EL DESARROLLO Y EL CIERRE

DE LA NEGOCIACIN,
NEGOCIACIN CON
ASESORES, TICA EN LA
NEGOCIACIN
Mdulo 5

Luis Rebagliati Castaon

PROFESOR DE NEGOCIACIN Y MANEJO
DE CONFLICTOS
 ndice

1 El desarrollo de la negociacin

2 Los argumentos, la persuasin, las objeciones

3 Uso de distancias y espacios

4 El Bloqueo

5 Los asesores en la negociacin

6 La tica en la negociacin
 Procesos de la Negociacin

Pre- Concesiones
Desarrollo
Negociacin y el acuerdo

Figura 5.1 Figura 5.2 Figura 5.3

Figura 5.1: Imagen tomada de http://www.aden.org/files/2015/05/finanzas_no_financieros_450x300.jpg

Figura 5.2: Imagen tomada de https://coachingenlaplata.files.wordpress.com/2013/02/conversacion.jpg
Figura 5.3: Imagen tomada de http://cdn.gestion.org/wp-content/uploads/2014/02/Negociaci%C3%B3n.jpg
 Desarrollo de la negociacin
Abarca desde el momento en
que nos sentamos a la mesa
de la negociacin para discutir
los temas de fondo del
conflicto.
En esta etapa se definen los
estilos de negociacin de las
partes.
Se define la distancia real
entre las propuestas, los
lmites de lo que es negociable
Figura 5.4
y lo que no es.

Figura 5.4: Imagen tomada de https://lanegociacion.files.wordpress.com/2011/02/paa0410000411.jpg

 Desarrollo de la negociacin
En esta fase se intercambia
informacin.

Se definirn sus posiciones y

habr que detectar las
discrepancias reales que
existen entre las mismas.

Esta etapa se caracteriza por

la utilizacin de argumentos,
persuasin.

Figura 5.5

Figura 5.5: Imagen tomada de http://static1.squarespace.com/static/51bdd6cfe4b09566e1112c43/t/56fe52cea3360c914f4fa649/1459507930917/

 Desarrollo de la negociacin
Persuasin mediante argumentos.
Argumentamos para convencer.

Pretendemos que nuestro interlocutor

cambie de opinin.

Debemos usar argumentos demostrables,

con la mxima claridad y precisin.

Sea comedido con el uso del lenguaje,

hable en presente, con oraciones
afirmativas y evitando palabras que
generen desconfianza.

Si puede conseguir su fin con dos

argumentos no procede utilizar tres. Figura 5.6

Figura 5.6: Imagen tomada de http://www.infosentrepreneur.net/wp-content/uploads/2013/05/type-presentation.jpg

 Desarrollo de la negociacin

Persuasin:
Llamamos persuasin al proceso mediante el cual
el otro realiza la accin solicitada.

Para lograr la persuasin se debe calibrar nuestra

conducta no verbal, sincronizarla con la de nuestro
interlocutor, de lograrse esto habremos conseguido la
empata, necesaria para la persuasin

Calibracin Sincronizacin Empata Persuasin

 Desarrollo de la negociacin
Los argumentos y las objeciones
La objecin no puede ser tomada
como una molestia ya que contiene
una carga positiva importante.
Si el oponente no pone objeciones es
que no le interesa el tema o lo que es
mucho peor, no piensa cumplir su
parte del acuerdo.
Objeciones: simple excusa o
discrepancia?
Las objeciones reales suelen tratarse
a profundidad y con todo lujo de
detalles. Figura 5.7

Figura 5.7: Imagen tomada de http://www.infosentrepreneur.net/wp-content/uploads/2013/05/type-presentation.jpg

 Desarrollo de la negociacin
Tratamiento de las objeciones

1. Amortigue la objecin:
Es lgico que le preocupe eso
2. Aisle y entienda la objecin
Aparte de esto
Por qu opina usted as?
3. Verifique la objecin
Por lo que me dice, entiendo que lo que le preocupa es
4. Resuelva la objecin
(Aporte la solucin y sea breve, le quitar fuerza)
 Manejando las Objeciones
CHECKPOINT
REAL
CHECKPOINT
INTENTION

SOLUTION
POINT

VERIFIQUE
OBJECIN INTENCIONALIDAD SOLUCIN
QUE SEA REAL

... Vamos a asumir... ...Ahora usted quiere... ...Justo porque usted

quiere
podemos encontrar una el producto ms elegante,
solucin para el tema del seguro, y de apariencia el ms elegante, seguro y
precio individual. de apariencia individual
No me gusta
usted podra comprar el esta es la solucin
el el precio. producto inmediatamente? SI perfecta para usted
Es muy caro.
SI* podemos equiparle el
*(Si es, esta no es la producto con... son nicos y de
objecin. Encuentre el apariencia deportiva de
problema real) nuestra lnea de marca
personal. Usted quedar
fascinado cuan nico y
elegante se ve el producto con
estos ... Qu piensa?
 Desarrollo de la negociacin
Refutando las objeciones

Respondiendo con un argumento.

