See

discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/265963575

Administracin de la cadena de suministros

Book September 2014

DOI: 10.13140/2.1.5182.5925

CITATION READS

1 541

1 author:

Roberto Cespn
Central University "Marta Abreu" of Las Villas
24 PUBLICATIONS 37 CITATIONS

SEE PROFILE

Available from: Roberto Cespn

Retrieved on: 08 August 2016
UNIVERSIDAD CENTRAL MARTA ABREU
DE LAS VILLAS

ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
Manual para estudiantes, acadmicos y empresarios
vinculados al campo de la Logstica

AUTOR: Dr. Roberto Cespn Castro

PRLOGO

El presente texto, incluye la integracin de un conjunto de contenidos sobre la

Administracin de la Cadena de Suministros, concebida desde la ptica de la
denominada Logstica Empresarial. En el mismo se encuentra una seleccin de los
principales conceptos, enfoques y tcnicas que sobre el tema aparecen en la
literatura especializada, estructurados de una manera lgica y coherente con la
prctica empresarial.

Todos los elementos analizados, deben ser del dominio de los estudiantes,
profesionales y acadmicos vinculados a la logstica, cuyo campo de accin ha
dejado los lmites de la empresa para extenderse a lo largo de toda la Cadena de
Suministros, en su propsito de elevar la competitividad de las organizaciones
productivas y de servicios donde se desempean como agentes de cambio.

Considero que el autor logra lo antes expresado, pues como estudioso del tema por
ms de 25 aos, ha sabido poner a disposicin de los logsticos un material valioso
que puede ser de mucha ayuda en un momento histrico y decisivo, como el que
est viviendo el empresariado cubano.

Dr. Jos Ramn Saborido Loidi

Rector de la Universidad Central
Marta Abreu de Las Villas
Repblica de Cuba

2
INDICE
Prlogo
Introduccin. .............................................................................................................. 4
Parte I. Logstica o Administracin de la Cadena de Suministros?. .......................... 5
1.1 Conceptos bsicos. ................................................................................. 5
1.2.Desarrollo histrico. .............................................................................. 17
Parte II. Contenido de la funcin Logstica................................................................. 23
2.1. Actividades claves ................................................................................. 23
2.2. Actividades de soporte. .......................................................................... 24
2.3. Costos logsticos. ................................................................................... 25
Parte III. Estructura de la Cadena de Suministros. .................................................... 30
3.1. El sistema logstico de aprovisionamieno ............................................. 31
3.2. El sistema logstico de produccin/operaciones.................................... 34
3.3. El sistema logstico de distribucin ....................................................... 37
3.4. Logstica inversa. ....... 45
Parte IV. Servicio al cliente. ....................................................................................... 48
Parte V. Gestin de inventarios. ............................................................................... 61
5.1. Modelo Bsico de Cantidad Econmica de la Orden ............................. 64
5.2 Modelo de Revisin Continua. ............................................................... 68
5.3. Modelo de Revisin Peridica................................................................ 73
5.4 Modelo de Descuento por Cantidades. .................................................. 77
Parte VI. Transporte. ................................................................................................. 86
6.1 Determinacin de la cantidad de viajes y medios de transporte. ........... 93
6.2 Determinacin del ciclo de transportacin. ............................................. 94
Parte VII. Rutas de distribucin............................................................................... 111
Parte VIII. Diseo y Operacin de Redes Logsticas. .............................................. 122
8.1 Opciones de diseo de la red logstica ................................................. 122
8.2 Relaciones de conflicto (trade off) de la red logstica ............................ 129
8.3 Procedimiento para el diseo de redes logsticas ................................. 140
Parte IX. La funcin de Compras 150
9.1. Generalidades sobre la funcin de compras ..150
9.2. Mtodo AHP para la seleccin de proveedores..................164
Parte X. Sistemas de Gestin Logstica. ................................................................. 175
10.1 Sistema Logstico Tradicional. ............................................................ 176
10.2 Sistema de Planeacin de los Requerimientos de Distribucin. ......... 181
10..3. Sistema de Administracin de la Cadena de Suministros. ................ 186
Parte XI. Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones en la Logstica........198
11.1 La e-Logstica.. .199
11.2 Desarrollo de la informacin y las comunicaciones en el transporte205
11.3 Utilizacin del Cdigo de Barras211
11. 4 Sistemas informticos utilizados en la logstica..213
Bibliografa . ............................................................................................................. 226
Tabla de la Distribucin Normal........................................................................231

3
Introduccin.

La globalizacin de las economas ha generado una dinmica en las empresas de tal

forma que han tenido que redisear la manera tradicional de hacer sus negocios. En
este contexto, la logstica emerge como una herramienta de apoyo fundamental
creando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la
Cadena de Suministros.

Existen muchas prcticas, programas y filosofas de gestin que permiten lograr un

mejor desempeo logstico, y que por lo tanto, pueden ayudar a lograr mejoras
significativas que se traduzcan en una mayor participacin en el mercado, mayores
ganancias y mayor potencial de crecimiento. La mayora de estos programas han
surgido en contextos de economas desarrolladas, donde han incorporado patrones
de actuacin bastante diferentes a los del denominado tercer mundo. Sin embargo,
por una parte es importante conocerlas y tratar de adaptarlas de manera creativa a
nuestra realidad, y por otra, muchas de las tcnicas que se aplican son de carcter
universal. Una y otra de estas situaciones sern encontradas en el presente texto,
por lo que las diferentes partes que componen su estructura responden a ello y al
carcter lgico del estudio de las Cadenas de Suministros.

El propsito fundamental del presente texto, es lograr que los estudiantes de los
cursos de pregrado y postgrado y todos los profesionales afines al campo de la
Logstica, dispongan de un texto con un adecuado grado de completamiento y
actualidad, para el aprendizaje de esta disciplina. Una primera versin del mismo en
forma de apuntes, fue concebida para alumnos cubanos y hondureos y ha sido
utilizada durante algunos aos. La presente, se ha nutrido de la experiencia
alcanzada, por lo que constituye un libro corregido y actualizado, donde se incluyen
ejercicios resueltos y propuestos que facilitan el aprendizaje de los interesados.

El autor

4
Parte I. Logstica o Administracin de la Cadena de Suministros?

En la literatura cientfica, existe cierta confusin entre los trminos de Logstica

Empresarial y Administracin de la Cadena de Suministros (SCM: Supply Chain
Management), derivndose de ello dos enfoques fundamentales. El primero,
considera que ambos trminos son conceptos iguales, mientras que el segundo,
establece una diferencia radical entre ambos, al considerar la Administracin de la
Cadena de Suministros una filosofa de gestin y a la Logstica una funcin
empresarial con objetivos concretos. Este elemento es importante, por el empleo que
se le da en la bibliografa disponible sobre el tema, siendo necesario diferenciar
cuando se est analizando uno u otro aspecto. A los efectos del presente manual, es
necesario aclarar que se asume el primero de los enfoques sealados, hasta el
epgrafe 9.3 en el que se aborda el caso del SCM como filosofa de gestin de una
cadena logstica. Por esa razn, en el proceso de lectura del presente documento,
hasta tanto no se llegue al citado epgrafe se utilizar indistintamente los trminos
Logstica y Administracin de la Cadena de Suministros.

1.1. Conceptos bsicos.

La primera referencia escrita sobre un problema logstico de envergadura aparece en
las Sagradas Escrituras, en el Gnesis o libro primero del Antiguo Testamento y est
relacionada con la famosa leyenda de los sueos de un faran. Esta referencia
bblica (Gnesis 41.1-57), en la cual se almacenan alimentos durante los aos
fructferos para ser consumidos en los perodos de escasez, es una de las primeras,
si no la primera alusin, a un problema logstico de carcter nacional e internacional.

Uno de los lugares donde se inici la Logstica o Administracin de la Cadena de

Suministros, segn diferentes descubrimientos arqueolgicos, fue en la agricultura
practicada en las riberas del ro Nilo, en el antiguo Egipto. El primitivo egipcio, tuvo la
necesidad de ahorrar, una vez hecho agricultor, pues los granos de trigo deban
economizarse de modo tal que durasen hasta la prxima cosecha. Adems, era
necesario aportar una proporcin para la siembra. Esto implicaba, previsin, control,

5
distribucin, algn medio de transporte y receptculos donde almacenar el trigo. Fue
de esta manera que el primitivo egipcio se encontr con el primer problema prctico
de logstica, en una cadena de suministros todava incipiente.
Tambin en el xodo, libro segundo de las Sagradas Escrituras, aparece la primera
referencia escrita sobre una red logstica nacional y est relacionada con los inicios
de la esclavitud hebrea en Egipto. En el final de este texto bblico (xodo), se
muestra el primer escrito sobre la construccin de almacenes de una red logstica de
distribucin y exportacin.

En la antigua Grecia, los filsofos asociaron el concepto de la logstica a la Lgica (lo

lgico) y llamaron logstica al arte de calcular. Ms adelante, cuando la supremaca
de Atenas cre un Estado unido con otras islas griegas del Mar Egeo, llamaron
logsticos a los funcionarios atenienses que calculaban las necesidades de este
estado. En el imperio romano, con el desarrollo del comercio se crearon mtodos de
almacenaje y distribucin. De este perodo se conservan las ruinas de un enorme
almacn en Ostia, centro principal de distribucin y almacenaje de todo el imperio
romano, el Horreo Epagatiana.

La logstica asociada al ciclo abastecimiento produccin distribucin, no aparece

en la literatura econmica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las
actividades militares. En este mbito ha transitado desde la proeza de la logstica
militar griega de la antigedad, descrita en el acto segundo de la Ilada, hasta el
actual ejrcito de los Estados Unidos de Amrica, el que tiene la organizacin
logstica ms amplia que se conoce, integrada por tres niveles de direccin: central,
intermedio y el operacional o directo. Bethel, en su libro Organizacin y Direccin
Industrial, establece una analoga entre la logstica militar y el abastecimiento tcnico
material. En este libro, editado por primera vez en 1945, se empieza a relacionar la
logstica militar con la produccin industrial.

Logstica o Administracin de la Cadena de Suministros?

Los conceptos, enfoques y tcnicas que los directivos utilizan para gestionar el rea

6
productiva de la empresa (aprovisionamientos, produccin, distribucin fsica), han
tenido una evolucin a lo largo del tiempo en funcin de diversos factores, y,
correspondientemente, seguirn cambiando en el futuro.

La Logstica Empresarial o Administracin de la Cadena de Suministros, es un

campo relativamente nuevo dentro de la direccin empresarial si se compara con
otros como finanzas, ventas o produccin. Sin embargo, desde hace muchos aos se
vienen realizando actividades logsticas (distribucin, transporte, almacenaje). La
novedad de este campo se centra en el tratamiento coordinado de estas actividades
ya que en la prctica estn estrechamente relacionadas [Ballou, 1991].

Logstica es un trmino que frecuentemente se asocia con la distribucin y transporte

de productos terminados; sin embargo, sa es una apreciacin parcial, ya que la
misma, se define como la administracin del flujo de bienes y servicios, desde la
adquisicin de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega
del producto terminado en el punto de consumo. J.F Magee en 1968, en su libro <<
Industrial Logistic >> defini la logstica como: el movimiento de los materiales
desde una fuente u origen hasta un destino o usuario). Aunque no incluy el flujo de
informacin lo analiza en el libro como contra flujo.

La razn principal para que la logstica se convirtiese en una de las reas funcionales
ms importantes de una empresa, fue la aparicin de una nueva situacin econmica
en 1970, caracterizada por un incremento de la competencia a nivel internacional, la
escasez de materias primas fundamentales y por un descenso de la productividad.
Bernard Lalonde (1971), profesor de la Universidad estatal de Ohio y Martin
Christopher (1972), profesor de la Cranfield School of Management en varios
artculos publicados, definen la logstica como la unin de la gestin de los materiales
con la distribucin fsica.

Varios autores a ambos lados del Atlntico generalizaron el trmino de << Bussines
Logistics >> o sea Logstica de los Negocios, para diferenciarlo de la logstica militar.

7
Bowersox en un artculo publicado en 1979, asocia el concepto a la aplicacin del
enfoque en sistema a la solucin de los problemas de suministro y distribucin de las
empresas. Gary Davies, conferencista del Politcnico de Manchester present
formalmente el concepto de << Logstica Internacional >>en un artculo publicado en
1983, alegando las diferencias en la documentacin requerida para el comercio
internacional y el nmero de factores involucrados en los puertos, las aduanas,
fletes, seguros y los trmites arancelarios.

Ms recientemente el Centro Espaol de Logstica, defini esta actividad a partir de

dos funciones bsicas [CEL, 1993]: la gestin de los materiales, encargada de los
flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en
las operaciones de fabricacin, hasta el envase del producto terminado; y la gestin
de distribucin, que considera el embalaje, control de los inventarios de los productos
terminados, pasando por los procesos de manipulacin, almacenamiento y transporte
hasta la entrega del producto o servicio al cliente.

Segn el National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), el trmino

gestin de la distribucin fsica integra todas las actividades encaminadas a la
planificacin, implementacin y control de un flujo eficiente de materias primas,
recursos de produccin y productos finales, desde el punto de origen hasta el de
consumo, estas actividades pueden incluir, entre otras muchas, servicios al cliente,
previsin de la demanda, control de inventarios, servicio de reparaciones, manejo de
mercancas, procesamiento de pedidos, seleccin de la ubicacin geogrfica de las
fbricas y almacenes, compra, empaquetado de productos, tratamiento de
mercancas devueltas, recuperacin y tratamiento de desperdicios, distribucin y
transporte y almacenamiento.

8
Otros autores han definido el trmino << Logstica de la produccin >> y el trmino
<< logstica de la distribucin >> muy similares a las definiciones de Gestin de
Materiales y Gestin de Distribucin ofrecidos por el Centro Espaol de Logstica.
(Figura 1.1)

GESTIN DE MATERIALES DISTRIBUCIN FSICA

LOGSTICA DE PRODUCCIN LOGSTICA DE LA DISTRIBUCIN

P Almacenaje Inventario Almacenaje Inventario Inventario C

R O
O de materias en proceso de en en Puntos N
V primas, partes de fabricacin productos transporte de ventas S
E y envases y lnea de terminados U
E M
D envase I
O D
R O
E R
S
ADMINISTRACION DE DISTRIBUCION FISICA
MATERIALES

Figura 1.1. La concepcin logstica segn el Centro Espaol de Logstica.

Fuente: CEL, 1993

Por otra parte Ballou, (1991), define la logstica empresarial como todas las
actividades relacionadas con el traslado - almacenamiento de productos que tienen
lugar entre los puntos de adquisicin y los puntos de consumo. Esta definicin
implica que la logstica empresarial o Administracin de la Cadena de Suministros,
debe contemplarse como un grupo de actividades relacionadas entre s, que es
necesario administrar coordinadamente.

El anteriormente denominado Council of Logistic Management [http://www.clm.org],

hasta el ao 1999, defina la logstica como: el proceso de planificacin,
implementacin y almacenaje eficiente y efectivo de materias primas, inventarios en
proceso, productos acabados, servicios e informacin relacionadas con ello, desde el
punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos de entrada,

9
internos y externos) con el propsito de conformar los requerimientos del cliente.
Esta definicin fue cambiada a partir del ao 2000, por el auge alcanzado por la
Administracin de la Cadena de Suministros como filosofa de gestin, lo cual como
ya fue mencionado, ser tratado en el epgrafe 9.3.

Este concepto se ha nutrido de las bondades del enfoque JIT, del MRP y de otros
sistemas modernos de gestin productiva, llegando a nuestros das con el nombre de
Logstica Empresarial o Administracin de la Cadena de Suministros, como una
forma de dirigir los procesos productivos bajo la ptica de que las cuatro partes
fundamentales del proceso (aprovisionamiento-produccin-distribucin fsica-logstica
de los residuales), deben funcionar fusionadas, integradas armnicamente, como
nica va de lograr un adecuado nivel de servicio al cliente al menor costo posible,
sin ocasionar daos al medio ambiente.

Tomando en consideracin los aspectos ms comunes de las definiciones antes

citadas, se puede considerar que Logstica es el proceso de gestionar los flujos
material e informativo de materias primas, inventario en proceso, productos
acabados, servicios y residuales desde el suministrador hasta el cliente, transitando
por las etapas de gestin de los aprovisionamientos, produccin, distribucin fsica y
de los residuales.

Para culminar esta parte conceptual, es conveniente acentuar el enfoque descrito en

la literatura que considera indistintamente los trminos Logstica y Administracin de
la Cadena de Suministros. Para ello, se brindan a continuacin algunas definiciones
que lo corroboran.
Integrar y dirigir el flujo material, usando las perspectivas totales del sistema,
a travs de las mltiples filas de suministradores (Hondfield, 1998).
Sincronizacin de los requerimientos del cliente con el flujo material de los
suministradores (Steven, 1999).

10
 Estudio del flujo material y su direccin desde los suministradores hasta el
usuario final (Lones y Riley, 1995).
Direccin del flujo material de un canal de distribucin desde el suministrador
hasta el ltimo usuario (Cooper, 1997).

Enfoque integrador de la Administracin de la Cadena de Suministros.

En la gestin del rea productiva de la empresa, uno de los cambios de enfoque ms
importante implantado en el ltimo medio siglo, se deriva seguramente de la
adopcin del enfoque en sistemas y de la consideracin de las actividades
productivas como integrantes de un sistema logstico.

Las actividades logsticas deben coordinarse entre s para lograr mayor eficiencia en
todo el sistema productivo. Por dicha razn, la logstica no debe verse como una
funcin aislada, sino como un proceso global de generacin de valor para el cliente,
esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de
respuesta al mercado, con costos mnimos. (Figura 1.2).

En las definiciones realizadas por autores e instituciones tales como: Ballou, (1991);
Coyle, (1993) y el Centro Espaol de Logstica, (1993), se destaca el carcter
integrador y sistmico del trmino de modo general, se reconoce a la logstica como
una funcin asociada al servicio al cliente, en la que se integra el flujo de materiales y
de informacin con todos los eslabones de la cadena de valor, que va desde
proveedores a clientes.

Como plantea Fust, (1999), aplicar la logstica es evitar, como ocurre en la

empresa tradicional, que las diferentes reas que la conforman (compras,
produccin, distribucin, transporte, etc.) intenten de manera independiente optimizar
los resultados econmicos. Por el contrario, todos los departamentos trabajando de
forma coordinada con visin de conjunto garantizan lo que se conoce con el trmino
de enfoque logstico.

11
Figura 1.2. Actividades del proceso logstico. Fuente: elaboracin propia

La Figura 1.3 muestra como la gestin empresarial con enfoque logstico, debe
abarcar simultneamente a los diferentes subsistemas de la empresa, priorizando
por su importancia los subsistemas productivos, de comercializacin y de finanzas.
La interrelacin existente entre las diferentes partes que conforman la actividad
empresarial, conlleva a que cualquier accin desarrollada en una de ellas tiene una
influencia directa en las otras, de ah la importancia de un enfoque integral que
propicie el buen funcionamiento y competitividad de la organizacin econmica.
Como se puede apreciar, en general, las definiciones de la logstica destacan su
carcter integrador y sistmico. Entonces, como concepto integrador, la logstica
puede referirse a un grupo de elementos de acuerdo al inters del observador, es
decir, puede existir la logstica del transporte, la logstica de los almacenes,
independientemente de que ambos como tal son elementos esenciales de los
procesos logsticos.

El sistema logstico constituye la interfase fsica entre la oferta y la demanda. En

relacin con esto es importante sealar que el flujo material entre el sistema logstico
y los mercados conectados a ste, tienen lugar en ambas direcciones, a causa de los

12
retornos y reemplazo de materiales, los cuales se han incrementado con el empleo
en ascenso de materiales reciclables.

Marketing
Produccin

Promocin
Planificacin Precio
agregada
Producto Mix
Inventario de partes
Investigacin de
Control de la calidad mercado
Diseo del trabajo
Diseo de plantas
Distribucin en Servicio al cliente
planta Empaque
Localizacin de
Control de la produccin almacenes
Programacin de la
produccin Logstica Procesamiento de
pedidos
Compras
Diseo de almacenes

Manipulacin de materiales
Almacenamiento e inventario
Transportacin y trfico
Comunicaciones

Control de inventarios

Presupuesto operativo
Presupuesto de capital
Adquisicin de equipamiento

Finanzas

Figura 1.3. Las interfaces de la logstica. Fuente: elaboracin propia

Se define un sistema logstico como el conjunto de elementos fsicos e informativos,

necesarios para la realizacin de cierto flujo material, a lo largo de mltiples filas de

13
proveedores y clientes. En tal sentido y tal como se aprecia en la figura 4, est
compuesto por el Sistema Fsico, compuesto por la fuentes, los almacenes,
empresas y clientes, y el Sistema Informativo Logstico (SIL) que incluye todo el flujo
informativo necesario para la planeacin y el control del flujo material.

Fuentes de Almacenes Empresa Almacenes Clientes

Materiales Intermedios Intermedios Finales

INFORMACIN DE PLANEACIN Y CONTROL

Figura 1.4. Sistema Logstico. Fuente: elaboracin propia

En el sistema logstico de la figura 1.4, los nodos representan las componentes

fundamentales, encargadas de enviar materiales a las empresas, donde se elabora
el producto que ser entregado al cliente. Este flujo material puede o no llevarse
durante cierto tiempo a los almacenes intermedios, existiendo diferentes vas para la
transportacin. En este caso, el transporte por carretera se representa mediante
flechas continuas, el transporte ferroviario con flechas discontinuas y el transporte
areo mediante flechas discontinuas combinadas con puntos. De esta forma, estas
flechas constituyen el nexo entre los nodos, mientras que la parte informativa se
observa en ambos sentidos, donde el flujo informativo hacia la izquierda representa
los procesos de previsin y planeacin, mientras que cuando apunta a la derecha,
constituye los procesos de control de la ejecucin del flujo material. Esta red logstica
debe ser proyectada minuciosamente cuando se comienza un nuevo negocio,
debiendo ser revisada sistemticamente o cambiada cuando se produzcan
interrupciones en algunos de los nodos.

14
A causa de la interaccin tan estrecha que existen entre los sistemas logsticos y
productivos es necesario definir claramente sus interfaces. Esto normalmente se
logra a travs de la asignacin de responsabilidades para la planificacin de la
produccin como funcin logstica, que consiste en llevar los pronsticos de ventas a
los pronsticos de embarque, los cuales en su momento se emplean para calcular
los niveles de inventario requeridos en diferentes puntos del sistema logstico. Sobre
esta base, al sistema de produccin se le puede asignar entonces las
responsabilidades de la programacin de la produccin, para producir los inventarios
requeridos en el momento y lugar que estos sean necesarios.

Puede decirse entonces, que los componentes fsicos involucrados en el sistema

logstico son los mercados, las instalaciones y el equipamiento. Adicionalmente a
estos componentes fsicos que forman parte de la red logstica, existen otros dos
componentes que completan este sistema:
La organizacin; necesaria para operar el sistema.
El sistema de direccin; representado por las tcnicas de direccin de la
informacin, el hardware y software para la recoleccin, transmisin,
almacenamiento, procesamiento y exposicin de los datos necesarios para
soportar la organizacin y la configuracin fsica.

La estructura de un sistema logstico puede ser como se describe en la Figura 1.5.

Para el diseo de un sistema logstico debe especificarse lo siguiente:
1. La estructura y caractersticas de cada uno de los tres componentes principales:
red logstica, organizacin logstica y el sistema de direccin.
2. La forma en la cual cada componente se interrelaciona con los otros dos.
3. La interrelacin entre el sistema logstico y otras funciones importantes con las
cuales este se relaciona directamente: el marketing, la produccin y las finanzas
Los dos primeros puntos se pueden cumplir simultneamente, diseando los tres
componentes secuencialmente. El tercer punto se realiza con la inclusin en los
requerimientos del sistema logstico, de las polticas establecidas relacionadas a
travs de la funcin de marketing, produccin y finanzas.

15
En este aspecto, el objetivo principal es disear el sistema logstico de forma tal, que
logre armonizar las necesidades de todas las funciones. Desde el punto de vista
sistmico, la intencin de la logstica, en el marco de este enfoque, ha de estar
orientada hacia la integracin de los elementos que conforman su cadena:
proveedor, productor y cliente.

Sistema de Organizacin
Direccin Logstica

Red Logstica

Figura 1.5. Los componentes del sistema logstico. Fuente: elaboracin propia

A lo largo de la cadena, se dan situaciones, que en la mayora de los casos,

contienen o conducen a conflictos, que al ser interpretados por los diferentes
subsistemas de la empresa tradicional funcional, pueden invalidar los esfuerzos en la
consecucin de los objetivos planteados desde y hasta el cliente.

Desde el proveedor, el productor necesita no solo de las cantidades adecuadas, en

los momentos precisos, y con la calidad requerida, sino que adems, demanda de

16
una relacin slida en trminos de confianza en las entregas, al depender de estas,
la credibilidad del productor de cara al cliente. La nica forma efectiva y eficiente de
mantener estas delicadas interrelaciones es conformando cada uno de los
eslabones, como partes componentes de un solo sistema, es decir, en el marco del
enfoque integral de logstica, la gestin del aprovisionamiento, la gestin de la
produccin, la distribucin fsica de los productos terminados, as como la logstica
residual o inversa son partes indisolubles de un sistema.

1.2 Desarrollo histrico.

Para comprender mejor los enfoques actuales sobre la Administracin de la Cadena
de Suministros, es conveniente conocer su evolucin histrica. Segn el Centro
Espaol de Logstica, (1993), existe una opinin bastante generalizada de que el
desarrollo de la Logstica Empresarial ha pasado por tres fases diferentes:
El perodo comprendido entre 1950 y 1964, donde se encuentran los orgenes.
El perodo intermedio, de 1965 a 1978, de madurez.
De 1979 hasta el presente, el perodo de recesin mundial.

Perodo desde 1950 hasta 1964

La caracterstica predominante de este perodo fue el crecimiento econmico. Al
finalizar la II Guerra Mundial, se produjo un fuerte aumento de la demanda. La
actividad empresarial estaba caracterizada por una situacin de certidumbre y de
crecimiento de los mercados, que trajo como consecuencia la necesaria expansin
de las capacidades de produccin.

En este perodo, las capacidades de produccin y venta eran muy superiores a la

capacidad de distribucin. Muchas empresas podan fabricar productos con rapidez y
venderlos con regularidad, pero tenan dificultades para entregarlos a tiempo y de
manera eficiente. La proliferacin de productos y sus lneas, se convirti en una
forma habitual de comportamiento de las empresas, lo que tuvo una repercusin
enorme sobre las actividades de distribucin fsica, ya que cada artculo nuevo que
se comercializaba precisaba actividades adicionales de gestin de inventarios,

17
almacenaje, manipulacin y transporte, a lo largo de todo el proceso de distribucin.

Adems de la proliferacin de productos, el personal de marketing adopt la prctica

de vender cualquier producto en cualquier lugar que fuera posible, suministrndolo a
todos los clientes que desearan efectuar una compra. Los canales de distribucin
tradicionales que se haban mantenido durante largo tiempo, comenzaron a quedar
en desuso. Esta poltica de marketing tiene una repercusin tremenda sobre el
proceso de distribucin fsica, puesto que precisa que se efecten entregas de menor
tamao en ms puntos, lo cual dificulta la posibilidad de consolidar cargas. Estas dos
tendencias bsicas de marketing, la proliferacin de productos y su venta a travs de
mltiples canales de distribucin, fueron el origen de una nueva forma de gestin,
tendiente a facilitar el control de los costos de distribucin.

Visto desde la ptica actual, la mayor dificultad a la que tenan que hacer frente los
directivos de distribucin fsica, era conseguir una comunicacin efectiva con la alta
direccin. Los sistemas de contabilidad no estaban diseados para ayudar a los
responsables de los costos de distribucin fsica, muchos de los cuales no se podan
identificar con los mtodos tradicionales de contabilidad. La estructura de
organizacin que evolucion para ayudar a contener los costos, se ocupaba
fundamentalmente de los productos terminados. Se prestaba muy poca atencin a
los inventarios de trabajo en curso o a los aprovisionamientos. Con el fin de
minimizar el costo total, se intentaban disminuir los costos en un rea, por ejemplo
almacenaje, gastando ms en otra rea como el transporte, presentndose lo que
en la actualidad se denomina relacin de intercambio (trade off).

En algunas empresas, la distribucin fsica comenz a tener identidad propia dentro

de la estructura de organizacin, aunque no era frecuente que dicha unidad ocupara
un nivel alto en la misma. La principal deficiencia de este tipo de organizacin era la
falta de responsabilidad directa sobre el control del inventario, siendo difcil la gestin
de intercambios ( trade off ) entre el mismo y la actividad de transporte.

18
Perodo desde 1965 hasta 1979
Durante este perodo alcanz su madurez el concepto de distribucin fsica y se uni
con el de gestin de materiales. La madurez se debi, a que cada vez cobraron ms
importancia los requisitos de servicio al cliente. A escala mundial, la economa
comenz a experimentar perodos de recesin y de crecimiento. A medida que las
operaciones necesitaban ms recursos, la alta direccin comenz a interesarse por
estrategias de marketing alternativas. Hubo una evolucin natural de los intercambios
de costo, para incluir tambin el anlisis de ingresos. Los directivos de distribucin
fsica empezaron a analizar los programas de marketing y a preguntar sobre temas
relativos al servicio al cliente, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. En
consecuencia, estos directivos iniciaron su participacin en los procesos de toma de
decisiones relativas a la estrategia de gestin de inventarios, tales como: cunto
inventario debe mantener la empresa, dnde debe situarse y a quin hay que servir
desde cada punto.

Al centrar su atencin en el inventario, los ejecutivos de distribucin pasaron a

preocuparse por el balance y por el impacto financiero de sus decisiones. Cuando
comprendieron que las reducciones de inventario y cuentas por cobrar aumentan el
flujo de caja (cash flow), vieron que se poda mejorar de forma considerable la
rentabilidad de la empresa, si se planificaban correctamente las operaciones de
distribucin.

La caracterstica ms significativa de este perodo de madurez fue que los ejecutivos

de distribucin fsica comenzaron a ganar respeto entre sus colegas de marketing y
finanzas. Estos empezaron a contemplar la distribucin fsica como algo ms que un
mero esfuerzo reactivo que pretenda la reduccin de costos. Se convirti en algo
normal, la participacin proactiva de los ejecutivos de distribucin fsica en el proceso
de planificacin estratgica, en lugar del comportamiento anterior que consista en
una simple reaccin frente a las estrategias existentes. A finales de la dcada de los
aos 60, apareci el concepto de gestin de materiales. El concepto de distribucin
fsica evolucion, partiendo de una orientacin de marketing, en la que primaba la

19
satisfaccin del cliente. Por el contrario, el concepto de gestin de materiales se
desarroll a partir de situaciones de escasez y discontinuidad de suministros. En los
aspectos fundamentales existen grandes semejanzas entre gestin de materiales y
distribucin fsica ya que ambos conceptos se ocupan de proporcionar un
determinado nivel de servicio con un costo total mnimo y los dos utilizan el enfoque
de sistema como base de sus principios de integracin.

El hecho ms destacado del perodo de madurez, es que comenz a modificarse la

postura de la distribucin fsica y de la gestin de materiales, pasando desde un
punto de vista reactivo a otro proactivo que contribuy a consolidar la logstica
interna de las organizaciones en lo referente al flujo material y su gestin. Era
frecuente encontrar que la distribucin fsica controlaba el tratamiento del pedido, el
servicio al cliente, el inventario de productos terminados, el transporte y el
almacenaje. El hecho ms sobresaliente de este cambio organizativo fue el
nombramiento de un ejecutivo, a nivel de director, como cabeza visible de la
distribucin fsica. De forma anloga, en la gestin de materiales se situ un
ejecutivo de alto nivel al frente de las actividades de aprovisionamiento.

Perodo desde 1980 hasta la fecha

En los aos 80 exista una gran incertidumbre y tuvo lugar la mayor crisis econmica
desde el comienzo de la dcada de los aos 30. Para adaptarse a esa incertidumbre,
todava existente en la actualidad, se recurri a los planes de contingencia. Cobr
tanta importancia la disponibilidad del capital como su costo (una escasez de capital
es crtica, puesto que la distribucin fsica y la gestin de materiales son procesos
intensivos en capital). Comenzaba a establecerse una mercanca de nuevo tipo: el
capital; para finales de la dcada de los 80, la aurora de la globalizacin
comenzaba a sentirse en todos los aspectos de las economas empresariales
emergentes (Drucker, P 1985).

Otro aspecto de la incertidumbre es la energa. La logstica es un proceso intensivo

en energa. Su suministro para muchos pases, depende de fuentes exteriores y por

20
lo tanto, su estabilidad depende de la poltica mundial. La inflacin es la tercera
dimensin de la incertidumbre. A pesar de que se estn consiguiendo avances, esta
continuar siendo un problema crtico en un futuro previsible.

Por ltimo, conviene destacar la creciente importancia de las operaciones a nivel

multinacional, las cuales no slo significan importacin y exportacin. Las compaas
avanzadas estn conscientes de que deben fabricar y distribuir productos a nivel
mundial si quieren tener xito a largo plazo en mercados en crecimiento. Para
conseguir y conservar una superioridad competitiva que permita alcanzar las
mximas economas de escala en fabricacin, es necesario capitalizar las ventajas
inherentes en cada una de las naciones en las que opere la empresa. As, las
empresas multinacionales se distinguen por su capacidad para integrar y controlar
operaciones internacionales, con fabricacin especializada y estrategias de
marketing globales. Una perspectiva global de este tipo, ha evidenciado la necesidad
de gestionar la logstica a escala mundial. Ms concretamente, esta lgica nueva
debe ser capaz de controlar el proceso complejo de distribucin de inversiones
dentro y entre un gran nmero de pases con leyes, culturas, niveles de desarrollo
econmico y aspiraciones diferentes. Resulta evidente que es esta una etapa, en la
cual la Administracin de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada ms
all de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el
sentido vertical, incorporndose a ello, la aplicacin de los nuevos aportes de la
informtica y las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestin
logstica, los cuales son tratados con detalle en la Parte IX del presente manual.

21
Preguntas de comprobacin
1. Mencione tres acontecimientos ocurridos en la antigedad que evidencien el
empleo de la logstica o formas rudimentarias de la misma.
2. En que consiste el doble enfoque existente en la literatura especializada, acerca
del trmino Administracin de la Cadena de Suministros?
3. Realice un listado de los elementos comunes que tienen los diferentes conceptos
de Logstica o Administracin de la Cadena de Suministros y trate de formar su
propio concepto.
4. Explique algunos de los vnculos de la Logstica con las restantes funciones
empresariales.
5. Mencione las etapas del desarrollo histrico de la logstica y describa los
elementos ms importantes de cada una.
6. Qu significado tiene la frase, aplicacin del enfoque logstico a la gestin de una
organizacin?
7. Qu es un Sistema o Red Logstica? Qu elementos la integran?
8. Analice si los conceptos de logstica tratados, son aplicables a la esfera de los
servicios o requieren de alguna adecuacin.

Problemas Propuestos
1. Seleccione una empresa conocida e identifique su sistema logstico,
representndolo a travs de una red.
2. Imagine que desea crear su propia empresa y dispone para ello de cierto
presupuesto. Proyecte y explique la red logstica para el mismo, especificando las
decisiones que a su juicio requieren de un anlisis a partir de la relacin Costo /
Beneficio.

22
Parte II. Contenido de la funcin logstica.

Segn Ballou, (1991), las actividades empresariales que forman parte de la logstica,
varan de empresa a empresa, dependiendo de caractersticas como: la estructura
organizativa, las diferentes opiniones de los directivos acerca del alcance de la
logstica o la importancia de cada actividad dentro del mbito de las operaciones de
la firma. Por ello, las actividades que se relacionan a continuacin, constituyen una
lista global con todas las funciones que la Administracin de la Cadena de
Suministros puede abordar, incluyendo los residuales. Este autor las divide en
actividades clave y de soporte, siendo este el criterio que se comparte en el presente
texto. Paralelamente a lo anterior, en este captulo se aaden aspectos generales y
conceptos sobre costos logsticos. El motivo es que en los captulos que
posteriormente se vern se har uso de ellos y resulta conveniente que el lector
posea una visin integral de los mismos.

2.1 Actividades claves.

Las actividades claves son aquellas que tienen como caracterstica el hecho de estar
presentes en todo sistema logstico. Estas son:
Servicio al cliente: cooperacin con el departamento de ventas mediante:
a) La determinacin de las necesidades y deseos del usuario en relacin con el
servicio logstico.
b) La determinacin de la respuesta del cliente al servicio que se le ha brindado.
c) El establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
Transporte :
a) Seleccin del modo y medio de transporte.
b) Consolidacin de envos.
c) Establecimiento de rutas de transporte.
d) Distribucin y planificacin de los vehculos de transporte.
Gestin de inventarios:
a) Poltica de inventarios tanto a nivel de materias primas como de produccin final.
b) Proyeccin de las ventas a corto plazo.

23
c) Relacin de productos en los almacenes.
d) Nmero, tamao y localizacin de los puntos de almacenamiento.
e) Estrategias de entrada - salida de productos del almacn.

Procesamiento de pedidos:
a) Procedimiento de interaccin entre la gestin de pedidos y la de inventarios.
b) Mtodos de transmisin de informacin sobre los pedidos.
c) Reglas para la confeccin de los pedidos.

Cabe anotar que las actividades claves antes mencionadas son analizadas de
manera minuciosa en las restantes partes del presente manual.

2.2 Actividades de soporte.

A diferencia de las anteriores, las actividades de soporte tienen como propsito
apoyar el correcto desempeo de las actividades claves. En algunos casos, muchas
de estas tareas de soporte estn presentes tambin en otras funciones
empresariales, lo cual se deriva de la interseccin de la Logstica con estas
funciones, tal y como fue analizado en la Parte I del presente manual. Ellas son:
Almacenamiento :
a) Determinacin del espacio de almacenamiento.
b) Diseo del almacn y de los muelles de carga y descarga.
c) Configuracin del almacn.
d) Ubicacin de los productos en el almacn.
Manejo de las mercancas:
a) Seleccin del equipo de manipulacin.
b) Procedimiento de preparacin de pedidos.
c) Almacenamiento y recuperacin de mercancas.
Compras :
a) Seleccin de las fuentes de suministro.
b) Clculo de las cantidades a comprar.
c) Seleccin de los momentos de compra.

24
 Empaquetamiento : diseo del sistema logstico en funcin:
a) Del tratamiento.
b) Del empaquetamiento.
c) Del nivel de proteccin contra prdidas y desperfectos.

Planificacin del producto: cooperacin con el departamento de produccin:

a) Especificando las cantidades de los componentes.
b) Estableciendo la secuencia y el ciclo de produccin.
Gestin de informacin:
a) Recogida, almacenamiento y manipulacin de informacin.
b) Anlisis de datos.
c) Procedimientos de control.

2.3 Costos logsticos.

Casi siempre que se lee alguna definicin de logstica existe una parte de ella
dedicada a los conceptos de costos logsticos. Algunas de ellas dicen: Siempre
considerando el costo ptimo, otras indican con reduccin de costos y otras que
hablan, segn los costos preestablecidos por la direccin de la empresa, en funcin
de la poltica de nivel de servicio acordada, y se podran aadir unas cuantas ms.

Para [Comas Pulls,1996], la determinacin de los costos logsticos es una tarea

ms complicada de lo que parece a simple vista ya que, a la gran cantidad de
funciones que engloban esta actividad, hay que sumar otros factores que en
principio no se toman en cuenta, pero que afectan los costos finales. Los costos son
muy diversos segn cada tipo de empresa. Es difcil llegar a una homologacin, ya
que son bastante concretos y claros en un operador, pero muy difusos en empresas
fabricantes, donde se entrecruzan con produccin, ventas, transporte, etc. Por este
motivo, pocos acadmicos y empresarios, se atreven a mencionar el porcentaje
concreto que representan este tipo de costes dentro del costo total de las empresas,
por lo que es mejor hablar de un rango de comportamiento de los costos logsticos.

25
Resulta ms interesante destacar la importancia de los mismos y que aunque son
difciles de conocer, en funcin del sector al que se haga referencia, estos valores
pueden oscilar entre un mnimo de un 10-20 % del valor de las ventas hasta un 50 %
[Comas Pulls, 1996].

Los costos logsticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la
empresa que controlen y gestionen los flujos materiales y sus flujos informativos
asociados. Se producen como resultado de toda la operacin de poner el producto
del proveedor en manos del cliente, operacin que cuesta dinero. Para [Santos
Norton, 2002], los costos logsticos son ocasionados durante los procesos de
planificacin, organizacin, ejecucin y control de las actividades logsticas.

Una caracterstica nica de los sistemas logsticos es la particularidad de extenderse

ms all de los lmites clsicos de cualquier actividad profesional o rea de
responsabilidad, al servir de nexo entre los fabricantes, los suministradores, los
transportistas, los vendedores y los clientes. En la cadena logstica cualquier error,
demora, extravo o interferencia en el flujo material o en el flujo de informacin,
ocasiona un aumento de los costos y no agrega valor al producto. Existen diferentes
criterios para la clasificacin de los costos logsticos, que aunque en esencia no son
contradictorios, tampoco consideran el mismo enfoque y todos tratan de reflejar un
aspecto, actividad, o etapa de la logstica [ver tabla 2.1].

Otro criterio de clasificacin es expuesto por el CSCMP [2005], segn el cual, los
costos logsticos estn compuestos por costos debido al transporte, almacenaje y
mantenimiento de stock, recayendo en la primera y tercera actividades los mayores
porcentajes de los costos totales. Para el [Centro Espaol de Logstica, 2006] los
costos logsticos son: costos de financiamiento de stock, costos de manipulacin y
almacenamiento y costos de transportacin, concedindole a este ltimo los
mayores valores y confirmando que el transporte es uno de los costos ms
importantes a tener en cuenta en cada organizacin que necesite este servicio.

26
 Autor Clasificacin de los costos logsticos
Ballou, 2001 Costos de administracin.
Costos de transporte
Costos de inventario
Costos de almacenaje.
Costos de empaquetamiento.
Costos de tratamiento de pedidos
Comas Pulls, 1996 Costos en el aprovisionamiento
Costos en el almacenamiento
Costos en la distribucin
Otros costos logsticos
Santos Norton, 2002 Costos de transporte
Costos de almacenamiento
Costos de envase y unitarizacin
Costos de mantenimiento de stock
Costos de ruptura de stock.
Tabla 2.1. Clasificacin de los costos logsticos. Fuente: elaboracin propia

En correspondencia con los datos ofrecidos por la [ASLOG, 2008], dentro de los
costos logsticos, el transporte, el almacenamiento y la manipulacin de mercancas
constituyen las partidas de costo que mayor peso tienen dentro de los costos
logsticos, los cuales en Francia llegan a constituir el 19,5 % del Producto Interno
Bruto.

Segn estudios realizados en Europa por [Logstica Profesional, 2009], los costos
logsticos en Espaa superan ampliamente a los del resto de los pases
continentales, con excepcin de sectores como los alimentos para animales,
fotocopiadoras, conservas, laboratorios farmacuticos, etc. La diferencia ms
evidente se nota en el sector informtico, donde Espaa triplica a la media europea y
en el de productos congelados, casi la duplica.

Muchos problemas de decisin relacionados con el flujo logstico, encuentran

solucin seleccionando alternativas con un mnimo costo, preservando y aumentando
la calidad del servicio. Como es obvio, para ello es imprescindible la contabilizacin
rigurosa de los gastos, para tratar de reducirlos sin afectar la calidad y cantidad de

27
los servicios. Por ende, la racionalizacin de los costos logsticos, requiere de un
anlisis atendiendo a las premisas lgicas de cada caso.

Es apreciable la diversidad de criterios sobre la estructura de los costos logsticos y

sus elementos. El autor de este texto considera que en cada organizacin deben ser
identificados segn sus caractersticas especficas, sirviendo de gua los enfoques
tratados en este epgrafe, reiterando que la estructura en s, no es lo fundamental,
sino su capacidad para describir con mayor o menor claridad todos sus elementos. Al
respecto, si se coincide con Santos Norton [2002] cuando expresa que generalmente
es necesario pescar dentro de la totalidad de los costos que registra la
Contabilidad, aquellos que ms se relacionan con el flujo material, informativo y
financiero, pudiendo ser obviados aquellos en los que la gestin logstica tiene
menos impacto.

28
Preguntas de comprobacin.
1. Explique las diferencias entre las actividades claves y las de soporte que
constituyen el contenido de la logstica.
2. Mencione las cuatro actividades claves de la logstica y explique el significado e
importancia de cada una de ellas.
3. Mencione cinco de las actividades de soporte de la logstica. Explique la razn por
la cual pueden servir de soporte a alguna de las actividades claves.
4. Seleccione dos actividades de soporte que estn presentes tambin en otras
funciones empresariales. Explique por qu deben pertenecer a las mismas y adems
a la funcin logstica.
5. Tome como referencia una organizacin perteneciente a los servicios y describa,
si la presencia de las actividades claves y de soporte es similar al caso de la
manufactura.
6. Describa con sus palabras el concepto de costo logstico
7. Trate de explicar la relacin existente entre los costos logsticos y los que brinda la
Contabilidad de Costos, destacando qu se entiende por pescar .

Problemas propuestos.
1. Seleccione una organizacin productiva o de servicios conocida por usted e
identifique en la misma las actividades claves y de soporte de la logstica, as como
los costos logsticos.
2. Analice el comportamiento de las actividades claves en la empresa seleccionada y
describa algunas medidas que a su juicio pueden mejorar su funcionamiento. Realice
un trabajo similar respecto a los costos logsticos.

