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IV UNIDAD: EL SISTEMA PRESUPUESTARIO Y LOS DIFERENTES TIPOS DE

PRESUPUESTOS.

1. Presupuesto de Venta:

1.1 Introduccin:
La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro o presupuesto
integral exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves
relacionadas con la fijacin de precios, lneas de productos, programacin de la produccin, gastos de
capital, investigacin, desarrollo y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisin
crtica originan siempre muchas interrogantes, as como decisiones gerenciales que conducen a
borradores adicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.

El presupuesto de ventas no debe considerase como una varita mgica, ni una panacea que resuelve
todos los problemas relacionados con el sistema de control presupuestario de la entidad; tampoco es
un sustituto de la gerencia; debe ser la base de otros presupuestos, de ah su importancia.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. El proceso

termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance
general presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros
regulares, excepto que se trabaja con el futuro ms que con el pasado.

La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y dems partes del presupuesto maestro es el
pronstico de ventas. Si este pronstico ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiables.

1.2 Definicin:
Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de las ventas, en
trminos cuantitativos, realizado por una organizacin.

1.3 Importancia:
El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto
que contiene toda la planificacin.

Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con
exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de
ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de
ventas y de gastos administrativos.

1.4 Anlisis de Tendencias:

Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propsitos de prediccin:
Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una
base de promedio mvil.

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Tendencias Cclicas: reflejan la presin de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son
importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
Tendencias Estacinales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios
aos.

Para fines de prediccin, las tendencias de ventas son prcticamente intiles en los momentos en que
cambian las tendencias econmicas o cuando las condiciones del mercado estn cambiando
rpidamente. La probable continuacin de una tendencia debe inferirse de la lgica de la situacin.

El mayor beneficio que se puede derivar de una anlisis de tendencias de las ventas ocurre cuando ste
se emplea conjuntamente con un anlisis de correlacin, evaluacin del potencial del mercado y juicios
de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.

1.5 Indicadores Econmicos y Anlisis de Correlacin:

Un indicador econmico es un ndice estadstico (variable independiente) estrechamente
correlacionado con otro ndice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para
ste. El problema al pronosticar radica en descubrir cules son los indicadores pertinentes, determinar
su confiabilidad y asegurarse si estn sobre o por debajo de los ndices dependientes.

La relacin entre dos o ms ndices puede ser lineal o no. Una relacin lineal existe cuando el ndice de
cambio entre los dos ndices es esencialmente constante. Una relacin curvilnea ocurre cuando el
ndice de cambio vara en distintas magnitudes. La lnea que proporciona el mejor ajuste entre estas
dos variables se conoce con el nombre de lnea de regresin.

Desde un punto de vista matemtico, la cercana de correlacin entre una variable dependiente y una o
ms variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinacin, que mide la
afinidad entre dos series de datos.

Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una
sola variable independiente.

1.6 Pasos en la aprobacin del presupuesto

A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un
presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas
formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la administracin.

1. PREPARAR PRONSTICOS DE VENTAS

Un pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a
una situacin o materia en particular, basada en uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe
manifestar siempre los supuestos en que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el
desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administracin.

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El pronstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, as que si ste ha sido
preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern
mucho ms confiables.

Los pronsticos de ventas son una fuente importante de informacin en el desarrollo de estrategias y
compromisos de recursos por parte de la administracin superior, as que deben prepararse antes de
cualquier decisin e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se
puede hacer un pronstico de ventas de la industria a la que pertenece la compaa y el sector en
donde est ubicada y otro de la propia empresa.

Pronsticos de ventas del sector

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o
aquellas que constituyan la competencia real. La comparacin del mercado o demanda con las ventas
u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:

Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante
estrategias de penetracin de mercado, el desarrollo de productos o la integracin.
Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contraccin
de productos, la diversificacin o la instauracin de polticas crediticias o de precios que conduzcan al
desplazamiento de competidores.

Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los
negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las polticas sobre productos y la intencin de
ampliar su oferta mediante proyectos de inversin. Es muy importante mantener sistemas de
informacin fidedigna y actualizada.

Pronsticos de ventas de la empresa

Los pronsticos de las ventas de la empresa se fijan segn su participacin en el mercado. La gerencia
debe establecer si es o no factible alcanzar la participacin deseada a partir del reconocimiento de las
capacidades productivas, la situacin de la empresa, el estado de intervencin actual y el estudio
racional de las polticas de marketing que puedan implementarse.

2. COMPILAR OTROS DATOS PERTINENTES

Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la dems informacin relevante. Esta
informacin debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales
limitaciones que deben evaluarse son:

Capacidad de fabricacin; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda
producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta ms all de su capacidad econmica.
Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.
Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las
ventas y en la produccin.

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Disponibilidad de capital; para financiar la produccin.

Disponibilidad de canales alternativos de distribucin; rediseo de antiguos productos, introduccin
de nuevos productos, as como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los
efectos como las acciones esperadas en los posibles competidores.

3. DESARROLLO DE UNA PLANIFICACIN DE LAS VENTAS

Utilizando la informacin provista en los pasos anteriores, la administracin desarrolla un plan de

ventas
Los principales propsitos de un plan de ventas son:
a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en los planes de comercializacin.
c) Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro.
d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.

Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratgico y el plan
tctico de ventas.

Plan estratgico de ventas

Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez aos y en l se establecen las
alternativas de rumbos de accin para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un anlisis
profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la poblacin, el estado general de la
economa, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compaa. Las estrategias a largo plazo
de la administracin afectarn a reas tales como la poltica de los precios a largo plazo, el desarrollo
de nuevos productos e innovacin de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de
comercializacin, la expansin o los cambios en los canales de comercializacin y los patrones de
costos.

Plan tctico de ventas

Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por
trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del ao que se cubre,
se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica aadiendo un perodo futuro, a la vez que se quita
el perodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tcticos de ventas estn sujetos a
revisin y modificacin sobre una base trimestral. Adems, debe ser detallado; por productos, por
reas de comercializacin.

LNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS

La determinacin del nmero y la variedad de productos que planee vender una compaa, es crucial
en el desarrollo de un presupuesto de ventas. Tanto en el plan estratgico como en el tctico deben
incluirse decisiones tentativas acerca de las nuevas lneas de productos que hayan de introducirse, las
lneas de productos que se tengan previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de los productos.

FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS

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1) Factores Especficos
2) Los factores de ajustes (modificaciones temporales)
3) Cambios:
4) Del producto.
5) De la produccin.
6) Del mercado.
7) De polticas de ventas.
8) Crecimiento (tendencia de las ventas)
9) Economa General
10) Administrativos (de la Gerencia)

FACTORES ESPECFICOS.

Los factores de ajuste.

Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajustes nos
dirn cules pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales perturbaciones.

Lgicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se restaran.

Favorables:
Pedido excepcional o no recurrente.
Ventas en una zona o distrito en donde no es costeable (actualmente) la operacin.

Desfavorables o perjudiciales:
Incendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales para la produccin, etc., que retrasen parcial,
total, temporal o definitiva los envos a los clientes.
Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o retrasen sus actividades.
Renuncia, despido o retiro de personal clave, bsicamente de ventas.

Los factores de cambio.

Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones
perdurables en el volumen de las ventas.

Los cambios en el producto: son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseo del
producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imn, a la clientela; ya
sea por aadir al producto cualidades que lo hacen ms atractivo, o porque constituyen una condicin
de ventaja al adquirirlo.

Las consecuencias de estos cambios se reflejarn en las utilidades y en los costos; s bien no siempre
aumentarn los costos; puede suceder que ms bien los reduzcan.

Tales cambios en el producto pueden ser:

1) Adaptacin a nuevos usos.
2) Mejoras en el funcionamiento.

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3) Mejoras en la apariencia y presentacin.