Aceptar una parte de la objecin y
despus argumentar.
Hacer de abogado del diablo.
 Desarrollo de la negociacin
La observacin y las pistas para la accin.
Un buen negociador debe escuchar y
observar.

Las reacciones a las propuestas son

casi imperceptibles.

Aprovechar los silencios, las ansiedades,

las prisas y el exceso de protagonismo
son malos aliados para el xito.
 Desarrollo de la negociacin
La utilizacin del tiempo

El tiempo siempre juega a favor 12

del negociador hbil. 9 3

La negociacin es un intercambio 6

entre seres humanos, cuyos ritmos

no siempre coinciden.

Intentemos manejar el calendario, a

veces no es posible, pero debemos
tratar de hacerlo.
 Desarrollo de la negociacin
Distancia a los interlocutores

Intima Personal Social Pblica

15 - 45 cm. 46 - 122 cm. 1.23 - 3.6 m. Ms de 3.6 m.
Desarrollo de la negociacin
Disposicin en la Mesa de Negociacin
 Desarrollo de la negociacin
1. Nunca entregue fcilmente una concesin. Cmbiela por otra de
igual o de mayor valor.
2. Deje que el otro piense que ha hecho un buen trato.
3. Ponga atencin a frases peligrosas como un pequeo detalle.
4. Una vez que se dan pasos hacia atrs es muy difcil avanzar de
nuevo.
5. Mantener la objetividad.
6. Digiera un ataque tomando notas.
7. Si requiere tiempo para pensar, lea sus notas.
8. Nunca haga una oferta hasta que no tenga la lista de todo lo que la
otra parte tiene intencin de discutir con usted.
9. No ha existido una fecha lmite que no haya sido negociable.
10 Cualquier cosa que el otro acepte como constante, casi siempre se
puede convertir en una variable.
 Procesos de la Negociacin

Pre- Concesiones
Desarrollo
Negociacin y el acuerdo

Figura 5.1 Figura 5.2 Figura 5.3

Figura 5.1: Imagen tomada de http://www.aden.org/files/2015/05/finanzas_no_financieros_450x300.jpg

Figura 5.2: Imagen tomada de https://coachingenlaplata.files.wordpress.com/2013/02/conversacion.jpg
Figura 5.3: Imagen tomada de http://cdn.gestion.org/wp-content/uploads/2014/02/Negociaci%C3%B3n.jpg
 Concesiones y acuerdos
de la negociacin
ltima etapa del proceso de
negociacin.
Ocurre desde la identificacin
de una solucin hasta su
seguimiento.

Es el momento por excelencia

en la negociacin y ser
mediante un acuerdo, sin
embargo no toda negociacin
culmina en acuerdo, pudiendo Figura 5.8
seguir una ruptura.

Figura 5.8: Imagen tomada de http://businessdacasanews.com/wp-content/uploads/2015/08/si_o_no.jpg

 La Concesin

El valor de una concesin no es lo misma

Ncleo de la negociacin una vez para ambas partes. Por cada concesin que
empezada, se dan mediante un d el contrario debe otorgarle otra a cambio.
intercambio mutuo.
Importante: El valor de cada
una de las concesiones lo
fija la otra parte.
Pueden llevar el proceso
al acuerdo o a la
ruptura.
Tener claro qu tipo y en
qu etapa debemos
Figura 5.9 hacerlas.

Se debe ceder a una concesin

cuando se pueda obtener una Mantener una actitud cooperadora, flexible
ventaja o compensacin respecto pero firme respecto a lo que se considera
a la parte contraria. importante que est avalado por razones
objetivas.

Figura 5.9: Imagen tomada de http://www.nuevamujer.com/mujeres/site/artic/20121126/imag/foto_0000002320121126185910.jpg

 Concesiones y acuerdos
de la negociacin
Las Concesiones
El intercambio de concesiones
mutuas es el ncleo de toda
negociacin.

En la forma que se soliciten o

concedan lleva el proceso al acuerdo
o a la ruptura.

