Una vez ms:

cmo motiva
a sus empleados?
por Frederick Herzberg

Enero 2003
Reimpresin r0301f-e
 Una vez ms:
cmo motiva
a sus empleados?
por Frederick Herzberg

Cuando Frederick Herzberg investig las fuentes de motivacin

de los empleados durante los aos 50 y 60, descubri una dico-
toma que todava hoy intriga (y desconcierta) a los gerentes: las
cosas que motivan y causan satisfaccin a las personas en el tra-
bajo son de tipo diferente a las que les causan insatisfaccin.
Si uno pregunta a un grupo de trabajadores qu es lo que les
hace infelices en el trabajo, oir hablar de un jefe irritante, de
bajos sueldos, una oficina incmoda o reglas estpidas. Los fac-
tores ambientales, mal manejados, vuelven desdichada a la gente
y ciertamente son causa de desmotivacin. Pero, incluso si se
manejan en forma genial, no motivan a nadie a trabajar ms duro
o de forma ms inteligente. Las personas, en realidad, se sienten
motivadas por un trabajo interesante, por el desafo, por el au-
mento de responsabilidad. Estos factores intrnsecos responden a
la arraigada necesidad de crecimiento y logro que tienen las personas.
El trabajo de Herzberg influy a toda una generacin de acadmicos y ejecuti-
vos, pero sus conclusiones parecen no haber penetrado bien los sitios de trabajo
de Estados Unidos, si se toma como indicador la extraordinaria importancia que
se da todava a las remuneraciones y paquetes de incentivos.

Cuntos artculos, libros, conferencias sido probadas por muchas corporaciones

Olvdese de alabarles, y talleres se han preguntado quejumbro-
samente cmo conseguir que un em-
olvdese de castigarles, pleado haga lo que yo quiero? mencionada.
olvdese del dinero. La psicologa de la motivacin es tremen-
damente compleja, y lo que se ha podido
Haga que sus trabajos descifrar con algn nivel de certeza es
realmente poco. Pero la desconsoladora
sean ms interesantes.
relacin proporcional del conocimiento
frente a la especulacin no ha empaado
el entusiasmo por los nuevos remedios
milagrosos que llegan constantemente al
mercado, muchos de ellos acompaados
de testimonios acadmicos. Indudable-
mente, este artculo no reducir el mer-
cado de los remedios milagrosos, pero ya
que las ideas que aqu se expresan han
y organizaciones, ayudar, espero, a corre-
gir la desproporcin en la relacin arriba
Motivar con KITA
En conferencias sobre este tema para
empresas he descubierto que la audien-
cia est ansiosa por obtener respuestas
rpidas y prcticas, as que comenzar
con una frmula directa y prctica para
motivar a la gente.
Cul es la forma ms sencilla, segura
y directa de conseguir que alguien haga
algo? Pedrselo? Pero si la persona res-
ponde que no quiere hacerlo, entonces
se requiere una asesora psicolgica para

