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INTRODUCCIN

El propsito de la investigacin para el equipo de trabajo es conocer el desarrollo

organizacional de una empresa asimismo la cultura que se adoptan en ellas. La investigacin

consta de dos captulos que se desarrollaran a lo largo del trabajo.

CAPTULO I
Orgenes, cambios en la organizacin, el proceso de desarrollo organizacional, tcnicas de

intervencin, modelos y apreciacin crtica del desarrollo organizacional.

French y Bell definen el DO como un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta direccin,

que tiene como objeto mejorar los procesos de resolucin de problemas que genera la

renovacin organizacional, en particular por un medio de un diagnstico eficaz colaborativo

y de la administracin de la cultura organizacional con especial enfoque en los equipos

formales de trabajo, los equipos temporales y la cultura intergrupal, con la ayuda de un

consultor-facilitador y la aplicacin de la teora y la tecnologa de las ciencias conductuales,

inclusive la accin y la investigacin.

CAPTULO II

Cultura organizacional, origen, formacin de sistema, niveles funciones.

La cultura es un concepto analizado y estudiado desde hace muchos aos por los

antroplogos culturales, que han desarrollado diversas teoras de variada complejidad.

Algunas consideran la cultura como parte integrante del sistema sociocultural. Otros la ven

como un sistema de ideas, mental y subconsciente

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CAPTULO I
(Orgenes, cambios en la organizacin, el proceso de desarrollo organizacional, tcnicas de intervencin,

modelos y apreciacin crtica del desarrollo organizacional).

ORGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El movimiento del DO surgi a partir de 1962 en forma de un conjunto de ideas sobre el

hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el conocimiento y el

desarrollo de las organizaciones. En sentido escrito, el DO es una derivacin prctica y

operativa de la teora del comportamiento que se dirige hacia un enfoque sistmico. No

se trata de una teora administrativa propiamente dicha, sino de un movimiento que rene

a varios autores que trataron de aplicar a las ciencias conductuales (principalmente la

teora del comportamiento) a la administracin. La mayor parte de esos autores son

consultores que se especializaron en DO.

El DO amplio su campo de accin y llego a enfocar a la organizacin como un todo y

asumi el enfoque sistmico. En se punto adquiri el cariz de teora administrativa.

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1.1.LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN

El concepto de DO est relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad

adaptativa de la organizacin al cambio que ocurre al ambiente.

a) Un nuevo concepto de organizacin

Segn los autores de autores de DO, el concepto de organizacin es tpicamente

conductista: Organizar significa coordinar las diferentes actividades de

contribuyentes individuales con el fin de efectuar las transacciones planeadas con

el ambiente. Este concepto utiliza la nocin tradicional de la divisin del trabajo

porque se refiere a la coordinacin y a las diferentes actividades organizacionales,

asimismo, se refiere a las personas como contribuyentes a las organizaciones, en

lugar de que estn toralmente incluidas en ellas. Las contribuciones que cada

miembro haga a la organizacin depende de sus diferencias individuales, del

sistema de recompensa y contribuciones de la organizacin. Esta acta en un

medio ambiente de su existencia y supervivencia depende en que se relacione con

ese medio. Por lo tanto, la organizacin debe ser estructurada y dinamizada en

funcin de las condiciones y las circunstancias que caracterizan el ambiente en el

cual opera.

b) Concepto de cultura organizacional

Cultura organizacional es el conjunto de hbitos, creencias valores y tradiciones,

interacciones y relaciones sociales caractersticos de cada organizacin.

Representa la manera tradicional y acostumbrada de pensar y de hacer las cosas,

que adems es compartida por todos sus miembros. En otras palabras, la cultura

organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan la

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conducta de sus miembros da con da y que dirigen sus acciones para alcanzar

los objetivos organizacionales. As como cada pas tiene su propia cultura, las

organizaciones se caracterizan por sus culturas especficas. Cada una de ellas

tiene su propia cultura corporativa. El primer paso para conocer una organizacin

es conocer su cultura. Formar parte de una quiere decir asimilar su cultura. Vivir

en una organizacin, trabajar en ella, desempear sus actividades, hacer carrera

en ella y participar de fondo en su cultura organizacional. Sin embargo, la cultura

no siempre se muestra abiertamente de forma completa: es como un iceberg, que

tiene aspectos formales y visibles, pero abajo presenta aspectos informales y

ocultos.

c) Clima organizacional

El clima organizacional constituye el medio interno o la atmsfera psicolgica

caracterstica de cada organizacin. Est ligada a la moral y la satisfaccin de las

necesidades de sus miembros y puede ser saludable o enfermizo, clido o frio,

negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, lo cual depende de lo que ellos

sientan respecto de la organizacin

El concepto de clima organizacional implica factores estructurales, como el tipo

de la organizacin, la tecnologa que se utiliza, las polticas de la empresa, las

metas operacionales, los reglamentos internos, adems de las actitudes y del

comportamiento social que son alentados o sancionados por va de los factores

sociales.

d) Cambio de la cultura y el clima organizacional

La organizacin es un sistema humano y complejo, con caractersticas propias

que se ha estampado en su cultura y clima interno. Ese conjunto de variables debe

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ser observado, analizado y perfeccionado continuamente a efecto de que genere

motivacin y productividad. La organizacin debe ser innovadora para cambiar

la cultura y el clima organizacionales, es decir debe tener:

Adaptabilidad

Sentido de identidad.

Una perspectiva exacta del ambiente.

Integracin de los miembros.

e) Concepto de cambio

Cambio es la transicin de una situacin a otra diferente o pasar de un estado a

otro, tambin diferente. El cambio implica ruptura, transformacin, variacin,

interrupcin. El mundo actual se caracteriza por un ambiente dinmico en

constante cambio y exige de las organizaciones una enorme capacidad de

adaptacin como condicin bsica para su supervivencia. La adaptacin la

supervivencia, la renovacin y la revitalizacin significan cambio.

