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  • La Reunion de Contratacion

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    CaPiTuLo 5 La reuni6n de contratacién Hay un viejo cuento de David Steinberg sobre una persona que por vez primera acude a la cita con su psi- quiatra. Entra al consultorio y se encuentra con la alternativa de dos sillas para sentarse. Mira al psiquia- tra y pregunta: “ZEn cual de las sillas me siento?". El facultativo contesta: “En cualquiera”. La persona se sienta en una; el psiquiatra salta, lo senala con un dedo acusatorio y grita: “jAJA! {TODO CUENTAI" Con la contratacién ocurre lo mismo, Practicamen- te todo acontecimiento y accion entrafia un mensaje acerea de como serén este proyecto y este cliente, La interaccion personal entre el consultor y el cliente durante las reuniones inictales de contratacion es una prediccién exacta de como seguird su curso el proyecto. Si usted puede aceptar este concepto, enton- ces prestaré profunda atencién al proceso de esas pri meras reuniones. De hecho, la habilidad critica para contratar puede identificar y tratar, entre el consultor y el cliente, los temas del proceso a medida que ellos ccurren. Por lo general, la reuntén se fija por via telefonica. Durante esta llamada hay que averiguar algunas cosas que ayudan a prepararse para la oportunidad. ¢Quién solicité que se haga la reunion? Este sera el primer indicio de dénde reside la responsabilidad. Si alguien mas ha sugerido al manager de linea une reunion con 110 CONSULTORIA SIN FISURAS este eon’ Gel stall, serd una advertencia de que g Posible que el manager este sintiendo cieria presién fer Uaes recibe un mensaje diferente si escucha: isponemos de media hora", que si i escucha: “Dispo- nie is {todo el tiempo necesario”. Ponga en claro que uo S@ espera de la reunion. Es para decidir €n el proceso y no sélo un servidor. fue ey Supuesto, todo esto es mas facil cuando el alert proinere is reunion que cuando es usted quien las adelante, en este capit tulo, nos concen- traremos sobre el tem: 7 all 1a de convencer a los cli n ientes que teva saben que necesitan los servicios de un com or De cualquier modo, cuando el cliente desea ret. como minimo, por teléfono. éQueé desea usted tratar? gu ién es el cliente para este proyecto? eQuiénes mas asistiran a la reur eunién? Tan sus papeles? oa De cuanto tiempo dispondremos? eOuiere usted comenzar algin proyecto, 0 vamos a analizar si finalmente haremos algo? Cuando usted se retin contratactén, la preg con el cliente para iniciar clave es: “gQuién es el LA REUNION DE CONTRATACION 111 gliente?” La mayoria de los proyectos tienen multiples Gentes. El manager de linea con quien usted esta hablando es uno de ellos. Hay otros que probablemente tomen parte en la accion (véase Capitulo 7). Una de las normas de procedimiento de contratacién es que usted no puede hacer un contrato con alguien que no esta presente. Si existen participantes mas importantes que no estan ahi mientras pone en marcha un proyecto, no puede suponer que cuenta con su apoyo hasta que realmente se retina con ellos. En general, los clientes de un proyecto son las per- sonas que Concurren a la reuni6n inicial de planificacién Fijan los objetivos del proyecto Aprueban cualquier medida a tomar Reciben el informe sobre los resultados de su tra- bajo. Esto significa que el cliente puede ser una perso- na, un equipo de managment de alta categoria, todo un departamento con el que usted trabaja a través de un grupo representativo de planificacion, o incluso su pro- pio jefe. Trate de tener por lo menos una reunion con cada persona que tome parte en la iniciacién del pro- yecto, aun cuando estén en un nivel muy alto de la organizacion, Esto le permitiré obtener su propia infor- macion sobre lo que ellos pretenden de usted y si lo que usted est planificando les satisfara Llegar a un acuerdo acerca de cémo trabajara usted con un cliente puede tener una secuencia logica. En la figura 2 se muestra un resumen de una serie de pasos que daran por resultado un convenio para traba- Jar juntos 0 un convenio para no hacerlo asi. Utilizando este modelo usted se asegurara de que esta cumpliendo adecuadamente las cuestiones propias de la fase de contratactén, Al describir la secuencia de los pasos, 12 CONSULTORIA SIN FISURAS deseo brindarle a la vez una clara presentacion de cada tarea que debe ser. realizada y también cual seria la manera auténtica de levarla a cabo, El objetivo que estamos enfocando aqui.es elaborar un contrato estable, equilibrado y viable entre el con. ‘sultor y el Paso 1 Reconocimiento personal No importa cuan motivado esté un manager de linea en buscar su asesoramiento, en las organizacio. nes es algo dificil solicitar ayuda. He asesorado durante afos y aun asi, cuando mi propia empresa contrata un consultor para ayudarnos con un problema, siento cierta inquietud. De modo que el primer punto en la agenda de la reunion de contratacién es hacer algo que ayude a incrementar el nivel de comodidad personal entre el consultor y el cliente. Algunas personas tratan de hacerlo hablando sobre el tiempo o discutiendo los goles del tiltimo partido. Seria mejor hacer algo un Poco mas personal. Mi consejo a los concurrentes a los talleres sobre aptitudes de consultoria es éste: Haga manifestaciones personales sobre sus senti- mientos respecto de estar hoy en esta reuntn con el cliente. Algunos ejemplos Esta es una de las pocas plantas con la que nunca he trabajado; me alegra que ustedes hayan llamado.” "Me sorprendi de que ustedes estuvieran interesa- dos en lo que estamos haciendo. Espero que podamos elaborar algo. LA REUNION DE CONTRATACION 113 Reconocimilento per ee ee ‘Communique que ha comprendide el problema | ae Necesidades y ofrecimlentos del cliente ay Necesidades y olrecimientos del consultor [a aauero ‘Alaseado en las necesidades y bos ofrecimientos Pida informacion sobre | control y compromiso Piense /receso y ofrecimientos ——SS Reconfirme las medidas eee ‘Ataseado nuevamente ¥ ‘Considere como estamos manejando esta discusln =| oe | | ‘Si (odavia esta atascado, | ‘Cambie idades onchays eve al minmo | ‘amible necesidadet Mere a ¥ offecimientos, I Figura 2. Como pilotar la reunion de contratacién 114 CONSULTORIA SIN FISURAS “Parece que las cosas estén algo agitadas para us- tedes. Espero que esie sea un buen momento para tra. bajar juntos.” Paso 2 Comunique que ha comprendido el problema En general, los clientes estan ansiosos por info: marle sobre el problema o la situacién general. Detras de la ansiedad esta, con frecuencia, la opinion del manager de linea de que en algunos aspectos esia situacion es unica y que esta organizacion es verda- deramente especial, También