Manual Diseño Organizacional

Diseo
Organizacional
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CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

DISEO ORGANIZACIONAL 3
ndice
Presentacin 5
Red de contenidos 6
Sesiones de aprendizaje
SEMANA 1 : Introduccin a las organizaciones y el Diseo 7
Organizacional
SEMANA 2 : Teora de la organizacin 17
SEMANA 3 : El ambiente externo y la tecnologa en la organizacin 25
SEMANA 4 : El tamao de la organizacin y fundamentos de la
estructura de la organizacin 33
SEMANA 5 : Fundamentos de la estructura de la organizacin 42
SEMANA 6 : Diseos contemporneos para la competencia global 54
SEMANA 7 : Diseos estructurales para las operaciones globales 64
SEMANA 8 : Innovacin y cambio 71
SEMANA 9 : La tecnologa de la informacin 80
SEMANA 10 : El control organizacional 91
SEMANA 11 : Control de contingencia 98
SEMANAS 12 y 13 : Organigramas 104
SEMANAS 14 y 15 : Diseo de organigramas 117
SEMANAS 16 y 17 : Manuales y tipos de manuales 136
ANEXOS 150
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

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Presentacin
El presente manual ha sido diseado para ser utilizado como gua de estudio por
sesiones semanales. Cada una de estas sesiones contiene una lista de los
temas que trata, as como preguntas para una autoevaluacin posterior y una
lista de los puntos ms importantes.
Este manual, adems, contiene fragmentos de distintos libros con el propsito

de presentar el pensamiento ms actualizado respecto de las organizaciones.
Adems, la principal fuente de consulta es el texto de Teora y Diseo
Organizacional de Richard Daft.
En caso de existir alguna duda sobre el contenido de los temas o las tareas a
realizar dentro del manual, se debe recurrir al profesor del curso. De esta
manera, se ayudar a entender la dinmica y lograr los objetivos.
Se recomienda leer las sesiones semanales antes de la clase respectiva para un

mejor aprendizaje.

6
Red de contenidos
Semana 1: Introduccin a la organizacin
Semana 2: Teora de la organizacin, direccin estratgica
Semana 3: El ambiente externo y tecnologa al nivel de la

organizacin
Semana 4: El tamao de la organizacin y fundamentos

de la estructura de la organizacin
Semana 5:Fundamentos de la estructura de la organizacin
Semana 6: Diseos contemporneos para la competencia

global
Semana 7: Diseos estructurales para las operaciones

globales
Semana 8: Innovacin y cambio
Semana 9: La tecnologa de la informacin
Semana 10: El control organizacional
Semana 11: Control de contingencia
Semanas 16/17: Manuales Semanas 12/13: Organigramas
Semanas 14/15: Diseo de organigramas

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SEMANA
INTRODUCCIN A LAS
ORGANIZACIONES Y AL
DISEO ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
Explorar la naturaleza de las organizaciones y la teora de la organizacin
Entender a nivel bsico los conceptos de organizacin y de sistemas
Comprender a las organizaciones como sistemas
Comprender las dimensiones del diseo organizacional
CONTENIDOS
Definicin de organizacin
Importancia de las organizaciones
Las organizaciones analizadas como sistemas
Definicin de diseo organizacional
Dimensiones del diseo organizacional
ACTIVIDADES
Los alumnos opinan acerca de las organizaciones, sabiendo que estn ah,
porque nos afectan todos los das. Ciertamente, son tan comunes que se dan
por supuestas. Es difcil darse cuenta de que las personas nacen en un hospital,
se educan en escuelas y universidades, toman dinero prestado de un banco,
pasan horas a la semana trabajando en una organizacin, y cuando las lleven a
enterrar, lo har un empresario de una organizacin.
A partir del ejercicio anterior, descubren la importancia de las organizaciones.
Contestan las preguntas del cuestionario de autoevaluacin.

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1. ORGANIZACIN
Los desafos que enfrentan las organizaciones en el siglo XXI son muy
diferentes de los retos de las dcadas de los setenta y ochenta, por lo que
el concepto de organizaciones y de la teora de la organizacin se
encuentra en evolucin. Adems, el mundo cambia ms rpido que antes.
En una encuesta reciente, el enfrentamiento del rpido cambio result el
problema ms comn que encaran los administradores y las
organizaciones. Los gerentes de hoy pueden desafiar supuestos y prcticas
pasadas de moda para crear organizaciones dispuestas al cambio. Algunos
desafos que enfrentan las organizaciones son la competencia global, la
necesidad de una renovacin organizacional, ubicar su ventaja estratgica,
el manejo de relaciones nuevas con los empleados, el apoyo de la
diversidad y el mantenimiento de altas normas de tica y responsabilidad
social.
1.1 Definicin
Las organizaciones son:
1.1.1 Entidades sociales

Las organizaciones estn formadas por personas y las relaciones
que tienen unas con otras. Una organizacin existe cuando la
gente interacta para desempear funciones esenciales que le
ayude a alcanzar metas.
1.1.2 Dirigidas a metas

Recientes tendencias en la administracin reconocen la
importancia de los recursos humanos. En su mayor parte, los
nuevos enfoques estn diseados para delegar facultades de
decisin a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades
de aprender y contribuir a la organizacin mientras trabajan en el
logro de metas comunes.
1.1.3 Diseadas con una estructura deliberada y con sistemas de

actividad coordinados
Los administradores estructuran y coordinan, deliberadamente,
los recursos organizacionales para alcanzar el propsito de la
organizacin. Sin embargo, aunque el trabajo puede
estructurarse en departamentos o conjunto de actividades
separadas, la mayor parte de las organizaciones actuales luchan
por alcanzar una mayor coordinacin horizontal de las
actividades del trabajo, empleando con frecuencia equipos de
personas de diferentes reas funcionales para que trabajen
juntas en proyecto.
1.1.4 Vinculadas con el ambiente externo

Una organizacin no puede existir sin interactuar con los clientes,
proveedores, competidores y otros elementos del ambiente
externo. Hoy da, incluso, algunas organizaciones cooperan con

sus competidores, y comparten informacin y tecnologa para

provecho mutuo.
1.2 Importancia de las organizaciones
1.2.1 Rene los recursos para alcanzar las metas y resultados.

1.2.2 Produce bienes y servicios con eficiencia.
1.2.3 Facilita la innovacin.
1.2.4 Utiliza fabricacin moderna y tecnologa basada en computadora.
1.2.5 Se adapta e influye en un ambiente cambiante.
1.2.6 Crea valor para los propietarios, clientes y empleados.
1.2.7 Acomoda los desafos constantes de diversidad, tica, patrones
de desarrollo profesional y la motivacin y coordinacin de los
empleados.
1.3 Las organizaciones como sistemas
1.3.1 Qu es un sistema?
Un sistema es un grupo de elementos que se integran con el
propsito comn de lograr un objetivo. Una organizacin, como
una compaa o un rea funcional, se ajusta a esta definicin. La
organizacin consiste en los recursos personal, material,
mquinas (incluidas instalaciones y energa), dinero e
informacin (incluidos datos), los cuales colaboran hacia la
consecucin de objetivos especficos determinados por los
dueos o por la gerencia.
1.3.2 Elementos de un sistema

Si los elementos del sistema representan una compaa
manufacturera, los recursos de entrada son las materias primas,
que se transforman en productos terminados o servicios por el
proceso de manufactura. El mecanismo de control es la gerencia
de la empresa, los objetivos son las metas que tiene la compaa
y el ciclo de retroalimentacin es el flujo de informacin hacia y
desde la gerencia.
1.3.3 Sistema de ciclo abierto y ciclo cerrado

No todos los sistemas controlan sus propias operaciones. Un
sistema que carece de los elementos de mecanismo de control,
ciclo de retroalimentacin y objetivos se denomina sistema
abierto, por ejemplo un pequeo calefactor de espacios elctrico
que se enchufa y se enciende. El calefactor produce calor hasta
que se le apaga. No hay manera de controlar sus salidas.
Transforma-
Entradas ciones Salidas

10
Un sistema provisto de los tres elementos de control (objetivos,

mecanismo de control y ciclo de retroalimentacin) es un sistema
cerrado.
Objetivos
Mecanismo
de control
Transforma-
Entradas ciones Salidas
1.3.4 Sistemas abiertos y sistemas cerrados

Un sistema que se conecta a su entorno por medio de flujos de
recursos se denomina sistema abierto. Un sistema de
calefaccin, por ejemplo, obtiene sus entradas de una compaa
de servicio y proporciona su calor al edificio o recinto que est
calentando.
Por el mismo razonamiento, un sistema que no se conecta a su
entorno es un sistema cerrado. Los sistemas cerrados solo
existen en situaciones de laboratorio estrictamente controladas y
no interesan aqu. Solo interesan los sistemas abiertos, pues son
los que mejor describen la compaa y sus operaciones.
1.3.5 La importancia de una visin de sistema

Una visin de sistema considera las operaciones de negocio
como sistemas incrustados en un marco ambiental mayor. Esta
es una forma abstracta de pensar, pero puede ser valiosa para el
gerente. La visin de sistemas permite lo siguiente:
Evita que el gerente se pierda en la complejidad de la
estructura de la organizacin y los detalles del trabajo.
Reconoce la necesidad de tener buenos objetivos.
Destaca la importancia de que todas las partes de la
organizacin colaboren.
Reconoce las interacciones de la organizacin con su
entorno.
Asigna mucho valor a la informacin de retroalimentacin
que solo puede obtenerse con un sistema de ciclo cerrado.

1.4 Diseo Organizacional

El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la
estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al
mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Los
conocimientos del diseo organizacional giraban entorno al
funcionamiento interno de una organizacin. Poco a poco, la parte del
"mundo exterior" de la ecuacin del diseo organizacional ha ido
captando ms y ms la atencin de los gerentes. Se debe recordar dos
aspectos: en primer trmino, debido a que las estrategias y los entornos
cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso
permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura suelen
implicar un proceso de prueba y error.
1.5 Dimensiones del diseo de la organizacin

Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos:
estructurales y contextuales. Para comprender y evaluar las
organizaciones, se deben examinar estas dos dimensiones.
La Organizacin
Metas
Estrategias
Ambiente Tamao
Estructura
:
PRODUCTOS A
Cultura Formalizacin
Especializacin Tecnologa
Estandarizacin
Jerarqua de
autoridad
Complejidad
Profesionalismo
Proporcin de
personal
1.5.1 Dimensiones estructurales.

Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas
de una organizacin. Crean una base para medirlas y
compararlas:

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-La formalizacin se refiere a la cantidad de documentacin

escrita en la organizacin. La documentacin incluye los
manuales de procedimientos, descripciones de puestos, etc.
Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades. Con frecuencia, la formalizacin se mide
simplemente contando el nmero de pginas de los documentos
de la organizacin. En contraste, un pequeo negocio de familia
puede casi no tener reglas escritas y se le considera informal.
-La especializacin es el grado en que las tareas

organizacionales se subdividen en puestos separados. Si la
especializacin es extensa, cada empleado desempea una
gama limitada de tareas. Si la especializacin es baja realizan
una amplia variedad de tareas en sus puestos. La especializacin
algunas veces se conoce como divisin del trabajo.
-La estandarizacin es la medida en la que se desempean

actividades similares de trabajo de una manera uniforme. En una
organizacin altamente estandarizada, el contenido del trabajo se
describe en detalle y el trabajo similar se desempea de la
misma forma en todas las ubicaciones. (Mc Donalds.)
-La jerarqua de autoridad describe quin reporta a quin y el

tramo de control de cada gerente o jefe. La jerarqua se ilustra
con las lneas verticales en un organigrama. Se relaciona con el
tramo de control, nmero de empleados que se reportan a un
jefe. Cuando los tramos de control son limitados, la jerarqua
tiende a ser alta; cuando son amplios, la jerarqua de la autoridad
ser ms corta.
-La complejidad se refiere al nmero de actividades o

subsistemas dentro de la organizacin y puede medirse en tres
dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad
vertical es la cantidad de niveles existentes en la jerarqua. La
complejidad horizontal es el nmero de puestos que existen
horizontalmente en toda la organizacin. La complejidad espacial
es la cantidad de ubicaciones geogrficas.
-La centralizacin se refiere al nivel jerrquico que tiene

autoridad para tomar decisiones. Cuando la toma de decisiones
se mantiene en el nivel ms alto, la organizacin est
centralizada. Cuando las decisiones se delegan a niveles
organizacionales ms bajos, es descentralizada.
-El profesionalismo es el nivel de educacin formal y

capacitacin de los empleados. Por lo general, el profesionalismo
se mide con los aos promedio de educacin del personal.

-Proporciones de personal se refiere a la dedicacin de gente a

varias funciones y departamentos. Las proporciones de personal
incluyen el porcentaje de administradores, personal de oficina,
profesionales y mano de obra directa en comparacin con la
indirecta. La proporcin de personal se mide dividiendo el
nmero de empleados de una clasificacin entre el total de
empleados de la organizacin.
1.5.2 Dimensiones contextuales

Caracterizan a toda la organizacin, incluso su tamao,
tecnologa, ambiente y metas. Describen el marco organizacional
que influye y modela las dimensiones estructurales. Las
dimensiones contextuales pueden causar confusin porque
representan tanto a la organizacin como al ambiente. Las
dimensiones contextuales pueden visualizarse como un conjunto
de elementos superpuestos bajo la estructura y procesos de
trabajo de una organizacin.
-El tamao es la magnitud de la organizacin, segn se refleja

en el nmero de personas en la misma. Puede medirse para la
organizacin como un todo o para componentes especficos,
como una planta o divisin. Puesto que las organizaciones son
sistemas sociales, el tamao suele medirse por la cantidad de
empleados. Otras medidas como las ventas totales o los activos
totales tambin reflejan magnitud, pero no indican el tamao de
la parte humana del sistema social.
-La tecnologa organizacional es la naturaleza del subsistema

de produccin e incluye las acciones y tcnicas que se emplean
para transformar los insumos organizacionales en productos. Una
lnea de montaje, un saln de clases y una refinera petrolera son
tecnologas, aunque difieren entre ellas.
-El entorno incluye todos los elementos fuera de los lmites de la

organizacin. Elementos claves incluyen la industria, el gobierno,
los clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los
elementos ambientales que afectan en mayor grado a una
organizacin son, frecuentemente, otras organizaciones.
-Las metas y estrategias de la organizacin definen el

propsito y tcnicas competitivas que las distinguen de otras
organizaciones. Una estrategia es un plan de accin que
describe la asignacin de recursos y las actividades para
enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organizacin.
Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y
las relaciones con empleados, clientes y competidores.
-La cultura de una organizacin es el conjunto subyacente de

valores, punto de vista y normas claves compartidas por los
empleados. La cultura de una organizacin no est escrita, pero

14
puede observarse por sus relatos, lemas, ceremonias, ropa y

disposicin fsica de la oficina.
Las trece dimensiones contextuales y estructurales son

interdependientes. Por ejemplo, el tamao de una organizacin,
una tecnologa de rutina y un ambiente estable son elementos
que tienden a crear una organizacin con formalizacin,
especializacin y centralizacin altas. Estas dimensiones
proporcionan la base para la medicin y anlisis de las
caractersticas que no puede percibir el observador casual y
revelan una informacin significativa sobre una organizacin.

Autoevaluacin
1. Cul es la definicin de organizacin? Explique brevemente cada parte
de la definicin.
2. Cul es la diferencia entre un sistema abierto y un sistema cerrado?
Proporcionar un ejemplo de un sistema cerrado.
3. Cul es la diferencia entre formalizacin, especializacin y
estandarizacin?
4. Cules son las dimensiones contextuales? Explique cada una de ellas.
Para recordar
Las organizaciones son sistemas. En particular, son sistemas abiertos
que deben adaptarse al ambiente para sobrevivir
El cambio ha reemplazado la estabilidad como rasgo clave de las
organizaciones de hoy
Algunos de los desafos que los administradores y las organizaciones
enfrentan incluyen la competencia global, la necesidad de renovacin
organizacional, hacer que los productos y servicios lleguen rpidamente
y a precios competitivos a su destino, adaptarse a patrones cambiantes
de desarrollo profesional, atender la diversidad y el mantenimiento de
altas normas ticas. Estos desafos conducen a cambios en las formas
de organizacin y en sus mtodos de administracin.
La tendencia es alejarse de los enfoques burocrticos altamente
estructurados para acercarse a sistemas de administracin ms flexibles,
ms sueltos, que delegan en los empleados la toma de decisiones y que
permitan una mayor satisfaccin intrnseca con el trabajo

16

2
SEMANA
TEORA DE LA ORGANIZACIN
Comprender los puntos de vista de la teora de la organizacin
Comprender los tipos de objetivos que las organizaciones tratan de alcanzar y

algunas de las estrategias competitivas
CONTENIDOS
Teora de la organizacin y niveles de anlisis
Puntos de vista de la teora de la organizacin
La alta direccin
Objetivos organizacionales
Estrategias organizacionales
Estrategias competitivas de Porter
ACTIVIDADES
Asumiendo el rol de gerente de una organizacin, se tiene en mente las siguientes

directrices:
Establecen y comunican la misin y metas organizacionales.
Definen los objetivos.
Implementan las estrategias y evalan la efectividad de la organizacin de la

que dirige.

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2. TEORA DE LA ORGANIZACIN Y NIVELES DE ANLISIS

Es una forma de ver y analizar las organizaciones con ms precisin y
profundidad de lo que se podra hacer de otra manera. La forma de ver y
pensar sobre las organizaciones se basa en patrones y regularidades en el
diseo y comportamiento organizacional.
La teora de la organizacin identifica variables y ofrece modelos para que
los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede y as pueden
organizarse a fin de alcanzar una eficacia ms alta.
En un sentido real, la teora de la organizacin puede hacer que un gerente
sea ms competente e influyente. Comprender cmo y por qu actan las
organizaciones permite que los gerentes aprendan a reaccionar. El estudio
de las organizaciones permite que la gente vea y comprenda stuaciones
que otra gente no puede ver ni comprender. El tema de la cultura
organizacional ha sido cada vez ms importante en aos recientes, en la
medida en que las organizaciones cambian hacia estructuras que recalcan
el trabajo en equipo y la construccin de consensos. Compaas como
Xerox estn encontrando eso de emplear cientficos sociales para
ayudarlos a entender su cultura a fin de mejorar la productividad y recortar
costos.
Niveles de anlisis en las organizaciones

Las organizaciones se caracterizan por cuatro niveles de anlisis. El ser
humano o individuo es el primer nivel, el grupo o departamento segundo
nivel, la organizacin tercer nivel y las organizaciones en su conjunto el
cuarto nivel.
Ambiente
externo Organizacin Organizacin Organizacin
Interorgani- B C D
zacional
Nivel de anlisis Organizacin

organizacional A
Departamento A Departamento B Departamento C
Nivel de anlisis
de grupo

2.1 Puntos de vista de la teora de la organizacin
Entre los puntos de vista adoptados tenemos los siguientes:
2.1.1 Punto de vista de la contingencia racional

Significa una orientacin implcita de los gerentes hacia la
eficiencia y el mantenimiento del statu quo organizacional. Esta
perspectiva supone que los gerentes son racionales a propsito.
Quiz los administradores no siempre tengan la respuesta
correcta, pero tratan de hacer lo mejor para la organizacin
desde un punto de vista lgico. La racionalidad significa seleccin
de metas, establecimiento de criterios de eficacia y que los
gerentes adoptan estrategias para alcanzar resultados
designados en la forma que sea mejor para la organizacin. An
ms, los administradores tratan de disear de manera lgica la
estructura y los procesos para que se ajusten a las contingencias
del ambiente, tecnologa y otros factores en la situacin de la
organizacin.
2.1.2 Punto de vista del marxismo radical

Los que adoptan este punto de vista estn de acuerdo en que los
gerentes son deliberadamente racionales, pero con un giro. Se
cree que los administradores toman decisiones para mantenerse
en la clase capitalista, reservndose el poder y los recursos. Los
administradores toman decisiones no para alcanzar mayor
eficiencia y productividad organizacionales, sino para conservar o
mejorar su posicin. Este punto de vista est impulsado por
valores igualitarios y los sueldos de los directores generales. Un
segundo aspecto de este punto de vista es la carencia en
cambiar el statu quo. La meta de la teora organizacional debera
ser liberar a los empleados de la alienacin, explotacin y
represin.
2.1.3 Punto de vista de la economa de transaccin y costo

El foco de este punto de vista radica en el intercambio de bienes
y servicios, ms que en el de la produccin, y asume un punto de
vista econmico algo limitado de los hechos de una organizacin.
Sus partidarios estn de acuerdo en que no pueden explicar todo
el comportamiento en las organizaciones. La mayora de la gente
y de las organizaciones desea conducirse en forma que reduzcan
sus costos al mnimo. Sin embargo, muchas de las actividades
dentro de las organizaciones se basan en relaciones sociales y
de confianza, ms que de supervisin de contratos y de
relaciones econmicas.
2.1.4 Lo que la teora de la organizacin puede hacer

En un sentido muy real, la teora de la organizacin puede hacer
que un gerente sea ms competente e influyente. Comprender

20
cmo y por qu actan las organizaciones permite que los

gerentes aprendan a reaccionar. El estudio de las organizaciones
permite que la gente vea y comprenda situaciones que otra gente
no puede ver ni comprender. El tema de la cultura organizacional
ha sido cada vez ms importante en aos recientes, en la medida
en que las organizaciones cambian hacia estructuras que
recalcan el trabajo en equipo y la construccin de consensos.
2.2 Direccin estratgica de la alta direccin

Las organizaciones se crean y disean para lograr un fin, establecido por el
equipo de alta direccin. La estructura y diseo de la organizacin es
producto de este propsito. La responsabilidad primaria de la alta direccin
es determinar las metas, estrategias y diseo de una estructura de
organizacin, con lo que esta se adapta a un ambiente cambiante. En
muchos sentidos, los mandos medios hacen lo mismo respecto de los
departamentos principales, de acuerdo con las directrices proporcionadas
por la alta direccin.
El proceso de establecimiento de la direccin suele comenzar con una
evaluacin de las oportunidades y amenazas en el ambiente externo,
incluyendo el grado en que se presenta el cambio, la incertidumbre y la
disponibilidad de recursos. La alta direccin tambin determina las
fortalezas y debilidades internas para definir la competencia distintiva de la
compaa ante otras empresas de la industria. La determinacin del
ambiente interno incluye con frecuencia una evaluacin de cada
departamento, y est modelada por el desempeo previo y el estilo de
liderazgo del director general y el equipo de alta direccin. El paso siguiente
es definir la misin global y las metas oficiales, con base en el ajuste
correcto entre las oportunidades externas y las fortalezas internas. Se
pueden formular estrategias o metas operativas especficas para definir el
modo en que la organizacin puede alcanzar su misin global.
El diseo de la organizacin refleja la forma en que se implantan los
objetivos y estrategias. Es la administracin y ejecucin del plan
estratgico. Este es el papel de la teora de la organizacin. La direccin de
la organizacin se logra mediante decisiones sobre la forma estructural, los
sistemas de control y de tecnologa de informacin, el tipo de tecnologa de
produccin, las polticas de recursos humanos, cultura y vnculos con otras
organizaciones.
El papel de la alta direccin es importante, porque los administradores
pueden interpretar el ambiente de manera diferente y desarrollar objetivos
distintos.
2.3 Objetivos organizacionales

Existen muchos tipos de objetivos en una organizacin y cada uno
desempea una funcin diferente. Una distincin principal se halla entre
los objetivos oficialmente establecidos o misin de la organizacin, y los
objetivos operativos que la organizacin persigue de hecho.
2.3.1 Misin.
A menudo, el objetivo global de una organizacin recibe el
nombre de misin (la razn que explica su existencia). Describe

la visin de la organizacin, los valores y creencias que comparte

y su razn de ser. Puede tener un impacto en una organizacin.
Algunas veces recibe el nombre de objetivos oficiales, que son la
definicin formalmente expresada del alcance y resultados de
negocios que la organizacin trata de lograr. Suelen definir las
operaciones de negocio y pueden enfocarse en valores,
mercados y clientes que distinguen a la organizacin.
ESTO ES HALLMARK
Creemos:
Que nuestros productos y servicios deben enriquecer las vidas de las

personas y mejorar sus relaciones.
Que la creatividad y calidad en nuestros conceptos, productos y
servicios - son esenciales para nuestro xito.
Que la gente de Hallmark es el recurso ms valioso de nuestra
compaa.
Que un desempeo financiero distinguido es una necesidad, no como
un fin en s mismo, sino como medio para desarrollar nuestra
misin ms amplia.
Que se debe conservar nuestra propiedad privada.
Los valores que nos guan son los siguientes:
Excelencia en todo lo que hacemos.

Conducta tica y moral en todo momento y en todas nuestras relaciones.
Innovacin en todas las reas de nuestro negocio como medio para
alcanzar y sostener el liderazgo.
Responsabilidad social corporativa en Kansas City y en cada comunidad
en que operamos.
Estas creencias y valores dirigen nuestras estrategias de negocios, nuestro

comportamiento corporativo y nuestras relaciones
con proveedores, clientes, comunidades y unos con otros.
2.3.2 Objetivos operativos

Designan los fines que se buscan mediante los procedimientos
de operacin actuales de la organizacin y explican lo que esta
intenta. Los objetivos operativos describen resultados medibles
especficos y con frecuencia tienen que ver con el corto plazo.
2.3.3 Propsito de los objetivos

Tanto los objetivos oficiales como los operativos son importantes
para la organizacin, pero tienen propsitos muy diferentes. Los
primeros proporcionan legitimidad; los segundos, direccin a los
empleados, as como directrices para las decisiones y criterios de
desempeo.

22
Tipo de objetivos Propsito de los objetivos
Objetivos y misin oficial Legitimidad
Objetivos operativos Direccin y motivacin de empleados

Directrices para las decisiones
Estndares de desempeo
2.4 Estrategias organizacionales

Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo
que permite lograr los objetivos organizacionales. Algunos
administradores creen que los objetivos y las estrategias son
intercambiables, pero para nuestros propsitos los objetivos definen a
dnde desea ir la organizacin y las estrategias establecen cmo llegar.
Por ejemplo, un objetivo puede ser un crecimiento anual de 15% en las
ventas. Por otro lado, las estrategias para alcanzar dicho objetivo
podran incluir una publicidad enrgica para atraer nuevos clientes,
motivar a los vendedores a incrementar el tamao promedio de las
compras de los clientes. Las estrategias pueden incluir x cantidad de
tcnicas para lograr el objetivo. El modelo de estrategias competitivas
de Porter ofrece un marco de referencia para la accin competitiva.
2.5 Estrategias competitivas de Porter

Michael Porter estudi numerosos negocios e introdujo un marco de
referencia que describe sus estrategias competitivas. Estas tres
estrategias son las siguientes:
2.5.1 Liderazgo de bajo costo

Trata de incrementar la participacin en el mercado al hacer
hincapi en el costo bajo en comparacin con los competidores
Fuerte autoridad central, estricto control sobre los costos
Procedimientos operativos estndares
Tecnologas de fabricacin fciles de usar
Sistemas muy eficientes de compra y distribucin
Estricta supervisin: los empleados tienen poca delegacin de
autoridad
Frecuentes reportes detallados de control
2.5.2 Diferenciacin
Tratan de distinguir sus productos o servicios de otros en la
industria. Una organizacin puede utilizar la publicidad,
caractersticas distintivas de sus productos, un servicio
excepcional o nueva tecnologa para lograr que un producto se
considere nico. Esta estrategia suele enfocarse en los
consumidores que no estn particularmente preocupados por el
precio, de modo que puede ser bastante rentable.

Acta en forma orgnica, suelta, con mucha coordinacin entre

los departamentos
Aire creativo, pensamiento espontneo
Fuerte capacidad en investigacin bsica
Fuerte capacidad de mercadotecnia
Premia la innovacin de empleados
Reputacin corporativa de calidad o liderazgo tecnolgico
2.5.3 Enfoque
En esta estrategia, la organizacin se concentra en un mercado
regional o un grupo de compradores. La organizacin trata de
lograr una ventaja baja en costos o una ventaja de
diferenciacin dentro de un mercado definitivo.
Una combinacin de las polticas anteriores dirigidas hacia un
objetivo estratgico especfico.
Hay flexibilidad en valores y premios e intimidad con los
clientes.
Mide el costo de proporcionar servicio y mantener la lealtad del
cliente.
Pugna por delegar autoridad a empleados que tienen contacto
con los clientes

24
Autoevaluacin
1. Qu es la teora de la organizacin?
2. Cul es la diferencia entre el punto de vista de la contingencia racional
y el punto de vista del marxismo radical?
3. Cul es la diferencia entre objetivo y estrategia?
4. Cul es la diferencia entre la estrategia diferencial y la de enfoque?
Para recordar
Este captulo analiza los objetivos organizacionales y las estrategias
que los altos ejecutivos usan para ayudar a las organizaciones a
alcanzar dichos objetivos.
Los objetivos especifican la misin o propsito de una organizacin y su
estado futuro deseado.
Las estrategias definen la forma de alcanzar las metas.
Las organizaciones existen con un propsito y la alta direccin define
una misin o tarea especfica que debe lograrse.
La declaracin de misin u objetivos oficiales hace explcito el propsito
y direccin de una organizacin.
Los objetivos oficiales y operativos son un elemento clave en las
organizaciones, porque satisfacen esas necesidades; es decir, la
legitiman ante los grupos externos y fijan normas de desempeo para
los participantes.