El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kun Lewi, que

ms adelante fue desarrollado por Schein y otros para aplicarlo a personas, grupos

y organizaciones. El modelo incluye tres fases o etapas de congelacin, cambio y

recongelacin.

Descongelacin del patrn actual de conducta

Cambio

Recongelacin
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f) El proceso de cambio

El proceso de cambio ocurre en un campo de fuerzas dinmicas que actan en

varios sentidos. Por un lado, operan las fuerzas positivas que actan como apoyo

y sostn del cambio y por otro interviene las fuerzas negativas que se oponen y

resisten a las otras. En la organizacin existe una bscula de fuerzas dinmicas

positivas que apoyan y sostienen el cambio de fuerzas negativas que lo restringen

e impiden.

El sistema funciona en un estado de relativo equilibrio, casi elstico, que se rompe

cuando se presenta un intento por cambiar, el cual sufre presiones positivas

(fuerzas de apoyo y sostn) y negativas (fuerzas de oposicin y resistencia), lo

que creo un nuevo momento de fuerzas.

El desarrollo organizacional es vital para la organizacin que compite y lucha por

su supervivencia en condiciones de cambio. Los cambios que ocurren en el mundo

moderno exigen que las entidades se revitalicen y reconstruyan, para adaptarse al

cambio que registra el entorno. Los cambios en las organizaciones se deben

planear, es decir, no puede ser resultado de azar, la inercia o la improvisacin.

g) Concepto de desarrollo

La tendencia natural de la organizacin es crecer y desarrollarse en funcin a

factores endgenos (los internos que se refieren a la organizacin misma, y son

estructurales o conductuales) y exgenos (los externos que se refieren a las

demandas y las influencias del ambiente). El desarrollo es un proceso lento y

gradual que conduce a la realizacin de las potencialidades de la organizacin. El

desarrollo organizacin permite:

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Tener un conocimiento profundo y realista de s misma y de sus

posibilidades.

Tener un conocimiento profundo y realista del ambiente en el cual opera.

Planear sus relaciones con el ambiente y con sus miembros.

Optar por una estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que

ocurren en el entorno y entre sus miembros.

Contar con medios de informacin para conocer los cambios y saber si la

respuesta de adaptacin es adecuada.

Las organizaciones deben poseer estructuras orgnicas adaptables y capaces de

resolver problemas.

h) Fases de la organizacin

Las organizaciones adoptan diferentes formas en distintas pocas y entornos.

Durante su existencia, las organizaciones pasan por cinco fases.

Fase pionera: Es la etapa inicial de la organizacin. Como todava es

pequea, sus procesos se pueden supervisar y controlar. Las tareas son de

rutina, se improvisa mucho y tiene una enorme capacidad de hacer

innovaciones; Reina el espritu emprendedor.

Fase de expansin: Es aquella en la cual la organizacin crece y expande

sus actividades intensifica sus operaciones e incremente el nmero de

miembros. Su inters se concentra en aprovechar las oportunidades que

surgen y nivelar su produccin con las necesidades ambientales.

Fase de reglamentacin: Debido al incremento de sus actividades, la

organizacin se ve obligada a establecer normas para coordinar los

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diversos departamentos o sectores que surgen, as como definir rutinas y

procesos de trabajo.

Fase de burocratizacin: El desarrollo de las operaciones y de su

dimensin obliga a la organizacin a sancionar una reglamentacin

burocrtica para establecer el comportamiento organizacional dentro de

estndares rgidos y un sistema de reglas y procedimientos para enfrentar

las contingencias relacionadas con las actividades laborales. Se define la

cadena de mando, la divisin del trabajo basada en la especializacin y en

la impersonalidad de las relaciones entre los miembros. La organizacin

piramidal y monocrtica ofrece poca flexibilidad para los cambios y la

innovacin.

Fase de reflexibilizacin: Es la etapa de readaptacin a la flexibilidad y

el reencuentro con la capacidad innovadora perdida, por medio de la

introduccin de sistemas organizacionales flexibles. El DO es un esfuerzo

de la reflexibilizacin.

i) Crticas contra las estructuras convencionales

Segn los especialistas en DO, las estructuras organizacionales convencionales

no estimulan la actividad innovadora y tampoco se adaptan a las circunstancias

cuando hay un cambio. Las crticas contra dichas son:

El poder de la administracin frustra y enajena al empleado.

La divisin y la fragmentacin del trabajo impiden el compromiso

emocional del personal.

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La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin y afecta

negativamente el comportamiento de la persona con la organizacin.

Las funciones permanentes se vuelven fijas e inmutables.

1.2.EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El propsito central de DO consiste cambiar a las personas, as como la naturaleza y la

calidad de sus relaciones de trabajo. Hace hincapi en cambiar la cultura organizacional.

En principio, el DO es un cambio planeado de la identidad.

French y Bell definen el DO como un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta

direccin, que tiene como objeto mejorar los procesos de resolucin de problemas que

genera la renovacin organizacional, en particular por un medio de un diagnstico eficaz

colaborativo y de la administracin de la cultura organizacional con especial enfoque en

los equipos formales de trabajo, los equipos temporales y la cultura intergrupal, con la

ayuda de un consultor-facilitador y la aplicacin de la teora y la tecnologa de las

ciencias conductuales, inclusive la accin y la investigacin.

1.4. EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es un proceso que toma aos para cambiar a una

organizacin y que puede continuar indefinidamente. Es esencial que un programa de

esa magnitud cuente con el apoyo decidido de la alta direccin. Segn kotter, el

desarrollo organizacional es un proceso que se transmite en ocho etapas:

Decisin de la direccin de la empresa de utilizar el desarrollo organizacional

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El primer paso es la decisin de la cpula de la empresa de utilizar el desarrollo

organizacional como instrumento para el cambio organizacional y de escoger un

consultor externo para que coordine el proceso.

