XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produo

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

MODELO DE GERENCIAMENTO DE
RISCOS PARA EMPREENDIMENTOS
INDUSTRIAIS
Henrique Diniz Santos Silva (PMD)
h.diniz@outlook.com
Luciana Hazin Alencar (UFPE)
lhazin@ufpe.br

O gerenciamento de risco apresenta uma importncia cada vez maior no cenrio dos
empreendimentos industriais, na medida em que aumentam as incertezas que
circundam as organizaes. Entretanto, a gesto de riscos tem sido muito discutida
no ambiente de empreendimentos de grande porte, quando se busca avaliar os riscos
associados a um projeto de capital. No contexto deste trabalho, o objetivo
desenvolver uma proposta para a governana em gerenciamento de riscos, a qual
visa sistematizar a identificao, anlise, resposta, monitoramento e controle dos
riscos na implementao de empreendimentos industriais na construo civil. O
monitoramento e controle a etapa que merece destaque, devido a ser o processo
baseado na interface de gesto de riscos e gesto de valor, o qual oferece a
oportunidade de melhorar o controle do projeto, bem como fornecer ao gestor do
projeto informaes confiveis que garanta o sucesso do empreendimento.

Palavras-chave: Gerenciamento de risco, empreendimentos industriais, construo

civil.
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1. Introduo

O gerenciamento de riscos em projetos pode ser utilizado por qualquer empresa pblica,
privada ou comunitria, associao, grupo ou indivduo e para qualquer tipo de projeto,
independentemente de complexidade, tamanho e durao norma 16337(ABNT,2014).
Verifica-se um crescimento no interesse das empresas orientadas para projetos e envolvidas
em grandes empreendimentos para a implementao de uma cultura voltada para o
gerenciamento de risco de acordo com Farhad (2012). Pode-se observar, de acordo com a
Figura 1, uma integrao entre as normas de gerenciamento de projetos, gerenciamento de
riscos e os principais princpios para gerenciar riscos em projetos.

Neste aspecto para os projetos de construo, o Construction Extension to the PMBOK

Guide (PMI,2007) considera os empreendimentos nos quais a implantao de instalaes e de
estruturas fsicas possui um papel primordial, o que constitui, na maior parte dos casos, a
principal entrega do projeto. A estratgia de gerenciamento do projeto depender da estrutura
organizacional e da identificao das oportunidades da empresa. As oportunidades que sero
avaliadas e forem selecionadas sero desenvolvidas em business case ou outros documentos
similares, e podem resultar em um ou mais projetos, a depender da estratgia organizacional.

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A estratgica organizacional se d por intermdio de fatores como a governana de risco,

esta estrutura de governana ser responsvel pelas diretrizes de como a organizao ser
dirigida e controlada e estas aes so especificamente relacionadas s atividades do projeto
NBR ISO 21500(ABNT,2012). A governana do projeto pode incluir mas no est limitada
s, reas de governana organizacional que so especificamente relacionadas s atividades de
projeto NBR 16337(ABNT,2014):

a) estrutura do gerenciamento;

b) polticas, processos e metodologias a serem usados;

c) responsabilidades e limites de autoridade para tomada de deciso;

d) transparncia e prestao de contas s partes interessadas;

e) interaes como reportar e escalonar questes ou riscos;

f) critrios para descontinuao ou suspenso de projetos em andamento.

Consideram-se os fatores apresentados como preponderantes. Com isso, detectou-se a

necessidade de como esse tema se insere nas prticas de governana corporativa e seus
impactos na gesto dos empreendimentos tendo como foco a gesto da continuidade dos
negcios(GCN). A GCN a capacidade estratgica e ttica de a organizao se planejar e
responder a incidentes e interrupes nos negcios, para conseguir continuar suas operaes
em um nvel aceitvel previamente definido e estabelecendo uma estrutura estratgica e
operacional adequada conforme NBR 15999-1(ABNT,2007).

Nesse contexto, o objetivo deste trabalho apresentar uma proposta para um modelo
de gerenciamento de risco para os empreendimentos industriais de construo, sistematizando
a identificao, anlise, resposta, monitoramento e controle dos riscos na implementao de
empreendimentos industriais, maximizando os eventos positivos e minimizando os eventos
adversos aos objetivos do empreendimento

2. Gerenciamento de risco e os principais modelos aplicados

2.1 O Gerenciamento de riscos de acordo com a NBR ISO 31000

A gesto de riscos consta de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma

organizao no que se refere a riscos. A Figura 2 ilustra o relacionamento entre os princpios

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para gerenciar os riscos, a estrutura na qual ocorre e o processo de gesto de riscos descritos
na NBR ISO 31000 (2009).