3
SEMANA
EL AMBIENTE EXTERNO Y TECNOLOGA

AL NIVEL DE LA ORGANIZACIN
Identificar el dominio organizacional y los sectores que influyen en la
organizacin
Explorar la incertidumbre del entorno de las organizaciones
Comprender la relacin entre el ambiente externo con la estructura de la

administracin interna
Comprender las estrategias organizacionales para controlar el ambiente externo
Explorar la naturaleza de las tecnologas de la organizacin y la relacin entre

tecnologa y estructura organizacional
Examinar la forma en que las nuevas tecnologas de informacin basadas en

computadora influyen en el diseo de las organizaciones
CONTENIDOS
El dominio ambiental
Adaptacin a la incertidumbre ambiental
Tipos de organizacin: sistemas mecnicos y orgnicos
Control de los recursos ambientales
Tecnologa al nivel de la organizacin
Tecnologa a nivel de los departamentos de la organizacin
Diseo departamental
Tecnologa avanzada de informacin

26
ACTIVIDADES
Traten de relacionar la estructura de una organizacin con la tecnologa, para lo

cual deben usar las dos dimensiones de diversidad y nivel de anlisis para
describir si el trabajo en un departamento es rutinario o no rutinario. Si el trabajo
es rutinario, utilice una estructura y proceso mecnico; si no, aplique un proceso
de administracin orgnico.
Eligen una empresa manufacturera conocida y emplean el concepto de una

tecnologa de servicios para evaluar el proceso de produccin.
3. EL DOMINIO AMBIENTAL
El entorno de una organizacin se puede comprender si se analiza su

dominio en los sectores externos. El dominio de una organizacin es el
campo de accin ambiental escogido. Es el territorio que una organizacin
toma para ella respecto de productos, servicios y mercados atendidos. El
dominio define el nicho de la organizacin y los factores externos con los
cuales interactuar para alcanzar sus metas. Por ejemplo, AT&T la pone en
contacto con clientes, competidores, proveedores y reglas y regulaciones
gubernamentales.
El entorno comprende varios sectores o subdivisiones del ambiente externo
que contienen elementos similares. Se pueden analizar diez sectores para
cada organizacin: industria, materias primas, recursos humanos, recursos
financieros, mercados, tecnologa, condiciones econmicas, gobierno,
aspectos socioculturales e internacionales.
3.1 Adaptacin a la incertidumbre ambiental

La incertidumbre ambiental representa una importante contingencia
para la estructura organizacional y los comportamientos internos. Una
organizacin que se halla en un entorno sin incertidumbre se manejar
y controlar de un modo diferente a una organizacin que se encuentra
en un entorno incierto en lo referente a los puestos y departamentos,
diferenciacin e integracin organizacional, procesos de control,
imitacin institucional, y la planeacin y proyeccin del futuro. Las
organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna
y el entorno externo.
3.2 Tipos de organizacin: sistemas mecnicos y orgnicos

Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de
estructura y controles formales impuestos sobre los empleados. Burns y
Stalker sostienen que cuando el ambiente externo es estable, la
organizacin interna se caracteriza por reglas, procedimientos y una
clara jerarqua de autoridad. Por otro lado, las organizaciones son
formales, centralizadas y la mayor parte de las decisiones se toma en la
cima. A este tipo de organizacin lo llamaron sistema de organizacin
mecnica.
En los entornos que cambian con rapidez, la organizacin interna es
mucho ms suelta, de libre flujo y adaptable. Las reglas y regulaciones

frecuentemente no estaban escritas o, si lo estaban, se desconocan.

La gente tiene que encontrar su camino en el sistema para entender lo
que tiene que hacer. La jerarqua de autoridad no es clara y la
autoridad de toma de decisiones est descentralizada. Esto lo que se
denomina sistema de organizacin orgnico.
Mecnica Orgnica
1. Las tareas se desglosan en partes 1. Los empleados contribuyen a la
especializadas y separadas. tarea comn del departamento.
2. Las tareas se definen rgidamente. 2. Las tareas se ajustan y redefinen
por medio del trabajo en equipo.
3. Hay una estricta jerarqua de autoridad 3. Hay menos jerarqua de autoridad
y control; existen muchas regla. y control; existen pocas reglas.
4. El conocimiento y el control de las tareas 4. El conocimiento y control de las
se centralizan en la parte superior de la tareas estn en cualquier parte
organizacin. de la organizacin.
5. La comunicacin es vertical. 5. La comunicacin es horizontal.
3.3 Control de los recursos ambientales

En respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones tratan de
mantener un equilibrio entre los vnculos con otras organizaciones y su
dependencia. Las organizaciones mantienen este equilibrio mediante
esfuerzos para modificar, manipular o controlar otras organizaciones.
Para sobrevivir, la organizacin focal, a menudo, trata de alcanzar y
cambiar o controlar elementos del ambiente.
Estrategias organizacionales para controlar el ambiente externo:
Establecimiento de vnculos Control del dominio ambiental

interorganizacionales
1. Propiedad 1. Cambio de dominio
2.Contratos, negocios conjuntos 2. Actividad poltica

regulacin
3. Consejos de administracin 3. Asociaciones industriales

entrelazados
4. Reclutamiento de ejecutivos 4. Actividades legtimas
5. Publicidad, relaciones pblicas

28
ENTORNO ORGANIZACIN
Muchos
departamentos y
papeles de enlace
puenteo en los
Complejidad lmites
alta Incerti- Ms
dumbre diferenciacin
Estructura orgnica
Tasa de ye sistema con baja
integradores
cambio formalizacin,
para la
descentralizacin y
alta
coordinacin
baja
interna.
estandarizacin
Imitacin de
Dominio del organizaciones
ambiente similares
(10
sectores)
Escasez de Dependencia Establecimiento de

recursos de vnculos
valiosos recursos favorables:
propiedades,
alianzas
estratgicas,
cooptaciones,
consejos de
administracin
entrelazados,
reclutamiento de
ejecutivos,
publicidad y
relaciones pblicas
Control de dominio
ambiental: cambio
de dominio,
actividad poltica,
regulacin,
asociaciones
industriales y
actividades
ilegtimas
3.4 Tecnologa al nivel de la organizacin

Las tecnologas al nivel de la organizacin son de dos tipos: de
manufactura y de servicios. Las primeras incluyen procesos
tradicionales de manufactura y nuevos sistemas de manufactura
basados en computadora.
3.4.1 La tecnologa de manufactura

El estudio de Woodward, una sociloga industrial inglesa, fue realizado
en las organizaciones donde se recolect datos prcticos sobre las
caractersticas de la tecnologa, estructura de la organizacin y
sistemas de administracin. Ella encontr claras relaciones entre la
tecnologa y la estructura en las organizaciones de alto desempeo.
Sus conclusiones son tan claras que los gerentes pueden analizar sus

organizaciones en las mismas dimensiones de tecnologa y estructura.

Adems, la tecnologa y la estructura pueden alinearse con la
estrategia organizacional para satisfacer las necesidades cambiantes y
brindar nuevas ventajas competitivas.
3.4.2 La tecnologa de servicios

Difieren de manera sistemtica de las tecnologas de fabricacin. Las
tecnologas de servicio se caracterizan por resultados intangibles y
participacin directa del cliente en el proceso de produccin. Las
empresas de servicio no tienen las tecnologas fijas basadas en
mquinas que existen en las organizaciones de manufactura; de aqu
que el diseo de la organizacin tambin sea diferente con mucha
frecuencia.
3.5 Tecnologa departamental

Las dimensiones de diversidad y anlisis forman la base de cuatro
categoras principales de las tecnologas departamentales: rutinaria,
artesanal, de ingeniera y no rutinaria.
3.5.1 Rutinarias
Se caracterizan por poca diversidad de tareas y el uso de
procedimientos objetivos computacionales. Las tareas estn
formalizadas y estandarizadas. Los ejemplos incluyen una lnea
de montaje de automviles y un departamento de cajeros de
banco.
3.5.2 Artesanales
Se caracterizan por una corriente de actividades bastante
estable, pero el proceso de conversin no es analizable o no es
bien comprendido. Las tareas requieren una extensa
capacitacin y experiencia, porque los empleados reaccionan a
factores intangibles a partir de la sabidura, intuicin y
experiencia. Aunque los avances en las tecnologas de mquina
parecen haber reducido el nmero de tecnologas artesanales en
las organizaciones, todava existen unas cuantas, por ejemplo los
ingenieros de hornos siderrgicos continan mezclando el acero
con base en la intuicin y experiencia.
3.5.3 De ingeniera
Tiende a ser compleja porque hay una variedad sustancial en las
tareas desempeadas. Sin embargo, las diversas actividades,
generalmente, se manejan sobre la base de frmulas,
procedimientos y tcnicas establecidas. Los empleados suelen
consultar un cuerpo de conocimientos bien desarrollados para el
manejo de problemas. Las tareas de ingeniera y de contabilidad,
a menudo, corresponden a esta categora.
3.5.4 No rutinarias
Ofrecen una amplia diversidad de tareas y el proceso de
conversin no es analizable o no se comprende bien. En las

30
tecnologas no rutinarias, se dedica mucho esfuerzo al anlisis de

problema y de actividades. La investigacin bsica, la planeacin
estratgica y otro trabajo que incluye nuevos proyectos y
problemas inesperados pertenecen a la categora no rutinaria.
Comprender la variedad y los anlisis de una tecnologa le indica
a uno el estilo de administracin, la estructura y el proceso que
deben caracterizar a ese departamento. Las tecnologas
rutinarias se caracterizan por una estructura mecnica y las
tecnologas no rutinarias, por estructuras orgnicas. Aplicar el
sistema de administracin equivocado a un departamento
resultar en insatisfaccin y menor eficiencia.
3.6 Diseo departamental

Una vez que se identifica la naturaleza de la tecnologa de un
departamento, puede determinarse la estructura apropiada. De esta
manera, la tecnologa departamental tiende a relacionarse con un
racimo de caractersticas departamentales, como el nivel de habilidades
de los empleados, la formalizacin y los patrones de comunicacin.
Existen patrones definidos en la relacin entre la tecnologa de la
unidad de trabajo y las caractersticas estructurales, que se asocian con
el desempeo departamental.
Por otro lado, los departamentos difieren entre s y pueden
categorizarse de acuerdo con su tecnologa de flujo de trabajo. Los
procedimientos estructurales y de administracin difieren con base en
la tecnologa departamental. Es as que los ejecutivos deben disear
sus departamentos de manera que puedan cumplir los requerimientos
basados en la tecnologa. Los problemas de diseo son ms visibles
cuando es obvio que el diseo no concuerda con la tecnologa. Los
estudios han concluido que cuando las caractersticas de estructura y
comunicacin no reflejan la tecnologa, los departamentos tienden a ser
menos efectivos. Esta situacin origina que los empleados no pueden
comunicarse con la frecuencia necesaria para resolver problemas.
Algunas veces tienen que desviarse de reglas mal colocadas para
comportarse como es necesario para ajustarse a la tecnologa.
3.7 Tecnologa avanzada de informacin

Las organizaciones han pasado rpidamente de la poca de la
computadora a la poca de la informacin, resultado de la revolucin de
los microprocesadores.
Los aspectos de la tecnologa avanzada de informacin ms
significativos para la administracin son los sistemas de informacin
ejecutiva, el software para trabajo en equipo y la automatizacin
del flujo de trabajo. Un sistema de informacin ejecutiva usa la
tecnologa de computacin para apoyar las necesidades de informacin
de los altos ejecutivos. Por ejemplo, el director general de Duracell
pudo usar su computadora personal para comparar el desempeo de
las fuerzas de trabajo en Estados Unidos y en ultramar. Su
computadora produjo una brillante tabla en colores mostrando las

diferencias en productividad. Al investigar ms datos, descubri que los

vendedores en ultramar gastaban demasiado tiempo llamando a
tiendas pequeas, lo que impuls una decisin para servir estas tiendas
pequeas en forma menos costosas. Los sistemas de informacin
ejecutiva tienen la capacidad de apoyar decisiones no rutinarias, como
la estrategia de una compaa y las reacciones ante la competencia.
El software para trabajo en equipo permite interactuar a los

empleados que estn en una red mediante sus computadoras
personales. La forma ms simple de esta tecnologa es el correo
electrnico, que comunica una PC con otra. Otros programas ms
complicados permiten que numerosos empleados se comuniquen al
mismo tiempo. Por ejemplo, un equipo podra sentarse alrededor de
una mesa de conferencia, o incluso permanecer en sus oficinas
separadas, mientras cada uno usa su terminal de computadora por
cuyo conducto se registran los comentarios de otros miembros. Todos
los participantes pueden ver lo mismo en sus pantallas, con lo cual se
eliminan barreras de comunicacin en las reuniones de grupo, lo que
facilita la participacin de la informacin.
La automatizacin del flujo de trabajo permite que las redes de

computadoras enven automticamente documentos, como facturas,
solicitudes de comprobacin o indagaciones de los clientes para su
procesamiento a la ubicacin correcta. Por ejemplo, un informe de
gastos puede llenarse en una computadora que revisa los detalles,
alerta al gerente apropiado para la revisin, luego imprime el cheque y
notifica al empleado por correo electrnico del lugar donde puede
recogerlo. La automatizacin del flujo de trabajo permite que todo el
procedimiento se complete va computadora, sin que un empleado
tenga que manejar un documento en papel.
Algunas organizaciones emplean la nueva tecnologa solo para reforzar
jerarquas rgidas, centralizar la toma de decisiones y hacer rutinario el
trabajo. Sin embargo, en su mayor parte, las organizaciones exitosas la
emplean para descentralizar y su impacto se siente en los procesos de
la administracin, en el diseo de las organizaciones y en la cultura en
el sitio de trabajo.
3.7.1 Impacto de la tecnologa avanzada de informacin en la

estructura administrativa
Estructuras de organizacin ms planas
Mayor centralizacin o descentralizacin
Mejor coordinacin
Tareas menos limitadas
Mayor proporcin de profesionales en el personal

32
Autoevaluacin
1. Defina el entorno organizacional
2. Qu es la incertidumbre ambiental?
3. Qu son organizacin orgnica y organizacin mecnica?
4. Cmo influyen en el entorno las estructuras orgnicas y mecnicas?
5. Cul es la diferencia entre tecnologa de manufactura y de servicios?
6. Cules son las tecnologas departamentales?
7. Cules son las tecnologas avanzadas de informacin ms
significativas para la administracin?
Para recordar
El ambiente externo tiene un impacto abrumador sobre la incertidumbre
administrativa y el funcionamiento de una organizacin. La mayor parte
de las organizaciones se relaciona con cientos de elementos externos. El
cambio y la complejidad de los dominios ambientales tienen grandes
consecuencias para el diseo y accin organizacional. El origen de la
mayor parte de las decisiones, actividades y resultados organizacionales,
se puede rastrear hasta los estmulos en el ambiente externo.
La importancia potencial de la tecnologa como factor en la estructura
organizacional fue un aspecto que se descubri en los aos sesenta.
Durante las dcadas de los setenta y ochenta, se increment la actividad
e investigacin para comprender con ms precisin la relacin de la
tecnologa con otras caractersticas de las organizaciones.
La idea importante es que las organizaciones estn adoptando las
nuevas tecnologas las tecnologas de manufactura integrada por
computadora y avanzadas de informacin- y tienen un impacto en el
diseo de aquellas. En su mayor parte, el impacto es positivo, con
cambios hacia estructuras ms orgnicas tanto en el piso del taller como
en la jerarqua de la organizacin. Estas tecnologas sustituyen trabajos
rutinarios, dan ms autonoma a los empleados, producen trabajos ms
interesantes, estimulan el trabajo en equipo y dejan que la organizacin
sea ms flexible y reactiva. Las nuevas tecnologas estn enriqueciendo
los puestos hasta el punto en que las organizaciones sean lugares en
donde se trabaja con ms gusto

4
SEMANA
EL TAMAO DE LA ORGANIZACIN Y
FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
DE LA ORGANIZACIN
Comprender cmo influyen las tecnologas en la estructura y procesos de

administracin
Explorar la cuestin de las organizaciones grandes en comparacin con las

pequeas
Conocer la forma en que el tamao se relaciona con lasa caractersticas

estructurales
Examinar la necesidad histrica de la burocracia como medio para controlar

grandes organizaciones
Comprender el ciclo de vida de una organizacin y las caractersticas

estructurales de cada una de sus etapas
CONTENIDOS
Impacto de la tecnologa en el diseo de puestos
El tamao de la organizacin
EL tamao de la organizacin y la burocracia
El tamao de la organizacin y las caractersticas estructurales
Estructura y estrategia
La perspectiva de procesamiento de la informacin en la estructura

34
ACTIVIDADES
Analizan la tecnologa de tres organizaciones diferentes. El trabajo puede ser en

forma individual o en grupo.
Elaboran un diseo de una estructura divisional de una gran organizacin que

tenga mltiples lneas de productos.
4. IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO DE PUESTOS
El impacto final de la tecnologa sobre los empleados puede comprenderse

parcialmente mediante los conceptos de diseo de puestos y sistemas
socio-tcnicos.
4.1 Diseo de puestos

Las tecnologas nuevas cambian la forma en que se desempean los
puestos y su naturaleza. Por ejemplo, las tecnologas de produccin
masiva producen la simplificacin del puesto, lo que significa que se
reduce el nmero y dificultad de las tareas desempeadas por una
persona.
Tecnologas ms avanzadas han causado el enriquecimiento del
puesto; esto es, los puestos se disean para incrementar la
responsabilidad, reconocimiento, y oportunidades de crecimiento y
logros.
4.2 Sistemas socio-tcnicos

Combina las necesidades de la gente con las necesidades de eficiencia
tcnica. La parte socio se refiere a la gente y grupos que trabajan en
las organizaciones y la forma en que se organizan y coordinan sus
funciones de trabajo. La parte tcnica se refiere a los materiales,
herramientas, mquinas y procesos empleados para transformar los
insumos organizacionales en productos. La meta de este enfoque es la
optimizacin conjunta, que afirma que una organizacin funciona mejor
solo si sus sistemas sociales y tcnicos se disean para satisfacer
necesidades mutuas de los sistemas.
4.3 El tamao de la organizacin

La cuestin de lo grande en contraste con lo pequeo comienza con la
nocin de crecimiento y las razones por las que muchas organizaciones
sienten la necesidad de crecer mucho.

Economa de escala Responde con rapidez, flexible

Alcance global Alcance regional
Jeraraqua vertical, mecnica Estructura plana, orgnica
Compleja Simple
Mercado estable Busca sus nichos
Personas de la organizacin Empresarios (emprendedores)
Diferencias entre las organizaciones grandes y pequeas
4.3.1 Grande o pequeo

Grande: muchas organizaciones requieren enormes recursos y
economas de escala para poder competir a nivel global. Las
grandes compaas tambin estn estandarizadas, con
frecuencia se manejan de modo mecnico y son complejas. La
complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro
de la organizacin, para que se puedan realizar tareas
elaboradas y producir productos complicados. An ms, las
grandes organizaciones, una vez establecidas, pueden ser una
presencia que estabilice el mercado durante aos. Los
administradores pueden unirse a la compaa y esperar tener
una carrera. La organizacin puede proporcionar larga vida
profesional, incrementos de sueldo y promociones.
Pequeo: las pequeas organizaciones tienen una estructura
plana y un estilo de administracin orgnico, de libre flujo, que
estimula el espritu empresarial y la innovacin
4.4 El tamao de la organizacin y la burocracia

Max Weber, socilogo alemn, deseaba comprender la forma en que
se poda disear a las organizaciones para desempear una funcin
positiva en la sociedad. Inici el estudio sistemtico de la burocracia.

36
4.4.1 Qu es burocracia?
Weber identific un conjunto de caractersticas organizacionales
que son las siguientes:
Burocracia Bases legtimas de autoridad
1. Reglas y procedimientos 1. Racional-legal

2. Especializacin y divisin del trabajo 2. Tradicional
3. Jerarqua de autoridad 3. Carismtico
4. Personal tcnicamente calificado
5. Puesto y titular separados
6. Comunicaciones y registros escritos
La capacidad de una organizacin para funcionar con eficiencia

depende de su estructura de autoridad. Una autoridad adecuada
ofrece a los administradores el control que necesitan para que
funcione la forma burocrtica de organizacin. A partir de su
estudio, Weber identific tres tipos de autoridad que podan
explicar la creacin y control de una organizacin: la autoridad
racional-legal, autoridad tradicional, la autoridad carismtica.
En las organizaciones de hoy, puede existir ms de un tipo de
autoridad, como una larga tradicin y el carisma especial del lder,
pero la autoridad racional-legal es la forma ms usada para
regular las actividades de trabajo y la toma de decisiones internas,
en especial en las organizaciones grandes.
4.5 El tamao y las caractersticas estructurales

Las grandes organizaciones tienen muchas caractersticas que las
distinguen de las pequeas: ms reglas y regulaciones, ms papeleo,
comunicacin escrita y documentacin, mayor especializacin, ms
descentralizacin, un porcentaje menor de gente dedicada a la
administracin superior y un porcentaje mayor de personal asignado a
las actividades de apoyo profesionales, de mantenimiento y de oficina.
Sin embargo, el tamao por s mismo no genera estas caractersticas
organizacionales. Como se estudi anteriormente, los objetivos,
entorno y tecnologa tambin influyen en la estructura. Por ejemplo, una
organizacin que opera en un entorno complejo necesita
departamentos adicionales, y en un entorno cambiante crea la
necesidad de menos formalizacin. De manera que, aunque las
organizaciones grandes son diferentes de las pequeas, estas
relaciones no son rgidas. Por otro lado, el impacto y otras variables
contextuales pueden modificar la estructura burocrtica.
Un tamao mayor de la organizacin est asociado con:

1. Mayor nmero de niveles administrativos (complejidad vertical)
2. Mayor nmero de puestos y departamentos (complejidad horizontal)
3. Mayor especializacin de habilidades y funciones
4. Mayor formalizacin
5. Menor proporcin de altos directivos

6. Mayor proporcin de personal tcnico y profesional de apoyo

7. Mayor proporcin de personal de oficina y mantenimiento
8. Mayor cantidad de comunicaciones y documentacin por escrito.
4.6 Estructura y estrategia

La estructura de la organizacin se refleja en el organigrama. Esta es la
representacin grfica de todo un conjunto de actividades y procesos
subyacentes en una organizacin.
Los tres componentes claves en la definicin de la estructura de la
organizacin son los siguientes:
1. La estructura de la organizacin designa las relaciones formales de

reporte, incluso el nmero de niveles en la estructura jerrquica y el
tramo de control de gerentes y supervisores.
2. La estructura de la organizacin identifica el agrupamiento de
individuos en departamentos y de estos en la organizacin total.
3. La estructura de la organizacin incluye el diseo de sistemas para
asegurar la comunicacin, coordinacin e integracin efectivas de
esfuerzos en todos los departamentos.
El diseo estructural est influido por el entorno, los objetivos, la

tecnologa y el tamao. Recuerde que un entorno puede ser estable o
inestable. Las metas y estrategias de la administracin pueden hacer
hincapi en la eficiencia interna o en la adaptacin de los mercados
externos. Las tecnologas de produccin pueden ser rutinarias o no
rutinarias y el tamao de una organizacin puede ser grande o
pequeo. Cada variable influye en el diseo estructural correcto. An
ms, el ambiente, la tecnologa, las metas y el tamao tambin pueden
influir uno en otro. Tambin influyen en la estructura los procesos
humanos (como el liderazgo y la cultura) dentro de la organizacin. La
estructura suele reflejar la estrategia organizacional y un cambio en un
producto o en una estrategia conduce a menudo a un cambio
estructural. Una vez que una compaa formula una estrategia para
obtener una ventaja competitiva en el mercado, los lderes disean o
redisean la estructura a fin de coordinar las actividades
organizacionales de modo que se alcance mejor esa ventaja.
Cuando las organizaciones se diversifican, la estructura puede
evolucionar hacia una forma divisional, descentralizada para promover
la flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones.
Algunas veces, una organizacin enfrenta la necesidad simultnea de
eficiencia interna (una fortaleza de la estructura funcional) y de
adaptacin externa (fortaleza de la estructura divisional). En este caso,
la estrategia puede requerir que la organizacin evolucione hacia la
estructura matricial, la estructura mejor conocida de doble reporte de
las organizaciones.

38
Estructura Tamao
Valores
culturales de
liderazgo
Estrategia, Tecnologa
objetivos
Ambiente
Estructura matricial
Investiga- Contabili- Proceso

cin y dad de
desarrollo producci
n
-
actividade
s de tarea
Divisin 1
Divisin 2
Divisin 3

4.7 La perspectiva de procesamiento de la informacin en la

estructura
La interdependencia recproca entre departamentos precisa una
comunicacin y coordinacin sustancialmente mayores de lo que se
necesita en la interdependencia agrupada, de manera que la
organizacin debe disearse para estimular el flujo de la informacin,
tanto en direccin vertical como horizontal, necesario para alcanzar las
tareas globales de la organizacin.
4.8 Enlaces de informacin

El diseo de la organizacin debe facilitar la comunicacin entre
empleados y departamentos, lo cual es un elemento necesario para
lograr la meta global de la organizacin. Los enlaces se definen como
la medida de comunicacin y coordinacin que existe entre los
elementos de la organizacin.
4.8.1. Enlaces verticales

Se usan para coordinar las actividades entre las partes
superiores e inferiores de una organizacin. Los empleados de
menor nivel deben realizar actividades consistentes con las
metas de mximo nivel y los altos directivos deben estar
informados de las actividades y logros de los niveles inferiores.
Las organizaciones pueden emplear una gran variedad de
dispositivos estructurales para alcanzar los enlaces verticales,
incluso las referencias jerrquicas, reglas y procedimientos,
planes y programas, puestos o niveles de la jerarqua, y sistemas
de informacin de administracin formales.
4.8.2. Enlaces de informacin horizontal

Se refieren al volumen de comunicacin y coordinacin
horizontales entre los departamentos de la organizacin. La
necesidad de coordinacin horizontal se incrementa en la medida
en que se aumenta la incertidumbre, por ejemplo cuando el
ambiente cambia, la tecnologa es no rutinaria e interdependiente
y las metas acentan la innovacin y la flexibilidad. Es frecuente
que los mecanismos de enlace horizontal no aparezcan en el
organigrama, a pesar de ello son parte de la estructura de
organizacin. Este enlace cuenta con los dispositivos siguientes:
-Sistemas de informacin: se cuenta con sistemas de
informacin computarizada para mejorar el flujo de informacin
transfuncional.
-Contacto directo: un mayor nivel de enlace horizontal es un
contacto directo entre los gerentes o empleados afectados por un
problema.
-Fuerzas de tarea: esta es un comit temporal compuesto por
representantes de cada uno de los departamentos afectados por
el problema.

40
-Integrador de tiempo completo: el integrador se localiza fuera

de los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar
varios de ellos.
-Equipos: son fuerzas de tarea permanentes que a menudo se
emplean acompaados por un integrador de tiempo completo.