Diagnstico inicial

La direccin de la empresa se rene con el consultor externo para definir el

programa o el modelo del desarrollo organizacional adecuado. En esta fase el

consultor busca datos e insumos por medio de entrevistas con miembros de la

empresa. En este sentido, el desarrollo organizacional se parece a la medicina, el

diagnstico es el paso inicial para curar o corregir un problema de la

organizacin.

Recoleccin de datos

Se efecta por medio de investigaciones para conocer el ambiente interno,

evaluar el clima organizacional y obtener datos sobre los problemas del

comportamiento. El consultor se rene con los grupos para obtener informacin

respecto a las condiciones que contribuyen a su eficacia en el trabajo y lo que se

debera cambiar en la manera de operar y funcionar de la empresa.

Retroalimentacin de datos y confrontacin

Se crean grupos de trabajo para que avalen y revisen los datos obtenidos operen

como mediadores de reas de desacuerdos, detecten problemas y establezcan las

prioridades del cambio.

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Planeacin de la accin y resolucin de los problemas

Los grupos emplean los datos para hacer recomendaciones respecto de los

cambios que se requieren para resolver los problemas de la organizacin; por

ejemplo. Planes especficos, responsables de la conduccin de las acciones y

cuando y como estas se deben implementar.

Desarrollo de equipos

Durante las juntas. El consultor fomenta la informacin de grupos y el desarrollo

de equipos para que cada uno de ellos estudie como trabajan juntos los miembros

y cmo interactan los grupos entre s.

Desarrollo intergrupal

Los grupos sostienen juntas de confrontacin para mejorar las relaciones

intergrupales entre los diversos equipos.

Evaluacin y seguimiento

El consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados de sus esfuerzos para

cambiar y, con base en tcnicas de retroalimentacin de datos, desarrolla otros

programas para las reas donde se necesitan resultados adicionales.

Las ocho etapas del desarrollo organizacional se pueden asumir en tres

fases:

Recoleccin de datos, que abarca de la etapa del 1 a la 4, es decir:

- Decisin de emplear el desarrollo organizacional.

- Diagnstico inicial.

- Recoleccin de datos.

- Retroalimentacin de datos y confrontacin.

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Diagnostico organizacional, que abarca la etapa 5, es decir:

- Identificacin de los problemas, los conflictos y los puntos dbiles de la

organizacin.

- Planeacin de la accin y la resolucin de los problemas.

Accin e intervencin, que abarca la etapa del 6 al 8, es decir:

- Desarrollo de equipos.

- Desarrollo intergrupal.

- Evaluacin y seguimiento.

1.4. TCNICAS DE INTERVENCIN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los agentes de cambio utilizan varias tcnicas del desarrollo organizacional para reunir

los datos, hacer el diagnostico organizacional y tomar acciones de intervencin. Las

tcnicas se utilizan para mejorar la eficacia de cada persona, las relaciones entre dos o

tres personas, el funcionamiento de los grupos, las relaciones entre grupos o la eficacia

de la organizacin como un todo.

Tcnicas de intervencin para individuos

La tcnica principal del desarrollo organizacional para las personas es el

entrenamiento de la sensibilidad. Se trata de una modalidad de la dinmica del

grupo que tiene por objetivo reeducar la conducta humana y mejorar las

relaciones sociales. Se lleva a cabo con grupos de capacitacin que reciben

nombres, como grupos de encuentro, grupos auto analticos, los cuales tiene
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alrededor de 10 miembros y son orientados en un laboratorio (aulas o reas

aisladas), por un psiclogo, con el fin de aumentar la sensibilidad sobre sus

habilidades para las relaciones interpersonales.

Tcnicas de intervencin para dos o ms personas

El desarrollo organizacional es bilateral o de las relaciones interpersonales. El

anlisis transaccional (AT), la tcnica ms conocida que utiliza, tiene por

objetivo el autodiagnstico de las relaciones interpersonales.

Se trata de una tcnica destinada a individuos, y no de grupos, por que analiza

las transacciones y el contenido de las comunicaciones entre las personas.

Ensea a las personas enviar mensajes claros y agiles y a dar respuestas

naturales y razonables mediante la reduccin de hbitos destructivos en la

comunicacin, los llamados juegos en los que el significado de los mensajes se

oscurece. El TA estudia:

1.4.1.1. Los estados del yo

Los sentimientos, las actitudes, y los pensamientos de las personas

cambian en razn de las personas o las situaciones que encuentran.

Cada individuo contiene personas diferentes y una u otra predomina

dependiendo de otra persona o la situacin: se trata de los estados del

yo hay tres estados del yo, en las que el ego se manifiesta en las

acciones con otras personas:

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El padre: posicin del ego que se manifiesta por medio de la

exhortacin y que moraliza, castiga e impone. Es el ego protector

o dominante.

El hijo: posicin del ego que se manifiesta por medio de las

reacciones caractersticas de la infancia, como el llanto y la

necesidad de proteccin frente al mundo exterior. Es el ego

inseguro, frgil y dependiente.

El adulto: posicin del ego que se manifiesta por medio de un

razonamiento lgico y de relaciones constructivas. Es el ego

maduro e independiente, racional y lgico.

Transaccional

Las relaciones interpersonales se entablan por medio de transacciones.

Una transaccin significa cualquier forma de comunicacin, mensaje

o relacin con las dems personas. Es la unidad bsica de la relacin

social y representa lo forma de comunicacin o la relacin

interpersonal que utiliza una persona. Cada persona se comporta de

manera diferente de acuerdo con las situaciones y las personas

involucradas en su relacin. La persona puede actuar como padre, hijo

o adulto a efecto de ceirse al papel que le adjudica a la otra persona.

As, existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas.

Transacciones paralelas: la persona A adopta el papel que le

adjudica la persona B a afecto de lograr un mejor entendimiento

ya la continuidad de la relacin.
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Transacciones cruzadas o bloqueadas: cuando la persona A no se

cie a su papel que le adjudica la persona B, provoca que la

relacin se trabe, paralice o bloquee.

Posiciones de vida: se trata de las actitudes que las personas

expresan en su visin del mundo y que estn presentes en todas

las transacciones.