A norma NBR ISO 31000 (2009), descreve a sistemtica e a lgica no processo de

gerenciamento de riscos e prope que esse gerenciamento seja aplicado a todos os nveis de
uma organizao, quer em atividades de rotina, quer em projetos.

Figura2Princpios da gesto de riscos, estrutura e processo

FONTE: NBR ISO 31000 (2009)

Nesse sentido, a NBR ISO 31000 (2009) tem uma abrangncia e aplicabilidade
potencialmente maiores que o contedo equivalente proposto no PMI (2008). Em sua
abordagem para o gerenciamento de riscos, a NBR ISO 31000 (2009) adota seguinte
concepo:

Princpios;
Estrutura para o Gerenciamento de Riscos;
Processos para o Gerenciamento de Riscos.

2.2 O Gerenciamento de Risco de acordo com o PMBOK

A abordagem adotada pelo PMI (2008) para o gerenciamento de riscos inclui os

processos que tratam da realizao, anlise, resposta, monitoramento e controle e

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planejamento de riscos em um projeto, tendo como objetivo principal aumentar a

probabilidade e o impacto dos eventos positivos, bem como diminuir a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos. A Figura 3 mostra a viso geral do gerenciamento de riscos
do projeto, segundo o PMBOK(2008).Os Processos do Gerenciamento de Riscos esto
definidos da seguinte forma:

Planejar o gerenciamento de riscos - Processo de definio de como conduzir

as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto;

Identificar os riscos - Processo de determinao dos riscos que podem afetar

o projeto e a documentao de suas caractersticas;

Realizar a anlise qualitativa dos riscos - Processo de priorizao dos riscos

para a anlise ou ao adicional mediante a avaliao e a combinao da sua
probabilidade de ocorrncia e impacto;

Figura 3 Processo de gesto de risco

Plano de Gerenciamento de risco

Adaptar o processo de
gesto de risco
limites de risco
funes no processo
plano de gerenciamento
de risco

Identificao de risco

Lista de risco
proprietrios dos risco

Realizar a anlise qualitativa de

risco
Probabilidade
Impacto
Causa raiz
Influncia
Lista de prioridade

Realizar a anlise quantitativa de

risco
Modelos numricos
Combinao de
resultados
Limites de confiana
Anlise de sensibilidade
Atualizao da lista de
prioridades

Plano de resposta de risco

Estratgia
Aes
Proprietrios das aes
Tempo de resposta
Atualizao do Plano do
projeto

Monitoramento e controle de
risco
Status e tendncia
informaes
Tendncia de exposio
ao risco

Fonte: PMI 2010

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Realizar anlise quantitativa dos riscos - Processo para a analisar

numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto;

Planejar as respostas aos riscos - Processo de desenvolvimento de opes e

aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do
projeto;

Monitorar e controlar os riscos - Processo de implementao de planos de

respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao
da eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

2.3 O Gerenciamento de Riscos de acordo com o PRINCE2 baseado no Guia de

Princpios de Gerenciamento de Risco ( M_o_R)

O guia M_o_R(2010) destina-se a ajudar as empresas a implementarem um

quadro eficaz para a tomada de decises ao ser informadas sobre os riscos que afetam os
seus objetivos de desempenho em todas as atividades organizacionais, sejam elas
estratgicas, programa, projeto, ou operacionais. O framework M_o_R baseado em
quatro conceitos bsicos:

Princpios M_o_R - Os princpios foram reformuladas para alinh-los com os

descritos na ISO 31000, e para serem mais consistentes com os princpios das melhores
prticas de outros guias de gesto . Abordagem M_o_R- Este captulo descreve a
documentao necessria para o gerenciamento de risco, bem como orientaes especificas
sobre a gesto de riscos para o captulo do processo e agora explica as relaes entre esses
documentos

Processo M_o_R - Descreve as entradas, sadas e atividades envolvidas em

assegurar que os riscos so identificados, avaliados e controlados.

