diseo modular y una
concepcin original de sus centrales. Fujitsu trata compensar la
debilidad relativa de su red internacional. Con una tecnologa de
produccin particularmente eficiente. CIT-Alcatel goza de una
ventaja competitiva a nivel del mercado internacional en los
pases de habla francesa y en ciertos pases del Tercer Mundo,
debido al apoyo del gobierno francs.
Cada una de esas compaas juega una carta diferente; cada

una persigue una ventaja competitiva y la aplica en un eslabn
distinto de la cadena econmica. Quin va a ganar? Todos
ganarn, pues como juegan cartas distintas estn segmentando
el mercado futuro y creando barreras de entrada para los dems
competidores. Es as como se puede prever que Ericsson
dominar el mercado de las pequeas centrales y de las
centrales modulares; que Fujitsu lograr una participacin
importante en el mercado de las grandes centrales en las
regiones donde su red comercial lo permite, y que CIT-Alcatel
ocupar una posicin privilegiada en los mercado de habla
francs. La aplicacin de ventajas competitivas en varios
eslabones de la cadena econmica resulta en una verdadera
segmentacin del mercado, cada empresa tratando de
conquistar un feudo y de protegerlo.
Todo producto da lugar a una cadena econmica. Adems, en un

sector industrial, todo producto pertenece a una cadena
tecnolgica, es decir, que es un elemento dentro de un conjunto
de productos derivados de una misma familia tecnolgica. J.II.
Lorenzi y J.L. Truel mostraron que la industria japons logr
diversificar su produccin no por haber seguido los esquemas
tradicionales de la integracin horizontal y vertical, sino
remontando sistemticamente por la cadena tecnolgica de la
electrnica. Usaron una lgica tecnolgica que produjo efectos
de sinergia entre diferentes producciones.
El ejemplo japons muestra que la bsqueda de una ventaja

competitiva debe limitarse a la cadena tecnolgica, es decir, en
funcin de un aprendizaje tecnolgico que tiene que ser
fructfero a corto plazo (nuevos productos, nuevos procesos) y a
largo plazo (creacin de nuevas industrias por la divergencia
tecnolgica). Otra leccin que se puede sacar del ejemplo
japons es la de que una estrategia de cadena econmica puede
ser propia de la empresa, el gobierno e instituciones de apoyo
(asociaciones profesionales, universidades, centros de
investigacin, etc.)
La estrategia empresarial est basada en el aprovechamiento de

una ventaja competitiva, pero esta ventaja competitiva puede
resultar de muchas ventajas parciales, estructurales o
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funcionales relacionadas con la competencia en cualquier

industria:
Logstica interna, actividades asociadas con recepcin,

almacenaje y entrega de insumos del producto, como manejo
de materiales, almacenamiento, control de inventarios, etc.
Operaciones, actividades asociadas con la transformacin de
insumos en la forma final del producto, incluyendo empaque,
mantenimiento u operaciones instalacin.
Logstica externa, actividades asociadas con la recepcin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los
compradores.
Mercadotecnia y ventas, actividades asociadas a la venta y
su induccin, como publicidad, promocin, fuerza de ventas,
etc.
Servicio, actividades asociadas con la prestacin de servicios
para realzar o mantener el valor del producto.
Las actividades de apoyo implicadas en la competencia en

cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras
genricas:
Abastecimiento, se refiere a la funcin de comprar insumos,

usados en la cadena de valor de la empresa.
Desarrollo de tecnolgica, cada actividad de valor representa
tecnologa, sean conocimientos (know how), procedimiento o
la tecnologa dentro del equipo del proceso, el desarrollo de
tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden
ser agrupadas de manera general en esfuerzo por mejorar el
producto y el proceso.
Administracin de recursos humanos, consiste en las
actividades de bsqueda, contratacin, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones de todo el personal.
Infraestructura de la empresa, incluye actividades como de:
administracin general, planeamiento, finanzas, contabilidad,
que apoya la cadena completa y no actividades individuales.
Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir la

cadena de valor de la empresa para que compita en un sector
industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las
actividades de valor individuales se identifican en la empresa,
cada categora genrica puede subdividirse en actividades
discretas. El definir las actividades de valor relevantes requiere
que las actividades con economa y tecnologa discretas se
aslen, las funciones amplias como manufactura y mercadotecnia
deben ser divididas en actividades.
Cada mquina en una fbrica podra ser tratada como una

actividad separada. El principio es que las actividades deberan
estar aisladas y separadas cuando:
1. tengan economas diferentes,

2. tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin,
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3. representen una parte importante o creciente del costo.
Todo lo que hace la empresa debera quedar capturado dentro

de una actividad primaria o de apoyo, las etiquetas de
actividades de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de
forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Los
principales criterios de valor en estos anlisis son: el precio, el
grado de deseabilidad y la utilidad. El anlisis de valor es un
enfoque organizado y creativo para determinar y eliminar todos
los costos innecesarios de un producto o servicio. Destaca la
funcin ms que el mtodo, pone al descubierto los costos
excesivos e innecesarios, mejora el valor del producto o servicio,
proporciona idntico o mejor rendimiento a un costo inferior y no
reduce la calidad ni la confiabilidad.
Para realizar el anlisis una empresa pude dividirse en ocho

sectores:
1. Utilizacin de la mano de obra,

2. Utilizacin de la planta equipo,
3. Utilizacin del espacio,
4. Sistemas administrativos,
5. Sistemas financieros,
6. Mtodos de fabricacin,
7. Actividades de comercializacin,
8. Estructura organizativa
En el proceso de anlisis del valor se puede distinguir tres

etapas:
1. Preparar organigramas especiales que muestren la

ocupacin de cada persona considerando; la funcin, la
cuantificacin de la funcin, de desempeo de la funcin
y la contribucin de la funcin. Esto produce un diagrama
de corrientes de comunicaciones y uno de circulacin del
trabajo.
2. Comparar los datos relativos de los costos de cada
funcin con los criterios del valor precio, grado de
deseabilidad y la utilidad, hacindose las siguientes
preguntas: la funcin es esencial para la empresa?,
est correctamente situada?, es eficaz?, podra
combinarse con otra para ser ms eficaz o menos
costosa?
3. Terminado el anlisis del valor debe prepararse un
informe con recomendaciones claras y precisas.
2.2.2 Anlisis de los Campos de Fuerza
La tcnica del anlisis de los campos de fuerza es un

instrumento para analizar una situacin que es preciso cambiar.
Facilita la transformacin en una organizacin reduciendo al
mnimo el esfuerzo y la desorganizacin. El anlisis de los
campos de fuerzas pude aplicarse cuando existe confusin
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acerca de cul es la prxima medida de mejoramiento que debe

tomarse. Abre nuevas posibilidades de accin. Esta tcnica
reduce el problema a un tamao manejable y ayuda al grupo
pequeo o un grupo grande.
El anlisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que

cualquier nivel determinado de productividad rendimiento es el
resultado de un equilibrio entre fuerzas motoras o impulsoras
(los factores que apoyan la actividad productiva) y fuerzas
restrictivas u obstructoras) (factores que inhiben la actividad
productiva).
El comportamiento que da por resultado una actividad productiva

puede ser promovido por una o varias de las siguientes
estrategias:
Eliminacin o reduccin de las fuerzas restrictivas;

Aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras.
Lamentablemente, el aumento de las fuerzas impulsoras que

amenazan o presionan a ciertas personas es probable que
agudice la resistencia. A menudo es preferible ocuparse de las
fuerzas restrictivas o aumentar las fuerzas impulsoras que no
despiertan resistencia. Otra posibilidad consiste en descubrir una
nueva fuerza impulsora que se pueda hacer entrar en juego.
a. Proceso
Definir claramente la situacin de equilibrio actual: el

nivel de rendimiento productividad que hace falta
mejorar; determinar el resultado final deseado.
Identificar las fuerzas impulsoras y destructivas que
existen en la organizacin, el medio ambiente, los
empleos y los trabajadores. (Se puede utilizar una
tcnica de reunin para impulsar ideas o de
agrupacin nominal. Presentar los datos
grficamente).
Trazar las flechas en la figura de una longitud
proporcional a la magnitud de la fuerza (la fuerza se
puede tambin indicar con nmeros: 1 = muy
reducida; 2 = reducida; 3 = mediana; 4 = elevada; 5 =
muy elevada).
Analizar cules de las fuerzas restrictivas se pueden
suprimir o reducir y qu fuerzas impulsoras se puede
aadir o reforzar.
Hacer pruebas para ver si el anlisis es
suficientemente complejo (es decir, si incluye la
motivacin de personas influyentes, fuerzas
exteriores, polticas, procedimientos y prcticas
administrativas, la naturaleza de las costumbres y
necesidades individuales, y las aportaciones
financieras y materiales).
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Todas las actividades realizadas deben modificar de

manera sensible el equilibrio a favor de las fuerzas
impulsoras. Esto exige un anlisis meticuloso de los que
es posible desde los puntos de vista tcnico, econmico y
poltico de la organizacin. Es necesario concentrarse en
las fuerzas que son ms fciles de cambiar, producen el
mayor rendimiento y cuando se alteran, son menos
perturbadoras.
La Gestin de la Productividad
Despus de terminar el anlisis, dbese preparar un plan

de aplicacin para el cambio propuesto (velando, entre
otras cosas, por que contenga detalles de los
acontecimientos que forzosamente han de ocurrir).
b. Sugerencias Operativas
Definir la situacin actual (equilibrio) claramente y desarrollar

el resultado final deseado.
Presionar alas personas responsables para que identifiquen
el mayor nmero de fuerzas posibles.
Persistir con el mtodo an cuando pueda parecer un poco
absurdo al principio. Persistir con la identificacin sin
preocuparse por que pueda o no realizar en esta etapa.
Utilizar tableros con hojas sueltas.
Una limitacin de esta tcnica es que el anlisis a veces parece

ser demasiado detallado. Sin embargo, los resultados dependen
de la calidad y el grado de integridad del anlisis, hecho que no
debe olvidarse.
2.2.3 Matriz FODA
La matriz FODA (Fortalezas Oportunidades Debilidades

Amenazas) es una manera de concatenar el anlisis entorno de
la empresa (ambiente externo) y determinar un diagnstico sobre
los escenarios futuros del sector al que pertenece la empresa. A
partir de dicho diagnstico se debern identificar las
oportunidades y amenazas presentes y futuras que plantean las
diversas variables analizadas.
Antes de elaborar una accin empresarial conviene conocer el

medio ambiente dentro del cual opera la empresa. Cules son
sus oportunidades? A qu amenazas y restricciones se
enfrenta? Lo que llamamos comnmente una investigacin de
mercadeo, pero que en realidad corresponde, en un sentido ms
amplio, aun estudio del medio ambiente actual y futuro, es la
base de todo esfuerzo de planeacin estratgica. Cualquier error
de apreciacin de los factores del medio ambiente legal, social,
etc., se traducir necesariamente en una falla al nivel de la
accin empresarial. Se puede comprender fcilmente por qu las
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grandes empresas dedican esfuerzos e inversiones a dotarse de

refinados sistemas de informacin, preferiblemente ms
perfeccionados que los de la competencia.
Una mejor informacin permite una mejor estrategia. Cuando se

habla de informacin no se trata solamente de la informacin del
medio ambiente externo de la empresa, sino tambin de un
medio ambiente interno: Cules son sus capacidades, sus
medios, sus recursos, sus limitaciones?, Cules son sus
fortalezas y sus debilidades? Es a partir de la confrontacin de
las fortalezas y debilidades de la empresa y de las oportunidades
y restricciones del medio ambiente cuando se puede proponer
un diagnstico estratgico, es decir, una respuesta a las
preguntas siguientes: Dnde estamos? Y A dnde iramos
sino efecturamos ningn cambio en las polticas actuales?
Cuando la empresa en consideracin opera dentro de un sector
evolutivo, la respuesta a la segunda es invariablemente
pesimista.
No debe olvidarse que una amenaza potencial puede plantear a

la vez oportunidades de mercado o la creacin de nichos
especficos de mercado. Por ejemplo, durante 1985 y 1991 la
accin terrorista en el Per busc como blanco principal, la
realizacin de atentados sobre las lneas de transmisin y
distribucin elctrica, con los consiguientes apagones. Esta
circunstancia cre una enorme demanda de grupos
electrgenos, tanto para las industrias como para los hogares y
negocios.
Frente a estas oportunidades y amenazas del ambiente externo,

es necesario analizar las fortalezas y debilidades de la empresa
para enfrentarlos exitosamente, no slo en trminos de poseer
los recursos necesarios para aprovechar la oportunidad; sino la
posibilidad de obtenerlos de alguna manera (joint venture,
alianzas estratgicas, franquicias, etc.)
El anlisis de fortalezas y debilidades pasa por anlisis de: los

productos y/servicios de la empresa en trminos de precio,
calidad, costo, diferenciacin, competitividad en mercado, etc.
Las capacidades tcnicas de la empresa para enfrentar

modificaciones en funcin de las necesidades particulares de
los clientes, como servicio post-venta, etc.
El mercadeo, la fuerza de ventas, la distribucin fsica y la
logstica.
La estructura financiera de la empresa, su capacidad de
endeudamiento, el financiamiento, etc.
Los talentos en la organizacin, la cultura, la estructura
administrativa y la flexibilidad para adaptarse a cambios en el
entorno.
2.2.4 Benchmarking
16
Una de las mayores dificultades que encuentra la empresa es

evaluar su grado de productividad y competitividad frente a su
competencia local, nacional e internacional. El Benchmarking es
un mtodo para buscar referencias o estndares de comparacin
dentro de su propia actividad, tomados entre una o ms
empresas lderes en el mercado. El Benchmarking mide las
prcticas empresariales y permite cuantificar, en funcin stas,
su rendimiento contra los mejores. De esta manera el mtodo
puede ayudar a determinar cuales actividades de valor agregado
deben mejorarse, aumentando la ventaja competitiva.
Los pasos a seguir son los siguientes, reunidos en cuatro

grandes fases:
Fase de planeamiento:
1. identificar qu factores deben ser evaluados,

2. identificar las empresas que pueden servir de
comparadores,
3. determinar la metodologa de recoleccin de datos,
Fase de anlisis:
4. determinar la brecha de rendimiento,

5. proyectar niveles futuros de rendimiento,
Fase de integracin:
6. comunicar los resultados y ganar aceptacin,