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determinar la razn de su obstinacin.
Decirle que lo haga? La respuesta de la
persona muestra que no entendi lo que
usted le dijo, y ahora se necesita traer a un
experto en comunicacin para ensearle
a usted a transmitir el mensaje. Darle
un incentivo econmico? No necesito re-
cordar al lector la complejidad y dificul-
tad que implica establecer y administrar
un sistema de incentivos. Ensearle a la
persona cmo se hace? Eso requiere un
costoso programa de capacitacin. Nece-
sitamos una manera simple de lograrlo.
Entre el pblico de estas conferencias
siempre hay un gerente de accin di-
recta que grita: Dele una patada!. Y
ese gerente tiene razn. El mtodo ms
seguro y con menos rodeos de conseguir
que alguien haga algo es darle una pa-
tada en el trasero, el sistema que podra-
mos llamar KITA (por las siglas de kick
in the ass).
Hay varias formas de KITA, y stas son
algunas de ellas: haga el trabajo sucio. Quinto: quienes la
KITA fsica negativa. Es la aplicacin lite-
ral del trmino, y se us con frecuencia en
el pasado. Sin embargo, tiene tres grandes
inconvenientes: 1) no es elegante, 2) con-
tradice la preciosa imagen de benevolen-
cia que cultivan muchas empresas y 3),
un ataque fsico estimula directamente el
sistema nervioso autnomo, lo que a me-
nudo trae feedback negativo: el empleado
puede devolverle la patada. Estos factores
hacen que hayan surgido algunos tabes
contra la KITA fsica negativa.
En el proceso de develar infinitas fuen-
tes de vulnerabilidad psicolgica, y descu-
brir los mtodos para sacarles provecho,
los psiclogos han llegado al rescate de
quienes ya no pueden usar la KITA fsica
negativa.
Me quit su apoyo, Me pregunto
qu querra decir con eso,Siempre anda
detrs de m. Estas sintomticas manifes-
Frederick Herzberg, Distinguished Pro-
fessor of Management en University of
Utah, en Salt Lake City, era jefe del depar-
tamento de psicologa de Case Western
Reserve University en Cleveland cuando
escribi este artculo. Entre sus trabajos
se incluye el libro Work and the Nature
of Man (World, 1966).
4
taciones de heridas en carne viva del ego
son resultado de la aplicacin de:
KITA psicolgica negativa. Tiene va-
rias ventajas sobre la KITA fsica nega-
tiva. Primero: la crueldad no es visible;
la hemorragia es interna y se produce
mucho ms tarde. Segundo: dado que
afecta a los niveles corticales ms altos
del cerebro, con poderes inhibidores,
reduce la posibilidad de una reaccin
 Ha motivado a la gente la espiral de salarios?
S: a esperar el prximo aumento.
fsica violenta. Tercero: como la canti-
dad de dolores psicolgicos que puede
sentir una persona es casi infinita, las
posibilidades de direccin y ubicacin
de la KITA se multiplican. Cuarto: la
persona que administra la patada puede
arreglrselas para que parezca que est
al margen de todo y dejar que el sistema
practican sienten cierta satisfaccin en
el ego (sentido de superioridad), mien-
tras que hallaran abominable que co-
rriera sangre. Finalmente, si el empleado
se queja, siempre puede ser acusado de
paranoico; no hay evidencia tangible de
que haya habido un ataque.
Ahora bien, qu logra una KITA ne-
gativa? Si yo le doy a usted una patada
en el trasero (fsica o psicolgica), quin
est motivado? Yo estoy motivado; usted
se mueve! La KITA negativa no conduce
hacia la motivacin, sino hacia el movi-
miento. As, pues:
KITA positiva. Consideremos la moti-
vacin. Si yo le digo a usted: Haga esto
por m o por la empresa, y a cambio le
dar una recompensa, un incentivo, ms
estatus, una promocin, todos los quid
pro quo que existen en la organizacin
industrial, le estoy motivando? La opi-
nin abrumadora que recibo de los geren-
tes es: S, eso es motivacin.
Tengo un perro schnauzer de un ao.
Cuando era un cachorro y yo quera que
se moviera, le daba una patada en la cola
y caminaba. Ahora que he terminado
su entrenamiento, cuando quiero que
se mueva le muestro un bizcocho para
perros. En ese caso, quin est moti-
vado: yo o el perro? El perro quiere el
bizcocho, pero soy yo el que quiere que
se mueva. De nuevo, soy yo el que est
motivado y el perro es el que se mueve.
Lo nico que hice fue aplicar la KITA
frontalmente; lo atraje en vez de empu-
jarlo. Cuando las empresas quieren usar
una KITA positiva similar tienen a su al-
cance una increble cantidad y variedad
de bizcochos (caramelos en el caso de los
humanos) para mostrar a los empleados
y hacerlos que salten.
Mitos sobre la motivacin
Por qu la KITA no es motivacin? Si
doy una patada a mi perro (por delante
o por detrs) se mover. Y cuando quiero
que se mueva otra vez, qu debo hacer?
Debo golpearlo de nuevo. De forma si-
milar puedo cargar la batera de una
persona y recargarla, una y otra vez.
Pero slo se puede hablar de motivacin
cuando se tiene un generador propio.
Entonces uno no necesita estimulacin
externa alguna. Uno quiere hacerlo.
Con esto en mente podemos revisar
algunas prcticas de KITA positiva para
el personal que se desarrollaron como in-
tentos de infundir motivacin:
1. Reduccin del horario de trabajo.
Una forma maravillosa de motivar a las
personas a trabajar es apartarlas del
trabajo! Durante los ltimos 50 60
aos hemos reducido formal e infor-
malmente el horario laboral, hasta que
finalmente vamos camino del fin de se-
mana de seis das y medio. Una variante
interesante de este planteamiento es el
desarrollo de programas recreativos fuera
de horas de trabajo. En este caso, la filo-
sofa parece ser que quienes juegan jun-
tos trabajan juntos. El hecho es que las
personas motivadas buscan ms horas de
trabajo, no menos.
2. La espiral ascendente de los sala-
rios. Ha servido para motivar a las per-
sonas? S: las motiva a esperar el prximo
aumento. Todava hay medievalistas que
dicen que una buena depresin es lo que
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har moverse a los empleados. Si subir
los salarios no consigue el objetivo, dicen,
bajarlos s lo conseguir.
3. Beneficios extrasalariales. Las
empresas han superado a los ms bene-
factores de los Estados benefactores en
dar socorro de la cuna a la tumba. Una
compaa que conozco tuvo durante un
tiempo un informal club del beneficio
del mes. El costo de los beneficios extra-
salariales en este pas [EE.UU.] ha alcan-
zado aproximadamente el 25% de cada
dlar salarial, y todava lloramos porque
falta motivacin.
La gente trabaja menos horas a cam-
bio de ms dinero y ms seguridad que
nunca antes, y la tendencia no se puede
revertir. Estos beneficios han dejado de
ser premios; son derechos. Una semana
de seis das es inhumana, una jornada de
10 horas es explotacin, una cobertura
mdica amplia es de decencia bsica,
y las opciones de compra de acciones
son la salvacin para la libre iniciativa
norteamericana. Si las condiciones no
mejoran constantemente, la reaccin
psicolgica de los empleados es que la
empresa va marcha atrs.
Cuando las empresas empezaron a
darse cuenta de que tanto el nimo de
ganar ms como el nimo de trabajar
menos de sus empleados tenan un ape-
tito insaciable, empezaron a poner aten-
cin a los cientficos conductistas, quienes
ms por tradicin humanista que por es-
tudios cientficos criticaron a los ejecuti-
vos por no saber tratar a las personas. De
all naci fcilmente la siguiente KITA.
4. Capacitacin en relaciones huma-
nas. Ms de 30 aos de ensear y, en mu-
chos casos, de practicar aproximaciones
psicolgicas al trato con personas, han
tenido como resultado costosos progra-
mas de relaciones humanas y, al final, la
misma pregunta: cmo se motiva a los
trabajadores? Aqu la cosa tambin ha es-
calado. Hace 30 aos era necesario pedir:
Por favor, no escupa en el suelo. Hoy
en da, la misma advertencia requiere
tres por favores antes que el empleado
sienta que un superior ha demostrado la
actitud psicolgica adecuada.
El fracaso de la capacitacin en re-
laciones humanas para producir mo-
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Una vez ms: cmo motiva a sus empleados?
tivacin llev a la conclusin de que
los propios supervisores o gerentes no
estaban siendo psicolgicamente since-
ros consigo mismos en sus prcticas de
decencia interpersonal. Por lo tanto, se
desarroll una forma avanzada de KITA
para relaciones humanas: la capacita-
cin en sensibilidad.
5. Capacitacin en sensibilidad. Usted,
realmente, realmente se entiende a s
mismo? Realmente, realmente, real-
mente confa en otras personas? Es real-
mente, realmente, realmente, realmente
cooperador? El fracaso de la capacitacin
en sensibilidad est siendo explicado
ahora, por quienes se convirtieron en
oportunistas explotadores de la tcnica,
como el fracaso de impartir cursos real-
mente (cinco veces) adecuados de capa-
citacin en sensibilidad.
Al darse cuenta de que las KITA de co-
modidad, economa y relaciones interper-
sonales slo daban ganancias temporales,
los gerentes de personal concluyeron que
la falla no estaba en lo que ellos estaban
haciendo, sino en que los empleados no
apreciaban lo que ellos estaban haciendo.
Esto abri toda una nueva rea de KITA
sancionadas "cientficamente": el campo
de las comunicaciones.
6. Comunicaciones. Se invit al profe-
sor de comunicaciones a unirse al equipo
de programas de capacitacin para eje-
cutivos y contribuir a hacer entender a
los empleados lo que la gerencia estaba
haciendo por ellos. Desde entonces han
proliferado los boletines internos, las
sesiones de briefing, la instruccin de su-
pervisin sobre la importancia de la co-
municacin y todo tipo de propaganda
y hoy existe hasta un Consejo Interna-
cional de Editores Industriales. Pero no
se logr motivacin alguna, y se lleg
a la conclusin obvia de que quizs la
gerencia no estaba escuchando lo que
decan los trabajadores. Eso condujo a
la siguiente KITA.
7. Comunicacin de dos vas. La ge-
rencia encarg encuestas sobre el estado
de nimo de los empleados, planes con
sugerencias y programas de participa-
cin en grupo. Empleados y gerentes
comenzaron entonces a comunicarse y
escucharse ms que nunca, pero sin que
mejorara mucho la motivacin.
Los cientficos conductistas comenza-
ron a revisar sus conceptos y sus datos,
y llevaron las relaciones humanas un
paso ms hacia delante. Un destello de
verdad estaba comenzando a filtrarse en
los artculos de los llamados psiclogos
de la necesidad de un orden superior.
Las personas, decan, quieren realizarse.
Desafortunadamente, los psiclogos de
la realizacin se mezclaron con los psic-
logos de las relaciones humanas, y surgi
una nueva KITA.
8. Participacin en el trabajo. Aun-
que quiz no fuera sa la intencin
terica, la participacin en el trabajo se
convirti a menudo en un mustreles la
visin general. Por ejemplo, si un hom-
bre est apretando 10.000 tuercas al da
con una llave de torsin en una lnea de
montaje, dgale que est fabricando un
Chevrolet. Otro enfoque tena el objetivo
de dar a los empleados la sensacin de
que ellos estn decidiendo, de alguna
manera, lo que hacen en el trabajo. El
propsito era dar una sensacin de logro
ms que un logro sustantivo en la tarea.
El logro real, por supuesto, requiere una
tarea que lo haga posible.
Pero todava no haba motivacin. Esto
llev a la conclusin inevitable de que los
empleados deban estar enfermos, y de
ah el origen de la siguiente KITA.
9. Aconsejar a los empleados. El uso
inicial de este tipo de KITA en forma
sistemtica se puede atribuir al experi-
mento de Hawthorne en Western Elec-
tric Company a comienzos de los aos
30. Ah se descubri que los empleados
albergaban sentimientos irracionales
que interferan con el funcionamiento
racional de la fbrica. El consejo en este
caso fue una manera de dar desahogo
a los empleados dejndoles hablar con
alguien de sus problemas. Aunque las
tcnicas de consejo eran primitivas, el
programa fue realmente amplio.
El enfoque de aconsejar tuvo proble-
mas como consecuencia de la II Guerra
Mundial, cuando se pens que los pro-
gramas en s estaban interfiriendo con
las operaciones de las organizaciones;
los consejeros haban olvidado su papel
de escuchas benevolentes y estaban tra-
5
U n a v ez m s : c m o m o t i va a s u s e m p l e a d o s ?