El valor de cada una de las

concesiones nuestras, lo fija el Figura 5.10

contrario no nosotros"

Figura 5.10: Imagen tomada de http://4.bp.blogspot.com/-ec88MdX5640/UK6DpfD7egI/AAAAAAAAIwU/km0WTx1uh_U/s1600/intercambio-de-regalos.jpg

 Causas del Bloqueo

Figura 5.11

1. Una de las partes tiene un MAPAN poderoso.

2. Una de las partes sobrevalora su MAPAN.
3. Las partes negocian por posiciones y no son capaces de
negociar
4. Problemas de comunicacin: agresividad, falta de
empata, falta de escucha activa...
5. No superar las malas relaciones personales preexistentes.
6. Escasez de tiempo, ansiedad...
Figura 5.11: http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-voleibol-peru-le-dijo-adios-a-los-jjo-rio-2016-tras-caer-30-ante-holanda-613594.aspx
 Reglas Fundamentales de la
Creatividad

Antes de tomar decisiones

es necesario generar
diferentes opciones.
Involucrar a la otra parte
en el proceso creativo.

Figura 5.12

Darse cuenta de que la presin mata la creatividad; separar la

generacin de opciones de la fase de juicio o de evaluacin.

Mejorar las ideas propuestas, no buscar la mejor respuesta nica.

Figura 5.12: http://www.pinterest.com/DesignSpawn/bicycles/
 Reclamar Valor: 5 Ideas

Figura 5.13

1. Establecer una meta ambiciosa (ambicin).

2. Hacer una primera oferta desafiante (anclaje).
3. No hacer concesiones unilaterales (reciprocidad).
4. Atreverse a decir no (asertividad).
5. Presentar argumentos crebles (legitimidad).
Figura 5.13: http://www.dailysports.lk/watch-the-all-blacks-perform-the-haka-at-the-rwc-2015-semi-finals/
 La creacin de valor: el
aumento de la ZOPA

Creacin Valor A

Valor de Reserva

Creacin Valor B
 La paradoja de la creacin de valor
Las partes negociadoras tienen que buscar un espacio comn. En un
contexto de negocios, la mayora de las veces esto hace alusin
directamente a la preservacin o incluso al fortalecimiento de la calidad
de la relacin entre las partes.

Figura 5.14

Figura 5.14: http://blitheblog.com/where-we-find-common-ground/

 La paradoja de la creacin de valor

Sin embargo, al mismo tiempo, debemos de

buscar las diferencias entre las partes. Estas
representan las fuentes de creacin de valor.

Figura 5.15

Figura 5.15: http://es.123rf.com/photo_13165658_patos-caminando-sobre-el-lago-congelado.html

Las fuentes de valor son las diferencias en:
Prioridades e intereses
Estimaciones de futuro sobre eventos inciertos
Preferencias con respecto al tiempo
Actitudes hacia el riesgo
Figura 5.16
Figura 5.16: http://www.senderismomadrid.es/bosque-tejos-centenarios/
 Paradigma de abundancia o de escasez

Figura 5.17 Figura 5.18

Figura 5.17: http://dawnreview.com/cmsrrc/

Figura 5.18: http://www.emaze.com/@AIIFICCZ/los-R%C3%8DOS%C2%A0Valentina
 El acuerdo y el contrato
de satisfaccin
EVALUAR Y
BSQUEDA
DE SALIDAS ACUERDOS

FASE
ARGUMENTACIN
BLOQUEO ALTERNATIVAS
Y RECESO Y CONCESIONES

FASE
PROPUESTA CONTRATO
OBJECIN Y
CONCESIN

INTERCAMBIO
DE CONCESIONES
OBJECIN Y
CONCESIN
 Recomendaciones bsicas
para los acuerdos
Informe resumiendo y evaluando las
ventajas que ha obtenido la otra
parte, tranquilizar al oponente.

Si su margen se lo permite, aporte

un beneficio adicional, guardar un
as de reserva.

En el supuesto que crea que ha

conseguido mejores resultados que
su adversario no se jacte de ello, Figura 5.19

mustrese humilde

Figura 5.19: Imagen tomada de https://pressreleasecom.files.wordpress.com/2015/07/original.jpg

 tra o
a o at
a l ntr
rlo l co rito
ita e sc
lic ue r e
So q o
rte a p
pa se
El objetivo final es
garantizar su
El acuerdo

ejecucin
Acuerdo
n
ci la
cia de
go n
ne lusi
nc
Co
 El acuerdo

Claro, que las partes entiendan claramente

a qu se estn obligando.

Viable, que las partes lo puedan ejecutar.