4) Tamao ms conveniente.
5) Simplificacin del uso y manejo.
6) Diseo ms funcional y adaptable.
7) Mejoras en los servicios.
8) Normalizacin del producto.
9) Minimizacin.

Los cambios en la produccin: son aquellos reajustes en el ritmo y cuanta de la produccin, tendientes
a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir costos. O tambin puede tratarse de la
instalacin de un sistema de control de la calidad; lo cual normalizar el producto e incrementar su
demanda.

Los cambios en las condiciones del mercado: son aquellos operados en cuanto a la potencialidad del
mercado. Estos cambios podran deberse a:

Variacin de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la competencia para desplazar a la empresa,
etc.
Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas; por lo cual la ciudadana percibir mayores ingresos
y aumentar su poder adquisitivo; hacindose sentir, por lo tanto, los efectos del Multiplicador del
Gasto.

Pero es de considerarse que no todos los cambios del mercado han de ser favorables; por ejemplo: la
prdida de cosechas, cierre de grandes industrias, medidas econmicas restrictivas, etc., ocasionaran
cambios en el mercado totalmente negativos.

Los cambios en la poltica de ventas: son todos aquellos, por medio de los cuales se varan las
condiciones en que se han venido realizando las ventas; tales como; cambio en los precios, ampliacin
de los servicios, demostraciones del producto, intensificacin radical de la publicidad, mejoras en los
sistemas de distribucin, nuevos incentivos a los vendedores, ampliacin del crdito a la clientela,
mejores facilidades para el pago, etc.

Los Factores de crecimiento.

Obedecen el siguiente razonamiento:
Es natural que las ventas en toda empresa tiendan a crecer de ao en ao; debido a la forma en que ha
venido sirviendo a la clientela, los buenos precios, la buena calidad de sus productos, las buenas
relaciones con la colectividad, sus relaciones pblicas eficientes, etc.

Todo cliente bien servido tiende a comprar ms, y en la medida en que aumente su capacidad de
compra, comprar mayores cantidades.

En la medida que aumente la poblacin, aumentarn las ventas de la empresa de buen crdito
comercial.

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En la proporcin en que aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las operaciones de

las empresas de esa industria.

FUERZA ECONMICAS GENERALES.

Condiciones o Fuerza Econmica General:

a) Indicadores o fuentes de datos de las condiciones econmicas generales sobre:
ndice Nacional de Precio al Consumidor.
Producto Nacional Bruto.
Ingreso Per - Cpita.
Venta y Produccin por Rama de Actividad.
Ahorro.
Mercado potencial y su distribucin geogrfica.
Establecimiento de nuevas empresa.
Perdida en el poder adquisitivo de la moneda.
Precios al mayoreo y al menudeo.
Ocupacin y desocupacin.
Prstamos otorgados.
Compra venta de valores en la bolsa, etc.

b) Tendencias, modulo patrn general de las condiciones econmicas generales.

Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las condiciones
econmicas de un mercado legal o regional en particular.
Variaciones estacinales.
Clasificacin de productos de acuerdo con su sensibilidad econmica.

INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIN.

1. Cambios en el tipo de producto.

2. Cambio en el diseo o tipo de artculo para adaptarlo a una zona o mercado en particular.
3. Poltica de mercado. Expansin en cuanto a:
4. Territorio.
5. Producto.
6. Restriccin o ampliacin de la oferta.
7. Poltica de publicidad. Por diferentes canales y escalas: Cine, radio, televisin, peridicos,
revistas especializadas, etc.
8. Poltica de precio.

1.7 Mtodos para Pronosticar

Los Mtodos de proyeccin se pueden clasificar en las siguientes categoras:

Mtodos Estadsticos:
- Anlisis de tendencia.- Mnimos cuadrados.

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- Anlisis de correlacin.
- Analoga histrica especfica.
- Mtodo de la seccin transversal.
Mtodos no estadsticos: Son todos aquellos basados criterios personales.
- Criterio de los vendedores.
- Criterio de los supervisores de ventas.
- Criterio de los ejecutivos de ventas.
- Criterio de los ejecutivos de la empresa.
Mtodos de propsito especfico:
- Anlisis de la industria.
- Anlisis de las lneas de productos.
- Anlisis del uso final del producto.
Combinacin de mtodos.