Incorporao e reviso M_o_R - Colocar em prtica esses princpios, abordagens e

processos, para que elas sejam eficazes em uma organizao. preciso garantir que sejam
aplicadas de forma consistente em toda a organizao e que a sua aplicao passe por uma
melhoria contnua.

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O PRINCE2(2011) recomenda um procedimento para o gerenciamento de risco. A

Figura 4 mostra os elementos do procedimento de gerenciamento de risco, o qual consiste
nas seguintes etapas:

Identificar (contexto e risco);

Avaliar (ou seja, estimar e avaliar);

Planejar;

Implementar;

Comunicar.

Figura 4 Procedimento de gerenciamento de risco

Fonte: PRINCE2 (2011)
As quatro principais etapas so sequenciais, com a etapa comunicar em paralelo,
porque pode ser necessrio comunicar as descobertas de qualquer das outras etapas antes
da concluso do processo geral. Todas as etapas so interativas por natureza, porque,
quando informaes adicionais ficam disponveis, com frequncia necessrio revisar as
etapas anteriores e realiz-las novamente para alcanar um resultado mais eficaz.

3. Gerenciamento de risco no cenrio de empreendimentos industriais

Para que a execuo do empreendimento se d conforme foi previsto na poca da

aprovao, so fundamentais a monitorao e a medio regular do progresso do projeto ao
longo da fase de excusso, bem como a atualizao do Sistema de Gesto de Mudanas do
Projeto, que registra e autoriza as alteraes ocorridas. Os processos de Monitoramento e
de Controle do Projeto, nessa fase, visam identificar desvios no plano aprovado, assim
como implementar aes preventivas e/ou corretivas para sua manuteno.

Dessa forma, o gerenciamento dos riscos comea no projeto, por meio da

identificao dos possveis desvios de processos. Assim justificada a utilizao das

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diversas tcnicas de anlise de riscos nas diversas fases do empreendimento, que possui o
seu ciclo de vida, que o tempo considerado desde a gerao da ideia do projeto at a sua
entrada em operao e por fim sua desmobilizao. A tabela 1 representa a maneira como
esses processos so aplicados ao longo das diversas fases.

Tabela 1- Aplicao do gerenciamento de risco na metodologia FEL

Fonte: Adaptado de Domingues (2010).

Na fase I, a anlise de risco privilegia o alinhamento com o planejamento estratgico

da organizao, a viabilidade tcnico-econmica do negcio e as premissas e restries do
empreendimento. A partir da Fase II, j com a composio da Equipe de Projeto, inicia-se
uma transio gradativa de enfoque, dos riscos do negcio para os riscos do projeto. A fase
III marca um estgio de grande definio do projeto. Os riscos identificados nessa fase
podem gerar impactos importantes e crescentes na execuo. Na fase IV, a nfase deve
estar nos riscos associados execuo e nas respostas aos riscos, como ressalta Domingues
(2010).

3.1 Riscos envolvidos na preparao da Execuo

A metodologia Front End Loading (FEL) utiliza tcnicas de Agregao de Valor, do

Ingls VIP (Value Improving Practices): so estudos realizados de forma sistemtica para
melhorar principalmente a realizao do FEL, com relao definio e otimizao do
escopo, custos, cronogramas e confiabilidade. O governo do Reino Unido disponibiliza
gratuitamente o conjunto das 11(onze) melhores prticas que so chamadas Atingindo a
Excelncia em Construo ( Achieving Excellence in Construction). O IPA que forma as
iniciais do Independent Project Analysis uma empresa sediada nos Estados Unidos,
cuja razo de ser comparar e analisar Projetos(Empreendimentos) realizados em todo o
mundo e elenca 12 (doze) VIPs para o sucesso do empreendimento. Nesse mesmo

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contexto, o CII (Construction Industry Institute) estabelece prticas que identificam os

benefcios da implementao para melhorar o desempenho de projetos. Esas VIPs so
usados intensamente nos empreendimentos de capital em todo o mundo, inclusive no
Brasil, empregadas no desenvolvimento de projetos orientados para os setores industriais
de minerao, petrleo e gs .A Tabela 2 compara as VIPs do OGC , IPA e CII.

