q i { ORIGEM DA CONTROLADORIA Govwnenee Quctidadte Aa 4 1.1 Aspectos introdutérios Aorigem da controladoria esté ligada ao processo de evolugao dos meios sociais ¢ de produgiio que ocor- reram com o advento da Revolugio Industrial. Quatro fatores podem ser considerados como sendo os princi- pais responsaveis pela sua origem: + aumento em tamanho e complexidade das or- ganizacdes; + globalizagio fisica das empresas; + ctescimento nas relagdes governamentais com negécios das companhias; + aumento no niimero de fontes de capital © primeiro fator, representado pelo aumento em tamanho e complexidade das organizagées, talvez seja um dos que mais tenham impactado o modelo de gest&io das organizagdes do final do século XIX. inicio do século XX, especialmente nas atividades dos exe- cutivos financeiros. As grandes corporagdes dos paises mais desen volvidos passaram por uma remodélacao estrutural em fungao do novo processo industrial advindo da substituicio da produco manufaturada, com forte articipacio de mao de obra direta, com pouca com plexidade organizacional, para o inicio de um processo industrial mecanizado, com produgo em maior escala € com consequente aumento fisico das organizagoes. oregas ponrig ‘Anatureza dos negécios mudou com a Revolucio Industrial. A grande producdo de ferro das indtistrias norte-americanas ajudou a estabelecer as estradas de ferro ¢ facilitow a construgio de fabricas. Surgiram grandes companhias de eletricidade, 4gua, gés, bondes € férreas. A construgao de estradas de ferro, através dos Estados Unidos, facilitou 0 desenvolvimento dos negécios e dos sistemas de distribuiigdo das fabricas. A conjugacéio da produgao em massa com o avango dos sistemas de distribuigio dessa produgao foi fundamen- tal parao surgimento de grandes empreendimentos. AS fabricas cresceram com 0 aumento da produtividade € com o aumento da demanda de produtos, gerando © processo de uniformizagao da produgdo. As ativida: des nio somente cresceramem tamanho, mas difun- diram-se por todos os lados, causando uma grande descentralizagaio. Todos esses fatores aliadios geraram a necessidade do desenvolvimento de novos métodos de administracao e controle. Aiém disso, no campo social, com a propagacdo de organizagoes sem fins lucrativos, como é o caso das igrejas Gospel, ocorreu ‘um aumento na demanda por informagoes para fins de controle e planejamento Essas duas varidveis: aumento fisico e complexidade das organizagées fizeram com que surgisse a necessi- dade de criagdo de mecanismo de acompanhamento da gestdo dessa nova forma de empreendimento. Um segundo fator, a globalizacao fisica das empre- sas, percebida a partir de meados do século XX, coma2 MANUAL DE CONTROLADORIA + Schmidt Santos /Martne criagao de filiais de grandes corporagées ao redor do mundo, também foi de grande impacto na criagdo da controladoria. As grandes corporacdes de classe mun- dial buscaram novos locais para suas produces, moti- vadas, especialmente, pelo fator custo de produgao ¢ de distribuicao. Com essa pulverizacao das unidades de producao pelo mundo, a necessidade do aumento dos fatores controles foi natural O terceiro fator assinalado, o crescimento nas re- lagdes governamentais com negécios das companhias, ficou caracterizado como a necessidade que as empre. sas tiveram de criar mecanismos para que 0 governo passasse a ter a possibilidade concreta de fiscalizar diretamente as empresas, pormeio de suas demonstra- Ges contabeis. No momento em que agentes externos Passam a ter mais interesse nas informagées internas «as empresas e erros informacionais que podem gerar Dunigdes dos agentes de fiscalizacéo, a preocupagio com a qualidade dos relatérios emitidos para os usté- ros externos eo aumento dos controles internos, para que 0s erros seJam minimizados, tornaram-se uma preo- cupagao latente para as grandes corporacées. O iiltimo fator assinalado