29
Parte III. Estructura de la Cadena de Suministros.
Para estudiar la estructura de la Cadena de Suministros, resulta conveniente partir
de su conceptualizacin, analizada desde el punto de vista de diferentes autores.
Algunos de estos conceptos son:
Conjunto de tres o ms compaas independientes que pasan materiales hacia
delante (La Londe, 1994)
Alineacin de firmas que traen de firmas que llevan produccin y servicios al
mercado (Lambet, 1996)
Red de organizaciones asociadas a travs de lazos hacia arriba (distribucin) y
hacia abajo (aprovisionamiento) en procesos que producen valor en forma de
productos y servicios al cliente (Christopher, 2000)

Planeacin Informacin - Control

Transporte Transporte

Proveedor Empresa Cliente

Inventario Inventario

Aprovisionamiento Produccin Distribucin

Figura 3.1. Estructura de la Cadena de Suministros. Fuente: elaboracin propia.

Partiendo de estos conceptos, la estructura general de una Cadena de Suministros

de tipo Directa, se presenta en la figura 3.1, donde se aprecian las actividades claves
antes descritas y su conformacin en los subsistemas de aprovisionamiento,
produccin, distribucin y residual. Segn su complejidad, la Cadena de Suministros
se puede clasificar como se indica a continuacin.
CADENA DE SUMINISTROS DIRECTA: ccontiene los suministradores, la
empresa y sus clientes, donde el vnculo entre estos eslabones es
predominantemente de ndole material.

30
 CADENA DE SUMINISTROS EXTENDIDA: contiene suministradores de
suministradores a la empresa en diferentes grados y clientes de sus clientes,
pero en las relaciones sigue predominando el flujo material.
CADENA DE SUMINISTROS COMPLEJA: cadena de suministros extendida
pero con vnculos ms all del flujo material, tales como diseo, finanzas y
otros.

De lo antes expresado se evidencia, que en toda cadena de suministros aun cuando

debe ser administrada de manera integral, es posible realizar un estudio ms
detallado cuando se concibe como la unin de cuatro partes esenciales: Logstica de
Aprovisionamiento, de Produccin / Operaciones, Distribucin y Residual. Por esa
razn, a continuacin se analizarn estos aspectos por separado.

3.1. El sistema logstico de aprovisionamiento.

El enfoque tradicional de aprovisionamientos puede caracterizarse por una relacin

entre proveedor y cliente, marcada por una fuerte competencia entre ambas partes.
Esta confrontacin es estimulada por la tendencia de aprovisionamientos hacia la
reduccin de los precios a corto plazo y se pone en prctica por las polticas de
negociacin, donde calidad, plazo de entrega y especificaciones de diseo, actan
como restricciones impuestas por el usuario y se trasmiten al proveedor con el filtro
de la negociacin entre comprador y vendedor que, segn se indica en la Figura No.
3.2, actan como meros intermediarios.

El sistema de comunicacin que se emplea bajo este enfoque tradicional es lento,

debido a las mltiples barreras que tiene que superar la informacin y a las
responsabilidades compartimentadas entre diferentes reas funcionales, tanto del
proveedor como del cliente. Por otra parte, el ambiente de desconfianza que genera
la competencia, induce a ambas partes a trasmitir la mnima informacin necesaria
para realizar la transaccin comercial, eliminando o distorsionando toda otra
informacin que pueda ser utilizada por el contrincante, para aumentar su poder
negociador. En estas circunstancias la informacin tiende a ser poco transparente.

31
 PROVEEDOR VENDEDOR COMPRADOR CLIENTE

Especificaciones Especificaciones
Estmulo de la competencia
Calidad Calidad
Plazo Plazo
Negociacin

Figura 3.2. Relaciones proveedor- cliente en el enfoque tradicional. Fuente:

elaboracin propia.
En este ambiente de confrontacin donde los compromisos no cubren ms all del
pedido en curso, es preciso asegurarse que los compromisos formales obtenidos en
la negociacin se respeten, por lo que a la funcin de aprovisionamientos (ayudada
por otras funciones tcnicas como control de la calidad, etc), no le queda otra
alternativa que asumir el papel <<policial>> de controlador del material que se recibe
con el fin de evitar posibles engaos.

El enfoque tradicional de gestin de aprovisionamientos ha funcionado con xito

durante dcadas, pues las ineficiencias de su funcionamiento no suponan un riesgo
elevado para la supervivencia de la empresa, en un entorno caracterizado por la
estabilidad y la baja exigencia de los consumidores. Su incapacidad para dar
respuesta a las nuevas demandas, se suele manifestar en descensos de
productividad en los proveedores pequeos que tienen escaso poder de negociacin
y por lo tanto, tienen que mantener excesos de capacidad y de inventarios (situacin
incompatible con la situacin competitiva), si desean evitar las prdidas de ventas. La
incertidumbre del nuevo entorno se ve ampliada por las polticas tradicionales
empleadas en la funcin de aprovisionamientos y la comunicacin con los
proveedores, se hace cada vez ms antagnica. En resumen, el entorno tradicional
de aprovisionamientos se caracteriza por tener relaciones antagnicas con objetivos
independientes y muchas veces contrapuestos.

32
Sin embargo, en el entorno actual, se ha demostrado que la simple presin no es
eficaz para lograr dichos objetivos y aquellas empresas que disponen de los recursos
necesarios para estructurar una funcin de aprovisionamientos capaz de plantearse
una actuacin ms profesional, ms all de la simple presin para reducir precios
ejercida a travs del ejercicio del poder de la negociacin, deben actuar de forma
proactiva en la relacin con sus proveedores. Lo cierto es que, a partir de la situacin
de crisis del enfoque tradicional de gestin de aprovisionamientos, poco a poco
comienzan a aparecer sntomas de cambios ms profundos que cuestionan dicho
enfoque.

En definitiva, algunas empresas que se ven presionadas por un entorno cada vez
ms competitivo, inician cierto proceso de evolucin hacia nuevas soluciones que
permitan reducir costes y, a la vez, mejorar el servicio al cliente. Estas empresas,
poco a poco, van incorporando nuevas formas de realizar sus actividades y
posteriormente intentan, a travs de aprovisionamientos, trasladarlas a sus
proveedores, plantendoles a la vez unas exigencias similares a las que ellos reciben
de sus clientes. Las implicaciones de la evolucin del concepto de logstica y la
gestin de aprovisionamientos son evidentes, puesto que las exigencias de los
clientes en cuanto al servicio y las presiones para reducir costes, se han ido
trasmitiendo a los proveedores.

Es indudable que la nueva concepcin del sistema logstico como cadena integrada
de suministros, hace necesario que proveedores y clientes comiencen a reconocer
las oportunidades de obtener ventajas mutuas que pueden derivarse de compartir
informacin acerca de las necesidades de materiales de una manera continua y leal.
Los beneficios de esta relacin ms estrecha pueden cifrarse en:
Mayor valor aadido al producto.
Plazos de entrega ms cortos y fiables.
Menos cambios de ltima hora en las programaciones.
Menos stocks.
Menos problemas de calidad.

33
 Mayor adecuacin del servicio y el producto a las necesidades de cada cliente.

Como se puede apreciar, en el entorno actual las relaciones se basan en la

cooperacin para conseguir un objetivo comn: mejorar la productividad global de
toda la cadena logstica. Una aproximacin a plantear la logstica de
aprovisionamientos con un enfoque en sistema se ofrece en la Figura No. 3.3, donde
se aprecia todo el conjunto de elementos que lo integran y las relaciones entre ellos,
divididos en etapas o subsistemas, que en dependencia del carcter de las
decisiones (estratgicas, tcticas u operacionales) pueden o no estar siempre
presentes. Por su parte, en la figura 3.4 se muestra un procedimiento que permite
disear y perfeccionar los sistemas logsticos de aprovisionamiento bajo un enfoque
de mejoramiento continuo.

3.2. El sistema logstico de produccin/operaciones.

En la Figura No. 3.5 se muestra de forma simplificada, las actividades que

caracterizan el Sistema Logstico de Produccin / Operaciones. (J. A. D. Machuca y
otros, 1998). Este se caracteriza por un conjunto de decisiones estructurales
interrelacionadas, las cuales van a marcar la actividad productiva a largo, medio y
corto plazo. Derivndose de ello tanto al diseo o mejoramiento del sistema fsico,
como el de gestin. Dado al amplio tratamiento en la literatura especializada de esta
parte del sistema logstico de las empresas, bajo el trmino Administracin de la
Produccin / Operaciones o con denominaciones similares, no se considera
necesario una mayor profundizacin, aunque no debe perderse de vista que tambin
en este eslabn de la cadena logstica existe un flujo material que requiere de un
proceso de gestin y que se integra con el aprovisionamiento (epgrafe 3.1) y la
distribucin (epgrafe 3.3).

34
Figura 3.3. Modelo General del Sistema Logstico de Aprovisionamiento (SLA).
Fuente: elaboracin propia

INSUMO FINANZAS MERCADO

Caractersticas Disponibilidad financiera Situacin del mercado de
ENTRADA Cantidad a entregar por perodos aprovisionamientos

ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTOS

Anlisis de la
cantidad de Decisin final sobre los Seleccin del Gestin de Control de
suministros pedidos a satisfacer proveedor Compras entrada
atendiendo a la
disponibilidad
financiera
Etapa 1 Gestin de Pedidos

Nmero, tamao y localizacin Decisin sobre el almacenamiento de

de almacenes, tanto propios
como externos
los suministros S
Etapa 2 Gestin de Inventario

Cantidad a almacenar Ciclo de

reaprovisionamiento

Decisin sobre la forma de

Costos de transporte
- Gastos de medios propios
- Precio por utilizar operadores
logsticos
- Tasa de incremento por
realizar la transportacin el
proveedor
realizar la transportacin
L
Tipo de transportacin
Necesidad de medios de
transporte

Etapa 3 Gestin del Transporte

Balance de transporte

Disponibilidad de medios
de transporte
Decisin de entrega (directo al
cliente o al almacn)
A

Balance de almacn

Tratamiento de Capacidad del Gestin de almacn

las cargas almacn
Etapa 4 Gestin de Almacenaje

SALIDA Nivel de satisfaccin del

pedido

35
 Figura 3.4. Procedimiento para la mejora continua en el sistema logstico de
aprovisionamiento. Fuente: elaboracin propia

Diagnstico

Caractersticas de los
productos y cantidad a Estrategia de Aprovisionamientos Situacin del mercado de
aprovisionamiento
aprovisionar
S No
Hay
Dinero

Decisin final sobre los pedidos

Gestin de Seleccin de
a satisfacer de acuerdo a la
compras proveedores
disponibilidad financiera

Las compras cumplen

los requerimientos

S No
Nmero, tamao y Decisin sobre el almacenamiento de los
localizacin de almacenes suministros

No
No
Hay disponibilidad Subcontrato
de almacn
S
S
Decisin sobre el sistema de inventario a utilizar

Cantidad a almacenar Ciclo de reaprovisionamiento

Costos de
Decisin sobre la forma de realizar la transportacin
transporte

S
Transporta el
suministrador

No
Determinacin de las rutas,
Balance de transporte modo de trasporte y cantidad
de medios a utilizar

No
S Hay disponibilidad No
Subcontrato
de transporte
S

No Balance de
Directo al Gestin de almacn Capacidad del
Gestin de entrega almacn
cliente almacn

S
Clculo del nivel de satisfaccin del pedido

No S
Buscar causas. Satisfecho Mejoramiento

36
3.3. El sistema logstico de distribucin.

El problema de la distribucin ha cobrado una gran importancia, reconocindose

cada vez ms su influencia sobre la rentabilidad empresarial. Por ello, es
imprescindible realizar un anlisis detallado de cmo se encuentra la distribucin del
producto, ya que su influencia en el nivel de servicio al cliente, permite asumirla
como una de las reas de la cual se puede obtener una ventaja competitiva
considerable. En la estructura de las relaciones que se establecen en el canal
logstico de distribucin, los vnculos entre sus miembros se fundamentan en tres
componentes bsicos: las actividades, los recursos y los propios participantes en el
intercambio, de forma tal que permitan que dicho intercambio pueda llevarse a cabo.
Desde esta perspectiva, segn Gonzlez Ramrez (1997), puede plantearse que
dichas relaciones se caracterizan atendiendo al contenido econmico y sociopoltico
que ellas encierran, dado por la interaccin de dichos componentes: los
participantes, conjuntamente con los recursos y a travs de diferentes actividades.

Adems, se deben considerar variables o aspectos internos (propios de la relacin

en cuestin) y las influencias externas que afectan a dichas relaciones.

Un aspecto de gran importancia en la caracterizacin de estas relaciones de

intercambio lo constituye el entorno o ambiente en el que se desenvuelven las
mismas. Para estudiar el entorno dentro del mbito de las relaciones del canal de
distribucin, se identifican diferentes dimensiones, a travs de las cuales puede
caracterizarse el mismo. Estas pueden ser: la diversidad, el dinamismo, la
concentracin, la capacidad, la interdependencia, la interconexin y el conflicto.
Estas dimensiones se relacionan con aspectos de la estructura, el comportamiento y
los resultados de la relacin, con el objetivo de medir su influencia en ellos.

Las caractersticas econmicas de las relaciones se pueden identificar a travs de

diversos aspectos, entre los que se encuentran: el grado en que las empresas se

37
mantienen en contacto para intercambiar sus productos o servicios (estabilidad del
intercambio), la congruencia de los objetivos que cada una tiene con respecto a la
relacin, la complejidad, as como el grado de coordinacin existente entre ellas para
cumplir con los objetivos y las funciones que desempean.

La esencia de la cooperacin puede describirse a partir del propio concepto de

marketing. La orientacin a la satisfaccin de las necesidades, motiva a que todos
los niveles de distribucin se relacionen entre s, de forma tal que se pueda cumplir
con tal cometido. Por tal motivo, las empresas en el canal de distribucin buscarn la
forma de hacerle frente, tanto a las necesidades del cliente como a la de los propios
miembros que participan en el intercambio y para ello, llevarn a cabo acciones
conjuntas que le permitan tales fines, lo que conduce de una forma u otra, a cierta
interdependencia entre ellas.

Tales acciones pueden basarse en acuerdos que complementen y hagan recproca

la obtencin de objetivos mutuos. Pero tambin se consideran aquellas que se
prestan por una parte u otra, aunque sean para el logro de objetivos de cada
miembro independientemente, como por ejemplo el traspaso de informacin y la
manifestacin de actitudes positivas para la solucin de problemas de forma
conjunta. El intercambio de acciones bajo esta acepcin, es denominado tambin
colaboracin y es el punto de vista bajo el cual se trata con frecuencia, la
cooperacin entre las empresas. En las relaciones de intercambio, tanto las
caractersticas individuales de sus miembros, como los aspectos que soportan la
relacin desde el punto de vista econmico - organizativo, pueden provocar
contrariedades entre los mismos. Tales actuaciones dentro del anlisis de las
relaciones en el canal de distribucin, se denominan conflictos. Estas actuaciones
pueden ser definidas, segn Gonzlez Ramrez (1997), como: la percepcin de un
miembro del canal de que el logro de los objetivos est siendo obstaculizado por otro
miembro, provocando tensin como resultado. Esta definicin encierra la existencia
de contradicciones entre las partes, lo que provoca la adopcin de posturas
defensivas entre ellos.

38
 SUBSISTEMA DE PRODUCCIN
Informacin

Diseo del Objetivos Subsistema

Comercial
Subsistema
Productivo
Personal
Informacin
Subsistema
Financiero

Control Medio
Plazo Recursos
Planificacin de
PLANIFICACIN Y COINTROL DE

Informacin Produccin y
Capacidad
Entorno

INVENTARIOS

Programacin de Corto
produccin y Plazo
Capacidad
Muy
corto
Plazo

Ejecucin
Informacin
BIENES Y SERVICOS

Informacin

Subsistema
Subsistema Direccin y
Comercial Gestin
Inventario de
Inventarios de
productos
fabricacin
terminados

Figura 3.5. El subsistema de operaciones. Fuente: Domnguez Machuca, 1998

39
El proceso de interaccin entre los miembros del canal de distribucin pone al
descubierto los comportamientos que se producen por parte de los miembros
participantes. Como consecuencia, las partes observan si son compensados o no
sus esfuerzos durante los intercambios y, de esta forma, experimentan satisfaccin o
insatisfaccin por el resultado obtenido. La continuidad en la relacin de intercambio
ha sido definida como: la percepcin de la expectativa bilateral de interaccin en el
futuro de los miembros involucrados en la relacin. Esta definicin dada por
Hernndez Milin (1996), se refiere ms bien, a la duracin que tendr la relacin en
el futuro; es decir, es una percepcin que se anticipa a este, establecida
especficamente en fechas. No es la actitud o el deseo de una parte para continuar,
sino ms bien la percepcin de un intercambio continuado.

Para lograr una armnica relacin proveedor-cliente, es necesario dotar a la logstica

de distribucin con un enfoque en sistema, lo que permite identificar la existencia de
cuatro subsistemas claves:
Gestin de inventarios
Gestin de almacenaje.
Gestin de pedidos
Gestin de transporte

Estos cuatro subsistemas debern estar representados dentro de la jerarqua

directiva, de manera que se posibilite la definicin de la poltica general de
distribucin, elemento este relacionado con los niveles tctico y estratgico de la
jerarqua de las decisiones y a partir de la cual, se ejecutar un proceso a nivel
operativo que involucra a los subsistemas antes mencionados y que culminar con la
entrega del producto al cliente. Dicho proceso estar constituido por el Sistema
Logstico de Distribucin (SLD), el cual se muestra en la Figura 3.6.
Cada subsistema posee elementos con funciones propias, los cuales se definen
como sigue:

40
1. Gestin de Inventarios: Asumiendo un sistema de empuje (push), en el cual las
cantidades a distribuir y las caractersticas del objeto a distribuir estarn dadas por el
eslabn de la cadena logstica que le precede, y tomando como partida la poltica de
distribucin definida en los niveles tctico y estratgico de la toma de decisiones de
la alta direccin, los elementos de este subsistema sern:
Cantidades a almacenar: Se determina el tamao del lote a almacenar de
acuerdo al criterio que se haya seleccionado.
Ciclo de reaprovisionamiento de los productos: Se obtiene la frecuencia de
entrada de los productos a almacenar, segn el criterio seleccionado.

2. Gestin de almacenaje: Este subsistema es el encargado de que el producto

permanezca en el almacn durante el tiempo previsto y en las condiciones deseadas.
Sus elementos son :
Tecnologa de manipulacin y almacenaje: De acuerdo con las caractersticas
del producto y las exigencias del cliente, se definirn las condiciones de
manipulacin y almacenaje necesarias.
Capacidad de almacenaje: De acuerdo con la tecnologa de manipulacin y
almacenaje, as como las dimensiones de la instalacin, se determinarn las
capacidades de almacenaje existentes.
Balance de almacenes: Con los resultados del subsistema de Gestin de
inventarios (Cantidades a almacenar y Ciclo de reaprovisionamiento de los
productos) se evaluar la posible existencia de conflictos con la Capacidad de
almacenaje que se posee.
Gestin de almacn: Este elemento abarca las actividades de recepcin y
posicionamiento del producto en el lugar adecuado, su custodia durante el
tiempo que permanezca en el almacn y su manipulacin hasta la salida,
velando porque el mismo conserve sus propiedades y caractersticas
originales.

41
 Caractersticas del Cantidad a Poltica de
INPUTS producto a distribuir distribuir distribucin

Cantidad a Ciclos de
almacenar reaprovisionamientos
S
Gestin de inventarios

Tecnologa
de Balance de
Capacidad
manipulacin de almacenes
y almacenaje almacenaje
Gestin de
almacn Gestin de almacenaje L

Captacin Envos
Gestin de pedidos

Rutas de transporte D

Necesidades de
medios de transporte

Capacidad de Balance de
trasportacin transporte
Gestin de transporte

Gestin de entrega (Nivel

OUTPUTS de Servicio al Cliente)

Figura 3.6. Esquema General de un Sistema Logstico de Distribucin. Fuente:

elaboracin propia.

42
3. Gestin de Pedidos: Este subsistema incluye los elementos siguientes:
Envos : es el elemento encargado de conformar los envos en el momento
previsto, con las indicaciones necesarias y la documentacin establecida.
Captacin : permite la captacin de nuevos pedidos, as como la promocin.
Tambin incluir la atencin a reclamaciones.
Gestin de transporte: Este subsistema es uno de los ms importantes, ya que
es donde con ms posibilidades, el producto puede ser daado. Sus
elementos son: rutas de distribucin, necesidades de medios de transporte,
capacidad de transportacin y balance de transporte.

Existe un aspecto denominado Informacin, el cual se encargar de las relaciones

informacionales internas del sistema y de este con el medio. Dicho aspecto se
encontrar presente en todos y cada uno de los elementos mencionados. La Gestin
de entrega, por su parte, constituye la salida (output) del sistema, la cual comprende
la transportacin y entrega del producto al cliente final.

El funcionamiento de cada uno de los elementos definidos en la figura 3.6, requiere

de mtodos, procedimientos y medios similares a los que se presentan en la logstica
de aprovisionamiento, que en gran medida se relacionan con las actividades claves y
de soporte de la logstica, los cuales son tratados en las restantes partes del
presente manual.

De la misma forma en que se procedi con la Logstica de Aprovisionamiento, en

este caso se expone un procedimiento para el diseo o mejoramiento del Sistema
Logstico de Distribucin, basado en la mejora continua (Figura 3.7). El
procedimiento considera elementos decisionales que no se presentan en la figura 3.6
y consta de etapas (Diagnstico y Evaluacin).

43
 Figura 3.7. Procedimiento para la mejora continua de un Sistema Logstico de
Distribucin. Fuente: elaboracin propia.
ETAPA 1 Diagnstico

Caractersticas del Cantidad a

producto a distribuir distribuir Poltica de distribucin

Cantidad a Ciclos de
almacenar reaprovisionamiento

Tecnologa de Balance de
manipulacin Disponibilidad
de almacenaje almacenaje
y almacenaje

S Es posible No
almacenar
S Subcon- No
trato
Gestin de almacn

ETAPA 2 Gestin de envos y Captacin

de pedidos
Cantidades a Destinos
transportar

Capacidad de
Transporta transportacin
el cliente
No
Necesidad de
Definicin medios de
S de rutas Balance de transporte
transporte
No
S Disponibilidad de
transporte
Subcon- No
Si trato
Gestin de entrega

Anlisis del Cumplimiento de la Poltica de Servicio al Cliente

mediante el clculo del Nivel de EOD

ETAPA 3 Si
Satisfecha Elevar
Metas
No
Buscar
Causas
44
3.4. Logstica inversa.

Segn lo planteado anteriormente, las empresas productivas o de servicios deben

prever en su sistema logstico la utilizacin de los desechos, una vez terminada su
vida til. Para la mayora de las empresas es un problema la acumulacin de
desechos en sus instalaciones
no sabiendo como resolver el problema en algunos casos, convirtindose en una
actividad que muchas firmas no hacen o no quieren hacer bien, por tal razn, ven en
la tercerizacin la solucin a su proceso logstico "innatural" [Lynch, 2000].

Precisamente la logstica inversa, tambin conocida como residual o del reciclaje, se

encarga de la gestin del flujo material de estos residuos, siendo la tercerizacin
generalmente dirigida hacia empresas de reciclaje que se especializan en su
tratamiento, para luego ser reincorporados a los diferentes procesos productivos.

Para las empresas del reciclaje, convertidas mediante el "outsourcing" en operadores

logsticos, el enfoque en sistemas de la funcin logstica sufre un viraje conceptual de
forma inversa, definindose la logstica inversa como: el proceso de planificacin,
implementacin y control de la eficiencia, el flujo efectivo de los materiales de
desecho, inventario en proceso, productos terminados y la informacin relacionada
desde el punto de consumo hasta el punto de origen con el propsito de agregarle
valor al producto [Del Val, 1999].

Desde los inicios de los aos 70 en que la tendencia ambientalista gan terreno, se
consideraba que el reciclaje era fundamentalmente un problema de canales de
distribucin [Zikmond, 1971], sin embargo, otros autores como Stahlmann (1988) y
Hopfenbeck (1993) plantean la necesidad de disponer de una concepcin logstica
integrada dentro del ciclo ecolgico de vida del producto, de tal forma que se
estimule el reciclaje y se mejore su eficiencia. Con el reciclaje, se disminuye el
volumen de los desechos slidos generados por las reas industriales o urbanas, ya
que se recuperarn de la corriente de los residuos, aquellos materiales que fueron

45
descartados y que pueden utilizarse para elaborar otros productos o el mismo. De
igual forma se puede volver a usar el producto o material varias veces sin
tratamiento, o sea, hacer un reciclaje directo.

Para sentar las bases de una ecogestin del entorno, es necesario aplicar la regla
de las tres R (Reducir, Reciclar y Reutilizar). Lo primero que hay que hacer es
establecer medidas, ya sean organizativas o tecnolgicas, que disminuyan la
produccin de desechos y posteriormente reciclar o rehusar los que se produzcan.
Es de vital importancia para la economa y para el medio ambiente, la reutilizacin de
materiales desechados ya que se alarga la vida til de los vertederos, se protegen
las especies en peligro de extincin, se conservan las reservas de agua dulce y
salada, se protegen los rboles, se ahorra energa y le se brinda una ayuda
econmica considerable al pas proporcionndole a las industrias materias primas
secundarias que abaratan el proceso productivo.

El aprovisionamiento o recuperacin de los desechos, se convierte en la etapa ms

importante del ciclo logstico del reciclaje, ya que es donde se involucran la mayor
cantidad de recursos materiales, financieros e informativos. Segn Cairncross
(1993), Del Val (1993), los costos generados en esta etapa superan el 60% de los
costos logsticos totales.

46
Preguntas de comprobacin
1. Describa las partes principales que conforman la estructura de una cadena de
suministros.
2. Defina conceptualmente el trmino cadena de suministros y exprese cmo se
clasifica.
3. Describa las similitudes y diferencias de la logstica de aprovisionamiento y de
distribucin, considerando los elementos que conforman cada una de ellas.
4. Qu importancia le atribuye a la denominada logstica inversa en las
organizaciones productivas y de los servicios?
5. Medite acerca de la estructura de la cadena de suministros en una organizacin de
servicios, enfatizando en la logstica de distribucin.

Problemas propuestos
1. Seleccione una empresa que le resulte conocida e identifique la estructura de su
cadena de suministros, describiendo en detalle los elementos de su logstica de
aprovisionamiento, distribucin y del reciclaje.
2. Analice la forma en que en la organizacin seleccionada se realiza su logstica de
distribucin y proponga alguna medida que a su juicio, pueda mejorar su realizacin.
Repita este anlisis para la logstica de aprovisionamiento y residual.

47
Parte IV. Servicio al Cliente.
Segn Goldratt (1995), el mercado castiga a las empresas que no satisfacen la
percepcin del valor que sobre el producto o servicio, el posee. De hecho, este autor
considera que una de las condiciones necesarias para obtener la meta de toda
organizacin empresarial con fines de lucro (ganar dinero ahora y en el futuro) es
satisfacer al mercado ahora y en el futuro. Coincidiendo con este punto de vista, se
deduce que para lograr atender el mercado constantemente, se debe operar bajo un
enfoque dirigido hacia el servicio al cliente.

El servicio al cliente tiene gran importancia por ser la actividad clave que regula a las
restantes, y que por lo general, se encuentra relacionada con los objetivos
empresariales., al definir el nivel y el grado de respuesta que debe tener el sistema
logstico. Por ello, el establecimiento de estos niveles va a afectar al costo de la
logstica (a mejor y mayor servicio, mayor costo), pudindose llegar a la situacin de
que si el nivel exigido es muy alto o los servicios son muy particulares, las
alternativas para proporcionar dichos servicios sean tan restringidas que los costos
lleguen a ser excesivamente altos. [Ballou, 1991].

El servicio al cliente es uno de los temas ms complejos y menos comprendidos con

los que el responsable logstico debe tratar. Desgraciadamente se sabe muy poco de
cmo afecta este servicio a las ventas de la empresa, por lo que muy a menudo se
define de forma excesivamente superficial. Dos de las medidas ms utilizadas se
centran en el tiempo de entrega y en la disponibilidad del producto. Aunque en la
actualidad todava se emplean estos sencillos indicadores, existen muchos otros que
tambin pueden utilizarse. A continuacin, sobre la base de estos indicadores, se
muestran diferentes definiciones sobre el concepto de servicio logstico al cliente:
Tiempo que transcurre entre la recepcin de un pedido en el almacn
suministrador y la salida del envo correspondiente a dicho pedido.
Caractersticas de un pedido ( tamao mnimo o lmite en los artculos del
mismo) que un suministrador est dispuesto a aceptar de un cliente.
La proporcin de pedidos que se satisfacen correctamente.

48
 Porcentaje de clientes, o volumen de pedidos, que son entregados dentro de
un cierto perodo de tiempo, desde la recepcin del pedido en el almacn
suministrador.
Porcentaje de pedidos de clientes que se pueden satisfacer completos, tras
recibirse en el almacn.
Proporcin de mercancas que llega a manos del cliente en buenas
condiciones.
Tiempo que transcurre desde que el cliente emite un pedido, hasta que recibe
los artculos solicitados.
La facilidad y flexibilidad para realizar un pedido.
Segn el propio Ballou, (1991), otros especialistas han intentado captar la naturaleza
general del servicio al cliente en amplias definiciones y descripciones como:
_ Conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador, con el fin
de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuados y se asegure
un uso correcto del mismo.
_ Se refiere de forma especfica, a la cadena de actividades en torno a las ventas,
que normalmente comienza con la recepcin del pedido y finaliza con la entrega del
producto al cliente, prolongndose en algunos casos, como en el servicio de equipos,
mantenimiento o cualquier otro soporte tcnico.
Un amplio estudio del National Council of Physical Distribution Management
(NCPDM), identific los elementos de dicho servicio basndose en el momento en
que tenan lugar durante la transaccin entre el cliente y el fabricante. Los mismos se
muestran en la Figura 4.1. As pues, el servicio al cliente es la integracin de todos
estos conceptos, dado que los consumidores reaccionan y tienen en consideracin el
conjunto de los mismos. Existen dos aspectos que juegan un papel muy destacado
en el diseo del sistema logstico, y que estn estrechamente relacionados con el
nivel de servicio al cliente: el tiempo del ciclo pedido entrega y la tasa de pedidos
entregados completos.

El ciclo del pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la emisin de

49
un pedido (orden de compra) por parte de un cliente y la recepcin de las mercancas
solicitadas. Contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba los
productos solicitados, entre las cuales se incluye el tiempo que transcurre hasta la
recepcin y transmisin del pedido, su procesamiento y preparacin, la verificacin
de su disponibilidad en inventario, as como su produccin en caso necesario y la
entrega del mismo. El segundo aspecto del nivel de servicio a que se ha hecho
referencia, es la tasa de pedidos entregados completos. Esta, segn el Centro
Espaol de Logstica (1995), se puede medir de varias formas diferentes, mediante:

1. La fraccin de pedidos servidos sin roturas de inventario.

2. La fraccin de tiempo en situacin de rotura de inventario.
3. El porcentaje de ocasiones en que un artculo de un pedido se
encuentra en inventario.
4. El porcentaje de la demanda servida durante el tiempo de entrega
establecido.
5. El porcentaje de pedidos enviados completos.
6. El porcentaje de lneas de pedido servidas en su totalidad.

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas, tan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. De este
modo, el tener un transporte eficaz, una gran disponibilidad en los inventarios, un
tratamiento de pedidos rpido y un servicio de entrega con menos prdidas y
desperfectos, normalmente va a tener efectos positivos sobre los consumidores y
como consecuencia, sobre las ventas.
Por tanto, resulta evidente la importancia del servicio logstico al cliente: es el
resultado tangible de la ejecucin de todas las actividades logsticas. Aunque no
existe un acuerdo general sobre cul es la definicin ms apropiada para dicho
servicio, la bibliografa consultada coincide en reiteradas ocasiones, en indicar al
tiempo del ciclo del pedido como el factor ms crtico.

50
 SERVICIO AL CLIENTE
Elementos antes de la transaccin.
1. Enunciado de la poltica de servicios.
2. El cliente debe conocer dicha poltica.
3. Estructura de la organizacin.
4. Flexibilidad del sistema.
5. Servicios tcnicos.

Elementos durante la transaccin.

1. Niveles de Stocks.
2. Posibilidad de tratar los pedidos de
reposicin.
3. Elementos del ciclo del pedido.
4. Tiempo.
5. Los envos.
6. Precisin del sistema.
7. Conveniencia de los pedidos.
8. Sustitucin de productos.

Elementos despus de la transaccin.

1. Instalacin, garanta, modificaciones,
reparaciones y repuestos.
2. Seguimiento del producto.
3. Reclamaciones del cliente.
4. Empaquetado del producto.
5. Sustitucin temporal durante las
reparaciones.

Figura 4.1. Elementos que integran el Nivel de Servicio al Cliente. Fuente:

elaboracin propia

El alcance del nivel de servicio al cliente puede sobrepasar los lmites normales de
satisfacer al mismo, bajo condiciones normales de operacin. Los directivos
prudentes llegan a planificar situaciones infrecuentes, como paradas del sistema o
retiradas de productos. Esta planificacin de contingencias tiene como objetivo, el
prevenir la posible prdida de confianza de la clientela en estos casos, confianza que
seguramente se tardara mucho tiempo en recuperar, una vez que se hubiera

51
restaurado el funcionamiento del sistema bajo condiciones normales [Ballou, 1991].

Para desarrollar con xito una estrategia de servicio al cliente, es necesario, en

primer lugar, que la empresa reconozca que el servicio al cliente es uno de los
principales pilares en los que deben basarse sus objetivos y polticas. Este
reconocimiento debe impregnar todas las actividades funcionales, con el fin de
eliminar los efectos de los conflictos que pueden surgir. Para conseguirlo, es
imprescindible definir una filosofa de servicio al cliente de forma global para la
empresa, en trminos de actitud, organizacin y responsabilidades. Este proceso
implica que, el nico que puede iniciar un programa que beneficie a la vez a la
empresa y al cliente, es el suministrador del servicio. Sin embargo, existen otros dos
elementos importantes al poner en marcha la estrategia diseada. El primero de ellos
es el cliente. No se puede suponer que el cliente est preparado para aceptar, de
manera automtica, lo que se le est ofreciendo aunque le parezca muy bueno a
quien lo ofrece. El segundo elemento a tener en cuenta est relacionado con la
competencia. En el entorno empresarial, una caracterstica esencial en la mayora
de las estrategias es la capacidad de hacerlo mejor que la competencia y en muchos
mercados, el servicio al cliente se ha convertido en el factor clave de la estrategia de
marketing (marketing mix).

Este hecho se ha evidenciado con mayor claridad, en aquellas reas donde apenas
existen diferencias en los aspectos competitivos tradicionales, tales como: gama de
productos, precio y calidad. Muchas personas consideran que el servicio al cliente
puede proporcionar la ventaja competitiva por excelencia. Por lo tanto, el
responsable logstico tiene que ser capaz de identificar:
El impacto de proporcionar un cierto nivel de servicio.
Las necesidades reales del cliente.
Los requisitos necesarios para alcanzar y mantener una ventaja
competitiva.
Para que una empresa tenga xito en la puesta en marcha de una poltica de servicio

52
al cliente es necesario, en primer lugar, establecer sus componentes claves. Al
hacerlo, es preciso tomar en consideracin que pueden existir diferencias
significativas entre los definidos por el cliente y los identificados por la empresa.
Entre los componentes claves que pueden considerarse se encuentran los
siguientes:
1 Caractersticas, calidad y fiabilidad del producto.
2 Servicio postventa.
3 Costo.
4 Disponibilidad del producto.
5 Respuesta ante pedidos.
6 Entrega del producto en tiempo.
7 Actitud del vendedor.
La siguiente etapa del proceso de definicin de la poltica de servicio al cliente,
consiste en identificar la importancia relativa de cada componente clave. Segn el
Centro Espaol de Logstica, (1995), se ha desarrollado un mtodo de evaluacin
que considera los intercambios (trade off) que aparecen cuando al cliente se le
ofrece una gama de opciones alternativas. En este caso, se pregunta al cliente que
manifieste su preferencia por una determinada gama de combinaciones.

La etapa final del proceso de definicin de la poltica de servicio al cliente, se refiere

a la competencia. Al establecer el nivel de servicio, es necesario fijar tambin algn
plan para mejorarlo. Al considerar las estrategias competitivas del futuro, es
necesario evaluar si los cambios van a alterar la importancia relativa de los
componentes claves y en qu grado la oferta de la empresa debe superar a la de la
competencia.

Al establecer una estrategia de servicio al cliente es preciso considerar, analizar y

evaluar un conjunto de factores que lo afectan, adems de los aspectos relativos a la
identificacin y posicionamiento de las componentes claves, tales como la
segmentacin adecuada del mercado. La empresa que presta el servicio, tambin
tiene que considerar los ingresos y la contribucin total al beneficio, procedentes de

53
los clientes. Asimismo, es preciso tener en cuenta la posicin del producto en su ciclo
de vida. As, por ejemplo, el nivel de servicio que requiere un producto en su fase de
lanzamiento es muy diferente del que precisar en su fase de madurez.

En el amplio campo de la logstica no parece que exista una relacin directa entre
contribucin al beneficio y costo del servicio. Al intentar evaluar la relacin costo -
beneficio, segn el Centro Espaol de Logstica (1995), es necesario considerar dos
factores:
El problema relativo a la identificacin de la prdida de negocio, asociada al
mantenimiento o disminucin del nivel de servicio.
El problema relativo a los beneficios ptimos, procedentes de incrementar el
nivel de servicio; los cuales se consiguen antes de alcanzar el mximo nivel
de servicio realizable, debido a que los costos del servicio logstico aumentan
en escaln.
Las dificultades inherentes a la evaluacin de estos dos factores aconsejan adoptar
como objetivo, el conseguir un equilibrio satisfactorio entre costos y beneficios.
Puesto que la productividad es uno de los principales impulsores de cualquier
estrategia de servicio al cliente, debe utilizarse un procedimiento adecuado que
permita reconocer todas las oportunidades para mejorarlo que puedan existir en
materia de logstica. El servicio al cliente puede estar estrechamente relacionado con
las mejoras de productividad, con lo cual puede lograrse el mismo servicio con menor
costo, o un mejor servicio con el mismo costo, o un mejor servicio con menor costo.

En un entorno tan competitivo como el actual, el servicio al cliente adquiere una

enorme importancia y las empresas que crean en esta filosofa y pongan en prctica
sus principios, pueden obtener grandes beneficios. Es preciso contar con un enfoque
estructurado que permita establecer estrategias enfocadas hacia este fin. Para
satisfacer esa necesidad, el CEL propone el siguiente procedimiento que permite
poner en prctica todos los aspectos tratados en este epgrafe, el cual se expone a
continuacin, seguido de un ejemplo de aplicacin.

54
Procedimiento para establecer estrategias enfocadas hacia el servicio al cliente
1. Identificar los componentes clave del servicio relativo a las necesidades del
cliente.
2. Establecer la importancia relativa de tales componentes.
3. Analizar el mercado con el fin de segmentarlo, segn los elementos de servicio.
4. Identificar y evaluar la posicin de la empresa en los componentes clave del
servicio en relacin con la competencia.
5. Definir la oferta de servicio al cliente mediante:
a) un anlisis de la oferta de servicio al cliente.
b) la evaluacin de ofertas de la competencia.
6. Establecer metas y objetivos realistas.
7. Controlar la actuacin de la empresa en relacin con el servicio al cliente.
Para la realizacin de este paso de trabajo, pueden emplearse los siguientes
indicadores:
- Nivel de servicio de pedidos (NSP).
Pedidos entregados al 100%
NSP *100 (4.1)
Tota de pedidos
- Nivel de servicio de referencias (NSR)
Referencia s entregadas al 100%
NSR * 100 (4.2)
Total de referencias
- Nivel de servicio de lneas por pedido (NSL)
Lneas entregadas al 100%
NSL * 100 (4.3)
Total de lneas
- Nivel de servicio de unidades (NSU)
Unidades entregadas
NSU * 100 (4.4)
Unidaes solicitada s
Los indicadores de las frmulas (4.) y (4.4), caracterizan la respuesta del sistema
logstico en cuanto a cantidad de artculos a entregar, mientras que los restantes
valoran la respuesta en cuanto a diversidad, por lo que estos ltimos caracterizan la
flexibilidad de dicho sistema.
8. Revisar la oferta de servicio de forma continua.

55
Ejemplo:
La Empresa Diamantes Centroamericanos posee cuatro clientes agrupados en dos
zonas geogrficas. La Alta Direccin de la misma decide implantar una estrategia
enfocada hacia el servicio al cliente. Se les pidi a los clientes que clasificaran dos
alternativas, dando calificacin de 1 a la ms importante y 2 a la menos importante.
Las alternativas fueron: a) Plazo de entrega, b) Variedad de productos. Las
respuestas de los clientes se presentan en la tabla 4.1.

Cliente Zona geogrfica Demanda Clasificacin de alternativas

(%) a) b)
1 1 40 1 2
2 2 26 2 1
3 1 30 1 2
4 2 4 1 2
Tabla 4.1: Evaluacin realizada por los clientes.
La empresa realiza las entregas en 10 das y oferta 30 tipos de productos, mientras
que su competidor entrega en 9 das y oferta 40 artculos diferentes. Aplique el
procedimiento correspondiente y sugiera a la empresa, la estrategia a seguir.

Solucin:
Aunque al aplicar en la prctica el procedimiento para establecer una estrategia
orientada al servicio al cliente, se requiere realizar todos los pasos que contiene, es
lgico suponer que a para fines acadmicos, varias de las informaciones deben
brindarse. De esta forma, puede apreciarse que los pasos de trabajo 1, 2 y 4
aparecen en el propio problema, al estar definidas las componentes claves,
establecida su importancia relativa por los propios clientes y evaluada la posicin de
la empresa respecto a la competencia. Se comenzar entonces por el paso 3, cuyo
propsito es segmentar el mercado atendiendo a los elementos del servicio al cliente.
Este consiste en agrupar a los clientes segn las zonas geogrficas a las que
pertenecen con el objetivo de definir posteriormente ofertas por zonas, diferenciando
las mismas atendiendo al porcentaje que representan de la demanda de la empresa.

56
La solucin del paso 3, se muestra a continuacin (Tabla 4.2), donde los valores
medios de las ltimas columnas se obtienen como consecuencia de dividir los totales
por alternativa entre la cantidad de clientes de cada zona. El resto de los resultados
son sumas simples que fcilmente se comprendern. Debe aadirse que esta no es
la nica forma de segmentar mercados, pues existen otras tcnicas como el anlisis
de Cluster, anlisis Discriminante, etc que igualmente pudieron ser aplicadas.

Paso 3:
Zona Cantidad Demanda Totales por alternativa Valores medios
Clientes (%) a) b) a) b)
1 2 70 2 4 1 2
2 2 30 3 3 1.5 1.5
Clientes 2 70 2 4 1 2
principales
(1 y 3)
Tabla 4.2: Segmentacin del mercado
Paso 5:
Los principales clientes (1 y 3) con 70% de demanda, pertenecen a la zona 1 y
ambos prefieren la reduccin del plazo de entrega, por lo que se justifica mejorar a la
competencia de 10 a 8 das.
En la zona 2 es preferible ampliar el surtido, por ser el cliente 2 el ms importante (se
ampla hasta 40, por ejemplo)
La estrategia pudiera redactarse de la siguiente forma: Perfeccionar el sistema
logstico para lograr la reduccin del plazo de entrega a 8 das en la zona 1 y ampliar
a 40 el surtido de productos, para ser enviados al cliente 2 de la zona 2.

Paso 6:
Para dar respuesta a la estrategia planteada en la zona 1, se decide incrementar el
parque de medios de transporte hacia la misma, luego de realizado un estudio sobre
este punto.
Respecto a la zona 2, deben ser analizadas la maquinaria existente y la necesaria
para lograr ampliar el surtido a la cantidad definida en la estrategia.
Paso 7:
Luego de implantada la estrategia pasado un tiempo prudencial se recopila la

57
informacin necesaria y se calculan los indicadores descritos en las expresiones
(4.1), (4.2), (4.3) y (4.4). Supongamos que la informacin recopilada es la siguiente
(Tabla 4.3).

Pedido Referencia Lneas Unidades Unidades

por pedidas entregadas
pedido
1 200 1 20 20
2 200 1 30 30
3 204 2 20 10
200 20 20
Total 3 2 4 90 80

Tabla 4.3: Informacin sobre resultados de aplicacin de la estrategia

Aplicando las frmulas (4.1), (4.2), (4.3) y (4.4), se obtiene:
NSP= 66.6% NSR= 50% NSL= 75% NSU= 88.8%
Se aprecia que el problema est en la produccin de la referencia 204, por lo que el
aspecto a atender es la flexibilidad del sistema para atender la diversidad de artculos
que debe entregar.

Paso 8:
En realidad este paso de trabajo significa que con determinada frecuencia, que
generalmente es anual, debe ser revisada la oferta del servicio al cliente planteada
en la estrategia, previendo cambios en las condiciones del entorno econmico
(incluyendo los clientes y la competencia) que requieran su actualizacin.

58
Preguntas de comprobacin
1. Defina el concepto de servicio al cliente, segn su propia apreciacin.
2. Explique los elementos a considerar para garantizar un adecuado servicio al
cliente
3. Cuando se analiza un sistema logstico, el servicio al cliente debe ser el primer
aspecto a analizar por qu?
4. Describa el procedimiento para establecer una estrategia enfocada hacia el
servicio al cliente.
5. Mencione y explique tres de las componentes claves del nivel de servicio al
cliente.
6. Considera que el procedimiento para establecer una estrategia enfocada al
servicio al cliente, es aplicable ntegramente en una organizacin de servicios?
Explique.