Tcnicas de intervencin para crear y desarrollar equipos

Las dos tcnicas principales del desarrollo organizacional para equipos o grupos

son la consultora de procedimientos y el desarrollo de equipos.

Consultora de procedimientos

Es una tcnica que utiliza equipos coordinados por un consultor

interno o externo. Este propicia las intervenciones en los equipos para

hacerlos ms sensibles a sus procesos internos de establecer metas y

objetivos, participar, manejar sentimientos, liderar, tomar decisiones,

tener confianza y mostrar creatividad. El consultor trabaja con los

miembros de equipo para ayudarles a comprender la dinmica de sus

relaciones de trabajo en situaciones de grupo o equipo, as como

cambiar los medios con los cuales trabajan juntos y a desarrollar para

las habilidades para el diagnstico y la solucin de problemas que

necesitan para poder aumentar su eficacia.

 16

1.4.1.2. Desarrollo de equipos

Es una tcnica que se emplea para modificar la conducta. Se renen

grupos de personas de diversos niveles y reas, bajo la coordinacin

de un consultor, y se critican unas a otras, tratando de encontrar un

punto de encuentro donde la colaboracin sea ms fructfera y se

eliminen las barreras interpersonales de comunicacin mediante la

aclaracin y comprensin de sus causas. Cada equipo auto evala su

desempeo y conducta utilizando determinadas variables.

Tcnicas de interseccin en las relaciones intergrupales

La tcnica principal del desarrollo organizacional para mejorar las relaciones

entre equipos es la de relaciones de confrontacin, que constituyen un

procedimiento para modificar la conducta mediante la intermediacin de un

consultor interno o externo (llamado tercero) que acta como moderador. Dos

equipos antagnicos que tienen un conflicto (por desconfianza recproca,

discrepancia, antagonismo, hostilidad, etc.) pueden ser tratados en reuniones

de confrontacin, en las cuales cada equipo evala su propio comportamiento

y tambin el del otro, como si estuvieran frente a un espejo. En las reuniones,

un equipo presenta al otro los resultados de sus evaluaciones y es interrogado

sobre sus percepciones. Despus se entabla una discusin intensa, al principio

acalorada, que poco a poco tiende hacia una posicin de comprensin y de

entendimiento reciproco respecto de la conducta de las partes involucradas. El

consultor facilita la confrontacin, pero no se deja llevar por sus emociones,

 17

pondera las crticas, orienta la discusin hacia la solucin destructiva del

conflicto y elimina las barreras entre los equipos.

1.4.2. Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo

La tcnica principal del desarrollo de la organizacin para toda la organizacin

es la retroalimentacin de datos, tambin llamada tcnica de recopilacin y

suministro de informacin. Es una tcnica para cambiar la conducta que parte

del principio que afirma que mientras ms datos cognitivos reciba el

individuo, tanto mayor ser su posibilidad de organizarlos parapara actuar

creativamente. La retroalimentacin de datos proporciona aprendizajes de

nuevos datos sobre s mismo, los otros, los procesos dentro de cada equipo o

la dinmica de toda la organizacin, los cuales no siempre se toman en cuenta.

La retroalimentacin se refiere a actividades y procesos que reflejan y

proyectan la forma en que las dems personas, equipos u organizaciones

perciben y visualizan a la persona, al equipo o a la organizacin.

La retroalimentacin de datos requiere del flujo de informacin en la

organizacin por medio de:

Distribucin interna de informaciones entre determinadas posiciones clave.

Documentacin y distribucin de resultados de investigaciones internas.

Discusiones peridicas entre personas de diferentes reas.

Plticas sobre temas internos, programas y planes de trabajo.

 18

1.5. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Existen varios modelos de DO que adopta los diversos enfoque, conceptos y

estrategias.

Los principales modelos que abordaremos son: Managerial Grid o el DO de tipo Grid

propuesto por Blake y Mouton , el modelo de DO de Lawtence y lorsch y el modelo 3-

D,de la eficacia gerencial, de Reddin.

a) GRID GERENCIAL O DO DEL TIPO GRID

Blake fueron los primeros en introducir una tecnologa integrada de DO para ellos,

el cambio organizacional comienza con el cambio individual para general cambios

en los niveles interpersonales, grupal e intergrupal , los cuales deben ser

solucionados antes que se hagan cambios en la estrategia y el ambiente interno de

la organizacin. Es posible inducir el cambio y alcanzar los resultados deseados

de una manera ordena y controlada en toda la entidad.

LA TECNOLOGIA DO QUE ADOPTARON BLAKE Y MOUTON SE

BASA EN TRES PREMISAS RESPECTO A LAS ORGANIZACIONES

Los individuos y las organizaciones reducen la disonancia entre su imagen

entre el yo y la realidad. este proceso, que aumenta la conciencia personal de

la organizacin, inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin

(en las polticas, la estructura y los sistemas)

Las organizaciones obtienen satisfacciones menores a su potencial. Tanto

su funcionamiento y a su desempeo deben ser mejorados para que sean ms

 19

competitivos y congruentes con el mundo actual, que se caracteriza por

transformaciones aceleradas e incesantes.

Una gran cantidad de energa de las organizaciones se destina a

comportamientos disfuncionales. Como vimos las burocracias provocan el

llamado cultural drag (lastre cultural).la organizacin pierde su capacidad

para adaptarse y cambiar en respuesta en los problemas internos y externos.

DOS CONCEPTOS SON IMPORTANTES

1. Xecellence gap (brecha de excelencia). dado que la organizacin es un sistema

complejo se deben analizar los trminos globales cul es su Xecellence gap, es

decir, la medida en que discrepa de su estndar de excelencia. Los dirigentes

definen modelos de organizacin bajo el supuesto de que la dirige con criterios

de excelencia. una vez definidos tales modelos, comparan la forma en que

administran la empresa con la forma en que debera ser administrada.