1.7.1 Mtodos Estadsticos

a) Anlisis de tendencia:
Conocido tambin como el "mtodo del ritmo econmico" y se basa en la proyeccin de las tendencias.
Esto se logra por medio de series cronolgicas de los datos que interesa estudiar. Los mtodos ms
usuales para obtener las tendencias son:
- El mtodo grfico.
- El mtodo de semipromedios.
- El mtodo de promedios mviles.
- El mtodo de mnimos cuadrados.
- Los mtodos de incrementos porcentuales.
- Otros.
A partir de un anlisis de tendencia solamente se explicaran cuatro (4) de ellos, a saber: Mnimos
cuadrados, incremento porcentual relativo, incremento porcentual absoluto y anlisis de correlacin
simple,

Mtodo de Mnimos cuadrados

Este mtodo se utiliza cuando al graficar los datos se presentan una tendencia con caractersticas de
lnea recta, cuya ecuacin es:

(x) = Y = a + bX

Especficamente la ecuacin de los mnimos cuadrados se establece de la siguiente manera:

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Ejemplo: Se tienen los siguientes datos histricos de las ventas del producto "A".

VENTAS
AO (En Miles de Unid.)
2003 500.
2004 530.
2005 570.
2006 610.
2007 620.
2008 680.

Se necesita hallar la tendencia y proyectar las unidades a vender de 2.010 al 2013

Solucin:
Ao t Yi Yi ti t2
2003 1 500 500 1
2004 2 530 1.060 4
2005 3 570 1.710 9
2006 4 610 2.440 16
2007 5 620 3.100 25
2008 6 680 4.080 36
21 3.510 12.890 91

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Si para el ao 2008 t = 6,
Para 2010 t = 8 Y = 464 + 34.57143x8 = 741.
Para 2011 t = 9 Y = 464 + 34.57143x9 = 775.
Para 2012 t = 10 Y = 464 + 34.57143x10 = 810.
Para 2013 t = 11 Y = 464 + 34.57143x11 = 844.

Mtodo del Incremento porcentual relativo.

Se determina el incremento de la demanda de cada perodo con respecto al anterior, tanto en valor
como en porcentaje, posteriormente se saca el promedio aritmtico de los incrementos porcentuales y
se aplica dicho incremento al ltimo valor real conocido y as sucesivamente. La formula a aplicar es:
y = y0 (1+%)n

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y: Demanda
y0: Primer dato de demanda conocido.
%: Incremento porcentual promedio
n: Perodo

El % promedio = % = ( %)/n

Vemoslo con el ejemplo del mtodo anterior.

Variacin
Ao n Ventas V/r. %
2003 0 500 --
2004 1 530 30 6.00%
2005 2 570 40 7.55%
2006 3 610 40 7.02%
2007 4 620 10 1.64%
2008 5 680 60 9.68%
Suma 31.89%

% promedio = 31.89% / 5 = 6.378% anual.

y = y0 (1+%)n

y0 = 500 (Primer dato conocido, correspondiente a la demanda del 2003)

n = Perodo a proyectar.
n = 0 para el ao 2003, y as sucesivamente.
Para 2010 n=7 Y = 500(1+0.06378)7 = 770.8
Para 2011 n=8 Y = 500(1+0.06378)8 = 819.9
Para 2012 n=9 Y = 500(1+0.06378)9 = 872.2
Para 2013 n = 10 Y = 500(1+0.06378)10 = 927.9

Mtodo del Incremento porcentual absoluto.

Se determina el incremento de la demanda del ltimo perodo conocido con respecto al primero, tanto
en valor como en porcentaje, posteriormente se saca el promedio geomtrico para determinar el
incremento porcentual promedio peridico y se aplica dicho incremento al ltimo valor real conocido y
as sucesivamente.