Autoevaluacin
1. Cmo impacta la tecnologa en el diseo de puestos?
2. Cul es la definicin de una estructura organizacional?
3. Cmo ayudan las reglas y planes para que una organizacin logre una
integracin vertical?
4. Cundo es preferible una estructura funcional a una estructura
divisional?
Para recordar
La estructura organizacional debe alcanzar dos propsitos para la
empresa:
- Ofrecer un marco de responsabilidades, lneas de reporte y
mecanismos de agrupamiento
- Proporciona los mecanismos para enlazar y coordinar los elementos
organizacionales en un todo coherente
Las estructuras se reflejan en los organigramas. El enlace de la
organizacin en un todo coherente exige el uso de sistemas de
informacin y dispositivos de enlace, adems del organigrama
La tendencia es hacia estructuras ms planas y horizontales. Muchas
empresas estn sustituyendo la jerarqua vertical por equipos
transfuncionales. Otras formas de proporcionar enlaces horizontales son
las fuerzas de tareas temporales, el contacto regular y directo entre los
gerentes a travs de las lneas departamentales y los integradores de
tiempo completo, como gerentes de producto

42
5
SEMANA
FUNDAMENTOS DE LA
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
Comprender las formas con las que se deben disear las estructuras de una
organizacin
Comprender cmo se define la estructura
Comprender cul es el punto de vista de procesamiento de la informacin sobre

la estructura
Identificar las opciones bsicas de diseo organizacional
Analizar las estrategias para agrupar las actividades organizacionales en

estructuras funcionales, divisionales, hbridas o matriciales
CONTENIDOS
Opciones para el diseo de la organizacin
Diseos funcional, divisional, geogrfico, hbridos y matriciales
ACTIVIDADES
Para comprender mejor la importancia de la estructura organizacional, los alumnos

realizan las siguientes tareas:
Redactan la misin o propsito de una organizacin en unas cuantas frases.
Qu actividades especficas hay que hacer para alcanzar la misin?

Sobre la base de las actividades de la pregunta dos, elaboran un organigrama.

Cada puesto desempear una tarea especfica o tendr la responsabilidad de
ciertos resultados
Agregan deberes a cada puesto del organigrama. Estos deberes u obligaciones

sern las descripciones de los puestos.
Cmo se cerciorara de que las personas que ocupan cada puesto trabajarn
como equipo?
Qu nivel de talentos y habilidades se requiere en cada puesto y en cada nivel

con el fin de contratar a las personas correctas?
Formulan una lista de las decisiones que se tendran que tomar durante el
desarrollo de la organizacin
Cmo fluir la informacin dentro de la organizacin?
5. OPCIONES PARA EL DISEO DE LA ORGANIZACIN
El diseo global de la estructura de la organizacin indica tres puntos:

actividades necesarias de trabajo, lneas de reporte y agrupamientos
departamentales.
5.1 Definicin de las actividades de trabajo

Los departamentos se crean para desempear tareas que se
consideran de importancia estratgica para la compaa. Definir un
departamento especfico es una forma de lograr tareas que parecen
valiosas para que la organizacin alcance sus metas
5.2 Lneas de reporte
Las lneas de reporte, a menudo llamadas cadena de mando, se
representan con lneas verticales en un organigrama. La cadena de
mando debe ser una lnea continua de autoridad que liga todas las
personas de una organizacin y muestra quin reporta a quin. La
definicin de los departamentos y la representacin de las relaciones
de reporte definen la forma en que los empleados se agrupan en
departamentos.
5.3 Opciones de agrupamiento departamental
El agrupamiento departamental tiene impacto en los empleados, porque
comparten un supervisor y recursos comunes, adems son
responsables del desempeo, y tienden a identificarse y colaborar. Las
opciones de agrupamiento departamental son funcional, la cual coloca
juntos a los empleados que desempean funciones o procesos de
trabajo similares o que aportan un conocimiento o habilidades
parecidas; divisional, significa que la gente se organiza de acuerdo
con lo que la organizacin produce; geogrfico, significa que los
recursos se organizan para servir a los clientes o consumidores de un
rea geogrfica particular; y la de enfoque mltiple, en la que una
organizacin adopta al mismo tiempo dos habilidades de agrupamiento.

44
Estas formas estructurales reciben, frecuentemente, el nombre de

matriciales o hbridas.
Director general
Agrupa-
miento
funcional
Ingeniera Mercadotecnia Manufactura
Director general
Agrupa-
miento
divisional
Divisin de Divisin de Divisin de
producto 1 producto 2 producto 3
Director general
Agrupa-
miento
geogrfico
Parte oriental Parte occidental

de EU. de EU. Canad
Director general
Agrupa-
miento
de enfoque Mercadotecnia Manufactura
mltiple
Divisin de
Producto 1
Divisin de
Producto 2

5.4 Diseos funcional, divisional y geogrfico

Los agrupamientos funcional y divisional son dos de los enfoques ms
comunes del diseo estructural.
5.4.1 Estructura funcional

En una estructura funcional, las actividades se renen por
funciones comunes desde la base hasta la cima de la
organizacin. Sus caractersticas son las siguientes:
Contexto
Estructura: funcional
Entorno: baja incertidumbre
Tecnologa: rutinaria, poca interdependencia
Tamao: de pequeo a mediano
Estrategia, objetivos: eficiencia interna, calidad tcnica
Sistemas internos
Objetivos operativos: nfasis en metas funcionales
Planeacin y presupuesto:base de costo-presupuesto,
reportes estadsticos.
Autoridad formal: ejecutivos funcionales
Puntos fuertes
1. Permite economas de escala en los departamentos
funcionales.
2. Permite el desarrollo de habilidades en profundidad.
3. Permite que la organizacin alcance sus objetivos
funcionales.
4. Es mejor en las organizaciones pequeas a medianas.
5. Es mejor con uno o unos cuantos productos.
Puntos dbiles
1. Respuesta lenta a los cambios ambientales
2. Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte
superior, con sobre carga de la jerarqua.
3. Conduce a una mala coordinacin horizontal entre
departamentos.
4. Resulta en menos innovacin.
5. Significa un punto de vista restringido de las metas
organizacionales.
Gerente de
planta
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

ingeniera contabilidad produccin R.R.H.H. compras

46
5.4.2 Estructura divisional.

El trmino estructura divisional se usa aqu como trmino
genrico para lo que algunas veces se ha llamado estructura de
producto o unidades de negocios estratgicos. Con esta
estructura, las divisiones se pueden organizar de acuerdo con
productos, servicios, grupo de productos, grandes proyectos o
programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La
caracterstica distintiva de una estructura divisional es que el
agrupamiento se basa en los productos de la organizacin.
Contexto
Estructura: divisional
Entorno: incertidumbre moderada a elevada, cambiante
Tecnologa: no rutinaria, alta interdependencia
departamental
Tamao: grande
Estrategia, objetivos: efectividad externa, adaptacin,
satisfaccin del cliente.
Sistemas internos
Objetivos operativos: nfasis en la lnea de productos
Planeacin y presupuesto:base de centro de utilidades-
costo e ingresos
Autoridad formal: gerente de producto
Puntos fuertes
1. Adecuada para cambios rpidos
2. Lleva a la satisfaccin del cliente porque la
responsabilidad del producto y puntos de contacto son
claros
3. Significa una gran coordinacin entre las funciones
4. Permite que las unidades se adapten a diferencias en
productos, regiones, clientes
5. Es mejor en grandes organizaciones con varios
productos
6. Descentraliza la toma de decisiones
Puntos dbiles
1. Elimina economa en los departamentos funcionales
2. Conduce a una mala coordinacin entre las lneas de
productos
3. Elimina la competencia a profundidad y especializacin
tcnica
4. Dificulta la integracin y estandarizacin entre todas las
lneas de productos

PRESIDENTE
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

combustibles lubricantes y ceras qumicos
Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia
Planeacin Planeacin Planeacin
Abastecimiento Abastecimiento Abastecimiento
Produccin Produccin
5.4.3 Estructura geogrfica

Los usuarios o clientes de la organizacin son otra base para el agrupamiento
estructural. La estructura ms comn en esta categora es la geogrfica. Cada
regin o pas puede tener diferentes gustos y necesidades. Cada unidad
geogrfica incluye todas las funciones requeridas para producir y vender
productos en esa zona.
Las fortalezas y debilidades de una estructura divisional geogrfica son
similares a las caractersticas de la organizacin divisional. La organizacin
puede adaptarse a necesidades especficas de su regin y los empleados
identificarse con objetivos regionales ms que con objetivos nacionales. La
coordinacin horizontal dentro de una regin se acenta ms que los enlaces
entre las regiones o con la oficina nacional.

48
Vicepresi
dente
ventas
Director Director
occiden- reg. sur
te
5.4.4 Estructura hbrida

Desde el punto de vista prctico, muchas estructuras en el
mundo real no existen en una forma funcional, divisional o
geogrfica puras. La estructura de una organizacin puede ser
de enfoque mltiple, ya que atiende al mismo tiempo criterios de
productos y funcin o productos y geografa. Un criterio que
combina caractersticas de ambos recibe el nombre de estructura
hbrida.
Contexto
Estructura: hbrida
Entorno: incertidumbre moderada a elevada,
demandas cambiantes de los clientes
Tecnologa: rutinaria o no rutinaria, con alguna
interdependencia entre las funciones
Tamao: grande
Estrategia, objetivos: efectividad externa y
adaptacin ms eficiente dentro
de algunas funciones
Sistemas internos
Objetivos operativos: nfasis en la lnea de
productos, cierto nfasis
funcional
Planeacin y presupuesto: base de centro de
utilidades para las divisiones,
base de costos para las
funciones centrales
Autoridad formal: gerentes de productos, la
responsabilidad de coordinacin
descansa en los gerentes
funcionales

Puntos fuertes
1. Permite que la organizacin alcance
adaptabilidad y coordinacin en las divisiones de
productos y eficiencia en los departamentos
funcionales centralizados
2. Resulta en un mejor alineamiento entre los
objetivos corporativos y a nivel divisional
3. Logra la coordinacin dentro de las lneas de
productos y entre stas
Puntos dbiles
1. Puede generar excesivos costos administrativos
indirectos
2. Lleva a conflictos entre las divisiones y
departamentos corporativos
Es frecuente que la estructura hbrida se prefiera a la

estructura funcional o divisional al 100%. La estructura
hbrida resuelve muchas de las debilidades de estas dos y
ofrece algunas de las ventajas de ambas.

50
Presidente
Asesor Director Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

legal de de de servicios senior de recursos y
principal recursos tecnologa financieros estrategias
humanos
Director de
relaciones
pblicas
Vicepresi-
dente
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente de materias
de combustibles de lubricantes y de materias de instalaciones primas
ceras qumicas
Director de
planeacin
Seis
y
refineras evaluacin
Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia del
ambiente
Planeacin y Planeacin y Planeacin y

economa economa economa
Suministros y Suministros y Suministros y

distribucin distribucin distribucin
Manufactura Manufactura Manufactura
5.4.5 Estructura matricial

Otra forma de enfocarse en resultados mltiples es la estructura
matricial. La matriz puede usarse cuando un sector del ambiente
requiere conocimiento tecnolgico, por ejemplo, y otro sector

precisa un cambio rpido dentro de cada lnea de producto. A

menudo, la estructura matricial es la respuesta cuando las
organizaciones encuentran que ni las estructuras funcionales,
divisionales, geogrficas o hbridas, combinadas con los
mecanismos de enlace horizontal funcionarn adecuadamente.
La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal. La
caracterstica distintiva de la organizacin matricial es que tanto
la estructura de divisin de productos como la funcional
(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo. Ms que
dividir la organizacin en partes separadas como sucede en la
estructura hbrida, los gerentes de producto y los gerentes
funcionales tienen autoridad igual dentro de la organizacin y los
empleados se reportan a ambos.
Presidente
Director de Vicepresiden- Vicepresiden- Vicepresiden- Gerente de

operaciones te te de te de Controlador abastecimien-
de productos de diseo manufactura mercadotecnia tos
Gerente de
producto A
Gerente de
producto B
Gerente de
producto C
Gerente de
producto D

52
Contexto
Estructura: matricial
Entorno: alta incertidumbre
Tecnologa: no rutinaria, mucha interdependencia
Tamao: moderado, unas cuantas lneas de producto
Estrategia, objetivos: doble-innovacin de productos y
especializacin tcnica
Sistemas internos
Objetivos operativos: mismo nfasis en productos y
funciones
Planeacin y presupuesto: sistemas dobles por
funcin y por lnea de producto
Autoridad formal: conjunta entre jefes funcionales y de
productos
Puntos fuertes
1. Logra la coordinacin necesaria para satisfacer las
demandas duales del ambiente.
2. Participacin flexible de recursos entre los productos
3. Est adaptada para decisiones complejas y cambios
frecuentas en un entorno inestable.
4. Proporciona oportunidades para el desarrollo funcional y
de habilidad en productos.
5. Es mejor en organizaciones de tamao mediano con
productos mltiples.
Puntos dbiles
1. Someten a los participantes a una autoridad dual. Esta
situacin puede ser frustrante y ocasionar
confusin.
2. Significa que los participantes necesitan buenas
habilidades interpersonales y mucha capacitacin.
3. Consume tiempo: significa frecuentes reuniones y
sesiones para la solucin de conflictos.
4. No funcionar a menos que los participantes entiendan y
adopten relaciones colegiadas en lugar de tipo vertical.
5. Requiere doble presin ambiental para mantener el
equilibrio de poder.

Autoevaluacin
1. Cul es la diferencia entre una estructural funcional y una divisional?
2. Cules son las ventajas de una estructura geogrfica?
3. Qu condiciones deben estar presentes antes de que una organizacin
deba adoptar una estructura matricial?
4. En una organizacin matricial, en qu sentido son diferentes los
requerimientos de las funciones de lder mximo de las de los jefes
matriciales?
Para recordar
Las alternativas de agrupamiento de empleados y departamentos en un
diseo estructural global incluyen el agrupamiento funcional, divisional,
geogrfico y de enfoque mltiple (hbrido, matricial). El mejor diseo
organizacional logra el equilibrio entre la coordinacin vertical y la
horizontal.
La eleccin entre las estructuras funcional, divisional e hbrida determina
la prioridad vertical y, por ende, dnde ser mayor la coordinacin y la
integracin. Los mecanismos de enlaces horizontales complementan la
dimensin vertical para alcanzar la integracin de los departamentos y
niveles en un todo organizacional.
La organizacin matricial equilibra las dimensiones verticales y
horizontales de la estructura.
Un organigrama es solo lneas y cuadros en una hoja de papel. Una
nueva estructura organizacional no resolver, necesariamente, los
problemas de la empresa.
El organigrama se limita a reflejar lo que la gente debe hacer y sus
responsabilidades. Su propsito es estimular y dirigir a los empleados en
actividades y comunicaciones que permiten que la empresa alcance sus
objetivos.
El organigrama aporta la estructura, pero los empleados proporcionan el
comportamiento. Es una directriz que estimula a las personas a trabajar
juntas, pero la administracin debe implantar y llevar a cabo la estructura.

54
6
SEMANA
DISEOS CONTEMPORNEOS
PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
Comprender los nuevos enfoques al diseo de la organizacin
Analizar la gris realidad de la competencia mundial
Explorar los nuevos diseos para la ventaja local, incluyendo pasar de la

administracin vertical a la horizontal
Examinar la reingeniera y el uso de las estructuras de redes
CONTENIDOS
Sntomas de deficiencia estructural
Fuerzas globales en funcionamiento
Diseos nuevos para la ventaja domstica
ACTIVIDADES
Cambian a una estructura horizontal con equipos autodirigidos o a una

estructura de red dinmica para mantener su competitividad domstica frente a
las fuerzas competitivas globales.
Utilizan los equipos autodirigidos para la motivacin y compromiso de los

empleados, y una estructura de red dinmica para mantener una respuesta
fluida al ambiente internacional cambiante.

6. SNTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL
Como regla general, cuando la estructura organizacional no corresponde a

las necesidades de la empresa, aparecen uno o ms de los siguientes
sntomas:
1. La toma de decisiones se demora o carece de calidad: las personas

que toman decisiones pueden estar sobrecargadas, porque la jerarqua
les enva demasiados problemas y decisiones. La delegacin de
autoridad puede ser insuficiente. Otra causa posible de la mala calidad
es que la informacin no llega a las personas correctas- los enlaces de
informacin, ya sea en direccin vertical u horizontal, pueden ser
inadecuados para asegurar la calidad de las decisiones.
2. La organizacin no responde en forma innovadora a un entorno

cambiante: una razn de la carencia de sentido innovador es que los
departamentos no estn coordinados en sentido horizontal. Hay que
coordinar la identificacin de necesidades de los clientes a cargo del
departamento de mercadotecnia- con la identificacin de los avances
tecnolgicos responsabilidad del departamento de investigaciones. La
estructura organizacional tambin tiene que especificar la
responsabilidad departamental, que incluye la supervisin del entorno y
la innovacin.
3. Es evidente que hay mucho conflicto: la estructura organizacional

debe permitir que los objetivos departamentales en conflicto se
combinen en un conjunto de metas para toda la organizacin. Cuando
los departamentos actan con propsitos encontrados o estn bajo
presin para alcanzar las metas departamentales a costa de los
objetivos organizacionales, es frecuente que la estructura tenga la
responsabilidad. Los mecanismos de enlace horizontal no son
adecuados.
6.1 Fuerzas globales en funcionamiento

Es difcil negar el impacto de la globalizacin en la mayora de las
personas. Compramos bienes y servicios provenientes de todo el
mundo.
La globalizacin es tan dominante que es difcil sortearla. Las fuerzas
internacionales en funcionamiento incluyen las economas dominantes
de Japn y Alemania, que patrocinan poderosas compaas
internacionales y tienen enormes balances comerciales a su favor con
Estados Unidos. Esto significa el fin de domino de las compaas
estadounidenses y el surgimiento de una intensa competencia entre
pases de altos salarios. Pases de reciente industrializacin, como
Corea, Taiwn y Espaa, estn creciendo con rapidez e
industrializndose tambin a paso veloz. Sus compaas producen
mercanca de bajo costo y alta calidad, y se mueven hacia productos de
alto valor, como automviles y bienes electrnicos de alta tecnologa. El
cambio hacia las economas de mercado en Europa Oriental y las ex
repblicas soviticas est produciendo, rpidamente, ms fuentes de

56
bienes, nuevos mercados potenciales y, en cierta medida, un futuro

impredecible acerca de cmo afectarn esos pases a la globalizacin.
Habr ms incertidumbre por los bloques internacionales, que incluyen
el acuerdo de la Unin Europea para eliminar las barreras internas al
comercio (lo que genera compaas internacionales an ms grandes y
competitivas) y levantar barreras a los de afuera, como el bloque del
Yen (incluye a las naciones asiticas ms poderosas) y el tratado de
libre comercio de Amrica del Norte. Estos bloques de poder modelarn
la economa del mundo en el siglo XXI y significan el final de la
dominacin estadounidense de la poltica Internacional. Uno de los
resultados de este hecho es el cambio permanente (una turbulencia
duradera que las organizaciones deben aceptar como norma). Todo
mundo (empleados, organizaciones) necesita comenzar a considerarse
un jugador global; debe tratar de utilizar las alianzas globales para su
provecho, vendrn mercados globales y estar listo para enfrentar la
competencia global.
Toda esta turbulencia crea nuevos ganadores y perdedores. Los
primeros son compaas que florecen en las nuevas reglas de juego.
An ms, las compaas estn aprendiendo a buscar ventas
competitivas internacionales mediante alianzas internacionales y
negocios conjuntos. Incluso, las compaas pequeas aprenden a
fabricar productos de calidad que pueden competir en ultramar y, por
tanto, forman departamentos de exportacin. Las compaas mayores
han aprendido a organizarse en estructuras mundiales de producto o
geogrficas. Unas cuantas empresas globales han alcanzado la calidad
de ser trasnacionales (casi sin un pas de origen) y se mantienen
unidas mediante estructuras complejas, matriciales, internacionales o
trasnacionales, que les permiten ser globales y locales en cincuenta o
ms pases al mismo tiempo.
Estas fuerzas internacionales y el impacto sobre los individuos y las
compaas significan que las actividades deben hacerse con ms
rapidez, las organizaciones deben ser flexibles y la innovacin y el
mejoramiento son de importancia fundamental. Las compaas tienen
que estar diseadas para lograr ventaja domstica o mundial mxima.
6.2 Diseos nuevos para la ventaja domstica

La estructura de organizacin funcional fue la primera que usaron las
grandes compaas y termin asociada con la burocracia. La estructura
de producto o divisin fue la siguiente innovacin y ofreci una forma
de subdividir empresas enormes como General Motors en centros de
utilidad ms manejables. Luego, lleg la nocin de equipos
multifuncionales que trabajan horizontalmente para coordinarse entre
los departamentos. Los equipos horizontales evolucionaron hacia la
estructura matricial que tiene dos jerarquas al mismo tiempo.
Las innovaciones ms recientes constituyen un cambio significativo
hacia la organizacin horizontal ms que vertical, el rediseo radical de
los procesos de negocio que se conoce como reingeniera y el uso de
estructuras de redes dinmicas. Estos enfoques organizan a los

recursos humanos en nuevas formas para dar a las compaas una

ventaja competitiva.
6.2.1 La corporacin horizontal

Tiene las siguientes caractersticas:
La estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o
procesos, ms que de funciones departamentales. Se
cancelan los lmites entre los departamentos tradicionales.
La jerarqua vertical se aplana; quiz unos cuantos altos
ejecutivos permanecen en las funciones tradicionales de
apoyo, como finanzas y recursos humanos.
Las tareas de administracin se delegan hasta el nivel ms
bajo posible. La mayora de los empleados trabaja en equipos
multidisciplinarios autodirigidos, organizados alrededor de un
proceso como el desarrollo de productos
Los clientes impulsan la corporacin horizontal. Para que
funcione el diseo horizontal, los procesos deben basarse en
la satisfaccin de las necesidades del cliente. Los empleados
estn en contacto directo y regular con clientes y proveedores.
Algunas veces, los representantes de estas organizaciones
externas sirven como miembros de equipo.
Equipos autodirigidos
Son los ladrillos de la nueva organizacin horizontal y suelen estar
formados entre 5 a 30 trabajadores con diferentes habilidades, quienes
rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan
los deberes de los administradores (como la programacin del trabajo y
las vacaciones, el pedido de materiales y la contratacin de nuevos
miembros).
El diseo de equipo autodirigido consiste en equipos permanentes que

incluyen estos tres elementos:
1. El equipo tiene acceso a los recursos como materiales, informacin,

equipo, maquinaria y suministros que se requieren para realizar una
tarea completa.
2. El equipo incluye una diversidad de habilidades de los empleados,

como ingeniera, manufactura, finanzas y mercadotecnia. Tambin,
elimina barreras entre departamentos, funciones, disciplinas o
especialidades. Los integrantes tienen suficiente capacitacin para
desempear los puestos de otro y las habilidades combinadas son
suficientes para realizar una tarea organizacional importante.
3. El equipo tiene facultades para la toma de decisiones, lo cual

significa que los miembros poseen la libertad de planear, solucionar
problemas, establecer prioridades, gastar dinero, vigilar resultados y
coordinar las actividades con otros departamentos o equipos. El
equipo debe ser autnomo para hacer lo que es necesario para
cumplir con su tarea.

58
Alta
direccin
Coordinadores Equipo Equipo Equipo

de procesos
Procesos de desarrollo de productos nuevos
Coordinadores
de procesos Equipo Equipo Equipo
Proceso de satisfaccin de pedidos
Coordinadores
de procesos Equipo Equipo Equipo
Proceso de compra y logstica

Ventajas:
1. La ventaja ms significativa es que ofrece mejoras radicales con
rapidez y eficiencia. Menos tiempo de respuesta y decisiones ms
rpidas significan mayor satisfaccin de los clientes.
2. Las barreras entre los departamentos se redujeron y casi
desaparecieron, lo que significa cooperar con la tarea total en
mente.
3. Hay mejor estado de nimo, porque los empleados estn
entusiasmados con su participacin.
4. Se reducen los costos administrativos, indirectos, ya que los equipos
asumen las tareas de administracin.
Desventajas:
1. Existe el peligro de que la compaa se organice alrededor de
procesos sin analizarlos y ligarlos con sus objetivos clave, en cuyo
caso la nueva estructura puede traer resultados ms negativos que
positivos.
6.2.2 Reingeniera
El cambio a una estructura horizontal a menudo va de la mano
con la reingeniera. Esta es una iniciativa multifuncional que se
refiere al rediseo radical de los procesos de negocios para
generar cambios simultneos en la estructura, cultura y
tecnologa de informacin de la organizacin y producir mejoras
drsticas en el desempeo en reas como servicio a los clientes,
calidad, costo y rapidez.
En esencia, la reingeniera significa que se adopta un enfoque de
pizarrn en limpio; es decir, se hacen a un lado las nociones de
cmo se realiza el trabajo ahora y se busca la forma de disearlo
para un desempeo ptimo. La idea es eliminar el espacio
muerto y las holguras de tiempo en los flujos de trabajo. Los
esfuerzos exitosos de reingeniera estn impulsados por el
cliente. Por ejemplo, observar los procesos de trabajo de afuera
hacia adentro significa que el recorte de costos se enfoca en la
eliminacin del trabajo enfocado internamente y no agrega valor
para el cliente el personal que atiende asuntos del personal,
entregas de un grupo a otro, etc. Cuando la reingeniera obliga a
las compaas a examinar el trabajo y el flujo del trabajo en
trminos de valor para el cliente, es ms probable que la
empresa organice los procesos alrededor de objetivos clave y de
competencias centrales. La reingeniera tambin trae cambios
fundamentales en la estructura, cultura y sistemas de informacin
de una organizacin.
6.2.3 Estructura de la organizacin

Como la reingeniera examina los procesos de trabajo que cruzan
lmites funcionales, casi siempre se asocia con un aplanamiento
de la estructura, se reducen niveles gerenciales, se eliminan
puestos de comprobacin del trabajo y se disminuye el control

60
centralizado, tanto en las oficinas centrales como en los niveles

regionales.
Cultura
En la medida en que la estructura se aplana y se delega autoridad
hacia niveles inferiores, cambia la cultura corporativa. Los empleados
de nivel inferior adquieren facultades para tomar decisiones y asumir la
responsabilidad de los mejoramientos del desempeo. La confianza y la
tolerancia de los errores se convierten en valores culturales clave.
Sistemas de informacin
En compaas organizadas de modo tradicional, por lo general, los
sistemas de informacin ligan a la gente con departamentos
funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia los
procesos y no hacia las funciones, los sistemas de informacin
necesitan cruzar tambin las fronteras. Gillete Company someti a
reingeniera su tiempo de ciclo de pedidos para recortarlo de 15 das
hasta 24 a 48 horas. Se estn rediseando los sistemas de informacin
para que el representante de servicios al cliente que tome el pedido
tenga acceso a los datos del mismo, a informacin actualizada del
inventario, y a datos de precios y calendarios de entrega en todo el
mundo desde su PC o estacin del trabajo.
La reingeniera puede llevar a resultados sorprendentes pero como
sucede con todas las ideas de negocios- tienen sus desventajas. Entre
ellas es que es costosa, consume tiempo y por lo general duele. Los
lderes deben estar conscientes de que es un proceso que lleva mucho
tiempo y requiere grandes cambios en el pensamiento y en la
estructura organizacional.
6.2.4 Diseo de red dinmica

Otra tendencia fundamental de la dcada de los noventa es que
las compaas se estn limitando a unas cuantas actividades que
hacen muy bien y dejan que especialistas externos manejen el
resto. Estas organizaciones de redes, algunas veces llamadas
corporaciones modulares, florecen, particularmente, en industrias
de rpido movimiento, como ropa y electrnica; sin embargo,
compaas en industria como la siderrgica y las sustancias
qumicas estn cambiando a este tipo de estructura.
La estructura de red dinmica incorpora un estilo de libre
mercado para sustituir la jerarqua vertical tradicional. Una
compaa mantiene las actividades claves en su interior y luego
subcontrata otras funciones de manera externa (outsorcing),
como ventas, contabilidad y manufactura a compaas o
individuos independientes que son coordinados o dirigidos por
una pequea oficina matriz. En la mayor parte de los casos,
estas organizaciones separadas estn conectadas
electrnicamente a una oficina central.
Compaas como Nike y Reebok han tenido xito al concentrar
sus fortalezas en el diseo y ventas, mientras que contratan casi
toda su fabricacin de calzado a proveedores externos.

El aspecto de libre mercado significa que los contratistas fluyen

por el sistema segn sea necesario.
Distribucin Diseo de
de producto producto
Oficina sede de
compaa de
modas (corredor)
Publicidad Fabricacin
del
producto
Cuentas
por cobrar
Ventajas
1. La estructura es increblemente reducida, con casi ningn costo

indirecto administrativo, porque las actividades de trabajo se
concentran afuera y la coordinacin es electrnica
2. El enfoque puede ayudar a nuevos empresarios a llevar sus
productos al mercado con rapidez, sin tener que incurrir en grandes
cotos de arranque.
3. En las industrias maduras que comienzan a estancarse, la
estructura de red puede vigorizar a las compaas al permitirles
desarrollar productos sin grandes inversiones.
4. Es su capacidad de respuesta rpida y flexible la posibilidad de
arreglar y volver a arreglar los recursos para satisfacer los cambios
en las necesidades y servir mejor a sus clientes.
5. El talento administrativo y tcnico puede enfocarse en las
actividades claves que proporcionan la ventaja competitiva, en tanto
que otras funciones se contratan afuera.