puede sentir que la situa. clon de ellos es tan especial y anica que posiblemente. nadie podria entenderlos sin vivir alli por lo menos durante un afo. La declaracién de singularidad hecha por el clien- fe, a menudo acompaiiada por la duda de que el con- Sultor pueda entender la situacion, se expresa en gene- ral con circunloquios. Los clientes preguntan sobre el trabajo que usted esta haciendo en otro sector de la organizacion, a quién informa, si es que no lo sabe, cuanto tempo hace que viene realizando esta clase de trabajo y si usted puede, en todo caso, ser de alguna ulilidad. Bajo todas las manifestaciones y preguntas esta la preocupacin de si es posible ayudar al cliente o 20 y si el problema puede solucionarse. A pesar de odo, antes de que el consultor apareciera en escena, Os clientes han realizado sus mejores esfuerzos para ‘esolver el problema por si mismos. Es comprensible que se sientan frustrades por la alta de una solucién y algo escépticos con respecto a 2 posible contribucién del consultor, Las preocupaciones bastcas del cliente que requie= | | LA REUNION DE CONTRATACION 115 ren una respuesta directa al principio de la reunion de ° siguientes contratactén son las siguti é Mi situacion es delicadamente singular. “BI problema es complicado y es el desafio a una solucion obvia.” ; “Bien, gcémo podria usted, un consultor, un extra: 20? hho, ofrecer alguna ayuda importante en un corto plazo’ E] consultor necesita comunicar que tiene ons comprension del problema en forma tal que adimita los singulares aspectos de la situacién, que respond he aparente complejidad de ésta, y hablar al clien el temor que él tiene de que no exista remedio He aqui como lo hace usted. Admita los singulares aspectos de la situaci6n , Dado que cada cliente tiene diferente personal by opera en distintos circulos, el reclamo del manager de linea respecto de la singularidad tiene cierta vali & Desde la posicién de ventaja del consultor, tendemo: a tener mas conciencia de la similitud entre este cliente y otros con los que hemos trabajado. En principio, pues, es importante manifestar cuales son las diferencias con Tespecto a este proyecto, Ejemplos ; : ay dos aspectos singulares en su situacion: la presién que se ejerce sobre usted desde arriba y el 1on.” desolado clima de esta situac: Su situacion tiene varias cosas singulares que la hacen a la vez interesante y frustrante. Exponga nuevamente, con sus propias palabras, cémo percibe usted el problema ‘Aqui usted expresa la idea de que aun cuando 116 CONSULTORIA SIN FISURAS piensa que el problema es en verdad complicado, ya comienza a comprenderlo, Este es un acto de reaiirmn. cion, destinado a que el cliente se sienta comprendidg ¥ apoyado. En este punto usted no sabe cual es el ver. dadero problema, ya que el verdadero, con frecuencia, es muy diferente al manifestado por el cliente al princi. pio. De esta manera usted permite que él comprenda Que lo esta escuchando y que tiene suficiente pericia (ecnica para interpretar rapidamente la situacion, Los expertos han escuchado tan poco a la mayoria de los managers de linea que estos estan sorprendidos de mi “facultad perceptiva”. —Los grupos del proyecto y del equipo técnico estén siempre culpaéndose mutuamente por las fallas de la instalacion —dice el manager—, —Apuesto a que cuando se juntan tienen inconve- nientes para legar a un acuerdo sobre un plan de accion que puedan cumplir — te respondo— Es asi. {Como sabia usted eso? Usted tiene per- cepcion —manifiesta el manager—, No se trata de percepcién, es simplemente escu- char al manager y replantear Io que él dijo Ejemplos “Aun cuando me ha informado sobre muchos ele- mentos del problema, me parece que la actitud de los operadores hacia el mantenimiento es una preocupa- cion primordial “Usted ha mencionado con mucho detalle sus Preocupaciones sobre los comprobantes de gastos, caja chica, cuentas por pagar, pero en realidad suena como que a usted le preocupa la falta de controles especificos en ciertas areas,” "Reconozco que usted esta preocupado por el re- traso, la huelga no autorizada, las sospechosas explo- LA REUNION DE CONTRATACION 117 -uceién de la propiedad y el seiee de gue durstie el de semana nigwlen a evade y soldado cada pieza movible del equipo, Pero pee entender que, en verdad, lo preccupa que el perso- nal no parece sentirse feliz trabajando aqui. juilice al manager manifestandole que eristen soluciones Bard este singular problema ede ser ati 7 O08 cgi lone ar ot dena: Unted avers que puede ayudar a encontrar una soluctén y no aue usted conoce la solucion inmediata. Su pericia es se cer realmente los pasos a seguir para hallar una sali f Eso es Jo que usted tiene que ofrecer. En esta etapa cliente se pregunta: “gEs este consultor alguten en quien pueda apoyarme, y confiar en que me ayudara con este problema?”. La respuesta del consultor ¢s un vacllante "si". Su respuesta es incierta en esta primera etapa porque usted no sabe especificamente gue desea su cliente de usted 0 qué apoyo desea él ofrecerle. Has ta que no conozea las necesidades y los icelilee del cliente, usted no sabe si éste es un proyecto en el cual usted pueda tener éxito, Bjemplos veep pesar dé la rustle que mith Menke! siato ayudarlo en este problema.” yBota es la clase de situacién que hace buen uso de mis conocimientos. Pienso que puedo ayudar. “Esta clase de proyecto es de gran interés para mi y es el tipo de asuntos en que ultimamente hemos tra~ bajado mucho.” } ; "para comunicar su comprensién det problema, resulta de utilidad usar frases simples. Muchos de noso- tros tenemos la tendencia de entusiasmarnos un poco 118 CONSULTORIA S FISURAS. cuando analizamos demasiado a fondo el problema en esta primera etapa, La tarea aqui es responder a lac fundamentales preocupaciones de singularidad, comple. Jidad y si se puede ayudar al cliente. La tarea no es ana. lizar la indole del problema; eso viene después, Respon. der a las preocupaciones emocionales del cliente se logra mejor con frases concisas que con largas, palabras bre. ves Son mejores que las extensas y las manifestactones Girectas mejores que las inferencias. Haga aseveraciones simples que expresen comprensién y apoyo sin ser Glemasiado protector o falsamente tranquilizador. El pro. ximo paso sera entrar en los detalles de lo que el cliente y usted esperan verdaderamente uno del otro. Paso 3 Necesidades y ofrecimientos del cliente Después de saludar y escuchar una primera mani- festacion acerca de la preocupacion del manager de nea, usted lo mira a los ojos y le dice: “Y bien... zqué necesita usted de mi?" La respuesta es el meollo del Proceso de contratacién, y la pregunta debe form larse directamente. Es la clave