7. establecer nuevas metas funcionales,
8. desarrollar planes de accin,
Fase de accin:
9. implementacin y monitoreo,
10. reajuste de Benchmarking.
Los mtodos antes mencionados no son los nicos disponibles,

sin embargo, pueden ser aplicables otros mtodos. Al final del
anlisis, la empresa debe haber identificado con claridad su
Ventaja Comparativa Sostenible.
a) Capacidad de una Organizacin
Es su habilidad actual y potencial para llevar a cabo lo que se ha

propuesto realizar an en contra de la oposicin
circunstancial o de la competencia. Todas las
organizaciones tienen puntos dbiles y puntos fuertes. Al
formular la estrategia es importante extender o maximizar
las fuerzas y disminuir o minimizar las debilidades. Es
17
importante identificar todos los puntos dbiles y fuertes

distinguindolos muy claramente.
b) Fuentes de las Capacidades
Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso

para el crecimiento y la diversificacin:
Se acrecientan por la experiencia de fabricar un producto o

brindar un servicio.
Son inherentes a:
Los puntos fuertes y dbiles en el desarrollo de cada uno
de los individuos que componen la organizacin
El grado en que la capacidad individual es eficazmente
aplicada a la labor de conjunto.
La calidad de coordinacin entre el esfuerzo grupal y el individual
c) Cmo identificar los Puntos Fuertes
La habilidad o capacidad distintiva de una organizacin es

mucho ms de lo que esta puede hacer, es lo que puede hacer
particularmente bien.
Para identificar los puntos fuertes menos obvios:
Se empieza por un anlisis de la lnea de los productos vigentes

en la organizacin y definir las funciones que cumplen en los
mercados.
Casi cualquier producto importante que se ofrece al consumidor
TIENE FUNCIONES relacionadas con otros productos en los
que una compaa con calidad puede desempearse.
Anlisis de las labores habituales. La intuicin que se requiere

para identificar el punto fuerte esencial que justifique nuevas
pautas de accin no surge de manera natural. Hay que cultivarla.
El esfuerzo por encontrar o generar una habilidad que sea

distintiva puede representar el verdadero factor que derive en el
xito de la compaa o en su futuro desarrollo.
d) Cmo enfrentar la oportunidad y la capacidad.
Al enfrentar las oportunidades y las capacidades, se disminuye

el margen de opciones.
18
3.- VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Una Ventaja Competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la

diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que
obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus competidores no
pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no slo tiene ventaja
competitiva sino que sta es sostenible al mediano o largo plazo.
3.1. DIFERENCIACIN
Una empresa diferenciada o una que vende un producto diferenciado
puede ser muy rentable, tiene un escudo que la protege de la
competencia directa de los competidores que podran arrebatarle su
mercado, y este escudo es precisamente su diferenciacin, que le
ofrece la oportunidad de cargar mrgenes extra, superiores al costo de
diferenciarse.
Cundo un mercado es susceptible de diferenciacin?, aquel donde

los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un producto o
servicio de una empresa que de otra. En que casos los clientes estn
dispuestos a pagar ms por la marca? Cuando una marca
determinada les proporciona un valor superior al proporcionado por la
competencia. Est situacin se produce cuando el comprador necesita
calidad, porque el rendimiento del artculo es importante para l, y la
complejidad o novedad del producto es tal, que la calidad no se puede
dar por asegurada. En la medida que las tecnologas de los distintos
fabricantes son ms parejas, las bases de la diferenciacin disminuye.
La capacidad de diferenciacin se completa, adems, cuando la
capacidad del comprador no puede apreciar directamente la calidad
del producto.
Puede existir tambin la pura imagen de marca, la diferenciacin

puede ser incluso ms radical y provenir de la capacidad de una
empresa de ofrecer un producto con caractersticas nicas, una
poltica de investigacin amparada por patentes, puede ofrecer esta
situacin. La diferenciacin no slo es posible en sectores industriales,
sino tambin en el sector servicios, en estos casos el producto nico
est imbuido en el personal de la empresa, en los sistemas de
funcionamiento y en su estilo de direccin.
Entre los factores estructurales que posibilitan una estrategia de

diferenciacin se citan:
La importancia de la calidad del producto para los

compradores,
La posibilidad de aplicar diferentes tecnologas,
La utilizacin del producto para diferenciarse,
La imposibilidad de apreciar a priori la calidad del producto,
La posibilidad de mejorar un producto con tecnologa
compleja.
En general podemos considerar que cuanto ms importante sea el

producto o servicio para el comprador, ms fcil ser para las
empresas del sector seguir una estrategia de diversificacin. Un
19
aspecto final, la ventaja competitiva debe ser sostenible al mediano y

largo plazo.
3.2. VENTAJAS EN COSTOS
Llevada el extremo, esta estrategia significa tener los costos ms
bajos del sector, es decir, ser lder en costos. Una empresa es lder si
posee costos inferiores a los de sus competidores, para un producto
semejante. Una vez que la empresa ha adquirido la posicin de
liderazgo, sta puede ser sostenible, l ser el competido ms rentable,
el lder puede reinvertir parte de sus utilidades en incrementar an
ms su ventaja competitiva. Cuando el liderazgo en costos se basa en
un volumen de fabricacin superior al de sus competidores, se
produce un fenmeno circular: cuanto ms se fabrica se mejoran los
costos, lo que permite vender ms, pues es ms fcil ofrecer precios
bajos.
Si la ventaja no es sostenible, porque los competidores pueden imitar

fcilmente las acciones que producen las reducciones de costos, la
empresa no obtendr grandes resultados al largo plazo. La posibilidad
de obtener una ventaja competitiva en costos depende posible de
abaratamiento de costos, pero no son la nica, la posibilidad de
obtener materias primas a costos inferiores a los de la competencia, o
tambin la posibilidad de lograr lazos especiales con los clientes que
aseguren a la empresa un costo final inferior al de la competencia.
Entre los factores estructurales que posibilitan una estrategia de

liderazgo en costos
Si la tecnologa permite la obtencin de economas de

escala,
Asegurarse el suministro importante en condiciones de costo

muy ventajosas,
Establecer relaciones con los clientes o con los proveedores

que abaraten los costos finales,
Desarrollar procedimientos propios de diseo, fabricacin o

comercializacin que abaraten los costos.
3.3. SERVICIO AL CLIENTE

Cuando una empresa o todo un sector econmico desarrollan y vende
un producto o servicio est creando valor para sus clientes, por lo
tanto toda posibilidad de obtener utilidades empieza por la creacin de
valor para sus clientes. El que algo sea valioso para sus clientes no
quiere decir que estn dispuestos a pagar mucho por ello. De hecho,
los clientes estn dispuestos para pagar siempre el mnimo
indispensable. Una empresa crea valor para sus clientes por encima
de sus competidores, cuando tiene un producto que el cliente valora
de un modo especial, o cuando puede ofrecerlo a un costo inferior, es
decir, cuando est diferenciada o es lder en costos.
3.4. VENTAJA COMPETITIVA Y LIDERAZGO EN EL SECTOR

Tambin se insiste en la necesidad de ser lder en el sector para
competir con xito, esto significa normalmente tener la mayor
20
participacin del mercado, es decir, vender ms que cualquier

competidor. Esto no implica necesariamente tener mayores utilidades,
el lder del sector suele tener una slida posicin competitiva, pero ello
no se debe necesariamente al hecho de ser lder sino ms bien al
revs: es lder en el sector porque tiene una buena posicin, ya que
ofrece un producto que los clientes valoran ms que ningn otro, bien
sea por su diferenciacin o por precio. Pero en cualquier caso la
esencia de las utilidades est en la ventaja competitiva.
3.5. EMPRESAS SIN VENTAJAS COMPETITIVAS ESPECIALES

La gran mayora de las empresas no tiene una ventaja competitiva
sostenible, pero cuando las cosas marchan bien las empresas pueden
subir sus precios y ganar dinero, cuando se corrige la situacin por la
entrada de nuevos competidores, o porque la demanda desciende
debido a una situacin general de la economa, inmediatamente se
resienten las utilidades. Esta situacin obliga a que muchas empresas
dediquen sus esfuerzos a diferenciarse y en parte a rebajar costos, sin
conseguir definitivamente ambos resultados.
A pesar que las caractersticas estructurales de un sector suelen ser

idnticas para todas las empresas participantes, es evidente que los
resultados de stos son muy diferentes, por encima de la mayor o
menor atractividad de un sector, hay empresas muy rentable y otras
que no lo son. La razn es que no todas las empresas aprovechan de
la misma manera las caractersticas estructurales del sector, algunas
tienen la capacidad de obtener una ventaja competitiva sostenible
sobre sus competidores.
3.6. LA DECISIN ESTRATGICA

El enfoque estratgico puede resumirse en tres preguntas
fundamentales:
1. dnde estamos?
2. Adnde queremos ir?
3. cmo podemos llegar all?
Los empresarios suelen contestar esta pregunta enunciando los

productos o servicios que ofrece su empresa, o definiendo los
mercados a los que sirven. Estos datos son insuficientes par delimitar
la actividad empresarial y elaborar el planeamiento estratgico, la
primera parte del anlisis ser redefinir la manea operacional el campo
de accin de la empresa, ste es el propsito de la segmentacin
estratgica.
3.6.1 Qu es mi Producto?
Un producto puede definirse como una categora de productos
segn su utilizacin, o en relacin con su sector industrial. La
definicin ms amplia debe ubicar al producto o el servicio
dentro del conjunto de las alternativas de compra que percibe
el consumidor. En una economa de mercado, las nociones de
producto y mercado son inseparables.
21
3.6.2 Cul es mi Mercado?

Para determinar el mercado objetivo o conjunto de clientes
potenciales de la empresa se recurre a la segmentacin, es
decir, dividir el mercado en subconjuntos o segmentos que
ofrecen caractersticas comunes. Es preciso que la gerencia
tengan una perspectiva ms amplia que le permita planear y
resolver los problemas de estrategia de mercadeo, por lo que
deber definir el merado teniendo en cuenta tres aspectos:
1. Mercado abastecido mercado potencial: Qu mercado

podr abastecer la empresa dada sus capacidades
actuales?
2. Productos actuales productos potenciales: Cmo
diferenciar los productos futuros para incrementar la
cobertura del mercado?
3. Horizonte de tiempo: Cunto tiempo necesita la empresa
para volver a segmentar su mercado y diferenciar sus
productos, es decir, para obtener la configuracin de
productos mercados deseados?
3.6.3 La segmentacin Estratgica

Los conceptos de producto y mercado son inseparables, un
producto vendido en un mercado constituye un sector
estratgico. El conjunto de sectores estratgicos que ofrecen
caractersticas comunes y requieren estrategias similares se
llama segmento estratgico. El sector estratgico es la base
de la estrategia empresarial en efecto la empresa debe
elaborar tantas estrategias diferentes como sectores
estratgicos tenga. De esta forma se concibe la estrategia
empresarial entres niveles: el nivel de las estrategias
sectoriales, que se fusionan con estrategias de segmentos
estratgicos, para integrarse finalmente a la estrategia global
de la empresa.
Concebir la accin comercial en trminos de sectores

estratgicos permite captar mejor la realidad de la accin
comercial y evita disociar la poltica del producto de la del
mercado. La segmentacin estratgica intenta cubrir las fallas
de la divisin tradicional de la actividad de la empresa entre los
elementos producto, mercado y tiempo, sustituyndolo con otra
divisin ms realista en segmentos estratgicos. Un segmento
estratgico est constituido por un conjunto homogneo de
bienes y/o servicios de la empresa, destinados a un mercado
especfico, con competidores determinados y para el cual es
posible formular una estrategia.
Un grupo de sectores estratgicos de la empresa formar un

segmento estratgico siempre y cuando dichos sectores
presenten suficientes caractersticas de la homogeneidad,
dichas condiciones tienen que ver tambin con:
el comportamiento del consumidor, quin debe percibir los

sectores del mismo segmento estratgico como
substituibles o complementarios,
22
la base de la experiencia, pueden incluirse sectores

aparentemente heterogneos si los productos finales tienen
en comn un mismo componente importante,
la base de la competencia, un segmento estratgico puede
estar constituido por un conjunto de productos y mercados
sobre los cuales la empresa lucha con un mismo
competidor,
la base de la produccin un segmento puede estar
constituido por un conjunto de productos fabricados por la
misma planta,
la base de mercadeo, puede ocurrir que para mercados
distintos, las bases del xito sean las mismas, en ocasiones
pueden asimilarse a un mismo segmento estratgico,
el portafolio de los sectores estratgicos, producto,
mercado y competencia son los tres ejes de la accin
comercial, el ciclo de vida, el concepto del ciclo de vida no
se aplica a los productos sino a los sectores de la empresa,
el concepto del ciclo de vida no se aplica a los productos
sino a los sectores de la empresa, el concepto de portafolio
de sectores permite sustituir la visin tradicional del ciclo de
vida, por otra representacin en funcin de las
caractersticas comerciales, aqu pueden aparecer dos
alternativas: el ciclo del xito o el ciclo del fracaso.
3.7. EL CASO DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

Por lo comn, la pequea y mediana empresa arranca con un
producto y un mercado. Ahora bien, el 80% de los productos nuevos
fracasan y arrastran a las empresas que ataron a ellos su existencia.
La firma Dun & Bradstreet, que publica en Norteamrica datos sobre

las causas de quiebra, atribuye la responsabilidad de sta en un 65%
o ms a la incompetencia de la administracin.
Ser entonces la ya denunciada mala administracin la primera

causante del fracaso empresarial, y la segunda, segn Dun &
Bradstreet, la falta de experiencia en el sector de actividad de la
empresa. En consecuencia, la solucin que se plantea a la pequea y
la mediana empresa es la de no lanzarse al mercado hasta no haber
acumulado experiencia!
En su obra reciente, Jean Rodiboux trata de superar el diagnstico

simplista de mala administracin para explicar las razones de la crisis
de la pequea y mediana empresa. El hace resaltar que la mayora de
dichas empresas en crecimiento, tarde o temprano enfrentan una o
varias de las siete crisis que se describen a continuacin.
Entretejidas en las siete crisis de la pequea y la mediana empresa se

encuentran las fallas relativas a uno o ms factores de supervivencia,
adscritos al campo de accin del gerente general.
Cuando su entorno no las pone en peligro, la pequea y mediana

empresa se estrellan contra las incoherencias de su ambiente interno:
conflictos de personas, estructuras inadecuadas, financiamiento
23
deficiente. Cmo explicar, entonces, que algunas de esas empresas

logren sobrevivir y an prosperar?
De la misma forma en que se atribuyen los fracasos de la pequea y

mediana empresa a la mala administracin, se podra responder a la
pregunta anterior invocando la suerte. De hecho, no hay empresas
exitosas a las cuales la fortuna no les haya sonredo en un momento
crucial, ya sea por medio de un pedido, o de un prstamo, de un
descubrimiento tecnolgico, etc. Sin embargo una estrategia superior
fue en muchos casos la razn o el complemento de la suerte. Una
estrategia superior esta fundada en:
la creacin de una oportunidad de mercado mediante la oferta de

un servicio o de un producto nuevo;
la bsqueda de una zona de no competencia, es decir, de un
nicho en el cual la empresa pueda opera sin dilapidar sus recursos
en guerras competitivas;
una coherencia interna entre los recursos de la empresa y los
objetivos de su estrategia;
la capacidad de la organizacin para adaptarse rpidamente a las
modificaciones del medio ambiente, esto es, para revisar su
estrategia.
Para quienes no crean en la suerte continua, no hay supervivencia

posible sin estrategia superior.
RESUMEN DE LOS ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA.

a) Desarrollo de la ventaja competitiva
Definicin de la industria: Implica definir los lmites de la industria,

aprender sus reglas de juego e identificar a los otros jugadores.
Identificacin de los posibles movimientos competitivos: Los

movimientos competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas
competitivas en la industria. Su grado de efectividad evoluciona con el
ciclo de vida de la industria y es influenciada por los movimientos de los
otros competidores.
Seleccin entre estrategias genricas: el xito de las estrategias

depende de la secuencia de los movimientos competitivos. Existen slo
unas cuantas secuencias exitosas que corresponden a las distintas
situaciones de la empresa.
b) Acciones competitivas
Las ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar el
sistema de negocio y proporcionan a los clientes finales el valor
percibido deseado al ms bajo costo de distribucin.
Las ventajas competitivas que ofrece el sistema de negocio: Una

alta rentabilidad requiere de un alto valor percibido y un costo de
distribucin menor que el del competidor o ambos; lo cual se logra
mediante un desempeo superior en por lo menos una de las
24
actividades del sistema del negocio, a travs de una combinacin

creativa e innovadora de varias actividades.
Dichas formulas competitivas constituyen la base de todas las

estrategias exitosas.
FORMULACIN DE OPCIONES ESTRATEGICAS

4.1 LAS ESTRATEGIAS GENERICAS
Para Xavier Guilbert y Paul Strebeli existen dos tipos de estrategias
genricas:
1. las estrategias unidimensionales, de alto valor o bajo costo de
distribucin,
2. las estrategias de cambio de ritmo, preventivas o proactivas.
4.1.1 Las Estrategias Unidimensionales