62
Desventajas
1. La naturaleza inusual de este diseo de organizacin
2. Hay poco control en la prctica.
3. Las operaciones no se hallan bajo un solo techo.
4. Los administradores deben aprender a apoyarse en contratistas
independientes para hacer el trabajo.
5. Las compaas pueden experimentar problemas con el control de
calidad, cuando se incluye muchos subcontratistas. Adems,
algunos han encontrado que estos tienden a elevar sus precios
radicalmente una vez que la compaa se engancha con sus
productos o servicios.
6. La baja lealtad de los empleados. Es difcil establecer una cultura
corporativa cohesiva para las organizaciones grandes.
7. La rotacin tiende a ser alta, porque los empleados estn
comprometidos con su tarea o contratista y pueden ser
reemplazados en cualquier momento por sus contratistas.

Autoevaluacin
1. Cules son las diferencias principales entre las corporaciones
horizontales y las tradicionales que estn organizadas funcionalmente?
2. Qu consecuencias tiene para las organizaciones el hecho de que
ninguna empresa o pas por s solo puede dominar el comercio global?
3. En qu sentido se diferencian los equipos autodirigidos de los equipos
multifuncionales?
4. Por qu la reingeniera genera cambios significativos en la cultura
organizacional y en los sistemas de informacin?
Para recordar
Una innovacin significativa es el alejamiento de las estructuras
organizadas con criterios funcionales, abultadas en la cumbre, hacia las
estructuras horizontales. Con una estructura horizontal, el enfoque se
pone en los procesos y no en la funcin, se aplana la jerarqua y se
faculta a los equipos autodirigidos para tomar las decisiones necesarias a
fin de satisfacer al cliente.
El cambio hacia una estructura horizontal, frecuentemente, comienza con
la reingeniera, uno de los conceptos administrativos ms recientes. La
reingeniera significa hallar cmo disear los procesos de trabajo para
alcanzar un desempeo ptimo en el ambiente actual de cambios
rpidos. Adems, efecta cambios en la estructura, cultura y sistemas de
informacin de una organizacin y puede producir resultados
extraordinarios.
Otra innovacin es la estructura de red dinmica, que utiliza un enfoque
de mercado libre en lugar de una jerarqua vertical. Se coordinan
compaas o individuos separados, por medio de contratos con una
pequea organizacin que sirve como oficina central. Se pueden agregar
contratistas segn sea necesario para responder de inmediato a los
cambios en el ambiente.

64
7
SEMANA
DISEOS ESTRUCTURALES
PARA LAS OPERACIONES
GLOBALES
Comprender la importancia de establecer una estructura matricial global
Comprender cmo aplicar las innovaciones de diseo de la organizacin a una

diversidad de situaciones internacionales
CONTENIDOS
Diseos organizacionales para la ventaja global
Diseos estructurales para operaciones globales
ACTIVIDADES
Implantan una estructura matricial cuando las oportunidades de globalizacin

multidomsticas sean aproximadamente iguales. Pasan a un modelo
trasnacional cuando la organizacin sea global y responden a diversas fuerzas
globales al mismo tiempo.

7. DISEOS ORGANIZACIONALES PARA LA VENTAJA

GLOBAL
En la dcada de los noventa, las compaas deben pensar globalmente

para seguir siendo competitivas. El ambiente global es un enorme mercado
potencial. La expansin internacional puede conducir a mayores utilidades,
eficiencia y capacidad de respuesta. Desde luego, ninguna compaa
puede convertirse en un gigante de la noche a la maana. El paso de
domstico a internacional generalmente requiere etapas de desarrollo.
7.1 Etapas de desarrollo internacional

Hay cuatro etapas que muchas compaas atraviesan mientras
evolucionan hacia operaciones globales completas.
1. Etapa domstica: la compaa est orientada a su mercado

nacional, pero los ejecutivos estn conscientes del entorno global y
pueden interesarse en una participacin inicial en el extranjero para
ampliar el volumen de produccin. El potencial de mercado est
limitado y se encuentra principalmente en el pas sede. Por lo
general es funcional o divisional, y las ventas iniciales en el
extranjero se manejan por conducto de un departamento de
exportacin. Los detalles de los fletes, problemas de aduana, divisas
extranjeras son manejadas por manos externas.
2. Etapa internacional: la compaa toma en serio las exportaciones y

comienza a pensar de manera multidomstica. Este concepto
significa que los asuntos de la competencia en cada pas son
independientes de otros pases; adems, la compaa atiende a
cada uno en lo individual. La preocupacin se relaciona con el
posicionamiento de la competencia internacional en comparacin
con otras empresas de la industria. En este punto, una divisin
internacional ha reemplazado al departamento de exportaciones, y
se contratan especialistas para el manejo de ventas, servicio y
almacenamiento en el extranjero. Se identifican muchos pases
como mercados potenciales.
3. Etapa multinacional: significa que tiene instalaciones de

mercadotecnia y produccin en muchos pases, y que ms de un
tercio de sus ventas se da fuera del pas de origen. La explosin
ocurre cuando las operaciones internacionales despegan y la
compaa tiene unidades de negocios esparcidos por el mundo, as
como proveedores, fabricantes y distribuidores.
4. Etapa global: es decir, la compaa trasciende a un solo pas. El

negocio no es ya un grupo de industrias domsticas; ms bien, las
subsidiarias estn ligadas entre ellas hasta el punto en que la
posicin competitiva en un pas influye de manera significativa en las
actividades en otras naciones. Las compaas globales ya no
piensan en ellas como si tuvieran un pas sede y, de hecho, han sido
llamadas corporaciones sin nacionalidad. Este contexto representa

66
una evolucin nueva y radical de la compaa de la dcada de los

setenta. Las compaas globales operan de manera integral y todo
el mundo es su mercado. La estructura de una organizacin en esta
etapa puede ser muy compleja y a menudo evoluciona hacia un
modelo matricial internacional o trasnacional.
7.2 Enfoques adicionales a la actividad internacional

Las alianzas internacionales y los equipos globales
7.2.1 Alianzas estratgicas internacionales

Las alianzas estratgicas son tal vez la forma ms moderna y
atractiva de participar en las operaciones internacionales. Las
ms comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los
consorcios. Las empresas fabricantes suelen optar por los
acuerdos de licencias para capitalizar con rapidez y poco costo
la difusin de una nueva tecnologa, al mismo tiempo que
aprovechan las ventajas lucrativas en todo el mundo. Los
negocios conjuntos son entidades separadas creadas con dos
o ms empresas activas como patrocinadores. Es otro mtodo
para compartir los costos de desarrollo y produccin, y penetrar
en mercados nuevos. Los negocios conjuntos pueden hacerse
con clientes o compradores. Un fabricante puede buscar un
negocio conjunto para distribuir su tecnologa y productos nuevos
mediante los canales de distribucin y mercados de otro pas.
Dado el costo de la nueva tecnologa, es probable que los
consorcios entre organizaciones sea la ola del futuro. Ms que
una competencia uno a uno entre empresas, grupos de
compaas independientes proveedores, clientes e incluso
competidores- se unirn para compartir habilidades, recursos,
costos y acceso a los mercados respectivos. La organizacin
virtual es un grupo de compaas que evolucionan en forma
continua y que se unen para explotar oportunidades o alcanzar
ventajas estratgicas especficas y se separan cuando alcanzan
los objetivos. Una compaa puede participar en mltiples
alianzas en un momento dado.
7.2.2 Equipos globales de trabajo

Son grupos de trabajo integrados por miembros internacionales
cuyas actividades abarcan diversos pases. Los equipos globales
se han empleado en diversas formas. En algunos casos, ayudan
a las organizaciones a lograr la eficiencia global mediante el
desarrollo de ventajas de costos regionales o mundiales, y la
estandarizacin de diseos y operaciones. Otros equipos
globales ayudan a sus compaas a responder mejor a nivel
local, satisfaciendo las necesidades de mercados regionales
diferentes, las preferencias del consumidor y los sistemas
polticos y legales. El uso ms avanzado de los equipos globales
supone contribuciones simultneas en todas estas reas
estratgicas. Los equipos que mezclan efectivamente sus
antecedentes e intereses en una cultura de trabajo en equipo

enfocada en servir los objetivos internacionales de la

organizacin, pueden elevar de manera significativa la
competencia global.
7.3 Diseos estructurales para operaciones globales

Las estructuras ms usadas por las empresas internacionales son la
estructura de producto y la estructura geogrfica global.
7.3.1 Estructura de divisin de producto global

En este tipo de estructura, las divisiones de producto tienen la
responsabilidad de las operaciones globales en su rea
especfica de producto. Cada divisin de producto puede
organizar las operaciones internacionales como parezca mejor.
Cada gerente de divisin es responsable de la planeacin,
organizacin, y control de las funciones de produccin y
distribucin de sus productos para cualquier mercado del mundo.
La estructura basada en el producto funciona mejor cuando una
divisin maneja productos similares desde el punto de vista
tecnolgico que puede estandarizarse para su venta en todo el
mundo.
La estructura de producto es ideal para la estandarizacin y las
ventas alrededor del globo, pero tambin tiene problemas. A
menudo, las divisiones de producto no funcionan bien juntas,
complica en lugar de cooperar en algunos pases y los gerentes
de producto pueden obviar algunas naciones. La solucin
adoptada por coordinadores de pas que tienen una funcin
claramente definida es una forma excelente de resolver estos
problemas.
7.3.2 Estructura de divisin geogrfica y global

Las compaas que emplean la estructura geogrfica global
tienden a poseer lneas de productos maduras y tecnologas
estables. Encuentran fabricacin barata en los pases y
diferentes necesidades nacionales para la mercadotecnia y las
ventas. Desde el punto de vista estratgico, esta estructura
puede explotar muchas oportunidades para aprovechar ventajas
competitivas con la regin local.
Los problemas que encuentra la alta direccin con una estructura
geogrfica global obedecen a la autonoma de cada divisin
regional. Por ejemplo, es difcil planear a escala global la
investigacin y desarrollo de nuevos productos, puesto que cada
divisin solo busca satisfacer las necesidades de su regin.
Puede ser difcil transferir tecnologas y productos domsticos
nuevos a los mercados internacionales, porque cada divisin
siente que desarrollar lo que necesita. De manera similar, es
difcil introducir rpidamente, en los mercados domsticos,
productos desarrollados en ultramar y a menudo se duplican
gerentes de lnea y de personal entre las regiones. Hay

68
empresas que encuentran formas de aprovechar la estructura

geogrfica y al mismo tiempo resuelven estos problemas.
7.3.3 Estructura matricial global

Una estructura matricial representa una forma de lograr al mismo
tiempo la coordinacin vertical y la horizontal a lo largo de dos
dimensiones. Las estructuras matriciales empleadas por las
corporaciones multinacionales son similares a las descritas en la
semana cinco, excepto que las distancias geogrficas para las
comunicaciones son mayores y la coordinacin es ms compleja.
La matriz funciona mejor cuando la presin para la toma de
decisiones equilibra los intereses de la estandarizacin del
producto y de la localizacin geogrfica, y cuando la coordinacin
para compartir recursos es un elemento importante.
7.3.4 Modelo transnacional

Es una forma confusa de conceptuar la estructura de una
organizacin, pero se hace cada vez ms adecuado para las
grandes empresas globales que tienen como campo de accin al
mundo y no un pas como base. La autonoma de las partes
organizacionales da fuerza a las unidades ms pequeas y
permite que la compaa aproveche los rpidos cambios y las
oportunidades competitivas. Para este fin, una amplia diversidad
de personas en toda la empresa global debe desarrollar su
capacidad de pensamiento y accin estratgica. Por un lado, los
ejecutivos seguirn sus instintos en el uso de recursos mundiales
para alcanzar sus objetivos locales. Adems, es necesario
recordar que la estrategia es resultado de la accin en el sentido
de que las partes de la empresa buscan mejorar por ellas
mismas, en lugar de esperar indicaciones de la cima. Asimismo,
es preciso tener en cuenta que cada parte de la compaa debe
estar consciente de toda la organizacin, de manera que sus
acciones locales complementen y mejoren otras partes de la
compaa.

Autoevaluacin
1. En qu condiciones una organizacin debe considerar una estructura
de producto global en contraste con una estructura geogrfica global?
2. En qu se diferencia una estructura matricial internacional de la
estructura matricial domstica?
3. Por qu cree que las empresas deben formar alianzas estratgicas?
4. Las empresas tendran mejor suerte si operan solas en terrenos
internacionales?

70
Para recordar
Una forma de participacin internacional son las alianzas estratgicas
internacionales, como negocios conjuntos o consorcios de
organizaciones independientes que comparten recursos y acceso a los
mercados. Los equipos de trabajo global compuestos por miembros de
muchas naciones, cuyas actividades abarcan diversos pases- se usan
cada vez ms para ayudar a las compaas a ampliar sus operaciones en
los mercados internacionales.
Las organizaciones suelen evolucionar en cuatro etapas: comienzan con
una orientacin domstica, cambian a una orientacin internacional,
luego a una orientacin multinacional y, por ltimo, a una orientacin
global, que concibe a todo el mundo como su mercado potencial. Al
principio, las organizaciones usan un departamento de exportacin, luego
una divisin internacional y, finalmente, desarrolla una estructura mundial
geogrfica o de producto. Las enormes empresas globales pueden
utilizar una forma matricial o trasnacional de estructura.
Una estructura de producto global suele ser mejor cuando una compaa
tiene muchas oportunidades de globalizacin, lo que significa que los
productos se pueden estandarizar y comercializar a todo el mundo. Se
suele utilizar una estructura geogrfica global cuando los productos y
servicios de una compaa tienen las ventajas de pas local, es decir,
funcionan mejor cuando estn hechas para satisfacer las necesidades y
cultura locales. Cuando una compaa internacional debe tener xito en
dos dimensiones: global y local, de manera simultnea, es adecuado
emplear una estructura matricial. Cuando las compaas globales deben
competir en mltiples dimensiones al mismo tiempo, tienen que
evolucionar hacia un modelo trasnacional, que es una forma de
organizacin horizontal. La trasnacional se divide en muchos centros y
los administradores de las subsidiarias inician estrategias e innovaciones
para la compaa como un todo. Adems, la unidad y la coordinacin se
logran por medio de la cultura corporativa y valores compartidos.

8
SEMANA
INNOVACIN Y CAMBIO
Explorar la forma en que las organizaciones cambian y los ejecutivos dirigen el

proceso de innovacin y cambio
Comprender la diferencia entre una modificacin incremental o paulatina y una

radical
Comprender cmo manejar los cuatro tipos de cambio: tecnologa, producto,

estructura y gente
Analizar las tcnicas de administracin para influir en la creacin e implantacin

del cambio
CONTENIDOS
Innovarse o perecer: la funcin estratgica del cambio
Cambio paulatino en comparacin con el cambio radical
Tipos estratgicos de cambio
Elementos para un cambio exitoso
Estrategias para la implantacin del cambio
ACTIVIDADES
Examinan las diferencias en el nivel de estmulo a la innovacin en las

organizaciones y se solicita que clasifiquen dos de ellas.
Puedan ser o escoger una en que haya trabajado y la otra donde ha estudiado
y establezcan una comparacin respecto de los climas para la innovacin, en

72
qu sentido puede ser diferente la productividad entre un clima que apoya la

innovacin, de otro que no lo hace y, finalmente, en qu tipo de lugar preferirn
trabajar. Por qu?
8. INNOVARSE O PERECER: LA FUNCIN ESTRATGICA DEL

CAMBIO
En la actualidad, toda organizacin debe cambiar para sobrevivir. Nuevos
descubrimientos e invenciones reemplazan rpidamente las formas
acostumbradas de hacer las actividades. La constante de hoy es que las
organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que
tienen lugar a su alrededor. Las organizaciones deben modificarse no solo
de tiempo en tiempo, sino siempre. Las grandes organizaciones tienen que
encontrar formas para actuar como organizaciones pequeas y flexibles.
Las empresas de fabricacin necesitan incorporar la nueva tecnologa de
manufactura integrada por computadora, y las empresas de servicios, las
nuevas tecnologas de informacin. Las organizaciones de hoy deben
someterse a la innovacin y al cambio, no solo para prosperar, sino
simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competencia. Existen
diversas fuerzas ambientales que impulsan esta necesidad de cambios
organizacionales importantes. Fuerzas poderosas que se asocian con el
avance de la tecnologa, la integracin econmica internacional, la
maduracin de los mercados domsticos y el cambio hacia el capitalismo
en regiones excomunistas han acarreado una economa globalizada que
impacta en todo negocio, desde el ms grande hasta al ms pequeo, lo
que crea ms amenazas y oportunidades. Para reconocer y manejar las
amenazas y aprovechar las oportunidades, las compaas actuales pasan
por cambios radicales en todas las reas de sus operaciones.
En el pasado, la estabilidad era la norma y el cambio era paulatino y
espordico. Hoy da, el cambio organizacional, a menudo, es drstico y
constante.
8.1 Cambio paulatino en comparacin con el cambio radical
CAMBIO PAULATINO CAMBIO RADICAL
- Progreso continuo - Explosin que rompe el marco de

- Mantenimiento de equilibrio referencia
- Se afecta la parte organizacional - Se alcanza un equilibrio nuevo.
- Mediante procesos estructurales y - Se transforma toda la organizacin.
administrativos normales - Se crea estructura y administracin.
- Nueva tecnologa - Tecnologa revolucionaria
- Mejoramiento del producto - Productos nuevos crean mercados
nuevos

8.2 Tipos estratgicos de cambio

Los administradores pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio
dentro de las organizaciones para lograr ventajas competitivas:
8.2.1 Los cambios tecnolgicos

Son modificaciones en el proceso de produccin de una
organizacin -incluyendo su base de conocimientos y
habilidades- que le permiten contar con distintos competidores.
Estos cambios estn diseados para hacer ms eficiente la
produccin o para producir un mayor volumen. Los cambios de
tecnologa incluyen las tcnicas de manufactura de productos o
servicios. Abarcan mtodos de trabajo, equipos y flujo de trabajo.
Por ejemplo, en una universidad, los cambios de tecnologa son
modificaciones en las tcnicas de enseanza.
8.2.2 Los cambios en productos y servicios

Los nuevos productos incluyen pequeas adaptaciones de
productos ya existentes o lneas de productos totalmente nuevos.
Normalmente, estn diseados para incrementar la participacin
en el mercado o para desarrollar otros mercados, clientes o
consumidores.
8.2.3 Cambios de estrategia y estructura

Corresponden al dominio administrativo de una organizacin, el
cual incluye la supervisin y administracin de la misma. Estos
cambios incluyen las modificaciones en la estructura de la
organizacin, administracin estratgica, polticas, sistemas de
premios, relaciones laborales, dispositivos de coordinacin, y los
sistemas de informacin y control de la administracin,
contabilidad y presupuestos. Los cambios de estructuras y de
sistemas, por lo general, van de arriba hacia abajo, es decir, son
impuestas por la alta direccin, en tanto que los cambios de
productos y tecnologa pueden venir de abajo hacia arriba.
8.2.4 Los cambios en la gente y la cultura

Se refieren a alteraciones en los valores, actitudes, expectativas,
creencias, habilidades y comportamiento de los empleados. Una
organizacin puede desear contratar solo al mejor personal o
elevar la habilidad de liderazgo de sus gerentes clave. Los
cambios en las redes de comunicacin y mejores habilidades de
solucin de problemas y de planeacin de todos los empleados
son cambios en la gente. En las transformaciones y revoluciones,
se modifica toda la cultura de la organizacin.
8.3 Elementos para un cambio exitoso

El cambio organizacional se considera como la adaptacin de una idea
o comportamiento por una organizacin. En contraste, la innovacin
organizacional es la adopcin de una idea o conducta nueva en la
industria, mercado o ambiente general de la organizacin. Se considera

74
que la primera organizacin que introduce un producto es innovadora,

en tanto aquellas que lo copian solo adoptan los cambios. Sin embargo,
para fines de manejo del concepto, los trminos innovacin y cambio se
usarn de manera intercambiable, porque el proceso de cambio en las
organizaciones tiende a ser idntico, ya sea que la innovacin llegue
antes o despus respecto de las otras organizaciones en el ambiente.
Los elementos requeridos para un cambio exitoso son ideas,
necesidades, adopcin, implantacin y recursos. Para que un cambio
se implante con xito, los administradores deben tener la certeza de
que cada elemento se presenta en la organizacin. Si falta uno, el
proceso de cambio fracasa.
8.3.1 Ideas
Aunque la creatividad es un elemento radical del cambio
organizacional, dentro de las organizaciones no ha sido
estudiada amplia y sistemticamente. Ninguna compaa puede
permanecer competitiva sin ideas nuevas y el cambio es la
expresin interna de estas. Una idea es una forma nueva de
hacer las cosas. Puede ser un producto o servicio nuevo, otro
concepto de administracin o un procedimiento diferente para
trabajar juntos en la organizacin. Las ideas pueden proceder de
dentro o de afuera de la organizacin.
8.3.2 Necesidad
Por lo general, las ideas no se consideran con seriedad a menos
de que la perciba la necesidad del cambio. La percepcin de esta
necesidad se presenta cuando los ejecutivos advierten una
brecha entre el desempeo real y el desempeo deseado en la
organizacin. Por ejemplo, los ejecutivos de IBM advirtieron una
fuerte necesidad de cambio estructural despus de que la
compaa registr prdidas operativas dos aos consecutivos.
Algunas veces se generan ideas para satisfacer una necesidad;
en otros casos, primero se presenta la idea, la cual estimula el
anlisis de los problemas que puede resolver las oportunidades
que representa. Por ejemplo, en el caso de 3M, estimula a los
empleados a generar ideas constantemente, aun cuando no se
perciba una necesidad o propsito. Luego, las ideas estimulan la
consideracin de nuevos productos.
8.3.3 Adopcin
La adopcin tiene lugar cuando los tomadores de decisiones
deciden seguir adelante con una propuesta de idea. Los
administradores y empleados claves tienen que estar de acuerdo
en apoyar el cambio. En el caso de una modificacin
organizacional importante, la decisin podra requerir que el
consejo de directores firmara un documento legal; en el caso de
cambios pequeos, la adopcin podra presentarse con la
aprobacin informal de un gerente de nivel medio.
8.3.4 Implantacin

La implantacin se da cuando los miembros de la organizacin

usan la idea, la tcnica o el comportamiento nuevo. Quizs habr
que adquirir materiales y equipo, y capacitar a los trabajadores
para usar la nueva idea. La implantacin es un paso muy
importante, porque sin ella no valen los pasos previos. A
menudo, la implantacin del cambio es la parte ms difcil del
proceso de cambio. No es sino hasta que la gente usa la nueva
idea que el cambio ha ocurrido.
8.3.5 Recursos
Se requieren actividad y energa humana para que las
modificaciones tengan lugar. El cambio no sucede solo, sino que
requiere tiempo y recursos para crear e implantar la idea. Los
empleados tienen que aportar su energa para percibir la
necesidad de la idea y satisfacerla. Alguien debe desarrollar una
propuesta, y aportar el tiempo y esfuerzo para implantarla.
Entorno Creatividad Organizacin

Interna e
Inventos
Proveedores
Asociacin
profesionales
Consultores 1. Ideas
Literatura de
Investigacin 3. Adopcin 4. Implantacin
2. Necesidades
Clientes 5. Recursos
Competencia
Legislacin
Regulacin
Fuerza laboral Percepcin de
problemas u
oportunidades
8.4 Estrategias para la implantacin del cambio

Adicional a los cambios incremental o radical, de los cuatro tipos de
cambio que los administradores pueden utilizar para obtener una

76
ventaja competitiva y de los cinco elementos que deben estar presentes

para que cualquier cambio funcione: idea, necesidad, adopcin,
implantacin y recursos, existe la necesidad de un fuerte liderazgo para
apoyar el cambio.
8.4.1 Liderazgo para el cambio

Se requieren lderes que puedan reconocer con claridad la
necesidad del cambio y hacer que este tenga lugar, que puedan
desarrollar y comunicar una visin de lo que puede ser la
organizacin, y proporcionar la motivacin y direccin para
llevarla hasta ese lugar.
Los lderes tambin construyen el compromiso de toda la
organizacin llevando a los empleados a travs de tres etapas
del proceso de compromiso con el cambio:
Primera etapa: es de preparacin, en la cual los empleados

escuchan del cambio por medio de los memorndum, reuniones,
discursos o contacto personal y toman conciencia de que este
afectar directamente a su trabajo.
Segunda etapa: los lderes les ayudan a comprender todo el

impacto del cambio y los resultados positivos de llevarlo a cabo.
Cuando los empleados entienden que el cambio es positivo, se
toma la decisin de implantarlo.
Tercera etapa: comienza el verdadero proceso de compromiso.

En la etapa de instalacin, que es un proceso de prueba del
cambio, los lderes tienen la oportunidad de estudiar los
problemas y preocupaciones de los empleados, y poner en
accin el compromiso con el cambio.
Cuarta etapa: consiste en la institucionalizacin. En esta fase,

los empleados lo ven no como algo nuevo, sino como parte
normal e integral de las operaciones de la organizacin.
Es probable que aumenten las presiones para que cambien las
organizaciones durante los siguientes decenios, y los lderes
deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales, y
los mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas sigan
siendo competitivas.
8.4.2 Barreras para el cambio

Es crucial contar con un liderazgo con visin para el cambio. Sin
embargo, los lderes deben esperar encontrar resistencias
cuando tratan de conducir a la organizacin por las etapas del
proceso de compromiso con el cambio. Es natural que la gente
se resista y existan muchas barreras para su implantacin a nivel
organizacional, como las siguientes:
1. Enfoque excesivo en los costos
2. No percibir los beneficios
3. Falta de coordinacin y cooperacin

4. Evitar la incertidumbre
5. Temor a las prdidas
8.4.3 Tcnicas de implantacin

Los altos directivos articulan la visin y fijan el tono, pero los
gerentes y empleados participan en el proceso. Hay tcnicas que
se pueden utilizar para implantar el cambio:
1. Identifique una necesidad real para el cambio.
2. Encuentre una idea que se ajuste a la realidad.
3. Obtenga el apoyo de la alta direccin.
4. Disee el cambio para una implantacin paulatina.
5. Prepare planes para vencer la resistencia al cambio.
6. Cree equipos de cambio.
7. Fomente campeones de idea.
8.4.4 Estrategias para vencer la resistencia:

1. Alineacin con las necesidades y objetivos de los usuarios
2. Comunicacin y capacitacin
3. Participacin e intervencin
4. Fuerza y coercin

78
Autoevaluacin
1. En qu sentido es probable que difiera el manejo del cambio radical
del manejo del cambio paulatino?
2. Cmo se relacionan las caractersticas orgnicas con los cambios en
la tecnologa y los cambios administrativos
3. Cmo pueden manejar las organizaciones el dilema de requerir cambio
y estabilidad? Analcelo.
4. Por qu sufren las organizaciones la resistencia al cambio?
5. Qu pasos pueden dar los ejecutivos para vencer esta resistencia?
6. Las burocracias no son innovadoras.
7. De los cinco elementos necesarios para un cambio exitoso, cules
cree que son los que ms probablemente pasen por alto los ejecutivos?

Para recordar
Las organizaciones enfrentan un dilema. Los administradores prefieren
organizar las actividades diarias y predecibles. Sin embargo no la
estabilidad- es el orden natural de las cosas en el ambiente global actual.
Por tanto, las organizaciones deben incorporarlo al igual que la
estabilidad, para facilitar la innovacin y la eficiencia.
La mayor parte de los cambios en las organizaciones es paulatina, pero
se hace cada vez ms hincapi en la necesidad del cambio radical,
productos y servicios, estrategia y estructura, personas y cultura, y
tecnologa.
Para la innovacin tcnica, ser mejor una estructura orgnica que
estimule la autonoma del empleado, porque alienta un flujo de ideas de
abajo hacia arriba.
Para los cambios de estrategia y estructura, suele ser mejor un enfoque
de arriba hacia abajo.
Estas innovaciones son del dominio de los ejecutivos que tienen la
responsabilidad de la reestructuracin, la reduccin de tamao y de los
cambios en las polticas, objetivos y sistemas de control
Las modificaciones en la gente tambin suelen ser responsabilidad de la
alta direccin. El desarrollo organizacional es otro proceso de modificar la
cultura aparte de la reingeniera, pues se enfoca en el desarrollo y la
realizacin de las personas para mejorar el desempeo.
Por ltimo, puede ser difcil la implantacin del cambio. Se necesita un
liderazgo fuerte para dirigir a los empleados a travs de la turbulencia e
incertidumbre y construir el compromiso de toda la organizacin con el
cambio. Las tcnicas que facilitan la implantacin son la obtencin del
apoyo de la alta direccin, la implantacin paulatina, la alineacin del
cambio con las necesidades y metas de los usuarios, incluidos los que
intervienen en el proceso por medio de la comunicacin y participacin y,
en algunos casos, forzar la innovacin de ser necesario. Tambin, son
efectivos los equipos de cambio y campeones de ideas.