definitoria para determinar si podra tener éxito en este proyecto, y como lograrlo, Hay una diferencia entre lo que el cliente quiere del Proyecto y lo que quiere de usted. El puede ser muy cla- fo acerca de qué se requiere del proyecto —mejor control de costos. cargas generales reducidas, muchas menos fallas del equipo, mejor espiritu de equipo, supervisores de primera linea mejor calificados, un sistema mejorade de informacion sobre venlas— y, sin embargo, no expre- Sar qué se espera de usted, el consultor. Algunas cosas que cominmente Jos clientes quie- ren de sus consultores, son LA REUNION DE CONTRATACION 119 citico. Un estudio sobre un problema comercial espe ae Consejos sobre como solucionar unt Problen ay Un programa de enserianza proyectado y g apoyo personal. Ee tread del personal principal de la sece! La reparacion de una pleza del equipo. = El proyecto para un proceso mas econémi Estos son, en general, pedidos bastante ener ervicios. Se hace mas complejo a ae pete qe ea comienza a comprender como les gustar its gue usted trabajase. Para entender eso, pregunte al Sates ene atgunes ideas eapectcas area de cuales S01 cae ee royecto, Si pregunta acerca de apretios Je snitare enterarse desde el principio de que: Dis los semi re rabajo ne de dos semanas para realizar un wabaj spor uatro semanas. a Sie wusted no debe hablar con ninguna persona q je por hora. nscnsuts Naale conoce las verdaderas razones de e rirselo. sted no debe decirsel see Usted no debe inctar a nadie 0 abrie la a Pandora 2 st proyecto lene un presupuesto de $ 1.8! i ndra Después de esta reunién, el cliente no disp de mas tiempo para dedicarle a usted. ea ahora cud Por supuesto, es esencal que conozen ahora ets les son fos apremios con los cuales debe procede, 14 forma como usted proceda es con frecuencia forma ct ; ‘ 1 contrato. de negociar en el og ae re oaea alls los apremios es eicaz pedicle a ara allania mente al cliente: 120 CONSULTORIA SIN FISURAS 1. Cualquier opinion 3 usted con ellos, y . Que ae sae existen acerca del modo en Se etal ete Proyecto, Ello incluye el métode In de datos, quién : fe . esta com guien escucha los resultados, y cuales eta ro: Gue tenga sobre cémo trabay ja que explorar estas areas en detalle. La mayor parte de las , asesorar son en realidad ba del proceso de contratacién. Personas que se dedican a stante buenas en esta etapa - Los componentes del staff cary expresar sus propios d leseos y necesidades, Paso 4 Necesidades y ofrecimientos del consultor Una de las habj toria perfecta es tra que usted, el consul Proyecto tenga éxito, Cuando les digo lias mas decisivas en la consul- iducit directamente en palabras lo * Necesita del cliente para que el a los consultores internos que LA REUNION DE CONTRATACION 121 n poner en claro qué necesitan del cliente, con fre~ ontestan: “Estamos en funcfén de servicio y nuestro trabajo es satisfacer las necesidades y deseos yet manager de linea. Si realizamos esto con éxito habremos cumplido con nuestro trabajo. No estamos en condiciones de exigir a las personas a quienes servi- mos”. Esta orientacion de puro servicio puede resultar contraproducente. Poner en claro qué necesita el con- sultor del cliente es imprescindible para asegurar el éxito del proyecto, no para satisfacer los caprichos y deseos del consultor. Las necesidades a las que nos estamos refiriendo incluyen cosas tales como el tiempo suficiente para realizar bien el trabajo, el acceso a las personas y a la informacion adecuadas, el apoyo del cliente en momen- tos dificiles, personal de la organizacion del cliente para que trabajen en el proyecto, y acuerdos sobre con- fidencialidad, seguimiento de los consejos y contar con tiempo del manager de linea sin interrupciones, Estas necesidades deben expresarse en la fase de contrata- cir. El riesgo que se corre por no manifestarlas es que €l proyecto no saldra bien, y un proyecto sin éxito es peor que no tener ninguno, Hay cosas que necesitamos de los clientes que son més importantes que otras. Al planificar una reunién de contratacién, es conveniente que usted separe sus necesidades en dos clases: las esenciales y las desea- bles. Las necesidades esenciales son las cosas que usted debe tener como minimo. Algunas personas las denominan necesidades indispensables. Si no consigue del cliente una necesidad esencial, haria mejor en no seguir con el proyecto. Las necesidades fundamentales variaran de una a otra situacion. ‘Algunas de las esenciales pueden ser: debel cuencia Me CC Acceso a las personas clave que tienen Participa. on en el problema que se me pide resolver, suficiente para real ma profesional. Un acuerdo de que no se me pediré evaluar indivi. dualmente el desempenio de las personas que tra. bajen conmigo en este proyecto, El dinero, El acceso a ciertos archivos y docu imentos, EI compromiso del jefe de la organizacién para Pro- ceder con el Proyecto, Reintegro de mis llamadas telefonicas Con la experiencia, y después de habemnos escal- Gado varias veces, se aprende qué es lo esencial Nunca Gos a ceder un poco y seguir adelante con el Proyecto, ‘obre algo esencial —ya sea por anhelar un Bee ene ocr 2 Presion de nuesiro jefe para “meter « Ese cliente en el redil"— juego lo lameniaremos, Cede. Sobre algo esencial significa que el proyecto estan clon y Sus sugerencias y tas del cliente siguen cam, biando de continuo, y de pronto Uene que decidir st accede © no a algo, delenga el proceso y dése un peque- ho Intervalo, Puede tomar un ealé, ir al lavabo dejar Baer il suclo algunas monedas y pensar mientras ine busca, 0 cualquier cosa por el estilo para daree Uempo bor usar. Durante el receso, que es necesario que sea por mas de tres o cuatro minutos, formulese a si mis. vole aka S0l@ Pregunta: gla sugerencia sobre el tapete viola de alguna manera lo que considera esencial para inven este proyecto? Si la respuesta es si, regrese [a LA REUNION DE CONTRATACION 123 inion ¥ expt usted sugiere tiene mucho 7 ue ust ere tien jan y exprese: “Lo que et ve ido 16 no me brinda lo que considero imp eee para el éxito ” ués contintie sible ra el éxito de este proyecto”. Desp dil cuerdo. jueda de un acuer ; oy = \Guanes comienza un proyecto, no hay nada mej minar de i mismo que deters eda hacer por si m ae a a realista cudles son los elementos — — ee isted. Si usted ha hecho eso Ee Eau usted. fedea 0 Fenunciamieno algune— poco mis ude i tratacion qi le durante la con suclaue sexiaceramente, Pueden ocutrir muchas ¢0 ts pa tee es nfeliz, pero si sus necesidades oe ee on ; é » Sin eraelafeshe el proyecto puede tener oS do sasfechas, el proyecto slo pu rasan see Tas necesidades deseables son ins eon Qu 8 i tener del cliente per hubiera gustado obt afc catalan oles nig gon: netesidades tries viv : wiles 0 caprichosas: ayudarian a que el proyet aera ms serial ede tener éxit z, pero usted sabe que put e vieaton necesidades deseables pueden ser: alguien de la organizacién det cliente trabaje Que alguien d ‘ganizacit lie baj en el proyecto, . Qu peers se retina individualmente con ne ra todas las personas que integran el proyecto pai 0 lo y darle apoyo. si Gu el managment principal dl pe comprone: aapratienie su intervencién individual ¢ a si proyecto. to eronograma o Pe Seeracion sin reservas del personal de toc acion. iveles de la organiz . en Er abaeido de que el cliente informara a otros to, organtzacion su progreso en el proyec! 