Las estrategias unidimensionales se basan en la continua
repeticin de una accin, sea de alto valor o la de bajo costo de
distribucin. Slo en las industrias con ciclos de vida muy cortos,
como en la de la moda, es posible llevar a cabo indefinidamente
una estrategia de alto valor, por el contrario la estrategia de bajo
costo de distribucin, slo es posible en industrias de ciclo de
vida muy largos como las de productos de primera necesidad.
La competencia de los japoneses en los mercados occidentales

de la industria automotriz ilustran las estrategia; en los sesenta
los occidentales llevaban a cabo estrategias de alto valor,
mientras en USA se presentaban anualmente nuevos modelos,
en Europa se desarrollaban compactos ingeniosos, con diseo
cuidadosa y mtodos ms bien primitivos, a finales de la dcada
los japoneses ofrecieron autos sencillos y muy baratos, debido a
su eficiencia para manejar el sistema del negocio, del cual la
fabricacin era slo una parte. El xito fue casi inmediato, sin
embargo occidente no capt la necesidad de percibir la
necesidad de un cambio radical en su impulso competitivo. La
superior productividad de los japoneses permiti reinvertir su
flujo de efectivo en el mejoramiento del producto, y al mismo
tiempo ofrecer un mayor valor por el mismo precio. En Europa el
cambio hacia un mayor valor fue bien recibido, ya que aportaba
una atraccin nueva para la estandarizacin del producto,
entrando as a la maduracin. En USA la demanda se diriga
hacia un auto de menor valor y menor precio, necesidad de los
fabricantes nacionales no estaban satisfaciendo, esto produjo el
xito inmediato de Hyundai.
4.1.2 Las Estrategias de Cambio de Ritmo

Por lo general el xito de una estrategia depende de una
cuidadosa planificacin de las acciones para pasar en un
momento oportuno de una posicin a otra. La naturaleza
dinmica de las estrategias exitosas se refleja en su propia
denominacin: estrategias de cambio de ritmo.
Las industrias lderes requieren de estrategias preventivas para

evitar situaciones similares a las de la industria automotriz, si
tiene xito esta estrategia cambiar el ciclo de vida de la
25
industria, de surgimiento a la de crecimiento. Su propsito es

impedir que la competencia desarrolle posiciones seguras a
travs de bajos precios. Esto se logra a travs de un cambio en
el momento oportuno, de la posicin de alto valor a la de bajo
costo de distribucin, lo cual implica el establecimiento de un
producto estndar y el desarrollo de una reserva de precios.
Es muy importante la oportunidad de las estrategias preventivas

y de cambio de ritmo, stas son necesarias despus de la
transicin de la industria a la etapa de menor crecimiento a la
madurez, su propsito es escapar del estancamiento de la
madurez, donde la guerra de precios es la autodestruccin.
Mientras que la estrategia preventiva se enfoca al mercado de
masas, la proactiva se centra en determinados segmentos del
mercado, a los cuales ofrecerles ms valor.
El anlisis de la ventaja competitiva es intrnseco de la

administracin estratgica. Este anlisis es un proceso
reiterativo que conduce a las hiptesis sobre las estrategias
posibles, las mismas que comprueban con las capacidades de la
empresa, con las posiciones de competencia y recurriendo a
planeamientos tericos ara determinar otras alternativas.
4.2 FORMULACIN DE OPCIONES ESTRATEGICAS PRIMARIAS

Igor Ansoff propuso en 1965, una matriz de cuatro estrategias que se
hicieron muy populares: Penetracin en el Mercado, Desarrollo del
Producto, Desarrollo del Mercado y diversificacin. En 1980 Michael
Porter introdujo la lista de estrategias genricas: Costo de Liderazgo,
Diferenciacin y Punto Central o Foco, mientras Ansoff se centraba en
la estrategia de ampliaciones del negocio, Porter se centraba en la
identificacin del negocio. A continuacin un resumen de artculo donde
Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias ms
representativas de las organizaciones en general, que divide en cinco
grupos:
1. La ubicacin del Negocio Medular,

2. La Diferenciacin del Negocio Medular,
3. La Elaboracin del Negocio Medular,
4. La Ampliacin del Negocio Medular,
5. La Reconsideracin del Negocio Medular
4.3 UBICACIN DEL NEGOCIO MEDULAR

Se puede concebir la existencia de un negocio en conexin con una red
de industrias que, mediante la compra y la venta de materias primas
entre unos y otros, producen varios artculos terminados. Las
estrategias de ubicacin del negocio medular pueden describirse en
relacin a la etapa en la que se encuentra el negocio en la red de
industrias y en la industria especfica. Las empresas han sido
clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos: primaria (materias
primas, extraccin, conversin), secundaria (manufactura), y terciaria
(servicios), recientemente se favorece la descripcin de estos tipos de
actividades a partir de la nocin de corrientes.
26
4.3.1 Estrategia de los Negocios Corriente Arriba

Estos negocios funcionan cerca de las fuentes de materias
primas, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una
materia prima a una variedad de usos de ella (madera, hierro),
tienden a ser industrias slidas en capital y tecnologa, se
inclinan ms por la obtencin de utilidades a travs de bajos
costos, que por altos mrgenes de ganancia.
4.3.2 Estrategia de Negocios Entre Corrientes

La organizacin se sita como en un cuello de un reloj de arena,
y utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo, del
que surge un producto destinado a diferentes usuarios.
4.3.3 Estrategia de Negocios Corriente Abajo

Se caracteriza por una gran variedad de materiales que
convergen como en un estrecho embudo, como las tiendas de
departamentos.
4.4 LA DIFERENCIA DEL NEGOCIO MEDULAR

Una vez localizado el crculo que implica el negocio medular, el
siguiente paso es ampliarlo, para distinguir las caractersticas que
permiten a una organizacin lograr la ventaja competitiva y con ello
sobrevivir en su propio contexto. Este segundo nivel de la estrategia
puede englobar muchas estrategias en las diferentes reas funcionales,
stas pueden incluir estrategias de fuentes de abastecimientos de
materiales, de procesamiento, de distribucin, reforzadas a su vez por
estrategias de soporte.
4.4.1 Las Estrategias Genricos de Porter

Se trata de estrategias para distinguir los negocios medulares,
para Porter slo existen dos tipos bsicos de ventajas
competitivas que las empresas pueden poseer: la de bajo costo
y las de diferenciacin, las cuales se combinan con el alcance de
las operaciones de la empresa, para producir tres estrategias
genricas y alcanzar un desempeo superior a la medida de la
industria: el Costo del Liderazgo, la Diferenciacin y el Alcance.
Las empresas se distinguen as mismas en los mercados
competitivos, mediante la diferenciacin de los productos que
ofrecen haciendo que sus productos o servicios se distinguen de
los de sus competidores. Las organizaciones pueden diferenciar
sus productos de seis maneras diferentes:
1. Le Estrategia de Diferenciacin de Precios, esto es

simplemente vender los productos ms baratos, la
diferenciacin de precios puede aplicarse en productos no
diferenciados, con un diseo estndar o productos de
primera necesidad.
2. La Estrategia de Diferenciacin de Imagen, en ocasiones la

mercadotecnia es utilizada para aparentar una diferenciacin
donde no hay, se crea una imagen para el producto. pueden
incluirse diferencia estticas del producto.
27
3. La Estrategia de Apoyo a la Diferenciacin, aunque sin efecto

en el producto mismo, la diferenciacin est sustentada en
algo que acompaa al producto, una base de apoyo que
puede ser tanto a las ventas, como a los servicios.
4. La Estrategia de Diferenciacin de la Calidad, tiene que ver

con las caractersticas del producto que lo hacen mejor, el
producto se desempea con una confiabilidad inicial mayor,
con mayor durabilidad, un desempeo superior, o ambos.
5. La Estrategia de Diferenciacin de diseo, se ofrece algo que

sea en verdad diferente, con diseo dominante, para
proporcionar caractersticas nicas.
6. La Estrategia de no Diferenciacin, los espacios abiertos del

mercado y la administraciones sin capacidad y voluntad para
diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores.
4.4.2 Las Estrategias de Alcance

La segunda dimensin implica el alcance del producto y servicios
que se ofrecen, es decir la extensin de los mercados en los que
estos productos y servicios se venden. El alcance se refiere al
impulso de la demanda a partir del mercado mismo. Por el
contrario la diferenciacin es un concepto relacionado con el
impulso de la oferta, basado en la naturaleza del producto. Las
estrategias de alcance incluyen cuatro tipos:
1. Estrategia sin Segmentacin, aunque hoy resulta difcil

pensar en algn producto que no est de alguna manera
segmentado, mediante una configuracin bsica del producto
que ofrece, la organizacin espera captar una porcin amplia
del mercado.
2. Las Estrategias de Segmentacin, las posibilidades de

segmentacin son ilimitadas, algunas organizaciones buscan
ser ilimitadas, para as atender todos los segmentos
(cigarrillos), mientras otras prefieren ser selectivas y atender
a ciertos segmentos solamente.
3. La Estrategia de Nicho, se enfocan nicamente a un solo

segmento.
4. Las Estrategias de Fabricacin sobre Pedido, ste es un

caso extremo de segmentacin a un grado tal que cada
cliente representa un segmento nico cuando el producto es
creado a partir de cero para el cliente (barcos). Estos casos
implican la cadena de valor completa.
28
4.5 ELABORACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

En 1965 Igor Ansoff propuso cuatro estrategias:
4.5.1 Estrategia de Penetracin

Funcionan a partir de la base de productos y mercados ya
existentes, buscando penetrar en el mercado mediante el
incremento de su participacin, esto puede lograrse con la
expansin directa, a travs de la incorporacin de la
competencia existente. Obviamente que, cuando es posible la
incorporacin o fusin, se evite la competencia aunque a un alto
costo.
4.5.2 Estrategias de Desarrollo del Mercado

En este caso, la elaboracin del mercado constituye una
estrategia predominante. La sustitucin de productos representa
un ejemplo especfico de la estrategia de elaboracin del
mercado. La consolidacin del mercado es lo contrario a la
elaboracin del mercado y se refiere a la reduccin del nmero
de segmentos del mismo.
4.5.3 Estrategias de Expansin Geogrfica

Representa una forma importante de desarrollar el mercado,
llevar la oferta de productos existentes a nuevas reas
geogrficas. Cuando ello involucra tambin una estrategia de
racionalizacin geogrfica, la localizacin de las diversas
funciones de los negocios en lugares diferentes, suelen
llamrsele estrategia global.
4.5.4 Estrategias de Desarrollo de Productos

Es necesario distinguir entre una estrategia de ampliacin de
productos, una de proliferacin de lneas de productos, y la
racionalizacin de una lnea de productos.
4.6 AMPLIACIN EN LOS NEGOCIOS MEDULARES

Las estrategias presentadas ms adelante han sido diseadas para
llevar a las empresas ms all de sus negocios medulares, se exponen
tres maneras de realizarlo: verticalmente, horizontalmente y una
combinacin de ambas. Vertical es una cadena operativa significa tato
hacia atrs como adelante. La diversificacin horizontal se llamar
diversificacin en otros negocios paralelos.
4.6.1 Estrategias de Cadena de Integracin

Las empresas pueden ampliar sus cadenas de operaciones si
incorporan en ellas las actividades de sus clientes en la etapa
final de la distribucin, o la de sus proveedores en la etapa final
del aprovisionamiento. Las empresas prefieren hacer en vez de
comprar.
4.6.2 Estrategias de Diversificacin

La diversificacin se refiere al acceso a un negocio existente,
pero no a la misma cadena de operaciones. La diversificacin
29
puede estar relacionada con algunas capacidades o ventajas

excepcionales del negocio medular (llamada tambin
diversificacin concntrica), de lo contrario se denomina
diversificacin no relacionada o conglomerado. En este caso de
la diversificacin relacionada existe sinergia potencial entre le
nuevo negocio y el medular, basado en facilidades,
capacidades, ventajas, canales y an oportunidades comunes.
Un ejemplo de esto es la venta de distintos productos usando la
misma fuerza de ventas
4.6.3. Estrategias de Entrada

La cadena de integracin o diversificacin puede lograrse
mediante un desarrollo interno o adquisicin. Una empresa
puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollndolo o
comprndolo a otra empresa que ya est en la industria.
4.6.4. Estrategias Combinadas de Integracin Diversificacin

Combinan la cadena de integracin con la diversificacin de los
negocios y muchas veces conducen a las empresas a
establecer negocios nuevos. La diversificacin por productos
derivados implica vender los productos derivados de la cadena
de operaciones, en distintos mercados. La diversificacin
articulada ampla la diversificacin de productos derivados: un
negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrado
verticalmente o diversificado horizontalmente. La
diversificacin cristalina impulsa la estrategia anterior hasta su
lmite, de manera que resulta difcil y en ocasiones irrelevante
distinguir la integracin de la diversificacin.
4.6.5. Estrategias de Retirada

Estas estrategias revocan todas las estrategias de
diversificacin, las empresas suspenden los negocios que
haban emprendido. Suele suceder que las empresas reduzcan
sus actividades, cancelen licencias a largo plazo, suspendan la
venta de productos derivados, reduzcan sus redes cristalinas.
Otras veces liquidan o abandonan sus negocios, o los
desincorporan.
4.7 RECONSIDERACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

Despus de que un negocio medular ha sido ya identificado, distinguido,
elaborado y ampliado. Por lo general surge la necesidad no slo de
consolidarlo, sino tambin de redefinirlo y reconfigurarlo, es decir
reconsiderado. La desarrollarse, algunas empresas pierden su sentido
de identidad, es entonces cuando la Reconsideracin representa la
ltima forma de consolidacin. Es posible identificar tres formas de
Reconsideracin.
4.7.1. Estrategia de Redefinicin del Negocio.

Un negocio puede ser definido de varias maneras: la funcin que
desempea, el mercado que atiende, el producto que fabrica.
Algunos negocios tienen definiciones conocidas, otros son ms
amplios, pero todos son conceptos que estn en la mente de
actores y observadores, por lo tanto resulta posible redefinir un
determinado negocio, reconsiderar la receta bajo la cual opera.
30
4.7.2. Estrategia de Recombinacin del Negocio.

Son esfuerzos para de alguna manera- recombinar negocios
diferentes, al extremo de reconsiderar varios negocios como uno
solo. Estos pueden ser recombinados de manera tangible o slo
conceptualmente. La recombinacin puede ser ms tangible si
se basa en actividades compartidas en la cadena de valor
como en la estrategia por paquetes- donde el producto es
vendido con algunos productos complementarios por un mismo
precio.
4.7.3. Estrategia de Reubicacin Medular

An cuando las empresas cuentan con una o ms posiciones
estratgicas en una plaza del mercado, las mismas tienden a
tener un solo centro de gravedad, cierto espacio conceptual
donde se concentran no slo sus principales capacidades sino
tambin su corazn cultural. Conforme surgen los cambios en
las posiciones estratgicas, el centro de gravedad tambin
cambia de muchas maneras. Primero la empresa puede
moverse junto con la cadena de operaciones corriente arriba o
corriente abajo. Segundo, puede haber un cambio entre las
funciones dominantes, por ejemplo de produccin a
mercadotecnia. Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo, sea
o no en la misma etapa de la cadena de operacin, por ltimo
est el cambio hacia un negocio medular nuevo como en los
casos en las que la funcin bsica o el producto nico de una
organizacin son reorientados hacia un concepto ms amplio.
Las estrategias genricas representan un marco referencial de

apoyo para reflexionar acerca de la situacin de una empresa, el
utilizarlas slo como adornos, podra colocarla en desventaja en
relacin a los competidores que desarrollan sus estrategias con
ms creatividad.
4.8 ESTRATEGIAS PARA EL LOGRO DE METAS

A continuacin se presentan varios tipos de estrategias especficas para
situaciones particulares, cuando en ocasiones no se ve que nadie
pueda obtener una ventaja competitiva en el sector.
4.8.1. Estrategia para Sectores muy Competitivos.