Problemas propuestos
1. Seleccione una empresa que le resulte conocida y de la cual conozca sus clientes
y competidores. Seale cules podran ser sus componentes claves y explquelas.
2. En una empresa que construye estructuras metlicas, se ha emprendido
recientemente un estudio de sus clientes con vistas a desarrollar una nueva
estrategia de servicio al cliente. En dicho estudio se pidi a los clientes que
clasificarn diferentes alternativas, segn su importancia (1 la ms importante, 5 la
menos importante). Las alternativas fueron:(a)Rapidez de entrega, (b)Fiabilidad de la
entrega (llega cuando est fijado), (c)Pedidos entregados completos, (d)Pedidos sin
errores, (e)Capacidad para informar sobre la situacin de un pedido. La respuesta de
sus 15 clientes aparece en la tabla 4.4.
Actualmente la empresa efecta las entregas en tres (3) das y tiene una
disponibilidad de stock del 90 %, no disponiendo de ningn sistema para informar a
sus clientes la situacin de sus pedidos. Su nico competidor, realiza las entregas en
dos (2) das; asegura en el 95 % el stock y es capaz de informar al cliente la
situacin de su pedido. Aunque la empresa tiene una buena reputacin en el
mercado, est preocupada porque el competidor puede sacar partido de su

59
capacidad de informar sobre la situacin de los pedidos. Establezca para esta
situacin la estrategia de servicio al cliente ms adecuada, para que la empresa
mantenga sus niveles de actuacin en el mercado.

Clasificacin de alternativas
Cliente Zona Geogrfica % Demanda (a) (b) (c) (d) (e)
1 1 21 1 3 1 2 4
2 1 2 2 3 2 2 4
3 2 14 2 4 1 3 3
4 4 2 3 5 2 3 4
5 4 5 2 4 3 1 3
6 3 1 3 3 3 3 4
7 3 11 2 3 3 4 4
8 1 3 3 4 2 3 5
9 1 12 3 3 2 2 5
10 2 3 2 4 3 3 4
11 3 14 3 4 1 3 3
12 4 2 3 4 1 2 3
13 4 1 3 5 2 1 4
14 2 8 4 4 3 2 2
15 1 1 4 3 3 3 1

Tabla 4.4: Respuesta de los clientes

3. Seleccione una empresa conocida por usted y aplique ntegramente el
procedimiento para establecer una estrategia enfocada hacia el servicio al cliente.

60
Parte V. Gestin de inventarios.

El inventario constituye una reserva de materiales, materias primas, produccin en

procesos o productos terminados, que no tiene un empleo sistemtico y son
originados por la baja fiabilidad, para garantizar un determinado servicio al cliente.
(Cespn, 2000).

La Gestin de inventario es el proceso de administracin del inventario, de manera

que se logre reducir al mximo su cuanta, sin afectar el servicio al cliente, mediante
una adecuada planeacin y control del mismo. El enfoque tradicional, en lo que
respecta a la gestin de inventarios, se basa en los conceptos de punto de pedido y
cantidad a pedir, como base para tomar las decisiones de: qu pedir?, cunto
pedir?, cundo pedir? y cmo pedir?
Los inventarios estn presentes en el aprovisionamiento, la produccin y la
distribucin y cumplen al menos cinco funciones de la empresa:
Permiten utilizar economa de escala.
Equilibran la oferta y la demanda.
Permiten la especializacin en la produccin.
Permiten protegerse de la inseguridad de la demanda y del ciclo de
abastecimiento.
Actan como colchn en los diferentes niveles de la cadena logstica.

La cantidad de inventario tiene las siguientes componentes principales:

El inventario cclico o inventario de ciclo: Constituye el valor promedio del
inventario existente entre dos perodos de aprovisionamiento. Cuando se
recibe una orden de compra (digamos de tamao Q) en un rea determinada
(por ejemplo un almacn de materiales), este se ir agotando en la medida
que sea empleado, llegando un momento en el que dicha orden se termine
totalmente (Q = 0). Si la frecuencia con que la orden se recibe es, por ejemplo
diaria, entonces en un da determinado, ser variable la cantidad existente en
inventario del material analizado. Por esa razn, es que se dice que la vida

61
til del inventario tiene un comportamiento cclico y para evaluarlo, se toma el
valor promedio que debe existir entre dos reaprovisionamientos ( o sea Q / 2).
El inventario (stock) de seguridad: Se emplea como proteccin contra la
variabilidad en la demanda y el suministro del producto. En la prctica estos
parmetros (demanda y plazo de suministro), generalmente muestran un
comportamiento estocstico, por lo que el inventario de seguridad se
determina a partir esa aleatoriedad con el objetivo de evitar faltantes (ver
epgrafes 5.2 y 5.3). En aquellos casos, en los cuales el comportamiento de
las mencionadas variables se pueda considerar estable, no ser necesaria su
consideracin.
El inventario de trnsito (o en trnsito): Constituye aquella orden o parte de
ella que se encuentra en proceso de transportacin hacia el cliente. En el
momento de solicitar materiales, no solo debe evaluarse la cantidad de
artculos que se tienen disponibles, sino tambin aquellos que se solicitaron
con antelacin y que aun no han sido recibidos, pero que ya fueron enviados.
Una manera prctica de evaluar este inventario, es en funcin de la
capacidad de los medios de transporte, a partir del tiempo que se requiere
para la llegada del producto o de ambos aspectos conjuntamente.
El inventario estacional: Se emplea solo cuando el producto o material posee
una demanda estacional. El concepto que encierra es producir cantidades
superiores a las requeridas en los perodos de baja demanda, para luego ser
consumidas cuando la misma tiene un comportamiento elevado. Es tpico de
los artculos de navidad, ropa de invierno y otros. Para clculos globales
puede realizarse el producto de una orden por la cantidad de perodos de
consumo a que equivale cada estacin de alta demanda, no obstante un
resultado ms acertado se obtiene cuando se aplica una poltica de nivelacin
con inventario en el proceso de Planeacin Total o Agregada de la
Produccin.

62
En el captulo X del presente texto, se emplearn con mucha sistematicidad los tres
primeros componentes del inventario antes explicados, por la alta incidencia que los
mismos tienen cuando se presentan las denominadas decisiones de tipo trade off.

En la concepcin tradicional de la cadena de distribucin, la demanda de cada parte

de la cadena depende de la de otra. De esta forma, el inventario que se mantiene en
el nivel de almacn de productos finales, se determina a partir de pequeas
demandas independientes de clientes. El inventario de este almacn disminuye hasta
que se alcanza el punto de pedido y, en ese momento, se lanza un pedido nuevo a
produccin y as sucesivamente a travs de toda la red.

Por ello, si se aplican las tcnicas tradicionales de gestin de inventarios de una

manera independiente en cada nivel de la red, sus niveles tienden a crecer. Cuanto
ms amplia y grande es la red logstica, mayor ser la inversin en nivel de
inventario. Inversamente, una reduccin de la red reducir lo significativamente. La
relacin entre los niveles de inventario de seguridad y el nmero de localizaciones
del mismo, est basada en la Ley de la raz cuadrada. Esto significa que el nivel de
inventario de seguridad necesario para proporcionar un determinado nivel de servicio
vara en relacin con el cuadrado del nmero de localizaciones. Una adecuada
planificacin del nmero de almacenes donde se mantiene el inventario, es esencial
para hallar la poltica ptima de inversin en el mismo. Una clasificacin muy
aceptada de los sistemas de gestin de inventarios es la siguiente:
- Sistemas de demanda independiente: aquellos donde la demanda est influenciada
por las condiciones del mercado. Por ejemplo; Sistema de Revisin Continua (Q),
Revisin Peridica (P) y Descuento por Cantidades.
- Sistemas de demanda dependiente: aquellos en que la demanda est determinada
por la de otros artculos, no recibiendo una influencia del mercado. Por ejemplo;
sistemas MRP.

Para la gestin de inventarios, se aplican un sin nmero de tcnicas, basadas en

mtodos heursticos y de la Investigacin de Operaciones que responden a

63
diferentes situaciones de carcter prctico. Un resumen de los denominados
Sistemas de Gestin de Inventario para demanda independiente, cuya naturaleza
acaba de ser explicada se muestra en la Tabla 5.1.
Los sistemas de gestin de inventarios ms utilizados y que sern tratados en el
presente manual son:
1. Modelo Bsico de Lote Econmico de Pedido (Modelo EOQ).
2. Sistema de Revisin Continua o de Cantidad Fija o Sistema Q.
3. Sistema de Revisin Peridica o de Frecuencia Fija o Sistema P.
4. Sistema de Descuento por Cantidades.

5.1 Modelo Bsico de Cantidad Econmica de la Orden ( Modelo EOQ:

Economic Order Quantity).

El Modelo Bsico de Lote Econmico de Pedido (EOQ), tambin conocido como

Modelo de Wilson en honor a su creador, tiene el mrito de haber servido de base a
casi la totalidad de los modelos de administracin de inventario existentes. Aunque
su aplicacin prctica tiene limitaciones, derivadas del conjunto de supuestos que
requiere, bajo ciertas consideraciones puede y de hecho es aplicado. Entre los
mencionados supuestos, los ms importantes son:

1. Solo se considera el costo de preparacin del pedido y el costo de inventario.

2. La demanda de productos es constante.
3. El plazo de entrega tambin es constante e inmediato.
4. Los pedidos se solicitan cada intervalos constantes de tiempo.
5. No existir ruptura de stock.

El perfil del inventario para este caso se muestra en la figura 5.1, donde se puede
observar el cumplimiento de los mencionados supuestos, mientras que la frmula
(5.1) constituye la base del mencionado modelo, pudindose obtener a partir del
clculo del tamao del lote que hace mnima la funcin de costo.

64
 RESULTADOS QUE APORTA OBSERVACIONES
Modelo de
Inventario
Modelo general de Tamao ptimo del lote de produccin, en Con frecuencia se impone
inventario unidades. a este modelo algunas
determinstico para un Tamao ptimo del nmero de unidades en restricciones en cuanto a
solo producto. dficit. las posibilidades de
Tiempo ptimo entre reaprovisionamientos. existencia o no de dficit
Frecuencia ptima de los reaprovisionamientos. de unidades.
Valor del inventario mximo, en unidades.
Modelo peridico Valor ptimo de la demanda (Punto de pedido), Cuando la demanda sea
*
nico sin costo de en unidades. (r ) una variable con
lanzamiento distribucin normal con
2
parmetros y es
aplicable la expresin :
r* 2

Modelo bsico EOQ Tamao ptimo del lote. Constituye uno de los
modelos ms empleados
en la prctica.
Sistema R,S Plazo ptimo para realizar un conteo de las Resulta til en presencia
unidades en existencias, en unidades de tiempo. de varios productos que
se transportan en un
mismo medio.
Cuando se realiza Tamao del lote mnimo antes del descuento, en Pueden presentarse
descuento por unidades. diferentes casos.
cantidades. Tamao del lote mnimo despus del descuento,
en unidades.
Retropedidos Tamao calculado del retropedido, en unidades. Su aplicacin debe tener
un carcter temporal, por
la importancia actual del
cliente.
Llegada continua de Costo total anual del inventario, en pesos. Cl debe interpretarse
artculos. Tamao ptimo del lote, en unidades. como el costo de
preparacin de las
mquinas.
Gestin multiproducto Costo total anual, en pesos. Aparecen restricciones
e introduccin de que limitan los tamaos de
restricciones. las rdenes de diferentes
productos.
Mtodo Min-Max. Norma de inventario mxima. Resulta til para
Norma de inventario mnima. determinar, en qu rango
flucta el inventario.

Tabla 5.1. Principales tcnicas y mtodos empleados actualmente en la

Logstica Empresarial. Fuente: Daz Lago (1997)

65
 Unidades
Q

Q/2

Tiempo
P
Figura 5.1: Perfil del inventario para el Modelo EOQ. Fuente: Ballou, 1991

2 SD
Q (5.1)
iC
Donde:
Q: tamao econmico del pedido, en unidades /orden
S: costo de preparacin del pedido, en unidades monetarias
D: demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo
i: tasa de inventario referida al mismo periodo de tiempo que la demanda
C: costo de produccin o de compra, en dependencia del pedido realizado
P: frecuencia de suministro, en unidades de tiempo
H: costo de inventario, en unidades monetarias / unidad de tiempo - unidad
Q / 2: inventario promedio, en unidades

Otras expresiones de clculo relacionadas con parmetros del modelo EOQ son:
H i *C (5.2)

Q
P (5.3)
D

D
CP (5.4)
Q

Q D
CT *H *S (5.5)
2 Q
Donde:

66
H: costo de inventario, en unidades monetarias / unidad unidad de tiempo
P: frecuencia en la solicitud de pedidos, en unidades de tiempo
CP: cantidad de pedidos a realizar en el perodo considerado
CT: costo total, en unidades monetarias.

El supuesto del EOQ que plantea la inexistencia de ruptura de stock, o sea que
siempre habr disponibilidad en inventario, garantiza en teora un nivel de servicio al
cliente del 100%. Por esa razn, el nexo con esta componente clave de la logstica
(Servicio al Cliente), tratada en la parte IV del presente manual, aunque de hecho
existe, no se percibe con claridad como ocurre con otros modelos de inventario que
se vern ms adelante.

Ejemplo:
El producto X elaborado en la Empresa Diamantes Centroamericanos, tiene una
demanda semanal de 100 unidades, siendo su costo de produccin de 120 lps cada
uno. La tasa anual de inventario es de un 5% y el costo de preparacin de cada
orden es de 35 lps, laborndose 52 semanas al ao. Determine:
a) Cantidad Econmica del Pedido
b) Frecuencia de solicitud
c) Cantidad de pedidos anuales
d) Costo Total

Solucin:
D = 100 unidades / semana *52 semanas / ao = 5200 unidades / ao
H= 0.05 / ao * 120 lps / unidad = 6 lps / unidad ao (frmula 5.2)

a) Utilizando la frmula (5.1):

2 * 5200 * 35
Q 246unidades / orden
6
b) Utilizando la frmula (5.3):

67
 246
P 0.047 aos * 52 2.45semanas
5200
c) Utilizando la frmula (5.4):
5200
CP 21 rdenes / ao
246
d) Utilizando la frmula (5.5):
246 5200
CT *6 * 35 1478 lps
2 246
De los resultados de los diferentes incisos, se infiere que la forma de operar el
sistema de administracin de inventarios diseado es: se emitir una orden de 246
unidades del producto cada 2.45 semanas, lo que en el ao equivaldra a 21 pedidos
a un costo de 1478 lps.

5.2. Modelo de Revisin Continua.

Se conoce tambin como sistema de punto de pedido, sistema de cantidad fija o

sistema Q. En el mismo, a partir de determinada cantidad de inventario se le va
haciendo entrega de los productos a los clientes internos o externos, hasta llegar a
un momento en que queda almacenada cierta cantidad (punto de reorden), en el
cual se emite un pedido que ser siempre por la misma cantidad, aunque el tiempo
entre un pedido y otro pasa a ser variable (Figura 5.2), siendo esta ltima la
caracterstica principal de este sistema: cantidad fija y frecuencia variable.

Este sistema es conveniente utilizarlo cuando se trata de productos o materiales

fciles de contabilizar; de costo elevado que requieren un estricto control, la variedad
de surtidos no es muy grande y preferentemente cuando hay cercana con el
proveedor o cliente.

Q: Cantidad Solicitada.
L: Plazo de entrega.
R: Punto de Pedido o de Reorden.
S: Stock de seguridad.

68
 Unidades

Q Q
Q
R
Q

Tiempo
L L
Figura 5.2. Sistema de Gestin de Inventarios de Punto de Pedido (Sistema Q).
Fuente: Ballou, 1991
L

Generalmente son cuatro las situaciones que pueden presentarse con el Sistema de
Revisin Continua, estas son:
1. Considerar la demanda y el plazo de entrega constantes
2. Considerar el plazo de entrega aleatorio y la demanda constante
3. Considerar la demanda aleatoria y el plazo de entrega constante
4. Considerar aleatorios tanto la demanda como el plazo de entrega

Para fines prcticos resulta ms conveniente utilizar la tercera de las situaciones,

pues la cuarta solo es soluble mediante el empleo de la simulacin lo que hace
compleja su real aplicacin. En la figura 5.2, se muestra la mencionada
consideracin nmero tres, donde se percibe una demanda aleatoria que va
agotando el inventario, hasta llegar al punto de reorden (R), en el cual se solicita una
cantidad Q de productos o materiales que demora un plazo de tiempo L en llegar.

69
Estas dos magnitudes como puede observarse se mantienen fijas cada vez que se
realiza un pedido. Por otra parte, tambin se percibe que a diferencia del modelo
EOQ, en este se reconoce la existencia de un plazo de entrega y el comportamiento
aleatorio de la demanda.

De la propia figura 5.2 se evidencia que el diseo del modelo de Revisin Continua
tiene como parmetros bsicos: la cantidad a solicitar (Q), el punto de reorden ( R ) y
el inventario o stock de seguridad (SS). Existen dos enfoques principales para el
clculo del inventario de seguridad que segn (Chase, 2000) son:
Enfoque probabilstico, en el cual a partir del nivel de servicio fijado en la
estrategia, se determina el percentil que le corresponde y se calcula el stock
de seguridad, siendo su resultado ms aproximado, pero dada la sencillez del
procedimiento resulta muy fcil de aplicar en la prctica.
Enfoque basado en el nivel de servicio, que considera la existencia de
faltantes durante el plazo de entrega, siendo su resultado ms exacto pero
tambin menos prctico en cuanto a su empleo frecuente.

En el presente manual se analiza el primero de los enfoques, aunque debe

destacarse que en ambos, se reconoce que el mayor peligro de ruptura de stock
(inventario cero) ocurre durante el plazo de entrega (L), momento en el cual se
solicita la cantidad Q , contina la demanda de productos o materiales y se requiere
cierto tiempo para que la solicitud llegue del proveedor. Para evitarlo y garantizar el
cumplimiento del nivel de servicio fijado en la estrategia enfocada hacia el servicio al
cliente (ver Parte IV), se utiliza el inventario de seguridad. Esta relacin denota el
vnculo existente entre las componentes claves de una cadena de suministros, al ser
el servicio al cliente fijado en la estrategia, una informacin de entrada para disear
el sistema de administracin de inventario, al tiempo que el inventario de seguridad
calculado, sirve de base para el cumplimiento de la mencionada estrategia.

70
Procedimiento para el diseo del Sistema de Revisin Continua, cuando el
plazo de entrega es constante y la demanda aleatoria.
1. Determinacin del tamao ptimo del lote (Q).
Se aplica la frmula (5.1) antes descrita.
2. Determinacin del inventario de seguridad (S).

S' Z * ' (5.6)

' L* (5.7)

Donde:
Z : percentil de la distribucin normal, obtenido para el nivel de servicio fijado.
' :desviacin estndar en el plazo L.
:desviacin estndar de la demanda, referidas a las mismas unidades que el plazo
L.

3. Determinacin del punto de reorden (R).

R M ' S' (5.8)

Donde:
M : demanda promedio en el intervalo L.

4. Administracin del sistema a partir de los parmetros calculados .

Se procede a solicitar una cantidad Q cada vez que el inventario llega al punto de
reorden R, debindose estar atentos a los cambios de demanda, pues una
variacin muy pronunciada puede implicar que el sistema tenga que ser rediseado.

En la prctica, estos parmetros se ajustan de acuerdo a las condiciones especficas

de la compaa, as por ejemplo, la cantidad a solicitar puede ajustarse a la
capacidad del medio de transporte y el punto de reorden a la capacidad del almacn.
Adems, el sistema se aplica tantas veces como productos existan con esta
concepcin de administracin del inventario, siendo lo ms difundido en las
empresas el empleo de tarjetas CARDEX que permitan el seguimiento del consumo.

71
Finalmente, las frmulas (5.2), (5.3), (5.4) y (5.5) tambin son aplicadas con la misma
interpretacin vista en el epgrafe 5.1.

Ejemplo:
El producto X elaborado en la Empresa Diamantes Centroamericanos, tiene una
demanda semanal de 100 unidades con una desviacin estndar de 10 unidades
semanales, siendo su costo de produccin de 120 lps cada uno. La tasa anual de
inventario es de un 5% y el costo de preparacin de cada orden es de 35 lps,
laborndose 52 semanas al ao. Se requiere un plazo de una semana para recibir
cada pedido, una vez que es solicitado. Segn la estrategia planteada se desea
garantizar un nivel de servicio al cliente para este producto de un 95%. Disee un
Modelo de Administracin de Inventario de Revisin Continua, determinando:
a) Cantidad a solicitar
b) Inventario de seguridad
c) Punto de Reorden

Solucin:
D = 100 unidades / semana *52 semanas / ao = 5200 unidades / ao
H= 0.05 / ao * 120 lps / unidad = 6 lps / unidad ao (frmula 5.2)

a) Utilizando la frmula (5.1):

2 * 5200 * 35
Q 246unidades / orden
6
b) Utilizando las frmulas (5.6 y 5.7):
Buscando (1- ) = 0.95 en una tabla de Distribucin Normal, se obtiene que el
percentil correspondiente tiene un valor de Z =1.64

' 1 semana *10 unidades /semana 10 unidades

S 1.64 *10 unidades / semana 16.4 16 unidades
c) Utilizando la frmula (5.8):

72
M 100 unidades / semana *1 semana 100 unidades
R 100 unidades 16 unidades 116 unidades

Cada vez que el inventario del producto llegue a 116 unidades, se realizar un
pedido por una cantidad de 246 unidades, siendo variable el tiempo entre una y otra
solicitud, mantenindose un inventario de seguridad de 16 unidades. Se le sugiere al
lector que aplique las frmulas (5.3), (5.4) y (5.5) e interprete los resultados,
considerando que la frecuencia en la solicitud de suministros que se obtenga es solo
un valor promedio, pues la magnitud prctica en realidad no es un parmetro fijo.

5.3 Modelo de Revisin Peridica.

Conocido tambin como sistema de frecuencia fija o sistema P, se caracteriza

porque en el mismo la frecuencia de suministro se mantiene fija, mientras que la
cantidad solicitada en cada pedido, constituye una magnitud variable (Figura 5.3).
Su aplicacin se recomienda, en presencia de productos muy difciles de contabilizar,
de costo reducido que no requieren de un estricto control, cuando en una misma
solicitud se incluyen varios productos y adems si el proveedor se encuentra en un
lugar relativamente alejado.

A los efectos del presente manual, son vlidas las mismas consideraciones
analizadas en el Sistema de Revisin Continua (epgrafe 5.2) respecto al enfoque
probabilstico y a las situaciones que pueden presentarse. Por otra parte, en la figura
5.3 se evidencia que el mayor riesgo de agotamiento del inventario ocurre en el plazo
P+L, coincidente con la solicitud de cierto pedido que no se repite hasta el prximo
periodo P y donde luego se requiere de un lapso de tiempo L para que llegue.
Adems, se observa que las cantidades que solicitan son diferentes, constituyendo la
diferencia entre el nivel de inventario objetivo o magnitud mxima de stock (T) y la
disponibilidad existente en el momento de la revisin.

73
 Unidades

Q1
Q1 Q2
Q2

Tiempo
L L
P P

Figura 5.3. Sistema de gestin de inventario de revisin peridica. Fuente: Ballou,

1991

Qi: cantidad solicitada.

T: inventario objetivo.
L: plazo de entrega.
S: stock de seguridad.
P: frecuencia de revisin.

Procedimiento de aplicacin del Sistema de Revisin Peridica con plazo de

entrega constante y demanda aleatoria.

Como puede observarse en la figura 5.3, los parmetros principales que constituyen
el diseo de un sistema de revisin peridica, son: la frecuencia de suministro, el
inventario objetivo, el inventario de seguridad y la cantidad a solicitar en cada

74
revisin, siendo stos los que a continuacin aparecen en las diferentes expresiones
de clculo.
1. Determinacin del intervalo peridico de revisin.

2*S
P (5.9)
D*H

Donde:
S: costo de preparacin del pedido, en unidades monetarias
D: demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo
P: frecuencia de suministro, en unidades de tiempo
H: costo de inventario, en unidades monetarias / unidad de tiempo - unidad

2. Determinacin del inventario de seguridad.

S' Z * ' (5.10)

' * P L (5.11)

Donde:
Z: percentil para el nivel de servicio fijado.
: desviacin estndar de la demanda referida al plazo P+L.
: desviacin estndar en el plazo P+L.

3. Determinacin del inventario objetivo.

T M ' S (5.12)

M: demanda promedio del inventario en el intervalo P+L.

4. Clculo de la cantidad a solicitar.

Q = T Disponibilidad de inventario (5.13)

5. Administracin y correccin del sistema.

Se procede a gestionar el inventario con los parmetros calculados en el diseo. Al
igual que en el Sistema de Revisin Continua, estos parmetros de diseo son

75
corregidos para fines prcticos, atendiendo a las caractersticas especficas de las
organizaciones.

Es evidente que en el Sistema P, siempre se requerir mayores niveles de inventario

que en el tratado en el epgrafe anterior, pues tanto el stock de seguridad como el
inventario objetivo, deben estar referidos a un perodo de tiempo P + L, superior al
L que se emplea en la Revisin Continua. Adems, tambin en este sistema de
Revisin Peridica, es evidente el nexo existente con la estrategia de servicio al
cliente trazada, pues el porcentaje que se fije en la misma, constituye la base para
calcular el inventario de seguridad, siendo ste quien garantiza el cumplimiento de la
misma, como elemento imprescindible en toda cadena de suministros.

Ejemplo:
El producto X elaborado en la Empresa Diamantes Centroamericanos, tiene una
demanda semanal de 100 unidades con una desviacin estndar de 10 unidades
semanales, siendo su costo de produccin de 120 lps cada uno. La tasa anual de
inventario es de un 5% y el costo de preparacin de cada orden es de 35 lps,
laborndose 52 semanas al ao. Se requiere un plazo de una semana para recibir
cada pedido, una vez que es solicitado. Segn la estrategia planteada se desea
garantizar un nivel de servicio al cliente para este producto de un 95%. En el
momento del diseo, existe una disponibilidad de stock de 200 unidades Disee un
Modelo de Administracin de Inventario de Revisin Peridica, determinando:
a) Frecuencia de Revisin
b) Inventario de seguridad
c) Inventario Objetivo
d) Cantidad a solicitar en el momento del diseo

Solucin:
D = 100 unidades / semana *52 semanas / ao = 5200 unidades / ao
H= 0.05 / ao * 120 lps / unidad = 6 lps / unidad ao (frmula 5.2)

76
a) Utilizando la frmula (5.9):

2 * 35
P 0.047 aos * 52 semanas / ao 2.46 semanas
5200 * 6

b) Utilizando las frmulas (5.10 y 5.11):

Buscando (1- ) = 0.95 en una tabla de Distribucin Normal, se obtiene que el
percentil correspondiente tiene un valor de Z =1.64

' 1 2.46 semanas *10 unidades /semana 18.6 19 unidades

S 1.64 *19 unidades / semana 31.16 31unidades
c) Utilizando la frmula (5.12):
M 100 unidades / semana * ( 1 2.46) semanas 346 unidades
T 346 unidades 31 unidades 377 unidades
d) Aplicando la frmula (5.13):
Q = 377 200 = 177 unidades

Se mantendr un inventario objetivo de 377 unidades, a partir del cual se realizan las
entregas, realizndose un pedido cada 2.46 semanas, los que demoran una semana
en llegar. La cantidad a solicitar sera la diferencia entre el nivel mximo de
existencias (inventario objetivo) y la disponibilidad de ese momento. As por ejemplo,
en el momento del diseo se solicitarn 177 unidades, la cual no tiene
necesariamente que repetirse en otras solicitudes.

La comparacin de los resultados de este problema con el del epgrafe anterior,

demuestra que los niveles de inventario que se manejan en este sistema, son
superiores al caso de la Revisin Continua. Por otra parte, tambin en la Revisin
Peridica, son aplicables las frmulas (5.3), (5.4) y (5.5), cuyo clculo se le deja al
lector para que realice los anlisis correspondientes.

5.4 Modelo de Descuento por Cantidades.

Constituye una variante del Modelo de Revisin Continua muy generalizado en la

77
prctica de la funcin de Compras, pues en el mismo el proveedor aplica una
estrategia de marketing consistente en que, en la medida que se adquiere una
cantidad superior, el precio por unidad se reduce. En consecuencia, este sistema se
aplica, cuando el precio de los productos o insumos, vara en dependencia de las
cantidades que sern adquiridas por los clientes. La compra de cantidades grandes,
al tiempo que reduce el precio por unidad, requiere de menos preparaciones para
obtener el pedido, lo que tambin constituye un ahorro, pero en cambio, implica que
se mantenga inventarios de productos y materiales, en cantidades superiores a las
necesarias y en ocasiones, durante un tiempo relativamente largo. Esto hace, que no
siempre resulte ms econmico adquirir grandes cantidades, fundamentalmente
cuando se trata de insumos costosos, con un alto costo de inventario.

Son dos las situaciones que se pueden presentar en el Modelo de Descuento por
cantidades, las cuales son fijadas en las condiciones que ofrece el proveedor. Estas
son:

1. Descuento incremental: Se ofrecen varios intervalos de descuento, los que se

aplican a las cantidades compradas, diferencindolas en cada uno de esos
intervalos. De esta forma, los menores precios se van aadiendo solo a la parte
comprada que cae en cada uno de ellos. Generalmente, es esta una situacin que
resulta ms ventajosa para el proveedor, quien solo debe descontar el precio en las
unidades que pasan los lmites de determinado descuento.

2. Descuento en todas las unidades: Es la forma ms empleada en la prctica, en la

cual tambin se ofrecen varios intervalos de descuento, pero a diferencia de la
anterior, todas las unidades compradas tendrn el precio del ltimo intervalo de
descuento, lo que resulta ms ventajoso para el comprador. Es sta, la que se
describe en este manual.

En ambas situaciones, se aplica la propia frmula (5.1), pero con la diferencia de que
en se incluye el precio de compra que ser una magnitud variable, en la medida que

78
se pase de uno a otro intervalo de descuento.

Procedimiento del Modelo de Descuento por Cantidades para todas las

unidades.

1. Calcular la cantidad del pedido a solicitar para cada descuento (Qp).

2* D*S
Qp (5.14)
i* p

Donde:
S: costo de preparacin del pedido, en unidades monetarias
D: demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo
p: precio del insumo en el intervalo de descuento analizado
i: tasa de inventario, en por ciento / unidad de tiempo

2. Ajustar de ser necesario la cantidad del pedido hasta el rango de descuento.

3. Calcular el costo total de cada alternativa.

D Q
CT S H p*D (5.15)
Q 2
Donde:
H. costo de inventario en unidades monetarias / unidad unidad de tiempo
4. Seleccionar la cantidad de pedido de menor costo.

Ejemplo:
El material utilizado por el producto X, elaborado en la Empresa Diamantes
Centroamericanos, tiene una demanda semanal de 100 unidades, una tasa anual de
inventario de un 5% y el costo de preparacin de cada orden es de 35 lps,
laborndose 52 semanas al ao. El proveedor ofrece los descuentos que se
muestran en la tabla 5.2, a partir de las cantidades que sern compradas,
aplicndose una variante de descuento para todas las unidades.

79
 Para estas condiciones, determine la cantidad de material que debe solicitar la
Empresa Diamantes Centroamericanos.

Cdigo de descuento Intervalo Descuento (%) Precio (lps / unidad)

1 0 - 1000 0 8
2 1000 2500 5 7.6
3 2500 y ms 6 7.52

Tabla 5.2: Oferta del proveedor

Solucin:
D = 100 unidades / semana *52 semanas / ao = 5200 unidades / ao

1. Utilizando la frmula (5.14) para cada intervalo de descuento:

2 * 5200 * 35
Q p1 953.9 954 unidades
8 * 0.05
Q p 2= 683.1= 978.7=979 unidades
Q p 3= 983.9= 984 unidades
2. Ajuste de las cantidades a solicitar
Como el valor de Q p1 cae dentro del intervalo del precio de 8 lps / unidad, se
mantendr el valor calculado en el paso anterior, no ocurriendo as en los intervalos
restantes. El parmetro Q p2, en el cual se emplea el precio de 7.6 lps /unidad debe
ser como mnimo 1000, pues a partir de esa cantidad y no antes es que se realiza el
descuento, ocurriendo algo similar con Q p3. En consecuencia las cantidades
ajustadas a solicitar en cada intervalo son:
Q p1= 954 unidades
Q p2= 1000 unidades
Q p3= 2500 unidades
3. Para calcular los costos de cada alternativa, se aplica la frmula (5.15),
obtenindose:
5200 954
CT 1 35 0.05 * 8 8 * 5200 41981.57 lps / ao
954 2
CT2 = 39 892 lps / ao

80
CT3 = 39 646.8 lps / ao
4. De los resultados del paso anterior, se obtiene que la mejor decisin es comprar el
lote de 2500 unidades de material.

Debe anotarse que en el problema anterior, es muy superior el costo total de

preparacin en comparacin con el de inventario, por lo que es lgico que la solucin
apunte hacia la compra de lotes grandes. Es importante recalcar que este modelo es
una variante del Modelo de Revisin Continua, por lo que en la prctica adems de
decidir la cantidad a solicitar, tambin se calcula el punto de reorden y el inventario
de seguridad, de manera similar a como se procedi en el epgrafe 5.2, siendo ello
extensivo a la relacin que guarda con la actividad clave de servicio al cliente.

Preguntas de comprobacin
1. Defina el concepto de inventario y puntualice en su localizacin dentro de las
organizaciones y las causas por las que se mantiene generalmente en las empresas.
2. Defina el concepto de Administracin de Inventarios y mencione las principales
decisiones a tomar sobre el inventario.
3. Mencione tres de los supuestos bsicos del sistema EOQ. Especifique la razn por
la cual, se considera que el mismo dio origen a otros sistemas de gestin del
inventario.
4. Compare los Modelos de Revisin Continua y Revisin Peridica, atendiendo a su
concepcin, parmetros principales de diseo, condiciones de aplicacin y niveles de
inventario, que se maneja en cada uno de ellos.
5. Bajo qu condiciones es conveniente emplear el Modelo de Descuento por
Cantidades? Por qu puede considerarse una variante del Sistema de Revisin
Continua?
6. Tome como referencia una empresa de servicios y analice las particularidades de
la Administracin de Inventarios, en este tipo de entidad.
7. Describa los nexos existentes entre el Servicio al Cliente y la Administracin de
Inventarios como actividades claves de la logstica. Enfatice en las informaciones y
resultados que cada uno aporta al otro.

81
Problemas propuestos
1. Seleccione una empresa que le resulte conocida e identifique las polticas de
inventario que en la misma se aplican. De ser procedente disee para el insumo,
semiproducto o producto terminado ms representativo, alguno de los sistemas de
Administracin de Inventarios tratados en el presente manual.
2. En el almacn territorial de una empresa que fabrica utensilios domsticos, la
demanda diaria es de 200 envases con una desviacin estndar de 150 envases /
da. El costo de cada envase es de 10 lps, mientras que la tasa anual de inventario
es de un 20 % anual, laborndose 250 das al ao. Cada vez que se emite una orden
de compra, se incurre en un costo de 80 lps, requirindose adems de 4 das para
que llegue dicha orden desde el proveedor hasta el almacn. Si cuando se realiz el
diseo de la estrategia enfocada hacia el servicio al cliente, se fij un nivel de
servicio del 95%, determine:
a) Disee un Sistema de Administracin de Inventarios de Revisin Continua.
b) Disee un Sistema de Administracin de Inventarios de Revisin Peridica.
Determine la cantidad a solicitar si existiera en la primera revisin una disponibilidad
de 800 envases.
c) Compare los niveles de inventario que se manejan en ambos sistemas y explique
por qu difieren de uno a otro.
d) Explique en qu elemento del diseo de los sistemas de administracin de
inventarios antes resueltos se garantiza el 95% de nivel de servicio al cliente fijado
en la respectiva estrategia.
e) Determine el costo promedio anual de cada sistema
f) Redisee ambos sistemas para un nivel de servicio del 90% e interprete los
resultados obtenidos.
3. La demanda mensual de carne de un restaurante es de 900 libras con una
desviacin estndar de 130 libras mensuales, lo que representa 30 libras diarias con
una desviacin estndar de 5 libras / da . Dadas las condiciones de refrigeracin en
que debe almacenarse este producto, la tasa de inventario es de 30% mensual,

82
siendo el costo de ordenar de 180 lps. Se requiere solo de un da para traer los
suministros de carne desde el proveedor, conocindose que se trabajan 30 das al
mes, el precio de la carne es de 20 lps el kilogramo y que el nivel de servicio al
cliente fijado es de un 98%. Bajo estas condiciones, determine:
a) Disee un Sistema de Administracin de Inventarios de Revisin Continua.
b) Disee un Sistema de Administracin de Inventarios de Revisin Peridica.
Determine la cantidad a solicitar, si existiera en la primera revisin una disponibilidad
de 800 libras.
c) Determine el costo promedio anual de cada sistema
d) Suponga que con el objetivo de lograr un mximo aprovechamiento del medio de
transporte utilizado, el gerente del restaurante ha establecido como poltica fijar el
tamao de la orden en 450 libras. Redisee para estas condiciones el Sistema de
Administracin de Inventarios de Revisin Continua. Determine el costo promedio
anual y comprelo con el obtenido para las condiciones del inciso a).
e) Considere ahora que el gerente ha establecido como poltica, fijar el perodo de
revisin en 10 das. Redisee el Sistema de Administracin de Inventarios de
Revisin Peridica. Determine la cantidad a solicitar, si en la primera revisin
existiera una disponibilidad de 800 libras. Calcule el costo promedio anual y
comprelo con para las condiciones del inciso b)
f) Realice un listado de elementos prcticos que lleven a que se deban establecer
como polticas, la fijacin de determinados valores del tamao de la orden y del
perodo de revisin.

4. El gerente de compras de una empresa industrial, recibe de su proveedor la oferta

que se muestra a continuacin sobre determinado tipo de material, que muestra una
ligera variacin en los precios de compra por cada unidad, en dependencia de la
cantidad que ser comprada. Esta variacin ser aplicada por igual a todas las
unidades, pero se ha determinado que la demanda promedio de este material es de
800 unidades anuales, con una tasa anual de inventario del 20% y un costo de
ordenar de 20 USD que se mantiene fija en cada solicitud.

83
 Cantidad a comprar Precio por unidad
(Q: en unidades) (USD / unidad)
0 Q 500 0.6
500 Q 800 0.58
800 Q 0.56
Tabla 5.3: Oferta del proveedor
a) Determine la cantidad que debe ser comprada por el gerente de compras,
aplicando el sistema de administracin de inventarios correspondiente.
b) Si se conoce que la desviacin estndar de la demanda es de 40 unidades
anuales, que el material se trae del extranjero por barco, requirindose 3 meses
(0.25 aos) para recibirlo y que el nivel de servicio al cliente fijado en la estrategia es
de un 90%. Disee el resto de los componentes del Sistema de Administracin de
Inventarios de Revisin Continua.
c) Considera usted que el Modelo de Descuento por Cantidades es una variante del
Modelo de Revisin Continua, pero en el cual se establece como poltica la
necesidad de fijar el tamao de la orden buscando ventajas en el precio de compra?
Explique.

Problema propuesto complejo.

En lo adelante, el manual contendr problemas de este tipo, en los cuales se
integran contenidos de dos o ms captulos, reflejndose as lo que realmente ocurre
en una Cadena de Suministros o Canal Logstico.

1. En una fbrica de estructuras de concreto se desea establecer una estrategia

orientada hacia el servicio al cliente, para lo cual se realiz un estudio de las
preferencias de los mismos, obtenindose que las actividades claves de mayor
inters fueron la Disponibilidad de Stock (DS) y la Variedad de Productos (VP). El
sistema de puntuacin empleado, se bas en otorgar la calificacin de un punto a la
ms importante y dos a la menos importante, siendo los resultados los siguientes:

84
 Cliente Zona Demanda Componentes
(%) DS VP
1 1 34 1 2
2 2 65 1 2
3 3 1 2 1
Tabla 5.4. Respuestas de los clientes
La empresa tiene la posibilidad de ampliar su mercado, por lo que solo se desea
considerar en la estrategia las zonas ms importantes y la componente clave que
resulte de mayor prioridad.
La empresa ofrece una variedad de 30 productos y un nivel de servicio del 90%,
mientras que su competidor oferta 25 productos con un 95% de servicio al cliente. La
demanda diaria de estas estructuras es de 30 toneladas con una desviacin estndar
de 5 toneladas diarias, siendo el costo de expedicin para la distribucin de $10 y el
costo de mantenimiento del inventario de 1.1 USD / unidad da.
a) Establezca la estrategia que debe seguir la empresa para enfocarse hacia el
cliente
b) Aplique la estrategia establecida, mediante el diseo de un Sistema de
Administracin de Inventarios de Revisin Continua.
c) Comente acerca de la integracin de las componentes claves de la logstica que
se integran en el problema descrito.

85
Parte VI. Transporte.

El transporte como actividad clave de la logstica influye sobre dos aspectos

esenciales: la utilidad de lugar y de tiempo, lo cual significa tener la mercanca en el
lugar y el momento que se necesita. Atendiendo a estos criterios, existe una gran
variedad de conceptos alrededor de esta importante actividad, siendo algunos de los
ms utilizados tanto en la prctica como en el mundo acadmico, los siguientes:

Transporte: Actividad clave de la logstica, cuya funcin es el traslado de

materiales y mercancas hasta los puntos de consumo.
Transporte: Actividad clave de la logstica, cuya funcin es aadir valor de
tiempo y lugar.

Este ltimo concepto considera el punto de vista del presente manual, pues algo aun
discutido en la literatura especializada, es la interrogante sobre si realmente el
transporte aade o no valor, dado que durante el mismo generalmente las
mercancas no sufren transformaciones hacia una forma ms acabada de producto.
Sin embargo, si bien es cierta esta aseveracin, tambin resulta indiscutible que en
la actualidad, disponer de los productos necesarios en el lugar y momento oportuno,
es un requisito indispensable para lograr un efectivo servicio al cliente y en
consecuencia una ventaja competitiva para cualquier tipo de organizacin ya sea de
la esfera productiva o de los servicios.

Acerca de este importante concepto, tambin existe una amplia variedad de

clasificaciones que van desde la consideracin de las propiedades de los diferentes
medios de transporte, hasta la zona geogrfica en la que son utilizados. Por esa
razn, es que a continuacin se mencionan solo tres, pero que resultan de las ms
conocidas, al tiempo que guardan una estrecha relacin con el rol que el mismo
desempea dentro de una Cadena de Suministros, estas son:

86
 Atendiendo al modo de transporte.
Atendiendo a su pertenencia.
Segn el lugar que ocupa en la Cadena de Suministros.

Atendiendo al modo de transporte.

Por modo de transporte, se entienden las diferentes formas en que puede realizarse
el traslado de mercancas, por lo que segn este criterio el transporte se clasifica en:

1. Terrestre, que comprende tanto al Automotor como al Ferroviario.

2. Martimo.
3. Fluvial
4. Areo.

Cada uno de estos modos de transporte presenta ventajas y desventajas, las cuales
pueden ser conjugadas para poder lograr un eficiente proceso de transportacin. De
esta forma algunos pero en cambio son aventajados en cuanto a la cantidad de
carga que pueden trasladar, por lo cualquier tipo de seleccin debe considerar estos
y otra gran variedad de elementos que deben ser analizados, desde el punto de vista
de una relacin de costo beneficio. Es importante aclarar que en la actualidad, a los
modos anteriores, varios autores adicionan el transporte por tuberas, en alusin a
los oleoductos, aunque esta va tambin ha sido empleada para el traslado de
slidos suspendidos en medios lquidos.

Tambin resulta importante destacar que los modos terrestre, martimo, areo y
fluvial, se emplean tanto para el traslado de cargas como de pasajeros,
constituyendo cada uno de ellos, temas de estudio que tienen su tratamiento
especfico en cuanto a tcnicas y enfoques a utilizar. Sin embargo a los efectos del
presente manual, solo ser considerado el transporte terrestre de cargas y en
particular analizado en el marco de su rol, como elemento importante de toda cadena

87
de suministros.

Actualmente, la tendencia apunta hacia el concepto de integracin de los sistemas

de transporte de carga, como una va de accin econmica que permite lograr
ventajas competitivas, lo que se manifiesta, en el mundo moderno, de cuatro formas
esenciales (Menoyo, 1996):
1. Integracin de los diferentes modos de transporte(Transporte multimodal).
2. Integracin dentro de un mismo modo de transporte(Transporte intramodal).
3. Integracin logstica del transporte.
4. Integracin multinacional del transporte.
La aplicacin de una u otra de estas formas e incluso la combinacin de ellas
depende de las caractersticas especficas de la Cadena de Suministros analizada,
siendo las ventajas competitivas a lograr en cada caso las siguientes: tarifas
competitivas, confiabilidad, reduccin del tiempo de entrega, oportunidad del servicio,
seguimiento de los embarques y la atencin postservicio.

Atendiendo a su pertenencia.