como um dos responsé- veis pelo surgimento da controladoria foi o aumento no ntimero de fontes.de capital, o qual caracterizou a necessidade das empresas, especialmente a partir ‘da quebra da Bolsa de Valores de Nova York (NYSE), em 1929, de criar mecanismos de reporte com maior qualidade para o usudrio externo. A quebra da NYSE, J ocorica em 1929, causou um grande abalo na confia bilidade das demonstragbes contabeis. Criticas sobre S= demonstragdes contabeis também tiveram origem ‘nos meios académicos. O projeto New Deal do Presidente Franklin D, Roo- sevelt, implementado por meio do Securities Act de 1933, aumentou substancialmente o poder do gover- no sobre a flutuactio das agdes e dos titulos emitidos, No ano seguinte, por meio do Securities Act de 1934, © governo federal regulamentou a forma de divulga. so das demonstracées contabeis das empresas de ca- ital aberto, além de determinar o papel de controle do mercado financeiro por meio da Securities and Ex- change Commission (SEC). Com esses atos, 0 governo federal passou a avaliar o trabalho dos profissionais da Contabilidade. A SEC passou a ter 0 poder de im- edir a emissiio de novos titulos no mercado, caso as demonstragées contabeis das empresas néoestivessem de acordo com suas determinagdes. Uma atuagao em conjunto do Congreso norte-a- mericano e dos burocratas federais, nas busca de uma Conjugagio de interesses dos profissionais da Conta- bilidade com os interesses econémicos dos Estados Unidos, através do projeto New Deal, forneceu grandes incentivos para o desenvolvimento e refinamento das relagées institucionais entre a associacio de profissio- nais de contabilidade norte-americanas e o governo, tanto que o ano de 1959 ficou marcado pela criacio do American Institute of Certified Public Accountants (AIC- PA). Foram criadas cinco linhas de pesquisa buscando a qualificago do profissional contabil: contabilidade financeira, ética, educagio, auditoria e servigo de cer tificagao e controle da pratica contébi Assim, percebe-se 0 impacto desses quatro fato es no surgimento de um novo ramo de conhecimento na drea de gestéo empresarial: a Controladoria. Essa nova disciplina surgiu como uma resposta ao processo evolutivo natural das organizacées do iniciodo século XX, fundamentado na nova forma de gestao caracteri- zada pela delegacdo de autoridade e responsabilida- de em muitas companhias. A partir dessa necessida- de de disseminacao de gestores, o capitalista passa a ter necessidade de mais checagens e demonstracées Para controle interno, surgindo, portanto, o papel do controle contabil, que caracterizou a funcao inicial da controladoria. 1.2 Papel da controladoria Para Roehl-Anderson e Bragg (2004), o papel ini cial da controladoria era muito simples: a equipe da controladoria tinha como principal fungio 0 processa- mento das transagées que apoiavam as operacoes do negocio. Isso exigia uma grande equipe burocratica gerenciada por um pequeng corpo de pessoas treinadas ‘em técnicas para processaménto de transacdes. Nesse ambiente, a imagem estereotipada de um controller introvertido, debruado sobre uma calculadora e uma pilha de papéis, era bastante pertinente. Para Lunkes, Brinckmann, Schnorrenberger e Gas- pareto (2009), a controladoria pode ser apresentada cronologicamente de acordo coma: seguinte estrutura: Advent ao FFRS me Brook3000 a. C.~ A controladoria ja era praticada no antigo git. 1292 d..C.~O tetmo Comptrotieré é utiizado. Sua provavel origem é do latim medieval “contra rolatus", 1400-0 titulo de Complroterjé era utlizado em [ cargos da English Royal Hpousehold 1778 ~ O Congreso dos Estados Unidos institu 0 cargo de comptroler. I 1866 — O governo inglés criou os Escritérios de Controladoria e Auditoria Geral 1880 ~ O governo inglés criou os Escrtérios de | Controtadoria e Auditoria Gera 1892 — A primeira empresa industrial - General Electric Company — estabelece a posigéa de controler. 