Una empresa puede verse sin una posicin competitiva slida en
un mercado en el que los dems competidores si disfrutan de
ella. En este sentido la falla es de la empresa: el sector s da
oportunidades de obtener una ventaja competitiva sostenible,
pero la empresa no ha sido capaz de obtenerla. Pero ella puede
percibir como que no hay ventajas competitivas en el sector,
cualquier innovacin o fracaso es copiada inmediatamente por
los dems, la rentabilidad del negocio parece estar determinada
ms por las circunstancias generales de la economa, que por lo
que pueden hacer las empresas, cuando la economa crece las
cosas van bien, pero cuando hay debilitamiento de la demanda,
hay prdidas.
31
En esta situacin particular se encuentran desde los propietarios

de restaurante hasta los promotores de viviendas, pasando por
talleres automotrices o los servicios de seguridad. La nica
diferencia es que el ciclo del negocio es ms o menos largo,
por lo que los aos buenos duran ms en unos sectores que en
otros.
En estas circunstancias no es de extraar que muchos

empresarios piensen que los anlisis estratgicos que hemos
realizado son puramente tericos, o slo validos para empresas
multinacionales. De hecho hay muchas empresas pequeas
compitiendo en muchos sectores muy competitivos, que obtienen
altos rendimientos. En cualquier pas de economa avanzada la
gran mayora de las fortunas se realiza precisamente a partir de
empresas de estas caractersticas.
a) Sectores muy fragmentados.

La razn de esta fragmentacin tenemos que encontrarla,
primero, en que el tamao mnimo eficiente para competir en el
sector es relativamente pequeo respecto al total del mercado.
Puede ocurrir que haya muchos competidores, todos ellos
explotando las mismas economas de escala. Este caso es el
caso por ejemplo del sector de la construccin de viviendas, una
empresa no necesita un gran volumen para poder dedicarse a
este negocio, la inversin es relativamente pequea y fcil de
financiar; los costos de construccin son bastante estndar, no
hay economas en escala y se puede subcontratar sin prdida de
mrgenes. Es factible mantener costos generales bajos, pues no
se requiere ninguna infraestructura administrativa o tcnica
especial, el arquitecto se subcontrata y lo nico que se requiere
es un pequeo apoyo administrativo y una labor de ventas.
La fragmentacin de un sector indica que ninguna empresa tiene

la posibilidad de obtener costos inferiores a los de la
competencia. Adems de las diferencias en costos sabemos que
algunos sectores pueden ser proclives a la diferenciacin, as
vemos sectores en los que el prestigio de un dilatado historial es
necesario para competir. Lo primero que debe hacer el
empresario es un anlisis de las causas de su estado de
fragmentacin. Existe un mtodo, comprobado histricamente, el
mtodo es encontrar un modo de desfragmentar un sector que
se encontraba fragmentado.
b) Estrategias de concentracin
El nmero mximo posible de competidores depende del tamao
del mercado, dividido entre el tamao mnimo eficiente. Al
aumentar grandemente, de inmediato se reduce el nmero de
competidores viables, con lo que se produce la
desfragmentacin o consolidacin del sector.
La concentracin de un mercado no slo se produce por la

introduccin de un nuevo proceso de produccin, cualquier factor
que posibilite la obtencin de una ventaja competitiva sostenible
puede dar a pie a una concentracin sectorial, como un nuevo
32
sistema de distribucin o grandes inversiones en investigacin y

desarrollo. Tambin puede ocurrir que haya factores que
posibiliten la concentracin, pero que otros los contrarresten,
mantenindose as la fragmentacin. Al superar estos ltimos se
producir la concentracin.
Se puede disear una operacin que obtenga costos ms bajos

que los habituales, a costa de aumentar el tamao mnimo
eficiente. Simultneamente el sector es susceptible de
diferenciacin, pues los clientes pueden estar interesados en
conocer a priori la calidad del servicio que van a recibir, y ello se
puede obtener por imagen de marca.
Est comprobado que en negocios donde el trato inmediato con

el cliente es uno de los aspectos fundamentales del xito, y
donde adems, se maneja dinero en efectivo, es bsica la
presencia prxima del dueo. A base de empleados no se puede
generalmente obtener una gran eficiencia en costos, ni un
aceptable grado de satisfaccin al cliente en empresas de estas
caractersticas, y esta ineficiencia de no tener al dueo cerca
puede llegar a ser superior a todas las posibles ventajas de una
empresa grande.
Las posibilidades de desfragmentar un sector muy competitivo

son muy amplias y consisten en el hallazgo de un nuevo modo
de hacer las cosas que, no introduce imperfecciones en la
estructura del sector, o remueve los impedimentos que
contrarrestan el aprovechamiento de imperfecciones ya
existentes.
c) Estrategias de eficiencia
Qu hacer cuando por muchas vueltas que le d, el
empresario llega a la conclusin de que el sector en que compite
est intrnsecamente fragmentado, es decir no hay ninguna
posibilidad real de concentrarlo, o lo que es lo mismo, de obtener
una clara ventaja respecto de la competencia? En primer lugar
es fundamental creer que se est compitiendo en un sector
intrnsecamente fragmentado y actual en consecuencia, esto
implica el no gastar dinero en pretender obtener ventajas
competitivas que el sector no permite, pues no hay
imperfecciones reales que la sustenten.
Otro error caracterstico es el no darse cuenta que una ventaja

competitiva, si no es sostenible no es til; una empresa que
invierta en una innovacin sin asegurarse de poder recuperar
esa inversin, obtendr una rentabilidad inferior de aquellas que
prefieren esperar a ver que innovaciones son realmente
apreciadas por los compradores.
El primer paso es no actuar en un mercado intrnsecamente

fragmentado como si no lo fuese, no invertir en tratar de
conseguir una ventaja competitiva. El segundo paso es tratar de
hacer las cosas bien, en estos mercados es fundamental la
eficiencia en costos; pero esta eficacia no puede venir de
economas de escala, o procesos especiales, o ninguna otra
33
razn estructural. La eficiencia relativa slo puede provenir de

una forma de hacer superior, de una mayor motivacin del
personal, una coordinacin ms ajustada, un esfuerzo
importante por reducir costos en aspectos aparentemente poco
importantes.
Simultneamente la calidad del servicio siempre puede mejorar,

aunque slo sea el trato personal ms agradable. Si se obtienen
esas eficiencias o esas diferenciaciones, puede lograrse una
pequea ventaja. Segunda premisa, los clientes pueden estar
dispuestos a pagar un pequeo plus por este servicio especial.
Una empresa que compite en un sector intrnsecamente

fragmentado tienen que manejar el componente intrnseco del
mismo. Esto no implica prever lo que va a ocurrir, sino saber que
las circunstancias cambian y hay que estar preparado para ello,
y puede tener cuidado de no dejarse llevar por los deseos de
crecer.
4.8.2. Estrategia Defensiva.

Todas las empresas son vulnerables a los ataques de los
competidores, los ataques vienen de dos tipos de competidores:
los nuevos incursionistas al sector industrial y los competidores
ya establecidos que buscan reposicionarse. Una estrategia
ofensiva bien implementada constituye la mejor defensa contra
un ataque por parte de un retador. Una empresa que invierte
continuamente para lograr la ventaja competitiva, mejorando su
posicin relativa de costo y diferenciacin, ser muy difcil de
retar.
a. El proceso de entrada o reposicin

La formulacin de una estrategia defensiva debe empezar por
reconocer que un ataque de un competidor nuevo o ya
establecido, es una secuencia de decisiones y acciones en el
tiempo. La estrategia defensiva debe estar formulada en el
contexto del asalto completo y no slo del movimiento, los
modos apropiados de defensa cambiarn en diferentes etapas
debido a los diferentes niveles de compromiso e inversin del
retador.
Preentrada, durante este perodo las inversiones de
un incursionista estn dirigidas a estudios de
mercado, desarrollo de tecnologas de proceso y
producto, contactos con banqueros, es la etapa ms
difcil de detectar.
Entrada, el incursionista invierte en establecer una
posicin de base en el sector industrial, este perodo
implica actividades como el desarrollo de tecnologa
de producto y proceso continuado, prueba de
mercados, ensamble de la fuerza de ventas y
construccin de la planta, este perodo puede durar
meses o aos.
Secuencia, la estrategia del incursionista evoluciona
desde su estrategia de entrada a su estrategia de
objetivo de largo plazo. Durante este perodo el
34
incursionista puede tomar acciones como: ampliar su

lnea de productos, integrarse verticalmente o ampliar
su cobertura geogrfica.
Postentrada, la inversin del incursionista ha
cambiado a la necesaria para mantener o defender su
posicin dentro del sector.
El proceso de reposicin por parte de un competidor implica las

mismas etapas, contempla primero la reposicin, luego empieza
a invertir en ella, por ltimo alcanza o no su posicin buscada.
Las etapas en el proceso de reposicin por entrada son
importantes para la estrategia defensiva; el nivel de compromiso
del retador con su estrategia puede diferir en las siguientes
etapas. En algunos sectores el establecer una posicin, an
frgil, implica la creacin de importantes barreras de salida hasta
muy tarde en el proceso de entrada, la defensa se hace ms
difcil, mientras mayores son los compromisos y las barreras de
salida del retador.
b. Tcticas defensivas
i. Bloquear canales de acceso
Las tcticas incluyen las siguientes:

Acuerdo exclusivos con canales,
Llenar las brechas de lnea de producto para ofrecer
al canal una lnea completa,
Expandir las lneas de productos para tener todas las
formas y tamaos posibles, elaborar paquetes para
reducir la vulnerabilidad,
Agresivos descuentos por volumen,
Atractivo apoyo de servicio,
Alentar a los buenos competidores
ii. Aumentar los costos de intercambio del comprador
Entrenamiento gratuito o bajo costo para el personal

del comprador,
Participar en el desarrollo conjunto del producto con
los compradores,
Establecer con los compradores el uso de terminales
y software,
Propiedad de instalaciones de almacenamiento.
c. Aumento de las barreras estructurales

Las barreras se incrementan cuando una empresa llena brechas
en su lnea de productos o adelanta temas de mercado que
podra emplear lgicamente un retador. Estas pueden tener
varias formas:
Ampliar la lnea de productos para cerrar posibles

nichos,
35
Introducir marcas que igualan las caractersticas del

producto o las posiciones de marca que el retador
tiene o podra tener,
Cubrir lneas de mercadotecnia alternativas, usando
stas en productos secundarios o en campaas de
mercadotecnia secundarias,
Precios bajos defensivos,
Alentar a los buenos competidores que llenen brechas
sin amenazar a la empresa.
Estas son algunas de las tcticas defensivas que pueden

aplicarse para defenderse, una empresa debe decidir cuales son
las ms oportunas y efectivas en su sector frente a los retadores
potenciales.
a) Singularidad de la Estrategia
En toda empresa el estilo en que la competencia distintiva, los recursos y
valores organizacionales se combinan es, o debera ser nico y original. El
resultado habr de ser particular y relevante para cada compaa y para cada
situacin.
b) Evaluacin de Estrategias de Negocios

Sin un proceso de evaluacin de estrategia
No puede ser formulada una estrategia
No puede ser ajustada a circunstancias cambiantes
Lo puede llevar a cabo un individuo, o puede ser parte de un procedimiento
organizacional.
Constituye un paso esencial en el proceso de direccin de la empresa.
c) Cul es el Producto de la Evaluacin de las Estrategias?

Son adecuados los objetivos del negocio?
Son adecuados los planes y polticas principales?
Los resultados obtenidos hasta ahora, confirman o refutan las premisas en
que se basa la estrategia?
d) Cules son los Principios o criterios para la Evaluacin de las

Estrategias?
Consistencia: No debe haber metas ni polticas inconscientes entre s.
Consonancia: Deber representar una respuesta adaptiva al medio ambiente y
a los cambios que en l ocurren.
Ventaja: Deber facilitar la creacin o perseveracin de la superioridad
competitiva en el rea de actividades elegida.
Factibilidad: No deber agotar los recursos disponibles
e) Consistencia
Posibles sntomas de inconsistencia estratgica:
Conflicto organizacional
Disputas Interdepartamentales
Problemas de coordinacin y planeacin que se originan en actividades y
no en personal
Si el xito de un departamento implica el fracaso de otro
36
Problemas operativos siguen llegando a la alta administracin a pesar de la

delegacin de autoridad.
La consistencia ms importante es que debe haber entre los objetivos
organizacionales y el grupo administrativo.
f) Consonancia
La forma como un negocio se relaciona con el medio ambiente presenta dos
aspectos:
Enfrentarse y adaptarse al medio ambiente: Se analiza observando los
cambios econmicos y sociales a lo largo del tiempo. Se denomina. Se
denomina ASPECTO GENERICO.
Competir con otras empresas que tambin se estn adaptando; se analiza y
concentra en diferencias existentes entre empresas en un momento dado,
se denomina ASPECTO COMPETITIVO.
La consonancia se concentra en la ESTRATEGIA GENRICA.
g) Superioridad
La superioridad, se concentra en la ESTRATEGIA COMPETITIVA.
La superioridad procede de una de estas tres races:
Recursos superiores La naturaleza de la superioridad que producen
estas dos primeras es evidente
Habilidades superiores: El punto crtico es encontrar la correspondencia
exacta entre los recursos + habilidades y ventajas +
superioridades
Posicin superior: La superioridad posicional puede ser obtenida
mediante la previsin, habilidades y recursos
superiores, o sencillamente con suerte. Una vez
definida, es indefendible:
Produce suficiente valor como para asegurar su
continuidad
Su captura sera muy costosa para los rivales
h) Ejemplos de superioridad posicional

Debido al tamao o la escala del negocio
Debido al xito de las marcas
Debido a la singularidad (expresada en polticas)
Tambin:
Por tener la propiedad de fuentes de materia prima
Por ubicacin geogrfica cerca de clientes clave (cuando el transporte es caro)
Por ser productos de lnea completa (en mercados de intercambio)
Reputacin de productos o servicios confiables y seguros
Liderazgo en campo de servicios
i) Factibilidad
Al ponderar la capacidad con que cuenta una organizacin para emprender una
estrategia se pueden plantear estas tres preguntas:
Ha demostrado la organizacin que tiene habilidades de resolucin de
problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia?. Una
estrategia que requiere tareas a ejecutarse que caigan fuera del margen de
habilidades y conocimientos existentes no puede ser aceptada. O carece de
factibilidad o est incompleta.
Ha demostrado la organizacin el grado de habilidad coordinadora
integradora necesaria para emprender la estrategia?
37
Representa la estrategia un desafo y una motivacin para el personal

clave, y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo?. Sin apoyo y el
compromiso del personal clave la estrategia fracasar en forma rotunda.
j) Elementos de la Estructura de la Industria Competitiva

La situacin de competencia es una industria depende de cinco fuerzas
bsicas:
1. Participantes nuevos: Riesgo de ...
2. Proveedores: Poder de negociacin de ..
3. Sustitutos: Riesgo de ...
4. Compradores Poder de negociacin de ...
5. Intensidad de la Rivalidad Cmo es el negocio?
k) Ejemplos de Barreras de Entrada a Participantes Nuevos

Economas de escala Diferencias patentadas
Poltica Gubernamental Ventajas absolutas de costo: en producto
Acceso a distribucin Curva de aprendizaje de patentes
Identidad de marca Acceso a insumos necesarios
Costos fluctuantes Diseo patentado de bajo costo
Necesidades de capital
l) Ejemplos de los Determinantes de Riesgos de Sustitucin

Desempeo relativo de precios en los sustitutos
Costos fluctuantes
Propensin del comprador al sustituto
m) Ejemplos de Determinantes de la Rivalidad en la Industria

Crecimiento de la industria Costos fijos: Costos de almacenamiento
Relacin costo / valor agregado
Capacidad excesiva intermitente
Diferencias en productos
Identidad de marca
Costos fluctuantes
Concentracin y equilibrio
Complejidad informativa
Diversidad de competidores
Intereses corporativos
Barreras de salida
n) Ejemplos de Determinantes del Poder del Proveedor
Diferenciacin de los insumos

Costos fluctuantes de proveedores y empresas en la industria
Presencia de insumos sustitutos
Concentracin del proveedor
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo al total de compras en la industria
Impacto de los insumos en el costo o en la diferenciacin
Riesgo de integracin directa
Riesgo de integracin inversa
38
o) Ejemplos de Determinantes del Poder del Comprador
Apalancamiento de la negociacin Sensibilidad de los Precios

Concentracin del comprador vs Precio / Total de compras
Concentracin de la empresa Diferencia de los productos
Volumen del comprador Identidad de marca
Costos fluctuantes comprador vs Impacto en calidad / desempeo
Costos fluctuante empresa Utilidad del comprador
Habilidad de integracin inversa
Sustitucin de productos
Superacin
p) Riesgos de Competencia
Nuevos participantes = Nuevas capacidades y diversificaciones

Hay seis orgenes de barreras:
1. Economa de escala
2. Diferenciacin del producto
3. Requerimientos de capital
4. Desventajas en costos independientemente del tamao
5. Acceso a los canales de distribucin
6. Poltica gubernamental
q) Proveedores Poderosos
Un grupo proveedor es importante (poderoso) si;

Est dominado por pocas compaas, ms concentrado que el cliente
Su producto es nico, o ha establecido costos fluctuantes
No est obligado a competir con otros productos
La industria no es un cliente importante del proveedor
Los proveedores se pueden integrar directamente
r) Compradores Poderosos
Un grupo comprador es importante (poderoso) si:

Est concentrado en compras de gran volumen
Los productos que compra son estndar
Compra importantes componentes de otros productos
Obtiene escasas utilidades
El producto que compra no es clave para la calidad de los productos del
comprador
El producto de la industria no le ahorra dinero al comprador
Los compradores se pueden integrar inversamente.
s) Productos Sustitutos
Fijan un mximo en los precios que la industria puede cobrar por un producto
normal. Al haberlo limitan al potencial de la industria
39
t) Juego de Posiciones
La rivalidad entre los competidores existentes en un negocio toma la forma de

un juego de posiciones. La rivalidad intensa se relaciona con la presencia de
gran cantidad de factores:
Los competidores son numerosos o caso del mismo tamao y su poder es
similar.
El crecimiento de la industria es lento. Batallas por participacin del
mercado.
El producto o servicio carece de diferenciacin, o de costos fluctuantes, lo
cual afecta a los compradores y protege a uno de los competidores: nadie
puede atacar a sus clientes.
Costos fijos altos, o productos perecederos, lo cual genera una fuerte
tentacin por reducir los precios.
Excesos de capacidades por perodos. Recortes de precios.
Barreras de entrada y de salida altas.
ESTRATEGIAS DE LAS ETAPAS DE OPERACIN.