tando de hacer algo sobre los problemas
que escuchaban. Pese a ello, el consejo
psicolgico consigui sobrevivir al im-
pacto negativo de las experiencias de la II
Guerra Mundial y hoy comienza a aflorar
con renovada sofisticacin. Pero, lamen-
tablemente, muchos de estos programas,
al igual que todos los dems, no parecen
haber disminuido la demanda por descu-
brir cmo motivar a los trabajadores.
Dado que la KITA slo funciona a
corto plazo, se puede predecir que el
costo de estos programas aumentar
continuamente, y que se desarrollarn
nuevas variedades a medida que las vie-
jas KITA positivas alcancen sus puntos
de saturacin.
Higiene versus motivadores
Djenme replantear de este modo la
eterna pregunta: cmo se instala un ge-
nerador en un empleado? Antes de poder
ofrecer sugerencias tericas y prcticas se
requiere una rpida revisin a mi teora
de motivacin-higiene de las actitudes en
el trabajo. La teora surgi inicialmente
de revisar acontecimientos en las vidas de
ingenieros y contadores. Desde entonces
se han hecho al menos otras 16 investiga-
ciones, usando una amplia variedad de
poblaciones (incluidas algunas en pases
comunistas), lo que convierte a la inves-
tigacin original en uno de los estudios
ms replicados en el campo de las actitu-
des hacia el trabajo.
Los descubrimientos de estos estudios,
corroborados por muchas otras inves-
tigaciones que usaron diferentes pro-
cedimientos, sugieren que los factores
involucrados en producir satisfaccin (y
motivacin) en el trabajo estn separados
y son diferentes de los factores que con-
ducen a la insatisfaccin laboral (ver Cua-
dro 1, que se explica ms abajo). Como
hay que considerar factores separados,