1 — Criagao do controller no Institute of America, Para Kanitz (1976, p. 5), “os primeiros controla- dores foram recrutados entre os homens responsdveis pelo departamento de contabilidade ou entéo pelo de- partamento financeiro da empresa” Figura 1.1 Visdo sistémica de uma organizagao | P-wreado | Ltornecedor Bal Acionistas, cor + VISAO SISTEMICA DA EMPRESA oe CORIGEMDA CONTROLADORIA. 3 Essa escolha deveu-se a varios fatores, mas espe: cialmente ao fato de que os contadores e os adminis- tradores financeiros possuiam uma visio ampla da entidade, tornando-0s aptos a exercerem as atividades iniciais da controtadoria. Essa fungao burocrética sofreu grandes mudangas nas tiltimas décadas, especialmente em funcio dos avangos tecnolégicos, da globalizagao econémica, do avango no nivel de concorréncia e de uma nova visio das fungées de gerenciamento nas organizagées, em que a criagio de valor para o negécio passa a ser uma das principais metas organizacionais, Contudo, para o entendimento das fungdes da controladoria, é funda- mental que se tenha presente o que é uma organizacao dentro do contexto sistémico. 1.3. Empresa em um contexto sistémico ‘Uma empresa deve ser concebida como um siste: aberto, Por outro lado, sistema aberto pode ser en. tendido como “qualquer coisa que consiste em partes uunidas entre si pode ser chainada de sistema” (BEER, 1969, p. 25). Portanto, uma empresa deve ser conce- bida como um sistema maior, que se relaciona com 0 ambiente em que esta inserida e os diversos sistemas que a compéem, O sistema organizacao se subdivide em varios subsistemas, conforme apresentado na Fi- gura 1.1, que se inter-relacionam buscando um tinico objetivo: atingir uma missio previamente definida, ma | Mercado =| consumidor ' [ matoriais 4 + Sy [Geragao ae] H i- [Compras |, Esccagem] [o.5-]) [vaton | | Pros Li] alee IFinanceiros|—+ he IManutengao|->| 9 apoio _ | Produtos © |_servigos x informacao}: Tecnologia |-+ Finangas | Logistical ro- Resultado econdmico Gostdo eficienta} > Coninidade Getto ofcaz | Fonte: Adaptada de CATELL (2001, p. 89)4 MANUAL DE CONTROLADORIA + Schmit / Santos / Mating A Figura 1.1 traduz a visio sistémica que a con- troladoria deve ter de uma empresa para cumprit as suas fungGes, pois, a partir desse entendimento, acon- troladoria serd capaz de abastecer com informagées 0 processo decissrio dos gestores, além de avaliar e controlar a performance organizacional na busca da continuidade do negécio e do atingimento da missa0 da entidade, 1.4 Entendimento sistémico de uma empresa Oentendimento sistémico pode ser traduzido como a necessidade que o controller possui de conhecer 0 mercado em que a empresa compete, identificando todas as varidveis macroecondmicas que podem, dire- ta ow indiretamente, impactar no processo decisério dos gestore A controladoria, e de uma maneira particular 0 controller, precisa conhecer e entender 0 funciona- mento da cadeia de valores em que a organizac&o esta inserida, para que ele tenha capacidade de gerar in- formagées para os gestores sobre os principais forne- cedores de recursos materiais, huimanos, financeiros, tecnolégicos, informacionais ete., bem como sobre os principais consumidores dos produtos e servigos dessa organizacao, na busca da geragio de valor para esses clientes e, consequentemente, buscando o atingimento da misséio organizacional. Acadia de valor pode ser definida como o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de ma- térias-primas bésicas, passando pelos fornecedores de componentes, até 0 produto final entregue nas méos do constumidor, ou seja, é um enfoque externo & empresa. Ano adogtio dessa visio de cadeia de valor, segun- do Shank e Govindarajan (1997), pode levar a empre- saaadotaralgumas falhas de compreensio da gestao, especialmente de custos, pois a andlise dos custos sem