Segn (Colectivo de autores, 1993), atendiendo a esta caracterstica, los medios de

transporte pueden ser clasificados como:
1. Transporte propio
2. Transporte contratado
3. Transporte mixto.
El transporte propio se caracteriza por ser una actividad complementaria a la
actividad principal de la empresa, por lo que sus objetivos estn dirigidos a satisfacer
las necesidades de transportacin propia. Entre las ventajas de este tipo de
transporte, para las actividades de aprovisionamiento y distribucin, se destacan: la
reduccin de las manipulaciones, una mayor productividad del trabajo en la
operacin de descarga del vehculo, la reduccin del nmero de vehculos que llegan
al almacn y una mejor disponibilidad y maniobrabilidad en los muelles y zonas de
carga y descarga. Sus caractersticas ms significativas son las siguientes:

88
 Poca flexibilidad del parque.
Posibilidad de controlar directamente la actividad.
Elevada inversin en vehculos e instalaciones.
Altos costos fijos.
Bajos rendimientos econmicos.
Sistema de gestin complejo (ya que vincula vehculos y personas).
El transporte contratado se caracteriza por estar dirigido a satisfacer las necesidades
de un cliente que demanda del servicio de transportacin, por lo que los medios
empleados son ajenos a la organizacin poseedora del objeto a transportar. Las
formas de contratacin ms frecuentes son:
1) El contrato exclusivo (transporta mercancas de una sola empresa y por lo
general el vehculo es propiedad individual del conductor). Sus caracterstica
son:
El menor control de la calidad.
El ahorro por no invertir en medios de transporte.
La necesidad de un sistema de gestin de la contratacin.
2) El contrato con agencias, donde organizaciones con medios de transporte
propios o no, centran su actividad econmica en el traslado regular de
mercancas por cuenta ajena en rgimen de carga completa o fraccionada,
con las caractersticas siguientes:
La posibilidad de controlar con mayor eficiencia la actividad.
Los costos variables son bajos.
Una mayor flexibilidad en el servicio que el anterior.
En la actualidad esta ltima forma de contratacin se inserta dentro de los llamados
operadores logsticos, en los cuales segn Bastarda, (1996) no se incluye cualquier
empresa que se dedique a las actividades de almacenamiento y transporte; sino
aquellas que cumplan con un conjunto de directivas entre las cuales se encuentran:
Ofrecer al cliente un servicio integral dentro de la cadena logstica, desde el
transporte internacional, pasando por los servicios aduaneros y de
asesoramiento en comercio exterior, seleccin de pedidos y hasta la

89
 distribucin final.
La especializacin del operador logstico dentro de los diferentes sectores de
la economa, lo cual facilita las soluciones denominadas llave en mano o
justo a la medida.
La disponibilidad de un sistema de informacin capaz de ofrecer a los clientes
un alto valor aadido a los servicios prestados(clientes proveedores
operador logstico ).
La relacin operador logstico cliente, dada por la confianza mutua entre
ellos y la garanta total del servicio ofrecido con calidad.

Dada la gran importancia que tiene sobre el desempeo econmico de las empresas
la adopcin del servicio de transportacin con medios propios o mediante la
contratacin, en los marcos de la gestin logstica, estos aspectos se convierten en
dos opciones estratgicas. Con relacin a esto varios autores coinciden en sus
planteamientos, destacndose el caso de Menoyo(1996), el cual plantea que la
decisin que se adopte depender del plazo de entrega, la calidad y seguridad del
servicio.

Derivado de lo anterior, es que surge un nuevo tipo de propiedad sobre los medios
de transporte, el llamado transporte mixto, el cual constituye una combinacin del
transporte propio y el contratado ya que se toman las principales caractersticas y
ventajas de cada uno de ellos, tales como: menor inversin en medios de transporte
e instalaciones, adecuado control directo y una equilibrada relacin entre los costos
fijos y variables.

Segn el lugar que ocupa en la Cadena de Suministros.

Ya en la Parte II del presente manual, se mencion que el transporte constituye una

de las actividades claves de la logstica. Sin embargo, al igual que ocurre como otros
elementos similares como es el caso de la Gestin de Inventarios, el transporte se
encuentra presente en varios de los puntos de una Cadena de Suministros, al

90
resultar imprescindible en la Logstica de Aprovisionamiento, Produccin, Distribucin
y Residual. Esta caracterstica permite de por si clasificarlo de acuerdo a estos
mismos aspectos, aun cuando es frecuente que un mismo medio de transporte sea
empleado en varias de las etapas antes mencionadas. Es por ello, que una gran
parte de los autores, al considerar el lugar que ocupan en la Cadena de Suministros,
prefieren la clasificacin siguiente:

1) Transporte interno, designndose as el que se realiza internamente dentro de

cada eslabn de un Canal de Distribucin.

2) Transporte primario, que es el que se realiza generalmente desde fbricas hasta

los almacenes o Centros de Distribucin, formado en su mayora por medios de
transporte capaces de transportar grandes cargas a largas distancias.

3) Transporte secundario, cuya caracterstica fundamental es que se dirige

directamente hacia el cliente. En este caso los medios de transporte por lo general,
deben hacer entregas ms frecuentes pero con cargas mucho menores que en el
anterior.

Atendiendo a la clasificacin anterior, es posible encontrar que en cierto Canal

Logstico solo se presente el transporte interno y el secundario, aunque la variante
ms generalizada, es la de las tres formas actuando conjuntamente.

Sistema de transporte

Un sistema de transporte, es un conjunto de elementos que actuando conjuntamente

permiten efectuar las transportaciones dentro de una Cadena de Suministros. Estos
elementos, aun cuando muchas veces no se perciban en su integridad por no
pertenecer todos a un mismo eslabn de cierto Canal de Distribucin, en la prctica
siempre deben estar presentes. No obstante, el hecho de que en cierto eslabn
aparezca o no alguno de estos componentes, hace que las funciones que respecto a

91
los mismos posea cada uno de los eslabones de una Cadena de Suministros, sea
diferente. Por esta razn, es conveniente analizar los diferentes casos que respecto
a esta pertenencia, pueden ocurrir en la prctica. Ellos son:

Caso 1: Si el transporte corre a cargo del cliente, la funcin del proveedor culmina
cuando realiza la entrega.
Caso 2: Si el transporte es contratado a una empresa transportista, el proveedor
debe preocuparse por el precio a pagar y porque el ciclo de transportacin sea
lo suficientemente corto, como para que la entrega al cliente se realice en el
plazo previsto. Este proceso debe quedar reflejado en el contrato.
Caso 3: Si el transporte corre a cargo del proveedor, entonces los elementos del
sistema de transporte que debe considerar son:
1. Modo de transporte: Constituye la forma en que se realiza la transportacin.
Est estrechamente vinculado con los medios de transporte y las vas de
comunicacin. Los ms comunes fueron expuestos al inicio de este epgrafe.
2. Medio de transporte: Elemento fundamental del sistema, por ser el que realiza
la transportacin, atendiendo al modo de transporte. Por ejemplo: camiones,
autos, trenes, aviones, otros.
3. Vas de comunicacin: Elemento por el cual cumple su funcin el medio de
transporte. Por ejemplo: carreteras, canales, vas frreas, otros.
4. Centros de trasbordo: interfase entre modos de transporte iguales o
diferentes. Por ejemplo: aeropuertos, puertos, etc.
5. Talleres de apoyo: Encargado del mantenimiento y reparacin de los medios
de transporte.
6. Sistema de comunicacin y automatizacin: Permite la planeacin,
comunicacin y el control eficiente del proceso de transportacin. Por ejemplo:
computadoras en redes y microondas.
7. Medios unitarizadores: Elemento utilizado para facilitar la manipulacin de las
cargas, como es el caso de los contenedores, cajas-paletas y otros.

92
Caso 4: Formado por la combinacin de los tres casos anteriores.

6.1. Determinacin de la cantidad de viajes y medios de transporte.

Tal y como fue mencionado anteriormente, los medios constituyen el elemento

principal de un Sistema de Transporte, por lo que la organizacin de los mismos para
su empleo eficiente, resulta sumamente importante. En este proceso de
organizacin, el punto de partida lo constituye la determinacin de la cantidad de
viajes o de medios de transporte a efectuar para el traslado de determinada orden de
compra o pedido del cliente. Para ello, se emplea el procedimiento mostrado en la
Figura 6.1, el cual, aunque concebido para clculos de carcter global, es
ampliamente utilizado dada su sencillez, sentido prctico y relativa exactitud en una
gran cantidad de casos.

Los trminos utilizados en el procedimiento son explicados a continuacin del mismo,

debindose resaltar, que las dos ramas de la izquierda consideran el caso de que la
carga a trasladar sea pesada, es decir, el caso de cargas que ocupan poco volumen
pero cuyo peso es significativo para el medio de transporte seleccionado, mientras
que las dos ramas de la derecha se aplican en presencia de carga ligera, la cual se
caracteriza por ocupar mucho volumen pero con un peso poco significativo respecto
al medio. Es importante destacar que una carga puede resultar pesada o ligera, en
dependencia del equipo de transportacin que se utilice, de manera tal que una
misma orden puede ser ligera respecto a determinado vehculo y pesada respecto a
otro.

93
 qe,CW,cw Q,U,U0

SI U0 cw NO

SI Q qe NO SI NO
U CW

Qw = Q Qw = qe Qw = Q Qw = CW
Uo

Qw Qw Qw Qw
Nu = Nu = Nu = Nu =
Pb Pb Pb Pb

Nv = 1 Nv = Q Nv = 1 Nv = Q
Qw Qw

Fin

Figura 6.1. Procedimiento para la determinacin de los medios de transporte.

Fuente: Comas Pulls, 1996

Donde:
Qw: cantidad de carga a transportar en el medio.
Nu: total de unidades de carga a transportar en el medio
Nv: cantidad de medios de transporte.

Elementos a considerar para la determinacin de los viajes y medios de

transporte.

1. Principales parmetros de los medios.

94
 Capacidad de carga esttica (qest): Carga mxima que admite el medio de
transporte, atendiendo al peso, en toneladas.
Capacidad volumtrica del medio (CW): volumen mximo que es capaz de
cargar el medio de transporte, en metros cbicos. Generalmente es una
magnitud conocida o de fcil estimacin. La mayor dificultad se presenta en el
caso de camiones plataforma, para el cual se aplica la frmula (6.1)

CW = L * A * (4.8 hc) (6.1)

Donde:
L: largo de la plataforma del camin
A: ancho de la plataforma del camin
hc: altura desde el suelo hasta la plataforma

El valor 4.8 se refiere a la altura mxima permitida de la carga, especificada

generalmente en el Cdigo del Trnsito de varios pases, por lo que de diferir
esta magnitud de la reglamentada, debe hacerse la rectificacin pertinente.
Puede notarse que la expresin (6.1), tiende a crear un prisma imaginario para la
estimacin de la capacidad volumtrica del medio.
Capacidad volumtrica especfica (cw): Son los metros cbicos de volumen
que admite el medio de transporte por tonelada de carga, en m3/ t. Se calcula
mediante la frmula (6.2)
CW
cw , en m3/t. (6.2)
qe

2. Principales parmetros de la carga.

_ Cantidad de carga a transportar (Q).
_ Volumen a transportar (U).
_ Volumen de obstruccin (Uo).
o Para unidades de carga.
vc
Uo * km , en m3/t (6.3)
Pb

95
 Donde:
vc: volumen de la unidad de carga, en m3 / unidad.
Pb: peso bruto de la unidad de carga, en t /unidad.
km: coeficiente de aprovechamiento del volumen til del espacio de carga. Si
km = 1, significa que se utiliza todo el espacio de carga.
- Para estimados:
U
Uo , en m3/t (6.4)
Q

Si:
Uo = Cw : La carga ocupa todo el volumen y el medio de transporte se aprovecha al
mximo.
Uo < Cw : Sobra volumen, o sea, carga pesada, refirindose a cargas de mucho
peso, pero que ocupan poco volumen.
Uo > Cw : Falta volumen, o sea, carga ligera, refirindose a cargas que ocupan
mucho volumen pero que tienen poco peso.

Es pertinente destacar, que los parmetros de los medios expresan las capacidades
de los mismos, mientras que los de la carga, las exigencias que a ellos se le
imponen. En tal sentido el algoritmo de la Figura 6.1, realiza un balance de ambos
aspectos, lo que permite obtener, la cantidad de medios de transporte a emplear en
el traslado de una orden o la cantidad de viajes que los mismos deben dar, cuando
los vehculos a emplear constituyen un valor fijo. Otro elemento importante es que si
se transportan cargas a granel, no se calcula el parmetro Nu, pues ello carece de
sentido prctico. Adems cuando Nu da como resultado un valor que no es entero,
debe ser aproximado al entero inferior y con este nuevo valor se debe recalcular la
carga a transportar en un viaje (parmetro Qw).

Otras dos ltimas restricciones del procedimiento de la Figura 6.1 son en primer
lugar, que no considera el peso de los envases, el cual en algunos casos puede ser
significativo, y en segundo lugar, que no es aplicable para situaciones donde se

96
presenten combinaciones de cargas de productos diferentes. Es por ello, que para la
primera restriccin, una vez obtenida la cantidad de envases, la misma debe ser
adicionada al parmetro Qw antes de calcular Nv, siempre que su valor (nuevo
valor de Qw) no exceda la capacidad esttica del medio de transporte o la
capacidad volumtrica, en dependencia del caso que se presente. Por su parte
cuando est presente la segunda restriccin (combinaciones de carga de productos
diferentes en un mismo viaje) se recomienda el empleo de mtodos alternativos
como es el caso de la Programacin Lineal.

Finalmente, merece un comentario la integracin de los clculos contenidos en este

epgrafe como parte de una Cadena de Suministros. No por casualidad la carga a
transportar se ha designado como Q, pues constituye la misma orden a comprar o a
distribuir que se calcula como tamao de la orden en la parte correspondiente a la
Administracin de Inventarios que fue ya tratada en la Parte V del presente manual,
siendo el resultado del procedimiento de la figura 6.1, la cantidad de medios o de
viajes a realizar para transportar dicha orden Q.

Ejemplo:
El parque de vehculos de la Empresa Diamantes Centroamericanos es de dos con
los cuales asume las transportaciones de sus clientes. Para el periodo que se
programa, la demanda a servir a los clientes es de 560 toneladas y las
caractersticas de ambos vehculos (los dos son idnticos) son:

Datos del vehculo

qe 40 t
CW 30 m3
# Medios 2

Por otra parte, la carga se transporta en un medio de almacenamiento determinado y

posee las siguientes caractersticas:

97
 Datos de la carga
Q 560 t
Pb 10 t/medio
Vc 8
m3/medio
Km 1

Se desea determinar la cantidad de viajes que deben dar los dos vehculos para
transportar la carga asignada.

Solucin:
Aplicando la frmula (6.2) se obtiene:
cw = 30 /40 = 0.75 m3 / t
Aplicando la frmula (6.3) se obtiene:
Uo = (8 / 10) *1 = 0.8 m3 / t
Procediendo con el procedimiento de la figura 6.1:
cw < Uo, por lo que se trata de carga ligera
U=0.8 m3 / t * 540t = 432 m3
U>CW , lo que significa que en cuanto a volumen la carga no puede ser transportada
en un medio, con un solo viaje.
Qw = 30 m3 / 0.8 m3 / t = 37.5 t, puede observarse que de acuerdo al peso cada
vehculo puede cargar hasta 40 t, pero por su volumen, solo se puede situar en el
mismo la cantidad obtenida.
Nu =37.5 / 10 = 3.7= 3 medios. Esta aproximacin hace que deba recalcularse el
valor de Qw = 3 * 10 = 30 t que es lo que se sita en cada viaje, en cada vehculo.
Nv = 560 / 30 = 18. 66 = 19 viajes, de los mismos, 18 viajes se iran completos y el
ltimo al 66% aproximadamente
Como se dispone de dos vehculos, una manera coherente de programar la
transportacin sera:

Viajes medio/viaje ton/Cont Carga

Carro 1 9 3 10 270
Carro 2 9 3 10 270
Total 540

98
Es decir, que cada vehculo debe realizar 9 viajes completos, en cada uno de los
cuales deben transportar 3 medios de almacenamiento equivalente a 30 toneladas,
por lo que al finalizar la tarea de ambos vehculos, se habrn transportado 540
toneladas. Posteriormente, uno de los 2 vehculos dara un ltimo recorrido con solo
2 contenedores a bordo.

6.2. Determinacin del ciclo de transportacin.

En un mercado de alta competencia, como es el del transporte, conocer, incrementar

y mantener los niveles de calidad son condiciones necesarias para poder asegurar el
futuro de la empresa. El conjunto de parmetros que sirven para medir la calidad del
transporte difiere segn su naturaleza y caractersticas.

El empleo racional de los medios de trasporte, as como el logro de la satisfaccin de

los clientes, debern ser objetivos claves de cualquier organizacin. En tal sentido, el
conocimiento de los diferentes ciclos que ocurren en el proceso de transportacin de
cargas permite una toma de decisiones ms acertada y con ello una mayor
sincronizacin dentro de toda Cadena de Suministros.

Existen varios enfoques sobre el tratamiento de los ciclos de transportacin y la

utilidad que los mismos representan, por lo que en lo adelante se analizarn algunos
de los ms frecuentes. Se conoce como ciclo: el perodo de tiempo que emplea un
vehculo en el cumplimiento de una actividad asignada, medido desde que esta
comienza hasta que termina. En la Figura 6.2 se muestran los componentes del ciclo
vehicular, acerca del cual se analizarn algunos conceptos.

99
 CICLO CICLO CICLO DE CICLO
DE DISPONIBILIDAD TOTAL
OPERATIVO
VIAJE

Figura 6.2. El ciclo vehicular y sus componentes. Fuente: elaboracin propia

Ciclo de viaje: Tiempo transcurrido desde que un vehculo sale de viaje de un origen
determinado, para trasladar una orden hasta que efecta su ltima operacin de
descarga. De esta forma, el ciclo de viaje permite caracterizar el recorrido de una
carga en particular.

Ciclo operativo o de rotacin: Comienza y termina en una base de operacin,

caracterizando as el tiempo que media desde que un vehculo sale a prestar un
servicio hasta que regresa. Puede contener varios ciclos de viaje.

Ciclo de disponibilidad tcnica: Comienza y termina en una base o taller de

mantenimiento preventivo.

Ciclo total: Contempla la trayectoria del vehculo durante el ao o perodo de

anlisis. Por esta razn, incluye al ciclo de disponibilidad tcnica, al tiempo
consumido para mantenimiento preventivo y al tiempo en que el vehculo est sin
trabajar o inactivo.

100
En la Figura 6.3 se muestran los principales tiempos que componen el Ciclo
operativo o de rotacin. Si el servicio operativo se efecta al mismo tiempo que la
operacin de carga y descarga, entonces el tiempo detenido en la estacin es el
mximo de ellos; si ocurre antes o despus de la carga y la descarga, entonces el
tiempo detenido en la estacin es la suma de los dos.

El tiempo total de movimiento, es un componente muy importante del ciclo vehicular.

Es el tiempo durante el cual el vehculo efecta un recorrido cargado o vaco; y el
tiempo de viaje total, se define como la suma del tiempo de movimiento y el tiempo
detenido temporalmente en una estacin para carga, descarga o servicio.

Tiempo de viaje
cargado
Tiempo de
ubicacin a la Tiempo de carga y
carga descarga

CICLO
Tiempo de viaje OPERATIVO Tiempo de servicio
vaco

Tiempo detenido Holgura en

en estaciones horarios
Tiempo de
procesamiento

Figura 6.3. Principales tiempos que componen el ciclo operativo. Fuente:

elaboracin propia

Del anlisis de los conceptos anteriores, es correcto concluir que a los efectos de la
funcin del transporte como parte de una Cadena de Suministros, los elementos de
mayor importancia son el ciclo de viaje y el ciclo operativo o de rotacin. El primero,

101
por caracterizar el recorrido de cierta carga aun cuando no necesariamente
comprenda toda la orden de compra o distribucin. El segundo, posee doble funcin.
Por una parte, caracteriza el trabajo de cierto vehculo y permite determinar cuando
ste se encuentra disponible para una nueva tarea y por otra, facilita la estimacin
del plazo de entrega real de cierta orden, enmarcado dentro del lugar que en el
mismo ocupa el traslado de mercancas.

Existen varias expresiones para el clculo de ambos ciclos, que en principio

contienen todo el conjunto de parmetros descritos en la figura 6.3, no obstante las
frmulas (6.5) y (6.6) que a continuacin se muestran, integran la misma informacin
solo que de una manera ms resumida y sencilla.

Cv = tc + tmc + td + tmv + t otros (6.5)

C rot = toi + Nv * Cv + tor (6.6)
tmc = D / Vtc (6.7)
tmv = D / Vtv (6.8)
Donde:
Cv: ciclo de viaje, en horas
tc: tiempo de carga, en horas
tmc: tiempo de movimiento con carga, en horas
td: tiempo de descarga, en horas
tmv: tiempo de movimiento vaco, en horas
t otros: otros tiempos no considerados en los anteriores, como el requerido para el
procesamiento de rdenes (bajo la consideracin ya sealada), detenciones en
estaciones, etc
toi: recorrido cero a la ida, medido desde el parqueo o base del vehculo, hasta el
lugar de la carga, en horas
Nv: nmero de viajes, calculado a partir de la aplicacin del procedimiento de la
figura 6.1
tor: recorrido cero al regreso, medido desde el punto de la ltima descarga, hasta el
parqueo o base del vehculo

102
D: distancia a recorrer, en kilmetros
Vtc: velocidad tcnica con carga, en km / hora
Vtv: velocidad tcnica sin carga, en km / hora

Es importante destacar el rol que desempean los ciclos antes detallados en el

funcionamiento de una Cadena de Suministros. Por una parte, debe percibirse la
incidencia de la cantidad de viajes (Nv) en la duracin del ciclo de rotacin y por otra,
el hecho de que si a este ciclo se le deducen todos los recorridos despus de
haberse realizado la ltima descarga, se obtiene el tiempo de entrega que garantiza
la transportacin, el cual debe satisfacer el valor que fue tomado al ser diseado el
Sistema de Administracin de Inventarios. Si esto ltimo no se cumpliera, pueden ser
evaluadas otras alternativas para organizar la transportacin de manera que sea
posible cumplirlo, o en su defecto redisear el Sistema de Administracin de los
Inventarios. Adems, el plazo de entrega se vincula tambin directamente con el
Servicio al Cliente como actividad clave de la logstica, al constituir una de sus
componentes claves, por lo que el resultado de la organizacin de la transportacin,
puede ser determinante en el cumplimiento de la estrategia fijada. Finalmente, debe
destacarse que los mencionados ciclos pueden ser mejorados, mediante una mejor
seleccin de las rutas de distribucin, aspecto ste que ser tratado en la Parte VII
del presente texto.

Ejemplo:
En la empresa Diamantes Centroamericanos, el proceso de transportacin se realiza
por medios propios. En un caso particular, uno de los vehculos disponibles, debe
trasladar cierta orden hasta el cliente, el cual se encuentra ubicado a 20 km de
distancia. La velocidad tcnica con carga es de 60 km / h y sin carga 80 km / h. La
carga consiste en 20 cajas que contiene cierto material, requiriendo tanto la carga
como la descarga de cada una de 2 minutos. Dada la cercana del cliente, no se
prevn otros tiempos de demora.
a) Determine el ciclo de viaje.
b) Si el vehculo debe buscar la carga en un almacn situado a 2 km de distancia de

103
su base, el volumen de la orden requiere de 4 viajes y el plazo de entrega es de 6
horas. Determine el ciclo de rotacin y verifique si es posible cumplir el plazo de
entrega.

Solucin:
a)
2 min/ caja * 20 cajas 20 km 2 min/ caja * 20 cajas 20 km
Cv = 1.91 horas / viaje
60 min/ hora 60km / h 60 km / hora 80 km/hora
Obsrvese que el significado del resultado, es el tiempo que se requiere para realizar
una primera carga, llevarla al cliente, descargar y regresar a la empresa para repetir
nuevamente el ciclo si fuera necesario.

b)
2 km 2 km
Crot = 4 viajes * 1.91 horas / viaje 7.69 horas
80 km / hora 80 km / hora
Obsrvese que el resultado obtenido considera todo el tiempo que requiere el
vehculo para ir hasta el lugar de la carga, realizar todos los viajes necesarios para
entregar la orden al cliente y regresar a su base.

Plazo de entrega real (L)

L = Crot tor tmv
L = 7.69 2 / 80 20 / 80 = 7.41 > 6 horas
El plazo de entrega es superior al previsto en el diseo del Sistema de
Administracin de Inventario, por lo que deben tomarse decisiones para su
adecuacin. Estas pueden ser, entre otras: utilizar un segundo vehculo, cambiar la
ruta o recalcular el punto de reorden y el inventario de seguridad si se tratara de un
Sistema de Revisin Continua o los parmetros correspondientes del Sistema de
Gestin de Inventario que se haya aplicado.

104
Preguntas de comprobacin
1. Exprese el concepto de transporte como actividad clave de la logstica. Destaque
algunas de las clasificaciones empleadas para el mismo.
2. Destaque al menos cinco de los elementos que conforman un sistema de
transporte
3. Describa las alternativas o casos que se le pueden presentar a una empresa
respecto a la transportacin.
4. Por qu se afirma que el procedimiento expuesto en la figura 16, permite
determinar tanto los viajes como las necesidades de vehculos, para realizar el
traslado de cierta orden?
5. Describa las componentes principales del ciclo vehicular. Exponga los conceptos
de ciclo de viaje y ciclo de rotacin, interprtelos y ejemplifquelos.
6. Describa la relacin que posee el Transporte con el Servicio al Cliente y la Gestin
de Inventario dentro de una Cadena de Suministros. Tome como referencia el
intercambio informativo que existe entre ellos.

Problemas propuestos
1. Del resultado del diseo de un sistema de Revisin Continua que se est
aplicando, una empresa manufacturera emite una orden de compra de 67 toneladas
de acero. El peso especfico de este material es de 7.85 toneladas por cada metro
cbico. Se dispone de un camin con capacidad esttica de 20 toneladas y una
capacidad volumtrica de 40 metros cbicos. El acero se transporta en barras de 0.5
metros cbicos. Determine:
a) Cantidad mxima de acero a cargar en el camin
b) Cantidad de barras a cargar en un viaje
c) Cantidad de viajes a realizar

2. Se desea calcular la cantidad de camiones plataforma a utilizar para la

transportacin de 10 toneladas de cierto producto que ocupan un volumen de 35
metros cbicos. La plataforma de los camiones tiene una longitud de 6 metros, un

105
ancho de 2.5 metros y su altura desde la superficie al suelo es de 1.3 metros. La
capacidad esttica de los camiones es de 18 toneladas y la carga se almacena en
huacales de 3 metros cbicos.

3. En cierta empresa se realiza un viaje mensual (cada 4 semanas) al proveedor

principal para recoger cierta materia prima que es fundamental en su proceso. El
viaje dura aproximadamente una semana. Se consumen 35 cajas del material a la
semana con una desviacin estndar de 7 cajas. Se laboran 5 das a la semana y se
asegura un 95% de servicio al cliente. El producto se transporta en cajas de 10
unidades cada uno y las cajas tienen un peso bruto de 0.20 toneladas , as como
unas dimensiones de 30 x 30 x 20 (l x a x h), debiendo ser aprovechadas totalmente.
La capacidad esttica de la camioneta que se utilizar es de 6 toneladas con una
capacidad volumtrica de 4 metros cbicos. Si actualmente se dispone de solo 15
unidades en el almacn.
a) Determine la cantidad de unidades a solicitar
b) Determine la cantidad de unidades a cargar en la camioneta
c) Determine la cantidad de viajes a realizar

4. En una empresa industrial se hizo un anlisis econmico para determinar qu

resultara ms conveniente, realizar la transportacin con medios propios o
subcontratarla. Del mismo result que la primera alternativa era la ms acertada, por
lo que es necesario determinar la cantidad de vehculos a comprar, considerando
que es poltica de la empresa que para cada orden de compra solo se permiten hasta
dos viajes. Se han seleccionado dos tipos de vehculos, un camin cisterna para
traer el combustible y otros insumos lquidos y otro vehculo, para la transportacin
del material fundamental de la empresa. Los datos de estos medios de transporte se
muestran a continuacin.

106
 Medio de transporte Capacidad esttica (t) Capacidad volumtrica
(metros cbicos)
Camin cisterna 10 8
Vehculo X 15 18
Tabla 6.1. Informacin sobre los medios de transporte.
El tamao de las rdenes es estable, comprndose el combustible en una cantidad
de 40 toneladas, siendo su peso especfico de 1.3 toneladas por metro cbico. El
material fundamental se trae en cajas de 50 cm de largo, 30 cm de ancho y 30 cm de
altura con un peso bruto de 0.02 toneladas, utilizndose al 100%. De este material se
deben traer 60 toneladas. Cuntos vehculos de cada tipo deben comprarse?

5. En una empresa manufacturera que realiza la transportacin de sus compras por

medios propios, uno de sus vehculos debe dar un viaje para traer cierta orden desde
el proveedor, el cual se encuentra ubicado a 20 kilmetros de distancia. La velocidad
tcnica con carga es de 60 km / h y sin carga de 80 km / h. La orden consiste en 20
cajas de cierto material, requiriendo tanto la carga como la descarga de cada una de
2 minutos. Dada la cercana del proveedor, no se prevn otros tiempos de demora.
a) Determine el ciclo de viaje
b) Si el lugar donde debe recoger la carga el vehculo se encuentra situado a 2
km de distancia de su base, el volumen de carga requiere de 4 viajes y el
plazo de entrega es de 6 horas. Determine el ciclo de rotacin y verifique si es
posible cumplir el plazo de entrega previsto.

6. Una fbrica productora de utensilios domsticos dispone de 3 vehculos con una

capacidad esttica cada uno de 10 toneladas y una capacidad volumtrica de 8
metros cbicos. Se desea aprovechar un mismo medio de transporte, para la entrega
de 28 toneladas de productos en el da a un cliente y a su vez en el recorrido, traer
material a la fbrica desde uno de sus proveedores. Se laboran 8 horas diarias. Las
distancias entre los puntos se muestran a continuacin.

107
 P
20 km
F
12 km

C
25 km
Figura 6.4. Ubicacin de los eslabones de la Cadena de Suministros analizada.
La velocidad tcnica con carga es de 60 km / h y sin carga de 80 km / h . La carga y
la descarga requieren de 15 minutos por cada tonelada tanto de material como de
producto terminado, los cuales se transportan en envases iguales que poseen un
peso bruto de 0.06 toneladas por cada envase. La carga especfica del material es
de 0.6 metros cbicos por cada tonelada y la del producto de 1.3 metros cbicos por
tonelada. Sobre el material a traer, se conoce que la demanda anual es de 100
unidades, el costo de ordenar de 10 lps y el de almacenaje de 0.02 lps / unidad-ao.
Cada unidad de material pesa 0.03 toneladas y se emplea un modelo de inventario
de revisin continua. Se desea emplear la menor cantidad de vehculos para de ser
posible, enviar uno de ellos a mantenimiento. Determine:
a) Vehculos a utilizar y su ciclo de viaje
b) Ciclo de rotacin y decidir si es posible traer el material

Problema propuesto complejo:

1. Una fbrica de estructuras de concreto, dispone de un parque de vehculos para
realizar la distribucin de sus productos a los clientes. Sin embargo, se desea
analizar si resulta ms econmica la subcontratacin de este servicio, pues una
empresa transportista ofert realizarlo a un precio de 800 lps por tonelada
transportada.

Para el traslado de las estructuras, la empresa dispone de dos camiones con una
capacidad esttica cada uno de 20 toneladas y una capacidad volumtrica de 15 m 3.

108
El concreto tiene un peso especfico de 2.4 t / m3. La demanda diaria de estas
estructuras es de 30 toneladas con una desviacin estndar de 5 toneladas al da,
siendo el costo de cada orden que se expide para distribuir de 10 lps. La tasa anual
de inventario es de un 20%, mientras que el costo de cada tonelada de estructura es
de 2000 lps. Las estructuras de concreto, son el producto fundamental de la
compaa y adems el ms costoso, por lo que es deseable mantener un control
riguroso de su inventario y garantizar un servicio al cliente del 95%. La estructura
tiene forma de prisma y cada una tiene un volumen de 2.08 m3.

Se laboran 280 das al ao, siendo el tiempo que demora la entrega de cada orden
de 0.25 das (2 horas). Bajo estas condiciones, determine:
a) Disee el Sistema de Administracin de Inventarios que se ajusta a las
condiciones de la compaa.
b) Organice la transportacin de una orden de estructuras, especificando la cantidad
de stas a transportar en cada viaje y la cantidad de viajes que debe realizar cada
camin.

2. En una empresa distribuidora, se desea realizar la entrega de una orden urgente

de 7 toneladas de productos a 2 clientes (1,2), debindose entregar al primero 5
toneladas y al segundo 2 toneladas, siendo el volumen de cada carga de 3 m 3 y 1.5
m3 respectivamente. Se debe seleccionar entre 2 vehculos (X, Y), debido a que
siempre debe permanecer uno de ellos en la compaa.

El vehculo X tiene una capacidad esttica de 8 toneladas y su capacidad volumtrica

es tambin de 8 m3, mientras que para el vehculo Y, estas magnitudes son de 5
toneladas y 3 m3 respectivamente. La carga se encuentra unitarizada en envases de
0.2 m3 cada uno. Es poltica de la empresa utilizar al mximo sus vehculos siempre
que sea posible.

Los vehculos se encuentran en un taller de reparacin de la empresa situado a 2 Km

de distancia, mientras que las distancias entre los clientes y la compaa , se

109
muestran en la figura. La carga y descarga de cada envase requiere de 2 minutos. La
velocidad tcnica con carga es de 60 km / h y sin carga de 80 km / h . El plazo de
entrega de la orden es de 2 horas. Determine todos los parmetros que sean
necesarios, mostrando todos los clculos y anlisis y determine el vehculo que debe
ser empleado para cumplir el plazo de entrega solicitado.

Taller de
Reparacin
Cliente 2
2 km

17 km
Empresa
4 km

12 km Cliente 1

Figura 6.5. Ubicacin de los eslabones de la Cadena de Suministros analizada.

110
Parte VII. Rutas de distribucin.

El problema de la Distribucin de uno o varios productos a varios puntos a travs de

mltiples rutas posibles a formar, dependiendo de las distancias entre estos y la
distancia desde cada uno de ellos a un Centro de Distribucin, constituye un
problema tpico en el campo de la logstica. Sin embargo, en presencia de una
cantidad grande de alternativas a seleccionar, su solucin en general, resulta
compleja y en muchos casos, la evaluacin de cada una de las posibles
combinaciones, constituye una tarea extremadamente costosa en tiempo.

Las soluciones encontradas en la Literatura, estn orientadas hacia tres grupos de

mtodos fundamentales: los de prueba y error, mtodos heursticos y mtodos de
optimizacin. De ellos los que mayor aplicacin han encontrado en la prctica son los
dos primeros, dado que permiten llegar a soluciones adecuadas de una manera
relativamente rpida como lo exigen la mayora de los Sistemas Logsticos, a lo que
cabe aadir que su carcter prctico y de fcil anlisis los hacen apetecidos por la
mayora de los profesionales que se desempean en el campo de la Administracin
de Cadenas de Suministros. No obstante a ello, tambin es conveniente sealar a
favor de los mtodos de optimizacin, sus potencialidades para llegar a una solucin
ptima en presencia de una gran variedad de variables y donde los supuestos que
los limitan, poco a poco han ido reducindose.

La seleccin del mtodo a aplicar, depender siempre del nivel de complejidad del
problema a resolver, lo que significa que no es recomendable el empleo de tcnicas
muy sofisticadas para problemas que no lo requieran. En el presente manual, se
exponen dos de los mtodos ms divulgados y de mayor aplicacin prctica: el del
Barrido, que se incluye dentro del grupo de prueba y error, y el mtodo del Agente
Viajero, considerado dentro de los denominados mtodos heursticos.

Mtodo del Barrido

La naturaleza de su procedimiento resulta muy prctica, dado que obedece al sentido

111
lgico que requiere un anlisis de rutas. Constituye quizs la herramienta que mayor
empleo posee en la prctica, dado que el propio sentido comn lleva a su
concepcin. Se recomienda en situaciones relativamente sencillas para el profesional
encargado de trazar las rutas y en aquellos casos en que las distancias entre los
puntos a recorrer son similares, tanto a la ida como al regreso, por lo que mayor
atencin se dirige hacia la cantidad de materiales o productos que deben ser
distribuidos y la capacidad esttica de los medios de transporte seleccionados. Su
procedimiento consta de los pasos que se comentan a continuacin:
1) Ubicacin de los puntos de la red logstica.
2) Determinacin de la demanda de los puntos que sern abastecidos.
3) Determinar la capacidad de transportacin.
4) Trazar una lnea en cualquier direccin, partiendo del punto abastecedor.
5) Mover la lnea en sentido contrario a las manecillas del reloj, formando los
diferentes ciclos.

Ejemplo:
La empresa Diamantes Centroamericanos posee un Centro de Distribucin en
determinada zona geogrfica, desde el cual se envan los productos a 12 clientes. Se
dispone de un vehculo con una capacidad de transportacin de 35 toneladas. Las
demandas de cada uno de los clientes se muestran en la tabla 7.1.

Solucin:
Los tres primeros pasos del procedimiento, en la prctica son de fcil obtencin. Para
el ejemplo, la ubicacin de los puntos en la red seran los que se muestran en la
figura 7.1 sin considerar las diferentes lneas trazadas entre ellos. La demanda de
cada uno, lo constituyen los pedidos reales que realiza cada uno de los puntos,
mientras que la determinacin de la capacidad de transportacin estara en
dependencia de la capacidad esttica de cada vehculo y del total de ellos que estn
disponibles (ver Parte VI del presente manual), siendo en el ejemplo solo uno con
una capacidad de 35 toneladas.

112
 Cliente Demanda (en
toneladas)
1 12 2
2 17 1
3
3 15
4 14 12
4
5 17 11
6 14
CD
7 12
10
8 19
9 18
5
10 16 9

11 17 8

12 11 6 7

Tabla 7.1. Demanda de los clientes Figura 7.1. Ubicacin de los

en toneladas. puntos en la red logstica.
El cuarto paso del mtodo lo constituye la flecha gruesa que apunta hacia el cliente o
nodo (1), el cual fue tomado como punto de partida, aunque bien hubiera podido ser
cualquiera de los 11 restantes. La capacidad de transportacin es de 35 toneladas,
por lo que al comenzarse la distribucin por el primer cliente y ser su demanda de 12
toneladas solo quedaran 23 toneladas de carga disponibles. Sin embargo, esa
cantidad es suficiente para satisfacer la demanda de 17 toneladas del segundo nodo,
tomndose la decisin de abastecerlo y aun quedaran 6 toneladas. El tercer cliente
tiene una solicitud de 15 toneladas que no pueden ser satisfechas con las que
quedaron disponibles en el medio de transporte, por lo que ste debe regresar la
Centro de Distribucin para abastecerse nuevamente.

Una vez reabastecido con 35 toneladas, el vehculo puede distribuir a los clientes (3)
y (4) quedndole disponibles otras 6 toneladas (35 15 14) que no son suficientes
para distribuirle al nodo 5 por lo que debe regresar para reabastecerse nuevamente.
Un anlisis similar se sigue hasta que llega al nodo 12, en el cual regresa

113
definitivamente. En la prctica, muchas veces resulta conveniente adecuar este
procedimiento a cada situacin concreta. As por ejemplo, es muy comn que una
vez realizada la distribucin de los clientes (1) y (2), se enven las 6 toneladas que
quedaron disponibles al nodo (3) si ste se encuentra ubicado a corta distancia,
regresando el vehculo vaco y retornando nuevamente al tercer cliente para
satisfacer la demanda restante de este cliente.

Como puede notarse, este mtodo no considera las distancias entre los nodos y
entre ellos y el Centro de Distribucin, lo que en la prctica pueden constituir
restricciones importantes que alarguen el plazo de entrega de los productos y
materiales.

Mtodo del agente viajero

Es un mtodo muy conocido y utilizado para definir rutas de distribucin y a
diferencia del Mtodo del Barrido considera las distancias entre los diferentes puntos
a distribuir, estableciendo secuencias de recorrido. Existe una gran cantidad de
variantes de este procedimiento, muchas de las cuales pueden considerarse como
mtodos de optimizacin, aplicables fundamentalmente cuando no son muchos los
puntos a distribuir. Sin embargo, la complejidad de las mismas y la limitacin en
cuanto al nmero de puntos, hizo que se desarrollaran toda una gama de
procedimientos basados en reglas heursticas, que si bien no siempre ofrecen un
resultado ptimo, si permiten lograr buenos resultados de una manera mucho ms
rpida

Este tipo de problema se denomina Problema del Agente Viajero, porque refleja la
tarea de un vendedor que necesita iniciar en su ciudad de residencia, visitar clientes
en varias ciudades exactamente una vez y posteriormente regresar a su propia
ciudad, minimizando el costo total del esfuerzo. Dentro de la amplia gama de
heursticas desarrolladas para aplicar este mtodo, sobresale por su popularidad la
denominada Heurstica de Construccin de un Viaje, en la cual se construye un
ciclo, incluyendo secuencialmente un nodo a la vez, hasta que la totalidad de ellos

114
son considerados. Es ste el que se explica en el presente manual, siendo su
procedimiento general el siguiente:
1. Seleccionar dos nodos iniciales que garanticen el menor ciclo en cuanto al
parmetro que se minimiza (distancia, tiempo, costo, etc).
2. Evaluar los nodos no incluidos en el ciclo e introducir aquel que lo minimiza,
repitiendo este paso, hasta que la totalidad de ellos han sido incorporados.

Ejemplo:
La empresa Diamantes Centroamericanos posee un Centro de Distribucin en
determinada zona geogrfica (representado mediante el nodo 1), desde el cual se
envan los productos a 3 clientes (nodos 2, 3 y 4). Se dispone de un vehculo y se
conocen las distancias entre cada par de puntos, las cuales se reflejan en la tabla
7.2. Determine la ruta que debe seguir el vehculo para que sea mnima la distancia a
recorrer, considerando que el vehculo lleva carga suficiente para satisfacer las
rdenes solicitadas por los clientes.

Punto 1 2 3 4
1 - 2 1 2
2 2 - 4 3
3 4 4 - 1
4 1 3 4 -
Tabla 7.2. Distancia en kilmetros entre todo para de puntos.
Solucin:
1. Como parte del primer paso, debe notarse que la distancia desde un nodo i hasta
otro j no necesariamente tiene que ser igual a su equivalente desde j hasta i,
pues en la prctica no siempre el regreso puede ser realizado por el mismo camino
de la ida, aunque ello de hecho sucede en la gran mayora de los casos.
Correspondera entonces la seleccin de los dos primeros nodos, los que despus
de un breve anlisis es sencillo determinar que seran el (1) y el (4), por existir entre
ellos la menor distancia tanto en un sentido como en otro, siendo su cuanta en uno y
otro caso de un kilmetro. Para tener una imagen visual del procedimiento, se

115
acostumbra a representar grficamente y mediante tablas el anlisis que se va
1
realizando.

1
1 4

2. En este segundo paso corresponde analizar el orden en que los prximos dos
nodos (2 y 3) se incluyen en el ciclo y la posicin que deben ocupar respecto a los
que ya se encuentran en el mismo (1 y 4). Supongamos que para el anlisis se
selecciona primero el cliente 2, con el cual las situaciones que podran presentarse
se reflejan a continuacin:

2 3
2 1
1 4
1 4
2 2
2 3

O sea, en dependencia del arco en el que sea colocado el segundo cliente el

recorrido total puede ser de 6 o 7 kilmetros, deducindose que resulta mucho ms
conveniente la alternativa de la derecha (6 km). Sin embargo, tambin es posible que
el segundo nodo a incluir en ciclo sea el tercero si se realiza un anlisis similar, por lo
que resultara mucho ms cmodo analizar en conjunto ambas situaciones,
obtenindose (tabla 7.3)

Se concluye entonces que el prximo nodo a incluir en la secuencia es el tercero, en

la posicin 1 3 - 4 1, con un recorrido total de solo 3 km, lo que sera:

116
 Nodo seleccionado Insertado entre Nuevo ciclo Distancia en km
2 1-4 124-1 6
4-1 142-1 7
3 1-4 134-1 3
4-1 1-43-1 10
Tabla 7.3. Posibles posiciones de los nodos 2 y 3.
1
1 4

1 3 1
Restara entonces aadir el segundo cliente que como podr notarse tiene tres
posibles posiciones: entre 1 y 3, 3 y 4 o 4 y 1. Este anlisis se muestra en la tabla
7.4.
Nodo seleccionado Insertado entre Nuevo ciclo Distancia en km
2 1-3 1234-1 8
3-4 1324-1 9
4-1 1342-1 7
Tabla 7.4. Posibles posiciones del nodo 2.
Por consiguiente la mejor ruta a seguir es partir del Centro de Distribucin (nodo 1),
de all distribuir a los clientes 3, 4 y 2 en ese orden, regresando nuevamente, con un
recorrido total de 7 kilmetros. Para finalizar, es conveniente agregar que la
seleccin de las rutas generalmente responde a decisiones logsticas de tipo
operativas, aunque muchas veces se mantienen durante un tiempo prolongado
cuando se tiene estabilidad en cuanto a los clientes y su consumo, no requiriendo de
grandes variaciones. En cambio hay casos en los que diariamente e incluso en un
tiempo menor hay que tomar este tipo de decisiones. Dentro de una Cadena de
Suministros, la ruta representa las diferentes formas en que sus eslabones pueden
ser conectados, teniendo un impacto muy directo en el aumento o reduccin de los
ciclos de viaje, de rotacin y el plazo de entrega (ver Parte VI), al tiempo que tienen
como insumo, la determinacin de la cantidad de viajes o vehculos que se necesiten
para la entrega de una o varias rdenes.