Estrategias de negocios corrientes arriba. El flujo productivo tiende a ser
divergente de una materia prima bsica a una variedad de uso de ellas. Ganancias
= bajos costos, y no altos mrgenes.
Estrategias de negocios entre corrientes. Utiliza diferentes materiales para un

solo proceso productivo, del que surge un solo producto destinado a diferentes
usuarios. Ej. Canoas
Estrategias de negocios corrientes abajo. Se caracteriza por una gran variedad

de materiales que convergen como en un embudo: Tiendas de departamentos
(WONG)
Diversas estrategias de los rivales. Uno se adelantan a otros continuamente

en el proceso.
u) Formulacin de la Estrategia
Una vez evaluado todos los aspectos anteriores, el estratega formula su

ESTRATEGIA la misma que podra incluir:
Posicionamiento de la empresa de manera que sus capacidades permitan
una mejor defensa contra la competencia.
Influir en el equilibrio de las fuerzas a travs de maniobras estratgicas,
mejorando la posicin de la empresa o ambos.
Anticiparse a los cambios en los factores fundamentales de las fuerzas y
responder ante ellos.
v) Estrategias Genricas
Ubicacin del negocio medular

Diferenciacin del negocio medular
40
Elaboracin del negocio medular

Ampliacin del negocio medular
Reconsideracin del (los) negocios(s) medular(es)
w) Estrategias Genricas de Ubicacin del Negocio Medular
ESTRATEGIAS INDUSTRIALES
Diversos productos se agrupan para fusionar dos industrias en una sola, an
cuando en forma tradicional los productos agrupados se separaban para que de
una industria se hiciera en dos.
LA VENTAJA COMPETITIVA DEPENDE MUCHAS VECES DE UNA
REDEFINICIN DE LA INDUSTRIA
x) Estrategia Genrica de Diferenciacin del Negocio Medular
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN
De precios: Diseada con el propsito de crear un producto que sea
intrnsecamente ms barato.
De la imagen: Crea una imagen para el producto (incluye diferencias estticas) que
no afectan su desempeo.
Apoyo a la diferenciacin: Sustentada en algn complemento al producto (una

base de apoyo: Crdito, servicio, etc.)
De la calidad: Caractersticas del producto que lo hacen mejor (no necesariamente

diferente). Mayor confiabilidad, mayor durabilidad, desempeo superior.
Del diseo: Ofrece algo diferente con caractersticas nicas. Ej. Cmara de fotos
instantneas.
De no diferenciacin: Estrategia muy comn (deliberacin). Lo que vende da pie a

imitadores
y) Estrategia Genrica de Elaboracin del Negocio Medular
ESTRATEGIAS DE ALCANCE
Sin segmentacin: Mediante una configuracin bsica del producto que ofrece la
organizacin. Trata de captar una porcin amplia del mercado. Ej Ropa talla nica.
Segmentacin: Algunas organizaciones buscan ser integrales, para as mantener

todos los segmentos mientras que otras son selectivas y as competir slo en
algunos segmentos.
De nicho: enfocados en un slo segmento del mercado. Se caracterizan tanto por

lo que incluyen como por lo que excluyen. Ej. Tienda de abarrotes de la esquina.
De fabricacin sobre pedido: Es el caso extremo de segmentacin. Cada cliente

es un segmento
41
DE PENETRACIN
Funcionan a partir de la base de productos y mercados existentes, buscando
penetrar en el mercado mediante el incremento de su participacin.
DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
Promocin de los productos existentes en nuevos mercados.
DE EXPANSIN GEOGRFICA
Se le llama estrategia Global. Consiste en llevar la oferta de productos existentes a
nuevas reas geogrficas.
DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
Ofrecer producto nuevo o modificador en el mismo negocio de base y as llegar a
ofrecer cualquier combinacin
z) Estrategia Genrica de Ampliacin del Negocio Medular
Estrategia de cadena de integracin: Corriente abajo o corriente arriba las

organizaciones pueden ampliar sus cadenas de operaciones si incorporan en sus
operaciones las actividades de sus clientes en la etapa final de la distribucin o la de
sus proveedores en la etapa final de aprovisionamiento.
Estrategia de diversificacin: Se refiere al acceso a un negocio existente paro no a

la misma cadena de operaciones. Puede estar relacionado con algunas ventajas
especiales del negocio medular, existiendo sinergias potenciales entre el nuevo
negocio y el medular.
Estrategia de entrada y control: Acceso a un negocio ya sea desarrollndolo o

comprando una empresa que ya existe en la industria. Ambos implican propiedad
total y un control formal del negocio.
Estrategia combinada de integracin: diversificacin: Conducen a las

organizaciones a establecer redes de negocios nuevos. Tenemos: Diversificacin por
productos derivados. Diversificacin articulada. Diversificacin cristalina (difcil de
distinguir de la integracin).
Estrategia de retirada: Revocan todas las estrategias de diversificacin, son las

organizaciones que suspenden todos los negocios que haban emprendido. Algunas
veces reducen sus actividades y otras liquidan negocios o los desincorporan.
z.1) Estrategia Genrica de Reconsideracin del Negocio Medular
Estrategia de Redefinicin del negocio: Se redefine el negocio completo, o

parcialmente se reconsidera la receta bajo la cual se opera.
Estrategia de Recombinacin: recombinar negocios diferentes, a extremos de

convertir varios en uno solo. Es efectiva cuando existen en la organizacin
bases substanciales para combinar diferentes actividades.
Estrategia de Renunciacin medular: Las organizaciones tiene un centro de

gravedad, cierto espacio conceptual donde se concentran: capacidades, corazn
cultural, etc. Conforme surgen cambios en las posiciones estratgicas, el centro
de gravedad tambin puede cambiar. Tales cambios suelen ser muy complejos,
porque cada industria representa una cultura
42
z.2) Desarrollo de la Ventaja Competitiva
Definicin de la Industria: Implica definir los lmites de la industria, aprender sus

reglas de juego e identificar a los otros jugadores.
Identificacin de los posibles movimientos competitivos: Los movimientos

competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas competitivas en la
industria. Su grado de efectividad evoluciona con el ciclo de vida de la industria y
es influenciada por los movimientos de los otros competidores.
Seleccin entre estrategias genricas: El xito de las estrategias depende de la

secuencia de los movimientos competitivos. Existen solo unas cuantas secuencias
exitosas que corresponden a las distintas situaciones de la empresa.
z.3) Acciones Competitivas
Las ventajas competitivas: son el resultado de la habilidad para utilizar el

sistema de negocio y proporcionan a los clientes finales el valor percibido
deseado al ms bajo costo de distribucin.
Las ventajas competitivas que ofrece el sistema de negocio: Una alta

rentabilidad requiere de un valor percibido y un costo de distribucin menor que el
del competidor o ambos, lo cual se logra mediante un desempeo superior en por
lo menos una de las actividades del sistema del negocio, o a travs de una
combinacin creativa e innovadora de varias actividades. Dichas formulas
competitivas constituyen la base de todas las estrategias exitosas
5. ASPECTOS ESTRATGICOS CRTICOS
5.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILO

ADMINISTRATIVO
La estructura de una empresa es la forma que suele aplicarse para

dividirla en unidades ms pequeas y de establecer las relaciones de
dependencia y coordinacin. Segn P. Sallenave (1990)la estructura de
la empresa es paradjica, de una parte la estructura sigue a la
estrategia, pero por otro lado las estrategias del maana nace de la
estructura actual, creando o por lo menos modificando la estrategia
elaborada por los dirigentes. No hay estrategia pura creada fuera de
una estructura. Segunda paradoja: la estructura crea sus estrategias
con el fin de realizar sus voluntades organizacionales, supervivencia,
crecimiento, utilidad.
En trminos generales existen cuatro tipos de estructura: la estructura

funcional, la estructura territorial, la estructura divisional y la estructura
matricial.
a) La estructura funcional consiste en establecer unidades

estructurales segn las diversas funciones de la empresa, en las
que prima la consideracin de la especializacin profesional,
dejando a la direccin general la tarea de arbitrar las tensiones
43
entre las distintas funciones, y de marcarles su aportacin a la

consecucin de los objetivos de la empresa.
b) La estructura territorial surge cuando el elemento bsico de
diferenciacin es el territorio ms que la funcin, cuando la
coordinacin entre las distintas funciones dentro de un territorio es
ms importante que la coordinacin en la totalidad de la empresa.
c) La estructura divisional consiste en dividir la empresa en sub
empresas, cada una de ellas dedicada a un negocio distinto o a un
producto determinado. Cada una es a su vez un ente autnomo y
tiene su propia estructura que puede ser divisional o territorial.
d) La estructura matricial (de matriz) trata de resolver un problema de
adaptacin, las estructuras antes mencionadas son
unidimensionales, mientras la realidad es multidimensional. Puede
ser necesaria una matriz con el producto y el territorio, o con la
funcin y el producto.
Cada estructura genera un modo de actuar que condiciona sutil y

constantemente las posibilidades estratgicas de la empresa.
Cmo establece una estructura suficientemente flexible para que se

ajuste al cambio continuo que implica el planeamiento estratgico, y lo
suficientemente flexible para que se ajuste al cambio continuo que
implica el planeamiento estratgico, y lo suficientemente estable para
asegurar la permanencia de la informacin, de la toma de decisiones,
de la implementacin y del control de la estrategia?. Socilogos e
investigadores vienen estudiando las relaciones existentes entre la
estrategia empresarial, la estructura organizacional y una
superestructura social: la Cultura.
5.1.1. La cultura
Los factores culturales influyen de manera definida en todos los

elementos de la estructura. Al ayudar a planificar y aplicar los
cambios en una empresa, un consultor descubre que ciertas
actitudes y creencias son compartidas por muchos miembros de
la empresa o an de la comunidad, busca una explicacin
racional y no la encuentra; capta que est frente a un poder
silencioso que influye en el comportamiento de los miembros y
su posicin con respecto a muchas cosas, con mucha mayor
fuerza que cualquier argumento lgico.
La cultura se suele definir como un sistema de valores, creencias

y tradiciones colectivamente compartidas y normas de
comportamiento que son exclusivas de un grupo particular de
personas. La cultura es la programacin colectiva de la mente
humana, que distingue a los miembros de un grupo humano de
otro.
La cultura tiene sus races en las condiciones bsicas de la vida

humana, incluidas las condiciones materiales, su medio
ambiente natural, condiciones climticas, las formas de ganarse
la vida as como la experiencia histrica de las comunidades
humanas. El ser humano crea la cultura como un mecanismo
que le ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la
44
cohesin y la identidad de su comunidad en sus relaciones con

otras comunidades. Un ejemplo: los empresarios occidentales
estn fascinados por la organizacin y la disciplina de las
empresas japonesas, sin embargo se niegan a imitar su sistema
que ira en contra del individualismo y el sentido crtico de los
anglosajones o de los latinos, los ensayos de aplicacin de
tcnicas de productividad japonesas en empresas occidentales,
no han sido del todo satisfactorios.
La cultura es una restriccin externa de la accin empresarial y

sobre ella la empresa no tiene ningn poder, pero en el marco de
la macroestructura social, cada empresa forja su
microestructura, la cual es a su vez, una restriccin interna de la
accin empresarial.
5.1.2. Estrategia y Cambio
El cambio puede ser de tres clases: compulsivo, imitador y

creador. En su forma ms comn el cambio es compulsivo, nace
de la comprobacin de que el progreso est basado en cambios
y se deduce que todo cambio es progreso. El cambio imitativo
sigue un modelo pero contina siendo imitativo, el agente de
cambio imitativo no percibe que los cambios en la estructura de
su competidor obedecen a un cambio de la estrategia comercial
o financiera, de la cual l ser la primera vctima.
El agente de cambio creador es la esencia de la estrategia,

requiere de un objetivo y de un modelo, esto es, un concepto
integrado de su empresa en el ambiente. Cmo implantar en la
empresa estructuras que produzcan un cambio creador?.
Procurar el material humano que posea el talento necesario para
animar y edificar la estructura. En su universo competitivo, una
estrategia superior produce resultados superiores. El cambio
creador se aplica no solamente a la estrategia generatriz de una
accin empresarial, sino a las modificaciones estructurales de la
empresa y al desarrollo del personal.
5.1.3. Estrategia y Poder
Todos los estudios de dimensin humano de la empresa, ya sea

de motivacin, de estilos de direccin, de la administracin de
los recursos humanos, o de la responsabilidad social, tienen un
elemento comn: el Poder. Segn John Alkinson el poder es:
Esa disposicin que dirige el comportamiento hacia la
satisfaccin que proporciona el control de los medios de
influencia sobre otras personas. Desde el punto de vista
fenomenolgico, el individuo que siente la necesidad de poder,
se considera el guardin de la toma de decisiones de los dems,
y utilizar cualquier medio de control con tal de manipular al
otro.
La estrategia est ntimamente ligada al poder de aquellos que

lo detectan. La elaboracin de una estrategia es un proceso
poltico dentro de una coalicin dominante. Es poltico porque
45
implica una decisin de asignacin de recursos para lograr un

objetivo negociado dentro de una coalicin:
Las coaliciones en el poder toman esas decisiones

por que es imposible obtener la unanimidad de los
integrantes,
Las coaliciones en el poder son pequeos grupos que
negocian entre los diferendos que surgen al distribuir
los recursos y favores que es necesario otorgar, para
mantener la paz organizacional,
Las decisiones sobre asignacin de recursos reflejan
un acuerdo sobre las hiptesis de trabajo, las
aspiraciones y los valores de los ejecutivos.
El acuerdo de los ejecutivos no necesita ser total para
dar lugar a una estrategia, debe ser suficiente para
evitar conflictos mayores, las disputas menores se
acallarn con favores.
La estrategia es no slo el conducto de la bsqueda del poder,

sino adems la manifestacin legtima del poder formal. En
resumen, el estratega tiene un derecho de estrategia que le
permite cambiar las situaciones y estructurarlas de manera que
hagan reaccionar a los dems en el sentido de sus objetivos.
5.2. LAS SEIS PARTE BSICAS DE LA ORGANIZACIN
En la base de toda estructura se sitan los operadores, personas que