Cuadro 1

Factores que afectan las actitudes en el trabajo, de acuerdo a 12 investigaciones

Factores que caracterizan 1.844 eventos en el trabajo Factores que caracterizan 1.753 eventos en el trabajo
que llevaron a insatisfaccin extrema que llevaron a satisfaccin extrema
Frecuencia
50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%
porcentual

logro
Motivadores intrnsecos

reconocimiento

trabajo en s mismo

responsabilidad

avance

crecimiento
Poltica
de la empresa
y administracin
supervisin

relacin con el supervisor

Total de todos los factores Total de todos los factores
condiciones de trabajo que contribuyen a la que contribuyen a la
Factores de higiene

insatisfaccin en el trabajo satisfaccin en el trabajo

salario Frecuencia porcentual
80% 60 40 20 0 20 40 60 80%
relacin con los pares
31 Motivadores 81
vida personal
69 Higiene 19
relacin con los subordinados

status

seguridad

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dependiendo de si se est estudiando la
satisfaccin o la insatisfaccin laboral, se
deduce que estos dos sentimientos no son
uno el opuesto del otro. Lo opuesto a la
satisfaccin laboral no es la insatisfaccin
laboral, sino, ms bien, la no-satisfaccin
laboral; y, de forma similar, lo opuesto a la
insatisfaccin laboral no es la satisfaccin
laboral, sino la no-insatisfaccin laboral.
Formular el concepto presenta un
problema semntico, ya que normal-
mente pensamos en la satisfaccin y la
insatisfaccin como trminos opuestos;
lo que no es satisfactorio debe ser insa-
tisfactorio, y viceversa. Pero cuando se
trata de entender el comportamiento de
la gente en su trabajo, esto es ms que
un juego de palabras.
Aqu estn involucradas dos necesida-
des diferentes de los seres humanos. Un
conjunto de necesidades podra pensarse
que proviene de la naturaleza animal de
la humanidad; el impulso innato que
nos lleva a evitar el dolor procedente del
entorno, adems de todos los impulsos
adquiridos que estn condicionados a las
necesidades biolgicas bsicas. El hambre,
por ejemplo, es un impulso biolgico b-
sico que hace necesario ganar dinero, y
entonces el dinero se convierte en un im-
pulso especfico. El otro grupo de necesi-
dades se refiere a esa nica caracterstica
humana que es la capacidad de logro y, a
travs del logro, crecer psicolgicamente.
Los estmulos para las necesidades de cre-
cimiento son las tareas que inducen al
crecimiento; en el marco de las empresas,
son el contenido del trabajo. Los estmu-
los que inducen a comportamientos que
buscan evitar el dolor se hallan, por el
contrario, en el ambiente del trabajo.
Los factores de crecimiento o motiva-
dores que son intrnsecos al trabajo son:
logro, reconocimiento del logro, el tra-
bajo en s, la responsabilidad, y el creci-
miento o avance. Los factores de evitacin
de la insatisfaccin o de higiene (KITA)
que son extrnsecos al trabajo incluyen:
poltica y administracin de la empresa,
supervisin, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo, salario, estatus y
seguridad.
El Cuadro 1, realizado a partir de una
muestra de 1.685 empleados, muestra
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Una vez ms: cmo motiva a sus empleados?
una combinacin de los factores invo-
lucrados en causar satisfaccin en el tra-
bajo e insatisfaccin en el trabajo. Los
resultados indican que los motivadores
fueron la causa principal de satisfaccin,
y que los factores de higiene fueron la
causa principal de infelicidad en el tra-
bajo. Entre los empleados, que fueron
estudiados en 12 investigaciones dife-
rentes, haba supervisores de nivel bajo,
mujeres profesionales, administradores
agrcolas, hombres a punto de retirarse
Lo opuesto a la insatisfaccin
en el trabajo no es la
satisfaccin en el trabajo,
sino la no insatisfaccin
en el trabajo.
de cargos gerenciales, personal de man-
tenimiento hospitalario, supervisores
industriales, enfermeras, manipuladores
de alimentos, oficiales militares, ingenie-
ros, cientficos, amas de casa, profesores,
tcnicos, mujeres ensambladoras, capa-
taces finlandeses e ingenieros hngaros.
Se les pregunt qu hechos laborales
haban sucedido en su trabajo que les
hubiesen provocado una satisfaccin o
insatisfaccin personal extrema. Sus res-
puestas aparecen desglosadas en el cua-
dro como porcentaje del total de hechos
laborales positivos y del total de hechos
laborales negativos. (Las cantidades
suman ms del 100% tanto en higiene
como motivadores, porque, a menudo,
al menos dos factores pueden atribuirse
a un solo hecho; el crecimiento o avance,
por ejemplo, acompaa a menudo el
asumir responsabilidades.)
Como ilustracin, una respuesta t-
pica sobre logro que haba tenido un
efecto negativo en el empleado fue: Me
sent infeliz porque no hice el trabajo
en forma satisfactoria. Una respuesta
tpica en el reducido nmero de hechos
laborales positivos en poltica y admi-
nistracin de la empresa fue: Me sent
feliz porque la compaa reorganiz la
seccin, de forma que yo ya no tuve que
reportar ms a la persona con quien no
me llevaba bien.
Como muestra la parte inferior de-
recha del cuadro, de todos los factores
que contribuyeron a la satisfaccin la-
boral, el 81% fueron motivadores. Y de
todos los factores que contribuyeron a
la insatisfaccin de los empleados en su
trabajo, el 69% incluy elementos de
higiene.
Tringulo eterno. Hay tres filosofas
generales de la administracin de perso-
nal. La primera se basa en la teora orga-
nizacional, la segunda, en la ingeniera
industrial y la tercera, en la ciencia de
la conducta.
Los tericos de la organizacin creen
que las necesidades humanas son o tan
irracionales, o tan variadas y ajustables
a situaciones especficas, que la funcin
principal de los administradores de per-
sonal es ser tan pragmticos como la
ocasin lo exija. Si los trabajos se orga-
nizan de manera adecuada, razonan, el
resultado ser la estructura laboral ms
eficiente de todas, lo que producir en
forma natural las actitudes ms favora-
bles respecto del trabajo.
Los ingenieros industriales sostienen
que la humanidad se orienta mecnica-
mente y es motivada econmicamente
y que las necesidades humanas se cum-
plen sintonizando a los individuos con
los procesos de trabajo ms eficientes.
El objetivo de la administracin de per-
sonal debera ser, por lo tanto, crear un
sistema ms adecuado de incentivos y
disear las condiciones especficas de
trabajo de forma que faciliten el uso
ms efectivo de la mquina humana.