117
Preguntas de comprobacin
1. Mencione los grupos de mtodos existentes para la determinacin de las rutas,
incluyendo algunas de sus ventajas y desventajas.
2. Describa las condiciones bajo las cuales, puede ser aplicado el Mtodo del
Barrido. Explique su principal insuficiencia.
3. Por qu el Mtodo del Agente Viajero se considera un mtodo heurstico?
4. Considera que la determinacin de las rutas, es una decisin necesaria, tanto en
la logstica de aprovisionamiento, como en la de distribucin?
5. Explique la relacin que tiene la determinacin de las rutas de distribucin, con las
actividades restantes de una Cadena de Suministros.

Problemas propuestos
1. Una fbrica de tubos (nodo 1), debe distribuir su produccin en determinado da de
trabajo a cuatro de sus clientes (nodos 2, 3, 4, 5), desendose conocer si es posible
encontrar una ruta que permita hacerlo en 30 minutos. El tiempo que se requiere
para moverse de un punto a otro de la red logstica, se muestra en la tabla 7.5.
Determine si es posible cumplir con ese requerimiento.

Nodo 1 2 3 4 5
1 - 12 11 12 14
2 10 - 8 13 10
3 11 8 - 11 12
4 12 13 13 - 9
5 12 10 12 9 -
Tabla 7.5. Duracin del recorrido en minutos
2. Una planta dedicada a la fabricacin de maquinaria agrcola (nodo 1), posee entre
sus insumos principales, una gran cantidad de lminas de acero que debe adquirir de
cuatro proveedores (nodos 2, 3, 4, 5), siendo la demanda de este material de 20
toneladas. Cada proveedor puede entregar solo 5 toneladas, siendo la capacidad
esttica del camin que posee la planta para efectuar estas compras de 10
toneladas. Las distancias en kilmetros entre la planta y los proveedores, as como

118
entre stos, se refleja en la tabla 7.6.

Nodo 1 2 3 4 5
1 - 10 5 8 10
2 10 - 9 11 6
3 17 9 - 5 7
4 7 11 8 - 11
5 10 6 8 11 -
Tabla 7.6. Distancia entre nodos en km
Partiendo de esta informacin, determine:
a) Las rutas que debe seguir el vehculo, aplicando el Mtodo del Barrido.
b) Las rutas a seguir, aplicando el Mtodo del Agente Viajero.
c) Compare los resultados de los incisos anteriores y justifique la decisin que usted
tomara para efectuar las compras.

Problema propuesto complejo.

En una empresa dedicada a la distribucin de cadenas para transportadores, se ha
emprendido recientemente un estudio de sus clientes con vistas a desarrollar una
nueva estrategia de servicio al cliente. En dicho estudio se pidi a los clientes que
clasificarn diferentes alternativas, segn su importancia (1 la ms importante, 3 la
menos importante). Las alternativas fueron:(a) Calidad del producto, (b) Pedidos
entregados completos y c) Respuesta ante pedidos urgentes. Las respuestas de sus
5 clientes, dispersos en 2 zonas geogrficas, aparecen en la tabla 7.7.
Se desea que los productos sean distribuidos en una cantidad que siempre sea la
misma. Actualmente la empresa tiene una disponibilidad de stock del 93 % respecto
a un 95 % que oferta la competencia, en cambio aventaja a esta ltima en lo que
respecta a la calidad del producto. Ambas empresas poseen un impacto similar en la
respuesta ante pedidos urgentes. El plazo de entrega es de un mes.

119
 Clien- Zona % Demanda Respuesta de los clientes
te Geogrfica a) b) c)
1 1 39 3 1 2
2 1 25 3 1 2
3 2 5 3 2 1
4 2 4 3 1 2
5 1 27 3 1 2
Tabla 7.7. Respuesta de los clientes

Oferta Precio (C$ / unidad)

0 -200 640
200 en adelante 530
Tabla 7.8. Ofertas del proveedor

Nodo 1 2 3 4
1 - 1 2 3
2 2 - 4 1
3 2 4 - 3
4 1 4 5 -

Tabla 7.9. Tiempo entre nodos (das)

La demanda de este tipo de cadena es de 1800 unidades diarias con una desviacin
estndar de 120 unidades al da, siendo su tasa de inventario de 0.05 /da y el precio
a que se compra depende de la seleccin que se realice a la oferta del proveedor
(tabla 2). El costo de preparacin que corresponde a una orden de este producto es
de $ 114. Cada cadena pesa como promedio 1.2 toneladas y se transportan
enrolladas ocupando un volumen cada una de 0.5 metros cbicos, debindose
aprovechar al mximo cada medio de transporte. Se disponen de 20 medios de
transporte iguales, cada uno con una capacidad esttica de 20 toneladas y una
capacidad volumtrica de 12 metros cbicos. La empresa distribuidora (nodo 1)
busca las cadenas de 3 proveedores (nodos 3, 4 y 5), debiendo en cada viaje
visitarlos todos para de paso depositar cierta carga en cada uno de ellos. siendo el
tiempo requerido para moverse entre cada uno el mostrado en la tabla 3. Para estas
condiciones se le solicita:
a) Disear la estrategia de servicio al cliente considerando la zona ms importante.

120
b) Determinar el tamao de la orden que debe ser utilizada para traer las cadenas a
la empresa distribuidora.
c) Determinar la ruta a seguir para realizar el aprovisionamiento.
d) Organizar la transportacin para el aprovisionamiento de las cadenas
e) Explique integralmente el funcionamiento de la cadena de suministros por usted
diseada.

121
Parte VIII. Diseo y Operacin de Redes Logsticas.
Esta parte del texto, constituye uno de los problemas ms comunes, al cual se
enfrenta el especialista en Logstica de cierta organizacin o grupo de empresas. Se
trata de encontrar la mejor manera de operar redes logsticas existentes o disear
nuevos canales de distribucin. Como se ver, en casos como estos siempre ser
necesario integrar contenidos ya analizados anteriormente y fundamentalmente, los
referidos al Servicio al Cliente (Parte IV), Administracin de Inventarios (Parte V),
Transporte (Parte VI) y Rutas de Distribucin (Parte VIII). Igualmente, se analizan las
relaciones de intercambio (Trade Off), a las cuales se han hecho tambin referencia
y se finaliza con un procedimiento general que permite realizar todas estas acciones
y tomar las decisiones correctas, bajo un enfoque integrador como lo exige la
logstica.

8.1 Opciones de Diseo para la Red Logstica

El diseo de la red logstica afecta el desempeo de la Cadena de Suministros, ya
que establece el contexto en el cual se toman las decisiones operacionales de
transporte con respecto a la programacin y las rutas, aunque adems repercute
sobre los niveles de inventario y el propio servicio al cliente. En consecuencia, un
buen diseo de esta red, permite a la Cadena de Suministros lograr el grado
deseado de respuesta al cliente a un bajo costo.

La red logstica, es tambin definida como red de transporte o de distribucin,

aunque esta ltima forma de denominarla, no significa que solo es un atributo de la
logstica de distribucin, pues debe proyectarse para la totalidad de la Cadena. La
red logstica (de distribucin o transporte) constituye la configuracin especfica que
adopta el sistema fsico o hardware de un canal logstico, sobre la cual como se ver
a continuacin siempre existirn diferentes alternativas u opciones que deben ser
evaluadas.

A continuacin, se presentan 5 de las opciones de una red de distribucin que con

mayor frecuencia se presentan, analizando las debilidades y fortalezas de cada una,

122
en el contexto de una cadena de tiendas de venta al detalle, con varios proveedores.

1. Red de Entrega Directa

Con la opcin de Red de Entrega Directa en el ejemplo de la cadena de tiendas al
detalle, se estructura su red de transporte de manera que todos los pedidos a
proveedores vayan directamente a las tiendas, tal como lo muestra la figura 8.1. Con
esta red, la ruta de cada pedido se especifica, y el gerente de la Cadena de
Suministros solo necesita decidir la cantidad a enviar y el modo de transporte a
utilizar, con el posterior clculo de la cantidad de medios de transporte. Esta decisin
involucra un trade-off tal y como se discutir en el epgrafe 8.2 este manual.

Tiendas
Proveedores Detallistas

Figura 8.1. Red de Entrega Directa. Fuente: Chopra and Meindl, 2001.

La mayor ventaja en la red de entrega directa es la eliminacin de bodegas

intermedias y la simplicidad de la operacin y coordinacin. La decisin del envo es
completamente local y la decisin tomada para una entrega, no afecta a las
restantes. El tiempo de transportacin del proveedor a la tienda detallista ser corto,
ya que el envo es directo.

Este tipo de red de distribucin se justifica, cuando las tiendas son lo suficientemente

123
grandes como para asimilar tamaos de lote ptimos cercanos a un TL 1, enviados
desde cada proveedor a cada tienda al detalle. En caso contrario (tiendas pequeas),
el costo fijo de un camin resulta en grandes lotes que son transportados por los
proveedores a cada tienda, provocando elevados inventarios a lo largo de la Cadena
de Suministros y si se emplea un transporte de tipo LTL 2, entonces se incrementa el
costo de transporte y el tiempo de entrega, aun cuando se logre inventarios ms
bajos. De manera similar, si se decide contratar los servicios de las denominadas
compaas de mensajera, las que se especializan en entrega de pedidos pequeos,
entonces los costos de transporte, tambin seran muy elevados. Por otra parte en
cualquiera de los casos anteriores, siempre ocurrir que en la Red de Entrega
Directa, los costos de recepcin de mercanca sern altos porque cada proveedor
har entregas por separado, con independencia del tamao de las mismas, lo que
provoca una mayor atencin y personal por parte del rea de compras de las tiendas.

2. Entrega Directa con Milk Run

Un Milk Run es una ruta en que la que un camin entrega productos de un solo
proveedor a varias tiendas al detalle o recoge productos de varios proveedores y los
lleva a una sola tienda al detalle como se muestra en la figura 8.2. En este tipo de
red de transporte el proveedor entrega a mltiples tiendas o un camin recoge
pedidos de muchos proveedores destinados a una sola tienda. Al usar esta opcin, el
gerente de la Cadena de Suministros debe decidir la ruta de cada Milk Run, para lo
cual resulta muy adecuado el mtodo del agente viajero, mostrado en la Parte VII.

Esta forma de entrega directa, provee el beneficio de eliminar bodegas intermedias,

mientras que los Milk Runs reducen los costos de transporte, al consolidar
cargamentos de mltiples tiendas en un solo camin. Por ejemplo, el tamao de lote
para reabastecer una tienda al detalle puede ser pequea y requerir envos de tipo
LTL para ser enviados directamente. El usar Milk Runs, es posible acumular varios
pedidos en un solo camin, resultando en una mejor utilizacin de este recurso y una

1
TL, del trmino en ingls Full Trukload, camin contratado por capacidad completa
2
LTL, del trmino en ingls Less than Truckload, camin contratado por carga parcial

124
reduccin de costos.

La empresa Toyota, utiliza Milk Runs de sus proveedores para apoyar su sistema de
manufactura Justo a Tiempo (JIT: Just in Time), tanto en Japn como en Estados
Unidos. En Japn, Toyota tiene muchas plantas de ensamble ubicadas a poca
distancia una de otra, por lo que utiliza un Milk Run de un solo proveedor a varias
plantas. Sin embargo, en Estados Unidos, Toyota utiliza Milk Run de muchos
proveedores a su planta de ensamble en Kentucky.

Tiendas Tiendas
Proveedores detallistas Proveedores Detallistas

Figura 8.2. Entrega Directa con Milk Run de mltiples proveedores a mltiples
detallistas. Fuente: Chopra and Meindl, 2001.

3. Entrega Indirecta a travs de un Centro de Distribucin (CD)

En la opcin en que todos los envos pasen por un Centro de Distribucin (CD), los
proveedores no envan directamente a las tiendas. La cadena de tiendas al detalle
divide sus tiendas por regin geogrfica y se construye un CD en cada regin. Los
proveedores envan los pedidos al CD, y este lo distribuye a sus clientes, tal y como
lo muestra la figura 8.3.

El CD es un eslabn adicional entre los proveedores y detallistas y puede

125
desempear dos roles: el primero es el de mantener inventario y el segundo es servir
como una localizacin de transferencia, desde la cual se distribuyen los envos a los
diferentes clientes. En ambos casos, la presencia de un CD puede ayudar a reducir
los costos de la Cadena de Suministros cuando los proveedores estn ubicados a
gran distancia de las tiendas al detalle y los costos de transporte son elevados. La
presencia de CD permite lograr economas de escala para el transporte primario, ya
que el proveedor enva una a cantidad de productos elevada para satisfacer la
demanda de todas las tiendas que atiende el CD, y como stas son cercanas a l, el
costo de transporte secundario no es tan elevado.

Si para obtener economas en el transporte se requiere movilizar grandes

cantidades, los CD deben mantener inventario y enviar los productos a las tiendas en
pequeos lotes de reabastecimiento. Por ejemplo, la compaa Walmart compra
productos a muchos proveedores del extranjero, por lo que muchos artculos se
mantienen en inventario, al ser mayor la cantidad recibida que el total de las suma de
las necesidades de las tiendas atendidas por el CD. Sin embargo, si el tamao de las
rdenes de reabastecimiento a las tiendas es suficientemente grande, no es
necesario mantener un elevado inventario. En este ltimo caso el CD, incluso puede
utilizar el denominado crossdocking. Es decir, el producto procedente del proveedor
se puede dividir en lotes ms pequeos y luego cargarlos en camiones que los
distribuyen a las tiendas. Cuando un CD hace crossdock con un producto, cada
camin emisor viene cargado con artculos de un solo proveedor con destino a varias
tiendas, y cada camin receptor que va a las tiendas, puede llevar producto de varios
proveedores a una sola tienda. Un gran beneficio del crossdocking es que reduce
los niveles de inventario y el producto se mueve ms rpido a lo largo del canal
logstico. Adems se ahorra tiempo, ya que no hay necesidad de estar introduciendo
ni extrayendo material de bodega. Un crossdocking efectivo requiere de mucha
coordinacin y sincronizacin entre los cargamentos que llegan de los proveedores y
los que van a las tiendas.

La prctica del crossdocking es apropiada para productos con volmenes altos y

126
demanda constante. Walmart ha logrado disminuir sus niveles de inventario
utilizando esta prctica sin incrementar sus costos de transportacin. Esta compaa
construye grandes tiendas en muchas reas geogrficas, las cuales son apoyadas
por un CD. Como resultado, la suma del tamao del lote de todas las tiendas es
suficientemente grande para llenar los camiones procedentes de los proveedores y
de esta manera lograr economas de escala. Por el lado del transporte secundario, la
suma de los tamaos del lote de productos de diversos proveedores es tambin
suficientemente grande, como para lograr economas de escala.

Tiendas
Proveedores detallistas

Figura 8.3. Entrega Indirecta a travs de un Centro de Distribucin (CD).

Fuente: Chopra and Meindl, 2001.

4. Entrega mediante Centros de Distribucin utilizando Milk Runs

Como se muestra en la figura 8.4, los Milk Runs pueden ser utilizados desde un CD,
si el tamao de lote a ser entregado a cada tienda es pequeo, lo que permite una
reduccin del costo de transporte secundario, como consecuencia de la
consolidacin de las rdenes. Por ejemplo, la empresa 7-Eleven de Japn utiliza
crossdocking en los productos de comida fresca. Los proveedores envan los
productos al CD y de aqu estos son enviados mediante un Milk Run a los diferentes
7-eleven, cuyos lotes son pequeos y no llenaran un camin, por lo que esta opcin

127
logstica les trae la ventaja de que pueden manejar esos pequeos lotes, con la
consecuente reduccin de los inventarios de cada tienda. En general, utilizar
crossdocking con Milk Runs requiere un alto grado de coordinacin, tener rutas
adecuadas y una buena programacin.

Tiendas
Proveedores detallistas

Figura 8.4. Entregas mediante Centros de Distribucin utilizando Milk Runs.

Fuente: Chopra and Meindl, 2001.

5. Red de Distribucin Adaptada

Esta red es la combinacin de cualquiera de las opciones anteriormente
mencionadas, siendo el objetivo la reduccin del costo y el incremento de la
velocidad de respuesta al cliente. En la misma, para el transporte se puede usar una
combinacin de crossdocking, Milk Runs, TL, LTL o empresas de mensajera.

La meta es utilizar la opcin apropiada para cada situacin. Tiendas que requieran
grandes lotes de abastecimiento pueden utilizar una entrega directa. Productos en
los cuales se requiere un alto volumen y por el contrario, si se tiene artculos con bajo
volumen, se pueden consolidar los pedidos de y hasta un centro de distribucin. Es
sumamente complejo manejar una red adaptada, ya que se utilizan diferentes medios
de transporte para cada producto y tienda. Adems se requiere de una inversin alta

128
en sistemas de informacin para facilitar la coordinacin. Sin embargo, este mtodo
permite minimizar los costos de transporte y de inventario. La tabla 8.1 resume las
ventajas y desventajas de todas las opciones discutidas.
Estructura de la Red Ventajas Desventajas
Entrega Directa No hay bodegas Inventario elevados
intermedias Costos significativos por
Coordinacin simple recepcin

Entrega Directa con Bajo costo de transporte Coordinacin compleja

Milk Run para tamaos de lotes
pequeos
Nivel bajo de inventarios
Entregas mediante CD Costos de transporte Incremento en los
con inventario primario ms bajo por la costos de Inventario
almacenado consolidacin de rdenes Incremento de costos
por manejo del CD
Entregas mediante CD Requerimientos de Coordinacin compleja
utilizando crossdocking inventario bajos
Costo bajo de transporte al
consolidar carga
Entregas mediante CD Costos ms bajos de Mayor complejidad en la
con Milk Runs transporte secundario para coordinacin requerida
tamaos de lotes
pequeos
Red de Distribucin Se escoge el medio de Mxima complejidad en
Adaptada transporte que ms se la coordinacin
adapte a cada producto y requerida
tienda
Tabla 8.1. Ventajas y desventajas de las diferentes redes de transportacin.
Fuente: Chopra and Meindl, 2001.

8.2. Relaciones de intercambio (Trade Off).

A lo largo de todo el manual y en particular en esta parte correspondiente al diseo y
mejoramiento de Sistemas Logsticos, se ha hecho referencia a las denominadas
relaciones de intercambio, de conflicto o sencillamente, relaciones de tipo Trade Off,
como tambin se les conoce.

129
Se denominan as a aquellas situaciones muy frecuentes en el campo de la
Logstica, en las cuales se desea tomar una o ms decisiones y nos encontramos
con que uno de los elementos que se quiere optimizar mejora, pero otro que es
igualmente importante empeora. Por ejemplo, en la Administracin de Inventarios, un
problema clsico es que si se ordenan cantidades grandes, habra que ordenar
menos veces y el costo total de ordenar se reduce, pero en cambio, una cantidad
grande que debe ser almacenada, hace que el costo de mantener ese inventario se
incremente. En esta parte de la logstica, la solucin de este problema dio lugar a la
denominada Cantidad Econmica de la Orden (EOQ: Economic Order Quantity) o
frmula de Wilson como tambin se conoce (epgrafe 5.1)

Sin embargo, una situacin similar se presenta en muchas decisiones sobre

Logstica pero con otros elementos que entrarn en contradiccin, y que deben ser
evaluados atendiendo al costo que cada uno genera. A continuacin se exponen
algunos de los casos ms frecuentes, con una explicacin del anlisis que debe
realizarse en cada uno:
1. Cantidad Econmica de la Orden (antes explicada)
2. Seleccin del modo de transportacin
3. Concentracin (Agregacin) de Inventario
4. Seleccin del plazo de entrega al cliente

2. Seleccin del Modo de Transportacin

Un elemento fundamental que impacta sobre el costo de transporte y el de inventario
es la seleccin del modo de transportacin utilizado, que constituye una decisin
tanto de tipo operacional como tctica. Es tctica, cuando se decide la compaa de
transporte con la que se establecern lazos de cooperacin y de tipo operacional, al
decidir el modo de transporte que se utilizar. Para ambas decisiones, se debe
considerar el impacto que se produce en los costos antes mencionados. El modo de
transporte ms econmico, no necesariamente resulta el de costos ms bajos para
toda la Cadena de Suministros. Usualmente los modos de transporte ms baratos,

130
tienen tiempos de entrega ms largos y las cantidades mnimas a transportar son
mayores, lo que resulta en altos niveles de inventario a lo largo del Canal Logstico.

Se prefieren modos de transporte de entrega rpida para productos con un ndice

alto de valor/peso, en los que los niveles de inventario son costos importantes, y por
el contrario, se prefieren modos de transporte de entrega ms lenta, para productos
con un ndice bajo de valor/peso y para los cuales, es menos importante reducir los
costos de inventario.

Es un grave error ignorar los costos de inventario al momento de decidir el modo de

transporte que se utilizar, ya que una decisin equivocada, puede reducir el
rendimiento de la Cadena de Suministros. Igualmente el anlisis que se presenta, es
vlido tambin cuando se presenta la decisin de seleccionar un medio de transporte
especfico, ante la presencia de varias alternativas de estos.

Ejemplo
La compaa Diamantes Centroamericanos S.A., compra motores a Motesa, un
proveedor ubicado en la ciudad de Mxico. Actualmente adquiere 120,000 motores
cada ao a un precio de $120 por motor. La demanda se ha mantenido relativamente
constante por varios aos y se espera que contine as. Cada motor pesa
aproximadamente 10 libras, y tradicionalmente la empresa ha comprado en lotes de
3,000 motores. Motesa enva los pedidos al siguiente da de recibirlos. Diamantes
Centroamericanos S.A. mantiene un inventario de seguridad equivalente al 50% de la
demanda promedio durante el tiempo de entrega.

El gerente de la planta ha recibido varias propuestas para el transporte de dichos

motores y debe decidir cual aceptar. Los detalles se muestran en la tabla 8.2.

131
 Compaa de Cantidad a embarcar Costo de envo
Transporte (libras) ($/libra)
AM (martimo) 20,000 0.065
TransNor (terrestre) 10,000 0.075
TransOro (terrestre) 5,000 15,000 0.080
TransOro I 15,000 25,000 0.060
TransOro II 25,000 40,000 0.040
Tabla 8.2. Propuestas de transporte.
El gerente de planta decide incluir los costos de inventario para tomar una decisin
que optimice el rendimiento de la Cadena de Suministros. El costo anual de
mantener inventario en la empresa es de 25%. Los envos por barco implican un
tiempo de trnsito de 5 das, mientras que los que van por camin de 3 das. La
decisin afecta el inventario de ciclo, el inventario de seguridad y el inventario en
trnsito de la compaa.

La propuesta de AM requiere una carga anual mnima de 20,000 libras o 2,000

motores. En este caso, el tiempo de reabastecimiento es de L= 5 +1 =6 das. Para un
tamao de lote de Q = 2,000 motores, el gerente de planta obtiene lo siguiente:

Solucin:

Se le recomienda al lector, revisar nuevamente los componentes de la cantidad de

inventario, analizados en la Parte V, del presente texto.
Inventario de ciclo = Q/2= 2,000/2 = 1,000 motores
Inventario de seguridad = L/2 das de demanda = (6/2)(120,000/365)
= 986 motores
Inventario en trnsito = 120,000 (5/365) = 1,644 motores
Total inventario promedio = 1,000 + 986 + 1,644 = 3,630 motores
H = $120 / motor *0.25 / ao = $30 / motor - ao
Costo anual de inventario con AM= 3,630 x 30 = $108,900

AM cobra $0.065 por libra lo que resulta en un costo de envo por motor de $0.65, ya
que cada motor pesa 10 libras. Por lo tanto:

132
Costo anual de transporte con Am = 120,000 x 0.65 = $78,000

El costo anual de inventario y de transporte usando Am es entonces de $186,900

($108 000 + $78000).

El gerente de planta evala los costos asociados con cada opcin, los cuales se
muestran en la tabla 8.3.

Tamao Costo de Inv. de Inv. de Inv. en Costo de Costo

Alternativa de lote transporte ciclo seguridad trnsito
(motores) ($) (motores) inv. ($) Total ($)
(motores) (motores)
AM 2,000 $78,000 1,000 986 1,644 108,900 186,900
TransNor 1,000 $90,000 500 658 986 64,320 154,320
TransOro 500 $96,000 250 658 986 56,820 152,820
TransOro I 1,500 $86,400 750 658 986 71,820 167,820
TransOro II 2,500 $78,000 1,250 658 986 86,820 173,220
TransOro II 3,000 $67,500 1,500 658 986 94,320 172,320
Tabla 8.3. Anlisis de las alternativas de transporte para ESA.
Como se puede observar en el cuadro anterior, si solo se hubiera evaluado el costo
de transporte se hubiera seleccionado la opcin de TransOro II con un tamao de
lote de 3,000 motores, pero generando a travs de la Cadena de Suministro un costo
de $ 172,320. Al evaluar conjuntamente el costo de transporte e inventario, la mejor
opcin es la de TransOro M con un tamao de lote de 500 motores.

3. Concentracin (Agregacin) de Inventarios

Otra decisin importante, es si resulta conveniente o no, mantener almacenes
regionales (CD). Si se toma la opcin de no incluirlos, se reduce significativamente
el inventario de seguridad, adems de no incurrir en costos por mantenimiento de las
instalaciones. Un ejemplo claro de esto, son las compaas que se dedican
exclusivamente a vender por Internet, ya que, usualmente, tienen todo su inventario
concentrado (agregado) en una ubicacin y no posee tiendas fsicas. Esto reduce los
costos antes mencionados, aunque puede aumentar significativamente los costos de
transporte secundario.

133
La concentracin de inventarios es recomendable, cuando los costos de inventario y
de las instalaciones representan un gran porcentaje del costo total de la Cadena de
Suministros. Es til para productos con un ndice alto de valor/peso y cuya demanda
muestre un comportamiento muy irregular. Por ejemplo, los nuevos componentes de
la industria de las computadoras tienen un ndice alto de valor/peso y su demanda
es difcil de determinar. Tambin es una decisin correcta si las rdenes de los
clientes son relativamente grandes, como para obtener economas de escala en el
transporte secundario, pues en caso contrario, el desempeo de la Cadena de
Suministros se deteriora al incurrirse en altos costos de transporte primario.

Ejemplo
Diamantes Centroamericanos S.A., para operar en Honduras tiene dividido el pas en
24 territorios, cada uno de ellos con su correspondiente fuerza de ventas. Todos los
productos son mantenidos en inventario localmente, surtidos cada 4 semanas y el
tiempo promedio de entrega es de una semana. El costo de transporte es
$0.66+0.26x donde x es la cantidad enviada en libras. Los productos vendidos caen
en 2 categoras:

- Alto valor (AV): peso 0.1 lbs y cuestan $200 c/u

- Bajo valor (BV): peso 0.04 lbs y cuestan $30 c/u

La demanda semanal de los productos AV en cada territorio, sigue una distribucin

normal con una media de 2 y una desviacin de 5 unidades, mientras que para los
BV, la demanda semanal en cada territorio tambin sigue una distribucin normal con
una media de 20 y una desviacin de 5.

La empresa mantiene suficiente stock de seguridad en cada territorio para

proporcionar un 99.7% de nivel de servicio al cliente, siendo el costo de mantener
inventario un 25% anual. El equipo de gestin logstica de la compaa, desea

134
evaluar los costos de operacin del procedimiento actual y compararlo con las 2
opciones que estn considerando:

OPCIN A: mantener la actual estructura pero empezar a surtir el inventario una

vez por semana, en vez de cada 4 semanas.

OPCIN B: eliminar inventarios en los territorios, agregar el inventario en una

bodega en San Pedro Sula, Honduras y surtir la bodega una vez por semana.

Si los inventarios son agregados en San Pedro Sula, las rdenes sern enviadas por
medio de DHL, a un costo de $5.53 + 0.53x por pedido, donde x es la cantidad
enviada en libras. Diamantes Centroamericanos S.A., requiere una semana para
entregar los bienes terminados a la bodega situada en la mencionada ciudad. En
promedio un cliente ordena 1 unidad de AV y 10 unidades de BV.

Solucin:
La empresa puede reducir los costos de transporte al acumular las cantidades que se
van a enviar, pues ello ofrece mayores posibilidades de obtener economas de
escala. Cuando se compara la opcin A con el escenario actual, el equipo gerencial
debe considerar los trade off entre el ahorro en transporte de la actual, al reabastecer
con menor frecuencia y el costo de mantener inventario para esta nueva condicin,
por ser realizadas las entregas con mayor frecuencia. En contraposicin, al
considerar la opcin B, el equipo gerencial debe evaluar el conflicto entre el mayor
costo de transporte secundario de la variante propuesta y la disminucin del costo de
inventario que la misma genera, respecto a un comportamiento totalmente contrario
en la actual.

Se analizar primero la situacin actual. Para cada territorio:

Tiempo de reabastecimiento, L = 1 semana
Intervalo de reorden, T = 4 semanas
Nivel de Servicio = 0.997

135
Escenario actual, inventario AV
Ntese que se trata de un Sistema de Revisin Peridica (epgrafe 5.3)
-Tamao promedio de la orden (Q) = 2 unidades / semana * 4 semanas = 8
unidades
-Inventario de ciclo = Q / 2 = 8 / 2 = 4 unidades
-Desviacin en el plazo P+L= 5 unidades / semanas * 4 1 semanas = 11.18
unidades.
-Nivel de servicio = 0.997, por lo que Z = 2.75
-Inventario de seguridad = 2.75 * 11.18 unidades = 30.7 unidades
-Inventario total de AV = 4 + 30.7 = 34.7 unidades
Los clculos realizados seran para un solo territorio, pero recurdese que son 24
territorios, por lo que quedara de la forma siguiente:
-Inventario de ciclo = 4 unidades /territorio * 24 territorios = 96 unidades
-Inventario de seguridad = 30.7 *24 = 736.8 unidades
-Inventario total de AV = 34.7 * 24 = 832.8 unidades

Se procede de manera similar con el inventario de BV, mostrndose los resultados

en la tabla 8.4. Luego se calcula el Costo Promedio Anual del inventario de esa
alternativa (incluye AV y BV), obtenindose:
-Costo anual de inventario = (832.8 unidades * $200 / unidad + 1696.8 * 30) * 0.25 /
ao = $54 366 / ao

Para determinar el costo de transportacin, se considera que para cada pedido que
se realiza, se enva el tamao promedio de la orden, tanto para los artculos de AV
como de BV, las cuales deben expresarse en libras para poder sustituir en la
expresin correspondiente. Procediendo de esa manera se obtiene:
-Peso de una orden = 0.1 lb /unidad * 8 unidades + 0.04 * 80 = 4 libras / orden
-Costo de transportar una orden = $0.66 + 0.26 (4) = $1.7 / orden
-Costo de transportar una orden en los 24 territorios = 24 * 1.7 = $40.8 / orden

136
Asumindose 52 semanas al ao, la cantidad promedio de rdenes sera:
-Cantidad promedio de rdenes = 52 / 4 = 13 rdenes / ao
-Costo anual de transportacin = 40.8 * 13 = $ 530
-Costo total anual = 54 366 + 530 = $54896

Considerando las dos opciones para los 24 territorios y la Opcin B con el inventario
agregado, se obtiene la tabla 8.4, en la cual se percibe perfectamente que en este
caso es preferible aplicar la Opcin B, o sea la consolidacin del inventario.
Elemento Escenario Actual Opcin A Opcin B
Cantidad de almacenes 24 24 1
Intervalo de reorden 4 semanas 1 semana 1 semana
Inventario de ciclo de 96 unidades 24 unidades 24 unidades
AV
Inventario de seguridad 736.8 unidades 466 unidades 95.2 unidades
de AV
Inventario de AV 832.8 unidades 490 unidades 119.2
unidades
Inventario de ciclo de 960 unidades 240 unidades 240 unidades
BV
Inventario de seguridad 736.8 unidades 466 unidades 95.2 unidades
de BV
Inventario de BV 1,696.8 unidades 706 unidades 335.2
unidades
Costo anual inventario $54,366 $29,795 $8,474
Tipo de envo Reabastecimiento Reabastecimien por rdenes
to
Pedido enviado 8 AV + 80 BV 2 AV + 20 BV 1 AV + 10 BV
Peso del pedido 4 lb. 1 lb. 0.5 lb
Costo anual transporte $530 $1,148 $14,464
Costo Anual Total $54,896 $30,943 $22,938

Tabla 8.4. Resumen de las alternativas propuestas.

4. Seleccin del Plazo de Entrega

El costo de transporte en una Cadena de Suministro est directamente relacionado

con la rapidez de respuesta al cliente que se quiera proveer. A su vez, este ltimo
elemento (rapidez en la entrega) posee un impacto directo sobre el Servicio al

137
Cliente. Es por ello que en ocasiones a este tipo de relacin trade off, tambin se le
denomina decisin de intercambio transporte servicio al cliente.

Si una empresa desea proporcionar una rpida respuesta y enva las rdenes de los
clientes al siguiente da de recibirlas, tendr envos pequeos, resultando en un
mayor costo de transporte. Por otro lado, si reduce su nivel de servicio y acumula
rdenes para un mayor horizonte de tiempo, podr explotar economas de escala e
incurrir en menores costos de transporte.

La Agregacin Temporal es el proceso de combinar rdenes a travs del tiempo.

Disminuye la rapidez de respuesta al cliente por el retraso en el envo, pero tambin
disminuye los costos de transporte por las economas de escala, obtenidas de envos
con tamao de lote mayores. Por esto, una empresa debe considerar los trade-off
entre la rapidez de respuesta al cliente y el costo de transporte al momento de
disear su red de transportacin. Se mostrar entonces la manera en que se realiza
este anlisis.

Ejemplo
Diamantes Centroamericanos, S.A., enva las rdenes a sus clientes utilizando LTL a
un costo de $100 + 0.01x, donde x la cantidad de libras que van en el camin.
Actualmente la empresa enva los pedidos el mismo da que los recibe. Hay dos das
de trnsito. La demanda diaria en el transcurso de dos semanas se muestra en la
tabla 8.5.

Semana 1 19970 17470 11316 26192 20263 8381 25377

Semana 2 39171 2158 20633 23370 24100 19603 18442
Tabla 8.5. Demanda para las dos semanas analizadas (en libras).

El gerente general de la compaa siente que los clientes realmente no aprecian el

tiempo de entrega de 2 das por los que piensa que un tiempo de entrega de 4 das
estara bien. Si el tiempo de respuesta se incrementa, tendr la oportunidad de lograr
una agregacin temporal, es decir acumular varias rdenes. Con un tiempo de

138
entrega de 3 das podra acumular las rdenes de 2 das antes de enviarlas y las de
3 das para el caso en el que el tiempo de entrega sea de 4 das.
Solucin:
Como se observa en la solucin de la tabla 8.6, los costos de la empresa disminuyen
a medida que el tiempo de respuesta al cliente aumenta. Sin embargo, el beneficio
de la consolidacin temporal, rpidamente decrece con el propio incremento del
tiempo de respuesta. As, si dicho parmetro se incrementa de 2 a 3 das, el costo
disminuye en $700, pero de 3 a 4 das, el ahorro solo es de $200. Por lo tanto, una
cantidad limitada de agregacin temporal es efectiva para reducir los costos en la
Cadena de Suministros. Tambin se debe tomar en cuenta, la importancia que tiene
para el cliente dicho tiempo de respuesta.

La consolidacin temporal tambin mejora el desempeo del sistema de

transportacin, ya que resulta en una cantidad de envos ms constantes, por lo que
permite que tanto la empresa como su transportista, puedan planear mejor sus
operaciones y obtener una mayor utilizacin de sus activos.
Tiempo de Respuesta Tiempo de Respuesta Tiempo de Respuesta
2 das 3 das 4 das
Da Demanda Cantidad Cantidad Cantidad
Enviada Costo ($) Enviada Costo ($) Enviada Costo ($)
1 19,970 19,970 299.70 0 0 0 0
2 17,470 17,470 274.70 37,440 474.40 0 0
3 11,316 11,316 213.16 0 0 48,756 587.56
4 26,192 26,192 361.92 37,508 475.08 0 0
5 20,263 20,263 302.63 0 0 0 0
6 8,381 8,381 183.81 28,644 386.44 54,836 648.36
7 25,377 25,377 353.77 0 0 0 0
8 39,171 39,171 491.71 64,548 745.48 0 0
9 2,158 2,158 121.58 0 0 66,706 767.06
10 20,633 20,633 306.33 22,791 327.91 0 0
11 23,370 23,370 333.70 0 0 0 0
12 24,100 24,100 341.00 47,470 574.70 68,103 781.03
13 19,603 19,603 296.03 0 0 0 0
14 18,442 18,442 284.42 38,045 480.45 38,045 480.45
4,164.46 3,464.46 3264.46
Tabla 8.6. Cantidad enviada y costos de transporte en funcin del tiempo de
respuesta.

139
8.3. Procedimiento para el Diseo de Redes Logsticas
El diseo de un Sistema Logstico, tambin conocido en la literatura especializada
como Planeacin de la Red Logstica, constituye un proceso de diseo de nuevas
redes o rediseo de las existentes. Integra en s mismo todos los aspectos tratados a
lo largo del texto, requiriendo por tanto la aplicacin organizada de los
procedimientos y tcnicas expuestos, as como el Sistema de Gestin Logstica
seleccionado: Tradicional, DRP o SCM (Parte X)
La necesidad de contar con un ordenamiento de pasos de trabajo que permitan la
revisin y adecuacin peridica de las Redes Logsticas, hace que se conciba como
un proceso de mejoramiento continuo, donde la tendencia debe apuntar hacia
Sistemas de Gestin Logstica ms progresivos. A continuacin se exponen 12
pasos propuestos por el CEL [1992] que sin constituir un procedimiento
sistematizado, permite planear (disear o mejorar) redes logsticas.

1. Previsin de la demanda del mercado.

Es preciso disear el sistema logstico con vistas a las actividades del futuro, en lugar
de hacerlo pensando en el pasado. El punto de partida ser el anlisis efectuado
sobre la demanda actual. Dicha demanda hay que agregarla por tipos de productos,
regiones de mercado y categoras de clientes, lo que permitir reducir el trabajo de
anlisis, sin por ello perder mucha exactitud. Adems, deben considerarse otras tres
reas:
_ El mercado futuro para los productos actuales, utilizando para ello inicialmente el
mercado en su conjunto y luego la cuota que le corresponde a la empresa.
_ El mercado actual para los productos futuros
_ Mercados futuros para productos futuros.

Tambin es preciso considerar el nivel de servicio necesario junto con la previsin de

la demanda del mercado. El tiempo que puede esperar un cliente desde que efecta
un pedido hasta que recibe los artculos, es un fuerte condicionante a la hora de
localizar las instalaciones, junto a las restantes componentes claves del Servicio al

140
Cliente que ya fueron estudiadas (ver Parte IV).

2. Clculo de las capacidades de produccin.

En esta etapa debe calcularse la capacidad de produccin actualmente disponible en
cada fbrica, de la red logstica, elemento ste que es analizado en la asignatura
Ingeniera de Plantas.

3. Determinacin de las instalaciones de produccin necesarias

Consiste en comparar la capacidad existente con la demanda prevista. Basndose
en los resultados de esta comparacin se puede tomar la decisin de construir
nuevas fbricas, cerrar alguna de las existentes o mantener la situacin actual sin
modificaciones.

4. Localizacin de las fbricas.

Normalmente las fbricas se ubicarn cerca de la fuente de materias primas y
componentes o cerca de los principales puntos de demanda, con objeto de minimizar
los costos de transporte. En la mayora de las ocasiones, las fbricas ya estn
construidas y pueden existir, adems, fuertes lazos de unin con la regin donde se
encuentran, por lo que es difcil llevar a cabo una relocalizacin de las mismas. Por
otra parte, estas decisiones estratgicas pueden verse condicionadas de manera
significativa por las subvenciones concedidas por las Administraciones Pblicas, ya
sea a nivel nacional, regional o local. Este tema, tambin es objeto de estudio de la
asignatura Ingeniera de Plantas

5. Tratamiento de los datos de demanda.

Una vez recolectados los datos de demanda y determinados los puntos de
fabricacin, es necesario tratar estos datos de demanda para expresarlos en
trminos de cantidades concretas, localizacin de clientes, tamaos, frecuencias de
pedido y tiempos de entrega.

141
6. Determinacin de las necesidades de almacenaje.
Se puede determinar la localizacin aproximada de un almacn mediante un
supuesto basado en la experiencia y el conocimiento de los mtodos de distribucin.
Conviene comenzar considerando lo que se va a distribuir a todo el mercado desde
un solo punto, para despus mejorar este supuesto aadiendo otros puntos.
Alrededor del lugar elegido, se pueden dibujar lneas para limitar el rea que puede
servirse dentro de una determinada franja de tiempo, por ejemplo, uno o dos das.

Si se comparan estas reas con las necesidades de nivel de servicio presentes y

futuras, pueden identificarse las zonas donde no se puede proporcionar el nivel de
servicio establecido si se sirve desde el lugar elegido. A continuacin, se aaden
nuevos emplazamientos, hasta que todas las zonas se pueden atender con el nivel
de servicio deseado.

Puesto que el sistema de distribucin ms barato, siempre que el tamao de las

entregas permita conseguir tarifas de transporte razonables, es el que enva
directamente desde la fbrica al cliente, el punto de partida consiste en localizar el
almacn en el mismo lugar en que se encuentra localizada la empresa.

Un solo almacn requiere menos inversin que varios almacenes regionales, pero
ser mayor el coste de entrega. Con almacenes regionales disminuye el costo de
entrega y mejora el servicio, pero son necesarias inversiones mayores. (relacin
trade off, epgrafe 8.2). Cabe agregar que tambin en la localizacin de almacenes,
pueden ser aplicados los mtodos correspondientes analizados en la asignatura
Ingeniera de Plantas.

7. Determinacin de las necesidades de transporte de larga distancia.

Una vez que se han localizado las fbricas y los almacenes y que se han
determinado las cantidades de productos que deben moverse entre dichos lugares,
puede considerarse el proceso de transporte de larga distancia. Su primera etapa,
busca determinar las rutas a seguir y el tiempo necesario para llevarlas a cabo,

142
aspectos stos que fueron tratados en el presente manual (Partes VI y VII).

Para conseguir la mxima utilizacin de los vehculos, deben transportarse cargas

tan grandes como sea posible, as como el empleo de remolques adicionales para
aumentar su capacidad.

8. Establecer las rutas de entrega y los vehculos necesarios.

Debido al nmero de clientes implicados, el clculo de las rutas de entrega o reparto
puede convertirse en un proceso complejo . Dichas rutas pueden ser fijas o variables.
En el primer caso, se trata de establecer un conjunto de recorridos que se efectuarn
una y otra vez. Puesto que el nmero de clientes y las cantidades a entregar
cambian continuamente, las rutas fijas deben revisarse con frecuencia.

Cuando la actividad de la empresa no es tan predecible como para permitir servir a

los mismos clientes en el mismo ciclo, se deben establecer rutas variables. Los
factores que influyen en la seleccin de rutas son:
Lmites de zona.
Restricciones de velocidad.
Restricciones de distancia.
Restricciones de tiempo.
Restricciones de capacidad.

Las rutas eficientes, son aquellas que consiguen los tiempos y las distancias ms
cortas entre un nmero de puntos que se pueden combinar. Los costos de
transporte, que estn directamente relacionados con la distancia, se mantendrn
bajos si se utiliza el nmero mnimo de vehculos compatible con el nivel deseado de
servicio al cliente.

Inicialmente, es razonable preparar un mapa del rea de distribucin de los

almacenes y los clientes, para luego aplicar el mtodo que corresponda para

143
determinar la ruta (Parte VII).

9. Elaboracin de programas de entrega.

Fijadas las rutas que deben seguir los vehculos, pueden prepararse programas de
entrega, conteniendo una relacin de direcciones de clientes y de cantidades a
entregar.

10. Establecimiento de una estructura de organizacin.

En teora, cualquier persona perteneciente a una organizacin debe conocer las
lneas de autoridad y responsabilidad. Una persona con autoridad controla el trabajo
de sus subordinados, siendo stos responsables de llevar a cabo sus instrucciones.

En el diseo de la estructura de organizacin debe presentarse atencin a cada rea

componente, esto es, almacenaje, transporte e inventario, as como a la coordinacin
general de la actividad en su conjunto. Esto implica combinar las funciones de lnea y
de staff dentro de la organizacin. Los directivos de lnea supervisan las actividades
del da, mientras que los de staff se ocupan ms de las actividades de planificacin.
Cuanto ms compleja sea la red (nmero de fbricas, almacenes, clientes), ms
complejidad tendr tambin la estructura de organizacin.

11. Establecer procedimientos de control.

La comunicacin, es el medio de coordinacin que une y vincula a todas las
personas y actividades dentro de un sistema efectivo de coste. Pretende trasmitir las
instrucciones y la informacin que constituyen la base para el control. A pesar de los
procedimientos de control variarn de una empresa a otra, siempre ser necesario
considerar los siguientes factores:
Costo de las actividades.
Niveles de servicio.
Ratios de funcionamiento.
Utilizacin de recursos.

144
 Controles de inventario.

12. Implantar y operar el sistema.

Cuanto ms se sepa sobre un sistema planificado, ms fcil ser implantarlo. El test,
las pruebas y las simulaciones, siempre que sea posible realizarlos, proporcionarn
informacin til sobre como se comportar el sistema en la prctica. La parte ms
costosa de la planificacin de un sistema logstico es la puesta en prctica de los
planes. En consecuencia, es necesario planificarla cuidadosamente y evaluar todos
sus costes en relacin con los ahorros o el servicio que proporcionen.