Por muitos anos o CII realizou um agressivo programa de benchmarking de

desempenho com a finalidade de melhorar a compreenso nos aspectos de 1) como a
indstria est realizando, 2) em que medida a indstria est avanando, e 3) que fatores -
ou melhores prticas - esto influenciando no desempenho do projeto. A implementao da
construtibilidade tem sido uma das prticas rastreadas no programa CII Benchmarking com
destaque. Do ponto de vista dos empreiteiros, para todos os setores e para o setor da
indstria pesada, a implementao da construtibilidade ocupa o segundo lugar no impacto
de reduo do cronograma, perdendo apenas para a prtica de gesto de materiais. Assim,
os gerentes de projeto devem implementar de forma agressiva um programa de
construtibilidade em projetos que tenham uma programao e um cronograma crtico.Para
os mesmos grupos de empreiteiros de todo os setores e indstria pesada, a implementao
da construtibilidade ocupa a terceira posio em termos de impacto de custos, perdendo

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apenas para as melhores prticas de Gerenciamento de Mudana de Projetos e Tcnicas de

acidente zero.

Entre as VIPs identificadas pelo IPA como as melhores prticas utilizadas pelas
empresas nessa fase, a que ocasionar mais impactos devido a algumas barreiras de
conhecimento para a fase de execuo a construtibilidade. O GRE com base no CII
considera "barreiras" para a construtibilidade qualquer inibidor significativo que impea a
implementao eficaz do programa de construtibilidade. Devido a tal aspecto, o CII
realizou uma pesquisa em 62 empresas que foram convidadas a identificar as cinco
principais barreiras construtibilidade, que elas acreditavam prevalecer em sua empresa
ou em projetos com os quais estava envolvida. A partir da lista inicial de 42 barreiras, 18
foram consistentemente identificadas pelos participantes como sendo significativas. Essas
barreiras so mostradas na Tabela 3.

As barreiras construtibilidade devem ser identificados e removidas para a

implementao do empreendimentos. A identificao das barreiras ocorre durante as fases
de FEL, para avaliar a existncia das 18 barreiras comuns identificadas, identificando onde
ocorrem, e listar os sintomas identificados pelas barreiras como est demostrado na Tabela
4. Barreiras de construtibilidade so evidentes em todas as organizaes, em todos os
nveis, tanto dentro das organizaes como em empresas de projetos.

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Na etapa anterior de preparao para a execuo, elabora-se um plano inicial, lgico

e racional, com base nos dados relativos ao projeto, o qual deve andar em parceria com as
atividades de suprimento, engenharia, construo e comissionamento, em que se torne
indispensvel o desenvolvimento e a dinmica de um plano de execuo do projeto, cujo

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intuito seja cumprir o escopo dentro do prazo, do custo, da qualidade e com riscos
predefinidos, chamado Plano de Construtibilidade, cuja consolidao se d
aproximadamente com 25% a 30% do projeto executado.

De acordo com Limmer (1997), a elaborao do plano de construtibilidade

supe um conjunto de hipteses, entendimentos e interpretaes dos fatores externos e
internos que influem no desenvolvimento do projeto. Assim, a qualidade das informaes e
uma boa definio do projeto proporcionam uma menor probabilidade de risco na sua
execuo, conforme apresenta a Figura 6.

Para a NBR ISO 31000 (2009), convm que o monitoramento e a anlise crtica
sejam planejados como parte do processo de gesto de riscos, o que supe uma checagem
ou vigilncia regular. Podem ser peridicos ou acontecer em resposta a um fato especfico.
Os processos de monitoramento e de anlise crtica da organizao devem abranger todos
os aspectos do processo da gesto de riscos, com a finalidade de:

garantir que os controles sejam eficazes e eficientes no projeto e na operao;

obter informaes adicionais para melhorar o processo de avaliao dos

riscos;

analisar eventos (incluindo os quase incidentes), mudanas, tendncias,

sucessos e fracassos e aprender com eles;

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detectar mudanas nos contextos externo e interno, incluindo alteraes nos

critrios de risco e no prprio risco;

rever os tratamentos dos riscos e suas prioridades, e

identificar os riscos emergentes.

4. Ferramentas e tcnicas para o processo de avaliao de riscos

Diferentemente do PMI(2008), a NBR ISO 31000 (2009) no define no seu texto as

ferramentas e as tcnicas utilizadas para a identificao dos riscos. Para especificar as
ferramentas de tratamento de riscos, foi publicada a norma complementar NBR ISO
31010(2012), que detalha as tcnicas a serem utilizadas. Nessa norma, so classificadas as
ferramentas e tcnicas quanto sua aplicabilidade em cada fase, definindo tambm uma
classificao dessas ferramentas quanto a alguns atributos, tais como: grau de incerteza,
complexidade, e se a mesma pode prover uma sada quantitativa.