Los ingenieros creen que si estructuran
los trabajos de forma conducente a la
ms eficiente operacin, podrn obte-
ner la ptima organizacin del trabajo
y las actitudes laborales correctas.
Los cientficos de la conducta se cen-
tran en los sentimientos de grupo, en las
actitudes individuales de los empleados
y en el clima social y psicolgico de la
organizacin. Ponen nfasis en una o
ms de una de las necesidades de hi-
giene y motivadores. Su aproximacin
a la administracin de personal es gene-
ralmente para enfatizar alguna forma
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de educacin en las relaciones humanas,
con la esperanza de infundir actitudes
saludables en los empleados y un clima
en la organizacin que se considere po-
sitivo para los valores humanos. Creen
que las actitudes correctas llevarn a un
trabajo y una estructura organizacional
eficientes.
Siempre hay un animado debate sobre
la efectividad general de las propuestas
de los tericos de la organizacin y los
ingenieros industriales. Ambos parecen
haber logrado mucho. Pero la pregunta
hostigosa de los cientficos de la con-
ducta ha sido: cul es el costo en pro-
blemas humanos que a la larga provoca
ms gastos a la organizacin, por ejem-
plo en productividad, ausentismo, erro-
res, violacin de normas de seguridad,
huelgas, cada del rendimiento, mayores
sueldos y mayores beneficios sociales?
Por otra parte, los cientficos de la con-
ducta tienen problemas para demostrar
que usando su enfoque se logren mejo-
ras manifiestas en la administracin de
personal.
La teora de la motivacin-higiene su-
giere que el trabajo debe ser enriquecido
para conducir a una utilizacin efectiva
del personal. Tal intento sistemtico de
motivar a los empleados mediante facto-
res motivadores est apenas comenzando.
El trmino enriquecimiento laboral des-
cribe este movimiento embrionario. Se
debera evitar el uso de un trmino ms
antiguo, ampliacin del trabajo, porque
est asociado a fracasos del pasado causa-
dos por una mala interpretacin del pro-
blema. El enriquecimiento laboral da al
empleado la posibilidad del crecimiento
psicolgico, mientras que la ampliacin
laboral simplemente hace que un trabajo
sea estructuralmente ms grande. Dado
que el enriquecimiento laboral cientfico
es muy nuevo, este artculo slo sugiere
los principios y pasos prcticos que han
surgido recientemente de varios experi-
mentos exitosos en empresas.
La carga de trabajo. Al tratar de en-
riquecer ciertos trabajos, la gerencia a
menudo reduce el aporte personal de los
empleados en vez de darles la oportuni-
dad de desarrollarse en sus labores habi-
tuales. Tales iniciativas, que llamar carga
8
horizontal de trabajo (en oposicin a la ser corresponsales de los accionistas. Apa-
carga vertical, que consiste en dar facto- rentemente, la tarea que se requera de
res motivadores), han sido un problema estos corresponsales, cuidadosamente se-
de los viejos programas de ampliacin leccionados y altamente preparados, era
del trabajo. Aumentar la carga de trabajo compleja y desafiante. Pero casi todos los
simplemente ampla la falta de sentido ndices de rendimiento y actitudes en el
del trabajo. Algunos ejemplos de este trabajo eran bajos, y las entrevistas finales
planteamiento y su efecto son: confirmaban que el desafo del trabajo
Desafiar al empleado aumentndole slo exista de palabra.
la cantidad de produccin prevista. Si De modo experimental se comenz a
cada uno aprieta 10.000 tuercas al da, ver aplicar un proyecto de enriquecimiento
si puede apretar 20.000 tuercas al da. La laboral con un grupo, calificado como
aritmtica aqu muestra que multiplicar la unidad de logro, al que se le me-
cero por cero sigue siendo cero jor el trabajo mediante los principios
Aadir otra tarea sin sentido a la ya descritos en el Cuadro 2. Un grupo de
existente, normalmente alguna actividad control continu realizando su trabajo
rutinaria de oficina. La aritmtica aqu de modo tradicional. (Se formaron tam-
consiste en sumar cero a cero bin dos grupos de corresponsales no
Rotar las tareas de algunos cargos incorporados a fin de medir el llamado
cuyos trabajos necesitan ser enriquecidos. efecto Hawthorne; es decir, medir si la
Esto se traduce en lavar platos durante un productividad y actitud hacia el trabajo
tiempo y despus lavar la cuchillera. La cambian artificialmente cuando los em-
aritmtica consiste en sustituir un cero pleados sienten que, al estar haciendo la
por otro cero compaa algo diferente o nuevo, se les
Eliminar las partes ms difciles de est prestando mayor atencin. Los resul-
La propia naturaleza de los motivadores, en oposicin
a los factores de higiene, es que tienen un efecto de
ms largo plazo en las actitudes de los empleados.
una tarea, liberando al empleado para tados de estos grupos fueron bsicamente
que consiga mayores logros en labores los mismos que los del grupo de control,
menos exigentes. Este enfoque tradicio- y por el bien de la brevedad no los usar
nal de la ingeniera industrial equivale a en este resumen.) En ninguno de los gru-
hacer una resta con la esperanza de lograr pos se introdujeron cambios en higiene,
una suma. aparte de aquellos que se habran adop-
stas son formas habituales de carga tado de todas formas, como los aumentos
horizontal que surgen a menudo en reu- normales de salario.
niones preliminares de brainstorming Los cambios para la unidad de logro
para el enriquecimiento laboral. Los prin- fueron introducidos durante los dos pri-
cipios de carga vertical an no han sido meros meses, al ritmo de un factor moti-
desarrollados del todo, y siguen siendo vador semanal, elegido de entre los siete
bastante generales, pero en el Cuadro 2 factores incluidos en el Cuadro 2. Al cabo
ofrezco siete puntos de partida tiles para de seis meses se detect que los miembros
tener en cuenta. de la unidad de logro estaban superando
Una aplicacin exitosa. El ejemplo en desempeo a sus contrapartes en el
de un experimento exitoso de enrique- grupo de control, y que adems mostra-
cimiento laboral puede ilustrar la dife- ban un notable aumento en el gusto por
rencia entre la carga horizontal y vertical sus trabajos. Otros resultados mostraban
de un trabajo. Los protagonistas de este que el grupo de logro mostraba menor
estudio fueron los empleados de una em- ausentismo y, por consiguiente, tena una
presa de gran tamao cuyo trabajo era tasa mucho ms alta de promocin.
harvard business review