Los diferentes elementos tratados sobre diseo y mejoramiento de la red logstica,

han sido expuestos desde la ptica del diseo de una nueva red. No obstante
tambin es vlido para el anlisis de redes logsticas existentes que es quizs lo que
con mayor frecuencia aparece en la prctica. No obstante, en este ltimo caso, hay
que considerar que algunos elementos no sufrirn cambios y otros actuarn incluso
como restricciones, manifestndose en ello las diferencias propias de las actividades
de diseo y rediseo de sistemas. Por otra parte, con sus correspondientes
adecuaciones, el procedimiento mostrado puede ser adaptado al caso de Cadenas
de Suministro que se correspondan ms con la esfera de los servicios.

145
 Problemas Propuestos:
1. Una empresa de California utiliza 100,000 libras de carbn cada da. Tambin
utiliza 1,000 libras MRO cada da. El carbn viene de Wyoming y el MRO de
Chicago. El carbn cuesta $0.01 por libra y el MRO cuesta $10/libra. Los costos de
mantener inventario son de 25%. Los medios de transporte disponibles son:
Tren
Tiempo de entrega = 15 das
Vagn (100,000 lb) a $400 por vagn
Tren completo (70 vagones) a $15,000 el tren
Camin
Tiempo de entrega = 4 das
Costo mnimo = $100
Hasta 10,000 lb a $0.08 por libra
Entre 10,000 y 20,000 libras a $0.07 por libra para la carga completa
Entre 25,000 y 40,000 libras a $0.06 por libra para la carga completa
Camin completo pequeo (40,000 lb) a $2,000
Camin completo grande (60,000 lb) a $2,600
Se mantiene un inventario de seguridad de carbn y de material MRO equivalente al
consumo del doble de la demanda durante el tiempo de entrega. Qu medio de
transporte recomienda para cada uno de los dos productos? Por qu?

2. Libros-en-lnea, es una librera que vende por internet y su cliente promedio

compra cuatro libros. Actualmente Libros-en-lnea, tiene un almacn en Seattle (zona
oeste) y enva todas las rdenes desde all. Solo venden en Estados Unidos y en
funcin de organizar mejor los envos, dividen el pas en 3 zonas: oeste, centro y
este. Los costos de envo en que incurre la compaa por cada orden de un cliente
(en promedio cada orden es de 4 libros) es de $2 si el envo es a la misma zona y $4
si se trata de otra zona.

La demanda semanal de cada zona es independiente y tiene una distribucin normal

con una media de 50,000 y una desviacin estndar de 25,000 libros. Cada libro

146
 cuesta en promedio $10 y la tasa anual de mantener inventario es del 25%. Libros-
en-lnea reabastece su inventario cada semana, lo cual coincide con el tiempo de
entrega y quiere lograr un 95% de nivel de servicio al cliente.

El almacn est diseado para almacenar el 50% de la demanda ms el inventario de

seguridad. Los costos fijos del almacn son de $200,000 + x, donde x es la
capacidad en libros y que deben ser amortizados con una tasa del 10% anual. Los
costos de operacin semanales del almacn son de $0.01y donde y es el nmero
de libros en existencia. Para estas condiciones determine:
- Evale la variante actual con la alternativa de tener adems un almacn en la
zona centro con idnticas caractersticas al existente.
- Evale la variante actual con la alternativa de tener adems un almacn en la
zona este que almacene el 25% de la demanda ms el inventario de seguridad.

3. Un fabricante de muebles europeo, tiene su fbrica Munich y 4 bodegas en el

oeste de Europa. Las bodegas toman las rdenes de los clientes y luego estas son
enviadas desde la fbrica. Al llegar stas, la bodega distribuye las rdenes de los
clientes utilizando camiones. La demanda diaria de cada una de las cuatro bodegas y
las distancias hasta Munich, son como sigue:
Bodega Demanda Diaria (Kg.) Distancia (Km.)
Miln 25,000 800
Pars 35,000 1,000
Copenhagen 20,000 600
Madrid 20,000 1,300
Tiene 3 camiones con diferentes capacidades: 40,000 Kg. (pequeo), 60,000 Kg.
(mediano) y 80,000 Kg. (grande). Los costos de transportacin para cada uno de los
camiones son:
Pequeo = 100 + 0.1x Euro
Mediano = 125 + 0.1x Euro
Grande = 150 + 0.1x Euro

147
x: es la distancia a ser recorrida en kilmetros. Identifique la mejor opcin de
transportacin y costo asociado, variando la frecuencia de reabastecimiento de 1 a 4
das. Mencione otros factores se deben considerar antes de tomar una decisin con
respecto a la frecuencia de reabastecimiento.

4. Una empresa que se dedica a la distribucin de productos en todo el pas. Tiene

actualmente su fbrica en SPS y tiene dos centros de distribucin (CD) para atender
la zona norte y centro, respectivamente. Cada CD mantiene inventario y es
reabastecido cada dos semanas por la fbrica por medio de Transportes S.A. El
costo de envo es de L.100 + 5x, donde x es la cantidad enviada en libras. Clasifican
sus productos en A y B. El artculo A pesa en promedio 2 lb. y cuesta L. 1,000. El
artculo B pesa en promedio 0.5 lb. y cuesta L.300. La demanda promedio semanal y
desviacin estndar por territorio se encuentra en la siguiente tabla.

DEMANDA DESVIACIN DEMANDA DESVIACIN

ZONA SEMANAL ESTNDAR SEMANAL ESTNDAR
DE A DE A DE A DE A
NORTE 16 8 48 40
CENTRO 24 32 56 32

Tabla 8.7. Demanda promedio semanal. Fuente: elaboracin propia.

Se mantiene un stock de seguridad en cada zona de manera de alcanzar un nivel de

servicio al cliente de 98% para los artculos A y 92% para B. No se admiten faltantes.
El costo de inventario es de 20% anual. Se desea analizar otra alternativa, que es
eliminar los CD y agregar el inventario en una bodega en SPS. Al hacer esto tendra
que enviar los pedidos a los clientes por Latin Pack a un costo de L. 200 + 10x,
donde x es la cantidad de libras enviadas.

148
En promedio cada cliente de la zona Norte pide 2 de A y 6 de B. De la zona Centro las
rdenes de los clientes son de 4 de A y 14 de B. El tiempo de entrega es de 1
semana y la poltica de tamao de lote de esta empresa es cubrir la demanda
durante el tiempo de reabastecimiento.
a. Qu opcin selecciona y porqu?
b. Explique el trade-off que ejemplifica este ejercicio.

149
Parte IX. La funcin de Compras.
El trmino Compras en su significado ms comn, incluye generalmente como
mnimo los elementos siguientes: reconocimiento de una necesidad, ubicacin de la
misma, seleccin del proveedor y realizacin del servicio para satisfacer esa
necesidad. Desde este punto de vista, comprar es adquirir bienes y/o servicios para
satisfacer una necesidad. Sin embargo, acerca de este trmino existen mltiples
conceptos y enfoques. Dentro del marco de una organizacin ya sea productiva o de
prestacin de servicios, esta funcin puede definirse de la siguiente manera:

Compras: Funcin de la empresa, mediante la cual se adquieren bienes materiales o

servicios de uno o ms proveedores a cambio de dinero. Este proceso de
adquisicin, puede ocurrir por diferentes razones, siendo algunas de las ms
comunes las siguientes:
Menor costo de adquisicin.
Mantener el compromiso con el proveedor.
Capacidad de produccin insuficiente.
Reducir costos de inventario.
El material est protegido por una patente o secreto industrial.
Permite a la direccin concentrarse en el negocio principal.

9.1. Generalidades sobre la funcin de compras

Algunos autores prefieren diferenciar este trmino, atendiendo a las situaciones que
con mayor frecuencia se presentan en la prctica empresarial. De esta forma, son
comnmente empleados conceptos como:

Compras anticipadas: Son aquellas que pueden ser planeadas, a partir de las
previsiones de las necesidades de insumos, con un comportamiento estable o al
menos sistemtico, durante un perodo de tiempo ms o menos largo. Esta forma de

150
comprar, se refleja en los denominados programas de compras y excluye la
adquisicin de insumos urgentes para proyectos de carcter especial.

Compras de emergencia: Comprende aquellas que se realizan para satisfacer una

necesidad de bienes o servicios inmediata o para algn proyecto de carcter
especial, la cual no fue reflejada en las previsiones y por consiguiente no fue
planeada.

Se considera, que la funcin de Compras es la ms cara de cualquier empresa

industrial, por ser considerable la proporcin que del volumen de ventas se destina a
la adquisicin de bienes y/o servicios, ya sea de manera anticipada o emergente. En
la tabla 9.1, se muestra la mencionada proporcin para algunos tipos de productos
que demuestra esta importante afirmacin y que hace de esta funcin empresarial,
una de las que con mayor prioridad deben ser atendidas para lograr reducciones de
costos.

GRUPO DE INDUSTRIAS PORCENTAJE

Todas las industrias 50
Ropa y otros productos textiles. 49
Productos de madera. 60
Imprentas editoriales 35
Equipos electrnicos y elctricos 45
Petrleo y productos del carbn. 83
Tabla 9.1. Porcentaje de ventas invertidos en compras por varias industrias.
Fuente: .Heizer, 1997

Gestin de compras.
Como ya ha sido expuesto, el departamento de compras es responsable de una
porcin sustancial del coste de muchas empresas, incluyendo la mayora de las
manufactureras, restaurantes, mayoristas y otras. Por ello, el aprovisionamiento

151
proporciona una buena oportunidad a tales organizaciones para desarrollar una
ventaja competitiva, siempre que todo este proceso sea administrado correctamente.
Por esa razn, es procedente el estudio de la denominada Gestin de Compras.

Gestin de compras: Es el proceso mediante el cual se realiza la planeacin,

organizacin, regulacin y control de la actividad de compras, bajo condiciones de
eficacia y eficiencia, teniendo en cuenta, entre otros, los siguientes factores:
Costos de inventario.
Disponibilidad del suministro.
Eficacia en las entregas.
Calidad de los proveedores.

Del anterior concepto se deduce que las principales funciones de un Gerente de

Compras son:
Planeacin de las necesidades de materiales
Revisar solicitudes de adquisicin y comparar con las necesidades,
presupuestos y fuentes del vendedor.
Realizar previsiones en compras para la planeacin del presupuesto de la
empresa
Pedir cotizaciones a los proveedores.
Evaluar a los proveedores
Negociar precios
Elaborar y supervisar los contratos de principio a fin.
Desarrollar relaciones con proveedores
Supervisar los materiales que entran a la empresa
En muchas empresas realizan la administracin del inventario.

Enfoques de la Gestin de Compras.

Los diferentes enfoques que existen acerca de la Gestin de Compras, en sntesis se
refieren a lo que en particular se reconoce como contenido de la misma. Tres de los

152
ms utilizados, que de inmediato son explicados son:
1. Atendiendo a la relacin Compras Proveedor.
2. Segn la Relacin Compras - Abastecimiento.
3. Segn su funcin dentro de una Cadena de Suministros.

1. Atendiendo a la relacin Compras - Proveedor.

En dependencia del tipo de organizacin de que se trate, de su tamao y del tipo de
producto o servicio que se brinde, pueden ser diferentes las relaciones Compras
Proveedor, presentndose, generalmente los casos siguientes:

a) Gestin de Compras enfocada hacia la bsqueda de proveedores: Se aplica en el

caso de organizaciones dedicadas a proyectos especiales, cada uno de los cuales
puede requerir de insumos diferentes, por lo que se requiere con bastante frecuencia
encontrar proveedores adecuados para los mismos. Tambin se clasifica de esta
forma, aquella Gestin de Compras donde resulta conveniente tener varios
proveedores de un mismo insumo, producto de la baja fiabilidad de los mismos y de
la necesidad de determinado grado de competencia entre ellos, para obtener
ventajas en precios.

b) Gestin de Compras enfocada hacia la reduccin de proveedores: Este es el caso

en el que se desea disponer de pocos proveedores para un mismo insumo, con
tendencia al proveedor nico. Es el enfoque que se impone como tendencia, aunque
no funciona correctamente en todos los entornos, pero que siempre que ofrece
resultados adecuados da lugar al establecimiento de alianzas estratgicas entre el
proveedor y el comprador con un beneficio relevante para ambas partes. Tambin se
incluye en esta clasificacin, el caso en que para determinados insumos existen
mercados cautivos, siendo sta la nica opcin a poner en prctica, aun cuando no
sea la ms conveniente.

2. Segn la Relacin Compras - Abastecimiento.

Sobre los conceptos de Compras y Abastecimiento, existen criterios diferentes, que

153
en sntesis pueden clasificarse en dos grupos, los que a su vez, dan lugar a los
enfoques. Estos son:

a) Considerar la funcin de Compras y Abastecimientos de manera integrada: Segn

este enfoque, se diferencian algunos autores que consideran ambos trminos como
sinnimos, mientras que otros no ven la necesidad de separarlos, dada la integracin
que existe entre ambos. Este segundo criterio, generalmente incluye tambin a la
funcin de Produccin, dando lugar al trmino Gestin de Materiales.

b) Considerar a Compras y Abastecimientos como dos funciones diferentes: En este

grupo, se considera la actividad de Compras como todas las actividades necesarias
para adquirir bienes y servicios pero que se realizan a nivel externo Del Ro, 2002 .
Por su parte el Abastecimiento se encarga de las tareas de carcter interno. De esta
forma, el Abastecimiento es quien realiza los diferentes pedidos a la funcin de
Compras para que sta proceda a su gestin.

3. Segn su funcin dentro de una Cadena de Suministros.

Este constituye el enfoque de mayor actualidad y de mayor inters para la gestin
integrada de una Cadena de Suministros. Se subdivide en dos tendencias que solo
se diferencian por el lugar que ocupa la actividad de transporte externo, siendo las
mismas:

a) Parcial: La funcin de Compras gestiona las actividades de suministro internas de

la organizacin, excluyendo el transporte externo, por lo que en sntesis plantea que :

Logstica de aprovisionamientos = Gestin de Compras + Transporte externo.

b) Integral: La funcin de Compras, gestiona las actividades de suministro internas y

externas, lo que se traduce en la relacin siguiente:

154
 Logstica de aprovisionamientos = Gestin de Compras.

Este ltimo enfoque, es el que se adopta en el presente manual, el cual no solo

considera integrados las funciones de Compras y Abastecimientos, sino adems,
establece que la logstica de aprovisionamientos es una componente indisoluble del
resto de la Cadena de Suministros de una organizacin, buscando con ello, la
obtencin de una mayor eficiencia integral de estas operaciones. Su mayor
exponente lo constituyen las compras Justo en Tiempo (JIT: Just in Time), que son
tratadas ms adelante.

Tcnicas de Compra.
La funcin de Compras est presente en las organizaciones prcticamente desde los
inicios de la manufactura, lo que ha dado lugar a una cantidad considerable de
formas de realizarla, conocidas en la literatura como tcnicas de compra. De cada
una de estas tcnicas, existen adems adecuaciones especficas que son propias de
las relaciones y acuerdos que se establecen entre los diferentes proveedores y
compradores. Por esa razn, en el presente manual, se expondrn cuatro de las
alternativas ms empleadas en la actualidad, expuestas desde el punto de vista de la
filosofa que cada una tiene implcita a partir de las ventajas que pueden representar
para el proveedor y el comprador. Estas son:

1. Compras por contrato: Es la forma tradicional de efectuar las compras, en la cual

se realiza una solicitud o pedido que se concreta mediante un contrato, a partir
del cual se reciben las rdenes solicitadas. El pago por parte del proveedor puede
ser de manera inmediata o a crdito, reflejndose en la contabilidad para este
ltimo caso, como una cuenta por pagar.

2. Compras por programa: Es una variante del anterior, aplicable en aquellos casos
en los que existe una relacin estable entre el proveedor y el comprador y se
tiende hacia el enfoque del proveedor nico. El comprador enva un programa
que contiene sus necesidades para un perodo largo de tiempo, a partir del cual

155
 se realizan las entregas y los pagos de cada orden recibida. Una de sus variantes
que ha sido muy difundida es la denominada Compra en Consignacin que
consiste en que el proveedor deposita la mercanca y el comprador solo procede
a su pago cuando realmente le fue til. Un ejemplo de esta ltima forma, es
cuando en un Centro de Ventas se reciben insumos que son pagados al
proveedor, solo despus que son vendidos. Ello constituye una gran ventaja para
el comprador, pues si finalmente el producto no es comercializado solamente se
devuelve, sin necesidad de pago alguno.
3. Pedidos electrnicos y transferencia de fondos: Es similar a las Compras por
Contrato, solo que difiere en cuanto a los portadores de la informacin y la forma
en que se realizan los pagos, pues todo se concreta mediante sistemas de
intercambio electrnico de datos (EDI). Es una tendencia fuerte en la actualidad
que reduce las transacciones en papel y el ahorro de personal.
4. Compra sin inventario: Es una forma de comprar, mediante la cual, el proveedor
mantiene el inventario de uno o varios clientes en lugar de que los mismos se
encarguen de este trabajo. Esta alternativa puede mezclarse con cualquiera de
las tcnicas de compra anteriores y generalmente es muy aceptada por las
ventajas que brinda al comprador. Por otra parte, constituye un punto de partida
para la implantacin de las denominadas Compras JIT (Just in Time) que sern
tratadas a continuacin.

Tendencias actuales en la funcin de Compras

En la figura 3.1, que ya fue vista en la Parte III de este manual, se muestra la
estructura general de una Cadena de Suministros, donde se percibe la presencia de
la totalidad de los contenidos tratados hasta el momento en el presente manual. Sin
embargo, se desea llamar la atencin de la similitud estructural que existe entre las
denominadas Logstica de Aprovisionamiento y de Distribucin, respecto al hecho de
que ambas incluyen elementos tales como la Administracin de Inventarios,
Transporte, Rutas, y en general relaciones entre proveedores y clientes. Ello hace
que los procedimientos, mtodos y tcnicas que se han visto hasta el momento, sean
aplicados en una y otra parte de manera similar, siendo la razn por la cual, en las

156
Partes V, VI y VII de este manual no se haba hecho comentario alguno sobre este
punto, a pesar de que muchos de los sistemas descritos se han ejemplificado con
una u otra etapa de la logstica (Aprovisionamiento y Distribucin). Esta relacin,
tambin puede ser percibida con una mayor claridad en los epgrafes 3.1 y 3.3 de la
Parte III.

Sin embargo, junto a la similitud estructural entre ambas partes componentes de las
Cadenas de Suministro, tambin existen sus diferencias, las que bsicamente se
enmarcan dentro de los enfoques a utilizar en los procesos de gestin. De esta
forma, mientras la relacin de una empresa con sus proveedores requiere de una
Gestin de Compras, esta misma relacin pero con los clientes, se realiza mediante
la Gestin de Ventas, siendo muy diferente el enfoque a aplicar en uno u otro.

En la figura 3.1, tambin se observa que todo proceso de Gestin en la Cadena

Logstica, incluyendo los sealados se realizan mediante un flujo informativo (lnea
discontinua) en dos sentidos: una parte que transcurre en contra del flujo material
(proceso de planeacin) y otra en el mismo sentido de ste (proceso de control). De
esta forma, aun cuando los procesos de Gestin de Compras y de Ventas tengan
enfoques diferente, al final deben ser integrados con los que ocurren en la Logstica
de Produccin para que la Cadena de Suministros funcione realmente de manera
integral.

La necesidad de esa integracin, ha dado lugar al surgimiento de todo un conjunto

de tendencias en las funciones de Compras y de Distribucin, que en la prctica son
similares para ambas por la presencia en cada una de ellas de proveedores y
clientes, algunas de las cuales se dirigen hacia el mejoramiento de los flujos
informativos, dado que los mismos, cuando no son correctamente integrados, se
convierten en un obstculo para el incremento de la productividad y la competitividad
de un Sistema Logstico. Es por ello, que aunque las tendencias que se vern ms
adelante, se incluyen en este punto de la funcin de Compras, se analizarn
mezcladas con las que se han derivado para la funcin de Distribucin. Estas son:

157
1. Compras Justo a Tiempo (JIT: Just in Time)
Buscan aumentar la calidad del material comprado, el ahorro de tiempo, menores
costos, atencin especial del proveedor y establecimiento de relaciones a largo plazo
con el mismo, requiriendo para ello de dos elementos bsicos: reducir el nmero de
proveedores y buscar proveedores cercanos.

Las compras JIT son un resultado lgico de la aplicacin de esta filosofa en la

funcin de Produccin de una empresa. Es decir si se logra crear las condiciones
para producir justo lo que el cliente necesita y en el momento que se necesita,
carecera de sentido, adquirir grandes cantidades de materiales. Ello hace que se
realicen entregas ms frecuentes pero de menor cantidad, con una fuerte tendencia
hacia la reduccin del inventario de insumos, requirindose que al mismo tiempo
sean mejorados todos aquellos problemas que daban lugar a ese inventario,
implementndose as un Sistema de Mejora Continua. Las caractersticas ms
relevantes de las compras JIT son:
Lotes de compra pequeos
Se elimina el control de aceptacin de los insumos
Plazos de entrega pequeos y confiables
Calidad consistente de los materiales comprados

2. Outsourcing Global.
El outsourcing o subcontratacin, consiste en adquirir de terceros, productos, partes
o servicios que normalmente se producan en la empresa analizada, buscando con
ello concentrarse en las actividades que realmente agregan valor. Dichas actividades
son coincidentes con aquellas producciones o tareas que constituyen la razn de ser
de una organizacin.

Si bien es cierto que durante un tiempo, existi la tendencia hacia la creacin de

empresas autosuficientes, o sea organizaciones capaces de realizar internamente
no solo sus productos o servicios fundamentales, sino adems todos aquellos de

158
carcter secundario, la prctica demostr que en el entorno econmico actual ello
resulta improcedente. Bajo una situacin as, lo ms comn es que los directivos
carezcan de un verdadero enfoque y muchas veces dediquen un mayor tiempo a las
tareas de carcter colateral que a aquellas que finalmente definen el xito de una
empresa.

En oposicin a esa tendencia el outsourcing, se adapta mejor a la prctica

empresarial actual, aunque requiere para su implantacin de un riguroso anlisis
sobre las actividades o tareas que sern subcontratadas. Cuando las decisiones
tomadas fueron correctas, por lo general se obtiene una reduccin del inventario, de
los costos, del plazo de entrega, un mejoramiento de la eficiencia, el paso del
enfoque funcional al de proceso y en general mejoran varios de los indicadores
financieros de las empresas, aunque presentan como desventajas fundamentales
que en la mayora de los casos se necesita despedir personal, aumenta la
complejidad de las compras y se requiere ms atencin de la alta gerencia.

Como resultado del outsourcing, han surgido muchas empresas con servicios
especializados, siendo una de ellas los denominados Operadores Logsticos, que
son organizaciones capaces de proveer servicios de logstica como Almacenaje,
Transporte y Seguimiento de Pedidos, existiendo variantes que ofrecen total o
parcialmente dichos servicios.

El Outsourcing Global, tambin denominado Compras Mundiales u Outsourcing

Mundial, es el desarrollo lgico de esta tendencia bajo condiciones de globalizacin y
se dirige a subcontratar producciones y servicios a empresas extranjeras. Es una
prctica que tradicionalmente se haca buscando mejores precios en materiales,
productos o servicios o la adquisicin de bienes no existentes en el pas de origen,
pero que en la actualidad, por encima de eso, persigue como objetivo la obtencin de
nuevas tecnologas, mejor calidad y el establecimiento de alianzas estratgicas con
proveedores de Clase Mundial.

159
3. Distribucin Internacional
Esta tendencia es el caso del que anteriormente se mencionaba que aunque
realmente corresponde a la logstica de distribucin, se incluye en este epgrafe de
compras por su relacin con la misma, al depender del punto de referencia que se
tome: el proveedor o el cliente.

La distribucin internacional, tambin es un resultado de la globalizacin, siendo su

objetivo buscar las mejores formas de hacer llegar los productos y servicios a un
cliente que no se encuentra en el pas de origen. Existen dos vas para lograrla:
-Negociar directamente con la fuente: Su ventaja es un menor costo, pero requiere
experiencia en la negociacin a nivel internacional.
-Negociar con intermediarios: Es ms costoso pero requiere menos experiencia en
las compras a nivel internacional. Cuando se aplica esta ltima va los tipos de
intermediarios que pueden encontrarse son:
a) Distribuidores: Son organizaciones que compran y revenden bienes y servicios de
manera independiente, o sea que no responden a la fuente primaria del producto que
se comercializa.
b) Representante del fabricante: Empresas con funciones similares a las de un
Distribuidor, pero con la diferencia que pertenece al fabricante y cobra por las
comisiones que logra.
c) Corredores: Son empresas que se especializan en contactar y reunir a las partes
interesadas (fabricante y comprador) a cambio de honorarios.
d) Compaas mercantiles: Son Distribuidores a gran escala que ofrecen adems,
servicios financieros y de mercadeo.

4. Empleo de los Flujos de Informacin Electrnica.

Esta tendencia est presente tanto en la Compra como en la Distribucin y busca la
integracin de la Cadena Logstica, en la parte que corresponde al flujo informativo.
Aunque en general, se incluyen dentro de ella todo lo relacionado con las
aplicaciones de la Informtica en el intercambio de informacin a lo largo de toda la

160
Cadena de Suministros, su mayor desarrollo apunta hacia el aprovechamiento de las
ventajas que brindan las nuevas tecnologas de la Electrnica y las Comunicaciones,
utilizando el Intercambio Electrnico de Datos (EDI: Electronic Data Interchange),
para agilizar el flujo de informacin de las funciones de Compras y Distribucin,
reduciendo al mismo tiempo el papeleo.

En tal sentido se han desarrollado diferentes sistemas, entre los cuales, los ms
conocidos son los Sistemas de Respuesta Rpida (QR: Quick Response) y los de
Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR: Efficient Consumer Response) que son
analizados a continuacin.

Los Sistemas de Respuesta Rpida (QR), se basan en la integracin del Cdigo de

Barras y el EDI, para obtener un sistema de reposicin JIT entre vendedores y
compradores. Para su funcionamiento, los eslabones de la Cadena de Suministros
deben integrarse en INTERNET a las siguientes bases de datos: Cdigo Universal de
Productos (Universal Product Code: UPC); Punto de Venta (Point of Sale: POS) y
Bsqueda de Precios (Price Look Up: PLU). En el UPC, estn definidos cdigos para
todos los tipos de productos y materiales, buscndose con ello que se maneje un
mismo cdigo a nivel mundial. El POS contiene la totalidad de Puntos de Venta
donde puede comprarse cada tipo de artculo, mientras los precios de los mismos se
encuentran registrados en el PLU y son actualizados sistemticamente. De esta
forma, cualquier transaccin se realiza va electrnica y de manera inmediata. Se
evidencia entonces, una fuerte tendencia hacia la globalizacin de estas funciones.

Sin embargo, la filosofa que encierran los Sistemas QR, tiende a incluir todas
aquellas acciones que permiten lograr una entrega rpida y eficiente al consumidor,
lo cual puede requerir adems de cambios de tipo estructural adems de los de tipo
informacional. En ese sentido, ha aparecido tambin el enfoque del Posponement
que persigue objetivos similares, mediante el acercamiento de la produccin y la
distribucin a la demanda, para lo cual propone actuar sobre los aspectos siguientes:

161
- En aquellos casos en los que la demanda de producto manifiesta una tendencia
muy estocstica, se recomienda acortar el horizonte de tiempo a pronosticar, por el
hecho de que para perodos ms inmediatos es menor la incertidumbre. Esta accin
permite producir y distribuir con un mayor grado de certeza, lo que a su vez repercute
en una entrega ms rpida y en menor cantidad de inventarios.

- Estandarizacin de productos y componentes con la consecuente introduccin de

estos estndares en el diseo de los artculos, lo que reduce el tiempo de
ensamblaje y de fabricacin, hacindose ms rpida la entrega.

- Redistribucin de las tareas de produccin y bsicamente el ensamblaje entre la

fbrica y los Centros de Distribucin. Es el caso de una empresa que fabrica artculos
y los enva a Centros de Distribucin, ubicados en zonas geogrficas diferentes. El
inventario en la misma puede ser considerable si los modelos que demanda cada
zona son muy variados, por lo que una va de reducirlo es que en la fbrica se
elabore la parte bsica del producto y los elementos propios de cada zona sean
incorporados en los Centros de Distribucin.

- Cambiar de la produccin para inventario (make to stock) a la produccin por

rdenes o pedidos (make to orders), con lo que se logra mantener el servicio al
cliente con menor cantidad de inventario.

- Cambiar de la fabricacin en lnea a la fabricacin modular, cuando se requiere

mayor flexibilidad en la produccin producto del incremento de la variedad de
productos demandados en el mercado.

El Sistema de Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR), es una variacin de la QR

adoptada por la industria de los supermercados como una estrategia comercial en la
que proveedores, distribuidores y tenderos laboran de manera sincronizada
enfocndose en el cliente. Unido a la aplicacin del EDI propio del sistema QR, en el
ECR se parte de la idea de que tradicionalmente en los supermercados, a pesar del

162
slogan de que el cliente es lo principal, en la prctica es quien asume las
ineficiencias de toda la Cadena de Suministros. As, el proveedor transmite sus
costos al distribuidor adicionndole su tasa de ganancia, lo mismo hace este ltimo
con el tendero, hasta que se llega al cliente. Las denominadas promociones en los
productos, en la prctica vienen desde el fabricante, por lo que puede concluirse que
la forma tradicional en que se administra la Cadena de Suministros de los
supermercados no est enfocada hacia el cliente, sino hacia el fabricante como
eslabn de origen del Canal Logstico.

El sistema ECR, bsicamente se basa en el enfoque hacia el cliente. Para ello, se

renen los miembros de la Cadena de Suministros (Fabricante, Distribuidor y
Tendero) y fijan el precio justo que debe pagar el cliente por determinado producto.
Partiendo de ese valor, se determina la manera de reducir costos en el Canal
Logstico para que cada eslabn obtenga su parte, pero por la va de reduccin de
costos y no del pago del cliente. Es evidente que para lograrlo debe haber una
estrecha coordinacin entre los eslabones de la Cadena de Suministros y una plena
confianza entre ellos. La mayor fuente de reduccin de costos, es la reduccin de los
niveles de inventario que poco a poco va siendo menos necesario, gracias al
sincronismo que se logra en el funcionamiento del Canal Logstico.

5. Tendencia hacia el proveedor nico.

Tradicionalmente las relaciones que se establecan entre proveedores y clientes
podan clasificarse como antagnicas, donde cada uno tena sus propios objetivos,
los que en la mayora de los casos eran contrapuestos. De esta forma, el proveedor
se preocupaba de vender su mercanca y tratar de sacar la mayor ventaja al cliente
en cuanto a precio, mientras que este ltimo, se interesaba por comprar a bajos
precios, siendo comn que para un mismo insumo dispusiera de varios proveedores,
a los que haca competir, para sacar ventaja de ello. De hecho esta tendencia aun
funciona en una gran parte del mundo y para muchos entornos, sigue siendo la mejor
solucin.

163
Sin embargo en la actualidad, el reconocimiento de que tanto el proveedor como el
cliente pertenecen a la misma Cadena de Suministros y por tanto, compiten del
mismo lado, ha provocado que como tendencia la relacin entre estos dos eslabones
cambie. En ese sentido la mentalidad actual que poco a poco ha venido
imponindose, apunta a una relacin entre ambos basada en la cooperacin para
conseguir un objetivo comn: mejorar la productividad global de toda la cadena
logstica. Como es de suponer, esta nueva mentalidad requiere una reduccin
sustancial del nmero de proveedores con tendencia al proveedor nico, con el cual
se pueda establecer una alianza estratgica, lo que presupone una compromiso para
un perodo largo de tiempo, compartiendo riesgos, premios e informacin de todo
tipo. Para el comprador, la tendencia al proveedor nico tambin significa que se
convierta en un cliente importante para el mismo, con el cual debe estar
comprometido y ofertarle buenos crditos, lo que es difcil que ocurra cuando se le
compra a un gran nmero de vendedores. Esta tendencia como puede recordarse,
es un requisito importante para la implantacin de las compras JIT.

9.2. Mtodo AHP para la seleccin de proveedores

De todo lo antes expuesto, es evidente que en la funcin de Compras un elemento
que impacta sobre todo el Canal de Aprovisionamiento es la seleccin del proveedor.
Para ello, se debe verificar si los productos o materias primas que ofrece, van a
tener un impacto positivo en la productividad, calidad y competitividad. Por
consiguiente, la decisin sobre la seleccin del proveedor es la decisin ms
importante que se puede hacer en un Departamento de Compras.

Para la seleccin de los mejores proveedores, deben ser analizadas una gran
cantidad de cualidades o caractersticas de los mismos, entre las cuales se
encuentran las siguientes:
1. Precios
2. Entregas a tiempo
3. Calidad de los suministros
4. Ayuda en emergencias

164
5. Comunicaciones
6. Ideas de reduccin de costos
7. Fiabilidad del proveedor
8. Servicio
9. Garanta que ofrecen
10. Variedad de insumos que puede suministrar
11. Volumen de insumos de cada tipo capaz de suministrar.
12. Otros.

Algunas de las caractersticas que tambin se valoran del proveedor, son su historial
pasado, instalaciones, fuerza tcnica, nivel financiero, grado de organizacin y de
administracin, reputacin y localizacin. Como puede haberse observado, existe
cierta similitud entre los criterios antes mencionados, con los del Servicio al Cliente,
tratados en la Parte IV del presente manual, lo cual parte del hecho de que dentro de
una misma Cadena de Suministros, el logro de un buen Servicio comienza
precisamente en la Logstica de Aprovisionamientos y dentro de ella, con el proceso
de seleccin de los proveedores, solo que a los efectos de su anlisis y
mejoramiento se comienza en sentido contrario.

De esta forma, el anlisis comienza con el cliente, contina a lo largo de toda la

Cadena de Suministros en forma regresiva, hasta llegar a los proveedores, lo cual
ratifica la importancia de su correcta seleccin. Existen muchos mtodos que en la
literatura se recomiendan para proceder a dicha eleccin, los que casi en su
totalidad, dan mucha importancia a la participacin de aquellas personas
conocedoras de la actividad de Compras y de los proveedores existentes.

Uno de los ms utilizados y recomendados que ser tratado a continuacin, es el

denominado Proceso de Jerarqua Analtica (AHP: Analytic Hierarchy Process),
tambin conocido como Mtodo de la Jerarqua Analtica, el cual se enmarca dentro
de la denominada ptica multicriterio, pues permite obtener el mejor proveedor
integralmente dentro de un grupo, considerando cualquier cantidad de cualidades de

165
los mismos, a partir de la opinin de los expertos seleccionados. Su procedimiento
consta de los pasos siguientes:
1. Fijacin de los posibles proveedores de insumos: En este aspecto, los expertos
seleccionados, deben valorar que para un mismo insumo, pueden haber varios
vendedores y a su vez un mismo proveedor puede ofrecer insumos diferentes a la
empresa, por lo que aunque el procedimiento se aplica para el primer caso, ello no
significa que el segundo elemento, citado deje de ser considerado.
2. Determinacin de los criterios de seleccin: Los expertos deciden las cualidades
de un proveedor que son de mayor inters para la empresa, siendo las ms
comunes, las 11 citadas anteriormente.

3. Fijacin de la escala de medicin: Aunque en principio, pudiera elaborarse una

escala propia, la propuesta por Chase, 2000 , se recomienda en el presente manual
(tabla 9.2). De esta escala debe destacarse, que los valores intermedios 2, 4, 6 y 8
suministran niveles adicionales de discriminacin que no deben ser obviados, tanto
en el caso de la comparacin de los criterios de seleccin, como de los propios
proveedores atendiendo a cada cualidad.

Preferencia Evaluacin
En extremo preferido 9
Muy fuertemente preferido 7
Fuertemente preferido 5
Moderadamente preferido 3
Igualmente preferido 1
Tabla 9.2. Escala de medicin para la comparacin de criterios o cualidades y
de los propios proveedores. Fuente: Chasse Aquilano, 2009

4. Establecimiento de prioridades entre los criterios de seleccin: Es lgico suponer

que para la empresa cliente, existen prioridades de unas cualidades respecto a otras,
entre las que se analizan de cada proveedor. As, es probable, por ejemplo, que se

166
considere el precio ms importante que el plazo de entrega, por lo que, como parte
de este paso del procedimiento los expertos definen estas diferencias.

5. Fijacin de las prioridades entre proveedores atendiendo a cada criterio: En este

aspecto, se establecen las prioridades de un proveedor respecto a otro atendiendo a
cada uno de los criterios, pues es muy comn que, por ejemplo, alguno sea el mejor
en la calidad, pero el peor en el precio, por lo que es importante que los expertos se
concentren en la cualidad o criterio que se est analizando para establecer la
diferenciacin.

6. Comparacin entre alternativas de criterios y proveedores: Tanto para el resultado

obtenido en el paso 4, como en el 5, deben ser cuantificadas las prioridades
establecidas, utilizando la escala del paso 3 (en este caso la tabla 8.2). Luego se
procesa matemticamente, cada una de las matrices obtenidas, siguiendo los incisos
siguientes:
a) Sumar los elementos por columna
b) Dividir cada valor por la suma de su columna
c) Calcular los promedios de las filas

7. Elaboracin de la matriz Combinex y seleccin del mejor proveedor: La estructura

de esta matriz, aparece en el ejemplo que se incluye a continuacin y su propsito es
seleccionar el mejor proveedor integralmente. Debe considerarse que unos
proveedores son mejores que otros en algunos criterios y peores que en otros, pero
adems que existen preferencias de unas cualidades respecto a otras, todo lo cual
hace necesario este paso de trabajo.

Ejemplo:
El Departamento de Compras de la empresa Diamantes Centroamericanos, desea
seleccionar el mejor entre cuatro proveedores (P1, P2, P3, P4). Los criterios a
considerar son: Calidad (C), Precio (P), Servicio (S) y Entrega (E). De la comparacin
entre estos criterios o cualidades realizada por los expertos, se obtuvo lo siguiente:

167
- La Calidad respecto al Precio flucta entre igual y moderadamente preferida,
respecto al Servicio entre moderada y fuertemente preferida y comparada con la
Entrega, moderadamente preferida.
- El Precio es moderadamente preferido respecto al Servicio y la Entrega y el
Servicio respecto a la Entrega, entre igual y moderadamente preferido.
Atendiendo al criterio Calidad, el proveedor P4 es moderadamente preferido respecto
a P1, entre fuerte y muy fuertemente preferido respecto a P2, y entre muy fuerte y
en extremo preferido respecto a P3. El proveedor P1 es fuertemente preferido
respecto a P2 y moderadamente preferido respecto a P3. P2 est entre igual y
moderadamente preferido respecto a P3. Las comparaciones entre proveedores
atendiendo al Precio, Servicio y Entrega aparecen en la tabla 9.3. Aplique el mtodo
AHP y seleccione el mejor proveedor.

Respecto al Precio Respecto al Servicio Respecto a la Entrega

P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4
P1 1 1/3 5 8 1 5 4 8 1 3 1/5 1
P2 3 1 7 9 1/5 1 4 1/3 1 1/8 1/3
P3 1/5 1/7 1 2 2 1 5 5 8 1 5
P4 1/8 1/9 1/2 1 1/8 1/4 1/5 1 1 3 1/5 1

Tabla 9.3. Comparacin entre proveedores atendiendo al Precio, Servicio y

Entrega

Solucin:
1. Este primer paso de trabajo aparece en el problema, se comparan los proveedores
PI, P2, P3 y P4. En la prctica, sera algo a definir por los expertos seleccionados.
2. El segundo aspecto del procedimiento, tambin fue definido, siendo los criterios, la
Calidad, el Precio, el Servicio y la Entrega.
3. Se emplear la propia escala de Chase (tabla 9.2)
4. La comparacin entre los criterios a valorar, tambin se incluye en el problema,
siendo tarea a realizar en la prctica por el grupo de expertos.
5. En el problema se muestra la comparacin entre proveedores atendiendo al
criterio de la Calidad, mientras que para el resto de los criterios se brinda la
informacin de la tabla 9.3, que tiene incluso un adelanto del paso 6.

168
6. Apliquemos entonces este paso de trabajo con los incisos que contiene,
primeramente al establecimiento de prioridades entre los criterios. Para ello organiza
la comparacin como se observa en la tabla 9.4.
C P S E C P S E Ponde-
racin
C 1 2 4 3 12 / 25 6 / 11 8 / 17 3/9 0.457
P 1/2 1 3 3 6 / 25 3 / 11 6 / 17 3/9 0.3
S 1/4 1/3 1 2 3 / 25 1 / 11 2 / 17 2/9 0.138
E 1/3 1/3 1/2 1 4 / 25 1 / 11 1 / 17 1/9 0.105
Total 25 / 12 11 / 3 17 / 2 9 - - - - 1.00
Tabla 9.4. Comparacin entre los criterios.
En las primeras cuatro columnas con valores en las casillas, se observa que donde
un criterio coincide en la fila y columna, aparece el valor (1), lo que significa que no
tiene sentido compararlo con si mismo. Ahora bien, si se toma como ejemplo el
comportamiento de la Calidad respecto al Precio, como se plantea en el problema,
flucta entre igual y moderadamente preferido, lo que en la tabla 9.2, equivale al
valor 2. Por esa razn, en la interseccin de la fila de C, con la columna de P,
aparece este valor. Sin embargo, como debe haber una lgica en el anlisis,
entonces en la fila P con la columna C debe aparecer el valor de ( 1 / 2), lo que
significa que el precio es en esa medida menos importante que la Calidad. De esta
forma se procede hasta obtener el resto de los valores de esas columnas.

Las cuatro columnas siguientes se obtienen de dividir cada una de las casillas antes
explicadas entre el total. Por ejemplo, en la primera casilla correspondiente a la
Calidad, aparece el valor (1), el que dividido entre el total de la columna ( 25 / 12) da
como resultado (12 / 25) que es el valor reflejado en la quinta columna con valores
en sus casillas. Finalmente se promedian estos ltimos resultados en cada fila,
obtenindose las ponderaciones de la ltima columna. Por ejemplo, para la primera
fila sera ( 12 / 25 + 6 / 11 + 8 / 17 + 3 / 9 ) / 4 = 0.457.

169
El significado de esta ltima columna, debe interpretarse como el valor que los
expertos dan a cada criterio. As, puede notarse que la Calidad es el ms importante,
seguido del Precio, Servicio y la Entrega.

Posteriormente corresponde aplicar este mismo procedimiento a la comparacin de

proveedores atendiendo a cada criterio. As, los resultados de la comparacin de los
mismos segn la Calidad, dara como solucin la informacin mostrada en la tabla
9.5, segn la cual, para este criterio el proveedor P4 es el mejor, seguido de P1, P2 y
P3.
P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 Ponderacin
P1 1 5 8 1/3 0.231 0.4 0.49 0.18 0.31
P2 1/5 1 2 1/6 0.046 0.08 0.11 0.102 0.083
P3 1/8 1/2 1 1/8 0.029 0.04 0.055 0.077 0.05
P4 3 6 8 1 0.69 0.48 0.44 0.62 0.557
Total 4.325 12.5 18 1.625 - - - - 1.00
Tabla 9.5. Comparacin entre proveedores segn la Calidad.
De manera similar al proceso seguido en la tabla 9.5, se procede con el resto de los
criterios, siendo el resultado para los mismos el que aparece en la tabla 9.6
Proveedor Precio Servicio Entrega
P1 0.303 0.597 0.151
P2 0.573 0.14 0.06
P3 0.078 0.214 0.632
P4 0.046 0.05 0.151
Tabla 9.6. Comparacin entre proveedores segn los criterios restantes.

7. En las tablas 9.5 y 9.6 se observa que algunos proveedores son mejores en unos
criterios y peores en otros, pero a ello se aade que la empresa tambin tiene sus
prioridades en cuanto a los criterios analizados, todo lo cual hace necesario la
integracin de ambos aspectos, que es en sntesis lo que realiza la matriz Combinex
(Tabla 9.7)

170
 C P S E Total
0.457 0.3 0.138 0.105
P1 0.14 0.091 0.082 0.016 0.329

0.31 0.303 0.597 0.151

P2 0.038 0.172 0.019 0.0063 0.236

0.083 0.573 0.14 0.06

P3 0.029 0.023 0.029 0.067 0.148

0.05 0.078 0.214 0.632

P4 0.25 0.014 0.007 0.016 0.287

0.557 0.046 0.05 0.151

Tabla 9.7. Resultados de la Matriz Combinex.

Obsrvese que bajo cada criterio aparece la ponderacin que le corresponde y en

cada casilla, la parte inferior se corresponde con el grado de importancia de cada
proveedor respecto a cada criterio. Multiplicndose ambos valores, se obtiene la
parte superior de cada casilla que contiene tanto la prioridad del criterio, como la
calificacin que tiene cada proveedor en el mismo. As por ejemplo, en la primera
casilla la operacin a realizar sera: 0.31 * 0.457 = 0.14. Luego para cada proveedor
se suman los valores resultantes y dara la calificacin integral de cada vendedor
para el total de cualidades analizadas. En el caso del proveedor P1 este valor sera:
0.14 + 0.091 + 0.082 + 0.016 = 0.329. Como se observa P1 es el mejor, seguido de
P4, P2 y P3.

171
Preguntas de Comprobacin
1. Defina la funcin de Compras y explique por qu puede considerarse como la
actividad ms cara de una empresa.
2. Describa los diferentes enfoques que existen para el anlisis de la Gestin de
Compras. Establezca sus coincidencias y discrepancias.
3. Tome como referencia el Sistema Logstico de Aprovisionamiento, descrito en la
Parte III y comprelo con la concepcin de Compras descrita en esta Parte VIII.
Relacione dicha comparacin con las funciones principales de un gerente de
Compras.
4. Mencione las principales Tcnicas de Compras y ponga ejemplos de empresas
conocidas por usted, que las utilicen.
5. Describa las tendencias actuales que existen en la funcin de Compras, con
nfasis en el proveedor nico, las Compras JIT y los diferentes sistemas que existen
para actuar sobre el flujo informativo de un Canal Logstico .
6. Realice un listado de los criterios o cualidades que pueden emplearse para
seleccionar proveedores. Comprelos con los que se utilizan para analizar el Servicio
al Cliente.