essa visio de cadeia de valor comeca muito tarde ¢ termina muito cedo, pois, tradicionalmente, so con- siderados como despesas os gastos no diretamente associados com a produgao que ocorrem durante as fases de desenvolvimento do produto e suporte logis- tico do ciclo de vida, portanto: * no inclui a andlise do custeio do ciclo de vida do produto; + no dé atengdo aos custos pés-vendas; + no analisa a fase de projeto do produto; + n&o analisa o ambiente-empresa. Assim, esse espectro estendido de empresa ¢ fun- damental para que o gestor tenha uma visto sistémi- a, podendo, assim, definir mais claramente a renta- bilidade do produto no longo prazo, quantificando 0 impacto de custos da alternativa escolhida durante a fase de engenharia e desenho, além de poder atribuir custos de tecnologia para os produtos que a utilizam, evitando rateios subjetivos. Acotteta anslise de rentabilidade de um produto ou servigo, necessariamente, passa pelo entendimento de todos 0s fatores geradores de gastos para a elabora- ‘go do produto ou servigo. Uma andlise de rentabilida de correta deverd considerar tudo 0 que se gasta para produair e vender (gastos com pesquisa, certificacio de fornecedores, logistica externa, comissio de ven- dedores, garantia pés-venda, gastos de estocagem, ou seja, todos 05 gastos que tradicionalmente sao consi- derados como despesa no resultado do perfodo e que sio identificéveis aos produtos e servicos vendidos) ‘menos as receitas advindas das vendas. Appartir dessa necessidade priméria, identifica-se ‘uma dificuldade na atuagao do controller, que éa obri- ¢gacio de conhecer com grande profundidade o mercado em que a organizacao estd inserida. Para isso, s6 existe ‘uma possibilidade: o controller deve estar atuando ou jé ter atuado nesse mercado, Seria muito dificil para ‘um controller adquirir essa capacidade sem atuar di- retamente no ambiente sistémico em que a empresa esté inserida, Além de ter essa visio exégena & empresa, 0 con- troller necessita ter um grande conhecimento sobre os varios subsistemas que comp3em a organizagio, con siderando que ele serd o responsdvel pela geracio das, informagées para os varios gestores desses subsistemas. Nesse fator, assim como na visio de cadeia de va- lor, percebe-se a necessidade do controller de conhecer com profundidade as necessidades informacionais dos -vérios gestores desses subsistemas. Portanto, para que acontroladoria possa cumprit seu papel de gerarinfor- ‘mages para 0s gestores, serd necessdrio um completo conhecimento do processo de decisao de cada gestor antes da geracdo das informages. Esse conhecimento somente ser possivel se o controller estiver presente durante um perfodo razodvel de tempo acompanhando 08 processos decisérios, ou fazendo parte integrante desses processos, Essa necessidade pode ser um gran- de limitador na contratacao do controller, pois um profissional de fora da organizac&o levar tempo para conhecer as necessidades informacionais dos varios gestores, considerando que ele j4 possui conhecimento do mercado em que a organizagao atua. Se nem essacaracteristiea o controller possuir, sera mais uma difi- culdade a ser ultrapassada para o exercicio pleno de suas atividades, Além do conhecimento endégeno e do conheci- mento exdgeno da organizagao, 0 controller deverd getenciar 0 processo de reporte de informagées para 0s varios usuarios externos & organizagao, tais como: acionistas, bolsa de valores, instituigées financeiras, fornecedores, governo, fundos de investimentos, sin- dicatos etc. Esse processo de reporte de informacdes para 05 uswdrios externos é tio importante quanto 0 processo de reporte de informagoes para os usuarios internos. E importante ressaltar que o controller devera getenciar 0 reporte de informagdes a partir dos inte- resses dos controladores da organizaciio. Ele primeiro deverd entender plenamente os interesses dos “donos” da organizacao, para depois gerar as informagées tan- (o para 0s usuarios internos, como para os usuarios externos. Esta talvez seja uma das mais eficazes for- mas de controlar uma entidade, a partir da geracao da informacio, considerando que os gestores receberdo apenas as informagGes que sao interessantes na pers- pectiva do grupo controlador da entidade. 