124 CONSULTORIA SIN FISURAS Algunas veces | los consultores inter a orientados a satisfacer las necesidades de eu cnt” que les resulta muy di ellos a cambio. 4 continuacién figura una lista de cosas que lo ntinuacion fig I 8 consultores internos han dicho que necesitaban d n dis ue necesitaban de sug s de sus clie Nhe identificar qué desean de Una definicion clara del trabajo Blaborar juntos el problema. El compromiso hacia el proyecto. Compartir el fracaso y el éxito. Ser necesario y util, No Prejuzgar sobre el resultado Rees ca ab as (hecesidades materiales para interprete en el destero paquistan)s Oe ® tmparcialidad en la informac 0 ion durante el proyec- Informarme, a me edida que ocurr: blemas con el proyecto, heres see ay Informacién sobre lo me haya marchado, Informacion a mi jefe, Mas tiempo, Que el cliente s © esfuerce en de a teat convertirse en un gue a elise comparta mas responsabilidad. je de aparentar estar d . le. ac Comprension oe Tolerancia ante los errores, Aceptar que ciertas cosas, si hacerse, Cumplir con su obligaci6n, Indulgencia. que suceda después de que mplemente no pueden LA REUNION DE CONTRATACION 125 expresarlo con palabras Bl primer paso es identificar qué necesita usted del cliente, El siguiente es guiarse segiin esas necesidades Los dos requisites para asesorar perfectamente son: atender el asunto que corresponda a cada fase y actuar quiénticamente. En ese punto el asunto es identificar Gué necesita usted; actuar auténticamente significa expresarlo con palabras, de forma tan simple y directa como sea posible. ‘Algunas veces existe la tendencia a complicar el pedido, Pensamos que nos requerirén explicaciones y justificaciones elaboradas de nuestras necesidades. Proponemos una necesidad con un argumento basado fen otras experiencias, ‘nico requisito de esta organiza- cion, y lo convertimos en algo vago y general. A veces solicitamos con una pregunta algo que necesitamos. Todo confunde y arruina la expresion. He aqui un ejemplo de dos maneras de manifestar necesidades. La necesidad ‘Un manager de formacién conversa con una direc- tora de division respecto de enviar a uno de sus subor- dinados a un curso sobre evaluacién del desempento de habilidades. La intencién es que la directora de division se integre directamente en el proyecto y también asista al curso. Expresién confusa de necesidades Manager de formacion: Hemos notado, segtin nues- tra experiencia, que el aprendizaje en. un curso de for- macion tiende a ser retenido por mas tiempo si hay algiin signo evidente de ayuda positiva una vez que ha terminado. Esto permite un mejor aprovechamiento de las nuevas habilidades adquiridas y, en su caso, el cur 26 CONSULTORIA SIN FISURAS 50 de evaluacion del desempeao presenta un enfoque {olalmente diferente en el importante y productivo ase. soramienlo de los empleados. Si este reluerzo positive no ocurre, entonces usted puede esperar un deterioro del aprendizaje, y la relacton coste-beneficio de sy inversion habra disminutdo significativamente. ¢Alguna vex ha asistido usted a un curso sobre evaluacion del desempeno? Comentario: Las observaciones que ha hecho el manager de formacién son todas ciertas. Hay buenas Fazones para que la directora de divisién asista al cur- so. El problema es que la necesidad queda oculta por Ia Justificacion. La cuestién puede Hlevar finalmente a la sugerencia de que la directora de ta divisién haga el curso, pero este camino es indirécto e innecesario, He aqui una alternativa. Expresion auténtica de necesidades Manager de entrenamienio: Me gustaria que usted también asistiera al curso de evaluacion del desempe- fio. Comentario: Es posible que esto parezea demasia- do simple. No lo es. El poder de la aseveracion radica en que es simple y en lenguaje cotidiano. La meta de asesoramiento perfecto es llevar al maximo su influen cia y repercusion sobre el cliente, de modo que su experiencia sea utilizada, Actuar auténticamente es lo que mas eficacia tiene y que puede hacer en cada etapa del proceso. Cuando identificamos lo que necesitamos del clien- te, Ja necesidad es lo primero, Iuego viene Ja justifica- clon. Deseamos que Ia directora asista al curso; Imego comenzamos a pensar cémo justificarlo ante e! cliente. Nos preocupamos por como expresarlo, como explicarlo en lérminos “persuasivos", encontrar palabras que él LA REUNION DE CONTRATACION 127 ferado, pue- jena, Todo este esfuerzo no es slo exagerado, pus eral? aumentando Ja confusion y ser un obs! de para lograr lo que deseamos. La habi \d es: r ie 1, Expresar la necesidad en lenguaje sencillo y col ial. an) 2. Mantenerse calmo y dejar que cl clente reac 3. Si el te le formula algunas preguntas, ee “Ga con dos frases y vuelva a expresar la necesidad. 4, Manténgase calmo y esté atento al si @ al no. No siempre obtendré usted una respuesta afin: usted expresa senci iva; la vida es asi. Si u - requerimlento permanezea luego en lene er ie a opios sentimientos, ente hable sobre sus pr¢ : Scares muy cortas; usted ha hecho todo lo gue Sn6, Los parrafos extensos quiza lo fagan sentir mejor a usted. pero colocan pledras en st camin pa cxpresiones aulénticas y sencillas le brindan er . Ten Soaniciend de lograr lo que desea y conocer en q queda con el cliente al respecto. rtunidad 3 “Tome un lapiz y una hoja de papel. Dividala en dos ex sea columnas: necesidades esenciales y prcesidades are rf usted e - te por el cual ust c bles. Piense en un clien preor cupado y escriba una lista de las cosas que ey oe @, No se inquiete pensando si alguna vez pedi na, cosas, sélo escribalas sin censura alg 128 CONSULTORIA SIN FISURAS Ofrecimientos de consultor (continuacién del paso 4) Ademdas de expresar sus necesidades al cliente, Manifieste qué tiene usted Para ofrecer, Eso requiere Que sea realista con respec- to al limite de lo que puede Prometer. Con mucha fre- cuencia el ofrecimiento de los consultores es un claro cuadro de lo qué esta ocu- triendo en la organizacion del cliente mas que los con- Sejos sobre cémo mejorar las cosas. El consultor pue- de