Tabela 5 Comparao entre padres de riscos

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FERRAMENTAS & TCNICAS PROCESSO DE AVALIAO DE RISCOS

Tcnicas NBR ISO 31010 Identificao do Risco Anlises de Riscos Avaliao do Risco Tratamento do Risco Reviso e Monitorament
Tcnicas PMBOK Planejamento Identificao Anlise Qualitativo Anlise Quantitativo Planejamento de Resposta Monitoramento e Contro
Tcnicas M_O_R (OGC) Identificao do Risco Avaliar Planejamento de Resposta Implementar Comunica
Anlise e reunies de Planejamento PMBOK
Anlises das Premissas PMBOK
Anlise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA/FMECA) ISO/PMBOK ISO ISO/PMBOK ISO ISO/PMBOK ISO/PMBOK
Anlise de rvore de Decises ISO ISO/PMBOK ISO/ PMBOK / M_O_R ISO ISO
Anlise de Causa-Raiz (RCA) PMBOK ISO/PMBOK ISO ISO/PMBOK ISO ISO
Anlise de SWOT PMBOK / M_O_R
Anlise de Cenrios ISO ISO ISO ISO/PMBOK ISO
Anlise das Reservas PMBOK PMBOK
Anlises das Variaes PMBOK PMBOK
Anlises das Tendncias PMBOK PMBOK
Anlise da Gravata Borboleta (Bow-Tie Analysis) ISO ISO ISO ISO
Anlise de Markov ISO ISO
Anlise de rvore de Eventos (ETA) ISO ISO ISO ISO
Analisar Stakeholder M_O_R
Anlise PESTLE M_O_R
Anlise de restrio M_O_R
Brainstorming ISO/ PMBOK / M_O_R PMBOK
Estatstica Bayesiana e Redes de Bayes ISO ISO
Curvas F-N ISO ISO ISO ISO ISO
Check lists ISO/PMBOK PMBOK
Benchmarketing PMBOK PMBOK
Corrente Critica PMBOK PMBOK PMBOK
Anlise de Causa-e-Efeito ISO/ PMBOK / M_O_R ISO
Diagrama de Influncia ISO
Diagrama de Sistemas ou Fluxogramas PMBOK PMBOK
Estimativa da Reserva de Contingncia PMBOK
Entrevistas Estruturadas ou Semi-Estruturadas ISO/ PMBOK / M_O_R PMBOK
Tcnica Estruturada de What-If? (SWIFT) ISO ISO ISO ISO ISO
Estrutura Analtica de Risco(EAR) PMBOK
Explorar o Horizonte M_O_R
Grupo Tcnico PMBOK PMBOK
Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle (HACCP) ISO ISO ISO
Estudo de Perigos e Operabilidade (HAZOP) ISO ISO ISO ISO ISO
Anlise de Confiabilidade Humana (HRA) ISO ISO ISO ISO ISO
Anlise de Camadas de Proteo (LOPA) ISO ISO ISO ISO
Lies Aprendidas PMBOK PMBOK PMBOK PMBOK
Lista de Verificao PMBOK / M_O_R
Matriz de Probabilidade e Impacto ISO / M_O_R ISO/PMBOK ISO ISO ISO
Plano de Contingncia PMBOK
Processo Analtico Hierrquico ISO/PMBOK
Questionrio PMBOK
Reviso de Documentos ISO/PMBOK
Reviso da EAR PMBOK
Reanlise dos Riscos(PDCA) PMBOK
Reunies de Andamento PMBOK
Anlise de Circuitos Ocultos (Sneak Circuit Analysis) ISO
Simulao de Monte Carlo ISO/PMBOK
Anlise de Deciso por Multicritrios (MCDA) ISO ISO ISO ISO/PMBOK ISO
Tcnicas de estimativas ISO/PMBOK
Tcnica de Delphi ISO/ PMBOK / M_O_R
Anlise Preliminar de Perigos (APP) ISO
Avaliao de Riscos Ambientais ISO ISO ISO ISO ISO
Anlise de Impactos no Negcio (BIA) ISO ISO ISO ISO ISO
Anlise de rvore de Falhas (FTA) ISO ISO ISO ISO
Anlise de Causa & Conseqncia ISO ISO ISO ISO ISO
Manuteno Centrada em Confiabilidade (RCM) ISO ISO ISO ISO ISO
Anlise de Custo-Benefcio (CBA) ISO ISO ISO / M_O_R ISO ISO / M_O_R