Problemas propuestos:
1. La empresa Satlite, realiza un estudio para la seleccin de los mejores
proveedores de cierto material. Tiene cuatro (4) posibles candidatos (1,2,3,4), y los
expertos que laboran en el proyecto, seleccionaron como factores ms importantes
para esta decisin, los siguientes: Calidad del producto, Tiempo de entrega,
Comunicacin y Ayuda en emergencia. Cada criterio ha sido valorado y se ha
determinado que la importancia relativa de uno con respecto al otro es la siguiente:
La calidad del producto es ms importante que la ayuda en emergencias y que
el tiempo de entrega pero menos que la comunicacin.
El plazo de entregas es de igual importancia que la ayuda en emergencias.
El comportamiento de cada alternativa de proveedor frente a cada factor se muestra
a continuacin:

172
 Calidad del producto: el proveedor 1 es el mejor, el 2 y el 3 son iguales y
ambos superiores a 4.
Plazo de entrega: el mejor proveedor es el 2, seguido del 3 que a su vez es
superior a 1 y 3.
Comunicacin: el mejor proveedor es el 4, 1 y 2 son iguales y ambos
superiores a 3.
Ayuda en emergencias: los proveedores 2 y 3 son iguales y ambos superiores
a 1 y 4.
Aplique el mtodo AHP y seleccione el mejor proveedor

2. Como parte del mejoramiento de la logstica de aprovisionamiento de una

empresa, se desea realizar la seleccin del mejor proveedor de determinado
material. Para ello se decide aplicar el mtodo AHP para comparar dos proveedores
(Px , Py), atendiendo a los criterios de Servicio de Postventa (SP), Plazo de Entrega
(PE) y Pedidos Entregados Completos (PEC), obtenindose la informacin siguiente:

Criterio SP PE PEC
Peso 0.4 0.4 0.2
Tabla 9.8. Peso de cada criterio.
Peso atendiendo a los
Proveedor criterios
SP PE
Px 0.8 0.3
Py 0.2 0.7
Tabla 9.9. Peso de los proveedores.
Px Py
Px 1 4
Py ? 1
Tabla 9.10. Comparacin entre proveedores atendiendo a PEC.
Realice la seleccin del mejor proveedor
3. Cierta compaa ha decidido utilizar el mtodo AHP para seleccionar el mejor
proveedor entre tres posibles, en base a los criterios de Costo, Disponibilidad y

173
Calidad. Utilice las matrices siguientes para tomar esa decisin, completando los
espacios en blanco que aparecen en las mismas.

Costo Disponibilidad Calidad

Costo 1 1/3 0.2
Disponibilidad 3 1 1/3
Calidad 5 3 1
Tabla 9.11. Comparacin entre criterios de evaluacin.
Costo Disponibilidad Calidad
P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3
P1 1 1 5 3 1 1
P2 2 1 3 1/5 1 2 4 1 3
P3 4 1 1/3 1/2 1 1 1/3 1

Tabla 9.12. Comparacin entre proveedores.

174
Parte X. Sistemas de Gestin Logstica.

En la Parte I del presente manual se conceptualiz el trmino Sistema Logstico y al

describir el desarrollo histrico de la Logstica, se hizo referencia en su ltima etapa,
a su continuidad mediante diferentes Sistemas de Gestin Logstica o Estrategias,
como tambin se denominan por algunos autores.

Salvando las diferencias de opiniones [CEL, 1992], en este texto se defiende la tesis
de que estos Sistemas de Gestin Logstica se han desarrollado a partir de una
fuerte influencia de los Sistemas de Gestin de la Produccin/Operaciones.

Partiendo de esta tesis y de los conceptos expuestos en la Parte I, donde se

defiende su enfoque integral involucrando a proveedores y clientes, se consideran
tres grandes Sistemas de Gestin Logstica que son: el Sistema Tradicional, basado
en la Gestin del Punto de Pedido por cada eslabn de la cadena, el Sistema DRP
(Distribution Requeriment Planning) cuyo enfoque es similar al del Sistema MRP
(Material Requeriment Planning) empleado en la funcin de Produccin/Operaciones,
y el Sistema de Gestin de la Cadena de Suministros, que asume conceptos de los
Sistemas JIT (Just in Time) y TOC (Theory of Contraints). En la tabla 10.1 aparece
expuesta esta tesis.

Sistema de Gestin de la Produccin Sistema de Gestin Logstica

Basado en el punto de reorden Sistema Logstico Tradicional
Filosofa MRP Sistema DRP
Filosofa JIT Supply Chain Management

Tabla 10.1. Relacin entre los Sistemas de Gestin de la Produccin y los de

Gestin Logstica. Fuente: elaboracin propia.

175
De esta forma, se define un Sistema de Gestin Logstica o Estrategia Logstica,
como aquella filosofa para la Administracin de una Cadena de Suministros que
integra todas las actividades de la logstica bajo un enfoque determinado.

10.1 Sistema Logstico Tradicional

Constituye el sistema logstico ms rudimentario pero al mismo tiempo, el que ms
se utiliza aun en la prctica. Parte de que las relaciones entre los eslabones de una
Cadena de Suministros, se establecen por la necesidad del intercambio de
mercancas y no por el reconocimiento de que todos forman parte de una misma red
y por tanto deben competir como una fuerza nica. Sus caractersticas
fundamentales son:
1. Cada punto de la cadena funciona de acuerdo a las previsiones que realiza
partiendo de datos histricos
2. Existe poca comunicacin entre los puntos de la cadena
3. Cada punto de la cadena se gestiona mediante el punto de reorden
4. Se acumula mucho inventario a lo largo de toda la cadena

Procedimiento del Sistema Logstico Tradicional

1. Recopilacin de la informacin inicial
2. Clculo del punto de reorden de cada eslabn
3. Clculo de las rdenes planificadas.

Veamos la aplicacin de su procedimiento a partir del ejemplo siguiente:

Ejemplo:
Diamantes Centroamericanos posee un almacn central (X) que suministra a otros
tres almacenes (A, B, C), tal y como se muestra en la figura 10.1. Se dispone
adems de la informacin contenida en la tabla 10.2. Aplique el Sistema Logstico
Tradicional y determine:
a) Inventario promedio en cada punto de la Cadena de Suministros
b) Total de rdenes solicitadas
c) Total de rdenes atrasadas.

176
 A
X

Figura 10.1. Porcin de la red logstica de Diamantes Centroamericanos.

Informacin Almacn
A B C X
Demanda (unidades / semana) 100 110 120 500
Cantidad a pedir (unidades) 150 150 200 500
Plazo de entrega (semanas) 2 1 2 1
Inventario de seguridad (unidades) 60 60 40 75
Inventario disponible (unidades) 400 300 450 1600
Tabla 10.2. Informacin inicial de la porcin de la red logstica de la empresa.
Solucin:
1. Obsrvese que la informacin inicial contenida en el problema, no es otra cosa
que el resultado del diseo del sistema de administracin de inventarios en cada
eslabn de la Cadena de Suministros. Se deduce tambin que se trata de un
Sistema de Revisin Continua por solicitarse en cada caso una cantidad fija que
aparece en la tabla 10.2.

Los pasos 2 y 3 del procedimiento se realizarn en conjunto, aunque el punto de

reorden pudiera constituir tambin parte de la informacin inicial.

Almacn A:
Ra = M ' S ' = 2 semanas * 100 unidades / semana + 60 unidades = 260 unidades

177
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 100 100 100 100 100 100 100 100
Inventario disponible (400) 300 350 400 300 350 400 300 350
Entregas Planificadas 150 150 150 150 150
Ordenes Planificadas (150) 150 150 150 150
Tabla 10. 3. Sistema Tradicional proyectado para el almacn A.

Se parte de 400 unidades disponibles y se entregan las 100 de demanda de la

primera semana, quedando disponibles 300 unidades. La demanda de la segunda
semana es de 100 por lo que se puede satisfacer con las 300 que quedaron, pero el
inventario bajara a 200, lo que est por debajo del punto de reorden (260). Esto
hace que se necesite un pedido (Q = 150 unidades ) en esa semana 2, el que se
debe solicitar dos semanas antes (plazo de entrega), por lo que ya sera una orden
atrasada. Obsrvese que el almacn A, hara durante las 8 semanas 4 solicitudes,
que de por si requieren de gastos de transportacin. Adems, tendra una orden
atrasada y su inventario promedio (en las 8 semanas) sera:
Inv A = (300+350+400+300+350+400+300+350) / 8 = 344 unidades

Un procedimiento similar se aplica para los almacenes B y C, obtenindose los

resultados siguientes:
Almacn B:
Rb = M ' S ' = 1 semana * 110 unidades / semana + 60 unidades = 170 unidades

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 110 110 110 110 110 110 110 110
Inventario disponible (300) 190 230 270 310 200 240 280 320
Entregas Planificadas 150 150 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150 150
Tabla 10. 4. Sistema Tradicional proyectado para el almacn B.

178
En el almacn B, se realizan 5 pedidos, no hay rdenes atrasadas y el inventario
promedio para las 8 semanas sera de 255 unidades

Almacn C:
Rc = M ' S ' = 2 semanas * 120 unidades / semana+ 40 unidades = 280 unidades

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 120 120 120 120 120 120
Inventario disponible (450) 330 410 290 370 450 330 410 290
Entregas Planificadas 200 200 200 200
Ordenes Planificadas (200) 200 200 200
Tabla 10. 5. Sistema Tradicional proyectado para el almacn C.

En el almacn C, se realizan 3 pedidos, una de las rdenes estara atrasada y el

inventario promedio para las 8 semanas sera de 360 unidades.

Almacn X:

Rx = M ' S ' = 1 semana * 500 unidades / semana+ 75 unidades = 575 unidades

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 500 500 500 500 500 500 500 500
Inventario disponible (1600) 1100 600 600 600 600 600 600 600
Entregas Planificadas 500 500 500 500 500 500
Ordenes Planificadas 500 500 500 500 500 500 500
Tabla 10. 6. Sistema Tradicional proyectado para el almacn X.

En el almacn central X, se realizan 7 pedidos, no habra rdenes atrasadas y el

inventario promedio para las 8 semanas sera de 662.5 unidades.
Lo explicado hasta el momento respecto al Sistema Tradicional, responde a la
planeacin que hara cada eslabn de esa Cadena de Suministros, a partir de sus

179
datos histricos, pues recurdese que dada la falta de enfoque logstico, la
comunicacin entre ellos es mnima. Sin embargo, en la prctica como es usual,
esas predicciones no necesariamente se cumplen y mucho menos en su totalidad,
por lo que el inventario promedio real puede sufrir variaciones. Supongamos que en
el propio ejemplo, las proyecciones de la demanda de los almacenes A, B y C, se
cumplan al 100% y analicemos lo que ocurre realmente en el almacn X

El almacn X, es el encargado de abastecer a sus similares (A, B, C) por lo que su

demanda real estara dada por las rdenes planificadas que los mismos le solicitan.
De esta forma los pedidos reales se forman a partir de estos valores (rdenes de los
almacenes clientes), sumndose en aquellos casos en los que la demanda de dos o
ms almacenes coincida en la misma semana. Por ejemplo, en la semana 3, los
almacenes A y B solicitan 150 unidades cada uno, mientras que C pide una cantidad
de 200, lo que hara que en esa semana la demanda de X sea de 500 unidades.
Puede observarse que en las semanas 7 y 8, ninguno de los almacenes clientes
realizan solicitudes a X. Las rdenes atrasadas, deben ser satisfechas con el
inventario disponible, por lo que se deducen, antes de comenzar a entregar las
solicitudes de las 8 semanas analizadas (Tabla 10.7)

Rx = M ' S ' = 1 semana * 500 unidades / semana+ 75 unidades = 575 unidades

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda (350 atrasadas) 300 350 500 150 350 300 - -
Inventario disponible (1600) 950 600 600 950 600 800 800 800
Entregas Planificadas 500 500 500
Ordenes Planificadas 500 500 500
Tabla 10. 7. Sistema Tradicional en tiempo real para el almacn X.

En el almacn X, se realizan 3 pedidos, no habra rdenes atrasadas y el inventario

promedio para las 8 semanas sera de 763 unidades.

180
A modo de resumen cabe anotar que en el Sistema Logstico Tradicional, no se logra
un verdadero enfoque logstico producto de cada punto de la Cadena de Suministros,
trabaja sobre la base de previsiones y se protege con inventario de todas las
perturbaciones que puedan ocurrir en las entregas. As, el proveedor mantiene
inventario de insumos para garantizar el servicio a la empresa, esta a su vez, tiene
tambin inventario de los mismos previendo que no le entreguen a tiempo. Adems,
la empresa posee inventario de productos terminados, al igual que el cliente, por las
mismas razones que dan lugar al almacenamiento de los insumos. Como se
observa, la cantidad de unidades que se mantienen almacenadas a lo largo de la
Cadena de Suministros, alcanza su mayor proporcin., siendo muy poca la
comunicacin entre sus eslabones.

10.2. Sistema de Planeacin de los Requerimientos de Distribucin.

Una estrategia DRP (Distribution Requierement Planning) se adapta mejor a la
gestin de una red logstica y se origin como consecuencia de las limitaciones de
los sistemas tradicionales de punto de pedido.

Para hacer funcionar la DRP se necesita establecer un horizonte de planificacin

sensato que debe ser, como mnimo, tan grande como el plazo de aprovisionamiento
total acumulado desde la fabricacin o compra al nivel ms alto, hasta la recepcin
de artculos en el nivel ms bajo (Centro Espaol de Logstica, 1995).

La DRP se basa en la prediccin de la demanda al nivel ms bajo de la red de

distribucin y de esta, derivar los requerimientos de inventario de los niveles
superiores, utilizando como mtodo de clculo bsico el TIME - PHASED ORDER
POINT (TPOP) que puede traducirse como: Pedido en fase con el tiempo.

El TPOP es la programacin de los reaprovisionamientos, segn el momento en que

se van a necesitar en un horizonte de tiempo especificado. Centra su atencin en la
direccin del flujo de inventario, ms que en el sistema tradicional de control del nivel
de los inventarios. El TPOP supera a los sistemas clsicos que ms reaccionan

181
frente a lo que sucede, por su habilidad para anticipar cundo situar una orden y
permitir a los planificadores prever los cambios futuros, as como reajustarse
fcilmente a las variaciones de la demanda. Su lgica es simple: usa la prediccin de
la demanda para el artculo, directamente como un requerimiento bsico.

Cuando el consumo proyectado hace que la cantidad neta requerida caiga por
debajo del inventario de seguridad, se planifica recibir una orden en esa fecha. El
plazo de reposicin se resta de la fecha programada para recibir la orden y ese da
se planifica un embarque de mercancas. De esa forma los planificadores saben la
fecha de embarque y recepcin en el horizonte de planificacin definido. Para hacer
que dicho sistema funcione de una manera integrada, deben estar presentes cuatro
factores:

* Previsiones exactas en los niveles ms bajos de la cadena.

* Lneas abiertas de comunicacin.
* Sistemas de fabricacin y de distribucin flexibles.
* Mejora en las comunicaciones con los proveedores y clientes.

Este sistema de gestin puede reducir la cantidad de inventario en el sistema,

traducindose en una mayor flexibilidad para incrementar las posibilidades de
eleccin que tiene el cliente. Es decir, como hay poca acumulacin de inventario en
las diversas etapas de la cadena, se pueden introducir ms rpidamente en el
mercado los nuevos productos y las adaptaciones de los existentes.

Las mejoras con una estrategia de este tipo podrn conseguirse en las tres reas
principales de inventario, almacenaje y transporte. Si los niveles de inventario se
reducen, las necesidades de almacenaje tambin se vern reducidas. La utilizacin
del transporte mejorar, reduciendo los tiempos de transporte y los movimientos
innecesarios. El anlisis de intercambios (Trade off) entre funciones, es una parte
clave del anlisis.

182
Por otra parte, los flujos de informacin son claves para asegurar que la Cadena
Logstica funcione eficazmente. Sin embargo, el desarrollo de sistemas de
informacin adecuados necesita una comprensin y una especificacin detallada de
las operaciones que ha de realizar el sistema tcnico (Centro Espaol de Logstica,
1995). En consecuencia, de todo lo explicado se puede resumir que las
caractersticas principales del DRP son:

Caractersticas del Sistema Logstico

1. Cada punto de la cadena funciona de acuerdo a las solicitudes de los clientes
2. Existe buena comunicacin entre los puntos de la cadena
3. Cada punto de la cadena se gestiona mediante el stock de seguridad
4. Se reduce el inventario a lo largo de toda la cadena
5. Se logra un verdadero enfoque logstico en la gestin logstica

Procedimiento del Sistema Logstico DRP

1. Recopilacin de la informacin inicial
2. Clculo del stock de seguridad de cada eslabn
3. Clculo de las rdenes planificadas.

Se aplicar entonces este sistema al mismo ejemplo utilizado en el epgrafe anterior.

Debe considerarse que las solicitudes sern realizadas, tomando como referencia el
inventario de seguridad, en lugar del punto de reorden utilizado en el Sistema
Tradicional.

Solucin:
Almacn A: S= 60 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 100 100 100 100 100 100 100 100
Inventario disponible (400) 300 200 100 150 200 100 150 200
Entregas Planificadas 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150
Tabla 10.8. Sistema DRP para el almacn A.

183
Se parte de 400 unidades disponibles y se entregan las 100 de demanda de la
primera semana, quedando 300 unidades. La demanda de la segunda semana es de
100 por lo que se puede satisfacer con las 300 que quedaron, disponindose
entonces de 200, con lo cual se satisface la semana 3 y quedaran aun 100
unidades. Estas son suficientes para la demanda 4, pero el inventario bajara por
debajo del stock de seguridad. Esto hace que se necesite un pedido (Q = 150
unidades ) en esa semana 4, el que se debe solicitar dos semanas antes (plazo de
entrega).

Obsrvese que el almacn A, hara durante las 8 semanas 4 solicitudes, no tendra

ninguna orden atrasada y su inventario promedio (en las 8 semanas) sera de solo
175 unidades, muy inferior al obtenido en el Sistema Tradicional.

De manera similar se procede con los almacenes B y C, obtenindose los resultados

siguientes:
Almacn B:
S= 60 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 110 110 110 110 110 110 110 110
Inventario disponible (300) 190 80 120 160 200 90 130 170
Entregas Planificadas 150 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150 150
Tabla 10.9. Sistema DRP para el almacn B.

En el almacn B, se realizan 5 pedidos, no hay rdenes atrasadas y el inventario

promedio para las 8 semanas sera de 142.5 unidades

184
Almacn C: S= 40 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 120 120 120 120 120 120
Inventario disponible (450) 330 210 90 170 50 130 110 190
Entregas Planificadas 200 200 200 200
Ordenes Planificadas 200 200 200 200
Tabla 10.10. Sistema DRP para el almacn C.
En el almacn C, se realizan 4 pedidos que en realidad seran los mismos del
Sistema Tradicional, solo que ninguno estara atrasado y el inventario promedio para
las 8 semanas sera de 160 unidades.

Almacn X:
S = 75 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 300 350 500 150 350 300 - -
Inventario disponible (1600) 1300 950 450 300 450 150 150 150
Entregas Planificadas 500
Ordenes Planificadas 500
Tabla 10.11. Sistema DRP para el almacn X.

En el almacn X, se realiza un solo pedido, no habra rdenes atrasadas y el

inventario promedio para las 8 semanas sera de 488 unidades.

En general la DRP requiere de una mayor comunicacin entre los miembros de la

Cadena de Suministros, envindose con antelacin los pedidos que sern realizados
para un horizonte de tiempo de varias semanas. Bajo estas circunstancias, el
proveedor no necesita tanto inventario para protegerse, por ser mucho menor la
incertidumbre. Ello permite afirmar que este sistema aplica un enfoque realmente
logstico en la gestin del Canal de Distribucin y en general requiere de mucho
menos inventario, reduce la cantidad de rdenes atrasadas y necesita de menos

185
pedidos (menos viajes) que el Sistema Tradicional, todo lo cual se puede verificar al
comparar los resultados Tradicional DRP.

10.3. Sistema de Administracin de la Cadena de Suministros.

Con la aparicin de la planificacin de necesidades, el nfasis principal se ha puesto
en identificar y anticipar las necesidades del cliente en el punto de demanda y, a
partir de ello, tirar del producto a travs de la red de distribucin. Si las necesidades
del sistema de distribucin se integran con las del sistema de fabricacin entonces es
posible un enfoque logstico total. Este proceso se basa en el hecho de que las
previsiones de las necesidades del usuario final producto por producto, se van
agregando segn su secuencia en el tiempo a travs de centros de distribucin y
almacenes hasta llegar a la planta de fabricacin. All las necesidades finales se
traducen en un Programa Maestro de Produccin, a partir del cual se calculan las
necesidades de componentes y materiales.

El Sistema de Administracin de la Cadena de Suministros (SCM: Supply Chain

Management), constituye una filosofa de gestin de toda la Cadena de Suministros
que busca sincronizar totalmente los eslabones de la misma. Tambin como se
plante en la Parte I de este manual, es comn emplear el mismo trmino con igual
significado al de la Logstica, pero en este epgrafe ser tratado el enfoque que lo
considera como una filosofa, estrategia o Sistema Logstico. Veamos algunos
conceptos sobre SCM que lo confirman:

Dos o ms firmas que entran en un acuerdo integral de todas sus funciones

empresariales a largo plazo.
Sincronizacin y convergencia operacional entre firmas, desde el nivel
estratgico hasta el operativo, en una unificada fuerza de mercado.
Filosofa integradora que dirige a los miembros de la Cadena de Suministros a
desarrollar soluciones innovadoras nicas que generan valor para el cliente.

186
 Integra no solo la logstica, sino todas las funciones dentro de una firma y una
Cadena de Suministros, para crear valor y satisfaccin al cliente.

Para hacer que este sistema funcione de una manera integrada, deben estar
presentes un determinado nmero de factores o caractersticas que lo representan y
que son:

Reduccin del horizonte de tiempo para las previsiones.

Lneas abiertas de comunicacin.
Sistemas de fabricacin y distribucin flexibles.
Mejora en las comunicaciones con los proveedores y clientes.
Enfoque en sistema para dirigir la cadena de suministros como un todo.
Orientacin estratgica hacia esfuerzos cooperativos, para sincronizar
capacidades operacionales dentro y entre firmas.
Creacin de valor al cliente de carcter nico (servicio personalizado)
Toda la cadena comparte riesgos y premios
Se comparte informacin mutua
Considera no solo las actividades relacionadas con el flujo material, sino en
general todas las funciones empresariales.
Integracin de procesos

Como podr notarse, la SCM va mucho ms all que el DRP en su propsito de

lograr la mxima sincronizacin de los eslabones de una Cadena de Suministros.
Para ello y a diferencia de los anteriores Sistemas Logsticos, la SCM se concibe
desde el nivel estratgico, donde se traza una misin y visin para toda la red
logstica incluyendo todas las funciones empresariales, siendo la logstica una
parte ms del sistema. As, la logstica en su desarrollo, dio origen a la SCM, pero
esta tom tales dimensiones que lleg a sobrepasarla. El concepto que el Council of
Logistic Management (CLM) da sobre la logstica, lo confirma al afirmar que: la
logstica, es aquella parte de la SCM que planifica, implementa y controla el flujo y
almacenamiento eficiente de bienes, servicios e informacin, desde el punto de

187
origen al punto de consumo, para satisfacer los requerimientos del cliente CLM,
2000

Este sistema de gestin permite reducir la cantidad de inventario en el sistema, lo

que introducir una mayor flexibilidad para incrementar las posibilidades de eleccin
que tiene el cliente. Es decir, como se reduce la acumulacin de stock en las
diversas etapas de la cadena, se pueden introducir ms rpidamente en el mercado
los nuevos productos y las adaptaciones de los existentes. El enfoque de
cooperacin que se desarrolla con proveedores y clientes, es el que permite generar
una ventaja competitiva sobre otras Cadenas de Suministro.

Sin embargo, para hacer que tal enfoque funcione, debe haber confianza en la
calidad de todas las etapas de la cadena. La calidad no slo se aplica a los
productos sino tambin al servicio. Fiabilidad, y consistencia son especialmente
importantes cuando los stocks han de ser reducidos. Invirtiendo en tecnologa de
informacin pueden mejorarse las comunicaciones y se presentarn mayores
oportunidades de hacer mejoras. Estas nuevas oportunidades son:

Abarcar mayores distancias geogrficas.

Tener unas redes complejas con mltiples niveles de stock y muchos clientes.
Tener amplia variedad de productos.
Tener una inversin en inventario reducida.

El desarrollo de una Estrategia de la Cadena de Suministros, ha de tocar todos los

elementos presentes en una red logstica. Si estos elementos se agrupan en Servicio
al Cliente, Red Fsica, Direccin y Sistema de Informacin, las tareas a realizar
seran las siguientes:

Servicio al cliente: se analizan las necesidades de los clientes basndose en la

formulacin de la estrategia de servicio al cliente, tratada en la Parte IV. Tan

188
importante como esto puede ser analizar nuevos mercados y reunir a las distintas
partes para considerar el efecto de una estrecha comunicacin y cooperacin, de
manera que todos se reconozcan miembros de un mismo Canal de Distribucin.

Red fsica: la red fsica necesita ser evaluada en cada etapa de la cadena,
analizando costes, servicios y utilizacin de recursos. En cada una de las etapas se
necesita completar la recogida de datos de demanda. Este proceso de auditoria
identificar las ineficiencias causadas al haber considerado por separado las
operaciones de fabricacin y distribucin. Para convertir cualquier Sistema Logstico
en una Cadena de Suministro eficiente, habr que considerar la eliminacin o
expansin de fbricas o almacenes, racionalizar las operaciones de produccin en
distintas reas, consolidar el flujo del producto y considerar distintas alternativas de
localizacin. Algunas de las prcticas incluidas dentro del Postponement, resultan
generalmente eficaces, conjuntamente, con las nuevas tendencias existentes en las
funciones de Compras y Distribucin, tales como las compras JIT, que fueron
tratadas en la Parte VIII.

Direccin: la direccin de la Cadena de Suministros necesita nuevas actitudes hacia

la toma de decisiones y la organizacin. Debe haber un control global de la cadena a
la vez que una gestin independiente de cada etapa individual. En ocasiones esto
puede llegar incluso a sobrepasar los lmites nacionales, lo cual representa nuevos
desafos para el proceso de control, como son los casos en que se aplica el
Outsourcing Global y la Distribucin Internacional.

Sistemas de informacin: los flujos de informacin son claves para asegurar que la
cadena de suministros funcione correctamente. En los ltimos aos han tenido lugar
avances significativos en la tecnologa, tanto en hardware como en software, lo
cual significa que las oportunidades en esta rea virtualmente no tienen lmites hoy
en da. Sin embargo, el desarrollo de sistemas de informacin adecuados necesita
una comprensin y una especificacin detallada de las operaciones que ha de
realizar el sistema tcnico. Es por ello, que el enfoque hacia la SCM, debe ser

189
inseparable del empleo del Cdigo de Barras, el Intercambio Electrnico de Datos y
en general de sistemas como el de Respuesta Rpida (QR).

Otra dimensin del Sistema de Gestin Logstico SCM, es su concepcin como

Proceso de Mejora Continua. La tabla 9.1, como ya fue planteado muestra la relacin
entre los Sistemas de Gestin de la Produccin y los de Logstica, donde ha sido fcil
percibir la influencia que sobre el Tradicional y el DRP han tenido sus similares del
rea productiva. Sin embargo, en la propia tabla 9.1, se refleja al JIT como la filosofa
influyente sobre el SCM, cuando se trata a nivel de Cadena de Suministros.

En ese orden de cosas, el SCM es tambin un Sistema de Mejora Continua, que

funciona de manera similar a como lo hace el JIT en Produccin. As, todas las
empresas miembros de una Cadena de Suministros, se renen y definen las vas
para reducir la cantidad de inventario en determinados puntos de la red logstica,
proponindose luego mejoras para eliminar las causas (perturbaciones y problemas
de todo tipo) que dan origen a ese inventario. El objetivo es tomar al inventario como
portador de la mejora, partiendo del hecho de que su reduccin no solo es
beneficioso para el eslabn donde se realiza, sino para todos los eslabones de la
Cadena Logstica, pues la reduccin de los costos al final se transmite a todos hasta
llegar al cliente. El Sistema de Respuesta Eficiente al Consumidor, aplicado en los
Supermercados, en sntesis tiene ese basamento. Ntese que el inventario es el que
amortigua la falta de sincronismo en una red logstica y el propsito fundamental, es
eliminar las causas que impiden una mayor sincronizacin mediante la propuesta
constante de mejoras. En teora el fin es conseguir un inventario cero en toda la
Cadena de Suministros, algo que en la prctica resulta casi imposible, lo que da
lugar a que siempre se pueda mejorar. Esta afirmacin es la base de que se pueda
concebir al SCM como un verdadero Proceso de Mejora Continua.

Aplicar el SCM en un Canal Logstico, trae a todos sus miembros un conjunto de

ventajas, cuando se hace correctamente. Entre ellas las ms importantes son:

190
 Reduce el plazo de entrega
Mejora la calidad de los productos
Se reduce el costo logstico total
Se facilita la direccin de todo el proceso
Aumenta la sincronizacin e integracin entre los miembros del Canal Logstico
Aumento en la flexibilidad de toda la red
Se incrementa el valor aadido del producto que llega al cliente
En general mejoran todas las componentes clave del Servicio al Cliente (Parte
IV)

Procedimiento del sistema logstico SCM

El procedimiento comprende los pasos que se citan a continuacin y se aplicar al
mismo ejemplo utilizado para describir los Sistemas Tradicional y DRP. En el SCM,
se toma como referencia para realizar las solicitudes, un nivel de inventario que se
encuentre por debajo del stock de seguridad, pero para la demostracin
consideraremos que puede llegarse al valor cero. Por otra parte, se mantendr la
solicitud de una Cantidad Fija para los almacenes A, B, C, mientras que para el X, se
solicitar justo la cantidad que se necesita (Mtodo de lotificacin Lote a Lote).
1. Recopilacin de la informacin inicial
2. Determinacin del inventario mnimo a considerar (por debajo del stock de
seguridad)
3. Clculo de las rdenes planificadas.
4. Realizacin de las mejoras como parte de la mejora continua.

Solucin: Almacn A:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 100 100 100 100 100 100 100 100
Inventario disponible (400) 300 200 100 0 50 100 0 50
Entregas Planificadas 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150
Tabla 10.12. Sistema SCM para el almacn A.

191
Se parte de 400 unidades disponibles y se entregan las 100 de demanda de las
cuatro primeras semanas. En la semana 5 se requiere una orden que por una
cantidad de 150 unidades se solicita dos semanas antes. Ntese que el inventario
puede llegar a cero pero no debe haber faltantes, lo cual afectara el Servicio al
Cliente. Obsrvese que el almacn A, hara durante las 8 semanas 3 solicitudes, no
tendra ninguna orden atrasada y su inventario promedio (en las 8 semanas) sera de
solo 100 unidades, inferior al obtenido en los Sistemas Tradicional y DRP. De
manera similar se procede con los almacenes B y C, obtenindose los resultados
siguientes:

Almacn B:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 110 110 110 110 110 110 110 110
Inventario disponible (300) 190 80 120 10 50 90 130 20
Entregas Planificadas 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150
Tabla 10.13. Sistema SCM para el almacn B.
En el almacn B, se realizan 4 pedidos, no hay rdenes atrasadas y el inventario
promedio para las 8 semanas sera de 87 unidades

Almacn C:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 120 120 120 120 120 120
Inventario disponible (450) 330 210 90 170 50 130 10 90
Entregas Planificadas 200 200 200
Ordenes Planificadas 200 200 200
Tabla 10.14. Sistema SCM para el almacn C.

En el almacn C, se realizan 3 pedidos, no hay rdenes atrasadas y el inventario

promedio para las 8 semanas sera de 135 unidades.

192
Almacn X: S = 75 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 350 150 500 150 500
Inventario disponible (1600) 1600 1250 1100 600 450 0 0 0
Entregas Planificadas 50
Ordenes Planificadas 50
Tabla 10.15. Sistema SCM para el almacn X.
En el almacn X, se realiza un solo pedido, no habra rdenes atrasadas y el
inventario promedio para las 8 semanas sera de 625 unidades. Puede observarse,
que si en el resto de los almacenes se hubiera aplicado una lotificacin Lote a Lote,
el inventario hubiera sido menor, pero ello requerira de una mxima sincronizacin
entre todos. Por otra parte, el inventario promedio de X es ligeramente superior a su
similar de DRP, pero motivado de una menor demanda de los clientes que hace que
la disponibilidad inicial se agote mucho menos.

En resumen, la tendencia mundial apunta hacia el establecimiento de Sistemas de

Gestin Logstica SCM, pero una gran mayora de las compaas en el mundo, aun
no se encuentran preparadas para ello y muchos entornos econmicos, no brindan
las condiciones necesarias. Por esa razn, en ocasiones resultan racionales los
Sistemas Tradicional y DRP, aunque nunca debe perderse la visin de que estos
finalmente deben evolucionar, para que la Cadena de Suministros presente un
verdadero y total enfoque logstico.

Por otra parte, se desea enfatizar en el hecho de que al aplicar cualquiera de estos
Sistemas de Gestin Logstica, estarn presentes los restantes elementos de una
Cadena de Suministros que ya fueron analizados. As puede notarse que el diseo
del Sistema de Administracin de Inventarios, ofrece una buena parte de la
informacin inicial que se requiere en estos sistemas, las rdenes solicitadas que se
obtienen como resultado, deben ser organizadas en cuanto a viajes necesarios y
rutas, todo lo cual responde de una u otra manera a la Estrategia de Servicio al
Cliente y requiere de un flujo informacional para procesar los diferentes pedidos.

193
Preguntas de Comprobacin
1. Compare los Sistemas de Gestin Logstica Tradicional, DRP y SCM, en cuanto a
las caractersticas de cada uno de ellos.
2. Por qu puede afirmarse que el Sistema SCM, es un proceso de mejora
continua?
3. Considera que siempre es posible aplicar el Sistema SCM? Si la respuesta es
negativa, mencione algunas de las condiciones que deben estar presentes para
aplicarlo.
4. Qu elemento se toma como referencia para solicitar una orden en los Sistemas
Tradicional, DRP y SCM?
5. Explique detalladamente cmo integran los Sistemas de Gestin Logstica
Tradicional, DRP y SCM, al resto de las actividades claves y de soporte de la
logstica.
6. Describa la relacin existente entre Sistemas Logsticos y de Gestin de la
Produccin. Especifique en cuanto a los elementos sincronizacin e inventario.
Problemas propuestos:
1. Un almacn regional X, es el encargado de satisfacer los pedidos de materiales de
los almacenes locales Y y Z (ver figura 9.1). En la tabla 9.2, se muestra la demanda
de los mismos, mientras que en la tabla 9.3 aparecen otras informaciones de inters.
Se conoce que un agotamiento de las existencias en el almacn X, requiere de la
realizacin de pedidos a la Fbrica y que en la semana 4, este almacn recibir 230
unidades que se haban solicitado con anterioridad. Para estas condiciones:
a) Desarrolle el Sistema Logstico Tradicional, determinando el inventario promedio,
las rdenes atrasadas y la cantidad solicitadas.
b) Realice clculos similares para el Sistema DRP.
c) Realice los clculos para el SCM y compare los resultados de los tres sistemas.
Almacn /Semana 1 2 3 4 5 6
Y 40 85 90
Z 80 110 100
Tabla 10.16. Demanda de los almacenes Y y Z en unidades.

194
 Informacin /Almacn X Y Z
Cantidad a pedir (unidades) 100 100 120
Plazo de entrega (semanas) 1 1 1
Inventario de seguridad 40 25 9
(unidades)
Inventario disponible (unidades) 0 70 85
Tabla 10.17. Informaciones de inters sobre los almacenes X, Y, Z.

Almacn Local
Almacn Y
Fbrica regional
X
Almacn Local
Z
Figura 10.2. Cadena de Suministros.
2. Un almacn regional A, es el encargado de satisfacer los pedidos de materiales de
los almacenes locales C y D (ver figura 9.2). En la tabla 9.4, se muestra la demanda
de los mismos, mientras que en la tabla 9.5 aparecen otras informaciones de inters.
Se conoce que un agotamiento de las existencias en el almacn A, requiere de la
realizacin de pedidos a la Fbrica y que en la semana 4, este almacn recibir 200
unidades que se haban solicitado con anterioridad. Para estas condiciones:
a) Desarrolle los Sistemas Logsticos Tradicional, DRP y SCM, comparando sus
resultados en cuanto al inventario promedio, rdenes atrasadas y rdenes
solicitadas.

Almacn /Semana 1 2 3 4 5 6
C 50 95 80
D 70 120 90
Tabla 10.18. Demanda de los almacenes C y D en unidades.

Informacin /Almacn A C D
Cantidad a pedir (unidades) 110 100 120
Plazo de entrega (semanas) 1 1 1
Inventario de seguridad 30 15 5
(unidades)
Inventario disponible (unidades) 0 80 75
Tabla 10.19. Informaciones de inters sobre los almacenes A, C, D.

195
 Almacn Local
Almacn C
Fbrica regional
A
Almacn Local
D
Figura 10.3. Cadena de Suministros.

Problema propuesto complejo

1. La elaboracin y distribucin de productos farmacuticos se realiza a partir de toda
una red que comprende centros productores, almacenes y farmacias; diseminados a
todo lo largo del pas.

La red logstica para el caso analizado incluye:

Un centro productor (CP), el cual distribuye directamente a los dos almacenes
intermedios (A1 y A2)
El almacn A1 abastece a las zonas 1 y 2 (Farmacias 1 y 2)
El almacn A2 abastece la 3 (Farmacias 3 y 4)

El centro productor (CP) distribuye los productos en funcin de los pedidos., al igual
que los almacenes (A1 y A2) a sus respectivas farmacias. Todo ello, en principio,
satisface los requisitos de los clientes, as como las condiciones de transportacin
existentes; pues las dificultades con los abastecimientos han estado provocadas en
todos los casos por la falta de un verdadero enfoque logstico y de una gran cantidad
de inventario a lo largo de toda la cadena, fundamentalmente en los almacenes, as
como en el propio centro productor. Al respecto se dispone de la siguiente
informacin:

196
Indicador UM A1 A2 CP
Demanda semanal t / sem 10 10 15
Desviacin estndar de la demanda t / sem 2 2 3
Costo del producto $/t 12 14 14
Costo de mantener el inventario % / ao 20 20 20
Nivel de servicio deseado % 96 96 96
Plazo de entrega Semanas 2 1 1
Costo de colocacin de la orden $ 20 20 10
Inventario disponible t 4 14 20
Tabla 10. 20. Informaciones de inters sobre los almacenes y el centro
productor.

FARMACIA 1

ALMACEN 1
FARMACIA 2

CP
FARMACIA 3
ALMACEN 2

FARMACIA 4

PROVEEDOR NODOS CLIENTES

INTERMEDIOS
Figura 10.4. Cadena de Suministros.

a) Disee un Sistema de Administracin de Inventarios de Revisin Continua, para

cada uno de los eslabones de la Cadena de Suministros.

b) Aplique las Estrategias Tradicional, DRP y SCM, utilizando en este ltimo una
lotificacin Lote a Lote. Determine la mejor estrategia, atendiendo al inventario
promedio en el sistema, las rdenes atrasadas y las solicitadas.

197
Parte XI. Las Tecnologas de la Informtica y las Comunicaciones en la
Logstica.

Segn Gonzlez Prez y Cespn Castro [2010] , con el desarrollo de la

computacin, se han introducido tambin tecnologas de la informacin y las
comunicaciones en la logstica, que permiten una mayor agilizacin en el comercio y
un cambio en las concepciones hasta ese momento existentes. Entre ellas se
pueden mencionar la elogstica, el comercio electrnico, el control de los medios de
transporte y de las cargas por va satlite y la bolsa de fletes, as como la utilizacin
del cdigo de barras.

11.1 La e-Logstica

El uso de Internet como va para el intercambio ha transformado el comercio y

diferentes actividades relacionadas con ste. A partir de aqu surge una nueva
nomenclatura para estas actividades, donde los trminos son precedidos por la letra
"e" (electrnica). De esta forma se tiene por ejemplo: comercio electrnico o e
commerce, que se est convirtiendo rpidamente en un factor decisivo del comercio
mundial. Las empresas y organizaciones reconocen que el futuro est en Internet,
que se ha convertido en la tienda ms grande del mundo donde se ofertan, compran
y venden productos y servicios desde todas las latitudes del planeta, por tanto es
tema en las agendas de casi todas las organizaciones internacionales y est siendo
objeto de la mxima atencin por parte de la mayora de los gobiernos en todo el
mundo.

Si se define el comercio electrnico como "cualquier forma de transaccin de

negocios en la cual las partes interactan electrnicamente y no mediante
intercambios materiales o contacto fsico directo", es evidente que el mismo no es
nada nuevo, y que en su evolucin ha utilizado diversos instrumentos como soporte
desde el telgrafo hasta Internet, pasando por el telfono, el tlex y el fax.

198
Sin embargo, el advenimiento de Internet, con su extraordinaria difusin y
abaratamiento de las comunicaciones, ha sido lo que ha creado condiciones
cualitativamente nuevas, favorables para el desarrollo y el auge del comercio
electrnico. El vertiginoso incremento de los usuarios de la Red de Redes es la que
convierte a Internet en el marco propicio para el desarrollo del comercio electrnico.
Ello se puede ejemplificar con las siguientes cifras, en 1997 se estimaba que el
volumen del comercio del electrnico alcanz unos 24 000 millones de USD,
mientras que en el 2002 fue superior a los 1 522 000 millones de USD [Bernabeu,
2002].

Las formas bsicas del comercio electrnico se pueden apreciar en la tabla 11.1,
donde debe sealase que las ms utilizadas son entre empresa y consumidor
(Busines-to-Consumer - B2C) y entre empresas (Busines-to-Busines - B2B), aunque
todas muy estrechamente relacionadas con el negocio electrnico o ebusiness
[Acevedo Surez, 2001; Borri, 2000; y Daduna, 2000].

Consumidor Negocio Direccin

(Consumer) (Busines) (Administration)
Consumidor Consumerto Consumerto Consumerto
(Consumer) Consumer Busines (Bolsa de Administration
(Pequeos Trabajo) (Declaracin de
mercados en Impuestos)
Internet)
Negocio Businesto Businessto Businesto
(Busines) Consumer (B2C) Business (B2B) Administration (Entre
(Entre empresas y (Entre empresas) empresas y
consumidor) administracin)
Direccin Administrationto Administrationto Administrationto
(Administration) Consumer (Apoyo Busines (Facilitar Administration
estatal) relaciones entre (Transacciones entre
instituciones instituciones pblicas)
pblicas en Internet)

Tabla 11.1. Formas bsicas del Comercio Electrnico.

Por su parte, en la tabla 11.2 las ventajas y desventajas del comercio electrnico,
aunque se espera que con el desarrollo en los prximos aos las desventajas

199
puedan ir reducindose. Para alcanzar estas ventajas se requieren de un grupo de
inversiones, entre las que se destacan las nuevas tecnologas, la infraestructura y
una capacitacin especializada.

Ventajas
Permite hacer ms eficientes las
actividades de cada empresa
Reduce las barreras de acceso
Ampla su capacidad de acceder a
prcticamente cualquier producto
Reduce o incluso elimina por
completo los intermediarios
Costos muy bajos
Dilogo interactivo continuado
Disminuye el tiempo entre la solicitud
y el momento de compra
Informacin personalizada
Segmentacin del mercado
Rapidez en la respuesta
Da mayor protagonismo al cliente
Paso de una "cultura de vendedor" a
otra de "comprador"
Desventajas
La validez legal de las transacciones y
contratos "sin papel"
La necesidad de acuerdos internacionales
Proteccin de los derechos de propiedad
intelectual
La dificultad de la proteccin de los
consumidores
La dificultad de encontrar informacin
La seguridad de las transacciones
La congestin de Internet, lo que provoca la
imposibilidad de conexin de los usuarios

Tabla 11.2. Ventajas y desventajas del Comercio Electrnico.

Es por ello que las infraestructuras constituyen una restriccin importante en el

comercio electrnico, ellas deben cubrir varias etapas, que pudieran esquematizarse
de la siguiente forma:

1. Madurez del comercio electrnico:

Se est en fase de despegue.
Acciones sin beneficios inmediatos.

200
 Modelos viables de comercio electrnico sin beneficio.
Espera de respuesta del consumidor.
2. Disponibilidad de software adecuado:
Apoyo a acciones comerciales y productivas.
Permitir intercomunicacin sin problemas.
Estar estandarizado.
Confianza generalizada.
3. Red adecuada de computadoras:
Sin problemas de amplitud de banda.
Concesin del protocolo de direccin (Internet Protocol IP).
Calidad de servicio.
Ampliamente extendida.

Por lo anteriormente expuesto la elogstica juega un papel importante en este

desarrollo. La misma se basa en soportar el flujo de informacin y financiero de la
logstica en Internet sobre la base de un seguimiento online del flujo fsico de
mercancas y cargas, y una interaccin permanente entre los clientes, los
proveedores y los operadores logsticos que intervienen en las operaciones
logsticas, con vista a lograr una aceleracin significativa de los ciclos y una
reduccin de costos.