ofrecer soluciones reales s6lo si el manager de linea sume stl 50 por ciento de la responsabilidad. Las mejo- Fas en las operaciones solo pueden ser una promesa conjunta entre ambos, no una promesa unilateral del Primero. Si offezco resultados como tinico fruto de mis Propios esfuerzos de consuitor, me estoy presentando como un mago. No es posible ofrecer algo que no puedo controlar: no puedo controlar fa conducta o acciones del cliente. Si dejo que mi entusiasmo me lieve a prometer Ios resultados especificos que en verdad seran los que logre el cliente: estoy haciéndome cémplice de su secreto deseo de acomodarse en la silla y observar como el con. Sultor realiza milagros. Un ejemplo de la alternativa Cliente: gCuando, a nas tardar, puedo esperar sus resultados? LA REUNION DE CONTRATACION 129 ica det consultor: En tres dias tendremos Ja ee ‘maquina funcionando de nuevo y después de eso ya no tendra mas faconvenientes, : En tres dias tendremos en lista del consultor: a eee maquina funcionando de nuevo. Después i e eso, depende de usted que continae funei nando, en consul- ia de los que trabajamos ara la mayoria de - tori ae dos cosas que necesitamos elaborar constan- ori, temente: = tesgo d, a veces con el ri resar con claridad, facerla con demasiado énfasis, qué iecosaneey ee jente para que este proyecto fun queremos del sca 1 riesgo de ser exa~ s veces con él ee ate s, acerca de los resultados to eradamente modes! ane solo nosotros aportaremos al proyecto. Paso 5 Lograr el acuerdo a Después de intercambiar necesidades con el clie fe usted logra un acuerdo o se atasca.t Si 10 en Ia ted Logi 4 Si, com i mayoria de los casos, puede lograr un acuerdo, deberia los casos, pI Getenerse un momento y sentirse contento por ello. SI el le al cliente: vo, incluso puede decir! : usted se siente efusivo, i oe in acuerdo sol 3 jue hemos logrado u é ee Oe siento verdaderamente feliz por ello’ ms Lavoie ayuda a reafirmar en qué consiste el acuerdo. 4, Qué hacer cuando usted se atasca, comienza en la pagina 133, 130 CONSULTORIA SIN FISURAS Una vez logrado el acuerdo a ment Fes actian como si la reunién Diera in de contri re atacion hui nalizado. Todavia hay tres importantes rosa ue cumplir antes de que un scala contrato estable y equilibradg iudo los consulto. Paso 6 Solicitar informacién sobre control y compromiso Este es un paso de seg eee uridad. La mayoria de los icaces lo son por una de dos razones 1. El cliente ha celebr ‘ado el contrato ba: jo cler te coercién, por sutil e indirecta que as send cliente accedié al contrato, pero fue sintiendo cada vez mas i que no tenian un ad: sec Sobre lo que estaba ocurriendo. as conte 2. De modo que, al . al comienzo de cualquier re ‘no deje de examinar si existe alguno de estos defecina” Prueba N° 1 Preguntele directamente al client yecto algo que usted verdader do? gBsta satisfecho de la m dido a establecerlo?” Ht piiede et ee en que el manager de linea se ado a realizar un pro ; ecto. Qui Sere pees se lo haya ‘sugerido. sci menzar los proyectos de esta manera ma novedad en organizacion. Puede que reancee sienta que resultaria politicamente impru: i er prude Formular la pregunt: te: “ZBs este pro- ‘amente quiere ver realiza- janera en que hemos acce- | manager nte decirle ‘a acerca del compromiso del LA REUNION DE CONTRATACION 131 cliente no significa que usted se retirara del proyecto si Squél no se siente del todo obligado. Usted formule la pregunta s6lo para saber a qué atenerse desde el fomienzo, Si el cliente esté actuando ibremente, usted quiere saberlo. Asi es Ia vida algunas veces. Bs tmpor- fante ser realista al respecto, para no dedicarle dema- siado tiempo o suponer que el contrato es seguro cuan- do no lo es. Inquirir a los clientes respecto de su compromiso tiene un beneficio adicional: los oblige a adquirir res- ponsabilidades por el hecho de que ellos tambien estan iniciando un proyecto sin apoyarlo por completo, Algu- nas veces la actitud de que los clientes acepten que estén actuando bajo cierta coercion puede servir verda- deramente para incrementar su compromiso con él proyecto. Mantener la conversacion con respecto a este tema hasta el final de la reunién de contratacion, es impor- tante, Hagalo. Prueba Ne 2 Después de discutir el compromiso del cliente con el proyecto, pregunte: "gCree usted que Uene suficiente control sobre cmo ha de seguir su curso este proyec- to?” Los managers de linea (asi como el resto de noso- tros) nos inclinamos a valorizar el control sobre todas las cosas. Si el cliente comienza a sentir que el control de la situacién se le esta escapando, el contrato y el proyecto estaran amenazados. Al igual que con la pre- gunta sobre el compromiso, ahora usted desea intere- ‘sarse sobre cualquier inquietud del cliente. Ceder el control es una causa esencial de inestabilidad de la organizacién. Cada vez que los clientes buscan a un consultor estan cediendo algo de control, de modo que, 132 CONSULTORIA SIN ISURAS, como consultor, usted debe darse cuenta de cual es ¢ grado de su ansiedad. Cuando sugiero a los consultores internos que for. muulen dichas preguntas, ellos a su vez me interrogan; “Aja, pero ge6mo sabemos que obtendremos una reg. Puesta sincera?” Si usted las formula de modo que demuestren un genuino interés en la respuesta, el clien. te contestara con franqueza. Si lo hace en tono persua. sivo o suplicante, las contestaciones sinceras son menos Probables. La finalidad de las preguntas es ayudar a los Managers a que expresen cualquier reserva que tengan No constituyen técnicas indirectas de ventas Paso 7 Brinde apoyo Haga manifestaciones de apoyo al cliente con res- Pecto al deseo de que él comience este proyecto con usted. Se requiere cierto valor para invitar o permitir que el personal de su propia organizacion le dé conse- Jos acerca de como usted debe desenvolverse. Incluso si el cliente mide mas de dos metros, tiene escamas y exhala fuego supongo que siempre existe ese deseo de apoyo y me siento feliz por ello. El apoyo necesita ser genuino y especifico, He aqui algunos ejemplos: “Empezar un proyecto como éste implica clerto riesgo de su parte, y yo aprecio su buena disposicion para compartirlo conmigo” “Usted ha vivido con esta situacion durante mucho tempo. Es magnifico que ahora usted esté en condicio- nes de hacer algo al respecto.” “Usted tiene mucha Percepcion acerca de este tipo de problemas; eso nos ayudara muchisimo en este pro- yecto.” LA REUNION DE CONTRATACION 133 istedes han sido muy escépti- “sé que al principio us : os respecto a admitirme. Me alegra que hayamos pod c do superarlo.” 