80
9
SEMANA
LA TECNOLOGA DE LA
INFORMACIN
Comprender que la informacin y el control son componentes esenciales de las

organizaciones
Explorar el intercambio de informacin que llevan a cabo los ejecutivos de las

organizaciones
Examinar la Tecnologa de la Informacin (IT) y la organizacin
Comprender la evolucin de la tecnologa de la informacin
CONTENIDOS
Requerimientos de la informacin
Informacin
Cantidad y riqueza de la informacin
La tecnologa de la informacin y la organizacin
Un modelo para disear sistemas de apoyo de informacin
Ventaja estratgica de la tecnologa de la informacin

ACTIVIDADES
A manera de prctica, los alumnos apoyan a los ejecutivos y empleados con

informacin que refleje la frecuencia y el tipo de problemas con que tienen que
tratar.
Disean tanto la cantidad como la riqueza de la informacin para satisfacer las

necesidades de los gerentes en la solucin de problemas.
En una organizacin conocida, utilizan la Tecnologa de la Informacin (IT) como

arma estratgica. Usan la tecnologa para alcanzar una diferenciacin o liderazgo
bajo en costos.
9. REQUERIMIENTOS DE LA INFORMACIN
La informacin es la sangre de las organizaciones, porque alimenta la toma

de decisiones en aspectos como la estructura, tecnologa e innovacin;
adems, es la cuerda salvavidas para proveedores y clientes. Las
organizaciones se deben disear para que aporten tanto la cantidad
correcta como una informacin suficientemente rica a los administradores.
Por ello, antes de pasar a la tecnologa y diseo de la organizacin, se
debe entender qu es informacin.
9.1 Informacin
Es aquello que altera o refuerza la comprensin, en tanto que los datos
son las entradas de un canal de comunicacin. Los datos son tangibles
e incluyen el nmero de palabras, llamadas telefnicas o pginas de
impresin de la computadora que se enviaron o se recibieron. No se
convierten en informacin a menos que la gente los utilice para mejorar
su conocimiento. Los administradores desean informacin, no datos.
Los sistemas de informacin organizacional deben proporcionarles
informacin en lugar de datos.
9.2 Cantidad y riqueza de la informacin

Los factores que modelan el procesamiento de la informacin
organizacional: los cambios en el entorno, el tamao grande y las
tecnologas no rutinarias o interdependientes pueden crear tanto una
incertidumbre mayor como ms ambigedad entre los gerentes de las
organizaciones.
La incertidumbre: es la ausencia de informacin. Cuando es elevada,
se tiene que conseguir y procesar ms informacin.
La cantidad de informacin: es el volumen de datos de las
actividades organizacionales que renen o interpretan los participantes
en la organizacin. En condiciones de alta incertidumbre, se puede
recabar datos que contesten a las preguntas y reduzcan la
incertidumbre. Con frecuencia, estos datos pueden ser proporcionados
por sistemas de informacin de base tecnolgica, llamados de alta
tecnologa.

82
La ambigedad en la informacin: significa que no se pueden

analizar y entender objetivamente los temas ni recabar datos
adicionales que resuelvan un asunto. En una situacin de este tipo, los
ejecutivos procesan una informacin ms rica y analizan la situacin
para crear soluciones, puesto que los datos externos no proporcionan
una respuesta.
Riqueza de la informacin: es la capacidad de los datos de transmitir
informacin. Algunos son muy informativos y permiten un conocimiento
ms profundo y rico a los ejecutivos, especialmente en asuntos
ambiguos. Los canales de comunicacin que se usan en las
organizaciones pueden ordenarse en cuatro categoras, que van desde
la informacin ms rica hasta la menos rica. Se considera que los
canales bajos en riqueza son magros, porque son efectivos para
trasmitir una gran cantidad de datos hechos.
1. El medio ms rico es el de cara a cara. Ofrece muchas claves, como

el lenguaje corporal y la expresin facial. La retroalimentacin
inmediata permite revisar y corregir el conocimiento. Este canal es el
mejor para mitigar la ambigedad, ya que permite que los ejecutivos
creen un conocimiento compartido.
2. Siguen en riqueza el telfono y otros medios electrnicos

personales, como el correo de voz, que representan un canal
relativamente rico, porque la retroalimentacin es rpida y los
mensajes se pueden enfocar a nivel personal, aunque falten las
claves visuales.
3. Los documentos escritos dirigidos como cartas, memorndums y
faxes- tienen todava menos riqueza. La retroalimentacin es lenta
en comparacin con medios ms ricos y las claves visuales son
mnimas.
4. Los documentos escritos impersonales como boletines, reportes
estandarizados por computadora, bases de datos de computadora e
impresos- son los canales ms magros. Estos documentos no son
adecuados para la retroalimentacin y a menudo son de una
naturaleza cuantitativa. El mejor uso de este canal es la transmisin
de una gran cantidad de datos precisos a numerosas personas.
9.3 La tecnologa de la informacin y la organizacin

Primero, se examinar el impacto sobre la estructura y, luego
analizaremos la forma en que los sistemas de informacin han
evolucionado gradualmente hacia una diversidad de aplicaciones en
todos los niveles en las organizaciones.
9.3.1 Las nuevas estructuras organizacionales y la tecnologa de la

informacin
Un aspecto importante de la estructura organizacional es la forma
en que las partes de una organizacin se comunican y coordinan
entre ellas y con otras organizaciones. Los avances en la
Tecnologa de Informacin (IT) pueden reducir la necesidad de
mandos medios y personal de apoyo administrativo, con lo que

resultan organizaciones ms delegadas con menos niveles

jerrquicos. En algunas organizaciones, los empleados que estn
en la base de la estructura tienen una comunicacin directa con
los altos ejecutivos por medio del correo electrnico. La IT
tambin puede significar vnculos ms fuertes entre los
departamentos y desempea un papel significativo en el cambio
hacia formas horizontales de organizacin. La coordinacin ya no
depende de la proximidad fsica: los equipos de trabajadores de
diversas funciones pueden comunicarse y colaborar
electrnicamente.
La nueva tecnologa permite la comunicacin electrnica de una
informacin ms rica y compleja, y elimina las barreras de tiempo
y distancia que han definido la estructura organizacional.
El equipo virtual utiliza tecnologa de computacin para unificar
geogrficamente a los miembros distantes para que trabajen
hacia una meta comn. Se pueden formar equipos virtuales
dentro de una organizacin cuyas plantas y oficinas estn
regadas por todo el pas o alrededor del mundo.
Una estructura organizacional que lleva el enfoque virtual un
paso ms adelante es la red. Las actividades claves estn a
cargo de la oficina matriz de una organizacin y las otras
funciones se subcontratan con compaas o individuos
separados conectados por medios electrnicos con la oficina
central. La velocidad y facilidad de la comunicacin electrnica
hace que las redes sean una opcin viable para compaas que
buscan formas de mantener bajos costos, porque les permite
ampliar sus actividades o su visibilidad en el mercado. La
avanzada tecnologa de la informacin (IT) apoya la
mercadotecnia y la extensa red de distribucin que hizo posible
ese crecimiento. Todos los das, la informacin detallada de
distribuidores y ventas entra como torrente en la sede, desde
todos los rincones del mundo por medio de los satlites y fibra
ptica. La computadora de la empresa calcula las comisiones
para cada uno de los 250,000 distribuidores y transmite los
resultados de regreso a cada mercado, donde se elaboran
cheques en la moneda local. Todo esto se realiza con el fin de
que los distribuidores puedan tener un acceso fcil a la
informacin que necesitan.
En la actualidad, casi toda organizacin utiliza algn nivel de IT
para apoyar sus actividades y mejorar su coordinacin vertical y
horizontal.
9.3.2 Evolucin de la tecnologa de la informacin

En los niveles de administracin ms bajos, se suelen presentar
problemas programticos bien definidos sobre asuntos
operacionales y hechos pasados. En contraste, la alta direccin
se preocupa de asuntos inciertos y ambiguos, como estrategia,
planeacin y otros hechos no programados, sobre los que se
tienen que tomar decisiones. A medida que se incrementa la
complejidad de la IT basada en la computacin, se han

84
desarrollado aplicaciones para incluir asuntos no programados a

nivel de la alta direccin.
Las aplicaciones iniciales se basaban en la idea de la eficiencia
en el cuarto de mquinas; es decir, las tareas actuales podran
realizarse con mayor eficiencia mediante la tecnologa de
computacin. El otro objetivo era reducir el costo de mano de
obra transfiriendo algunas tareas a las computadoras. Estos
sistemas se conocieron como sistemas de procesamiento de
transacciones (TPS), que automatizaban las transacciones
comerciales diarias y rutinarias de la organizacin. Las
transacciones habituales incluan el envo de facturas a clientes,
depsito de cheques o colocacin de pedidos. Por ejemplo,
American Airlines introdujo el sistema Sabre en la dcada de los
sesenta para estar al tanto de las reservaciones de sus clientes,
que era lo que constitua el grupo ms grande de sus
transacciones diarias.
En la etapa siguiente, la tecnologa se convirti en un recurso de
negocios. La aplicacin de sistemas de informacin a la
administracin y sistemas de apoyo a las decisiones permiti que
los administradores tuvieran herramientas para mejorar el
desempeo de los departamentos y de la organizacin como un
todo. Al acumularse la base de datos de los sistemas de
procesamiento de transacciones, los gerentes comenzaron a
pensar en qu forma la computadora podra ayudarlos a tomar
decisiones importantes utilizando datos en forma resumida.
Un sistema de informacin administrativa (MIS) suele
contener amplios datos acerca de todas las transacciones de la
organizacin. Los MIS pueden proporcionar datos que ayudan a
los administradores a tomar decisiones y desarrollar sus
funciones. Sin embargo, aunque estas enormes y amplias bases
de datos son vitales para los negocios, no presentan informacin
con la rapidez y flexibilidad en que la mayora de los gerentes
suele necesitarla. Por otro lado, un sistema de informacin
ejecutiva (EIE) es una aplicacin a nivel ms elevado porque se
enfoca en la informacin y no en los datos. Este sistema
interactivo ayuda a los altos ejecutivos a vigilar y controlar las
operaciones de la organizacin al procesar y presentar los datos
en forma ms utilizable. Adems, un sistema de apoyo a las
decisiones (DSS) beneficia a los administradores de todos los
niveles porque les permite recuperar, organizar y mostrar
informacin de bases de datos para tomar decisiones
especficas. Por ejemplo, Frito Lay utiliza IT tan bien que el DSS
se ha convertido en un arma estratgica, pues ha permitido que
la compaa gane participacin en el mercado. Frito Lay ha
desarrollado una gran base de datos que se apoya en
informacin diaria alimentada por 10,000 vendedores, mediante
sus computadoras manuales, respecto de unas 100 lneas de
productos que se venden en 400,00 tiendas. Esta base de datos
constituye un poderoso sistema de apoyo a las decisiones de los
gerentes. En cierto caso, se observ que las ventas estaban

bajando y un anlisis de los datos del rea del sur mostr que
algo andaba bastante mal. Los ejecutivos se enteraron de que un
competidor haba introducido un nuevo producto de maz blanco
que estaba ganando espacio en los anaqueles y una parte del
mercado. Una vez identificado el problema, Frito Lay introdujo en
tres meses una nueva versin de maz blanco y pronto recuper
su participacin en el mercado.
El uso de la IT a manera de arma estratgica es el nivel ms
elevado de aplicacin. Por ejemplo, los sistemas de informacin
ejecutiva, el rediseo del flujo de trabajo, las redes y los sistemas
de intercambio electrnico de datos son otras formas en que las
organizaciones utilizan la tecnologa de la informacin en su
estrategia. Las redes, que enlazan las computadoras dentro de
las organizaciones o entre estas lo cual permite que los
compaeros de trabajo o aun en empresas separadas
compartan informacin y cooperen en proyectos-, se estn
convirtiendo con rapidez, en un arma estratgica fundamental
para muchas compaas.
Las redes adoptan muchas formas. Las compaas pueden
establecer una red de rea local propia LAN, una red de rea
amplia WAN o comunicaciones directamente por medio de
internet. La forma de crecimiento ms rpido de las redes
corporativas se conoce como intranet.
9.4 Un modelo para disear sistemas de apoyo de informacin

Las organizaciones se pueden disear para que proporcionen la
informacin correcta a los administradores. Lo mismo se puede hacer con
los sistemas de apoyo de informacin. Algunas dificultades, en especial al
nivel de la alta direccin, se manejan en discusiones cara a cara. La
aplicacin de los sistemas de informacin administrativa (MIS), de
informacin ejecutiva (EIS) y de apoyo a las decisiones (DSS) a la tarea
correcta es esencial para tener xito.
La estructura de la organizacin y los sistemas de apoyo a la informacin
deben disearse para proporcionar a los gerentes departamentales y
empleados la cantidad y riqueza apropiadas de informacin. Las
actividades rutinarias tienen solo unos cuantos problemas, los cuales son
bien entendidos. Para estas actividades, la cantidad de informacin puede
ser pequea y dirigida hacia aplicaciones claras. Los procedimientos
escritos y los sistemas de reordenamiento del lote econmico del pedido
para el control de inventarios son ejemplos de apoyo de informacin
utilizada para una tarea rutinaria.
Las tareas de ingeniera tienen mucha variedad, lo que incrementa la
demanda de informacin. Con estas tareas, los gerentes y empleados
requieren acceso a grandes bases de datos y sistemas de apoyo a las
decisiones de alta tecnologa. Una gran base de informacin resulta
apropiada, por ejemplo la gran base de datos disponible para los agentes
de reservaciones de lneas areas.
Los departamentos artesanales exigen una clase diferente de informacin.
En estos casos, la diversidad de las tareas no es mucha, pero los

86
problemas son ambiguos y difciles de analizar. Estos se manejan sobre la

base del criterio y una experiencia de alto contacto. Hay muchos elementos
intangibles, de manera que los gerentes necesitan una informacin rica. Un
ejemplo de organizacin artesanal es una unidad de atencin psiquitrica,
en la cual no se entiende bien el proceso de cambio teraputico. La
informacin de costos y beneficios de los sistemas de informacin
administrativa (MIS) no puede relacionarse directamente con el proceso de
curacin. Cuando los psiquiatras no tienen claro el problema, lo discuten
cara a cara para llegar a una solucin.
Los departamentos no rutinarios se caracterizan por presentar muchos
problemas ambiguos. Una gran cantidad de informacin rica tiene que ser
accesible o habr necesidad de reunirla. Los gerentes pasan tiempo en
reuniones programadas y no programadas. Para los problemas tcnicos de
estos departamentos, son valiosos los sistemas de informacin
administrativa (MIS) y de apoyo a las decisiones (DSS). Tal vez los
ejecutivos necesiten interactuar directamente con las bases de datos para
formular preguntas y qu pasa si. Las unidades de planeacin
estratgica y los departamentos de investigacin bsica son ejemplos de
tareas no rutinarios que utilizan informacin de alta tecnologa y de alto
contacto.

Tecnologa artesanal: Tecnologa no rutinaria:

Presenta poca cantidad de Cuenta con gran cantidad de
informacin rica, observacin informacin rica frecuentes
No Analizable
personal, reuniones ocasionales cara reuniones cara a cara y de grupo,

a cara y de grupo. Hay poco apoyo discusiones no programadas,
de MIS, DSS. considerable apoyo de MIS, DSS.
Alto contacto: por ejemplo, Alta tecnologa y alto contacto
construccin de muebles finos. Por ejemplo, formulacin de
estrategias
.
Tecnologa rutinaria: Tecnologa de ingeniera:
Pequeas cantidades de informacin Cuenta con grandes cantidades de
clara, a menudo cuantitativa informacin principalmente
reportes, procedimientos, programas cuantitativa grandes bases de datos
escritos, algn apoyo de MIS y de de computadoras, materiales escritos
base de datos y tcnicos
Por ejemplo, comprobacin de Se descansa en el apoyo de MIS,
crdito DSS, alta tecnologa, por ejemplo
ingeniera arquitectnica.
Analizable
Baja Alta
Analizabilidad: a mayor ambigedad, aumenta la necesidad de informacin

ms rica.
Variedad de la tarea: a mayor incertidumbre, la necesidad de ms

informacin se incrementa.
9.5 Ventaja estratgica de la tecnologa de la informacin

Los administradores dan cada vez ms importancia al manejo de la
informacin en su bsqueda constante de la combinacin correcta de
estrategia, motivacin, tecnologa y diseo del negocio que les permita
mantener una ventaja competitiva.
Una pregunta importante para los altos ejecutivos es si la IT
(Tecnologa de la Informacin) sirve para alcanzar el liderazgo en costo
o la diferencia. La tecnologa de la informacin se puede utilizar para
crear barreras al ingreso de nuevas compaas, altos costos de
intercambio para los productos de los competidores o relaciones

88
eficientes con proveedores, que pueden alterar el equilibrio competitivo

respecto del liderazgo en costos o diferenciacin.
El sistema Sabre, que se instal en un inicio para rastrear las
reservaciones, evolucion para convertirse en un arma estratgica. Se
han instalado ms de 85,000 terminales en agencias de viajes de 47
pases, que vigilan las tarifas y calendarios de 665 lneas areas,
20,000 hoteles y 52 arrendadores de automviles. Este servicio de
informacin hace diferente a la compaa y es un enorme generador de
utilidades. Tambin, ha incrementado la eficiencia al permitir registrar
diariamente hasta 1.5 millones de boletos para enfrentarse a la
competencia y hacer clculos precisos relacionados con los planes de
vuelo, peso de los aviones, requerimientos de combustible y
necesidades de energa para el despegue de los 2,300 vuelos diarios
de la compaa American.
Las organizaciones encuentran diversas formas de usar IT para obtener
ventaja estratgica.
VENTAJAS ESTRATGICAS DE LA TECNOLOGA DE LA

INFORMACIN
Liderazgo bajo en costos Diferenciacin
Eficiencia operacional Aseguramiento de clientes
Coordinacin interdepartamental Servicio al cliente
Reabastecimiento rpido Desarrollo del producto,
nichos en el mercado

Autoevaluacin
1. Cmo afectan la incertidumbre y la ambigedad a los requerimientos
de procesamiento de informacin y el diseo de sistemas de
informacin?
2. En qu medida la IT satisface las necesidades de los altos ejecutivos
de contar con informacin rica?
3. Cree que la tecnologa llegar a permitirles desarrollar su trabajo sin
una comunicacin cara a cara?
4. Cmo puede proporcionar internet una ventaja competitiva a una
empresa?

90
Para recordar
o La tecnologa de la informacin (IT) impacta en la estructura de la
organizacin al quitar la barrera de tiempo y distancia. La tecnologa
avanzada ha tenido un papel significativo en el cambio hacia las
formas horizontales de organizacin, con menos niveles jerrquicos y
ms equipos autodirigidos, y en la tendencia hacia las estructuras de
red. Dentro de las organizaciones, los sistemas de informacin han
evolucionado en diversas aplicaciones para satisfacer las necesidades
de la informtica.
o Se aplicaron sistemas iniciales de procesamiento de transacciones a
tareas bien definidas en niveles inferiores, lo que increment la
eficiencia. Luego, se desarrollaron sistemas de informacin para la
administracin y sistemas de apoyo a las decisiones como recursos de
negocios, a nivel de mandos medios y superiores. Por ltimo, los
sistemas de informacin para ejecutivos a niveles superiores se estn
utilizando como arma estratgica. Los avances en la tecnologa de
redes conducen a ms cooperacin entre departamentos y entre
organizaciones. Los enlaces interorganizacionales, como el
intercambio electrnico de datos (EDI) y la comunicacin a travs de
internet, tambin proporcionan ventajas estratgicas.
o La Tecnologa de la Informacin desempea un papel importante para
ayudar a las organizaciones a lograr una ventaja competitiva mediante
el liderazgo bajo en costos o la diferenciacin. La IT puede
incrementar la eficiencia, coordinacin y velocidad de
reabastecimiento, as como encerrar y asegurar clientes, y mejorar el
servicio a estos y el desarrollo de productos.

10
SEMANA
EL CONTROL
ORGANIZACIONAL
Comprender los mecanismos de control organizacional
Comprender la forma en que la Tecnologa de la Informacin (IT) ayuda al

control administrativo
Comprender los principales enfoques de control
CONTENIDOS
Control estratgico
Principales enfoques de control
Control burocrtico
ACTIVIDADES
Utilizan los sistemas de control administrativo para vigilar e influir en las

actividades a nivel departamental. El presupuesto controla los recursos que entran
al departamento.
Adoptan un enfoque equilibrado de control en las organizaciones en que los

trabajadores de nivel inferior pueden tomar decisiones y actuar en forma
independiente.

92
10. CONTROL ESTRATGICO

Es la evaluacin global del plan estratgico, las actividades
organizacionales y los resultados que proporcionan informacin para una
accin futura.
El ciclo de control incluye el plan estratgico, la medicin de las
actividades de produccin para determinar si estn dirigidas al objetivo y el
aseguramiento del control corrigiendo o cambiando las actividades segn
sea necesario. El control estratgico tambin incluye la medicin de
insumos en la actividad de produccin, as como las salidas, e informacin
continua acerca del entorno externo para determinar si el plan estratgico
responde a las situaciones emergentes.
El control estratgico suele utilizar informacin posterior y previa. El control
posterior mide las salidas; asimismo, la informacin de control se
retroalimenta y compara con los objetivos para hacer los cambios
necesarios. El control previo mide los insumos en el extremo delantero del
proceso, tanto con respecto de las actividades de produccin como de los
cambios ambientales que pueden afectar a los planes estratgicos. Este
control permite que la compaa sea preactiva y cambie los planes antes
de lo que sera posible solo con los datos de salida, y antes de que la
organizacin pierda su sintona con las necesidades externas. El control
estratgico es un proceso continuo que requiere vigilancia, no solo de las
condiciones en la organizacin sino tambin en el ambiente externo.
Control
implantacin
de cambios
Seguimiento a Plan Sistema de

cambios del Estratgico medicin
entorno
Actividades
de
Ingreso de produccin Saldas
materias primas de microchips

10.1 Principales enfoques de control
Los ejecutivos de niveles medios y superior pueden optar entre tres

enfoques globales para el control: del mercado, burocrtico y de clan.
10.1.1 Control del mercado

Ocurre cuando se usa la competencia en precios para evaluar las
salidas y la productividad de una organizacin. El concepto se
origin en la economa. Un precio en dinero es una forma
eficiente de control, porque los administradores pueden comparar
precios y utilidades para evaluar la eficiencia de su corporacin.
Los altos ejecutivos casi siempre utilizan el mecanismo de los
precios para evaluar el desempeo de las corporaciones. Las
ventas y costos se resumen en un estado de resultados,
comparable con el desempeo en aos anteriores o con el de
otras corporaciones.
10.1.2 Control burocrtico

Es el uso de reglas, polticas, jerarqua de autoridad,
documentacin escrita, estandarizacin y otros mecanismos para
estandarizar y evaluar el desempeo. Este control usa las
caractersticas burocrticas de Max Weber. El propsito
primordial de las reglas y procedimientos burocrticos es
estandarizar y controlar el comportamiento de los empleados.
Los mecanismos de control burocrtico se usan cuando el
comportamiento y los mtodos de procesamiento de informacin
son demasiado complejos o estn mal definidos y, por lo tanto,
rebasan la capacidad de control de un mecanismo de precios.
En casi todas las organizaciones se utiliza cierto grado de control
burocrtico. Las reglas, lineamientos y directrices contienen
informacin sobre diversos comportamientos. Los mecanismos
burocrticos son especialmente valiosos en organizaciones no
lucrativas para las que a menudo no existen precios ni
competencia en el mercado.
10.1.3 Control de clan

Es el uso de caractersticas sociales, como la cultura corporativa,
valores compartidos, compromisos, tradiciones y creencias para
controlar el comportamiento. Las organizaciones que lo usan
exigen valores compartidos y confianza entre los empleados.
Este control es importante cuando la ambigedad y la
incertidumbre son elevadas. Una gran incertidumbre significa que
la organizacin no puede fijar precio a sus servicios y las cosas
cambian con tanta velocidad que las reglas y disposiciones no
son capaces de especificar las conductas correctas. De acuerdo
con el control de clan, se puede contratar a las personas, porque
estn comprometidas con el propsito de la organizacin, como
en una organizacin religiosa. Los empleados nuevos pueden
estar sujetos a un largo periodo de socializacin para que sus

94
colegas los acepten. Este tipo de control se usa con mayor

frecuencia en organizaciones pequeas e informales o en
organizaciones con una fuerte cultura, por el compromiso
personal que existe con el propsito de la organizacin. Adems,
el uso creciente de redes de computadoras, que puede llevar a la
difusin democrtica de informacin por toda la organizacin,
puede obligar a muchas compaas a depender menos del
control burocrtico y ms de los valores compartidos que dirigen
las acciones individuales en bien de la corporacin.
10.2 Control burocrtico
Es el uso de reglas, polticas, jerarqua de autoridad, documentacin

escrita, estandarizacin y otros mecanismos para estandarizar y
evaluar el desempeo. Este control usa las caractersticas burocrticas
definidas por Weber. El propsito primordial de las reglas y
procedimientos burocrticos es estandarizar y controlar el
comportamiento de los empleados.
En una gran organizacin, se presentan miles de conductas de trabajo
e intercambios de informacin tanto vertical como horizontalmente. Las
reglas y polticas evolucionan en un proceso de prueba y error para
regular estas conductas. Los mecanismos de control burocrtico se
usan cuando el comportamiento y los mtodos de procesamiento de
informacin son demasiado complejos o estn mal definidos y, por
tanto, rebasan la capacidad de control de un mecanismo de precios.
En casi todas las organizaciones se utiliza cierto grado de control
burocrtico. Las reglas, lineamientos y directrices contienen informacin
sobre diversos comportamientos. Los mecanismos burocrticos son
especialmente valiosos en organizaciones no lucrativas para las que a
menudo no existen precios ni competencia en el mercado.
10.3 Sistemas de control administrativo
Se definen como las rutinas, reportes y procedimientos formalizados

que utilizan la informacin para mantener o modificar los patrones de
actividad organizada. Los sistemas de informacin administrativa y
control estratgico son herramientas cruciales que ayudan a los
ejecutivos a controlar las operaciones organizacionales. Los sistemas
de control incluyen las actividades formalizadas basadas en la
informacin, relativas a la planeacin, presupuestos, evaluacin de
desempeo, asignacin de recursos y compensacin de empleados.
Operan como sistemas de retroalimentacin con los objetivos
establecidos de antemano y los resultados comparados con las metas.
Las variaciones se reportan a los gerentes para que las corrijan. Los
avances en la tecnologa han mejorado drsticamente la eficiencia y
efectividad de estos sistemas.

10.4 Sistemas de control administrativo que se usan como parte del

control burocrtico
Subsistema Contenido y frecuencia

Presupuesto Financiero, gastos de recursos,
mensual
Reportes estadsticos Salidas no financieras, semanal o mensual,
a menudo basadas en computadora
Sistemas de remuneracin Evaluacin anual de los administradores
con base en metas y desempeo
departamental
Procedimiento de operacin Reglas y reglamentos, polticas que
prescriben el comportamiento correcto,
continuo
Cuatro subsistemas de control administrativo y el enfoque de control
Presupuesto Sistemas de Procedimientos Reportes

compensacin de operacin estadsticos
Entradas de Proceso de produccin Salidas de los

recursos -actividades de tareas departamentos

96
Autoevaluacin
1. Cules son las ventajas estratgicas de la tecnologa de la
informacin?
2. Las organizaciones pblicas a menudo parecen ms burocrticas
que las lucrativas. Por qu?
3. Analice la forma en que el uso de intranet puede afectar los
procesos de control de las organizaciones
4. Cul es la diferencia entre el control burocrtico y el control de
clan?
Para recordar
Una gran parte del procesamiento de la informacin corresponde al
control. Los conceptos de control del mercado, burocrticos, de clan, de
salidas comportamiento y de entradas ayudan explicar la forma en que se
controlan las organizaciones
El control del mercado se utiliza cuando se pueden fijar precios a los
productos o servicios elaborados y existe competencia.
El control de clan y en fecha ms reciente el autocontrol- est asociado
con procesos organizacionales inciertos y de cambios rpidos. Ambos
descansan en el compromiso, tradicin y valores compartidos.
El control burocrtico confa en las caractersticas burocrticas de las
organizaciones, as como en los cuatro sistemas internos de control
administrativo (presupuestos, informes estadsticos, procedimientos de
operacin y sistemas de premiacin).