La formula a aplicar es la misma pero vara en la determinacin del incremento porcentual promedio:
y = y0 (1+%)n
y: Demanda
y0: Primer dato de demanda conocido.
%: Incremento porcentual promedio
n: Perodo

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% promedio = (1 + %)1/n 1

Apliqumoslo al ejemplo anterior.

Ao Ventas
2003 500
2004 530 Variacin entre el primero y el ltimo dato: 680 500 = 180
2005 570 Variacin porcentual = 180/500 = 0.36 = 36%.
2006 610 % promedio = (1 + %)1/n 1
2007 620 = (1 + 0.36)1/5 1 = 0.0634% = 6.343%
2008 680

y = y0(1+%)n

yn = 500 (Primer dato conocido, correspondiente a la demanda del 2003)

n = Perodo a proyectar.

n = 0 para el ao 2003, y as sucesivamente.

Para 2010 n=7 Y = 500(1+0.06343)7 = 769.0
Para 2011 n=8 Y = 500(1+0.06343)8 = 817.8
Para 2012 n=9 Y = 500(1+0.06343)9 = 869.6
Para 2013 n = 10 Y = 500(1+0.06343)10 = 924.8

b) Anlisis de Correlacin::
Es uno de los temas ms importantes de la estadstica y consiste en el estudio de la relacin entre dos
variables. Ej.: Ver como varan las ventas de acuerdo con diferentes volmenes de gastos en campaas
publicitarias.

El objetivo consiste en expresar la relacin entre dos variables en forma tal que, conocido el valor de
una de ellas se pueda estimar el valor de la otra. De esta manera podemos proyectar la demanda con
base en la relacin existente entre dos o ms variables.

Existen cuatro relaciones que se pueden presentar entre dos variables, a saber:
1. Que una variable afecte a la otra, es decir que exista dependencia para una de ellas. Ej.: La irrigacin
de un campo de arroz, en este caso la cosecha depende de la humedad y no al contrario.
2. Que las dos variables tengan una dependencia recproca. Ej.: La generacin de empleo con la
creacin de nuevas empresas.
Que la relacin de las variables sea condicionada por factores exgenos. Es el caso de una finca donde
se cultivan diferentes productos y que debido a la poca se produzcan cosechas considerables de cada
cultivo.
4. Que la relacin entre las dos se deba a una coincidencia especial. Tal puede ser el caso de que el
aumento en la demanda de gaseosas ocurra cuando se presenta un tiempo caluroso.

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El grado de correlacin o de dependencia () de una variable con respecto a otra, se calcula mediante la
siguiente frmula:

() = (x1 x)(y1 y) : Grado de dependencia de la demanda (y) con relacin a x.

Donde:
y: Variable dependiente o demanda del bien.
x: Variable independiente (puede ser co-dependiente) que afecta a y.
x: Desviacin tpica de x
y: Desviacin tpica de y

As mismo,

Es de anotar que el valor de flucta entre -1 y 1. Cuando = -1, se dice que hay una variacin
perfecta negativa. Y cuando = 1, se dice que hay una variacin perfecta positiva.

El grado de correlacin elevado al cuadrado, 2 nos da el porcentaje de dependencia de Y con relacin

a la variable X. En el caso de la demanda de un producto con relacin a otra variable, 2 nos dira que
porcentaje (%) de la demanda total del producto depende de la otra variable.

Si el porcentaje de la demanda de un producto con relacin a otra variable es superior al 50% se puede
estimar que la relacin es aceptable y se pasa a determinar la proyeccin de la demanda.

La proyeccin de la demanda normalmente se hace por la frmula de regresin de mnimos cuadrados, a saber:

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1.7.2 Mtodos No Estadsticos.