08 Reconfirme las medidas a tomar Como paso final de seguridad, asegurese de aus tanto usted como el cents saben qué haré cada uno de usledes a continuacion: bastaran simples aseveraciones, “Usted enviara un memorandum a su personal cor cto al proyecto. ence el 4 de marzo para comencar a entrevistar sonal.” 7 “ Pelcomenzaré mafana, revisaré los archivos ss Jorge. Usted y yo nos reuniremos a las 4 de la tarde del viernes.” és de convenir sobre los préximos pasos, fina~ wo Rg et durard para stempre: de hecho —por lo general duran- te la vigencia del proyecto a menudo se renegoc aati trato, No obstante, si usted ha pasado por los ocho pi anteriores, ha hecho todo lo que ha podido en esta etapa. Paso 5-A Atascamiento en necesidades y ofrecimientos Después del “Paso 4. Necesidades y ofrecimientos del consultor” hemos tratado sobre qué hacer para llegar un acuerdo, 2Qué pasa si el acuerdo es dificil? Esto se Genomina Paso 5-A. (La A de atascado,) Existen dos fases en lo que se refiere al atascamiento. 134 CONSULTORIA SIN FISURAS Primero, usted tiene que reconocer que esta atas- cado, ‘Segundo, tiene que hacer algo al respecto. (Cémo reconocer cuando esté atascado Es posible que perciba que sélo esta teniendo una razonable discusién con el cliente sobre los pro y los contra del proyecto, y no se dé cuenta de que esta en un atolladero. No obstante, existen diversas sefiales operati- vas muy claras que indican cuando esta atascado. 1. Usted esté: atascado cuando se escucha a st mis- mo, por tercera vez, explicar lo mismo. La primera vez que usted explica por qué necesita algo, es posible que haya hablado en jerigonza o utilizado un lenguaje tor- pe. La segunda vez, quizas usted haya percibido que el cliente, en verdad, no lo escuchaba. Cuando usted esta luchando por tercera vez para expresar algo en pala- bras, y con palabras diferentes y claras, tiene que admitir que se encuentra atascado. Existe mucha comunicacién empresaria que se ex- presa en cédigo. ‘Cuando la gente quiere decir Lo expresa diciendo No me gusta, No lo entiendo. No quiero hacerlo, Obtengamos mas datos. ° Lo vere otra vez. ° Déjeme discutirlo con mi staff Noentiendo una palabra Nada, de lo que esta diciendo. ¢Por qué no lo piensa Haga como yo digo, maldito. _y vuelve otra vez? LA REUNION DE CONTRATACION 135 Deseamos hablar con alguna otra gente con respecto a otros enfoques alternativos para este problema y se lo haremos saber. Eteétera, Etcétera, No permitiré siquiera que gu grupo se acerque a smi onganizacion Usted necesita aprender y aceptar esta clave por- que es una sefial prematura que le advierte que se esta estancando con su manager de linea. Cuando se dice a si mismo: “El cliente verdaderamente no entiende lo que le digo”, lo cierto es que el cliente sf comprende lo que le esta diciendo, pero no esta de acuerdo. Cuan- do eso ocurra, no lo explique por cuarta o quinta vez, En cambio, reconiozca que esta atascado, 2. Usted esta atascado cuando nota que el cliente se esta metiendo de lleno en la tercera explicacin de la misma idea. Cuando el cliente piensa que usted todavia no entiende, le dice: “Veamos si lo puede decir de otra manera”, El proceso de reexplicacion da por sentado que el problema lo constituye la falta de claridad. Al tercer intento, no es falta de claridad, es falta de acuer- do; usted esta atascado, Recondzcalo. 3. Su organismo le dard claros mensajes de que usted esta atascandose. Cuando empiece a reprimir bostezos, tomelo como una sefial de que la reunion no transita por el mejor camino. El aburrimiento y la fatt- ga, por lo general, son manifestaciones de enfado. Usted comienza a estar sutilmente exasperado por la resistencia que le opone el cliente. Tal vez sea la falta de entusiasmo de él. A medida que usted se enfada, se dice a si mismo que no deberia hacerlo, de modo que empieza a contener su enojo. Bl esfuerzo que eso imy ca, en especial si ocurre inconscientemente, es agota- dor, Los hombros y el cuello le duelen. Usted comienza 136 CONSULTORIA SIN FISURAS un bostezo yen el ultimo momento lo convierte en una Sonrisa; mira el reloj y piensa en el partido de tenis que Jugo ayer, O nota que el cliente también tiene aspects de muy cansado, convierte bostezos en sonrisas, mira fMJamente por la ventana o dormita sin darse cuenta mientras usted habla. Todos esos son indicios de que la conversacién est atascada, Si estuviera progresando y avanzando hacia un acuerdo, su energia estaria incrementandose Cuando ésta disminuye y comienza a fastidiarse, eso significa sencillamente que usted no logra lo que quiere y esta atascado. 4, Sus ojos le brindan las mejores seftales de que el proceso de contratacién se ha empantanado. Confie en Jo que ve. Crea en los mensajes no verbales, Mucho se ha escrito sobre el lenguaje del cuerpo, como interpretar las diferentes posiciones y como adoptar usted mismo una postura, ya sea para comu- nicar 0 para encubrir ciertos mensajes. Emplear el len- guaje del cuerpo 0 un comportamiento no verbal para manipular una situacién o para “presentarse” a si mis- mo de una cierta manera es una equivocacién. Cuando usted fuerza a su cuerpo en una postura que oculta como se siente de verdad, los demas lo ven igual: como alguien que se esta esforzando para ocultar como se siente de verdad. Si puede liberarse de tratar de “hacer” algo con su comportamiento no verbal o de ser susceptible al com- portamiento no verbal de los demas, ello puede ser una valiosa fuente de informacion para usted. Si busca indicios no verbales durante el proceso de contratacion advertiré si el cliente avanza en la discu- sion o st retrocede, alejandose de ella. Usted advertira en las manos del cliente ademanes de apartarlo, de atraerlo, de apuntarle como con un revélver, o abrir LA REUNION DE CONTRATACION 137 talmente ias palmas hacia arriba, saris sicher a dente, una victima del desti “pstoy aqui por accident oe publ cualquiera de nosotros, meros mortales, a tuacion? .