98
11
SEMANA
CONTROL DE CONTINGENCIA
Comprender el modelo de control de contingencia
Examinar las estrategias de control a nivel de supervisin
Comprender el equilibrio entre el empowerment y el control
CONTENIDOS
El modelo de control de contingencias
Estrategias de control a nivel de supervisin
Equilibrio entre empowerment y el control
ACTIVIDADES
Implantan una de las tres opciones bsicas (burocrtica, clan, mercado) como
medio principal de control organizacional.
Usan el control burocrtico cuando las organizaciones son grandes, tienen un

ambiente estable y usan una tecnologa rutinaria.
Optan por el control de clan en departamentos pequeos y con incertidumbre.
Escogen el control de mercado cuando se pueda fijar precio a los productos y

haya disponibles licitaciones de la competencia.

11 EL MODELO DE CONTROL DE CONTINGENCIAS
Una pregunta para los diseadores de organizaciones es cundo hacer

hincapi en cada estrategia de control. A menudo, aparecen todos los tipos
de control en la misma organizacin, pero uno predomina.
En casi todas las organizaciones se encuentra alguna forma de control
burocrtico combinado con sistemas de control administrativo interno. Dicho
control se usa preponderantemente cuando las organizaciones son
grandes, y el entorno y la tecnologa son ciertas, estables y rutinarias.
Tambin est asociado con la estructura funcional. El control burocrtico
recalca los procesos de informacin y control verticales.
El control de clan es casi lo opuesto del anterior. Cuando las
organizaciones son pequeas y el ambiente y la tecnologa son inciertos,
inestables y no rutinarios, entonces, la confianza, la tradicin, la cultura y
los valores compartidos son fuentes importantes de control. El control de
clan funciona mejor cuando se necesita la participacin y la coordinacin
horizontal de informacin, como sucede en una estructura organizacional
matricial, basada en equipo, u horizontal. Desde luego, se utilizan reglas y
presupuestos, pero la confianza, los valores y el compromiso son las
razones primordiales para que los empleados cumplan con sus deberes.
El control del mercado tiene aplicaciones limitadas, pero su uso est en
aumento. Se utiliza cuando se pueden fijar precios a los costos y productos,
y existe un mercado disponible para poder competir en precios. La
tecnologa debe producir salidas definibles y a las que pueda fijar precios;
asimismo, tiene que haber competencia en el ambiente. Se puede utilizar el
control del mercado en organizaciones de cualquier tamao, siempre que
sea posible identificar los costos y los productos tengan precios
competitivos. Este tipo de control se usa con frecuencia en las divisiones
auto contenidas de productos de una corporacin de negocios. Cada una
de estas divisiones es un centro de utilidades. Donde es aplicable, el control
del mercado es eficiente porque la informacin del desempeo se resume
en un estado de resultados.
El equilibrio entre las estrategias de control puede ser diferente entre las
organizaciones. El uso de cada estrategia refleja la estructura, tecnologa y
ambiente, al igual que la capacidad para fijar precio a las salidas. Cuando
los administradores hacen hincapi en el tipo correcto de control, el
resultado puede ser muy positivo. Por ejemplo, el enfoque correcto del
control ayud a Ludium Steel a montarse en una ola de rentabilidad durante
los aos ms difciles de la industria siderrgica. Por un lado, el control
burocrtico es un mecanismo principal de control. As mismo, un sistema de
informacin basado en computadora mide todos los aspectos de las
operaciones; por otro lado, reglas y presupuestos estrictos y reportes
estadsticos vigilan las actividades. Esta situacin es adecuada para
Ludium Steel, porque la tecnologa est bien definida y es medible. La
compaa tambin usa el control de mercado. Por ello, es posible fijar
precios a los productos; adems, la industria es muy competitiva, de
manera que la eficiencia en costos y las utilidades son los criterios ms
importantes del xito de la empresa.

100
Contingencias
Tecnologa rutinaria
Entorno estable
Gran tamao
Estructura funcional
Control burocrtico
(incluye cuatro subsistemas de
control administrativo)
El control de clan tambin es
posible en reas inciertas.
(alta direccin, investigacin y
desarrollo)
Control de clan
Tambin es posible el Control del mercado
control burocrtico, Tambin son posibles
especialmente en los los controles
departamentos burocrticos o de
Rutinarios. clan en los centros
de utilidades.
Contingencias Contingencias
Tecnologa no Salidas a las que se
rutinaria puede poner precio
Entorno inestable Competencia
Tamao pequeo ambiental en precios
Estructura horizontal Cualquier tamao
Estructura de producto
11.1 Estrategias de control a nivel de supervisin

Las estrategias de control que se han descrito se aplican a los niveles
superiores y medios de una organizacin, donde la preocupacin es
para toda la organizacin o los grandes departamentos. El control
tambin es un tema que se debe considerar en un nivel operacional
inferior en las organizaciones en que los supervisores controlan
directamente a sus subordinados. Esto se llama control a nivel de
supervisin. Este tipo de control se enfoca en el desempeo de los
empleados como individuos. Hay tres tipos de control a nivel de
supervisin disponibles para los gerentes: control de salidas, de
comportamiento y de entradas.

11.1.1 Control de salidas

Se basa en los registros escritos que miden la produccin y
productividad de los empleados. Se usa cuando se puede medir
con facilidad la produccin de cada trabajador, como en los
trabajos a destajo, en que es fcil calcular el nmero de unidades
por hora.
11.1.2 Control del comportamiento

Se basa en la observacin personal de la conducta del
empleado, para ver si sigue los procedimientos correctos. Este
tipo de control suele tomar ms tiempo que el de salidas porque
exige una supervisin personal. Los gerentes tienen que
observar a los empleados en el trabajo. El control del
comportamiento se usa cuando la produccin no se puede medir
con facilidad. Con frecuencia, se vigila e influye en la enseanza
en las escuelas de nivel medio superior y universidades a travs
de este tipo de control. La produccin de la enseanza es la
cantidad de aprendizaje de los estudiantes, que es muy difcil de
medir. En consecuencia, a menudo se evala a los maestros de
acuerdo con sus procedimientos o conducta que utilizan en la
enseanza. El director de escuela de nivel medio superior puede
observar a los maestros para ver si siguen prcticas aceptadas.
Con frecuencia, en las universidades se utilizan las evaluaciones
de los estudiantes para proporcionar informacin a los
administradores sobre el comportamiento de los maestros en las
aulas.
11.1.3 El control de entrada

Utiliza la seleccin y capacitacin de los empleados para regular
sus conocimientos, habilidades, capacidades, valores y
motivacin. Este tipo de control pretende alinear las metas de los
empleados individuales con los de la compaa. Se usa cuando
no es fcil medir los procedimientos ni los resultados. Algunas
organizaciones de servicio no lucrativas, como los departamentos
de asistencia social, lo usan como un medio primario de control
porque las profesiones asistenciales no pueden programarse a la
perfeccin y sus resultados no son medibles. Por tanto, los
administradores se encargan de socializar a los empleados en
los conocimientos y valores correctos. El control de entradas
significa una seleccin de personal rigurosa y programas
continuos de capacitacin y desarrollo.
La seleccin del control a nivel de supervisin depende de la
naturaleza de las tareas de los empleados.
11.2 Equilibrio entre empowerment y el control

Algunos administradores estn cediendo algo de su control y facultan a
los trabajadores de niveles inferiores (empowerment) para que tomen
decisiones y acten de manera independiente. Un fuerte control
administrativo puede restringir la creatividad y limitar la flexibilidad e

102
innovacin, caractersticas organizacionales que cobran importancia en

una poca de cambios rpidos. Sin embargo, los ejecutivos todava
deben mantener un control para asegurar que los departamentos y las
organizaciones alcancen sus objetivos.
La mayora de los ejecutivos acostumbra apoyarse en sistemas de
control que miden el progreso de los individuos y los departamentos
hacia metas de importancia estratgica. Aunque dichos sistemas
todava son parte importante del control en compaas que delegan
autoridad, se deben equilibrar con otros, incluidos los sistemas de
creencias compartidas, sistemas de lmites que fijan trminos de
comportamiento de los empleados (que incluyen declaraciones de tica
y cdigos de conducta) y los sistemas de informacin interactivos que
permiten que los ejecutivos estn al da de lo que sucede en la
organizacin y les permiten participar de manera regular y personal en
las actividades y decisiones de los empleados.

Autoevaluacin
1. En qu consiste el modelo de control de contingencia?
2. Cules son las estrategias a nivel de supervisin?
3. Qu diferencia existe entre control de salidas y comportamiento?
4. Qu tipo de controles utiliza la mayora de los profesores para
controlar a los estudiantes: salidas, entradas, comportamiento, clan o
todos?
Para recordar
A nivel de supervisin, los administradores utilizan el control de salidas,
comportamiento, clan, entradas, autocontrol o alguna combinacin para
controlar el desempeo de los empleados.
En las organizaciones en que el personal est facultado para tomar
decisiones y actuar en forma independiente, los administradores asumen
un enfoque equilibrado para el control. De esta manera, se ayuda a
liberar la creatividad de los empleados al mismo tiempo que las
actividades se dirigen hacia la satisfaccin de las metas
organizacionales.

104
SEMANAS
12/13
ORGANIGRAMAS
Comprender el concepto finalidad de los organigramas
Conocer cules son sus requisitos, limitaciones y clasificacin
Examinar el proceso de elaboracin de los organigramas
Establecer el diseo de un organigrama
CONTENIDOS
Organigramas
Requisitos fundamentales
Limitaciones
Clasificacin
Proceso para la elaboracin de organigramas
ACTIVIDADES
Disean un organigrama funcional teniendo en cuenta sus requisitos

fundamentales y el proceso de elaboracin de los mismos.
En un organigrama de una empresa o del instituto:
Aclaran los factores que determinan la estructura de la organizacin.
Examinan las relaciones de trabajo dentro de una organizacin.

12. ORGANIGRAMAS
El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura
orgnica de una institucin o de una de sus reas, y debe reflejar en forma
esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva
relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin.
12.1 Finalidad
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin
grfica de los aspectos fundamentales de una organizacin y permite
entender un esquema general, as como el grado de diferenciacin e
integracin funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la
estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la
dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras. Por lo
tanto, se infiere que los organigramas:
1. Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de
informacin.
2. Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales
rganos que integran una dependencia o entidad.
3. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones
dentro de la organizacin.
4. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de
funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles, y
tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control.
12.2 Requisitos fundamentales
12.2.1 Precisin
En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus
interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos,
destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de
dependencia entre ellos.
12.2.2 Vigencia
Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean
constantemente actualizados, por lo que se aconseja indicar en
el margen inferior derecho la fecha de actualizacin, as como
tambin el nombre de la unidad responsable de su elaboracin.
12.2.3 Uniformidad
Para facilitar la interpretacin de un organigrama, referido a
cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta
conveniente uniformar el empleo de las lneas y figuras utilizadas
en el diseo.
12.3 Limitaciones:
Si bien es cierto que uno de los elementos ms importantes de la
organizacin lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones

106
informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la

representacin grfica de dichas relaciones, dinmicas y subjetivas
forzara a que los organigramas se tornaran complejos, de aqu que
una de las limitaciones de estos es que expresan nicamente las
relaciones formales entre los rganos que integran las dependencias o
entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas
de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicacin que existen
entre los diversos rganos que componen la dependencia.
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los
organigramas presentar informacin incompleta en cuanto a la realidad,
por lo que resulta conveniente sealar que, si lo que se requiere
realizar es un anlisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de
informacin en instrumentos complementarios.
12.4 Clasificacin:
Los organigramas pueden ser clasificados en dos grandes grupos de
acuerdo con:
Contenido
Presentacin
12.4.1 Por su contenido:

Este primer grupo, a su vez, se subdivide en organigramas
generales, especficos, analticos, funcionales y de integracin de
puestos, plazas y unidades.
Generales:
El organigrama general consiste en presentar la estructura
organizacional de una dependencia o entidad hasta direccin
general o equivalente.

Especficos:
El organigrama especfico consiste en presentar la estructura
organizacional de una unidad administrativa hasta la jefatura de
departamento o equivalente.
Analticos:
El organigrama analtico se emplea para mostrar una parte de la
estructura organizacional en forma ms detallada. Por ejemplo,
dentro de una unidad administrativa pueden tener varias reas
como direccin de rea, subdireccin o departamento, en donde
todas ellas debern representarse a travs de sus respectivos
organigramas, que muestren las relaciones hasta el ltimo nivel
de la organizacin.
Adems, para lograr identificar la composicin de los puestos y
tener claramente las funciones que desarrollan se deber citar el
puesto funcional, de tal forma que si en un rgano administrativo
existe un coordinador tcnico, que realiza funciones de chofer, en
el puesto deber citarse chofer; un jefe de departamento, que
realiza funciones secretariales, en el puesto deber citarse
secretaria; un analista tcnico, que realiza funciones de limpieza
de oficina, en el puesto deber citarse intendente; y as
sucesivamente.
Adems, debern definirse las lneas de mando de forma
analtica para cada uno de los diferentes puestos funcionales,
con su correspondiente nivel jerrquico.

108
Es sumamente importante destacar la relevancia de plasmar

mediante este medio a toda la organizacin, incluyendo los
rganos desconcentrados; y en su caso, se deber determinar la
conveniencia, de acuerdo a la complejidad de una unidad
administrativa u rgano desconcentrado de desagregar los
organigramas de las reas que lo ameriten.
Funcionales:
Indican, adems de las unidades y sus interrelaciones, las
funciones principales que realizan los rganos representados.
Estos pueden citarse con arreglo a su orden de importancia o al
lugar que ocupan dentro de un proceso.
De integracin de puestos, plazas y unidades:

Sealan, dentro del marco de cada unidad administrativa, los
diferentes puestos establecidos para la ejecucin de las
funciones asignadas, as como el nmero de plazas ocupadas,
vacantes y en su caso las que se cubren por honorarios.

12.4.2 Por su presentacin:

Se subdividen en verticales, horizontales, mixtos, de bloque y
circulares.
Verticales:
En este tipo de organigrama, la ramificacin de los rganos representa
de arriba hacia abajo. Se coloca al titular en el nivel superior, en tanto
que las dems jerarquas de la organizacin se ubican en renglones
cuyo distinto nivel traduce diferenciacin en sus rangos.
Las lneas que representan las relaciones entre las unidades se
disponen verticalmente.
Por facilidad de su interpretacin y por ser los ms generalizados, se
recomienda el uso este tipo de organigrama en los manuales de
organizacin.

110
Horizontales:
Representan las unidades ramificadas de izquierda a derecha.
Se coloca el rgano superior al extremo izquierdo. Los niveles
jerrquicos se ubican en columnas y las relaciones entre las
unidades se representan por lneas dispuestas horizontales. Este
tipo de organigrama resulta de utilidad en el caso de estructuras
con un gran nmero de rganos de igual jerarqua en la base.
Mixtos:
Se representa la estructura de una organizacin utilizando
combinaciones verticales y horizontales, con el objeto de superar
las limitaciones que la utilizacin de un solo tipo genera.
Este tipo de organigramas es recomendable en organizaciones

que cuentan con un gran nmero de unidades en la base, pues
permite representarlas en poco espacio y en la medida que el
nmero de estas aumentan se puede replegar su diseo.


112
De bloque:
Son una variante de los organigramas verticales y tienen la
particularidad de representar un mayor nmero de unidades en
espacios ms reducidos, lo que permite la aparicin en el grfico
de los rganos ubicados en los ltimos niveles.
Circulares:
Son los organigramas que encierran la ms alta autoridad en el centro de
la globalidad de la grfica, y sus relaciones parten del centro hacia fuera,
de igual forma sus unidades; es decir, los diferentes niveles forman
crculos concntricos a la ms alta jerarqua.

12.5 Proceso para la elaboracin de organigramas:

Se conocen cinco pasos bsicos que se han de seguir en el
procedimiento para la elaboracin de los organigramas:
1. Autorizacin y apoyo de los niveles superiores

2. Acopio de la informacin
3. Clasificacin y registro de la informacin
4. Anlisis de la informacin
5. Diseo del organigrama
12.5.1Autorizacin y apoyo de los niveles superiores

La unidad encargada de elaborar los organigramas podr
intervenir por propia iniciativa, a peticin de parte o por rdenes
superiores. Sin embargo, la autorizacin que debe obtenerse de
los niveles superiores representa el punto de partida de este
procedimiento. La autorizacin traduce tambin el apoyo con que
debe contar la unidad que realice el acopio de la informacin
bsica para el diseo del organigrama.
Por otra parte, es importante sealar que cuando los titulares de

las dependencias y/o entidades propongan modificaciones en su
organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su
estructura orgnica, derivada esta de exigencias sociales y a
objetivos contemplados en el plan de desarrollo, se har
necesario adecuar o ajustarse a la ley y al reglamento interior con
el fin de que exista congruencia entre su estructura y las
disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la
dependencia en cuestin.
12.5.2 Recopilacin de la informacin:

Deber especificarse la informacin bsica que se requiere y, a
continuacin, establecerse los medios para su acopio,
identificando sus fuentes.
Informacin bsica:
Los datos que se han de reunir estn en funcin directa de las
reas que se desea representar, as como del contenido
especfico del organigrama.
Determinado lo anterior, se realizar el acopio de la informacin
correspondiente a:
Los rganos que integran dicha (s) rea (s)
El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica
Las relaciones que guardan entre ellos
La naturaleza de estas relaciones
Las funciones que realizan y, en su caso,
Los puestos y el nmero de plazas que los integran
Fuentes de informacin:
Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se
tendrn como principales fuentes:

114
Los archivos y centros de documentacin, que concentren la

informacin requerida, como leyes, reglamentos, manuales
administrativos, etc.
Los funcionarios y empleados son responsables de la instancia

de estudio.
Mtodos de recoleccin:
A continuacin, se sealan los principales mtodos para reunir la
informacin bsica ya descrita.
Investigacin documental:
La investigacin proveniente de este mtodo es producto de la
consulta bibliogrfica y, en el caso particular que nos ocupa, las
principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y
reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la
dependencia o entidad, el plan de desarrollo y el plan operativo
anual, que establece el compromiso de metas y programas a
cumplir, as como los manuales administrativos que hacen
referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el
objeto de estudio, etc.
Investigacin de campo:
Se lleva a cabo mediante la entrevista con ejecutivos o
funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a
investigacin, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con
ellos entrevistas que permitan obtener la informacin requerida.
La investigacin de campo permite tambin verificar la
informacin documental o complementaria con datos
proporcionados por los titulares de las diversas unidades.
12.5.3 Clasificacin y registro de la informacin:

Este paso es de vital importancia, debido a que es la instancia en
la que organiza, clasifica y selecciona la informacin recopilada,
de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha
observacin adecuadamente presentada y concentrada para lo
cual debern elaborarse formatos que permitan su manejo gil y
claro.
12.5.4 Anlisis de la informacin:

La informacin que ha sido recopilada, clasificada y registrada
deber someterse a un anlisis para detectar, entre otros
aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma.
Antes de dar una interpretacin personal aclaratoria, deber
buscarse la confirmacin de los datos que as lo requieran por
parte de los responsables de las reas sometidas a estudio.
Una vez que la informacin haya sido analizada, interpretada y
confirmada se proceder al diseo del organigrama.

12.5.5 Diseo del organigrama:

Los elementos grficos que se utilizan para representar a las
unidades que componen la estructura orgnica, as como las
relaciones existentes entre ellos, son los siguientes:
Figuras para representar los rganos

Lneas de conexin para indicar las relaciones existentes entre
ellos
El elemento grfico esencial en el diseo del organigrama son
las lneas de conexin, porque representan las relaciones entre
los rganos y la naturaleza de estas.
En el siguiente apartado, se sealan algunas de las principales

reglas para el diseo de los organigramas, debindose tener
siempre en cuenta que no existen normas rgidas, puesto que el
propsito, el contenido y el mbito de cada organigrama influyen
de manera significativa en la representacin grfica.

116
Autoevaluacin
1. Cul es la definicin de los organigramas?
2. Establezca la clasificacin de los organigramas.
3. Cul es la diferencia entre un organigrama general y analtico?
4. Cul es la diferencia entre un organigrama vertical y horizontal?
5. Qu son los organigramas circulares y escalares?
6. Cul es proceso para la elaboracin de organigramas?
Para recordar
El organigrama es la representacin grfica de la estructura de una
empresa.
Se le denomina tambin organigrama, diagrama de organizacin,
diagrama de estructura, pirmide de cargos.
Tipos de organigramas:
- Por la extensin: analticos y sinttico
- Por el contenido: estructural, funcional, personal, mixta
- Por la disposicin: vertical, horizontal, circular, escalar

SEMANAS
14/15
DISEO DE ORGANIGRAMAS
Analizar las recomendaciones para el diseo de un organigrama
Comprender y aplicar las recomendaciones del diseo de organigramas
CONTENIDOS
Recomendaciones para el diseo
Revisin y actualizacin
Divulgacin
ACTIVIDADES
En el organigrama de una empresa o del instituto, explican las

recomendaciones para su diseo.

118
13 RECOMENDACIONES PARA EL DISEO:

13.1 Figuras:
Las figuras se utilizan para representar los rganos. Pueden ser

directivos, operativos o sustantivos, de apoyo, de asesora,
desconcentrados y descentralizados.
13.1.1 Forma:
Como regla general, se recomienda usar un solo tipo de figura
para simbolizar a cada uno de los elementos que integran el
organigrama.
Debido a la facilidad de lecturas que ofrecen los ttulos escritos
horizontalmente, as como por ser una figura de trazo ms
sencillo, es recomendable utilizarla para representar los
diferentes tipos de rganos.

13.1.2 Dimensin:
Aunque existe la tendencia a relacionar el tamao de las figuras
con la importancia del rgano, no deben reducirse
progresivamente sus dimensiones para establecer diferencias de
nivel jerrquico, debido a que estas se establecen por la posicin
de las unidades en el grfico.

120
3.1.3 Colocacin de las figuras:

La ubicacin de las figuras en el grfico debe atender los
siguientes aspectos:
A) Diferente nivel jerrquico

La colocacin se dar con arreglo a los diferentes niveles
jerrquicos de la organizacin.
Por ejemplo, en la administracin pblica estatal, refirindose a

una dependencia, estos niveles normalmente son los que se
presentan a continuacin:
Primer nivel:..Secretara
Segundo nivel:..Subsecretaria o equivalente
Tercer nivel:..Direccin general o equivalente
Cuarto nivel:..Direccin de rea.
Quinto nivel:..Subdireccin general
Sexto nivel:...Subdireccin
Sptimo nivel:...Departamento
Octavo nivel:.Coordinacin tcnica
Noveno nivel:Jefatura de oficina
Por la numeracin utilizada en la estructura orgnica, debern

aparecer en primer lugar las unidades operativas o sustantivas y
a continuacin las de apoyo.

B) Dentro
del
mismo
nivel
jerrquico:
Para la posicin de las distintas figuras que hayan de aparecer
en el organigrama dentro de un mismo nivel jerrquico, se
recomienda que la organizacin aparezca estructurada de
acuerdo a la participacin o secuencia de actividades.
13.2 Lneas de conexin:

Las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la
estructura orgnica se presentan por lneas. A continuacin, se
proporcionan criterios especficos con el objeto de uniformizar su
presentacin.
13.2.1 Relacin principal de autoridad (relacin lineal)

122
Es aquella que implica una relacin de subordinacin entre los

responsables de las unidades y subalternos.
Recomendaciones:
Las lneas de conexin no deben terminar con flechas

orientadas hacia abajo, porque en este caso se pone de
relieve solo uno de los componentes de la relacin de
autoridad, descuidndose el elemento ascendente o sea
la relacin de responsabilidad.
El diseo debe disponerse de modo que todas las

unidades orgnicas que dependen de un superior
queden ligadas a l por una sola lnea.
Deben rechazarse las ramificaciones que incluyan

tramos injustificados.
No deben adelgazarse las lneas de autoridad a medida

que se descienda a los sucesivos niveles, debido a que no es
necesario proporcionar una visin cuantitativa de la
autoridad por medio de dicho procedimiento.
Para evitar el cruce de dos lneas, se recomienda

ensayar diferentes colocaciones hasta encontrar la que
permita suprimir los cruces o, por lo menos, reducirlos al
mnimo.
Correcto
Incorrecto

Correcto
Incorrecto
Incorrecto
13.2.2
Relacin de
autoridad
funcional:
Es aquella
que
representa la
relacin de
mando
Correcto
especializado, no la de dependencia jerrquica. La autoridad

funcional est limitada al mtodo especifico de ejecucin de una
actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad de lnea,
o entre un rgano especializado en determinada funcin y los
subordinados de otros jefes de lnea (como personal,
programacin y presupuesto, etc.).

124
Se puede representar este tipo de vnculo por medio de lneas

cortas de trazo discontinuo.
13.2.3 Relacin de asesora o staff:

Es la relacin que se da entre los rganos que proporcionan
informacin tcnica o conocimientos especializados a los
rganos de mando de lnea y suelen representarse por medio de
lneas de trazo discontinuo, colocadas perpendicularmente a la
autoridad principal del rgano al que asesoran.

13.2.4 Relacin de coordinacin:

La relacin de coordinacin (colaboracin) es aquella que tiene
por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas
unidades de la organizacin. Podr darse entre unidades del
mismo nivel jerrquico, o entre unidades del rgano central y las
de unidades tcnico-administrativas desconcentradas.
Este tipo de relaciones suele representarse por medio de lneas
largas de trazo discontinuo.

126
13.2.5 Relacin con los rganos desconcentrados:

Es conveniente disponer los rganos desconcentrados en el
ltimo nivel del organigrama.
Entre esta ltima representacin y el grfico de la dependencia,
deber trazarse una lnea de eje que permita establecer la
distincin entre ambos.
En caso de que se desee especificar las diferentes relaciones
que guardan los rganos desconcentrados con el resto de las
unidades centrales, se deber representar un tipo general de
organizacin de las unidades desconcentradas en el ltimo nivel
grfico.


128

13.2.6 Relacin con los organismos pblicos

Descentralizados:
La relacin de este tipo de rganos es una relacin de autoridad
de lnea o directa, porque dependen de la ms alta jerarqua. Su
colocacin se plasma al final de los niveles jerrquicos despus
de anotar una lnea discontinua.
Se caracterizan por contar con personalidad jurdica y patrimonio
propio.

130
13.2.7 Relacin de las comisiones:

Por la relacin que guardan las comisiones con el rgano central,
pueden ser clasificados en:
Comisiones interinstitucionales:
Son aquellas integradas por los representantes de las diversas
instituciones gubernamentales y que tienen por objeto coordinar
determinadas acciones de dos o ms organismos.
Cuando quieran incluirse estas comisiones en el organigrama de

la dependencia que los engloba, debern colocarse en un
recuadro general de trazo discontinuo, que estar ligado por una

lnea de coordinacin dispuesta perpendicularmente a la

autoridad de la misma.

132
Comisiones desconcentradas:
Estas tienen facultades de decisin, pero siguen sujetas a la
planeacin y control de las actividades que realice el rgano
superior. Adems, cuentan con cierta autonoma: la relacin de
autoridad de lnea no desaparece, por lo que debern colocarse
en el ltimo nivel de grfico de la misma manera en que fueron
situados los rganos desconcentrados.

13.2.8 Comisin interna de administracin y programacin:
Dado que esta comisin o unidad depende directamente del

titular de la dependencia, aparecer inmediatamente despus del
mismo utilizando rectngulo de trazo discontinuo.
13.3 Revisin y actualizacin

La revisin de los organigramas habr de realizarse de manera
continua y en funcin de los cambios que sufra la dependencia o
entidad en su estructura orgnica.
El titular de cada rgano ser responsable de sealar los cambios
correspondientes a su rea, reportndolos al rea administrativa o
personas de la misma dependencia, encargadas de actualizar los
organigramas especficos y generales.

134
13.4 Divulgacin:
Los organigramas constituyen un instrumento de orientacin e
informacin para el personal de la dependencia o entidad, y para
aquellas personas o instituciones con los que se guarda alguna
relacin.
Tambin, las unidades de orientacin e informacin y quejas (mdulo
de informacin y atencin al pblico) deben contar con esta
informacin, lo cual facilitar la identificacin y ubicacin de las
unidades a las que debe acudir el pblico.