FONTE: o autor

Como mostra a Tabela 5, as ferramentas e tcnicas selecionadas foram o resultado de

uma anlise em que se estabeleceu um consenso entre o PMBOK(2008), a NBR ISO
30010(2012) e o Guia M_O_R. Cada ferramenta se aplica melhor dentro da necessidade do
empreendimento ou da maturidade da organizao, ou seja, como se faz para identificar o
risco, e pode-se trabalhar com um simples questionrio (check-list) ou at com um
brainstorming ou uma anlise PESTLE( Politica, Econmica, Social, Tecnolgica, Legal e
meio ambiente).

Quem decide a aplicao a empresa, influenciada por fatores como disponibilidade de

recursos, natureza e grau de incerteza nos dados e informaes disponveis, bem como a
complexidade da aplicao.

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5. Modelo de gerenciamento de risco para empreendimentos GRE

O Mtodo possui como premissa o desenvolvimento de projetos mediante o uso da

metodologia Front End Loading (FEL), alinhada com a NBR ISO 31000(2009), alm da
aplicao das VIPs. Os elementos principais do processo esto integrados no ciclo do P
(Plan), D (Do) ,C (Check) e A (Action). Com base na reviso terica, na comparao das
ferramentas e tcnicas realizada com os principais padres de gerenciamento de risco, foi
elaborado um modelo para Gerenciamento de Riscos em empreendimentos industriais.

Figura 7 Gerenciamento de Risco para empreendimentos GRE

2.Estabelecer o Contexto
2.1 Contexto Interno e externo
2.2 Estrutura organizacional
2.3 Critrios
2.4 Planejamento do gerenciamento

3. Processo de avaliao de riscos

3.1 Identificao dos riscos 3.3.Avaliao de risco

3.1.1 Descrio dos riscos 3.3.1 Avaliar os riscos
3.1.2 Lista dos riscos 3.3.2 Classificao riscos
3.1.3 Caracterizao dos risco 3.3.3 Definio do grau desejado de
3.1.4 Identificao do FSC e KPI risco no empreendimento
3.3.4 Alinhamento dos graus de risco

3.2.Anlise de risco

3.2.2 Probabilidades e
3.2.1 Priorizao dos risco
consequncias

3.2.3 Nvel de risco

1. Comunicao e
consolidao 5.Monitoramento e
1.1 Gesto da Anlise de
informao progresso
1.2Controle da
comunicao No
Risco aceitvel?

Sim

4.Tratamento de riscos Plano de ao

4.1 Risco avaliado e classificado

4.1.1 identificar as aes estratgicas
4.1.2 Anlise e avaliao das opes de tratamento
4.1.3 Estruturar os planos de ao
4.1.4 Implementar os planos de ao
4.1.5 Analisar e avaliar os riscos residuais

Mitigar
Transferir total ou
Reduzir a Reduzir Evitar
pacialmente
probabilidade Impacto

No
Risco aceitvel?

Sim

Fonte: O autor
Em geral, a finalidade da gesto de risco aumentar a probabilidade dos objetivos do
empreendimento, por meio da identificao, avaliao e planejamento de resposta do

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empreendimento aos riscos. Ao melhorar o desempenho e alcanar os seguintes elementos

de gesto de riscos, h:

Boa definio do projeto e tomada de deciso;

Maximizao da confiana em custo, qualidade e cronograma;

Minimizao do tempo gasto pelos gestores e equipe que lidam com perdas
inesperadas e, assim, gasta-se menos tempo em questes importantes;

Maximizao do tempo gasto pelos gestores e equipe sobre as oportunidades;

Preveno de um impacto negativo sobre a reputao do negcio e da perda

de clientes;

Evitar o Desequilbrio dos fluxos de caixa, crescimento e rentabilidade devido no

identificao de custos ( reserva gerencial e reserva de contigncia) para os riscos.