El Cuadro 3 ilustra los cambios en el
desempeo medidos en febrero y marzo,
antes que comenzara el perodo de es-
tudio, y luego a fines de cada mes del
perodo de estudio. El ndice de servicio
al accionista representa la calidad de las
cartas, incluyendo exactitud de la infor-
macin que proporcionan y la rapidez de
respuesta a las preguntas de los accionis-
tas. El ndice de cada mes corriente fue
promediado con el promedio de los dos
meses anteriores, lo que significa que era
difcil mostrar una mejora si los ndices
de los meses anteriores eran bajos. Los
logradores estaban rindiendo menos
bien que el equipo de control antes que
comenzara el perodo de seis meses, y su
ndice de desempeo sigui bajando al in-
troducir los motivadores, evidentemente
debido a la incertidumbre tras adquirir
nuevas responsabilidades. Al tercer mes,
sin embargo, su rendimiento mejor, y
los miembros de este grupo pronto alcan-
zaron un alto nivel de logro.
El Cuadro 4 muestra las actitudes de
los dos grupos hacia su trabajo a fines
de marzo, justo antes que se introdu-
jera el primer motivador, y otra vez al
final de septiembre. Se les hicieron 16
preguntas a los corresponsales, todas
ellas sobre motivacin. Una pregunta
tpica fue: Tal como lo ve usted, cun-
tas oportunidades siente que tiene para
hacer aportes que valgan la pena en su
trabajo?. Las respuestas iban en una es-
cala de uno a cinco puntos, siendo 80
la puntuacin mxima posible. Los de
la unidad de logro se mostraron mucho
ms positivos acerca de su trabajo, mien-
tras que la actitud de la unidad de con-
trol se mantuvo ms o menos igual (hay
una cada que no es estadsticamente
significativa).
Cmo se reestructur el trabajo de
estos corresponsales? El Cuadro 5 con-
tiene una relacin de las sugerencias que
fueron consideradas de carga horizontal,
y los cambios en la carga vertical que
efectivamente fueron adoptados en el
trabajo de la unidad de logro. Las letras
maysculas debajo de Principio des-
pus de Carga vertical se refieren a las
letras correspondientes en el Cuadro 2. El
lector notar que las formas rechazadas
enero 2003 
Una vez ms: cmo motiva a sus empleados?
de carga horizontal se parecen mucho a cias que impliquen higiene, en lugar de
la lista de manifestaciones comunes que motivacin real.
mencion anteriormente. 5. Revise la lista en busca de generali-
dades como darles ms responsabilidad,
Pasos para el que rara vez son seguidas en la prctica.
enriquecimiento laboral Esto podr parecer obvio, pero las pala-
Ahora que la idea del motivador ha sido bras de motivacin nunca han desapare-
descrita en la prctica, enumero los pasos cido de las empresas; pero su sustancia ha
que deberan seguir los gerentes para sido racionalizada y organizada. Palabras
aplicar el principio con sus empleados: como responsabilidad, crecimiento,
1. Seleccione aquellos trabajos en los logro y desafo, por ejemplo, han ha-
que a) la inversin en ingeniera indus- llado su espacio lrico en el discurso pa-
trial hace que los cambios no sean muy tritico de todas las organizaciones. Es el
costosos, b) las actitudes son deficientes, caracterstico viejo problema que consi-
c) la higiene est convirtindose en algo dera que jurarle fidelidad a la bandera es
muy caro, y d) la motivacin marcar una ms importante que hacer un aporte real
diferencia en el desempeo. al pas, de dar ms importancia a la forma
2. Aborde estos trabajos con la convic- que al fondo.
cin de que pueden ser cambiados. Aos 6. Revise la lista para eliminar cual-
de tradicin han llevado a los gerentes a quier sugerencia de carga horizontal.
creer que el contenido de los trabajos es 7. Evite la participacin directa de los
sacrosanto, y que la nica esfera de accin empleados cuyos trabajos van a ser enri-
que tienen est en la forma de estimular quecidos. Las ideas que ellos expresaron
a las personas. antes ciertamente constituyen una fuente
3. Haga una reunin para crear una valiosa de recomendaciones de cambios,
lista de cambios que podran enriquecer pero su participacin directa contamina
los trabajos, sin tener en cuenta su via- el proceso con higiene de relaciones hu-
bilidad. manas y, ms especficamente, les da slo
4. Revise la lista y elimine las sugeren- la sensacin de estar haciendo un aporte.
Cuadro 2
Principios de la carga vertical de trabajo
Principio Motivadores implicados
. Eliminar algunos controles, dejando la
A esponsabilidad y logro
R
obligacin de rendir cuentas individual
. Aumentar la obligacin de los individuos de
B esponsabilidad y
R
rendir cuentas de su propio trabajo reconocimiento
. Proporcionar a cada persona una unidad
C esponsabilidad, logro y
R
natural de trabajo completa (mdulo, divisin, reconocimiento
rea, etc)
. Conceder autoridad adicional a los empleados
D esponsabilidad, logro y
R
en sus actividades; libertad en el trabajo reconocimiento
E. Proporcionar los informes peridicos Reconocimiento interno
directamente a los propios trabajadores,
no a travs de sus supervisores
F. Introducir tareas nuevas y ms difciles no Crecimiento y aprendizaje
realizadas previamente
. Asignar tareas especficas y especializadas
G esponsabilidad, crecimiento
R
a las personas, permitindoles convertirse en y avance
expertos
9
U n a v ez m s : c m o m o t i va a s u s e m p l e a d o s ?