Autoevaluacin
1. Cules son las recomendaciones para el diseo de organigramas?
2. La ubicacin de las figuras en el grfico a cuntos aspectos debe
atender?
3. Qu criterios especficos se deben considerar con el objeto de
uniformizar la presentacin de una estructura orgnica?
4. Por qu es importante la actualizacin y divulgacin de los
organigramas?
Para recordar
Pautas generales: todas las lneas de los rectngulos tienen el mismo
grosor y las del ms alto nivel jerrquico deben de ser de trazo ms
acentuado.
La lnea de mando debe ser ligeramente ms gruesa que la de los
rectngulos para diferenciar el canal o cadena de mando.
Es necesario utilizar rectngulos de igual tamao para unidades de igual
rango o nivel jerrquico, independiente de su ubicacin en el
organigrama. Asimismo, es importante identificar y ubicar debidamente
las relaciones de autoridad (arriba-abajo), de la responsabilidad (abajo-
arriba), apoyo (izquierda), asesora (derecha)
Para un diseo ms sobrio y de mayor simplicidad se debe evitar:
- El entrecruzamiento de lneas o el uso de lneas oblicuas
- El uso de diversos colores o el sombreado de algn rectngulo
- La tipografa de difcil lectura
Todo organigrama debe llevar en la parte superior y con maysculas un
ttulo que indique el tipo de organigrama y el nombre de la entidad.
Asimismo, en cada rectngulo debe precisarse el nombre de la unidad
respectiva.
Es necesario elaborar una pequea leyenda en la parte inferior.

136
SEMANAS
16/17
MANUALES
Comprender qu son los manuales de organizacin
Comprender los objetivos y mbito de aplicacin
Explicar los diversos tipos de manuales
Conocer los elementos que integran un manual
Comprender los tipos de manuales especficos o internos
Comprender la diferencia entre un manual de organizacin y funciones con un

reglamento y con un manual de procedimientos
CONTENIDOS
El manual de organizacin
mbito de aplicacin y tipos de manuales
Ventajas de contar con un manual de organizacin
Quines son responsables de elaborar el manual de organizacin
Causas que originan su revisin y actualizacin
Aprobacin del manual de organizacin
Elementos que integran el manual
De identificacin
De contenido

Tipos de manuales especficos o internos
Manual de organizacin y funciones
El reglamento interno
Manual de procedimientos
ACTIVIDADES
En el manual de una empresa o del instituto:
- Explican los factores que determinan la estructura de la organizacin.
- Examinan los elementos que integran un manual.
- Examinan si est bien diseado el manual de la empresa o instituto.
14. EL MANUAL DE ORGANIZACIN

El manual de organizacin es un documento que contiene, en forma
ordenada y sistemtica, la informacin y/o las instrucciones sobre el marco
jurdico-administrativo, atribuciones, historia, organizacin, objetivo y
funciones de la dependencia o entidad. Este se constituye en un
instrumento de apoyo administrativo, que describe las relaciones orgnicas
que se dan entre los elementos de la estructura organizacional.
14.1 Objetivo:
Proporcionar en forma ordenada la informacin bsica de la
organizacin y funcionamiento de la unidad responsable, como una
referencia obligada para lograr el aprovechamiento de los recursos y el
desarrollo de las funciones encomendadas.
14.2 mbito de aplicacin y tipos de manuales:

Para efectos de la presente gua, a continuacin, se define qu es un
manual general de organizacin y un manual especfico de
organizacin.
Manual general de organizacin.- documento que es producto de la

planeacin organizacional y abarca toda la dependencia o entidad.
Adems, indica la organizacin formal y define su estructura funcional,
y refleja el objetivo y funciones de las unidades administrativas que la
componen.
Manual especfico de organizacin.- documento que es producto de

la planeacin organizacional y abarca solo una unidad administrativa.
Tambin, indica la organizacin formal, define su estructura funcional y

138
refleja la totalidad de rganos que componen la estructura orgnica de

la unidad administrativa.
14.3 Ventajas de contar con un manual de organizacin:

Presenta una visin de conjunto de la dependencia o entidad y de las
unidades administrativas.
Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a la unidad
administrativa para evitar duplicidad, detectar omisiones y deslindar
responsabilidades.
Colabora en la ejecucin correcta de las actividades encomendadas al
personal y proporciona uniformidad en su desarrollo.
Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecucin de las
funciones, evitando la repeticin de instrucciones y directrices.
Proporciona informacin bsica para la planeacin e instrumentacin
de medidas de modernizacin administrativa.
Sirve como medio de integracin al personal de nuevo ingreso y facilita
su incorporacin e induccin a las distintas reas.
Es instrumento til de orientacin e informacin sobre el quehacer de
las unidades responsables.
14.4 Quines son responsables de elaborar el manual de

organizacin:
Estn obligados a elaborar y mantener actualizado el manual de
organizacin todas las dependencias y organismos privados y/o
pblicos descentralizados, as como cada una de sus unidades
administrativas y rganos desconcentrados.
14.5 Causas que originan su revisin y actualizacin:

La necesidad de revisar y actualizar los manuales de organizacin
surge al modificarse su reglamento interior y/o las tareas al interior de
los rganos administrativos, que signifiquen cambios en sus
atribuciones y en su estructura. En ese sentido, los titulares de las
dependencias, entidades o unidades administrativas debern informar
oportunamente a los responsables de elaborar el manual de
organizacin, sobre todo cambio en torno a las actividades o
responsables de proporcionar un servicio al pblico o de apoyo interno,
con el objeto de que se realicen las adecuaciones correspondientes.
14.6 Aprobacin del manual de organizacin:

Para que el documento adquiera validez legal, las dependencias
debern remitir el anteproyecto a la autoridad correspondiente, a efecto
de que se dictamine y apruebe sobre el apego a los lineamientos
contenidos en la presente gua. En caso de observaciones, la autoridad
correspondiente emitir el comunicado respectivo a la instancia
interesada.
El manual se procesar en archivo magntico, utilizando el paquete
Word, con letra tipo Arial a 12 puntos, en hoja con orientacin vertical
tamao carta.

14.7 Control de los ejemplares:

Una vez que el documento haya sido revisado y el organismo
(dependencia / entidad) sea comunicado sobre la integracin del
mismo, este deber enviar para su aprobacin un total de 2 ejemplares
en original del documento, acompaado de su versin electrnica. De
los ejemplares recibidos, uno quedar en poder de la alta direccin y el
otro se remitir al organismo interesado acompaado del oficio de
aprobacin correspondiente.
14.8 Difusin del documento:

Una vez aprobado el manual de organizacin es muy importante que se
d a conocer a todo el personal y sea puesto a su disposicin. As
tambin, la versin electrnica del documento ser incorporado a la
pgina de internet de la secretara de la alta direccin, con el fin de
proveer al personal el libre acceso a la informacin organizacional de la
dependencia / entidad de su inters.
14.9 Elementos que integran el manual

Los elementos que integran el manual de organizacin son de
identificacin y de contenido.
14.10 De identificacin
La identificacin o portada se refiere a la cartula del manual de
organizacin, la cual da a conocer los datos ms elementales como los
siguientes:
a) Logotipo de la entidad
b) Tipo de manual que se presenta
c) Nombre de la dependencia, entidad o unidad administrativa
d) Fecha de elaboracin o actualizacin del manual de organizacin
En los recuadros siguientes se incluyen, aparte de los datos de la portada,

las firmas de quien elabora, presenta y aprueba el documento.
14.11 De contenido
En este apartado se presentan de manera ordenada los captulos y/o
apartados que constituyen el manual de organizacin. A efecto de
uniformar la presentacin de estos documentos, es importante seguir el
orden que se describe a continuacin:
- administrativo
Estructura orgnica
ones
14.11.1 Introduccin

140
Se refiere a la presentacin que el titular de la unidad

administrativa dirige al lector sobre el contenido del documento,
de su utilidad, y de los fines y propsitos generales que se
pretenden cumplir a travs de su integracin. Adems, incluye
informacin sobre el mbito de competencia de la organizacin,
cmo se usar y cundo se harn las revisiones y
actualizaciones. La redaccin deber ser concisa, clara y
comprensible.
14.11.2 Antecedentes histricos

Este apartado se refiere a una descripcin del origen,
antecedentes o hechos pasados sobresalientes sobre la
existencia de la dependencia, entidad o unidad administrativa. Se
mencionan las leyes o decretos que crearon y han modificado los
aspectos de su organizacin. Este apartado puede suprimirse si
la unidad es de creacin reciente, o si la informacin es confusa
o de difcil recopilacin, o bien, si lo citado lleva a imprecisiones.
Ejemplo:
Introduccin:
El presente manual de organizacin de la direccin general de
recursos humanos es de observancia general, como instrumento
de informacin y de consulta. El manual es un medio de
familiarizarse con la estructura orgnica y con los diferentes
niveles jerrquicos que conforman esta organizacin. Su consulta
permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades
de cada una de las reas que la integran y evitar la duplicidad de
funciones. .................etc.
I. Antecedentes histricos
El 10 de marzo de 1997, con la expedicin de la ley Nm..., se
indica la creacin de esta entidad.
Esta institucin es un organismo descentralizado que inicialmente
tena la facultad de..., la cual fue modificada por decreto
publicado en B.O. No. 30, de fecha 5 de agosto de 2002.
Inicialmente, su estructura era..., la cual fue modificada en
fecha... para dar cumplimiento a la ampliacin de su marco
atributivo....................etc.
14.11.3Marco jurdico administrativo

En este captulo se relacionan los principales ordenamientos
jurdicos vigentes que regulan la operacin y funcionamiento de
la dependencia, entidad o de las unidades administrativas
comprendidas en ella.
Formalmente, los ordenamientos jurdico administrativos
debern presentarse en forma enunciativa, sin incluir textos
explicativos adicionales.

Se debern ordenar y jerarquizar los documentos jurdicos

administrativos vigentes, en forma descendente, segn se
muestra a continuacin:
- Constitucin Poltica del Estado
- Leyes
-
-
-
-
-
- s constitutivas
-
-
Se deber anotar de forma clara y precisa los nombres de los

ordenamientos jurdicos y administrativos, indicando fecha de
publicacin y nmero de boletn oficial, en forma cronolgica en
cuanto a su aparicin. Cualquier ordenamiento que presente
modificaciones posteriores se integrar cronolgicamente segn
su ltima fecha de reforma.
14.11.4 Atribuciones
Desde el punto de vista jurdico, las atribuciones representan el
medio para alcanzar los fines, se constituyen adems en la
facultad de obrar o derecho de hacer, asignada a la dependencia
o entidad mediante un instrumento jurdico o administrativo.
Este apartado consiste en una trascripcin textual de las
facultades conferidas en la ley, cuando sea el caso del manual
general de organizacin de una dependencia; y cuando se trate
del manual especfico de organizacin de una unidad
administrativa (Direccin general o equivalente), se transcribirn
las atribuciones que le asigna el reglamento interior a la unidad
administrativa, indicndose el artculo correspondiente, o lo
especificado en alguna otra normatividad que le resulte aplicable.
Con relacin a un manual de organizacin de una entidad, se
considerarn las atribuciones conferidas en la ley o decreto de
creacin y del reglamento interior de la misma.
En cada uno de los casos anteriores debe sealarse el ttulo
completo del ordenamiento, artculo y las fracciones
correspondientes.
14.11.5 Estructura orgnica

Este apartado se refiere a la descripcin ordenada por jerarqua
de las unidades administrativas adscritas a una dependencia o
entidad, o a los rganos administrativos de una unidad
administrativa. Es conveniente codificarla de tal forma que sea
posible visualizar grficamente los niveles de jerarqua y las
relaciones de dependencia. La descripcin de la estructura
orgnica debe corresponder o coincidir con su representacin
grfica en el organigrama, tanto en lo referente al ttulo o

142
nominacin de las unidades administrativas, como a su nivel

jerrquico. Se recomienda no usar las abreviaturas en el nombre
de los rganos que conforman la unidad administrativa.
Se deber representar en primer lugar las reas sustantivas y a
continuacin las de apoyo.
14.11.6 Organigramas
Es la representacin grfica de la estructura orgnica y refleja
en forma esquemtica la posicin de los rganos que la
conforman, niveles jerrquicos, canales formales de
comunicacin y lneas de autoridad, as como sus respectivas
relaciones. En su diseo deber tomarse en consideracin lo
siguiente:
1. Forma.- se utilizar la figura del rectngulo.
2. Dimensin de la figura.- el tamao de los rectngulos
deber ser siempre el mismo, sin importar los niveles
jerrquicos.
3. Trazo.- se representa con trazo continuo los rganos
permanentes y con un trazo discontinuo los no permanentes que
se renen de manera eventual.
4. Colocacin de las figuras.- las figuras se colocan con base
a los diferentes niveles jerrquicos, igual nivel jerrquico y nivel
de desconcentracin.
5. Lneas de conexin.- indican las relaciones entre los
diferentes rganos.
Relacin principal de autoridad (relacin lineal).- implica una
relacin subordinada entre los responsables de la unidad y sus
subalternos.
Relacin de apoyo.- es la que existe entre los rganos que
tienen por objeto apoyar a los de lnea. Se colocan
perpendicularmente al rgano que apoyarn.
Relacin de desconcentracin.- representa a los rganos
geogrficamente desconcentrados de la unidad administrativa
de la que dependen.
14.11.7 Objetivo
Describe el propsito que pretende alcanzar la dependencia /
entidad o unidad administrativa para el cumplimiento de una
actividad institucional que corresponde por atribucin.
La determinacin del mismo deber ser lo ms claro posible y su
redaccin sencilla y en prrafos breves.
La determinacin del mismo se har con apego a las atribuciones
conferidas por ley.
Se indicar la descripcin del objetivo usando los verbos en
infinitivo.
Se describir, en lo posible, en una extensin mxima de nueve
renglones.
Es necesario describir el objetivo con base a las atribuciones de
la dependencia, entidad o unidad administrativa, segn

corresponda. Se evitar el uso de adjetivos calificativos y

subrayar conceptos.
El objetivo debe ser evaluado por el titular de la dependencia,
entidad o unidad administrativa, a fin de que el funcionamiento
general de la organizacin se encamine a su consecucin.
Ejemplo:
1. Direccin general de recursos humanos

Objetivo:
Contribuir en la modernizacin y mejoramiento del aparato
burocrtico para lograr los propsitos fundamentales del
gobierno del Estado, mediante el fortalecimiento de las
condiciones que favorezcan el desarrollo integral del potencial
humano de los individuos que la conforman, as como coadyuvar
en la proteccin de la seguridad del servidor pblico.
14.11.8 Funciones
Constituyen el conjunto de actividades afines, a travs de las
cuales se alcanzar el objetivo planteado. Debern ordenarse de
acuerdo a la importancia y naturaleza del rea de que se trate.
Estas pueden ser las siguientes:
Sustantivas.- son las que identifican la esencia de la unidad
administrativa para el cumplimiento de los objetivos.
De apoyo.- son aquellas que facilitan y contribuyen al logro de
las funciones sustantivas, debido a que forman parte del proceso
administrativo y que por naturaleza tcnico administrativa son de
carcter obligatorio y de aplicacin general para toda la
organizacin.
A continuacin, se enuncian los lineamientos que debern
observarse en la definicin de las funciones.
Las funciones debern de presentarse en forma de relacin y
jerarquizadas conforme a su importancia, inicindose su
descripcin con un verbo en infinitivo.
Es necesario cuidar que las funciones sean congruentes con el
objetivo de la dependencia, entidad o unidad administrativa.
Las funciones asignadas a un rgano debern ser afines,
compatibles y/o complementarias.
Cuando una funcin se desprenda de otra, esta deber ir en
seguida; por lo tanto, las funciones se agruparn por afinidad y
siguiendo un orden lgico.
Cuando una funcin sea de coordinacin entre dos rganos o
ms, deber especificarse en cada uno de los rganos.
Se procurar que la descripcin de cada funcin no exceda de
tres renglones y se considere el orden lgico del proceso
administrativo: planear, programar, ejecutar, controlar y evaluar.
Se evitar el uso de adjetivos calificativos, as como subrayar
conceptos.
Se debe evitar que de un puesto de mando dependa otro de igual
nivel.

144
Las funciones descritas en el manual debern ser verificadas por

el titular de la dependencia, entidad o unidad administrativa.
Al trmino de la descripcin de las funciones deber agregarse la
frase siguiente: "Desarrollar todas aquellas funciones inherentes
al rea de su competencia".
Ejemplo:
1. Direccin general de proteccin civil
Funciones:
Aplicar, operar y vigilar el plan y programa de trabajo
aprobados por el Consejo Estatal de Proteccin Civil
Proponer al Consejo Estatal los programas de trabajo y
lneas de accin que tiendan a la eficiencia de los
recursos humanos, materiales y financieros
Coordinar las acciones de prevencin y auxilio a la
poblacin, con los organismos especializados de
emergencia
Definir los programas y actividades de proteccin civil
Establecer prioridades y lneas de accin
conjuntamente con los responsables de las reas
internas de la unidad estatal, de acuerdo con el
Programa Estatal de Proteccin Civil
Desarrollar todas aquellas funciones inherentes al rea
de su competencia
Verbos comunes para indicar funciones

A continuacin, se presentan los verbos que se utilizan con
mayor frecuencia para indicar las funciones que desarrollan las
unidades administrativas, rganos y puestos de acuerdo con su
nivel jerrquico:
14.11.9 Bibliografa
Es la relacin de libros o fuentes de informacin utilizadas para la
elaboracin del documento.
Deber contener los siguientes puntos:
Nombre del autor(es)
Ttulo del libro
Volumen y edicin
Lugar de impresin, editorial y fecha
Prrafos o ttulos consultados
Ejemplo:
Bibliografa
Gua tcnica para la elaboracin de
manuales de organizacin 2005
Secretara de la contralora general
Reglamento interior de la dependencia

B.O. N__ del ___de___de 200___
14.11.10 Recomendaciones generales

Para ejercer una mejor funcin de direccin y control por
parte de las unidades de mando, se recomienda que estas no
tengan ms de 6 reas subordinadas.
Una unidad de mando justifica su existencia cuando las
funciones asignadas son congruentes con las atribuciones
conferidas y cuando depende de esta ms de un rea
subordinada.
Es conveniente que los manuales de organizacin sean
elaborados con la participacin de las unidades que tienen
responsabilidad de realizar las funciones.
Una vez que se cuente con el proyecto de manual, se
sugiere someterlo a una revisin final, al interior de la
organizacin, a efecto de verificar que la informacin
contenida en el mismo sea la necesaria, est completa y
corresponda a la realidad, adems de proceder a comprobar
que no tenga contradicciones y deficiencias.
Deber numerarse cada pgina que integra el manual.
Una vez que el manual de organizacin ha sido elaborado y
aprobado, debe ser difundido entre los funcionarios y
empleados responsables de su aplicacin.
La utilidad del manual de organizacin radica en la
veracidad de la informacin que contiene, por lo que es
necesario mantenerlo permanentemente actualizado a
travs de revisiones peridicas y enviarlo a la autoridad
correspondiente, para que esta apruebe su actualizacin.
El manual de organizacin deber actualizarse cuando se
presenten modificaciones en las atribuciones, estructura
orgnica, funciones o, simplemente, en las revisiones que
se realicen.
14.12 TIPOS DE MANUALES ESPECFICOS O INTERNOS

Los manuales se tipifican segn su naturaleza y alcance en generales y
especficos; y los especficos en manual de organizacin y funciones,
reglamento interno y manual de procedimientos.
14.12.1 El manual de organizacin y funciones

En este documento se describe detalladamente la estructura y
funciones de la organizacin o de cada dependencia llegando hasta el
nivel de cargo y especificando sus objetivos, la organizacin interna, las
funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinacin
inherentes.
14.12.1.1 Objetivos
Describe las funciones generales de cada dependencia,
delimitando su amplitud y naturaleza.
Describe las funciones especficas de cada cargo.
Determina la ubicacin de los cargos dentro de la estructura.

146
Precisa los lmites jurisdiccionales y jerrquicos de cada unidad

orgnica, estableciendo las interrelaciones funcionales.
14.12.1.2 Ventajas
Ofrece una visin panormica de la estructura, funciones y
cargos.
Evita duplicidades, interferencias o superposiciones.
Permite la orientacin y capacitacin al personal nuevo.
Posibilita el control de la ejecucin de las actividades.
Define con precisin el canal jerrquico o lnea de mando.
14.12.1.3 Esquema
Debe contener informacin referente a:
1. Objetivos
2. Estructura
3. Funciones generales
4. Funciones especficas
5. Las relaciones funcionales
14.12.2 El reglamento interno

Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y
derechos de los trabajadores que integran la empresa. Como tal, es un
documento extractado de las diversas normas legales sobre la materia.
En el caso de las empresas con 100 o ms trabajadores, este
documento debe ser obligatorio y de conocimiento de la autoridad de
trabajo de la jurisdiccin.
Debe contener como derechos a las vacaciones, licencias,
remuneraciones, permisos, estmulos, ascensos, la capacitacin y
bienestar en general, en tanto que en el rubro de obligaciones se deben
precisar, adems de las responsabilidades propias del cargo, tems
referentes al registro y control de asistencia, la jornada y horarios de
trabajo, las tardanzas, faltas y sus respectivas justificaciones. Un
aspecto importante lo constituye las obligaciones, as como el rgimen
disciplinario indicando las faltas y sanciones respectivas y sus
mecanismos de aplicacin, aunque esta ltima caracterstica ya no sea
necesaria hoy en da dada la falta de estabilidad en el empleo.
14.12.3 Manual de procedimientos

En este documento se describe detalladamente los trmites y procesos
indicando quin y cmo tiene que efectuarlos, con qu mtodos,
equipos y materiales.
Para su elaboracin, se puede utilizar bsicamente dos criterios:
Cronolgicos.- los procedimientos se describen en un orden
cronolgico secuencial de acuerdo a como ocurren en el tiempo.
Organizativo.- los procedimientos se describen de acuerdo a la
responsabilidad de cada unidad orgnica de la organizacin que
intervienen en dicho procedimiento.
14.12.4 Esquema para elaborar

Denominacin: nombre completo del procedimiento

Concepto: sintetizar en qu consiste el procedimiento

Base legal: sealar dispositivos legales que lo sustenten
Requisitos: referir los documentos necesarios que se deben
adjuntar.
rgano responsable: indicar la oficina u rgano responsable del
trmite
Descripcin del procedimiento: describir en forma secuencial las
diferentes etapas del trmite, desde su ingreso por la mesa de
partes hasta su trmino, sealando las responsabilidades de cada
unidad orgnica por donde pasa el expediente
Duracin aproximada: indicar el tiempo promedio de duracin.
Anexos: se debe adjuntar algunos instrumentos, como
flujogramas, formatos y hojas de ruta.
A continuacin, se presenta el ejemplo ms elemental de cmo se
puede graficar un diagrama de procedimientos.
Usuario Ventanilla
Entrada 5 2
personal
4 3
Diagrama de recorrido de un documento
Tramitacin:
1. Informacin, recepcin y registro de entrada y salida de
documentos
2. Preparacin de formatos, acopio de antecedentes: informe
3. Estudio del expediente y propuesta de resolucin
4. Autorizacin mediante resolucin
5. Anotacin de estadsticas: archivo, numeracin, etc.
Como podr observarse este es el diagrama ms elemental, mediante

el cual se grafica el recorrido fsico, segn ambientes de trabajo del
procedimiento; sin embargo, existen otros ms completos que incluyen

148
variables como tiempo y distancias empleadas en el procedimiento,

cuya matriz es el siguiente cursograma: hoja de proceso.
N de Descripcin de
paso cada paso Distancias Tiempos
Totales

Autoevaluacin
1. Qu son los manuales?
2. Qu diferencia hay entre los manuales y los organigramas?
3. Explique las principales recomendaciones para el diseo de manuales.
4. Cules son los elementos que integran un manual?
5. Cul es la diferencia entre los manuales de organizacin y funciones,
y los manuales de procedimientos?
6. Cul es la diferencia entre los reglamentos y los manuales?
Para recordar
Toda empresa bien organizada debe contar necesariamente con
diversos documentos de carcter normativo, tcnicamente elaborados,
en los cuales se establezcan polticas, se describan la organizacin y
funciones, los procedimientos, as como los derechos, obligaciones y
deberes de sus integrantes de la misma, con los cuales se busca dar una
mayor eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos
Diversos son los fines que cumplen estos documentos:
- Al ser utilizados como medios de comunicacin en toda la empresa
sirven para proporcionar instrucciones e informaciones para el
desarrollo de las actividades organizacionales.
- Pueden servir como medios de adiestramiento y orientacin del
personal al precisar funciones, definir mbitos jurisdiccionales o
jerrquicos y estandarizar procedimientos.
- Permiten armonizar el funcionamiento institucional.
- Permite controlar el desempeo y evaluacin, as como el
mantenimiento de la disciplina y clima laboral.
Los manuales de organizacin y funciones, en sntesis, son un
instrumento de ordenamiento organizativo y de control para las
organizaciones.
El reglamento es un documento orientador que contiene las
obligaciones, deberes y derechos de los trabajadores que integran la
organizacin.
El manual de procedimientos es un documento que describe
detalladamente los trmites y procesos indicando quin y cmo tiene
que efectuarlos, con qu mtodos, equipos y materiales.

150
ANEXOS
I. GLOSARIO DE TRMINOS
ACTIVIDAD Conjunto de operaciones afines y

coordinadas que se necesitan realizar para
ejecutar los actos administrativos.
ESTRUCTURA ORGNICA Es la organizacin formal en la que se

establecen los niveles jerrquicos y se
especfica la divisin de funciones, la
interrelacin y coordinacin que deben
existir entre las diferentes unidades
organizacionales, a efecto de lograr el
cumplimiento de los objetivos.
Es igualmente un marco administrativo de
referencia para determinar los niveles de
toma de decisiones.
FUNCIN Conjunto de actividades afines y
coordinadas que se necesitan realizar para
alcanzar los objetivos de la dependencia o
entidad, y de cuyo ejercicio, generalmente,
es responsable un rea organizacional: se
define a partir de las disposiciones jurdico-
administrativas vigentes.
NIVEL JERRQUICO Es la divisin de la estructura orgnica

administrativa para asignar un grado
determinado a las unidades internas
definiendo rangos, o autoridad y
responsabilidad, independientemente de la
clase de funcin que se les encomiende.
ORGANIGRAMA Un organigrama o carta de organizacin es

un grfico que expresa en forma
resumida la estructura orgnica de una
dependencia, o parte de ella, as como las
relaciones entre las unidades que la
componen.
RGANO Un rgano es una unidad administrativa

impersonal que tiene a su cargo el ejercicio

de una o varias funciones y puede estar
integrado por uno o varios puestos.
RGANO ADMINISTRATIVO Son instancias jerrquicamente
DESCONCENTRADO subordinadas a las dependencias o
entidades, con facultades especficas para
resolver asuntos en la materia
encomendada de conformidad con las
disposiciones legales aplicables. Los
rganos desconcentrados cuentan con
autonoma administrativa, pero no tienen
personalidad jurdica ni patrimonio propio.
PLAZA Posicin individual de trabajo que no puede

ser ocupada por ms de un servidor pblico
a la vez, que tiene una adscripcin
determinada y debe respaldarse
presupuestalmente.
PUESTO Es la unidad impersonal de trabajo

integrada por un conjunto homogneo de
tareas, responsabilidades y requisitos para
el cumplimiento de una o varias funciones y
el logro de los objetivos de una o varias
reas administrativas.
DENOMINACIN DEL Se anota el nombre del puesto sealado en
PUESTO nmina por la direccin general de recursos
humanos o su equivalente en las entidades.
PUESTO FUNCIONAL Se anota el nombre del puesto que

actualmente desempea el personal, de
acuerdo a sus funciones reales.
CATLOGO DE PUESTOS Y Registro tcnico que contiene la

TABULADOR DE SUELDOS descripcin clara y consistente de los
puestos, sueldos y niveles que integran las
estructuras organizacionales de la
administracin pblica estatal, emitidos por
la direccin general de recursos humanos
de la secretara de hacienda.
UNIDAD Es el rgano que tiene funciones y
ADMINISTRATIVA actividades al interior de la dependencia o
entidad, que la distinguen y diferencian de
las dems dependencias / entidades,
conformndose a travs de una
infraestructura organizacional especfica y
propia, denominadas reas administrativas
REA Parte de la institucin en la que se
ADMINISTRATIVA subdivide una unidad administrativa y a la
cual se asigna una responsabilidad, de

152
acuerdo a su nivel jerrquico, desde jefe

de departamento, subdireccin, direccin,
direccin general, subsecretara hasta
secretara en dependencias o su
equivalente en las entidades.
2. CASOS Y EJERCICIOS
La siguiente seleccin de casos y ejercicios ha sido elaborada con la

nica intencin de que se constituya en un adecuado material
complementario del proceso de aprendizaje del curso de Diseo
Organizacional, brindando un soporte aplicativo a cada una de las
sesiones de clase correspondientes. En ella, se exigir, como
mnimo, el claro conocimiento de los conceptos bsicos y
fundamentales de este gran campo de la administracin y de la
gestin empresarial.
A modo de una muy buena costumbre acadmica, se sugiere al

estudiante haber realizado la lectura, el estudio con detenimiento,
incluso haber superado la etapa de despejar las dudas, de los
conceptos vertidos en la sesin de trabajo correspondiente como
forma de preparacin previa al propio desarrollo de las siguientes
aplicaciones seleccionadas.