Son todos aquellos mtodos basados en la experiencia o en los criterios personales. Dentro de ellos
tenemos:
- Los criterios del personal de ventas. - Los criterios de los supervisores de ventas.
- Los criterios de los ejecutivos de ventas, y - Los criterios de los ejecutivos de la empresa.
Las empresas que utilizan estos mtodos piden a cada persona componente del grupo, que calcule las
ventas, ya sea para su territorio o zona especfica o para la empresa. Cada persona elabora sus clculos,
de acuerdo con lo solicitado y posteriormente son revisados por los superiores y en consenso se
determina en el presupuesto global.

1.7.3 Mtodos De Propsito Especfico.

Dentro de stos tenemos:

El mtodo de Anlisis de la industria: Este procedimiento determina la relacin que existe entre, las
ventas totales previstas para el sector industrial total, en un pas o en una regin determinada y, la
participacin porcentual del mercado que se espera en la empresa especfica.

El Mtodo de Anlisis de la lnea del producto: El procedimiento se basa en un anlisis separado para
cada producto y su proyeccin respectiva. La suma de todas las proyecciones individuales constituye
la proyeccin total de ventas de la empresa.

El Mtodo de Anlisis del uso final: Consiste en analizar cuidadosamente el uso final de cada
producto a vender y si su demanda est relacionada con la venta o fabricacin de otros artculos de
empresas diferentes, ya sea porque lo utilicen como un insumo de sus productos o porque sirva para
el mercado de reposicin o repuesto de dichos productos. Ej.: La fabricacin y venta de radiadores de
automviles est relacionada con la fabricacin de autos.

1.7.4 Combinacin de Mtodos.

Realmente para la proyeccin de la demanda no se sigue un solo mtodo ya que los diferentes artculos
de una empresa pueden suponer mtodos diferentes para cada producto. Generalmente los mtodos
de criterios personales y los de propsito especfico se ayudan de mtodos estadsticos, por lo cual es
muy usual que al pronosticar o proyectar la demanda total de una empresa se utilicen en sus clculos
varios mtodos o que se combinen dos o ms de los mtodos nombrados.

1.8 Modificacin y correccin

Es posible que la gerencia de ventas se vea vinculada a una serie de sesiones de compromiso. La
gerencia de ventas puede ajustar las metas y los presupuestos de ventas, como reflejo de su evaluacin
de las necesidades de la corporacin y del verdadero potencial del mercado. Esas modificaciones
tambin se incluyen en el presupuesto de gastos de ventas.

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La gerencia general puede decidirse por canalizar el apoyo que no se otorga hacia investigacin y
desarrollo o hacia la adquisicin de nuevos negocios, en lugar de entregar a la organizacin de ventas
todos los fondos que pide en el presupuesto. La funcin de ventas, en consecuencia, puede terminar
con menos de la cantidad que pidi en su solicitud original.

1.9 Aprobacin del presupuesto

Por lo general, se aprueban los niveles finales de los presupuestos de ventas y de gastos de ventas. Este
dcimo y ltimo paso en el proceso del presupuesto de ventas permite que la administracin de ventas
acte cuando entra en vigor el nuevo periodo de planeacin. La distribucin de las cantidades
aprobadas para tareas especficas queda implcita en la autorizacin. Las cifras del presupuesto se
comparan con las cifras reales a intervalos regulares; las desviaciones entre ellas se anotan e investigan.

Puede ser necesario revisar el presupuesto si los resultados de ventas o de costos estn fuera de curso
de manera notoria. Por ejemplo, el aumento en los precios de los combustibles, los aspectos de
seguridad y el descenso en la economa despus de la invasin de Irak a Kuwait en agosto de 1990 hizo
que muchas firmas revisaran sus presupuestos de viajes.

Aunque el procedimiento del presupuesto de ventas es un ritual cada ao, el proceso de apoyo es
continuo y cclico. Los hallazgos que se hacen en las revisiones peridicas, dentro del ao del
presupuesto, ayudan al anlisis de la situacin del ao siguiente.

El procedimiento para el presupuesto de ventas que se describe aqu refleja el llamado presupuesto de
abajo hacia arriba o presupuesto progresivo. Este mtodo tiene sus races en las condiciones del
mercado.