El trabajo va a cambiar, y ser el conte-
nido de ese trabajo lo que produzca la
motivacin, no las actitudes respecto de
tener participacin en el proceso o el de-
safo inherente a definir un trabajo. Ese
proceso terminar pronto, y lo que los
empleados vayan a hacer a partir de en-
tonces ser lo que determine su motiva-
cin. El sentimiento de participacin slo
resulta en movimientos de corto plazo.
8. En los intentos iniciales de enriqueci-
miento laboral haga un experimento con-
trolado. Elija al menos dos grupos equiva-
lentes; uno, una unidad experimental en
la que se introduzcan sistemticamente
los motivadores durante un perodo de
tiempo, y el otro, un grupo de control en
el que no se introduzca cambio alguno.
En ambos grupos se debera permitir que
la higiene siga su curso natural durante
el experimento. Ser necesario efectuar
pruebas de rendimiento y de actitud la-
boral antes y despus del ensayo a fin de
evaluar la efectividad del programa de
enriquecimiento del trabajo. La prueba
de actitud debe estar limitada a elemen-
tos motivacionales, para as divorciar la
visin que los funcionarios tienen del
trabajo que van a efectuar de los senti-
mientos que pueden actuar sobre ellos
relativos a los factores de higiene.
9. Preprese para una baja en el desem-
peo del grupo experimental durante las
primeras semanas. El cambio a un nuevo
trabajo puede llevar a una reduccin tem-
poral de la eficiencia.
10. Est preparado para que sus su-
pervisores de lnea muestren ansiedad y
hostilidad hacia los cambios que usted
est adoptando. La ansiedad se produce
por miedo a que los cambios empeoren
el desempeo de la unidad que ellos su-
pervisan. La hostilidad surgir cuando los
empleados comiencen a asumir respon-
sabilidades que los supervisores perciben
como propias. El supervisor que no tenga
que realizar tareas de chequeo podra
quedarse entonces con poco que hacer.
Despus de un experimento exitoso,
sin embargo, los supervisores normal-
mente descubren las funciones de super-
visin y gerencia que han descuidado, o
que nunca fueron suyas, porque todo su
tiempo lo dedicaban a revisar el trabajo
de sus subordinados. Por ejemplo, en la
divisin de Investigacin y Desarrollo de
una gran empresa qumica que conozco,
los supervisores de los asistentes de labo-
ratorio eran responsables en teora de su
formacin y evaluacin. Sin embargo, ha-
ban llegado a desarrollar estas funciones
de forma rutinaria e insustancial. Des-
pus de un programa de enriquecimiento
laboral, en el que los supervisores dejaron
de ser meros observadores pasivos del
desempeo de los asistentes, los super-