Descrio dos elementos principais do GRE

1 Etapa Comunicao e Consolidao

A comunicao e a consolidao consistem no processo de como as informaes do

empreendimento so identificadas, coletadas e comunicadas de forma coerente e no prazo
s partes interessadas, a fim de permitir que as equipes cumpram com suas
responsabilidades. Os dados gerados internamente e as informaes de fontes externas
possibilitam dessa forma, esclarecimentos para o gerenciamento de riscos e para as
tomadas de deciso baseadas em dados relacionados com os objetivos do empreendimento.

A comunicao e a consolidao tm como finalidade:

Melhorar o entendimento que a equipe tm sobre os riscos e processo de

gerenciamento de risco;

Garantir que as diversas vises das partes interessadas sejam analisadas para
o sucesso do empreendimento;

Garantir que todas as equipes estejam efetivamente engajadas com seus

papeis e responsabilidades.

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2 Etapa - Estabelecer o contexto

Definio dos parmetros externos e internos que possam trazer consequncias

negativas ou positivas para a continuidade do empreendimento . Nessa fase realizada
uma anlise da construtibilidade do empreendimento para:

estabelecer os objetivos do empreendimento;

identificar o ambiente para se alcanam os objetivos;

estabelecer a estratgia, o contexto organizacional e o gerenciamento de risco

no qual o empreendimento estar;

estabelecer o escopo principal e os objetivos para a gesto de risco, as

condies limitativas e os resultados necessrios;

definir os critrios de risco nos quais os riscos sero mensurados.

3 Etapa - Avaliao dos riscos

Esta terceira etapa possui trs objetivos: identificar, analisar e avaliar os riscos.

Identificao dos riscos: identificar os riscos a serem gerenciados e os que

envolvem um processo bem estruturado e sistemtico:

O que pode acontecer?

Como e por que isso pode acontecer?

Ferramentas e tcnicas: por exemplo, listas de verificao, julgamentos

baseados na experincia e registros, o fluxo de grficos, brainstorming, entre
outros.

Anlise dos risco: os objetivos da anlise dos riscos promover o entendimento do

nvel do risco e de sua natureza, a fim de fornecer dados que auxiliem na avaliao e no
tratamento do risco. Avaliar o contexto dos controles existentes e depois combinar as
consequncias e probabilidades de se produzir um nvel de risco. O grau de refinamento
pode depender do risco de informao e dos dados disponveis. A anlise pode ser
qualitativa, semi-quantitativa ou quantitativa.

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Avaliar os riscos: envolve comparar o nvel de risco encontrado durante o processo

de anlise com os critrios de risco anteriormente estabelecidos. A sada da avaliao de
risco uma lista priorizada de riscos para outras aes. Se os riscos esto divididos em
categorias de baixo risco, ou aceitvel, podem ser aceites com um tratamento adicional
mnimo.

4 Etapa Tratamento dos riscos Plano de ao

A organizao dever identificar e avaliar as estratgias e opes para a elaborao

de planos de tratamento de riscos, e a implementao das aes de tratamento deve ser
identificada bem como e sua ordem de prioridade, em que cada tratamento dever ser
implementado.

5 Etapa Monitoramento e avaliao

Monitorar os riscos, a eficcia do plano de tratamento de riscos, reviso em curso

para garantir que o plano de gesto continue a ser relevante.

6. Consideraes finais

O objetivo proposto para este trabalho foi estruturar um modelo de Gesto de Riscos,
que visa sistematizar a identificao, anlise, resposta, monitoramento e controle dos riscos na
implementao de empreendimentos industriais, maximizando os eventos positivos e
minimizando os eventos adversos aos objetivos do empreendimento.

Uma descrio dos padres de gerenciamento de riscos utilizados em projetos foi

realizada. Posteriormente, realizou-se uma anlise entre esses padres e verificou-se cada
ferramenta que se aplica melhor dentro da necessidade do empreendimento ou da maturidade
da organizao. Diante dessa anlise, seguiu-se para a proposio do modelo.

Diante dos fatos apresentados, a concluso que a pesquisa desenvolvida atingiu de

maneira geral seus objetivos, podendo contribuir para os estudos acadmicos sobre Gesto de
Riscos Corporativos, servindo como uma nova metodologia para as empresas que

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desenvolvem empreendimentos industriais e complementando estudos j existentes no setor

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