- con respecto a esta si ‘ hacer stos ademanes solo pueden interpretarse exacta: nte en un nivel mas general: ¢Son actitudes de apo- aes de rechazo? ,Quiere el cliente estar dentro del ze secto o fuera de él? Se desarrolla bien o pobremente la x i wersacion? “ El comportamiento fisico del cliente y sus propios movimientos son slo indicios para ee ae A 4 ‘0 no le informan p cuando esta atascado. Pert aaa a ‘i tal de dar interpretaci sta. Resistase al juego ment eepecificas a los ademanes. Confie en los mensajes enerales, 7 Con frecuencia hay un neto contraste entre lo que dicen tos clientes y sus comportamientos no verbal A ‘amente interesados Dicen que estan verdader: proyecto mientras estén recostados contra la parison sus brazos doblados sobre sus cabezas a modo de 10 contra bombas. ; seco me veo obligado a elegir entre creer en tne pale: bras 0 en el cuerpo, yo ereeria en este ultimo, Todos tenemos defensas verbales muy sutles, pero las defen- sas no verbales son mucho menos sutiles. De mo lo utilizo sélo como una Jue creo en lo que veo, pero a serial, No hago comentarios directos ele in Sion tentacion de decir: “Cada vez tamientos. Me resisto a la : que sugiero entrevistar a sus subordinin dos, site ie clina su silla contra la pared, coloca su cal nits tos brazos y contiene la respiracion. hasta que su ros tro se enrojece. ¢Por qué? {Se siente incémodo con Io ue Je sugiero?” a seer hecho de snferir los motivos del compo iain de otra persona es muy agresivo y siempre conduce 38 CONSULTORIA SIN FISURAS que tomen la defensiva. Su abjetivo es ayudar a que e cliente exprese sus reservas mas directamente. Usted quiere obtener un mensaje tinico de él para saber como estan las cosas, Cuando recibe un mensaje doble y e| mensaje del cuerpo no concuerda con las palabras, for- mule una pregunta franca acerca de como se siente e| cliente en relacién con lo que usted esta tratando, Una vez mas, el propésito de centrarse en el com- Portamiento no verbal es para establecer un rapido sis- tema de advertencia y reunir un conjunto de indicios mas exactos, de manera que pueda obtener una visién més realista de como esta reaccionando el cliente ante lo que le dice. Su propio cuerpo también es un indicio de como usted se siente verdaderamente acerca de la reunion de contrataci6n. Si la conversacion parece transcurrir bien en los aspectos superficiales, pero también usted ‘se nota con pocas energias y se hunde en |a silla, debe- ria comenzar a preguntarse si su cuerpo no estar recogiendo alguna serial de peligro que su mente prefie- re pasar por alto. Si la conversacién esta transcurrien- do bien y se hunde en la silla, tal vez sdlo sea cansan- cio, y eso tambien es normal, éQué hacer cuando percibe que esta atascado? Paso 6-A. Piense/Descanse Piense que la parte mas dificil con respecto al atas- camiento es aceptar que se esta en un atolladero. Cuando reconozea que esta atascado, lo primero que debe hacer es reticarse mentalmente de la conversa- cion. Conviértase en observador de la reunion de con- (ratacién en la que esta participando. Puede continuar hablando y escuchando y, al mismo tiempo, pensar si LA REUNION DE CONTRATACION 139 jar su posicién de alguna manera. {Bs oie anfasar neceslades aferentes a as bjetives? aes veees resulta prudente suspend Ia re- nion, Diga: “Parece que estamos obsesionados por este unto y me gustaria tener algo de tiempo para pensar- qo un poco mas’. Eso le brinda la oportunidad de re- evaluar si verdaderamente existe Gna diferencia insolu- ble entre usted y el cliente, o si la dificultad por la que atravesan se debe a algin malentendido orginado en ja manera como se ha desarroliado la reunion. Cuando usted, mental o fisicamente, se retira de la linea de fue- &@, gana tempo para identifica alguna forma diferente de enfocar el proyecto o un miodo distinto de concluir el convenio. Paso 7-A. Nuevas necesidades y ofrecimientos Si usted cree que las diferencias entre usted y el cliente son negociables, presente ideas nuevas sobre qué necesita el cliente o qué tiene usted para ofrecer. Con frecuencia nos atascamos en este ipo de reunion on respecto al cronograma. El cliente desea el trabajo ea dias y nosotros pensamos que necesitamos 60. Ambos tenemos buenas razones, y por lo tanto nos atascamos. Quiza después de pensar y descansar decida que podria completar el proyecto en 30 dias, siempre gue el Cliente permita que dos personas trabajen con usted y convenga en que su informe final sea a grandes rasgos en lugar de una prosa detallada. Usted podria decir: Cambia su ofrecimiento: El trabajo se hara en 30 dias en lugar de 60. 140 CONSULTORIA SIN FISURAS Cambia sus necesidades: Faciliteme dos personas con las cuales pueda trabajar y acepte un infor. me final conciso. Elaborar diferentes necesidades y ofrecimlentos, al menos vale el intento. Aun asi, algunas veces no es gran ayuda, , Paso 8-A. Atascado nuevamente Si usted percibe que el cambio de necesidades ofrecimientos lo han llevado, sencillamente, a otre callejon sin salida, entonces es el momento de hacer un real cambio de marcha. Usted ha tratado dos veces de acertar con acuerdos que no funcionan; por consi- guiente deberia preguntarse a si mismo si la manera en Que trabaja con el cliente y la relacion entre ambos tal vez no sean el verdadero problema. Los managers de linea toman decisiones sobre los proyectos basandose en sus sentimientos hacia las per- sonas que intervienen. ¢Confia en este consultor o en su oficina? Los consultores hacen acuerdos con los mana- gers de linea si confian en el manager. Cuando tanto uno como el otro no saben como seguir adelante ni si hacerlo, es necesario un tipo diferente de discusién. Paso 9-A. Considere cémo estan manejando la discusién Cuando usted se atasca nuevamente, es necesario que la conversacion se desvie hacia el modo en como transcurre la reunién, Por el momento, deje de lado el Proyecto en consideracian, Hay muchas maneras de LA REUNION DE CONTRATACION 141 yorar la forma en que se maneja una discusion, de fas que os ocuparemos mas detalladamente en los qapitulos 8 y 9 en donde hablamos de como tratar la resistencia. He aqui un par de maneras de desviar el foco de la discusién hacia el proceso de la reunién. lab 1. Diga: “Pienso que estamos atascados", Probable- mente es lo mas singular y eficaz que usted puede hacer. Una simple manifestacion declarativa de un hecho: la reunion no conduce a nada. Por supues- to, usted empleara estilo y lenguaje propios, pero la clave es expresar directamente con palabras el hecho de que han llegado a un callejon sin salida. Si el cliente continaa hablando del proyecto, insis- ta en que ustedes estan atascados e indtizcalo a analizar por qué. 2, Formule una pregunta directa sobre cémo percibe el cliente que transcurre la reuntn. No tiene por qué ser sutil, Diga: “gComo percibe usted nuestros esfuerzos para llegar a un acuerdo sobre como proceder?" Si usted se atasca con Ja pregunta, pronto percibiré como el manager de linea esta reaccionando al trabajar con usted. El manager puede estar preocupado por: Mantener el control del proyecto. Lo obstinado que parece ser usted. Lo mal comprendido que se siente. La reputacion que tiene su grupo en la organiza~ clon. Lo indefinidos que parecen ser los beneficios de este proyecto EI tono y las manifestaciones maternales que usted emplea Y etcétera, etcétera, 142 CONSULTORIA SIN FISURAS ; Si el manager de linea esta tipos de problemas usted neces sencillamente, haga la pregunta, La mayorié e weak aa de las casos de atascamiento de {ratacién se originan en estas preocupaciones, a la cuestin