2. Confirmacin de la excelencia empresarial. para comprobar si la empre es

excelente o no, los autores proponen que se utilicen la rbrica de la entidad, la

cual permite evaluar 6 de sus funciones (recursos humanos, administraciones

financieras operaciones (producciones), marketin, investigacin y desarrollo) y

la empresa como un todo en razn de cada aspecto del comportamiento o el

desempeo de la organizacin.

La Managerial grid (parrillada administrativa) presupone que la administrador

siempre se concentra en dos asuntos: la produccin(es decir, los resultados de

 20

los esfuerzos) y las personas es decir, los compaeros o las personas cuyo

trabajo dirige). La Managerial grid es una cuadricula que tienen dos ejes.

1. El eje horizontal de la grid representa la preocupacin por la produccin. Es una

serie continua de nueve puntos, en la cual el nueve significa una elevada

preocupacin por la produccin y el uno representa una escasa preocupacin

por la misma.

2. El eje vertical de la grid representa la preocupacin por las personas. Tambin

es una serie continua de nueves puntos donde nueve representa un grado

elevado de preocupacin por las personas y uno seala un grado bajo.

El programa de DO de tipo grid comprende seis fases veamos cada uno de ellas.

1. Seminarios de laboratorios incluyen a todos los miembros de la organizacin,

de la cima hasta la base, con el objetivo de analizar la cultura de la organizacin

y habiendo tres opciones de desempeo: excelente, regular e inaceptable.

2. Desarrollo de equipos en todas las reas de la organizacin a partir de la cpula

para estudiar la dinmica del comportamiento organizacional. Cada tipo utiliza

la grid para evaluar la calidad y la naturaleza de su participacin.

3. Juntas de confrontacin intergrupal para desarrollar la conexin entre los

grupos y mejores la coordinacin entre ellos. Es el desarrollo intergrupal la

departamentalizacin los segrega y separa porque crea fronteras dentro de la

organizacin por lo que la coordinacin y la cooperacin son esenciales para el

desempeo de la empresa.

4. Establecimiento de los objetivos de organizaciones a cargo de la cpula. El

equipo de la cima define, en la razn de la rbrica de la excelencia de la empresa

 21

el modelo estratgico ideal al que se debera asemejar la organizacin si fuese

excelente. El propsito es cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a

un modelo de desarrollo sistemtico.

5. Implementacin por medios de equipos para implementar el modelo

organizacional ideal, la cpula directiva decide cual ser el equipo de

planeacin para cada centro de utilidad, as como su coordinador. cada uno de

estos elaboran su plan de operaciones si sus centros de utilidades fueran

independientes.

6. Evaluacin de los resultados. Se efectan con bases en los cambios registrados

para estabilizar los objetivos organizacionales y para establecer nuevos

objetivos.

b) MODELO DE LAWRENCE Y LOURSCH

1. Concepto de diferenciacin e integracin. Estos autores proponen el

modelo de diferenciacin e integracin. Organizacin significa coordinar las

diferentes actividades de contribuyentes individuales con el fin de efectuar

transacciones planeadas con el ambiente. la divisin de trabajo provoca la

diferenciacin delos rganos y genera la necesidad de su integracin. La

diferenciacin depende de las caractersticas que cada grupo debe de

desarrollar para llevar a cabo transacciones planeadas con la parte del

ambiente que le ha sido designada. La diferenciacin exige integracin

afectos de las distintas partes que trabajan en forma conjunta. Cuanto ms

grande sea la diferenciacin, tanto ms necesaria ser la integracin.

 22

2. Concepto de confrontacin todo sistema social est compuesto por grupo

de personas que intercambia y permutan constantemente sus recursos

(por ejemplos recursos materiales ideas conocimientos habilidades,

competencias y valores) con base en ciertas expectativas. En ese

intercambio de recursos se desarrollan tratos psicolgicos (confrontacin

entre personas y sistemas, entre personas y grupos, as como entre sistemas y

subsistemas, en las cuales prevalece un sentimiento de reciprocidad: cada

parte evala lo que ofrece y lo que recibe a cambio. las principales reas de

problemas residen en las siguientes relaciones de interconexin.

a. Confrontacin de la organizacin con el entorno.

b. Confrontacin de un grupo a otro.

c. Confrontacin del individuo con la organizacin.

c) TEORIA 3-D DE LA EFICACIA GERENCIAL DE REDDIN

Reddin presenta un modelo para su desarrollo llamado teora 3-D el modelo

conceptual de Reddin se basa en el que hecho que el administrador tiene que

ser eficaz en diversas situaciones, y su eficacia se mide en proporcin con su

capacidad para trasformar su estilo de forma apropiada para ante situaciones

que cambian.

1. EFICACIA GENERAL: Esta se debe evaluar en trminos del producto

(el resultado) y no del mismo, es decir ms por los resultados que obtiene

el administrador, que por lo que hace. Todos los puestos son creados por

un fin que puede ser evaluados en trminos del resultado. La eficacia

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administrativa no es un concepto de personalidad del administrador, sino

que est en funcin del manejo adecuado de la situacin.

2. ESTILOS GERENCIALES: Segn la teora de 3-D el comportamiento

del gerente est compuesto por dos elementos bsicos: la tarea a realizar y

las relaciones con las personas los gerentes pueden otorgar mayor

importancia a la tarea o relacione con las personas. Existen el gerente

orientado hacia la tarea(OT) y el gerente orientado hacia las relaciones.

3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BASICAS:

La teora se 3-D tiene objeto por desarrollar tres habilidades gerenciales

bsicas:

a. Sensibilidad ante la situacin: es la habilidad de diagnosticar las

situaciones y las fuerzas que intervienen a ellas.

b. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adaptarse a las fuerzas

que estn en juego y ha sido debidamente analizadas y

diagnosticadas.

c. Destreza para administrar la situacin: es la habilidad para

manejar la situacin, es decir, la capacidad para modificar la

situacin que es preciso cambiar.