1.5 Missdo e modelo de gestao Todo esse proceso de gestao informacional tem um propésito espeeifico, que & contribuir como um dos agentes responsdveis pelo atingimento da misséo da organizagio e da continuidade do negécio. A continuidade do negécio tem uma dependéncia direta da geracio de recursos financeios, embora nem sempre a misséio de uma organizacio seja a geragao desses recursos, consicerando que a missao é produto das crengas e valores dos donos do negécio. A contro- ladoria, portanto, deve zelar para que a missao seja alcangada e a continuidade nao seja comprometida coma busca dessa missao: . Conforme apresentado na Figura 1.1, percebe-se que a continuidade depende da geracdo de valor para oclientee, consequentemente, de recursos financeiros a partir da venda de produtos e servicos. Essa conti- nuidade organizacional pode ser diretamente impac- tada pelo modelo de gestiio que esta sendo adotado €, consequentemente, como as decis6es so tomadas dentro de uma entidade. Os modelos de gestao podem ser subdivididos em dois tipos de modelos dependen- do do foco de direcionamento: modelo de gestao fo- cado na busca da eficdcia e modelo de gestio focado na busea da eficiéncia, (ORIGEM DACONTROLADORIA. 5 Entende-se por modelo de gestao eficaz aquele em ‘que 0 gestor tem como foco o cumprimento da missio da organizacao, ou soja, aquele modelo que busca: + fazer coisas certas, ou seja, € aquele modelo que consegue determinar quais processos agre- gam valor para a empresa e para o cliente e, ‘20 mesmo tempo, determinam como uma par- te do valor é perdida com custos altos, erros, inconsisténcias, retrabalhos ou treinamento inadequado; + produzir alrernativas criativas; + otimizar os resultados e obter resultados satis- fatérios seguindo os planos preestabeleciios; + aumentar a geracdo de lucros, Por outro lado, o modelo de gestio focado na efi- ciéncia é aquele que procura fazer bem feito as coisas, direcionado na busca da execugao adequada das ativi- dades, fundamentalmente visando: + fazer as coisas de maneira certa; + resolver os problemas de gestdo que vao su gindo no dia a dia da entidade; + cumprir o dever e as responsabilidades; + reduzir custos sem saber, em muitos casos, qual co impacto dessa reducao no resultado de longo prazo da entidade, entendimento de como fazer as coisas certas, an- tes de pensar em fazer alguma coisa da maneira certa, passa por uma necessidade de entendimento correto do processo de criagdo de valor de uma entidade. 1.6 Criagdo de valor Para McNamee (2005), 0 propésito das entidades é criar valor para os detentores do capital (titulares), mas isso é uma visio estreita, O valor que lhes é destinado cria-se quando o cliente troca algo de valor pelos bens e servicos produzidos pela entidade. Alguns gestores tentam encurtar o caminho para a geragio de riqueza manipulando os recursos da entidade para inflacionar 95 valores ativos ou dispondo habilmente dos ativos ou reduzindo a forca de trabalho. Em sua opiniao, a manipulagao e o controle de recursos (humanos, ma- teriais, financeitos e intangiveis) no criam riqueza Chega-se aos limites quando a organizacao deixa de ter recursos para fornecer beneficios (bens e servicos) 05 seus clientes. A riqueza é criada acrescentando valor para os clientes: Valor percebido = Gastos com a6 MANUAL DE CONTROLADORIA + Sehmit/ Sant / Martine Atividades que Agregam Valor. Essa riqueza pode ter natureza social (nas entidades sociais sem fins lucrati- ‘vos cnas entidades piblicas), financeira (nas empresas que tém 0 objetivo de lucro), ou ambas. Para crescer, segundo McNamee (2005), é preciso que a entidade incremente o valor das suas trocas, seja fornecendo mais beneficios, seja aumentando o niimero de clien tes ou: ambos os casos. Os estudos de mercado e a fo: calizagdo de clientes so utilizados para determinar se 65 clientes percebem ou no o seu valor acrescentado como contrapartida pelo bem que cedem em troca. As entidades devem, portanto, saber onde esto criando valor para maximizarem seus retornos. Para esse entendimento, sera necessario 0 ma- peamento dos principais processos de produgo ou de prestagio de servicos da entidade e a classificagéo de quais esto gerando valor para os clientes e quais esto apenas consumindo os recursos da entidade sem que gerem nenhuma agregagio para os consumidores. ‘A Figura 1.2! apresenta um exemplo de um processo em que figuram algumas atividades que agregam e ‘outras que nfo agregam valor em uma Cadeia Agroin- dustrial de gado de corte, Figura 1.2 Atividades que agregam e nao agregam valor em uma cadeia agroindustrial Proceso de criagao de gado algumas atividades 1—Agrega 2-Néo agrega Vacinagao do gado otagao dos animais em pastagens Fornecimento de silagem Pesagem e embargue para o frigorfico Proceso de tratamento no frigorfice ~ algumas atividades Descarga dos animais| Limpeza dos currais Estimulagao elétrica Inspegao de seguranca Processo de tratamento da came no agougue ~ algumas atividades Conteréncia da temperatura intorna do caminhao e das pegas de carne Descarga da cae do caminhao Montagem do baloao de cares: nfm [os Rtirada do lacre do caminhaio frigorifice Essa classificagio, embora, para o consumidor final de carne possa, em alguns casos, nao ser perceptivel a geragao de valor, foi determinada a partir da opiniio de especialistas nas trés dreas envolvidas nos proces- sos de criaco, abate e venda de carne. Para eles, as atividades classificadas como 1 sao impactantes no consumo final pela cliente. — Portanto, para a controladoria, passa a serimpres- cindivel a identificagio de quais sio as atividades que estdio gerando valor para os clientes, considerando-se que uma das tinicas formas de uma entidade atingir a missdo é gerando valor para seus clientes. Na gestio do valor, a entidade deverd gorenciar as atividades, pois a identificagao de valor ocorre quando o cliente Schmidt, Santos e Leal (2009) apresentam um estudo maisapro- fundado sobre gestdo de valor, tendo como base o conceito do Time Driven Activity Based Costing (TDARC).a troca algo de valor pelos bens e servigos produzidos pela entidade. £ fundamental que na gestao de valor os gestores tenham presente que nao € por meio da reducao de custos que o valor sera criado, mas por meio do ge- renciamento de atividades, com a eliminacio de des- perdicios a partir do corte ou redugdo dos gastos com atividades que néo agregam valor para 0 cliente. 0 valor sempre deverd ser percebido pelo consumidor, caso contratio, néo existe justificativa para que uma atividade seja executada. Independentemente do tipo de entidade, piiblica ou privada, para garantir a con- tinuidade e atingir sua missao, é imperativo que ela saiba onde o valor esta sendo gerado e qual ¢ 0 valor percebido por seu consumidor. Para que uma entidade tenha uma gestdo eficaz é preciso a identificacao das atividades que agregam ‘ou néo valor para os consumidores, pois sera preciso primeiro saber quais as atividades que agregam valor para depois ser eficiente na execugdo dessas atividades. Acontroladoria, portanto, deverd criar condigées in- formacionais para que seja possivel determinar, dentro dos processos de producio e de prestacao de servicos, a identificagao de onde ocorre a agregacio de valor e ‘20 mesmo tempo identificar como uma parte do valor éperdida com custos altos, erros, inconsisténcias, re- trabalhos ow treinamento