especiica de eémo emprender el pave EL Slats Fe | consultor necesitan hablar siirectantens . estas preocuy : sob paciones se hai los datos especilicos se hacen mucho mas facie es, preocupado po Fe ita saberlo. Asi Exe] Paso 10-A. Volver a tratar las necesidades y los ofrecimientos El anal 6 isis sobre como esta desarrollandose la reu- nion, por lo gener: al, supera el atolladero, volver a los detalles especificos del pro; cay aa siempre, lograr ci jerto acuerdo que I stenpr que lo ubica nuevai sl amino original (Paso 5: Lograr el acuerdo) y le nite conlinuar para finalizar la reunién, ag nas ve ae legis ses Y @ pesar de sus habildades, des- plies ce a la perfeccion estas sugerencias y pecablemente, permanece atascado. , ecto y, casi Paso 11-4. Si todavia esta atascado, concluya o leve al minimo su inversion A pesar de la importancia que los proyectos tienen mportancia que I S proyectos Li para usted, no todos estan destinados a concretarse. Es imprescindible aceptar esto desde el principio de! ble a le Proyecto, y no quedar después a la espera de milagros despui 3 sp \gro Cuando sted esté irremediablemente atascado LA REUNION DE CONTRATACION 143 gon ef cliente, es necesario que diga: “Tenemos muchas oomcollades para Tograr un acuerdo, (al vez este ne sea alomento oportuno para que realicemos este trabajo” “gugeriria que no comencemos este trabajo, pues arece que no podemos ponernos de acuerdo sobre ‘ceder”. Empleando su estilo y palabras pro- in al proceso de contratacion y reduzca ° p como pro pias, ponga fi sus perdidas. EL PROBLEMA DE DECIR NO Los consultores internos, en especial, sienten que corren un gran riesgo si les dicen a los managers de Tinea que ellos estarian en mejor posicién si pusieran termino al proyecto. A pesar del riesgo, es tanto en beneficio de los intereses del consultor como del cliente dejar de lado los proyectos que no tengan una razona- ble probabilidad de éxito, Cuando se esta atascado en un contrato con el cliente significa que ambos sienten que si no se hace como cada uno de ellos quiere el pro- yecto no tendré éxito, Si usted prosigue con un proyec~ to en el que no cree. corre el riesgo de fracasar. La razén para abandonar los proyectos no es por pelulan- cla 0 exigencia del consultor, 0 por deseos de compro- meterse sdlo en trabajos fascinantes 0 estimulantes en lo profesional. La razon para negarse es sencillamente para evitar el fracaso y la pérdida de sus recursos. ‘Sia usted, en general, le resulta imposible decirle que no a un cliente, gqué alternativas le quedan? Reducir al minimo su inversion de tiempo y esperan- 2as, y no permitir que se incrementen sus posibles pér- didas, El modo mas facil de hacerlo es postergar el pro- yecto, “Deseo proseguiir con el proyecto como usted lo ha requerido, pero le sugeriria que lo comencemos den- 144 CONSULTORIA SIN FISURAS tro de ocho meses”. Para ese entonces, quizas este manager haya cambiado de trabajo 0 usted hayg encontrado cosas mejores. Si no es posible posponer el proyecto, disminuya ¢} campo de accion del trabajo y el tempo que requerirg Limite los objetivos del proyecto. Haga lo posible para reducir la notoriedad de éste y el desgaste de su tiempo y energia. La clave es ser honesto con usted mismo acerca de las limitaciones del proyecto, Con frecuencia nos enganamos. Un cliente llega a Nosotros y quiere usarnos como “mano derecha”, que trabajemos de una manera que nos haga sentir en situacion de sometidos. Actuamos bajo la ilusin de que si ahora trabajamos para este cliente en esa condi- clon, nuestro sacrificio generara conflanza en él, y lue- 80 podremos trabajar en una buena posicion. Ser muy condescendientes con un cliente, sin dar a conocer Nuestras necesidades, proseguir con algo en lo que no tenemos confianza, todo nos hace sentir sometidos. Por Consiguiente, en realidad uabajamos en esa condicion. El cliente también lo percibe, y después de un corto \lempo comienza a pensar que ese es el modo en que trabajamos siempre: sometidos. En consecuencia, cuando él necesita a alguien que trabaje de manera resuelta y franca, llama a otra persona, Sea realista con respecto a los proyectos sin atrac- vos. Sea claro con su Jefe y con los demas en el senti- do de que el proyecto se inicia sobre bases inciertas, que usted mas bien no proseguiria, pero que siente que no tiene otra alternativa porque no puede afrontar e hecho de decir no a este cliente. Después prosiga de una manera moderada. El punto critico que debe considerar es si en ver dad es de su interés continuar con el proyecto. Qu sea mejor vivir sin él y no haber “convertido” a ese LA REUNION DE CONTRATACION 145 r. comenzar un proyecto que puede fracasai iene ee aleja de un cliente, lo mas probable es ave Si use enfade con usted y se sienta rechazado. este 6 cliente. Si prosigue con un Parque podria fracasar y 90 progresa pr panes en una dificultad mucho mayor. Elle oe ee ene managers lo frustrante que ha sido al did 3 tio y como fracaso, Entonces usted se hab Preyer do con seis managers en lugar de con uno. Por endeud oor evens noes un buen negooo encarar spoyecto lidades de éxito, : proyectos co Poca Jed clopone de toda a informacion union de necesaria para conducir perfectamente una rev tacién. = conrateMeouencia de los pasos cubre el aspecto de e: tes en ella: compren- tres partes important a ean toa e mntereambiar necestdades; finalizar la blerna e inte ‘ oe eo eontrolando las inquletudes y compromisos del reu 1 acuerdo sea dificil alir del atasco cuando € eee. aes eaencial y nunca se los debe sales s cn ‘queria, habra hecho todo lo que estaba a su iamente. ra asesorado perfec : re aap una lista de evaluacion para ayudarlo a ponde las preguntas antes de cada reunion, usted ya a s nm, yi esta preparado. i ién NS Lista de evaluacién } | Planificar una reunion de contratacién 1, gQué desequilibrio espera usted con respecto a la a usted responsabilidad por este proyecto? cOree usted que el cliente querra tratarlo a usted como 146 CONSULTORIA SIN FISURAS experto y concederle J el 80 por bilidad? 0 el cliente lo tentara come yon derecha tratara como a s Glerecha y mantendra para si el 80 por ei ut Mano porisabilidad’? Por ciento de jg 2, Que necesita usted del cliente? * eCual eCuales son sus necesidades esenciales? * eCuak eCudles son sus necesidades deseables? Bg éQué le ofrece usted al cliente? + eTécnicamente? + ePersonalmente? Qué piensa usted que podria Exunjere todas las poate neon el lente + cTécnicamente? * ePersonalmente? ¢Estaran presentes los ientes clave? * eQuién puede tomar Li la e este proyecto? decision de proseguir con * cQuién se vera és ra mas inten: este proyecto? samente afectado por *

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