4. RELACION ENTRE LA EFICACIA Y LA SITUASION: Las

situaciones administrativas se pueden ver como campos de las fuerzas que

ejercen los subordinados, los colaboradores, las organizaciones y la

tecnologa. La eficacia es la medida en que el ejecutivo alcanza los

resultados deseados de su funcin. para ser eficaz es necesario conocer las

reas de eficacia (resultados deseados) y poseer tres habilidades

 24

gerenciales (diagnostico flexibilidad y administracin de la situacin). El

ejecutivo debe analizar el papel de su funcin (no de insumo, sino de

producto o resultado) y saber lo que lo que faltara en la empresa si su

funcin fuese suprimida de modo que le permita identificar los resultados

que su funcin es la nica que puede obtener para la empresa.

1.6. APRECIACION CRTICA DEL DO

El DO aporto a la TGA una abundante literatura rica de enfoques muy variados, sin

embargo, en el fondo existe la conviccin de que DO es un rotulo utilizado en el

paquete que envuelve los principios de la teora del comportamiento con nuevas

formulaciones.

1.6.1. ASPECTOS MGICOS DEL DO

Presentan caractersticas mgicas que se genera a partir de cuatros mitos.

a. El mito de disciplina de DO existe la visin de que el DO es una

disciplina limitada, independientes y basadas en el mtodo cientfico,

algunos autores incluso consideran que el uso del entrenamiento en

sensibilidad y las relaciones entre el cliente y el consultor son reas

que pertenece al DO.

b. El mito de las variables que no se pueden investigar: al parecer, el DO

presenta resistencias a la investigacin convencional, pues parte del

supuesto de que sus involucradas son difciles de medir y que la

investigacin interfiere en el proceso de DO.

 25

c. El mito de la novedad existen la idea del DO es un conjunto de tcnicas

que facilitan el cambio, no obstante los mtodos y procesos de DO son

relativamente antiguos pero catalogados con nuevas etiquetas.

d. El mito que aumenta la eficacia son del DO sostienen que sus tcnicas

son aumenta la capacidad de su organizacin para lograr sus objetivos

con eficacias.

1.6.2. IMPRECISION EN EL CAMPO DEL DO

En el desarrollo de los grupos la capacitacin de laboratorio y de otras formas

de aumentar la interaccin o terapia de grupo en gnero el surgimiento del

DO, es cual se convirti en un cdigo para designar programas y actividades.

Esta imprecisin en el campo del DO dificulta su definicin, las diferencias

y concepciones coinciden en DO integra las necesidades de los individuos y

de la organizacin por medio de tcnicas de laboratorio segn el DO, la

organizacin necesita que sus individuos sean capaces de adaptase a los

cambios ambientales a efecto de incrementar la productibilidad y precisa de

la identificacin y lealtad de sus miembros.

1.6.3. ENFOQUE EN LA EDUCACION EMOCIONAL

El DO es el entrenamiento habilidades para las relaciones interpersonales

con bases en las ciencias de conducta. No se ocupa de las habilidades para

dirigir, sino solo por las tcnicas de relaciones humanas, el entrenamiento en

dichas habilidades es importante, pero no es la esencia de la administracin.

1.6.4. APLICAIONES DISTORCIONADES DEL DO

 26

Muchas organizaciones abordan el modelo monocrtico sustentado en el

derecho de la propiedad privada los dirigentes de la organizacin tienen

mucho poder y sus estatutos econmicos son elevados.

En la medida de la legitimidad basada en el derecho de la propiedad privada

pierde sustento, los dirigentes recurren a sus diversos procedimientos para

mantener o mejorar statu cuo y para su promocin personal. El DO es

utilizado como un instrumento para asegurar sus objetivos y su uso se deriva

del efecto de la demostracin, el cual busca mucho ms la legitimacin

externa y sus efectos sobre su imagen pblica de la organizacin que la

legitimacin interna.
 27

CAPTULO II

(Cultura organizacional, origen, formacin de sistema, niveles funciones)

2.1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es un concepto analizado y estudiado desde hace muchos aos por los

antroplogos culturales, que han desarrollado diversas teoras de variada complejidad.

Algunas consideran la cultura como parte integrante del sistema sociocultural. Otros la

ven como un sistema de ideas, mental y subconsciente (Allaire y Firsirotu, 1992, p. 5).

En la actualidad se percibe a las organizaciones como pequeas sociedades con

caractersticas culturales y con capacidad para crear valores y significados. Desde esta

perspectiva, el pensamiento descansa en la idea de que las organizaciones tienen una

cultura. La cultura es as una variable o un medio que podra ser administrado para

mejorar el desempeo y el logro de los objetivos (Smircich, 1983).

 28

a la cultura de otras organizaciones y no es fcilmente imitable por los competidores,

puede convertirse en ventaja competitiva y en un activo estratgico que sustente el

xito (Barney, 1986)

De igual manera, una estrategia y su implementacin a travs de estructuras y sistemas,

no alineada con el sistema cultural creencias y valores podra llevar a ineficiencias, un

deterioro en el desempeo y la prdida de eficacia en el logro de objetivos. La

consecuencia de estos pensamientos ha impulsado al management a crear tcnicas

destinadas a cultivar creencias, supuestos y valores que puedan movilizar conductas

alineadas con las estrategias organizacionales. Para muchos la cultura organizacional ha

pasado a ser la base del funcionamiento organizacional y una fuente invisible de energa.

El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la

direccin para cambiar la cultura motriz de la empresa a tiempo y de acuerdo con las

estrategias, las estructuras y los sistemas formales (Allaire y Firsirotu, 1992, p. 163).

Pero como se ver ms adelante, otros autores no son tan optimistas a la hora de cambiar

los modelos mentales de los integrantes de una organizacin.

Las diferencias en el pensamiento se originan en distinta ponderacin de las siguientes

caractersticas de un sistema cultural:

Sistema complejo que ejerce fuerte influencia sobre los comportamientos

del grupo social.

Construccin social no legal formada por las interconexiones y conexiones

entre los miembros.

Intangible, pero con propiedades comunicativas y formativas.

Visible a travs de las producciones culturales y conductas observables.