inadequado, Para Anthony e Govindarajan (2002, p. 108), “ andlise da cadeia de valor busca deterniinar onde, nas operages da empresa ~ do projeto & distribuigio =,pode ser aumentado o valor para o cliente ou redu- tidos os custos”. Para eles, para cada atividade que agrega valor para 0s clientes, deverdo ser elaboradas as seguintes questées: +E possivel reduzir os custos de uma atividade ‘mantendo as receitas inalteradas? +B possivel aumentar as receitiis de uma ativi dade mantendo os custos inalterados? +E possivel reduzir os ativos empregados em uma atividade mantendo os custos e as recei- tas inalteradas? + Eomais importante: é possivel conseguir esses tés objetivos simultaneamente? Essa busca pela eficdcia na gestdo teré impacto direto na continuidade da entidade, pois, embora em Iuuitos casos a geracdo de caixa nao seja a verdadeira isso, 0 atingimento da missao é dependente da ge (ORIGEM DA CONTROLADORIA. 7 raco de caixa, Uma entidade nao atingiré sua misao sendio tiver recursos suficientes para isso. Desse modo, € fundamental que a controladoria contribua com a construcio de um resultado econdmico suficiente para ‘garantir a continuidade da entidade e o atingimento de sua missao, Portanto, ter uma visdo sistémica da entidade é uma das condigdes basicas para exercicio da ativi- dade de controller. Diante dese contexto de identificacao de valor, a aplicagdo de ferramentas como Lean Thinking e Time Driven Activity Based Costing (TDABC) representa ele- mentos-chave na gestéo das estratégias aplicadas na busca da criago de valor para satisfac dos clientes e obtengo de vantagem competitiva com relagio aos demais players do mercado. . Oconceito lean, segundo Santos et al. (2010), tem sua légica de desenvolvimento na criagao de valor de uma empresa, ou seja, todas as atividades consumi- doras de recursos deveriam estar direcionadas para a criacdo de valor, Essa simples constatagao tem revolu- cionado os processos de produgio em muitas empre- sas no mundo, Embora pareca um conceito simples, a suia aplicabilidade torna-se extremamente complexa, uma vez.que a criagdo de valor depende do profundo conhecimento dos desejos dos consumidores, © que as pessoas buscam em um produto é a sa- tisfagdo de uma necessidade, assim, o processo de produco de uma empresa deveria estar direcionado para essa satisfacao, através da identificagao do que 08 consumidores valorizam, para depois a empresa pensar em produzir. O conceito lean é essa tentativa de desenvolver um proceso de produc onde 0 foco éo valor, ou seja, as empresas deveriam produzir apenas aquilo que o cliente valoriza. Conforme afirmam Womack e Jones (2004), as empresas devem pensar cada vez mais de forma enxu- ta, porque é preciso fazer mais com cada vez menos, menos esforco humano,'merios equipamentos, menos tempo, menos espaco, ou seja, aproximar-se cada vez mais da execugao de atividades que busquem oferecer aos clientes exatamente 0 que eles desejam, ou seja, atividades que geram valor para os clientes. As ferramentas desenvolvidas inicialmente em ‘empresas japonesas buscaram criar um ambiente de constante busca da perfeiggo dos processos produtivos, climinando o desperdicio, ou seja, extinguindo todas asatividades que nfo agregam valor em uma empresa. Para Womack e Jones (2004), a mentalidade en. xuta é um processo que busca a especificagiio de valor,|B MANUAL DE CONTROLADORIA + Sotmia/ Sento / Martins alinhando da melhor forma possivel a sequéncia das ages que criam valor, bem como realizando as ativida- des sem interrupgies (tempo de espera é uma atividade ‘que nao agrega valor) e de forma eficaz. Percebe-se que muitas empresas focam suas ativi- dades na busca da maior eficiéncia, porém, 0 conceito lean prega que a busca deve ser pela maxima eficécia ‘operacional, ou seja, as empresas devem desenvolver atividades que agregam valor, pois ndo basta ser bom no que