Duradero, que sea sostenible en el tiempo.

Exigible, que las partes puedan verificar el

cumplimiento de los acuerdos o exigirlo en su
defecto.
 El acuerdo:
su redaccin
Precisar el plazo para la ejecucin
de las soluciones acordadas.
Asignar especficamente roles y
responsabilidades de cada una de
las partes para dicha ejecucin.
Establecer mecanismos de
informacin las dems partes de la
marcha de la ejecucin.
Si las partes lo desean se pueden
incluir algn tipo de clasulas de Figura 5.20

incumplimiento, indemnizaciones,
penalidades, etc.
Figura 5.20: Imagen tomada de http://www.decowoerner.com/images/contentUploads/footer-agb-en.png
 El acuerdo:
su redaccin

Cuando se redacte el contrato, se sugiere tener presente lo

siguiente:

Confrontar las notas suyas con las de la otra parte, y una

vez redactado el documento final, leerlo con paciencia
comprobando que se ajusta a lo pactado.

Tener cuidado con la letra pequea de los contratos.

Antes de firmar se debe leer minuciosamente para
comprobar que lo que dice no invlida ninguna clusula
importante.
 Figura 5.21

Los asesores en la negociacin

Figura 5.21: http://www.auditoresyasesores.co/wp-content/uploads/2012/03/rotador3.jpg

 Los asesores en la
negociacin
Muchas veces las negociaciones
cuentan con asesores que
participan el algunos casos de
forma constructiva y en otros de
manera negativa, obstaculizando el
avance de la negociacin.

Es muy importante tener claro cul

es su papel y en qu riesgos se
puede caer durante el ejercicio de
la asesora. Figura 5.22

Figura 5.22: Imagen tomada de http://www.wynnnetworkassociates.com/wp-content/uploads/2015/07/Wynn-Network-Associates-Insurance-Agents-Get-

Licensed-Insurance-Exam-Studying-v2.jpg
 Los asesores en la
negociacin

El asesor en la identificacin de los

intereses

- El asesor debe advertir la

perspectiva de la otra parte, saber
transmitir al asesorado, para lo
que es de utilidad, plantear que
asuma un papel.
Figura 5.23

Figura 5.23: Imagen tomada de https://comparabien-co.s3.amazonaws.com/field/image/asesores.jpg

 Los asesores en la
negociacin

El asesor en la identificacin del

MAAN y el PAAN
- El asesor debe ayudar al
asesorado a sopesar las
oportunidades y los riesgos, a fin
de evaluar su mejor alternativa
(MAAN) del mismo modo que su
peor alternativa (PAAN).
- En el caso de asesores abogados, Figura 5.24

parte de este anlisis implica

evaluar la va judicial.
Figura 5.24: Imagen tomada de http://rosyramales.com/wp-content/uploads/2015/01/asesores-manos-saludandose.jpg
 Los asesores en la
negociacin
El asesor debe brindar orientacin
tcnica
- Contar con asesores tcnicos
calificados y con la debida
experiencia.
- El asesor tcnico puede ser:
Directo, puede tomar la
palabra en la negociacin
Indirecto, orienta Figura 5.25
al negociador en los aspectos
tcnicos requeridos.

Figura 5.25: Imagen tomada de http://www.alejandreasesores.com/images/alejandre-asesores-despacho.jpg

 Los asesores en la
negociacin
El asesor debe empoderar a la
parte negociadora frente a su
contraparte.
El asesor debe contribuir a superar
situaciones de bloqueo.
El asesor debe contribuir a la
formulacin de acuerdos
- Anlisis de condiciones relativas a
penalidades, garantas, Figura 5.26
incumplimientos y resolucin de
controversias.
Figura 5.26: Imagen tomada de http://www.vainre.com/images/perfil/mision.jpg
 Los asesores en la
negociacin

Riesgos
El asesor sustituye al negociador
asumiendo un rol protagnico.
El asesor pretende influir
decididamente en el acuerdo.
Interferencia del proceso de
negociacin si el asesor es un
tercero. Figura 5.27

Figura 5.27: Imagen tomada de http://legacy.ybsitecenter.com/multi-images/esp/legacy/var/aw/45130/368276-FOTO1.jpg

 Figura 5.28

La tica en la negociacin

Figura 5.28: http://www.compartirpalabramaestra.org/sites/default/files/styles/articulos/public/field/image/omo-ensenan-los-maestros-colombianos

-en-el-area-de-etica-y-valores.jpg?itok=SaPYns7f
 La tica en la
negociacin

Decir que tiene una oferta, cuando en

realidad no la tiene.
Contrata un consultor, conocido suyo, para
que averige si la empresa que desea
comprar tiene problemas.
Preparar Estados Financieros que
demuestren que no se puede subir los
sueldos.
Ofrecer a los negociadores sindicales un
viaje de negocios.
Usted compra un par de zapatos, los usa un Figura 5.29
da y luego presiona para que le devuelvan
su dinero, por que no le quedan bien.