 29

Su percepcin es subjetiva y depende de las conjeturas del observador.

No es fcilmente medible.

No siempre las creencias y valores son compartidos y aceptados por todos

los miembros del grupo social.

Establecer y cambiar un sistema cultural no es sencillo.

2.2. ORIGEN DE LAS PAUTAS CULTURALES

Origen de las pautas culturales, la cultura se desarrolla en cualquier comunidad de

individuos que interactan y se relacionan al percibir objetivos, intereses, creencias,

valores, rutinas y necesidades compartidas. Existen culturas en naciones, regiones,

organizaciones, familias, comunidades religiosas, profesiones, sectores de negocios y

muchos otros tipos de grupos sociales.

La antropologa, como la ms bsica y comprensiva de todas las ciencias sociales, se

ha ocupado de estudiar todos los aspectos del comportamiento social y se ha interesado

como tema central en la cultura, como uno de los subsistemas de toda sociedad. Las

investigaciones antropolgicas se han referido a cualquier tipo de grupo social, pero

con propsitos principalmente descriptivos.

La culturologia, por su parte, se ha ocupado de estudios sociolgicos, econmicos,

polticos e histricos de los sistemas culturales tambin con propsitos cientficos, La

administracin, como disciplina, a diferencia de las ciencias mencionadas, estudia la

cultura de las organizaciones con el propsito de disear modelos de organizacin

para mejorar el desempeo, pero sobre la base de los conocimientos adquiridos en sus

propias investigaciones y experiencias adquiridas.

 30

-por ejemplo, en este campo- no son solamente entender y describir la realidad cultural,

sino construir tcnicas destinadas a desarrollar o transformar en algn sentido las

pautas culturales con propsitos utilitarios y no cognitivos. Mientras los antroplogos

buscan comprender y describir las culturas de los grupos sociales, la administracin se

propone diagnosticar la cultura organizacional para manejarla, cambiarla, reorientarla,

mejorarla y hasta destruirla si es necesario, para lograr los objetivos y estrategias

fijados por su direccin. Esto no significa que sus mtodos de estudio no sean tan

cientficos como los de otras tcnicas de base cientfica como la ingeniera o la

medicina (Bunge, 1999, p. 417).

Por tal razn la administracin de la cultura deber siempre fundarse en investigaciones

cientficas, para optimizar en algn aspecto su alineamiento con el desempeo deseado.

2.3. FORMACIN DEL SISTEMA CULTURAL

El estudio del origen de los elementos culturales y su dinmica de cambio, ha sido

abordado por distintas teoras del campo del liderazgo, la teora del aprendizaje y la

dinmica de grupos, enmarcados en factores sociolgicos e histricos.

Su consideracin en profundidad, excede los propsitos de este trabajo y puede

consultarse en desarrollos especficos (Schein, 1988, cap. 7). Como una aproximacin

simplificada al tema podemos sealar fuentes de formacin de origen interno y de

origen externo, que se grafican de manera simplificada en la figura que sigue. VER

ANEXO N1
 31

2.4. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La figura siguiente muestra la visin de Schein (1988) respecto a los niveles de la

cultura organizacional y sus relaciones. VER ANEXO N2

En el nivel superior, el ms visible de la cultura organizacional, estn las producciones

culturales del grupo social como instalaciones, tecnologa utilizada, el lenguaje

utilizado, la indumentaria y los sistemas formales establecidos por la direccin como

objetivos, estrategia, polticas, estructuras y procedimientos. Son fcilmente

perceptibles para un observador y ocupan la parte superior del sistema cultural. Estos

productos culturales reflejan los valores del grupo social que dirige a la organizacin y

que son declarados en forma explcita para guiar las conductas de todos los integrantes.

Los valores determinan las formas de pensar y actuar que se consideran correctas y

sirven como punto de referencia para evaluar los comportamientos. Cuando estos

valores son aceptados y compartidos por los miembros del grupo social, se van

convirtiendo en creencias y presunciones bsicas, que configuran la mente colectiva

del grupo social. Estos supuestos se van arraigando en la mente de los integrantes de

manera tal que se vuelven inconscientes y sus miembros las consideran como

indiscutibles para orientar la conducta. La cultura organizacional refleja los rasgos

distintivos aprendidos a travs de la experiencia grupal. Son compartidos por los

integrantes, en el marco de la existencia de diversas subculturas operantes dentro de la

unidad social que se identifica como la organizacin. A juicio de Schein y con un

criterio ms limitado que las teoras antropolgicas, la cultura organizacional se

encuentra en el nivel ms profundo de las presunciones bsicas compartidas. Los

 32

valores y los artefactos son producciones o manifestaciones de los niveles ms

superficiales de la cultura.

2.5. FUNCIONALIDAD DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Schein (1988, p. 64) considera funcional una cultura organizacional que contribuya a

la integracin interna mediante la cohesin de sus miembros o a la adaptacin

externa a los cambios contextuales. Su acercamiento funcionalista permite

comprender lo que la cultura hace para resolver los problemas bsicos de un grupo

social. La construccin de relaciones externas para la supervivencia y adaptacin en

el medio que lo rodea. La integracin de sus procesos internos para afianzar su

capacidad de supervivencia y adaptacin La clave es convertir las intenciones

individuales de los fundadores, lderes o inspiradores de un nuevo grupo o empresa, su

visin de situacin, presunciones y valores en un conjunto de creencias compartidas y

legitimadas por todos los integrantes. La cultura organizacional es entonces funcional

cuando est alineada con la estrategia y conjuntamente crean una identidad

organizacional. Los valores que la sostienen aumentan la cohesin de los integrantes

con la identificacin y el compromiso.