realizan la labor de fabricar productos, o brindar servicios, estas
personas constituyen el ncleo de las operaciones. Toda organizacin
requiere cuando menos un administrador que ocupe el pice
estratgico desde donde se vigila la totalidad del sistema. Adems se
genera una lnea intermedia, es decir una lnea de autoridad entre el
ncleo de las operaciones y el pice estratgico.
Al volverse ms compleja la organizacin, se requiere de otro grupo de

personas llamadas los analistas, aquellas que desempean labores
administrativas, planean y controlan formalmente el trabajo. Dichos
analistas componen la tecnoestructura, tambin llamadas apoyo
administrativo. Por ltimo toda organizacin posee su propia ideologa
(cultura). Todas las personas integradas a esa ideologa, deben ser
consideradas influenciadoras que forman una coalicin interna.
Otras personas externas tambin intentan ejercer influencia en la

organizacin, buscando afectar las decisiones y acciones al interior,
estas influencias crean un campo de fuerzas, y pueden incluir a los
dueos, sindicatos, proveedores, clientes, socios, competidores, y otros
bajo la forma de gobiernos, grupos de intereses especficos, etc. todos
juntos constituyen la coalicin externa. A veces dicha coalicin es
relativamente pasiva.
5.3. LOS SEIS MECANISMOS DE LA COORDINACIN
Es uno de los mecanismos ms importantes para la ejecucin adecuada

de las tareas, los seis mecanismos son:
46
1. La adaptacin mutua, logra la coordinacin del trabajo mediante

la comunicacin informal.
2. La supervisin directa, donde una persona coordina dando
rdenes a otros.
3. La estandarizacin del proceso del trabajo, significa la
especificacin y programacin del contenido del trabajo y de los
procedimientos a seguir.
4. La estandarizacin de los resultados, relacionada con la
especificacin de los resultados.
5. La estandarizacin de las habilidades, estandariza al trabajador,
ellos adquieren ciertos conocimientos y habilidades para
aplicarlos despus en el trabajo, esta tarea suele realizarse fuera
de la empresa, en escuelas profesionales o universidades.
6. La estandarizacin de las normas, los trabajadores tienen un
conjunto de creencias comunes y por lo tanto logran coordinarse
a partir de ellas.
5.4. LIDERAZGO
Un grupo importante de especialista concibe el proceso estratgico

como un reajuste de las fuerzas de poder, en vez de definir a las
organizaciones como sistemas corporativos coherentes y consistentes,
integrados en forma adecuada para lograr fines especficos, suponen
que las metas y la direccin de las organizaciones estn determinadas
por las necesidades de poder de quienes las integran.
Una organizacin se puede describir como una entidad que funciona

sobre la base de cuatro sistemas de influencia: autoridad, experiencia,
ideologa y poltica. Los tres primeros pueden considerarse sistemas
legtimos; la autoridad se basa se basa en un poder legalmente
sancionado, la ideologa en creencias aceptadas en toda su amplitud, la
experiencia es un poder certificado de manera oficial, sin embargo la
poltica refleja un poder ilegtimo, debido a los medios de los que se vale
y los fines que persigue.
Henry Mintzberg (El poder dentro y alrededor de las organizaciones)

establece un conjunto de estrategias polticas a las que denomina
juegos, identificando los siguientes:
Juego de la insurgencia: practicado para resistirse a la

autoridad, puede practicarse para resistirse a la experiencia o
la ideologa establecida, va de la protesta a la rebelin.
Juego de la contrainsurgencia: lo practican quienes detentan
el poder legtimo y responden con medios legtimos.
Juego del patrocinio: practicado para construir una base de
poder, mediante ele empleo de superiores, o alguien que
cuenta con status, con el fin de cambiar lealtad por poder.
Juego de las alianzas: practicado entre iguales, con el fin de
construir una base de poder y avanzar en la organizacin.
Juego de construccin e imperios: practicado por
administradores de lnea, con el fin de construir bases de
poder con subordinados.
47
Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas

muy claras, con el objeto de construir bases de poder; los
premios son recursos.
Juego de la opresin: construye una base poder mediante la
accin opresora del poder legtimo sobre aquellos que
carecen de l.
Juego de campos rivales: se practica para vencer a un rival,
cuando los juegos de formacin de alianzas o de creacin de
imperios crea dos bloques de poder.
Juego de candidatos estratgicos: practicado para efectuar
cambios en una organizacin, los individuos o los grupos
buscan promover mediante instrumentos polticos, los
cambios estratgicos que ambicionan.
Juego de pasar el dato: alguien de adentro emplea
informacin privilegiada, para dar el dato a una persona
influyente de afuera acerca de conductas cuestionables o
ilegales de la organizacin.
Juego de rebeldes: se practica en situaciones extremas, no
slo para resistir al poder legitimo sino para cuestionarlo.
Sin embargo una de las menores maneras de minimizar los

efectos perniciosos de la poltica en las organizaciones, es a
travs de nuevas formas de autoridad. La capacidad para
generar una visin de futuro es insuficiente si no va acompaada
por una alta capacidad no slo para transmitirla sino adems
para crear una corriente de opinin favorable y de apoyo, de
manera que sta se incluya dentro de los valores compartidos
por todos los miembros de la empresa; dicha capacidad es el
liderazgo.
El lder, a diferencia de la autoridad que debe su poder a la

jerarqua, recibe el poder directamente del dirigido, quien lo
otorga porque tiene la confianza que l lo guiar con eficacia a
su destino. Las nuevas organizaciones deben desarrollar en sus
gerentes dicha capacidad, que se basa en la confianza, la
experiencia, los valores social y espiritualmente compartidos.
5.5. EL LIDERAZGO Y LA EVOLUCIN DE LAS

ORGANIZACIONES
El liderazgo desempea un importante papel en mantener y reforzar el

mpetu del sistema (sinergia). Durante los perodos normales el
liderazgo permite mantener la congruencia y el ajuste dentro de la
organizacin. Su rol es reenfatizar la misin, estrategia y valores del
ncleo y mantener el control sobre las oportunidades y amenazas
externas. Sin embargo cuando el cambio rompe la estructura, el
liderazgo debe estar involucrado en la especificacin de la estrategia, la
estructura y la gente, en los procesos organizacionales y en el
desarrollo de los planes de implementacin.
5.6. LIDERAZGO Y TRANSFORMACIN
Existe un doble propsito para la vida humana que la direccin y

significado a la existencia. Este doble propsito consiste en estar
48
comprometido en procesos continuos de transformacin individual y

transformacin social. El primer aspecto de este doble propsito tiene el
objetivo de convertir las potencialidades latentes del individuo en una
realidad viviente, donde los aspectos fsicos, intelectuales y espirituales
alcancen la ms alta expresin.
El segundo aspecto es la promocin de una civilizacin en continuo

progreso, el desarrollo de un sistema social que de rienda suelta a la
creatividad y la iniciativa individual, pero basado en la cooperacin y la
reciprocidad.
La trascendencia nos ayuda a desprender del mundo material y

conectar con la dimensin espiritual, para ganar una nueva perspectiva
sobre el trabajo. Este compromiso con la verdad y sus implicaciones
puede ser un medio de lograr trascendencia. Desarrollamos mayor
sentido de trascendencia cuando los principios y valores que hemos
aceptado como verdades estn incorporados en una visin con la cual
nos comprometeremos; luego, la visin nos sirve como medio para
trascender los detalles de nuestras labores diarias, permitindonos
poner el contexto en perspectiva.
5.7. TRABAJO EN EQUIPO
Par triunfar individualmente se requiere tenacidad, constancia y

disciplina, para hacerlo en equipo se necesita adems comunicacin,
armona y coordinacin. Asimismo se requiere liderazgo, el lder que
gue, participe e inspire la cooperacin. Resulta aleccionador comparar
a un individuo occidental con uno oriental: el occidental es individualista.
Ve su trabajo como un contrato, es independiente y busca siempre
obtener el mejor resultado; el oriental es parte del grupo, ve su trabajo
como una familia, es interdependiente, y busca siempre mejorar sus
habilidades en el proceso.
Los principios para trabajar en equipo son:
1. Las crisis abren los ojos. Las mejoras son siempre

consecuencias de las necesidades, la llave del xito est en
dejar que los miembros del equipo sientan esa necesidad.
2. Alcanzar a los mejores. No siempre imitar es malo, siempre y
cuando en la mira est rebasar los logros.
3. El ritmo del justo a tiempo lo marca el equipo, no las estrellas. Si
podemos aumentar la velocidad sin reducir la velocidad del
equipo, podemos asegurar que la alta velocidad significa alta
productividad.
4. El poder de la tcnica individual y el compromiso del trabajo en
equipo. En analoga a un equipo de ftbol, el conocimiento
corresponde a la tcnica y al talento de cada uno de los
jugadores, el compromiso consiste en aportar esa tcnica y ese
talento en beneficio del equipo.
5. Los sueos nos hacen invencibles. Soar no es malo, slo es
intil si no actuamos para convertirlo en realidad, requiere slo la
fe necesaria para hacerlo realidad.
49
6. Cambiar a un jugador de una posicin a un jugador de varias

posiciones en diferentes momentos. En algunos sistemas de
juego el defensa siempre es defensa. E otros ms dinmicos
cualquier jugador de cualquier posicin tiene un abanico de
posibilidades.
7. El trabajo en equipo es todo. Es necesaria e imprescindible la
armona entre todos los miembros del equipo.
8. Moverse fuera de los lmites. No es suficiente hacer lo que le han
asignado, es necesario poner esfuerzo adicional hacia la
bsqueda de mejores resultados.
9. Cuanto ms fuerte es la columna vertebral, ms fcil se quiebra.
Un equipo debe tener ciertos reflejos para responder
instantneamente a los pequeos cambios del plan sin
necesidad que intervenga el lder, de otra manera el equipo sera
incapaz de adaptarse a las circunstancias y aprovechar las
oportunidades.
10. Enfrentarse a los cambios. Las cosas no siempre funcionan de
acuerdo a los planes, mientras no seamos capaces de predecir
el futuro con exactitud, nuestra actuacin deber cambiar para
adaptarse constantemente a las diversas situaciones que se
presenten.
11. Si nos permitimos sentirnos satisfechos, eliminaremos toda
posibilidad de progreso. Siempre hay una mejor forma de hacer
las cosas; cuando creemos que todo est perfecto,
automticamente comenzamos a reducir el ritmo.
12. Observar directamente la realidad. Es importante tener una
visin de futuro, pero con los pies en la tierra.
13. No hay islas aisladas. si cualquier miembro del equipo est solo,
no hay equipo. El reto es integrar un equipo que funcione con
armona, el compromiso es responder al cambio en conjunto, el
propsito es el beneficio comn.
5.8. RELACIONES CON EL GOBIERNO Y OTROS GRUPOS DE

INTERS
Este es un tema muy poco mencionado en la bibliografa especializada,

sin embargo el gobierno y otros grupos sociales llamados tambin la
coalicin externa- suele ser uno de los factores desencadenante de la
estrategia, en particular en pases de Amrica Latina y en general del
Tercer Mundo. En efecto, la influencia del gobierno suele ser decisiva
para las actividades de supervivencia y crecimiento. Es comn escuchar
de los empresarios, el pedido de estabilidad de las reglas de juego a los
representantes polticos de nuestros pases. Muchas de las medidas
tributarias se aplican sobre la bese de las necesidades del gobierno
hacia los contribuyentes formales, ante que a los evasores, creando
cargas tributarias algunas veces antitcnicas, que disminuyen
ostensiblemente su competitividad, en particular en el plano
internacional.
Esta situacin se presenta por la existencia de varios factores:
1. Organizaciones gremiales muy dbiles y poco

representativas.
50
2. Falta de integracin empresarial a nivel de gremios.

3. Canales de comunicacin informal, dbiles y poco
sensibles a las decisiones gubernamentales estratgicas.
4. Bajo nivel de interlocucin entre los gremios, las
empresas y el gobierno.
5.8.1. Relaciones con las Organizaciones Empresariales
La asociacin de las empresas en gremios representativos tiene

entre otros fines, la dotacin de informacin relevante para el
desarrollo de las estrategias empresariales; la misma puede ser:
de las tendencias y oportunidades de los mercados, de la
situacin de la competencia nacional e internacional, de las
corrientes tecnolgicas en boga, de la productividad y
competitivas en los diferentes niveles: entre empresas del sector,
la internacional, etc. otro aspecto est relacionado con la
dotacin de servicios como informacin y capacitacin,
asesoras especializadas, que por economas de escala pueden
ser ms econmicos si se brindan al universo de asociados, y en
particular de la representacin de sus intereses ante el gobierno
y la sociedad.
La carencia de planes estratgicos a nivel de dichas

organizaciones las hace perder gran parte de su sinergia,
manejando aspectos coyunturales, y hasta triviales, sin
horizontes de planeamiento. Dos herramientas fundamentales de
las que dichas organizaciones pueden utilizar se refieren a: la
creacin de un espacio poltico con el fin de mantener un nivel
de interlocucin con el gobierno, en la defensa de sus intereses
y la creacin de una estrategia de lobby para generar actitudes
positivas ante las instituciones gubernamentales.
5.8.2. La Integracin Empresarial
La unin hace la fuerza dice un viejo adagio, sin embargo las

asociaciones gremiales pueden brindar herramientas potentes
para mejorar el anlisis estratgico. Es muy difcil hacer
benchmarking sin el apoyo de los asociados de los gremios; la
asesora y la capacitacin pueden mejorar las estrategias del
sector y pueden ser adems una gran ayuda para la
subcontratacin.
5.8.3. Los canales de Informacin
En pases del tercer mundo es necesario crear un servicio de

inteligencia con sistemas de alarma avanzada, que puedan
advertir cuando los gobiernos se preparan cambios que
afectarn el entorno del sector.
5.8.4. Los Niveles de Comunicacin
51
Nuevamente la necesidad de crear un espacio poltico se hace

imprescindible cuando el entorno se encuentra en equilibrio
inestable, la necesidad de preparar un equipo de lderes
empresariales que acten directamente en poltica, permitir la
cuota mnima de poder para la defensa institucional, frente a
aventuras populistas que pueden afectar las organizaciones en
el mediano y largo plazo.
5.8.5. Relaciones con Universidades y Estructuras Sindicales
El siglo XX ha sido de nacimiento, vida, pasin y muerte de los

sindicatos, sin embargo an cuando estos se encuentren
disminuidos es necesario mantener un cierto nivel de
interlocucin. Las universidades y escuelas de formacin
profesional suelen hacerse cargo de la estandarizacin de las
habilidades del personal, pero las empresas y gremios no han
creado los canales de comunicacin para hacerles llegar sus
necesidades y opiniones. Es necesario pues establecer puentes
para una mayor y ms fluida comunicacin
HOY ES TIEMPO DE LA CORPORACIN