Figura 5.29: Imagen tomada de http://i2.ytimg.com/vi/1zVwMSWOYG8/0.jpg

 La tica en la
negociacin

La tica se refiere a estndares

sociales que se aplican en todas
partes a lo correcto o incorrecto en
una situacin especfica, o un
proceso para establecer tales
estndares.
La moral son ideas y personales de
lo correcto y lo incorrecto.
Figura 5.30

Figura 5.30: Imagen tomada de http://veritasonline.com.mx/wp-content/uploads/2014/06/%C3%89TICAYMORAL-680x365.jpg

 4 estndares para evaluar las
estrategias y tcticas en una
negociacin

1. Elegir una lnea 2. Seleccionar 3. Optar por una 4. Escoger una

de accin con una lnea de lnea de accin lnea de accin
base en el accin con base con base a con base a mis
resultado que en mi deber para normas, valores y convicciones
espero lograr (p. defender las estrategias de mi personales (p.ej.,
ej., el mayor reglas y principios organizacin o mi lo que mi
rendimiento de adecuados (p. ej., comunidad (p.ej., conciencia me
una inversin). la ley). valores y normas indica).
culturales).
 Aplicacin del razonamiento
tico en una negociacin

tica del tica del tica del

resultado final deber contrato tica personal
social

Puede hacer lo Nunca participar Puede basar sus Consultar su

necesario para en un pretexto, y opciones tcticas conciencia.
obtener el mejor por tanto rechazar en su opinin de
resultado posible, una mentira una conducta
incluso mentir. definida. apropiada en su
comunidad.
 La tica en la
negociacin
Los negociadores enfrentan cada vez
ms dilemas ticos, en los que
deben definir cual es la conducta
correcta y cual es la incorrecta.
Distinguir lo bueno y lo malo es cada
vez ms confuso y gris para las
personas.
En la negociacin los dilemas ticos
estn relacionados con: la mentira,
las afirmaciones engaosas, la Figura 5.31

manipulacin de la informacin, y el
ocultar informacin.
Figura 5.31: Imagen tomada de http://pxcterrassa.com/wp-content/uploads/2015/02/1-contra-la-corrupcion.png
 La tica en la
negociacin
Segn Robbins algunos
negociadores consideran que el
concepto de mentira no existe
cuando se trata de negociar y que
engaar a la contraparte es vlido
con tal de ganar.
Cul es el lmite tico en un proceso
de negociacin, hasta donde
debemos ser honestos y
transparentes con la informacin
que brindamos o hasta donde es Figura 5.32

posible minimizar u ocultar

informacin?
Figura 5.32: Imagen tomada de http://www.corporatecompliance.pe/es/wp-content/uploads/2015/09/1-1-1-Compliance-Anticorrupci%C3%B3n.jpg
 La tica en la
negociacin
Formule preguntas de sondeo.
Formule las preguntas en distintas
formas.
Obligue a la otra parte a mentir o
retractarse.
Ponga a prueba a la otra parte.
Mencione la tctica.
Ignore la tctica.
Analice lo que ve y ofrezca ayudar a
la otra parte a cambiar a conductas Figura 5.33

ms honestas.

Figura 5.33: Imagen tomada de https://danielcunado.files.wordpress.com/2011/11/etica-1.jpg?w=640

 La tica en la
negociacin
Algunos aspectos a considerar
Deber de profesionalidad, el negociador
aplica adecuadamente sus conocimientos
y habilidades, comprende que interviene
en los asuntos que se siente capacitado.
Deber de transparencia, abstenerse de
participar si existe conflicto de intereses.
Deber de confidencialidad, guardar
reserva de lo sostenido y propuesto en el
proceso y toda la informacin recibida.
Deber de honestidad, abstenerse de Figura 5.34

acuerdos ilegales o resultado de

informacin falsa.
Figura 5.34: Imagen tomada de http://4www.ecestaticos.com/imagestatic/clipping/4eb/69f/99b/4eb69f99b5e569f60ab7b234ddde4abf/
pulgares-arriba-pero-no-en-todo-el-mundo.jpg?mtime=1434713297