En el segmento inferior izquierdo, estn las acciones y maniobras que combinan pautas

culturales fuertes y de alta compatibilidad con la estrategia, pero en aspectos de escasa

importancia y relevancia para el xito. El riesgo de incompatibilidad es poco

preocupante precisamente porque se refiere a acciones poco significativas para la

estrategia organizacional. En la zona central los grados de compatibilidad y

alineamiento con relacin a la importancia de las acciones, son aceptables. En el

segmento medio, en la zona superior izquierda el alineamiento es alto respecto a las

 33

pautas culturales importantes para la estrategia. La compatibilizacin disminuye, pero

en aspectos de menor relevancia. Estas combinaciones permiten calificar el riesgo de

estas acciones o maniobras como manejable. En el segmento superior derecho se

incluyen las maniobras que son crticas para la estrategia pero que tienen un grado bajo

de compatibilidad con las pautas culturales. Si adems estas pautas culturales son

fuertes, existir un riesgo elevado e inaceptable y deber analizarse el modo de resolver

este peligro potencial. El tema del cambio cultural es el centro de este trabajo y la

preocupacin esencial de los tratadistas del management que buscan aumentar la

eficacia de la gestin de las organizaciones. Los enfoques y perspectivas acerca de las

posibilidades de los directivos de implantar, transmitir, mejorar, adaptar y transformar

las presunciones y supuestos bsicos con acciones conscientes y deliberadas, son

variados y se consideran en el siguiente punto. VER ANEXO N3

2.6. PENSANDO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Pensar acerca de la cultura organizacional combina aspectos racionales y lgicos con

creativos y emocionales; enfoques descriptivos objetivos con interpretaciones

valorativas subjetivas. Esta potencial confusin se manifiesta en las mltiples

definiciones existentes de la cultura organizacional y las distintas perspectivas de los

distintos estudiosos en el abordaje del complejo sistema cultural.

En su anlisis del pensamiento con la tcnica de los distintos sombreros, el autor

representa con cada color una forma distinta de pensar. Su propsito es optimizar el uso

de la inteligencia a travs del uso secuencial y nico, canalizando el pensamiento de los

integrantes de un grupo en la misma direccin. En este trabajo el propsito ha sido

categorizar el pensamiento acerca del cambio cultural y las posibilidades de la direccin

 34

de moldear creencias y valores para lograr mayor compromiso y alineamiento de los

integrantes con la estrategia formulada.

 35

ANEXOS
 36

ANEXO N1

ANEXO N2
 37

ANEXO N3
 38

BIBLIOGRAFA

Allaire, Yvan y Firsirotu, Mihaela. Teoras sobre la cultura organizacional En

Abravanel y otros Cultura organizacional Legis. Bogot, 1992, pp. 3-37

Allaire, Yvan y Firsirotu, Mihaela. Revoluciones culturales en las grandes

organizaciones En Abravanel y otros Cultura organizacional en Legis.

Bogot, 1992, pp. 163-186

Barley S. Semiotics and the study of occupational and organizational cultures

En Administrative Science Quarterly. 1983, N 28.

Barney, J. Organizacional culture can be a source of sustained competitive

advantage En Revista Academy of Management Review, 1986, Vol. 11 N 3.

Beatty, Jack.

El mundo segn Peter Drucker. Buenos Aires, Editorial Sudamericana, 1998.

Bunge, Mario. Las ciencias sociales en discusin. Editorial Sudamericana.

Buenos Aires, 1999.

Burell, Gibson y Morgan, Gareth. Sociological paradigms and organizational

analysis. Elements of the sociology or corporate life. Londres, Heinemann, 1979.

Collins, James y Porras, Jerry . Empresas que perduran. Bogot, Norma, 1995.

Cummings, Thomas y Worley, Christopher. Desarrollo organizacional y

cambio. Mjico, Thomson Editores, 2007.

Chiavenato,I. (2011). Teora general de la administracin. Mexico: Mc Graw

Hill.
 39

NDICE

INTRODUCCIN .................................................................................................................. 1
CAPTULO I .......................................................................................................................... 2
1.1. ORGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................... 2
1.2. LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN ............................................................. 3
1.3. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................ 9
1.4. EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................... 9
1.4.1. Decisin de la direccin de la empresa de utilizar el desarrollo organizacional
1.4.2. Diagnstico inicial .......................................................................................... 10
1.4.3. Recoleccin de datos ...................................................................................... 10
1.4.4. Retroalimentacin de datos y confrontacin ................................................. 10
1.4.5. Planeacin de la accin y resolucin de los problemas .................................. 11
1.4.6. Desarrollo de equipos ..................................................................................... 11
1.4.7. Desarrollo intergrupal ..................................................................................... 11
1.4.8. Evaluacin y seguimiento............................................................................... 11
1.5. TCNICAS DE INTERVENCIN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL 12
1.5.1. Tcnicas de intervencin para individuos ...................................................... 12
1.5.2. Tcnicas de intervencin para dos o ms personas ........................................ 13
1.5.2.1. Los estados del yo ...................................................................................... 13
1.5.2.2. Transaccional .............................................................................................. 14
1.5.3. Tcnicas de intervencin para crear y desarrollar equipos ............................. 15
1.5.3.1. Consultora de procedimientos ................................................................... 15
1.5.3.2. Desarrollo de equipos ................................................................................. 16
1.5.4. Tcnicas de interseccin en las relaciones intergrupales................................ 16
1.5.5. Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo ........................ 17
1.6. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ..................................... 18
1.7. APRECIACION CRTICA DEL DO .................................................................... 24
1.7.1. ASPECTOS MGICOS DEL DO ................................................................. 24
1.7.2. IMPRECISION EN EL CAMPO DEL DO .................................................... 25
1.7.3. ENFOQUE EN LA EDUCACION EMOCIONAL .................................... 25
1.7.4. APLICAIONES DISTORCIONADES DEL DO ........................................... 25
 40

CAPTULO II ....................................................................................................................... 27
2.1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 27
2.2. ORIGEN DE LAS PAUTAS CULTURALES .......................................................... 29
2.3. FORMACIN DEL SISTEMA CULTURAL .......................................................... 30
2.4. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................. 31
2.5. FUNCIONALIDAD DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................. 32
2.6. PENSANDO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................... 33
ANEXOS .............................................................................................................................. 35
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................. 38