faz, € preciso que aquilo que for feito também agregue valor. Antes de se fazer bem alguma coisa, é preciso saber que essa atividade contribui para a sa- tisfagio dos clientes (tempo de espera, como destaca: do anteriormente, é uma atividade que mesmo sendo bem gerenciada, no agrega valor para o cliente). Nao adianta a empresa ser especialista em atividades que no agregam valor, pois estas devem ser eliminadas. Para o Lean Institute Brasil (2014), os principios ‘da mentalidade enxuta so: + Valor: O ponto de partida para a mentalidade Enxuta consiste em definir o que 6 valor. Di- ferentemente do que muitos pensam, néo é a empresa, e sim o cliente, quem define o que ¢ valor. Para ele, anecessidade gera ovalore cabe as empresas determinarem qual é essa neces- lade, procurar satisfazé-la e cobrar por isso ‘um prego espeeifico, a fim de mantera empresa no negécio e aumentar seus lucros por meio da melhoria continua dos processos, da reduao de custos e da melhoria da qualidade, elimi- nagio e redugao sistemtica dos desperdicios. + Fluxo de valor: O préximo passo consiste em identificar 0 Fluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em trés tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que néo geram valor, mas so impor. tantes para a manutencio dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que ndo agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em redugées de custos nao acompa- nhadas pelo exame da geragio de valor. Elas olham apenas para ntimeros e indicadores no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas de- vem olhar para todo o proceso, desde criacio do produto até a venda final (alis, inclusive, até 0 pds-venda) ‘+ Fluxo continuo: A seguir, deve-se dar“fluidez” para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudanga na mentalidade das pessoas. Elas devem deixar de lado a ideia que tem de produgao por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Continuo com as etapas restantes é uma tarefa dificil do proceso. , também, a mais estimulante. © efeito imediato da criagao de fluxos conti- ‘nuos pode ser sentido na redugao dos tempos de concepgio de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir edistribuir rapidamen- te dé ao produto uma “atualidade”: a empresa pode atender anecessidade dos clientes quase stantaneamente. : + Producao puxada: Permite inverter o fluxo produtivo: as empresas no mais empurram 6s produtos para 0 consumidor (desovando estoques) através de descontos e promogées. © consumidor passa a Puxar o Fluxo de Valor, reduzindo a necessidade de estoques e valori- zando o produto, Sempre que néo se consegue estabelecer o fluxo continuo, conectam-se os processos através de sistemas puxados. + Perfeicdo: A Perfeigdo, quinto e tiltimo passo para a Mentalidade Enxuta, deve ser 0 objetivo constante de todos os envolvidos nos fluxos de valor: A busca pelo aperfeicoamento continuo em diregéo a um estado ideal deve nortear to- os 0s esforgos da empresa em processos trans- parentes, em que todos os membros da cadeia {montadores, fabricantes de diversos niveis, Adistribuidores e revendedores) tenham conhe- ccimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente as melhores formas de se criar valor: Para Fullerton e Wempe (2008), cada vez mais os clientes demandam produtos de alta qualidade que exi- ‘gem constantes variagdes no processo de producio e, frequentemente, requerem entrega em pequenos lotes com um lead time cada vez menor, ou seja, a variagéio de valor, ou 0 que os clientes realmente valorizam nos produtos, esté em constante mutagdo, exigindo uma maior qualidade informacional para que se possa fazer esse acompanhamento e atender as expectativas dos clientes. Em resposta a essa demanda, industrias tém adotado iniciativas relacionadas & redugéo do tempo de setup, producdo em células, aumento da qualidade de processamento de dados ete.