HORIZONTAL
Se busca una persona que acabe con la burocracia, dispuesta a

desafiar las convenciones, asumir grandes riesgos y reescribir
las reglas aceptadas del orden industrial. La anterior es una
descripcin de cargo que no menciona para nada la experiencia
en manufactura, finanzas ni ninguna otra disciplina empresarial.
Y en la medida en que se sigan produciendo cambios
sistemticos en el panorama corporativo, es el tipo de aviso
clasificado que bien podra redactar la empresa del siglo XXI.
Escptico? Independientemente de donde trabaje, lo ms

probable es que su compaa haya sufrido un proceso de
reduccin de tamao y eliminacin de niveles, como se dice
en la jerga actual. Ha eliminado capas gerenciales completas y
supuestamente le ha asignado a los empleados mayores
responsabilidades. Sin embargo, sigue estrellndose con la
misma burocracia arraigada que lo frenaba antes. Los ingenieros
siguen peleando con el personal de manufactura. El
departamento de mercadeo sigue batallando con el de ventas y
los expertos en finanzas combaten con todo el mundo.
Ello se debe a que, no obstante las reducciones, usted continua
trabajando en la tpica organizacin vertical, una compaa
donde el personal tiene la mira puesta en los jefes en vez de en
los clientes. Usted y sus colegas abrigan sentimientos de lealtad
y compromiso frene a los feudos funcionales n los que trabajan,
y no frente a las empresas en general o frente a sus metas. E
incluso despus de todas las reducciones. Persisten demasiados
niveles gerenciales que entorpecen la toma de decisiones y
generan altos costos de coordinacin.
52
En otra palabras, el solo hecho d reducir el tamao poco sirve

para alterar la forma fundamental en que se realiza el trabajo en
una corporacin. Para lograr esto, es preciso contar con un
modelo de organizacin diferente, la corporacin horizontal. Ya
algunas de las principales empresas de Estados Unidos, desde
American Telephone & Telegraph y DuPont hasta General
Electric y Motorola, estn tomando en serio la idea. Como parte
de sus esfuerzos por mejorar la eficiencia y la productividad,
estn comenzando a reconsiderar los organigramas jerrquicos
que han definido la vida empresarial desde la revolucin
industrial.
OLA DEL FUTURO
Algunos de estos cambios estn siendo aplicados desde hace

algunos aos bajo la forma de programas de Gerencia de la
Calidad Total, replanteamiento o rediseo de procesos
empresariales. Pero no importa la palabra o la frase que escoja,
la tendencia es hacia organizaciones ms planas en la que la
gerencia horizontal se ha vuelto ms importante que la gerencia
vertical con una jerarqua cargada en la parte superior.
Sin embargo la corporacin horizontal trasciende los esfuerzos

realizados hasta el momento: elimina en gran parte tanto la
jerarqua como las fronteras funcionales y departamentales. En
su estado ms puro, la corporacin horizontal tendr un equipo
mnimo de altos ejecutivos en la parte superior, que se ocupara
de funciones de apoyo tradicionales como finanzas y recursos
humanos. Pero prcticamente el resto de la corporacin
trabajar conjuntamente en equipos multidisciplinarios
encargados de realizar procesos bsicos, tales como desarrollo
d productos o generacin de ventas. Como resultado, en un
proceso determinado, la organizacin podr tener tan slo tres o
cuatro niveles gerenciales entre el presidente y el personal
general.
Si el concepto toma arraigo, casi todos los aspectos de la vida

corporativa se vern profundamente alterados. Las compaas
se organizarn en torno a procesos el desarrollo de nuevos
productos, por ejemplo- en vez de operar en torno a tareas ms
estrechas, como predecir la demanda del mercado para su
nuevo producto. Unos equipos autosugestionados se convertirn
en los bloques de construccin de la nueva organizacin. El
desempeo tendr objetivos ligados a la satisfaccin del cliente
en lugar de concentrarse en la rentabilidad o el valor de las
acciones. Y el personal ser recompensado no slo por su
rendimiento individual, sino por el desarrollo de sus habilidades y
por el desempeo de equipo.
Para la mayor parte de las compaas esta idea entraa una

importante transformacin cultural, que de todas formas
posiblemente hay que realizar pronto. Es una ola del futuro
dice Antony Burns, Presidente de Ryder System Inc. Una
53
empresa de arriendo-venta de camiones. No puedes

simplemente despedir a la gente con arbitrariedad. Es preciso
cambiar los procesos y eliminar el trabajo innecesario, pues de lo
contrario el viejo sistema retornar. Segn Lawrence A. Bossidy,
Presidente de Allied-Signal Inc. Estos cambios tan radicales
prometen ganancias notorias en productividad. Habr una
productividad mucho mayor en los prximos aos en la medida
que introduzcamos estructuras de organizacin horizontal
centradas en el cliente.
Cmo se logra esto?. As como el bombillo desperdicia

electricidad para producir calor indeseado, una empresa
tradicional invierte una enorme cantidad de energa para hacer
funcionar su propia maquinaria interna: manejando las relaciones
entre los departamentos o suministrando la informacin hacia
arriba o hacia abajo en la jerarqua, por ejemplo. La estructura
horizontal elimina la mayor parte de esta tares y concentra casi
todos los recursos de una compaa en su clientes. Es por eso
que quienes propugnan la idea aseguran que este sistema
puede producir mejoras dramticas en eficiencia y velocidad.
Puede hacer que usted pase de 1200 caballos de fuerza a 500
caballos de fuerza, dice Frank Ostroff, consultor de McKinsey &
Co., l y su colega Douglas Smith fueron quienes para definir el
nuevo modelo corporativo. La idea est despertando el inters
de los crculos empresariales y acadmicos.
PROCESO Y DOLOR
Pero esto es mucho ms que una simple teora abstracta sobre

la cual se dictan conferencias en las facultades de
administracin. En la actualidad abundan los ejemplos de
gestin horizontal, aunque gran parte de la transformacin est
ocurriendo en los niveles inferiores de las organizaciones. Hoy
en da, algunas unidades de AT&T est n preparando
presupuestos anuales, no sobre la base de funciones o
departamentos, sino sobre la base de procedimientos como el
mantenimiento de una red de telecomunicaciones mundial. Es
ms, a los empleados les estn dando bonos con base a las
evaluaciones que hacen los clientes de los equipos que realizan
estos procesos. Este ao, DuPont, el gigante de la industria
qumica, estableci un grupo centralizado para instar a sus
unidades empresariales a organizarse horizontalmente; Chrysler
Corp. utiliz un enfoque de procesos para producir con rapidez
su nuevo modelo subcompacto Nen, por una fraccin de los
costos tpicos de desarrollo. Xerox Corp. est empleando lo que
se llama unidades micro empresariales de empleados a
quienes se les asigna responsabilidades por los productos de la
compaa de principio a fin.
Las empresas estn descubriendo rpidamente que la

eliminacin de los compartimentos ntidamente organizados en
un organigrama, a fin de reemplazarlos por una estructura ms
horizontal puede ser una tarea compleja y dolorosa. De hecho, la
sola definicin de los procesos de una corporacin determinada,
54
puede ser un ejercicio complicado y dispendioso. Despus de

eso es preciso acometer la tarea de convencer a la gente a
abandonar sus antiguos hbitos de mercadeo, finanzas o
manufactura, y pensar en trminos ms amplios. Esta es la
parte ms difcil de lograr dice Terry M. Ellis, es algo muy
desestabilizante y amenazante para la gente, encuentra uno
gerentes de lnea y funcin que han recibido aplausos y
recompensas por lo que llevan haciendo durante decenios.
Cuando uno cambia, ingresa en una zona de aguas turbulentas.
En vista del fervor con el cual los directores de empresas tienden

a acoger las ideas de moda, algunos gurs de la administracin
advierten sobre la necesidad de andar con cautela. Henry
Mintzberg dice pero el peligro yace en que una idea de este tipo
puede generar demasiado entusiasmo, no es para todo el
mundo. Antes de cambiar el organigrama, una compaa debe
entender los mercados y los clientes que desea atraer, y hacer
un anlisis sobre la mejor manera de proceder para ganrselos.
Slo entonces la empresa debe identificar los procesos bsicos
ms importantes para alcanzar sus objetivos, sean stos para
reducir costos en un 30% o desarrollar nuevos productos en la
mitad del tiempo normalmente requerido.
CLIMA DIFERENTE
En los das en que los negocios eran ms predecibles y

estables, las empresas se organizaban en estructuras verticales,
a fin de aprovechar a los expertos especializados. En los aos
sesenta y setenta, algunas compaas adoptaron las
denominadas organizaciones matriciales. El modelo estaba
estructurado en torno a proyectos especficos que traspasaban
las fronteras departamentales. Desde entonces la mayor
competencia internacional y la velocidad creciente del cambio
tecnolgico han alterado las reglas del juego y han obligado a
nuevas soluciones.
El objetivo de la corporacin horizontal es cambiar las mentes

estrechas de los ejrcitos de especialistas empresariales que
han pasado toda su vida profesional ascendiendo en una
jerarqua vertical hasta alcanzar la cima de una funcin
determinada. Cada vez que se tiene un lindero organizacional,
existe un potencial para una desconexin, Mientras ms
grande sea la organizacin, ms funciones habr y se
ocasionarn ms desconexiones dice Terry Ennis de DuPont.
COMO CREAR UNA CORPORACIN HORIZONTAL
A continuacin se ofrecen algunos consejos para implementar un

cambio hacia una corporacin horizontal:
1. Defina los objetivos estratgicos.

2. Analice las ventajas competitivas para cumplir con los
objetivos estratgicos.
55
3. Defina los proceso centrales, enfocndose en lo esencial

para cumplir los objetivos.
4. Organcese alrededor de los procesos y no de las funciones.
Cada proceso debe ligar tareas relacionadas que permitan
que el producto o servicio llegue al cliente.
5. Elimine todas las actividades que no generen valor agregado
o contribuyan a los objetivos clave.
6. Reduzcan las funciones y los departamentos de empleados
al mnimo, preservando la experiencia fundamental.
7. Nombre un gerente o un equipo como dueo de cada
proceso central.
8. Forme equipos multidisciplinarios para que administren cada
proceso.
9. Establezca objetivos especficos de desempeo para cada
proceso.
10. De a los empleados el poder, la autoridad y la informacin
para lograr todos los objetivos.
11. Reestructure los sistemas de capacitacin, reconocimientos,
pagos y presupuestales a fin de que apoyen la nueva
estructura y la concatenen con la satisfaccin del cliente.
Las compaas esperan que solamente con la reduccin de su

tamao, la productividad alcanzar los niveles ms altos, pero no
es necesariamente cierto. Aventajar a los dems en rendimiento
requiere volver a pensar en la forma como se hace el trabajo.
Para hacer esto algunas compaas estn adoptando un nuevo
modelo organizacional.
Existen siete elementos clave para establecer la corporacin

horizontal:
1. Organcese alrededor de procesos, no tareas, en lugar de

crear una estructura que gire en torno a las funciones o a los
departamentos, construya la compaa alrededor de los tres
o cinco procesos centrales, con objetivos especficos de
desempeo, asgnele un dueo a cada proceso.
2. Aplane la jerarqua, para reducir la supervisin, combine
tareas fragmentadas, limite trabajos que no generen valor
agregado y reduzca al mnimo las actividades dentro de cada
proceso. Use el menor nmero de equipos posibles para que
realicen un proceso total.
3. Use equipos para administrar todo, haga que los equipos
sean los pilares de su organizacin. limite los roles de los
supervisores haciendo que el equipo se administre a si
mismo. Provea al equipo un propsito comn, tngalo en
cuenta en la medicin de los objetivos de desempeo.
4. Haga que los clientes determinen el desempeo, convierta la
satisfaccin del cliente en un instrumento para medir el
desempeo, no las ganancias ni la valoracin de los activos.
Las utilidades se incrementarn y las acciones se elevarn si
los clientes estn satisfechos.
5. Premie el desempeo en equipo, cambie los sistemas de
recompensas y evaluacin, para premiar los resultados del
equipo y no solamente el desempeo individual. Anime a los
56
empleados a desarrollar mltiples habilidades en lugar de

especializarse en un solo know-how. Prmielos por esto.
6. Maximice los contactos con sus clientes y proveedores, lleve
a sus empleados a que tengan un contacto directo y
constante con clientes y proveedores. Adiciones la figura de
representantes del cliente a proveedor como trabajadores de
tiempo completo, en equipos internos donde pueden ser
tiles.
7. Informe y capacite a todos los empleados, no sature de
informacin con la premisa de que se necesita saber.
Confe a sus empleados la informacin en bruto, pero
capactelos con el fin de que puedan hacer sus propios
anlisis y tomar sus propias decisiones.
6. EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN LOS GREMIOS EMPRESARIALES
Desde la perspectiva econmica, la apertura y la globalizacin presentan

simultneamente grandes oportunidades e igualmente serias amenazas. En
este mundo de cambio tecnolgico permanente, el libre comercio determinar
ganadores y perdedores. Esto ser establecido por la calidad del
Planeamiento Estratgico y su ejecucin. El xito como Nacin, requiere
condiciones complementarias de excelencia, ya sea a nivel de empresa como a
nivel de los servicios pblicos, juntos en una poltica gubernamental que valore,
proteja y apoye a la empresa privada.
Estos esfuerzos deben converger en un compromiso de competitividad como

prerequisito de prosperidad nacional. En efecto, cada aspecto de la forma
como se hacen los negocios y como se preparan para ellos, debe ser
examinado desde el punto de vista de la Ventaja Comparativa. Pero la
competitividad resulta ser un concepto muy amplio, esto implica entre otras
cosas- desarrollar la habilidad de la empresa para satisfacer las necesidades
de los consumidores, ms efectivamente que sus competidores,
proporcionando bienes y servicios, en trminos de precios y otras ventajas,
ms eficientemente que sus competidores. Alrededor de esta definicin, existen
factores como el costo, la calidad del servicio, el diseo, la innovacin, el
mercadeo, etc.
El Planeamiento Estratgico1 fluye de la necesidad bsica de una

organizacin de tener un Plan de Desarrollo enfocado hacia un propsito
determinado, con objetivos claros y metas y proyectos especficos. Su
desarrollo obliga a establecer una alta sensibilidad hacia los factores del
entorno en el cual opera, como tambin hacia las necesidades de las empresas
que la conforman. La estrategia debe describir un plan integrado, donde se
determine la orientacin de los desarrollos futuros, la fijacin de los objetivos
de la organizacin y el cmo deben ser stos alcanzados.
Los objetivos y procesos adoptados por las empresas no deben ser copiados
por las Organizaciones gremiales, debido a que existen grandes diferencias
entre los dos tipos de instituciones. Las organizaciones gremiales o estn
sujetas a las mismas presiones de la competencia que las empresas. Debido a
1
Tomado de Planeamiento Estratgico en las Organizaciones de Empleadores Documento Conceptual
Walter Smith Organizacin Internacional del Trabajo Proyecto Desarrollo del Sector Privado a travs
de las Organizaciones de Empleadores de los pases Andinos. RI.A/96/M09/SPA
57
que en la mayora de los casos- la falta de competencia externa de las

organizaciones, pueden llevarlas a la mediocridad y despreocuparse de
planear convenientemente el futuro.
Las Organizaciones gremiales estn llamadas a ser las promotoras del

cambio y desarrollar la sensibilidad necesaria para percibir las tendencias
mundiales y nacionales del mismo. Debern adems percibir las interrelaciones
de las distintas expectativas para compatibilizar los cada vez ms complejos
intereses de la Sociedad y la empresa respecto del desarrollo econmico.
Desde una perspectiva social. Las organizaciones gremiales deben considerar

el impacto del desarrollo econmico con respecto a la educacin, el incremento
de la demanda por mayor participacin de los diferentes sectores de la
sociedad, y compartir la preocupacin respecto del incremento del desempleo y
del desmejoramiento de la calidad de vida.
6.1. EL ROL DEL EMPRESARIO EN LA SOCIEDAD
Un sector empresarial floreciente es un elemento esencial de una

sociedad prspera y saludable, cuando dicho sector es dbil, al Estado
no le es posible satisfacer las expectativas de la comunidad sobre
salud, educacin y trabajo. El sector empresarial debe tomar un rol
preponderante en la creacin de riqueza, la generacin de empleo, la
provisin de bienes y servicios, la contribucin a las finanzas pblicas,
la educacin y la capacitacin. La correlacin entre la generacin de
utilidades en los negocios y la elevacin del nivel de vida de la
poblacin, nos indica que dichos aspectos son interdependientes.
6.2. EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
La empresa es una de las instituciones fundamentales de la sociedad

moderna, establece un conjunto de interrelaciones dinmicas entre las
estructuras econmicas y las dems organizaciones de la sociedad. Las
organizaciones gremiales deben promover y desarrollar este
liderazgo, gerenciando el cambio desde una perspectiva estratgica.
Para lograr estos valores es necesario tomar en cuenta los siguientes

criterios:
a) Responsabilidad compartida
La responsabilidad por la buena marcha de la empresa debe ser
compartida por todos los miembros de la organizacin, con el fin
de promover y apoyar las buenas prcticas empresariales dentro
de un marco tico y legal.
b) Legitimidad y el Rol de las empresas