Cuadro 3 Cuadro 4
Desempeo de los empleados Cambio en las actitudes hacia las tareas
en el experimento de empresa en el experimento de empresa
Promedio trimestral acumulado Puntajes medios al inicio y al final del perodo de seis meses
100 60
control
logro
logro
55
Puntaje medio de reaccin al trabajo

80
ndice de calidad de servicio a los accionistas

50

60
control
45

40
40

20 35
Marzo Septiembre

0
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept
Perodo de seis meses del estudio

10 harvard business review


visores comenzaron a dedicar su tiempo
a evaluar realmente ese desempeo y a
administrar a travs de la capacitacin.
Lo que se ha llamado estilo de super-
visin centrado en el empleado no se
implantar a travs de la educacin de
los supervisores, sino transformando el
trabajo que ellos realizan.
El enriquecimiento laboral no es una
propuesta nica, sino una funcin conti-
nua de la gerencia. Los cambios iniciales
deben durar un perodo muy largo de
tiempo. Hay una serie de razones para
ello:
Los cambios deberan elevar la cali-
dad del trabajo hasta un nivel de desafo
equivalente al del talento que fue con-
tratado
Aquellos que todava tienen ms
capacidades que ese nivel, podrn mos-
trarlo mejor y ganar un ascenso a puestos
superiores
La propia naturaleza de los motivado-
res, en oposicin a los factores de higiene,
es que tienen un efecto de ms largo
plazo en las actitudes de los empleados.
Es posible que sea necesario enriquecer
el trabajo de nuevo, pero eso no ocurrir
tan frecuentemente como la necesidad
de higiene.
No todos los trabajos pueden ser en-
riquecidos, y tampoco todos los trabajos
necesitan ser enriquecidos. Sin embargo,
si slo un pequeo porcentaje del tiempo
y dinero que se dedica ahora a la higiene
se destinase a esfuerzos de enriqueci-
miento laboral, el resultado en satisfac-
cin humana y ganancia econmica sera
uno de los mayores dividendos que las
empresas y la sociedad hayan cosechado
jams en sus esfuerzos por mejorar la ad-
ministracin de personal.
El argumento para el enriquecimiento
laboral se puede resumir de forma muy
simple: si tiene empleados para un trabajo,
selos. Si no puede usarlos en el trabajo,
deshgase de ellos, ya sea mediante la au-
tomatizacin o seleccionando a alguien
con menos capacidades. Si no puede usar-
los y no puede deshacerse de ellos, tendr
un problema de motivacin.
Reimpresin r0301f-e
enero 2003 
Una vez ms: cmo motiva a sus empleados?
Cuadro 5
Ampliacin vs enriquecimiento del trabajo entre los
corresponsales en un experimento de una compaa
Sugerencias de carga horizontal rechazadas
Se podran establecer cuotas fijas de cartas para ser contestadas cada da, usando
una cifra base difcil de alcanzar.
Las secretarias podran copiar las cartas ellas mismas, as como tambin
redactarlas, o asumir cualquier otra tarea de oficina.
Todas las preguntas difciles o complejas podran ser canalizadas hacia unas
cuantas secretarias, y as el resto podra alcanzar niveles altos de rendimiento.
Estas tareas podran ser intercambiadas de tiempo en tiempo.
Las secretarias podran rotar por los departamentos manejando a clientes
diferentes, y despus ser enviadas de nuevo a sus propias unidades.
Sugerencias de carga vertical adoptadas Principio
En cada unidad se designaron expertos en diferentes materias G
para que otros miembros del departamento les consultaran antes
de acudir en busca de ayuda de un supervisor.
(El supervisor haba estado contestando todas las preguntas
especializadas y difciles.)
Los corresponsales comenzaron a firmar las cartas con B
su propio nombre. (El supervisor haba estado firmando
antes todas las cartas.)
Se empez a revisar menos el trabajo de los corresponsales A
ms experimentados, y esto se hizo en su propio escritorio,
descendiendo la tasa de verificacin del 100% al 10%.
(Con anterioridad, el supervisor revisaba todas las cartas
de los corresponsales.)
La productividad se empez a discutir slo en trminos como D
se espera un da completo de trabajo. A medida que pas
el tiempo, no se volvi a mencionar. (Antes, se le recordaba
constantemente al grupo el nmero de cartas que deban
ser contestadas.)
Las cartas que deban salir fueron enviadas directamente A
a la sala de correo, sin pasar por la mesa del supervisor.
(Las cartas siempre haban pasado por los supervisores.)
Se anim a los corresponsales a contestar las cartas de un C
modo ms personal. (La prctica habitual hasta entonces era
la carta estndar.)
Se responsabiliz a cada corresponsal por la calidad y B,E
precisin de sus cartas. (Esta responsabilidad haba sido
del supervisor y del verificador.)
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