1.10 Sugerencias para ganar las guerras de los presupuestos

Enfrentar los hechos

- Si un proyecto, campaa u otro programa es un instrumento para el departamento, hay que probarlo.
- Preparar cifras para demostrar cmo funcionaron las anteriores campaas de publicidad.
- Aportar documentacin sobre el aumento de las ventas debido a la participacin en exhibiciones
comerciales.
- Investigar y justificar el exceso en los gastos.

Dejar todo en firme

- No incluir en el presupuesto proyectos e inversiones durante un periodo de negocios lento.
- No tratar programas nuevos y sin probar.
- Establecer prioridades y ajustarse a ellas.

Ser realista
- Si es necesario recortar el presupuesto, hacerlo.
- Demostrar a la gerencia que existe voluntad para participar.

Presupuesto Lic. Jeyling Alfaro

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- Es mejor hacer por propia decisin los recortes del presupuesto antes de que alguien fuera del
departamento lo ordene.

Ser flexible
- Si la gerencia quiere hacer ms reducciones, hay que prepararse para negociar.
- Determinar qu considera la gerencia como ms importante.
- Tener voluntad de compromiso.

Evitar la confrontacin
- Tratar de comprender el punto de vista de la gerencia de mayor rango.
- No discrepar en todos los aspectos.
- Recordar que los menores argumentos deben conservarse para los proyectos en verdad importantes.

Ser mesurado
- Si se proyecta una imagen de "abundancia" en las buenas pocas, puede pedirse ayuda a la gerencia
en los tiempos difciles.
- Si se obra con mesura, y se mantiene esa posicin pueden evitarse grandes reducciones.

Vender
- Vender es su punto fuerte.
- El presupuesto es su producto o servicio.
- La gerencia general es su cliente.

PRACTICA

Ejemplo:
"La Ca. Elctrica S.A." es una compaa dedicada a la fabricacin y venta de artculos elctricos y tiene
un proyecto para fabricar telfonos, en MercaImagen Ltda, asesores en la investigacin del mercado,
encontraron que la demanda de este producto dependa en alto grado de la creacin de nuevas
sociedades. Los datos recolectados fueron los siguientes:
Ao Demanda Total Nuevas Sociedades
(000)
2002 500 9.
2003 530 10.
2004 570 11.
2005 610 12.
2006 620 12.
2007 680 13.
2008 760 15.

Con base en los datos presentados se debe calcular:

1) El grado de correlacin de las dos variables.

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2) El porcentaje de la demanda atribuida a nuevas sociedades.

3) La demanda total para los prximos cinco aos 2009 a 2013. La creacin de nuevas sociedades
establecida segn un estudio de la Cmara de Comercio de la ciudad, ser de 16, 18, 20, 22 y 25 para
esos aos respectivamente.

Solucin:
1) El grado de correlacin de las dos variables.

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2) El porcentaje de la demanda atribuida a nuevas sociedades.

2 = (0.85)2 = 0.7225 = 72.25%

Significa que el 72.25% de la demanda se puede atribuir a la variable independiente.

3) La demanda total para los prximos cinco aos 2009 a 2013. La creacin de nuevas sociedades
establecida segn un estudio de la Cmara de Comercio de la ciudad, ser de 16, 18, 20, 22 y 25 para
esos aos respectivamente.

Utilizando la formula de la lnea recta, por tendencia, se tiene el siguiente resultado:

Reemplazando (1) en (2), tendramos la siguiente ecuacin para despejar a b:

Con los datos del problema se construye la tabla siguiente para reemplazar en las ecuaciones y
determinar el valor de las constantes a y b.

Elaboramos la siguiente tabla, que nos ayudara a resolver el problema

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a = 610 - (44.82)(11.7143) = 85.00

Proyectando:
y = a + bx

y = 84.97 + 44.82X
y (2009) = 84.97 + 44.82(16)

De acuerdo con la ecuacin anterior los resultados de seran:

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