El concepto fundamental que debe involucrar la declaracin de la
Misin de toda Organizacin de Empleadores es resaltar la
importancia de la Empresa Privada dentro de las diferentes
estructuras sociales. La importancia de los conceptos bsicos de
inversin y rentabilidad, vinculados a la creacin del empleo y la
58
redistribucin de la riqueza, deben ser comprendidas y

aceptadas por la comunidad.
c) Participacin y Compromiso
La sociedad est cada vez ms comprometida en el desarrollo y
la satisfaccin de sus necesidades de trascendencia. La Calidad
Total y el Trabajo en Equipo se convierten en los nuevos valores
no slo de las empresas sino de la comunidad. Esto obliga a que
las organizaciones gremiales promuevan y desarrollen nuevas
formas de participacin y compromiso en el logro de los objetivos
organizacionales. La participacin responsable implica adems
el mantenerse bien informado, por lo que es importante el
mantenimiento de canales de comunicacin y retroalimentacin
con los afiliados.
d) Proteccin del Medio Ambiente

La Comunicacin Empresarial debe ser extremadamente
consecuente con el medio ambiente y su vulnerabilidad, por lo
que las organizaciones gremiales deben definir una posicin de
equilibrio entre las posiciones extremas de los ecologistas y la
convivencia entre la tecnologa y la proteccin de nuestro
hbitat, que permitan el desarrollo del pas al largo plazo.
e) Interaccin Continua
El desarrollo de la empata se genera al aumentar nuestra
capacidad de dilogo con los diferentes actores sociales, para
poder interpretar realmente sus puntos de vista muchas veces
divergentes. En la medida que las organizaciones gremiales
mantengan dicha interaccin, disminuir en la sociedad el
conflicto de intereses.
f) Perspectiva Global y Competitividad

El crecimiento de los mercados, el incremento de la participacin
de las nuevas economas en desarrollo, obligan a las
organizaciones gremiales a mantener una perspectiva global que
permita la permanente adecuacin de las empresas a los nuevos
mercados, las nuevas tendencias de los consumidores y las
nuevas condiciones de competitividad.
g) La educacin y el Desarrollo de la Comunidad

Todas las personas tienen el derecho de desarrollar todo su
potencial a travs de la educacin, su crecimiento personal y su
expresin creativa. La mayor parte de estos procesos suceden
en el lugar d trabajo. En este contexto las organizaciones
gremiales deben encarnar una estrategia continua para
promover el aprendizaje de nuevas capacidades, el
fortalecimiento de las capacidades adquiridas y el espritu del
trabajo en equipo. En este sentido las inversiones en educacin
y capacitacin deben hacerse extensivas no slo para las
actividades empresariales, sino, adems, en la creacin de una
sociedad en continuo aprendizaje.
h) Tecnologa
59
Las organizaciones gremiales deben promover la investigacin

tecnolgica con la finalidad de adaptar las nuevas tecnologas
hacia la creacin de la Tecnologa Competitiva. Esta reducir
definitivamente el impacto de las mismas en la cultura nacional.
Las organizaciones gremiales deben convertirse en centros
coordinadores de excelencia tecnolgica.
i) Desarrollo de los Sectores Estratgicos

Las organizaciones gremiales estn llamadas a identificar y
promover el desarrollo de los sectores estratgicos de las
diversas regiones del pas. A travs de una Estrategia
Competitiva, establecer acuerdos con el Gobierno para impulsar
negocios en sectores que es importante y/o prioritario desarrollar
para el pas.
6.3. LA VISIN Y MISIN EN LAS ORGANIZACIONES

GREMIALES
6.3.1. Definicin de la Visin Misin
La primera medida que la Alta Direccin debe tomar es visualizar

lo que pretenden lograr, en otras palabras lo que la organizacin
aspira a ser y no lo que tiene que hacer, Qu tipo de
organizacin queremos ser?, En qu tipo de actividades debe
entrar la Institucin y cules deben ser los objetivos de
rendimiento?.
Confirmacin de la declaracin de la visin, quien desarrolla la

visin debe decidir cual ser su declaracin de la misma,
ejemplo: seremos una organizacin dinmica, respetada por
su capacidad y sus recursos profesionales, responsable
ante sus miembros y claramente identificada con la
promocin de negocios e intereses de los empresarios.
Las Organizaciones gremiales deben desarrollar su propia

visin. En la comprensin del impacto ambiental, su percepcin
deber ser necesariamente ms integral en la medida que el
ambiente externo puede presentar el enfoque de todo un sector
industrial o comercial a nivel macro econmico. Para la
definicin de los clientes, deber tomar en cuenta los pblicos a
quien sirve y a los que espera servir en el futuro, as como los
servicios que dichos pblicos espera sean provedos. La
identificacin y seleccin de los valores agregados es otro
aspecto clave para la definicin de su misin, debiendo hacer
uso de todas las alternativas posibles de identificacin de dichos
proveedores de valor agregado: organismos internacionales,
universales; escuelas, otras instituciones privadas y/o pblicas.
6.3.2. Desarrollo de una Visin Compartida
Una organizacin gremial empresarial preparada para enfrentar

exitosamente la Tercera Ola, debe en primer lugar definir Qu
60
tipo de Organizacin desea ser, en relacin con esa decisin

deber desarrollar sus actividades con una alta solvencia
profesional que implica, adems:
Desarrollar una visin innovadora, y que sea

reconocida por su enfoque de vanguardia.
Ser reconocida por la calidad y la integridad de su
filosofa empresarial
Mantener su neutralidad poltica y ser identificada por
esa caracterstica,
Operar con un alto nivel de eficiencia y eficacia,
Desarrollar a su personal,
Mantener la primera representatividad del sector
empresarial al que corresponde,
Ser fuente de referencia permanente sobre
actividades empresariales,
Tener imagen.
En los pasos anteriores desarrollamos una visin, que incluye

nuestra percepcin de los nuevos escenarios, en concordancia
con dicha visin definimos la misin, como el tipo de Institucin
que queremos ser, sin embargo la decisin estratgica que
adoptemos depender de cuan bien podamos contestarnos las
siguientes preguntas:
1. Podemos establece un sistema capaz de predecir a

tiempo los cambios del futuro y las probabilidades de su
ocurrencia?
2. podemos estudiar estos cambios en toda su dimensin?
3. Podemos determinar cules de estos cambios nos van a
afectar directa o indirectamente?
4. Podemos tomar medidas eficaces y oportunas para
aprovechar estos cambios de manera ventajosa y evitar
sus efectos negativos?
5. Podemos crear una organizacin de avanzada, con
gerencia de avanzada para responder en forma positiva?
6. Podemos provocar los cambios ms convenientes para
nuestros objetivos; es decir no limitarnos a soar nuestro
futuro sino a construirlo?
6.4. UN MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA LAS

ORGANIZACIONES GREMIALES
Para que las organizaciones gremiales puedan responder eficazmente
a las necesidades presentes y futuras de sus empresas afiliadas, deben
seguir tres pasos fundamentales:
1. Las organizaciones de en pensar estratgicamente; esto obliga

a una evaluacin de su situacin actual y cmo desearan que
esta situacin cambie en el futuro. deben hacerse preguntas
como: Quines son nuestros clientes y nuestros interlocutores?,
Son slo las empresas?, Estn sus roles limitados a la
proteccin y la promocin de los intereses de los empleadores?,
61
Deberan asumir otros roles como su contribucin al desarrollo

social de la comunidad?.
2. La organizacin deber convertir ese pensamiento estratgico en
estrategias lo suficientemente flexibles para que puedan
adoptarse a las circunstancias cambiantes del entorno. Esto
requiere un plan que se adapte al cambio, para lograr dichos
propsito es importante mantener canales de informacin que
permitan conocer permanentemente cules son las expectativas
de las empresas sobre la organizacin y sobre qu aspectos han
cambiado dichas expectativas.
3. La organizacin deber establecer etapas para la
implementacin de las estrategias definidas anteriormente. Para
dicho fin debe identificar concretamente los pasos necesarios
para convertir el plan en una realidad. Este proceso deber
incluir aspectos como: el tipo de estructura organizacional ms
adecuada; el tipo y calidad de los recursos humanos y
financieros necesarios para implementar el plan estratgico.
El proceso del planeamiento Estratgico debe ser desarrollado tomando

en cuenta los siguientes criterios:
a) Debe buscarse un acercamiento entre los intereses y

expectativas del Equipo de Planeamiento y el personal de la
organizacin, de manera que todos sientan la necesidad de
participar en el proceso. Esto permitir al personal enfocar los
procesos clave y vender nuevas ideas para luego convertirla
en acciones.
b) La Misin de la organizacin es la justificacin de su existencia

y debe ser clara y compartida por todos. El objetivo fundamental
debe estar orientado en la proteccin de los intereses de las
empresas afiliadas. Aquellos relacionados con los trabajadores y
proveedores son igualmente importantes; debe tenerse en
cuenta que dicha misin debe trascender ms all de la
satisfaccin de las necesidades de las empresas sociales.
Desde que la Organizacin tiene una responsabilidad social,
frente al Gobierno y las Organizaciones de Trabajadores,
stos se convierten en otros grupos-meta. Los miembros
potenciales deben convertirse en otros grupos-meta.
c) Una evaluacin permanente del entorno es importante en la

medida que el mismo es afectado por Gobierno y Sindicatos.
Sus polticas y actitudes van a influenciar el tipo de servicios que
las empresas demandarn a la organizacin.
Es igualmente importante identificar cuales con los recursos

estratgicos nacionales, problemas y oportunidades que
permitan determinar la contribucin de los empleadores hacia
una Visin Estratgica Nacional, y as asistir al Gobierno en el
enfrentamiento de dichos retos. La Organizacin debera realizar
peridicamente una conferencia nacional para discutir y fijar los
nuevos retos a los que se enfrenta el pas y prepararse para
enfrentarlos. Este proceso debe ser continuo, que defina las
orientaciones de cmo la organizacin debe ser reestructurada,
62
cules recursos deben ser asignados, y que talentos deben

desarrollar el grupo de trabajo.
d) Una evaluacin del ambiente interno ayuda a identificar las

fortalezas y debilidades de la organizacin, a la luz de las
estrategias actuales, los recursos disponibles y los niveles de
eficiencia esperados. Resulta insuficiente evaluar dicha
eficiencia esperada. Resulta insuficiente evaluar dicha eficiencia,
slo con la opinin de los miembros. Las percepciones de los
otros interlocutores sociales: el Gobierno y los sindicatos, sobre
sus fortalezas y debilidades, pueden afectar su credibilidad y la
efectividad en sus cabildos y en los dilogos bipartidos y
tripartidos y en la permanencia del acuerdo alcanzado. Cada
organizacin deber desarrollar su forma ms eficiente de
obtener informacin veraz y actualizada para el desarrollo y
puesta a punto del plan.
e) Es necesario igualmente tener plenamente identificado los

recursos estratgicos a ser desarrollados, por ejemplo; servicios,
funciones, costos, financiamiento, estructura organizativa y
direccin.
f) La siguiente etapa corresponde al desarrollo de la estrategia:

polticas, programas, proyectos, asignacin de recursos, etc. en
la misma es importante identificar las dificultades a enfrentar, as
como las medidas para vencerlas.
g) Es igualmente importante desarrollar la visin de cmo lucir la

organizacin al final de la implementacin del Plan Estratgico.
63
HOJA DE EVALUACION MODULO 8

REINGENIERA DE LOS SERVICIOS DE SALUD
NOMBRE DEL ALUMNO: COSME ANDRS MXIMO MEDINA AM
REGISTRO DE MATRICULA N ........................................................................
LOCALIDAD: ABANCAY APURMAC
1) Actividades asociadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin

fsica del producto a los compradores.
a Mercadotecnia y ventas
b Logstica externa
c Logstica interna
d Ninguna respuesta es Correcta.
2) Mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades de una

empresa determinada, dichos desarrollos incluyen los descubrimientos
cientficos, el impacto de productos relacionados con ellos, las menos
dramticas mejoras en maquinaria y procesos.
a Economa
b Sociedad
c Ecologa
d Tecnologa
3) El ambiente donde se desarrolla una empresa es el patrn de todas las

decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su desarrollo.
a Verdadero
b Falso
4) Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia

de la empresa, un aumento inesperado de la demanda atrae a la
competencia y la empresa se arriesga a enfrentar una crisis de Capital
de Trabajo.
a La Competencia
b El Producto
c El Mercado
5) Definir la situacin actual (equilibrio) claramente y desarrollar el

resultado final deseado.
64
a Estrategias
b Proceso
c Sugerencias Operativas

Módulo 8.la Reingeniería y El Entorno Empresarial

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Módulo 8.la Reingeniería y El Entorno Empresarial

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Reingeniera Administrativa

Institucin de Capacitacin Ocupacional Educativa y de Servicios E.I.R.L

1. Anlisis del Entorno de la empresa.

1.- ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

El ambiente donde se desarrolla una empresa es el patrn de todas las

Toda empresa tiene tres objetivos organizacionales independientes de

1.1.- FACTORES DE SUPERVIVENCIA

El problema de la supervivencia se plantea cuando alguno de los

Una empresa que no se diversifica nace, crece, se estanca y

Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la

En determinado momento los costos de los factores benefician a

1.2.- DETERMINACIN DEL ENTORNO INMEDIATO

An cuando existen diversos factores que constituyen el entorno

Los desarrollos tecnolgicos no slo son los ms rpidos, sino

Debido a que las empresas estn ms habituadas a monitorear

Con el aumento de la sensibilidad de la sociedad hacia el

El desarrollo social incluye una serie de factores como la

Las fuerzas polticas importantes para las empresas son

A pesar que la mayora de los empresarios cree conocer al

1.3.- CREACIN DE ESCENARIOS FUTUROS

La incertidumbre en las empresas ha aumentado

Los gerentes no consideran en muchos casos la probabilidad de

Los escenarios enfatizan los factores macroeconmicos y

tipos no se analizan por si mismas, sino que se prueban en cuanto a

Un escenario industrial, es un panorama internamente consistente de la

El convertir la lista de elementos estructurales inciertos en escenarios,

Incertidumbres independientes, son aquellos elementos de la

Para completar el anlisis de los elementos del entorno se propone la

1. Cmo est evolucionando la economa?

2. Cules son las principales polticas gubernamentales?

3. Qu oportunidades nos presenta la deuda externa?

4. Cmo estn evolucionando el ahorro y la inversin?

5. Qu legislacin favorece el desarrollo empresarial?

6. Cules son los escenarios posibles en los que el pas se

7. Cules son los escenarios posibles en los que determinados

8. Cules son las principales tendencias del mercado?

9. Qu nuevos productos y/o servicios se estn ofreciendo

10. Qu est haciendo nuestra competencia?

11. Tenemos identificado(s) a nuestro(s) cliente(s)?

12. Cmo est evolucionando la tecnologa?

Qu estamos haciendo al respecto?

13. Cmo evoluciona la calidad de vida de las personas de los

Al final del anlisis seguramente se habrn identificado un

RESUMEN DE LOS ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA

a) Como relacionar las oportunidades con los recursos

La determinacin de una estrategia adecuada para una empresa se

b) Naturaleza del medio Ambiente de la empresa

La naturaleza del medio ambiente donde se desarrolla una empresa es

Tecnologa Ecologa Economa

c) Preguntas que nos pueden conducir a una estimulacin de la

Cules son las caractersticas tcnicas, econmicas, y fsica de la

Qu tendencias hacia cambios futuros son actualmente observados?

Cules son los requisitos para competir exitosamente?

Dados los desarrollos tcnicos, econmicos, sociales y polticos. Cul

2.- ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el

2.1.- COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES

La habilidad distintiva de una empresa es lo que ella puede hacer

La definicin del producto deber llevar a la identificacin de habilidades

Para gran parte de las empresas no es viable el liderazgo en productos,

Para disminuir el margen de opciones que aparezcan a travs de las

2.2.- MODELOS APLICABLES PARA EL ANLISIS INTERNO DE LA

A continuacin se presentan algunos modelos de anlisis para