El fenmeno Internet y todos los desarrollos tecnolgicos que estn teniendo lugar
para impulsar la realizacin de negocios a travs de la Red de Redes, estn
reconfigurando las cadenas de valor de las empresas y obligando a redefinir su
planificacin estratgica.

Se puede considerar este hecho como un factor estratgico de primera magnitud,

que lleva a las empresas a tener que desenvolverse en un terreno de juego distinto al
tradicional de los mercados fsicos, con nuevas reglas que hay que conocer y aplicar:
las de los negocios y mercados virtuales. Es necesario prepararse para el trnsito de
una economa industrial a una economa electrnica.

201
Analizando el fenmeno Internet desde la ptica de la administracin de empresas,
los negocios en la actualidad compiten en dos mundos o entornos diferentes:

El fsico, es decir, el de los recursos que los directivos pueden ver y tocar.
El virtual, generado a partir del uso casi exclusivo de la informacin y de las
herramientas telemticas.

Teniendo en cuenta esta consideracin, se puede decir que en la empresa actual

pueden diferenciarse dos dimensiones: la fsica o tradicional y la virtual o electrnica.
Esta ltima dimensin es resultado de la transformacin de los procesos clave del
negocio con la aplicacin de las tecnologas relativas a Internet. Un elemento clave a
tener en cuenta para las empresas de inicios de este siglo, tal vez el ms importante,
es el impacto de las tecnologas de la informacin, ya que es necesario preguntarse:
qu va a pasar con las estructuras de las industrias cuando los mercados
electrnicos y las autopistas de la informacin transformen los patrones tradicionales
del comercio y de los negocios?

El primer punto que debe reglamentarse en la tienda virtual es la disponibilidad de los

productos en existencia. Si al realizar el pedido no hay forma de conocer las
existencias, los retrasos o incluso los fallos en la entrega son inevitables. Esta es la
forma ms habitual de perder para siempre un cliente fiel. Una solucin consiste en
eliminar temporalmente los productos agotados del catlogo e indicar al cliente el
plazo de entrega mximo.

Cuando el comprador ya ha terminado de "llenar el carrito", debe facilitar la

informacin relativa al lugar de entrega. Gran parte del xito del proceso depende de
este momento de intercambio de informacin entre el vendedor y el comprador. En
esta fase del pedido no cabe tener miedo y debe intentarse obtener del cliente
aquella informacin que slo l conoce. No importa ser demasiado exhaustivos, pues
cualquier imprecisin a este nivel puede generar fallos en la entrega.

202
En algunos casos, el destinatario quiere recibir su pedido en la oficina o en casa de
algn vecino. Por eso es importante distinguir entre la informacin que atae al
destinatario final y al destinatario logstico. Los principales focos de error residen en
la calidad de la informacin que se recibe y en el tiempo que tardan las gestiones
administrativas, las cuales determinan el principio de las operaciones logsticas
fsicas y por lo tanto, el final de las mismas. No obstante, la automatizacin de la
cadena logstica exige una inversin que no se justifica cuando el nmero de pedidos
diarios no es muy elevado. Sin embargo, desde el momento en que las ventas se
disparan tras una campaa publicitaria o gracias a unas buenas recomendaciones, la
organizacin logstica suele sobrecargarse fcilmente.

En ese preciso momento se desencadena la dinmica del fracaso, las carencias en

la transmisin de la orden logstica repercuten en la calidad de proceso logstico
global, lo que se traduce en insatisfaccin entre los compradores que asaltan a la
tienda virtual con llamadas telefnicas y mensajes electrnicos mordaces que
contribuyen en mayor medida a desorganizar el sitio web. Esta situacin se ha
repetido ltimamente en las empresas relacionadas con la economa virtual.

Una vez que se ha realizado la entrega, el servicio logstico del vendedor no ha

terminado an su trabajo. Ahora es el momento de valorar el nivel de calidad de su
organizacin logstica. La informacin logstica juega un papel principal en el marco
de las ventas virtuales. La informacin relacionada con la entrega permite al
vendedor saber si el conjunto de la cadena logstica ha funcionado segn lo previsto.
Los mensajes informativos deben ser precisos y efectuarse en tiempo real para que
el vendedor pueda estar en posicin de poner en marcha una accin correctiva en
caso necesario.

Hoy en da, la mayor parte de las tiendas virtuales valoran el nivel de servicio
logstico a travs de las llamadas de reclamacin de los clientes. Este mtodo
emprico de funcionamiento ofrece una visin de la situacin que separa el mundo
virtual de la realidad. La economa virtual no deja de hablar de la importancia de
mejorar la relacin con el cliente y sin embargo, todava no existen herramientas para

203
la Gestin de las Relaciones con el Cliente (Customer Relationship Management
CRM) que integren la informacin logstica sobre la marcha [Borri, 2000]. La mejor
forma de conocer la calidad de su organizacin logstica, y poder subsanar a tiempo
cualquier error, consiste en conocer cada da lo que ha ocurrido con todas y cada
una de las entregas previstas. Adems, el hecho de anticiparse a los posibles errores
logsticos reduce sobremanera el grado de insatisfaccin del cliente.

11.2. Desarrollo de la informacin y las comunicaciones en el transporte

El desarrollo de la informacin y la comunicacin tambin ha beneficiado en gran

medida a la transportacin (ver figura 11.1), donde se interrelacionan diferentes
actividades que pueden tener lugar en la ejecucin de la transportacin y su control
puede realizarse computacionalmente, como lo son la planificacin de las rutas, el
control tcnico y productivo de los equipos y los talleres, el control de los equipos de
transporte, el seguimiento de los envos y la parte administrativa (contabilidad, fuerza
de trabajo, etc.) [Daduna, 2004].

Figura 11.1. Componentes del sistema de la elogstica en la transportacin.

Fuente: elaboracin propia.

204
Control de la informacin y la comunicacin en el transporte

Un ejemplo de nodos de informacin en la logstica es la creacin en los aos 80 de

los sistemas de control en el transporte, tambin llamado de la flota, que es la
comunicacin y localizacin de los vehculos de transporte de carga mediante
satlites. Este sistema de control cumple varias tareas a travs de la comunicacin
que existe entre el vehculo y la central. Se puede tramitar la documentacin y las
ordenes de trabajo, es decir, se puede controlar todo el proceso, lo que trae como
consecuencia una administracin ms eficiente de los recursos. Existe una
comunicacin entre el chofer del vehculo y la central pudiendo el controlador
conocer y chequear su posicin, su estado tcnico, las rdenes de trabajo etc. Las
ventajas de este sistema son el empleo eficiente de los recursos que se tienen y la
reduccin de la contaminacin ambiental debido a la utilizacin ms racional del
transporte.

En diferentes pases en la actualidad, se han instaurado sistemas de control de la

informacin en el transporte, el cual es un sistema geogrfico de informacin, con
bases de datos, donde se tiene el conocimiento de las caractersticas de todas las
redes viales (ancho de las calles, sentido de direccin de las mismas, cmo estn
utilizadas, etc.), as como la situacin que las mismas presentan en cada momento
(si se estn reparando, si estn bloqueadas, si hay embotellamiento, etc.). En la
figura 11.2 se muestra un ejemplo al respecto [Daduna, 2000].

Para lograr informaciones que sean realmente utilizadas por los clientes deben
conformarse diferentes planos de informacin agrupadas de acuerdo a los intereses
o necesidades, mencionados anteriormente. Estos planos, como soporte de la
informacin, que se conectan o comunican con la central, conforman la Base de
Datos que permite brindar la informacin requerida. Por ejemplo, ah estn las
empresas constructoras de calles, que entre otras, vierten informacin a la central de
datos y todas las informaciones estn en diferentes planos. El primer plano es el
actual de las calles y as hasta tener toda la situacin operativa que puede ser

205
utilizada por la Empresa y el medio de transporte. Este es el concepto de datos
almacenados, hay interrelacin entre la calculadora de nodos y la base de datos.

Figura 11.2. Ejemplo grfico del control en el transporte o la flota. Fuente:

Daduna, 2000.

La informacin es centralizada y se conforma con los datos de los diferentes planos y

el cliente puede solicitar los cambios que sean de inters, todo ello con vistas a
lograr respuestas rpidas en la informacin. Cualquiera que sea el sistema de
posicionamiento empleado, existen dos opciones para la obtencin de la informacin:

La base se comunica con el vehculo, segn sea su necesidad de conocer dnde

se encuentra.
Establecer ciclos de cuestionamiento, o sea, que en un perodo de tiempo se
reporta para que la central conozca su ubicacin. En el caso de las ciudades,
debido a la existencia de zonas de interferencia, estos ciclos se hacen pequeos.
Ejemplo: con 10 minutos en carretera es suficiente, sin embargo, en la ciudad ese
tiempo es excesivo.

Entre las ventajas del control del transporte se pueden mencionar las siguientes:

Permite conocer si se sigue la ruta establecida y se entrega con puntualidad la

carga por parte de los choferes.

206
 Cuando existen rdenes adicionales se puede decidir, segn donde se encuentren
los vehculos, si toman la orden o no.
En el caso de distribucin en ciudades se puede llegar a variar la ruta, segn sea
el estado del trfico en el momento, para viajar por las vas menos congestionadas
o evitar cualquier obstruccin en las calles.
Permite reducir el nmero de viajes con una aplicacin ms eficiente de los
recursos existentes y al mismo tiempo reducir la contaminacin del medio
ambiente.
Permite conocer en todo momento el estado tcnico de los vehculos.

Sistemas de control del transporte por satlite

En la actualidad existen diferentes sistemas de control del transporte por satlite

[Kunin, 2002; Torres Gemeil & Daduna 2004], entre los que se encuentran:

1. Sistema de Posicionamiento Global (Global Positioning System - GPS)

El margen de error de ste es de 50 m. Posee una red de 24 satlites y para

proporcionar la informacin, trabajan tres satlites al mismo tiempo. Desarrollado por
el ejrcito de los Estados Unidos de Norteamrica, se utiliza hoy tambin en la vida
civil, de igual forma el DGPS.

2. Sistema Diferencial de Posicionamiento Global (Diffenrential GPS - DGPS)

Empleando los mismos satlites que el anterior, logran un margen de error de 2 a

3m.

3. Sistema de Navegacin Global (Global Navigation System - GLONASS)

Es empleado por el Ejrcito Ruso, en estos momentos se comercializa tambin en

la vida civil.

4. Sistema Europeo de Navegacin Galileo

207
 Un sistema europeo con 30 satlites para competir con el GPS y con el GLONASS.

Existen tambin otros dos proyectos en fase de introduccin: el auspiciado y dirigido

por la Unin Europea (European Geostationary Navigation Overlay Service
EGNOS) y el desarrollado y operado por USA (Wide Area Augmentation System
WAAS), que tienen el objetivo de mejorar la exactitud en la localizacin de los
medios de transporte. Estos dos proyectos estn estrechamente relacionados con los
mencionados anteriormente (GPS, GLONASS y el planificado Galileo).

Estos sistemas tambin se ofertan para el control de contenedores y paquetes.

Cuando la carga deja un medio de transporte no se puede controlar, esto es un
problema sobre todo si la carga tiene valores elevados, por esta razn se ha
desarrollado un sistema para que los contenedores sean registrados por satlite,
esto se puede controlar desde el productor hasta el cliente aunque vaya en
diferentes medios de transporte. Se utiliza cuando las cargas son valiosas y
necesitan seguirla secuencialmente. Para el cliente se reduce los gastos de seguro
cuando la firma aseguradora tiene gran seguridad en la proteccin de la mercanca y
disminuyen los costos tambin en este sentido.

Adicionalmente se ha llegado a una etapa superior donde no slo se controla al

equipo sino tambin se han integrado las cargas, es decir se pueden supervisar por
esta va (satlites) las cargas. Esto es un componente de la logstica de la
informacin, se conoce en la literatura como sistema Tracking and Tracing, el cual
mediante la identificacin de los paquetes se controla la secuencia de dicho envo,
esto es utilizado por diversas compaas, entre las que se encuentra DHL. En la
figura 11.3 se muestra un ejemplo hipottico del posible comportamiento del
seguimiento a un envo.

208
Figura 11.3. Comportamiento del seguimiento a un envo. Fuente: Daduna, 2000

Bolsa de flete

Las bolsas de fletes son un mercado virtual, donde coinciden los demandantes de
carga y los ofertantes (bolsa de contratacin). Surgen de la necesidad de relacionar a
los transportistas con sus clientes. Por ejemplo, el dueo de una carga necesita
transportar ocho toneladas desde La Habana hasta Matanzas, el da 12/3/2003 y
debe llegar el 13/3/2003 a las 10:00 a.m., pero no tiene transporte. Enva su solicitud
a la Bolsa de Flete, si hay un transporte que va en esta direccin, la expedidora hace
la oferta al cliente (pueden haber diferentes ofertas de firmas expedidoras) entonces
el productor puede escoger la oferta que le convenga y la enva a travs de Fax,
telfono, correo, etc.

En sentido inverso, existe un camin disponible Habana - Pinar del Ro de 16 t el

12/3/2003, que debe salir a las 4:00 p.m. y tiene diferentes ofertantes (4 t, 10 t, 6 t, 8
t), el expedidor rene y combina las rdenes, el objetivo es que converjan la oferta y
la demanda, a travs de este sistema se ahorran muchos recursos (se utiliza tambin
en transporte de pasajeros).

209
11.3. Utilizacin del Cdigo de Barra

En el mundo actual los sistemas contables y de control se caracterizan por ser una
representacin instantnea y fidedigna de las operaciones que estn ocurriendo, esto
se logra realizando la recoleccin de datos de forma automtica, es decir, se usan
las tecnologas que logran que los datos lleguen a los sistemas de forma rpida y
exacta y recogen los datos de manera automtica, asegurando la calidad y
disponibilidad de los mismos. Para lograr esto es importante tener en cuenta los
siguientes elementos:

Que la captacin de los datos se produzcan en el sitio y en el momento en que

estos se generan. Ello se logra haciendo que el sistema computacional tenga
presencia donde se originan los datos.
Que el sistema pueda reconocer directamente el item de que se trata. Para
lograr esto existen varios mtodos como el uso de bandas magnticas,
tarjetas inteligentes, reconocimiento de caracteres y el Cdigo de Barras. Este
ltimo es el ms extendido en el mundo por su facilidad de impresin.

Cdigo de Barras: es la tecnologa de identificacin automtica de productos ms

avanzada que existe en el mundo desde inicio de los aos 70 [Valmaa Montalves,
1996].

El primer cdigo de barras en el mundo, plenamente operativo, surgi en los Estados

Unidos de Norteamrica en 1973, diseado por la IBM, la RCA, PITNEY - BOWES y
otros dando lugar a la simbologa UPC (Universal Product Code), hoy conocida como
UCC (Universal Council Code). La aceptacin mundial de este sistema se debe a la
confiabilidad que ofrece debido a su exactitud y precisin para la recoleccin
automtica de la informacin impresa. Permite codificar a firmas o compaas
diferentes, ya sean productoras o comercializadoras, as como a sus productos y
formas de presentacin.

210
La identificacin a travs del cdigo de barras, no slo se limita a la codificacin del
producto del sector productivo o comercializador, puede y es utilizado como una
herramienta tcnica a fin de incrementar la eficiencia de los negocios,
independientemente de la naturaleza del sector. Es por tanto un efectivo sistema de
comunicacin que puede integrar a todos los elementos de la cadena logstica del
comercio, incluyendo a los suministradores de materia prima, productores,
manipuladores, importadores, distribuidores, vendedores y consumidores.

Es conveniente destacar que la implementacin a escala mundial de este avanzado

sistema informativo genera de por s una nueva tcnica que amenaza a los
productores que viven en los pases menos desarrollados. Esto se debe a que el
cdigo en s mismo se ha convertido en un sello de calidad para el consumidor, lo
que determina que los clientes comercializadores, no importen o no compren
artculos que no posean el cdigo de barras.

Ventajas de la aplicacin del Cdigo de Barras

La utilizacin del cdigo de barras representa ventajas para el productor, el

comerciante tanto mayorista como minorista y para los consumidores o clientes.
Aunque siguen descubrindose aplicaciones del mismo, que reportan beneficios para
todos los integrantes de la cadena de suministro entre los que se encuentran:

Utilizacin de una codificacin estndar entre los socios para los negocios.
Captura de datos de forma rpida, eficiente y eficaz.
Gestin inmediata de la informacin.
Mejor servicio a los clientes.
Posibilidad en el control de los almacenes.
Reduccin de errores en la identificacin del producto y en la facturacin.
Coadyuva al mejoramiento en la planeacin de la produccin.
Integracin de un sistema informtico interno que abarque las materias primas,
productos en proceso y productos terminados con el Intercambio Electrnico de
Informacin (EDI).

211
 Mejora la informacin relativa al comportamiento de los productos en el mercado
Viabiliza la gestin artculo por artculo.
Mejora ostensiblemente la gestin de aprovisionamiento.
Informacin directa de la ejecucin diaria.
Ahorro de tiempo en tareas de cobro y etiquetado.
Informacin pormenorizada sobre el producto.
Disminucin sustancial del tiempo de espera en los puntos de venta.

La aplicacin del cdigo de barras ha reportado grandes beneficios para empresas

lderes en el mercado mundial. La codificacin ha transformado los planteamientos
comerciales de empresas dedicadas al ocio cultural, pues la informacin que se
desprende del cdigo de barras es bsica para la toma de decisiones, con ellas se
puede trabajar teniendo presente conceptos tales como rotacin, precio y mrgenes
de beneficio. Se puede saber exactamente en qu productos y cunto se debe
invertir.

La importancia del cdigo de barras en la obtencin de datos acerca de la situacin y

tendencias del mercado y el ciclo de vida de los productos, son de las principales
ventajas del sistema, que se centran en la eliminacin de errores de caja y en el
control a tiempo real del inventario, gracias a la automatizacin de la captacin de los
datos de venta.

Nivel de aplicacin internacional del Cdigo de Barras

Como se expresa anteriormente el cdigo de barras surge en la dcada del 70 y ya

a mediados de los 80 en Europa el nivel de introduccin era como aparece en la
tabla 9.3, donde adems se observa, que ya en los aos noventa el nivel de
introduccin comenz a crecer en todos los sectores. En la dcada del 90 se le
suma el sector de libros y revistas con un crecimiento significativo dada las ventajas
que le reporta (tabla 11.3).

212
Sector En los aos 80 En los aos 90
(%de aplicacin) (%de aplicacin)
Alimentacin Prcticamente el 100 93.5 Prcticamente el 100
Farmacia 83 Prcticamente el 100
Ferretera 50 65
Bazar y Juguetera 35 71
Material de Oficina 30 57
Textil y Calzado 17 33
Libros y Revistas - 81

Tabla 11.3. Nivel de introduccin del cdigo de barras. Fuente: Daduna, 2004

Al cierre de 1994 haban 286556 compaas que se beneficiaban de las normas

European Article Numbering (EAN) lo que hace un crecimiento de un 21% respecto a
las firmas existentes en 1993, que unidas a las 138000 compaas que en los
Estados Unidos de Norteamrica y Canad tienen el cdigo UCC, hace un total al
cierre de 1994 de 424558 entidades que en el mundo usan el mismo sistema de
informacin. Adems hay ms de 642000 tiendas con scanner instalados en
prcticamente todos los sectores del comercio [Mira, 2002].

La EAN Internacional, es una asociacin voluntaria de miembros sin nimo de lucro,

creada para satisfacer las necesidades de sus usuarios. Su primer objetivo es el de
dirigir un sistema internacional de numeracin que permita, de una manera nica y
no ambigua, identificar productos, servicios, unidades de transporte y locaciones.

11.4. Sistemas informticos utilizados en la logstica

Se entiende por Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin al

conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas de hardware
y software, soportes de la informacin y canales de comunicacin relacionados con
el almacenamiento, procesamiento y transmisin digitalizados de la informacin
[Gonzlez Ramrez, 1996].

213
Las nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (NTIC),
actualmente son un tema amplio y de una importancia incalculable por lo que se
puede hacer en el presente y en el futuro y especialmente en el campo de la
logstica, donde existen gran variedad de aplicaciones como las que se vern a
continuacin.

Sistema ERP (Planeacin de los Recursos de la Empresa).

El significado de las siglas ERP: Enterprise Resource Planning (Planeacin de los

Recursos de la Empresa), encierra un enfoque integral en la manera de gestionar las
empresas ya sean productivas o de servicios, basado en un amplio uso de la
informtica pero que contiene las denominadas buenas prcticas de gestin. Es por
eso que para su empleo se requiere del conocimiento de las mismas y de la
participacin de toda la organizacin que lo aplique. Algunos conceptos del ERP que
aparecen en la literatura son:

Sistemas de paquetes de software de negocios de las compaas que permiten:

1) Integrar y automatizar la mayora de sus procesos de negocios

2) Compartir datos comunes y prcticas en toda la empresa
3) Producir y acceder a informacin en un entorno de tiempo real

La Planeacin de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP)

es una forma de utilizar la informacin a travs de la organizacin de forma ms
proactiva -- en reas claves -- como fabricacin, compras, administracin de
inventario y cadena de suministros, control financiero, administracin de recursos
humanos, logstica y distribucin, ventas, mercadeo y administracin de
relaciones con clientes.
Solucin de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto
de vista de proceso de la organizacin para alcanzar sus objetivos, integrando
todas las funciones de la misma. Un sistema ERP facilita la integracin de los
sistemas de informacin de la empresa, ya que cubre todas las reas funcionales.

214
 Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones, interfaces y
herramientas.
Paquete informtico que cubre de forma parcial o total las reas funcionales de la
empresa.
Sistema de gestin de informacin estructurado, diseado para satisfacer de
soluciones de gestin empresarial.

Objetivos del ERP

Del propio concepto del sistema ERP, se percibe que su principal objetivo radica en
coordinar la totalidad del negocio de una empresa, desde la evaluacin de los
proveedores hasta el servicio a los clientes, utilizando una base de datos
centralizada para ayudar el flujo de la informacin entre las funciones bsicas de una
compaa. Los datos se introducen solo una vez dentro de una base de datos que es
compartida por todas las aplicaciones. Para lograr este objetivo general, este sistema
debe garantizar el cumplimiento de los siguientes objetivos ms especficos:

1. Optimizar los procesos empresariales.

2. Acceder a informacin confiable, precisa y oportuna.
3. Compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.
4. Eliminar datos y operaciones innecesarias.
5. Reducir los costes de los procesos.

En general, el objetivo fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del

negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas as como un eficiente
manejo de informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de
los costos totales de operacin.

Caracterstica de los sistemas ERP

Las caractersticas que distinguen a un ERP de otras aplicaciones de software, son

las siguientes: son integrales, modulares y adaptables

215
 Integrales: porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s.
Por ejemplo, en una empresa, el que un cliente haga un pedido representa que se
cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control
de inventarios, de planeacin de distribucin del producto, cobranza, y por
supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP,
necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos
mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se
duplica y crece el margen de contaminacin en la informacin.
Modulares: los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP,
tanto econmica como tcnicamente es que la funcionalidad se encuentra
dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los
requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de
Almacn, etc.
Adaptables: los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada
empresa. Esto se logra por medio de la configuracin de los procesos de acuerdo
con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar
inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin de lotes
pero otra empresa no. Se incluye en este aspecto la posible asimilacin de otros
software que la organizacin emplee y que se integran al sistema incluso por
Internet.

Ventajas y desventajas del sistema ERP.

Ventajas

1. Consigue la integracin de la cadena de suministro, el proceso de produccin y el

administrativo.
2. Crea un sistema de bases de datos comn.

216
3. Incentiva la incorporacin de procesos mejorados y rediseados, o sea los
mejores procesos.
4. Aumenta la comunicacin y la colaboracin mundial.
5. Ayuda a integrar mltiples sitios y unidades de negocios.
6. Puede proporcionar una ventaja estratgica sobre los competidores.
7. Es flexible para la incorporacin de resultados obtenidos con otro software,
fundamentalmente los de optimizacin, pronsticos y administracin de
proyectos.
8. Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las
operaciones.

Desventajas

1. Es muy caro de adquirir e incluso ms costoso de personalizar.

2. Su implantacin requiere grandes cambios en la compaa y en sus procesos.
3. La razn anterior implica que muchas compaas no pueden adaptarse al mismo.
4. El proceso de implementacin debe ser continuo, lo que implica que siempre
debe ser mejorado.
5. En muchas ocasiones su instrumentacin supera sustancialmente las fechas y
costos previstos.

Funcionamiento de los sistemas ERP

Como se ha planteado desde la definicin de su concepto y sus objetivos, los

sistemas ERP tratan de perfeccionar los sistemas de gestin de las empresas hacia
la mejora continua y en muchos casos prcticamente lo que se requiere es una
reingeniera. O sea se reitera que no se trata de automatizar lo que tradicionalmente
se hace en una organizacin, sino de cambiar los paradigmas.

Aspectos a considerar para implantar un ERP

Del conocimiento integral del sistema ERP se deriva que su implantacin total o
parcial resulta un aspecto complejo, pero que siempre que se tome la decisin de

217
implantarlo para garantizar su xito es importante considerar los elementos
siguientes:

1. El ERP (proveedor del sistema y si se aplicar total o parcialmente).

2. Las personas y la cultura de la organizacin.
3. La estrategia.
4. El hardware.
5. Los procesos.
6. El resto de aplicaciones de gestin existentes en la organizacin y las que deben
ser incorporadas

Criterios para evaluar un ERP

El sistema debe adaptarse funcionalmente a los procesos de la Empresa.

El grado de integracin entre los diferentes componentes del ERP.
La flexibilidad y la escalabilidad del sistema.
La complejidad y amigabilidad del sistema.
La rapidez de implementacin y el Periodo de Retorno de la Inversin (ROI).
La tecnologa utilizada: filosofa cliente servidor, independencia de la BD,
seguridad, las actualizaciones disponibles del software, la cantidad de ajustes
requeridos para su implementacin, el soporte tcnico local existente.
Costo total, incluyendo costos por licencia, de entrenamiento, de
implementacin, de mantenimiento, de configuracin y de los requerimientos de
hardware.

Sistemas de Gestin de Relaciones con los Clientes (CRM)

Debido a la competencia global entre las organizaciones, ha surgido la necesidad de

establecer enfoques de ventas, para la atraccin de clientes y retencin de los ya
existentes, cambiar el enfoque del negocio, en donde los clientes forman parte
fundamental de la organizacin. Tradicionalmente, los grandes Sistemas de
Informacin utilizados por las organizaciones han estado orientados a la transaccin

218
y el registro, pero no a la explotacin de esa informacin ni del conocimiento que
subyace en la misma desde una perspectiva comercial estratgica.

Los entornos informacionales, Data Warehouse y Sistemas de Marketing, son los

nuevos sistemas enfocados a la gestin de los procesos de relacin CRM. Por su
parte, los sistemas que dan soporte a los mltiples canales de contacto -- centros de
atencin al cliente, plataformas de comercio electrnico y mvil (m-commerce),
fuerzas de ventas, oficinas comerciales -- son los principales actores en la evolucin
de los Sistemas de Informacin hacia los nuevos procesos de gestin comercial.

Partiendo de los Sistemas Transaccionales e Informacionales se habilitarn, por un

lado, acciones encadenadas que permitan acumular la informacin de los clientes
(reales y potenciales), y por otro, el procesado de esta informacin con el fin de
obtener un conocimiento que permita la definicin de las estrategias comerciales
adecuadas. Estas estrategias sern ejecutadas utilizando los nuevos sistemas de
gestin de la relacin con el cliente a travs de los mltiples canales, cerrando el
ciclo y realimentndolo.

El concepto de Customer Relationship Management (CRM), a los inicios de los 90 se

enfoca en una mejora de un canal eficiente e integrado, el cual conduce a la
satisfaccin y retencin del cliente, venta de productos e incremento de las
ganancias. Por tanto, el concepto CRM propone alinear los recursos de la
organizacin para disponer de toda su capacidad en cada contacto con el cliente
aunando "conocimiento" y "habilidades". Todo ello con el fin de entender, anticiparse
y responder a las necesidades de los clientes, de manera que sea posible
transformar simples transacciones en hitos de un proceso de relacin.

El CRM est enfocado en predecir el comportamiento del cliente con respecto a la

organizacin. Se puede definir de una manera clara y sencilla al CRM como la
manera de identificar, adquirir y retener a los clientes.

219
La finalidad del CRM, es que las organizaciones tengan un trato personalizado con el
mercado (con sus clientes), recolectando la mayor cantidad posible de informacin
en relacin a los clientes y a las necesidades de stos, para anticiparse a sus deseos
y as crear la lealtad de ellos haca la organizacin.

El CRM, es una estrategia enfocada haca el cliente, tratando de coordinar a las

personas, a los procesos y a la tecnologa. La relacin con el cliente ha venido
revolucionando, y gracias a los avances de las Tecnologas de Informacin estas
estrategias pueden ser aplicadas en la organizacin. Es importante que la estrategia
pueda implementarse de manera gradual, as se podr incrementar el posible xito
en CRM. En este marco, surgen los productos CRM que renen las siguientes
caractersticas:

Son concebidos como una herramienta que soporte el ciclo completo (marketing,
ventas, atencin al cliente, soporte postventa).
Soportan la gestin integrada de contactos por distintos canales y facilitan la
incorporacin de nuevos canales.
Facilitan al profesional involucrado en la gestin de contactos una perspectiva de
la situacin que el cliente mantiene con la entidad en el momento del contacto.
Esta visin nica sera independiente del canal utilizado y del motivo del contacto.
Descapitalizan el carcter propio de la informacin tanto a nivel departamental
como personal, minimizando el impacto de modificaciones y rotaciones, y
aumentando las sinergias debidas a su disponibilidad por parte de toda la
organizacin.
Requieren el establecimiento de mecanismos de integracin con los Sistemas de
Data Warehouse, Data Mining y Sistemas de Marketing, as como con otros
Sistemas Transaccionales corporativos, facilitando de forma integrada toda la
informacin disponible del cliente.
Incorporan motores de creacin, seguimiento y control de los procesos de
asignacin de actividades (work flow) para el aseguramiento de compromisos.

220
La principal ventaja de contar con este tipo de productos radica en las posibilidades
que ofrecen para acortar los tiempos de implantacin, minimizando el desarrollo a
medida y sustituyendo gran parte del desarrollo por parametrizacin. Adems,
incorporan la solucin al problema multicanal y simplifican el esfuerzo de integracin
con otros sistemas mediante conectores ya disponibles o a travs de soluciones EAI
(Enterprise Application Integration). Se podra hablar, quizs presuntuosamente, de
sistemas operativos de negocio. Sin embargo, a la hora de abordar la implantacin
del Sistema CRM de cada entidad, es conveniente considerar algunos aspectos para
garantizar el xito del proyecto:

El sistema CRM es un proyecto estratgico que pretende poner en juego toda la

capacidad competitiva de la entidad por lo que puede llegar a afectar a su propia
supervivencia. Requiere por tanto una total involucracin por parte de la empresa.
Pese a que el concepto abarca el ciclo completo, es posible disear estrategias de
implantacin que permitan completar por ciclos sucesivos el Sistema CRM,
atendiendo a criterios que tengan en cuenta niveles de inversin requerida, ROI,
costos de oportunidad, incrementos de la productividad, complejidad del desarrollo
e implementacin, complejidad de asimilacin por los usuarios.
Es conveniente cuidar el diseo de planes de comunicacin y formacin a los
usuarios del sistema, de modo que puedan percibir, no slo los beneficios que
aporta a la empresa, sino los que afectan al desarrollo profesional de sus
funciones.

Este entorno, cada vez ms global y liberalizado, nos ofrece al mismo tiempo
ventajas como poder disponer de los medios necesarios para implementar Sistemas
CRM. Sin embargo, en muchos casos el mtodo con el que se implanten esos
sistemas definirn los factores que garanticen las posiciones de competitividad.

De esta manera, resulta imprescindible, como ya se ha visto, la proyeccin de forma

directa e intensa de la entidad hacia algo tan estratgico. Porque, en definitiva,
cuando las empresas manejan sistemas operativos de negocio similares, el valor
competitivo reside en la maximizacin del uso de sus capacidades y funcionalidades.

221
Sistemas Respuesta Rpida (QR)

En los ltimos diez aos, diversos clientes y proveedores buscaron redisear el flujo
de sus productos y, consecuentemente, las operaciones de produccin y de
distribucin, a travs de una mayor participacin de informaciones. Esas iniciativas
son comnmente llamadas Programas de Respuesta Rpida (PRRs). Los PRRs son,
por lo tanto, servicios logsticos cimentados en la cooperacin y en el conocimiento
de las informaciones de la demanda del cliente con su proveedor.

Existen, actualmente, varias modalidades de PRRs, cada cual referida por una sigla
diferente: ECR, CRP, VMI, CPFR, QR, etc. Normalmente, estas iniciativas son
implementadas en el mbito de los fabricantes y vendedores minoristas (figura 11.4),
si bien tambin pueden ser implementados en el mbito fabricante proveedor,
como en el caso del JIT II.

Figura 11.4. Resumen de los principales PRRs actualmente desarrollados en

diferentes cadenas de abastecimiento. Fuente: Borri, 2000.

Estos diferentes tipos de relacin entre clientes y proveedores pueden ser analizados
de forma continua. En uno de los extremos, se encuentra la participacin en las
informaciones; en el otro, la consignacin de stocks (figura 11.5). Compartir la

222
informacin posibilita a sus proveedores establecer planificaciones y tomas de
decisiones ms eficientes. En la consignacin, el proveedor es el propietario del
stock y el responsable por su gestin hasta que los mismos sean utilizados por el
cliente.

Figura 11.5. Diferentes tipos de relacin entre clientes y proveedores. Fuente:

Borri, 2000.

Al compartir las informaciones, el proveedor puede utilizarlas de dos formas:

perfeccionar la previsin de la programacin en polticas impulsadas de gestin de
stocks, sobre todo en la produccin; y optimizar la operatividad de los principios de
mejora continua de procesos del STP (Sistema Toyota de Produccin) en la
distribucin, llevando al reaprovisionamiento frecuente de pequeas cantidades en el
momento exacto, o sea, al aprovisionamiento mnimo.

En el extremo referido a Compartir Informaciones, la adopcin de sistemas de

informacin es uno de los elementos ms importantes. EDI e Internet son
fundamentales para una transferencia gil y precisa de datos, cdigos de barras y
scanning ptico, para una mayor consistencia en la informacin: sistemas de soporte
en la decisin, para integrar una gestin de stock, operaciones de produccin y de
distribucin.

La estrategia del Sistema de Respuesta Rpida (QR) concibe que los proveedores
reciben los datos obtenidos de los puntos de venta del cliente y utilizan esa

223
informacin para sincronizar sus operaciones de produccin y sus stocks con las
ventas reales del cliente, o sea, para preparar las cargas en intervalos regulares y
asegurar la fluidez del stock del cliente entre determinados niveles mximos y
mnimos. El cliente contina colocando sus pedidos de forma individual, mientras que
los datos del punto de venta son utilizados por el proveedor para perfeccionar su
previsin y su programacin.

El Sistema QR surgi en el sector textil y de confecciones en los Estados Unidos.

Adems de la produccin, tiene una fuerte influencia en las operaciones de
distribucin: los productos ya no son almacenados en centros de distribucin, sino
que estn en las instalaciones de crossdocking. Con esta nueva composicin
operacional, los productos pueden ser embarcados pre etiquetados y colocados en
perchas. Todas estas aplicaciones se proponen reducir el tiempo de respuesta del
flujo de productos y, consecuentemente, los niveles stock.

Esos niveles de stock pueden variar en funcin de esquemas estacionales de

demanda, de promociones y de cambios en el gusto del consumidor. Procter &
Gamble y Wall Mart fueron pioneras en adoptar el CRP para el reaprovisionamiento
de paales Pampers. A pesar de que el trmino CRP surgi antes del Eficient
Consumer Response (ECR), en el ltimo tiempo, algunos autores conciben al CRP
como una de las cinco acciones del programa ECR.

Figura 11.6. Esquema grfico del programa QR. Fuente: Borri, 2000

224
Preguntas de Comprobacin
1. Describa el contenido esencial del trmino e-Logstica y defina las caractersticas
principales de las aplicaciones existentes.
2. Realice un listado de las principales aplicaciones del Cdigo de Barras en la
Gestin de una cadena de suministros incluyendo los almacenes
3. Describa el empleo que posee en el campo de la logstica la tecnologa GPS.
Considera que su introduccin implica cambios sustanciales en la gestin de las
cadenas de suministro?
4. Compare los diferentes sistemas de informacin existentes para la gestin
logstica. Exprese y fundamente si los mismos son excluyentes o si se
complementan.

225
Bibliografa.
1. Acevedo Surez, J. A (2001): La e-Logstica: una nueva forma de hacer
logstica. En: Memoria de Logstica 2001, ISPJAE. Ciudad de La Habana.
2 Aslog (2008). Supply-Chain Operations Reference-model SCOR 6.1 Overview,
SCC Inc.
3 CIMATIC (2008). Administracin de la cadena de abastecimiento, Teora de las
Restricciones. http://www.cimatic.com.ar
4 Antn, J.P (2009). Actividades claves y de soporte de la logstica. Escuela de
logstica de Aloccidente. http://www.aloccidente.com/escuela/esc07.html
5 Ballou, H.R (1991). La logstica empresarial, Control y Planificacin Ediciones
Daz Santos. Madrid.
6 Bastarda, M (1996). Quin es realmente el operador logstico? Revista
Manutencin y Almacenaje. Espaa, Octubre.
7 Bernabeu, C (2002): E-logstica - Hacia dnde vamos? En: Manutencin y
Almacenaje (No. 371) Ao 38, pgs. 68 78.
8 Bethel, L. L., Atwater, F. S., Smith, G. H. y Stackman, H. A. (1999). Industrial
Organization and Management. Second Edition, McGraw-Hill.
9 Borri, A. (2000): Nuevas tecnologas incorporadas a la Gestin de la Cadena de
Suministros. http://www.infogista.com/esp/articles.php?nom=etapas&part=1
10 Bowersox, D. J. (2001). Towards Total Logistical Management, in Wentworth f. y
Christopher, M., (Eds), Managing International Distribution, Gower Press.
11 Cairncross, F. (2002). Las cuentas de la tierra. Economa verde y rentabilidad
ambiental. Espaa: Acento Editorial.
12 Carrasco, J. (2001). Evaluacin de los enfoques y conceptos de la logstica. Su
impacto en la direccin y gestin de las administraciones. Economa Industrial
No. 331.
13 CEL (1993). Centro Espaol de Logstica. Diccionario de trminos y definiciones
logsticas. Espaa.
14 CEL (1995). Gestin del Trasporte, Madrid, Ed. The Logistics Training

226
 Internacional Limited.
15 Chase, R; Aquilano, N; Jacobs, R (2008). Administracin de Produccin y
Operaciones. Editorial McGraw Hill. Colombia.
16 CLM (2000). Council of Logistic Management. Logistic Definition.
http://www.cml1.org
17 Colectivo de Autores.(2000) Manual de logstica para la distribucin comercial.
Editorial Market Comunicacin S.A. Madrid, 2000.
18 Comas Pulls, R (1996). Costos logsticos en empresas comerciales. Artculo
Rev. Logstica Aplicada. No. 2. Ciudad de La Habana.
19 Comas Pulls, R (1998). Cuba, Globalizacin y Desarrollo.: Revista Logstica
Aplicada, No. 4, Ciudad de La Habana.
20 Christopher, Martin (2002). Logistics and Supply Chain Management. Strategies
for educing Costs and Improving Services. London: Pitman publishing, 2002.
21 CSCMP (2007). Council of Supply Chain Management Professionals.
http://www.cscmp.org.
22 CSCMP (2005). Supply Chain and Logistics Terms and Glossary. Council of
Supply Chain Management Professional. En http://www.cscmp.org/Downloads
/Resources / glossary03.pdf.
23 Daduna, J.R. (2000): Logistische Strukturen und Prozesse. En: Amman, P. /
Daduna, J.R. / Schmid, G. /Winkelmann, P. (Hrsg.): Distributions- und
Verkaufspolitik. (Fortis) Kln (en alemn), pgs. 281 - 311
24 Daduna, J.R. (2004): Distributionslogistik. (Springer) Berlin et al. (en proceso / en
alemn)
25 Davies, G. J. (1999). The International Logistics Concept, International Journal of
Physical Distribution & Material Management, Vol. 13, No. 1.
26 Del Val, A (1992). Los Residuos: El recurso de la produccin. Una aproximacin
a su compleja realidad social. Economa y Sociedad. Espaa.
27 Del Val, A y Jimnez, A (1993). El libro del reciclaje. Espaa: Segunda Edicin.
Editorial Integral. Barcelona.
28 Del Ro, C (2002). Adquisiciones y Abastecimientos. Editorial ECAFSA

227
 (Thomson Learning.
29 Drucker, P. F (1989). Administracin y futuro de los 90 en lo adelante. Editorial
MacGraw-Hill. USA.
30 Fernndez, M (1998). Los recuperadores de papel y cartn ante la poltica en
Espaa de la poltica europea 94/62/CE. Espaa: Seminario Residuos de
Envases y Embalajes. Madrid.
31 Fust Duharte, J et al (1999). Reduccin de costos de aprovisionamientos.
Logstica Aplicada. Ciudad Habana. No5, pp 29.
32 Goldratt, E.M (1990). La Meta. Un proceso de mejora continua. Ediciones
Taular S.A. Madrid, 1990/1.
33 Gmes Acosta, M. & Acevedo Suars, J.A. (2001/a/). La logstica moderna y la
competitividad empresarial. LOGESPRO.CETA. Ediciones ISPJAE. Ciudad de la
Habana, Cuba.
34 Gonzlez Ramrez, L (1997). Gestin de transporte y anlisis logstico. Revista
Logstica Aplicada. No.2. Ciudad de la Habana.
35 Hernndez Milin, R; Conejero Gonzlez, H y Cespn Castro, R (1998).
Logstica de la distribucin comercial, un enfoque sistmico: Revista Logstica
Aplicada. (Ciudad de la Habana) (4) 28-33.
36 Heizer, J (1997). Direccin de Produccin. Decisiones Tcticas. Editorial
Prentice Hall. Iberia.
37 Hopefnbeck, W (2002). Direccin y Marketing Ecolgicos. Espaa: Ediciones
Deusto.
38 Imai, M. Kaizen (1990). La clave de la competitividad japonesa. Cia. Editorial
Continental S.A. Ciudad Mxico.
39 Kunin, J. (2002): Galileo, el GPS europeo. En: Mecalux News No. 41 (Mayo),
pgs. 14 2.
40 Logstica Profesional (2005). Generalidades sobre los costos logsticos. Journal
of Supply Chain Management. Pp 32-41
41 Lynch, Clifford (2001). Logistics Outsourcing. A Management Guide. Council of
Logistics Management.

228
42 Machuca, J.A (1998). Direccin de Operaciones. Aspectos Tcticos y Operativos
en la Produccin y los Servicios. Ediciones McGraw-Hill. Espaa.
43 Mathur Kamlesh, S (1996). El Arte de la Toma de Decisiones. Prentice Hall
Hispanoamericana S.A.
44 Mira, J. (2002): Cadenas de abastecimiento competitivas. En: Memoria de
Logstica 2002, ISPJAE. Ciudad de La Habana.
45 Prez Gonzlez, A (2010). Multimedia de Logstica Empresarial. Tesis de
Maestra en opcin al ttulo de Mster en Informtica Empresarial. Tutor: Dr.
Roberto Cespn Castro. Departamento de Ingeniera Industrial. UCLV.
46 Prez Pedroso, D (2001). Mejoramiento del Sistema Logstico de
Aprovisionamiento de la chatarra de acero en la Provincia de Villa Clara. Tesis
presentada para optar por el Ttulo Acadmico de Master en Ingeniera
Industrial, Mencin Produccin. Santa Clara, UCLV.
47 Prida Romero, B & Gutirrez Casas, G. Logstica de aprovisionamientos (1996).
El cambio de las relaciones proveedor- cliente, un nuevo desafo para las
empresas del siglo XXI. Departamento de Ingeniera. Universidad Carlos III de
Madrid. Ediciones Mc Graw-Hill Interamericana de Espaa, SA.
48 Rivadulla, E (2000). Ante la Economa Intangible Globalizada. Revista Espacio
(2) 54.
49 Ruz Gonzles, L (1999). El ciclo vehicular en la logstica del trasporte. Un
anlisis metodolgico. Revista Logstica Aplicada. (Ciudad de la Habana) (6): 27-
33: 1999.
50 Santos Norton, M. L. (2002). Costos logsticos y su determinacin. Revista
Logstica Aplicada, No. 4, Ciudad de La Habana.
51 Stahlmann, T (2002). Recycling Logistics. Temas Actuales de Marketing. No 6.
Madrid. Espaa.
52 Sunil, Chopra; Meindl, Peter (2001). Supply Chain Management. Strategy,
Planning and Operation. Prentice Hall.
53 Torres Gemeil, M, Daduna, J. R. (2004): Principios bsicos de la logstica de
almacenes. Conferencias del curso de postgrado a los especialistas del MINCIN,

229
 Ciudad de La Habana.
54 Valmaa Montalves, I. / Lpez Amado, L. (1996): Qu es el Cdigo de Barras.
(Cmara de Comercio de Cuba) Ciudad de La Habana.
55 Zickmund, W y Stanton, S (2001). Recycling solid waste: A channel of
distribution problem. USA: Journal of Marketing. Vol. 35, 2001

230
Tabla de la Distribucin Normal Estndar

231