SEMANA 1: INTRODUCCIN A LAS ORGANIZACIONES
1.- El centro HISTRICO Castillo de Chancay, ubicado en el corazn de la ciudad de Chancay, se encuentra elaborando un anlisis de las
dimensiones de su diseo organizacional. Para cada uno de los siguientes factores, identifique qu tipo de dimensin corresponde y precise la
caracterstica particular en cuestin.
Dimensin Dimensin
F A C T O R E S estructural contextual
1.- Mayor nmero de centros de hospedaje (hostales y hoteles) en la ciudad
2.- Los fuertes conocimientos histricos de las guas de la empresa
3.- Fuerte deterioro, a veces cierre, de la carretera Lima-Chancay
4.- Aproximacin de la temporada de extremo fro y neblina
5.- Falta de guas impresas para su entrega a los visitantes
6.- La vigilancia especfica para cada zona del castillo
7.- Tours organizados por el congreso hacia centros histricos nacionales, entre ellos, el Castillo de Chancay
8.- Aumento de las funciones y puestos de ventas de entradas
9.- Establecimiento de varios feriados (fines de semanas) largos
10.- El mayor nmero de puestos gerenciales en la parte financiera de la organizacin
11.- El incremento de un mayor nmero de guas del Castillo
12.- El excesivo nmero de vendedores ambulantes que se ubican en la zona de entrada y dificultan, en extremo, el ingreso al Castillo
13.- Mayor afluencia de turistas, recin llegados a Chancay, para visitar las Lomas de Lachay (a solo 15 del Castillo)
14.- El retraso, aproximadamente 15 minutos, en el retorno de los guas a sus puestos despus de su hora de refrigerio
15.- La baja proporcin entre los vigilantes en la playa de estacionamiento y los vehculos que ingresan al mismo
16.- La tendencia, excesivamente fantasiosa, en la transmisin de la historia del Castillo por parte de los guas.
17.- A fines de 2006, esta organizacin quiere constituirse como el mayor centro histrico de la ciudad de Chancay
18.- Menor conciencia de la poblacin por nuestros rasgos histricos
19.- La prxima instalacin de nuevos reflectores nocturnos de ltima generacin
20.- La fuerte distancia entre las tareas que realiza un gua y un empleado del rea administrativa
21.- A partir del prximo ao, todas las decisiones de compras corrern por cuenta rea de la organizacin.
22.- Inauguracin, en la ciudad de Chancay, de salas de cine de la cadena UVK
23.- Cada sbado, al trmino de la jornada de trabajo, los trabajadores suelen organizar pequeas fiestas dentro de las instalaciones del
Castillo.
24.- El restaurante del Castillo es muy conocido porque su proceso de cocina es a base de lea y ollas de barro.
25.- Todos los cajeros cuentan con un detalle especfico de los procedimientos de su rea.
26.- El permanente estudio e investigacin histrica de los guas de la empresa
27.- Concurso fotogrfico, entre los estudiantes del quinto ao de secundaria, sobre el Castillo de Chancay organizado por el Ministerio
de Educacin
28.- Prxima contratacin de un mayor nmero de supervisores de guas, especialmente, en el turno vespertino
29.- Invasin de familias, de bajsimos recursos, en zonas aledaas al Castillo
30.- El nuevo gerente de la empresa con un doctorado en historia nacional

154
2.- Para cada uno de los siguientes factores, identificar qu tipo de dimensin corresponde
(estructural o contextual) precisando la caracterstica particular en cuestin.
F A C T O R E S
1.- El reclutamiento, capacitacin y evaluacin del nuevo personal

Rpta.-
2.- La inexistencia de publicaciones de cdigos de tica y de comportamiento de los

trabajadores dentro de la organizacin
Rpta.-
3.- La decisin de los ejecutivos de la empresa de reemplazar los vendedores por mquinas
expendedoras
Rpta.-
4.- Con la intencin de mejorar la atencin del cliente, cada vendedor atender solo a un
determinado tipo de clientes.
Rpta.-
5.- Se acaba de actualizar la visin de la organizacin ajustndola mejor a las caractersticas

actuales de los mercados.
Rpta.-
6.- La fuerte inclinacin de los empleados por tertuliar durante las horas de trabajo
Rpta.-
7.- Una reciente investigacin ha determinado que cualquier empleado de la gerencia de finanzas
puede desempearse en cualquiera de las reas de dicha gerencia.
Rpta.-
8.- Se percibe muchos errores de redaccin y ortografa en los empleados de la gerencia de

Tecnologa de la Informacin.
Rpta.-
9.- La constante renovacin de los proveedores de la empresa con el objetivo de mejorar la

calidad de las materias primas
Rpta.-
10.- Se sabe que a cada supervisor se le ha asignado un mayor nmero de vendedores para los
correspondientes seguimientos.
Rpta.-

SEMANA 2: TEORA DE LA ORGANIZACIN. DIRECCIN ESTRATGICA

156

1.- Sobre la base del caso anterior de la empresa Teknoqumica (primer recorte), determina qu punto
de vista de la teora de la organizacin se encuentra empleando.
Respuesta.-
2.- Sobre la base del caso anterior de la empresa Ajegroup, antes Grupo Aaos, (segundo recorte),
determina qu estrategia competitiva de Porter est aplicando dicha organizacin.
Respuesta.-

158
SEMANA 3: EL AMBIENTE EXTERNO y LA TECNOLOGA AL NIVEL DE LA ORGANIZACIN
A partir de la lectura del caso, responde y sustenta brevemente las 4 interrogantes.
UNITED PARCEL SERVICE (UPS)*
United Parcel Service apost en el juego del servicio oficial de correo estadounidense y gan. La
empresa ms grande en el negocio de entregas estadounidense es UPS, que entrega diez millones de
paquetes diarios. Con 128 mil camiones y 458 aviones, la compaa controla ahora ms de tres cuartas
partes del mercado de paquetera por tierra en Estados Unidos y es una fuerza creciente en el servicio
express areo.
Cmo tuvo tanto xito el Gigante caf? Se alcanzaron muchas eficiencias con la adopcin del modelo
burocrtico de organizacin. UPS est inmerso en reglas y regulaciones. Les dice a los conductores
cmo salir de sus camiones (primero el pie derecho), qu tan rpido caminar (un metro por segundo),
cmo llevar los paquetes (bajo el brazo izquierdo) e incluso cmo sostener sus llaves (con los clientes
hacia arriba, con el tercer dedo). Hay reglas de seguridad para conductores, cargadores, empleados y
gerentes. Se hacen cumplir estrictos cdigos de presentacin no hay barbas, el pelo no debe tocar el
cuello, no patillas, los bigotes deben ser recortados de manera uniforme y no deben ir ms debajo de la
esquina de la boca, entre otros.
Las reglas especifican la limpieza de los edificios y la propiedad. Todos los camiones de entrega de
UPS deben lavarse por dentro y por fuera al final de cada da. Cada gerente recibe copias de los
manuales de polticas, con la idea de que los use normalmente. Los puestos se desglosan en una
compleja divisin del trabajo, que incluye a conductores, cargadores, empleados, lavadores,
clasificadores y personal de mantenimiento. Cada tarea se calibra de acuerdo con normas de
productividad. La jerarqua de autoridad se define con claridad y tiene ocho niveles, que van desde un
lavador en la planta local de UPS hasta el presidente de la organizacin nacional. Con frecuencia, se
espera que los conductores hagan 15 entregas o recolecciones por hora, no importa lo que pase.
La calificacin tcnica es el criterio para la contratacin y la promocin. El manual de polticas de UPS

dice: Un lder no tiene que recordar a otros la autoridad mediante el uso del nombre de su puesto. El
conocimiento, desempeo y capacidad deben constituir una evidencia adecuada del puesto y el
liderazgo. Se prohbe el favoritismo. An ms, UPS florece con los rcords. Las hojas de trabajo diarias
especifican las metas de desempeo y los productos de trabajo para cada empleado y departamento.
La nueva tecnologa facilita el mantenimiento de registros.
Otra clave de xito de Gigante Caf es que, a pesar de su enorme tamao, nunca ha sido impersonal
con sus empleados. A todo el mundo se le llama por su nombre de pila. Nadie, ni siquiera el presidente,
tiene una secretaria privada. Los altos ejecutivos comenzaron en la infantera y todava tiene que sacar
sus fotocopias. Los conductores son los hroes de la empresa, y como UPS se preocupa por sus
empleados, estos se preocupan por su empresa y por sus clientes.
UPS ilustra la forma en que las caractersticas burocrticas se incrementan con el tamao. UPS es tan
productiva y confiable que domina el mercado de entrega de paquetera pequea. Sin embargo, en
aos recientes, la empresa ha sufrido problemas crecientes de personal. Nuevos productos y servicios
imponen todava demandas mayores sobre los trabajadores, que se frustran con las reglas de trabajo
excesivas y la supervisin estrecha de UPS. Por ejemplo, la prohibicin de la empresa de usar barba ha
generado conflictos en ultramar, con los trabajadores en Espaa y Alemania. Mientras UPS lucha por
alcanzar una presencia global mayor, la compaa puede enfrentar la necesidad de adoptar un enfoque
ms flexible.
(*) Caso tomado de Teora y Diseo Organizacional de Richard L. Daft. Mxico: Internacional Thomson Editores,
S.A. de C.V., sexta edicin, 2000

1.- Consideras que UPS representa una administracin orgnica o mecnica?

Rpta.-
2.- Se ajusta al concepto de burocracia establecido por Max Weber?

Rpta.-
3.- Qu tipo de tecnologa emplea?

Rpta.-
4.- Qu diseo estructural emplea?

Rpta.-

160
SEMANA 4: EL TAMAO DE LA ORGANIZACIN y FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA

ORGANIZACIN
Con respecto a la lectura de las semanas 3 y 4, analice cuidadosamente las siguientes

afirmaciones INCORRECTAS. Para cada una de ellas seala las observaciones y/o
correcciones pertinentes:
a) En una organizacin mecnica, la autoridad de toma de decisiones se encuentra

descentralizada.
Rpta.-
b) La tecnologa de manufactura descansa en la capacitacin y experiencia de sus empleados.

Rpta.-
c) Cuando la autoridad descansa en los atributos del lder se dice que la base legtima de
autoridad es racional-legal.
Rpta.-
d) Un dispositivo de los enlaces verticales lo constituye la fuerza de tarea.

Rpta.-
e) En una organizacin grande se encuentran empresarios (emprendedores).

Rpta.-

SEMANA 5: FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN PARA SER GLOBAL, PERO ACTUAR LOCALMENTE*
Colgate-Palmolive (C-P) decidi asumir el compromiso de ser una compaa global que acta
localmente. Esta situacin provoc un doble esfuerzo inicial: dirigir el enfoque formado por lo global y lo
local con el fin de experimentar varias configuraciones estructurales para encontrar la mejor sintona sin
sacrificar su habilidad para responder adecuadamente a las diferentes caractersticas de los mercados
locales y a las preferencias del consumidor de cada pas, pero, al mismo tiempo, conservando su
identidad global. Al hacer un mapa de sus productos y mercados, C-P opt por un diseo organizacional
que opera con base en la geografa, es decir, en lo local. Los presidentes de las cuatro regiones
bsicas (Amrica del Norte, Europa, Latinoamrica y Asia-Pacfico) dependen del presidente y director
general de operaciones. Las otras zonas en vas de desarrollo, como frica, Europa del Este y Oriente
Medio dependen del director de operaciones de desarrollo de negocios internacionales. El presidente
del consejo y director general ejecutivo supervisa las operaciones de coordinacin centralizadas; es
decir, los aspectos globalizados de la tecnologa, las finanzas, el marketing, la administracin de
recursos humanos, etctera.
La estructura de organizacin de C-P surgi del desarrollo de su estrategia para globalizarse. El cambio
de estructura, por lo tanto, estuvo en funcin del cambio de estrategia. Hasta los aos cincuenta, el
diseo de organizacin de la compaa estaba estructurado con base en las operaciones de cada pas y
cada una de las subsidiarias extranjeras se reportaba directamente al cuartel general de la matriz. Con
la expansin de los negocios, la estructura fue modificada a una base regional, con directores
regionales que supervisaban a las subsidiarias. Entre 1970 y 1980, se present una fuerte competencia
global en el campo de los bienes de consumo, lo que llev a la organizacin a buscar una mayor
coordinacin global dentro de su descentralizacin geogrfica. La compaa, presionada, busc una
reorganizacin enfocada hacia las unidades de desarrollo global de los negocios para supervisar y
coordinar las operaciones mundiales y para lanzar productos nuevos. Por ltimo, en 1994, el diseo
organizacional fue un hbrido, en el sentido de que permita buscar las ventajas de la coordinacin
global y, al mismo tiempo, responder a las diferentes necesidades locales.
1.- Para el caso de Colgate-Palmolive, podra determinar qu tipos de agrupamiento

conformaba el diseo estructural de esta organizacin antes y despus de la dcada 1970-1980?
Rpta.-

162
PARMALAT: Dieta a la fuerza*
Parmalat es el segundo fabricante de lcteos de Italia. De 1972 a 1999, la empresa emprendi una saga
frentica de actividades: la expansin geogrfica, la adquisicin de empresas, el lanzamiento de
productos nuevos y las acciones gigantescas de mercadotecnia. De repente, en el 2000, la empresa
perdi brillo y se dirigi hacia su interior para hacer sus planes, para reafirmar sus operaciones y para
cerrar fbricas que no fueran rentables. La misin de los nuevos ejecutivos es poner orden en una
organizacin que nunca brill por el trabajo integrado. En lo interno, la empresa pareca ms una
cantina italiana que una gran multinacional del campo de los alimentos. Los contactos entre las reas de
produccin, mercadotecnia y ventas eran raros. La planeacin de la produccin estaba desvinculada de
la demanda, lo que generaba tanto falta de productos en el mercado como exceso de inventarios. Estos
problemas se agravaron con la estrategia agresiva de adquisicin de empresas. En los pasados diez
aos, Parmalat incorpor a 19 empresas. En un solo decenio, su tamao se multiplic por 30. Ese era el
lado bueno del crecimiento. El lado malo se manifest en forma de desorganizacin. La compra de
muchas empresas rompi la armona y gener la superposicin de parques industriales, productos,
logstica y equipos. En el caso de una empresa de las dimensiones que alcanz Parmalat, esa situacin
era insostenible a largo plazo.
El enfoque anterior giraba en torno al mercado y la expansin al costo que fuera. El enfoque actual est
dirigido a reestructurar la empresa y a generar ganancias para los accionistas. Los inversionistas
italianos ya colocaron ms de mil millones de dlares en esta obra y ahora quieren recibir los
rendimientos de su capital. La empresa ha apostado a la participacin de los trabajadores de la lnea del
frente y su desafo es disminuir el enorme ndice de prdidas y encontrar oportunidades para mejorar la
eficiencia. El presidente dice: Quienes nos van a sealar dnde estn las oportunidades son nuestros
7 000 trabajadores, esparcidos a lo largo de 17 fbricas y 8 centros de distribucin que tenemos en el
pas. Un ejemplo fue la fuerza de tarea compuesta por trabajadores de todas las reas involucradas. El
grupo descubri lo evidente: con solo mejorar la cantidad y la calidad de la informacin incorporada al
sistema de administracin de la empresa (por ejemplo, datos de la estacionalidad, historial de ventas
durante el perodo y realizacin de promociones), la produccin industrial se adaptara a la demanda del
mercado. Al hacer lo anterior, las prdidas bajaron en un 80%. Otro ejemplo fue solicitar a los
trabajadores involucrados en el transporte de leche que redisearan sus rutas con el propsito de
economizar combustible. Con el nuevo trazo de los trayectos, el costo de los fletes en el pas baj en un
10%, porcentaje que represent una economa de 4 millones de reales. Conseguir que la informacin
fluya y que las reas de la empresa se comuniquen con naturalidad es uno de los grandes desafos. La
informalidad de las empresas italianas genera profesionales independientes y nunca hubo uno que se
preocupara por mantenerlos a todos bajo el mismo techo. Esta especie de Babel est siendo sustituida
por intentos importantes de integracin de las personas involucradas. Los trabajadores ahora estn
discutiendo la misin, los planes de accin, la estructura de organizacin y los mtodos de evaluacin
del desempeo de la empresa. La reestructuracin est acompaada de un cambio en la cultura de la
organizacin.
(*) Casos tomados de Comportamiento Organizacional: la dinmica del xito en las organizaciones de Adalberto
Chiavenato. Mxico D.F.: Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., 2004.
2.- Para el caso de Parmalat y la informacin proporcionada, podra determinar qu tipo de

agrupamiento conforma el diseo estructural de esta organizacin?
Rpta.-

SEMANAS 6 y 7: DISEOS CONTEMPORNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL y DISEOS ESTRUCTURALES PARA LAS OPERACIONES
GLOBALES
1.- Colocar al final de cada CONCEPTO, el nmero del TRMINO correspondiente:
CONCEPTO TRMINO
A.- Llamadas corporaciones sin nacionalidad ( ) 1.- Etapa domstica
B.- Forma confusa de conceptuar la estructura de una organizacin ( ) 2.- Alianzas estratgicas internacionales
C.- Radical de los procesos de negocios ( ) 3.- Equipos autodirigidos
D.- Cuando la jerarqua vertical se aplana ( ) 4.- Toma de decisiones sin calidad
E.- Organizaciones de redes, algunas veces llamadas modulares ( ) 5.- Estructura de divisin geogrfica y local
F.- Grupos de trabajo integrados por miembros internacionales ( ) 6.- Elemento de los equipos autodirigidos
G.- Entidades separadas creadas con dos o ms empresas como patrocinadores ( ) 7.- Fuerzas globales en funcionamiento
H.- Cuando las divisiones del producto tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su rea especfica de producto ( ) 8.- Etapa internacional
I.- Un sntoma de deficiencia estructural ( ) 9.- Etapa multinacional
J.- Estructura que logra, al mismo tiempo, la coordinacin vertical y horizontal ( ) 10.- Modelo transnacional
K.- Cuando la compaa est orientada a su mercado nacional ( ) 11.- Corporacin horizontal
L.- Las empresas optan para capitalizar la difusin de una nueva tecnologa. ( ) 12.- Diseo de red dinmica
M.- Forma moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales ( ) 13.- Los negocios conjuntos
N.- Estructura para aprovechar las ventajas competitivas con la regin local ( ) 14.- Estructura matricial global
O.- Son los ladrillos de la nueva organizacin horizontal. ( ) 15.- Equipos globales de trabajo
P.- Cuando la compaa toma en serio el rubro de las exportaciones ( 16.- Estructura de divisin de producto
global
Q.- Cuando la compaa se est convirtiendo en una verdadera multinacional ( ) 17.- Etapa global
R.- Cuando los enlaces de informacin son inadecuados para asegurar la calidad de las decisiones ( ) 18.- Licencias
S.- Cuando el equipo incluye diversidad de habilidades de los empleados ( ) 19.- Reingeniera

164
2.- Con los trminos precisos, a fin de dar sentido a las afirmaciones, complete los espacios en blanco
correspondientes:
Las organizaciones son __________________________ porque estn conformadas por relaciones

entre las personas. Es imposible que una organizacin sea considerada como un
___________________________ por cuanto se conecta a su entorno por medio de flujos de recursos.
Una organizacin ser ________________________ cuando se encuentre centralizada y la mayora de
las decisiones se tomen en la cima de la jerarqua. Podr utilizar una tecnologa
_______________________ si es que el desarrollo de sus procesos exige mucha investigacin y
estudio de los problemas y sus actividades.
Weber identific un grupo especfico de caractersticas organizacionales que llam
__________________ donde resalta la presencia de un _________________________ que no existe
en varias empresas, sobre todo pblicas, de la actualidad. De all surge la connotacin negativa de
dicho trmino. A fin de rescatar su sentido y funcionamiento original, muchas entidades pblicas deben
aplicar la _____________________ como un rediseo radical de los procesos de los negocios, lo cual
genera cambios en la estructura, cultura y tecnologa de informacin de tales organizaciones.
Si se piensa en organizaciones internacionales, ________________________________ constituye la
forma ms moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. Algunas de estas
organizaciones aplican un diseo estructural de ___________________________ que es una forma
confusa de conceptualizar la estructura organizacional.
Por todo lo anterior, el ______________________ representa el proceso fundamental en el cual los

gerentes toman decisiones a fin de elegir la estructura organizacional de la empresa.

SEMANA 8: INNOVACIN y CAMBIO
1.- Colocar al final de cada CONCEPTO, el nmero del TRMINO correspondiente:
CONCEPTO TRMINO
1.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se toma conciencia del impacto del cambio en el trabajo ( ) 1.- Segunda etapa
2.- Barrera para el cambio ( ) 2.- Crear equipos de cambios
3.- Representa un cambio paulatino. ( ) 3.- Fuerza y coercin
4.- Elemento para un cambio exitoso donde se plantean nuevas formas de hacer las cosas ( ) 4.- Cambios en productos y servicios
5.- Tipo estratgico de cambio que busca la eficiencia en la produccin ( ) 5.- Cuarta etapa
6.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se institucionaliza el cambio ( ) 6.- Cambios en estrategia y estructura
7.- Representa un cambio radical. ( ) 7.- Necesidad
8.- Tipo estratgico de cambio que refiere al comportamiento de los empleados ( ) 8.- Implantacin
9.- Tcnica de implantacin ( ) 9.- Primera etapa
10.- Elemento para un cambio exitoso que responde a la necesidad del cambio ( ) 10.- Innovarse o perecer
11.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se comprende el impacto del cambio ( ) 11.- Recursos
12.- Tipo estratgico de cambio que incluyen pequeas adaptaciones de productos ( ) 12.- Estabilidad y cambios paulatinos
13.- Elemento para un cambio exitoso donde la organizacin usa la idea, tcnica o comportamiento nuevo ( ) 13.- Adopcin
14.- Expresin de la funcin estratgica del cambio ( ) 14.- Ideas
15.- Elemento para un cambio exitoso que requiere de actividad humana para que los cambios tengan lugar ( ) 15.- Cambios tecnolgicos
16.- Estrategia para vencer la resistencia ( ) 16.- Tercera etapa
17.- Elemento para un cambio exitoso donde se contina con una propuesta de idea ( ) 17.- Cambios en la gente y la cultura
18.- La norma del pasado con relacin al cambio (comportamiento) organizacional ( ) 18.- Tecnologa revolucionaria
19.- Tipo estratgico de cambio que corresponde al dominio administrativo de una organizacin ( ) 19.- Nueva tecnologa
20.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se inicia el verdadero compromiso con relacin al cambio ( ) 20.- Temor a las prdidas

166
SEMANA 9: LA TECNOLOGA DE INFORMACIN
I.- INFORMACIN
Procesar los siguientes datos y convertirlos en informacin:
Precio, gasolina, 84 octanos, 90 octanos, galn, 05 galones, Primax, grifo, 12.50 nuevos soles
II.- CANTIDAD Y RIQUEZA DE LA INFORMACIN

Con la informacin obtenida en la pregunta anterior, indicar si dicha informacin crea una
incertidumbre o ambigedad entre los gerentes de la organizacin
III.- SISTEMAS DE APOYO DE LA INFORMACIN

Una comprobacin de crdito a qu tecnologa corresponde, qu cantidad de informacin
requiere, qu tipo de comunicacin utiliza y en qu sistema de informacin se apoya.
IV.-EVOLUCIN DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
Un paradigma: informacin a peticin: intranet*
Las ardillas estn causando un desastre en las lneas telefnicas de Goleen, Colorado. Tan pronto
como llegan los reparadores de US West a la escena, comienzan a compartir la informacin y un
mapa de los daos con la matriz en Denver por medio del sitio interno de la compaa en la Web.
Mientras tanto, en la oficina de Denver, una gerente de proyectos ingresa a la pgina de
laboratorio de US West con el fin de probar el software que est diseando para un nuevo servicio
que desea ofrecer, mientras un consultor de ventas revisa las notas del da en el boletn en lnea.
Estos empleados de US West, al igual que otros 15,000 se apoyan todo el da en la red de la
empresa, conocida como Global Village, para compartir informacin, colaborar en proyectos y
proporcionar a sus clientes el mejor servicio posible.
Negocios de toda especie han utilizado la world wide web para llevar informacin a los clientes,
socios o inversionistas. Ahora, empresas tan diversas como General Electric, Chevron, Levi
Straus, Pfizer y Turner Broadcasting encuentran que la telaraa ofrece tambin una forma
econmica, pero muy poderosa para mejorar las comunicaciones internas y liberar informacin
oculta. Al establecer redes internas que utilizan la infraestructura de internet, con software para
evitar el acceso no autorizado por el pblico general, las compaas estn transformando la forma
en que ven y utilizan la informacin.
Estas intranet presentan informacin de la misma manera a cada computadora, integrando todas
las mquinas, software y bases de datos de la compaa en un sistema, lo que permite a los
empleados encontrar la informacin dondequiera que se encuentre. Los cientficos que trabajan
en campos como la gentica y la biotecnologa reconocen que la Intranet les sirve para compartir
informacin con colegas y filtrar rpidamente volmenes de datos, tarea que les hubiera tomado
das en el pasado. Adems, las intranet permiten que los trabajadores se aventuren en internet
para obtener todava ms informacin.
Hasta ahora, la mayor parte de los sitios intranet de la web se usan para compartir informacin
bsica, como listas de vacantes, manuales de capacitacin, directorios telefnicos e informacin
de prestaciones. Sin embargo, ms compaas estn descubriendo la forma en que las intranet
pueden proporcionarles una ventaja estratgica al permitir niveles de colaboracin sin
precedentes. Las intranet ms avanzadas se estn vinculando con sistemas propios que regulan
las funciones de negocios de una compaa. Por ejemplo, la red de Us West pronto har fcil que
un representante de ventas proporcione de inmediato un servicio a un cliente como el de llamada
en espera.
Es probable que las intranet reemplacen a las redes tradicionales y el groupware en la mayor
parte de las grandes corporaciones que operan a escala mundial. Adems, las compaas
pequeas se interesan en ellas, porque son menos costosas, consumen menos tiempo que el
establecimiento de redes tradicionales y la capacitacin que conllevan. De acuerdo con Jhon
Swartzendruber, consultor de informacin que enlaz 3,000 de los empleados del gigante
farmacutico Eli Lilly en dos docenas de pases, las intranet no son el santo de la computacin,
pero por ahora es difcil vencerlas.
(*) Caso tomado de Teora y Diseo Organizacional de Richard L. Daft. Mxico: Internacional Thomson
Editores, S.A. de C.V., sexta edicin, 2000
Se solicita:
Indicar a qu tipo de canal de comunicacin y a qu sistema de informacin se ajusta el caso
anterior de la intranet.
V.- DATO versus INFORMACIN

En una empresa que se dedica a la elaboracin y delivery de comida rpida, a nivel de Lima
Metropolitana, identifica cules de los siguientes conceptos representan un DATO y cules
INFORMACIN:
CONCEPTO INFORMACIN o DATO

Precio de costo de sus insumos
Tasa de inflacin del mes pasado
Nivel de temperatura ambiental (C)
Disposiciones de DIGESA
Resultados de la ms reciente encuesta electoral
Reajuste en las tarifas de los servicios pblicos de luz y agua
Declarar feriado el lunes 2 de enero
Presentacin de los cuadernillos de extradicin de Fujimori
Aumento de la remuneracin mnimo vital (RMV) a S/. 500
Huelga nacional de transportistas de carga
VI.- NATURALEZA DEL CANAL DE COMUNICACIN

Identifica a qu tipo de canal de comunicacin se ajusta cada una de las siguientes situaciones:
SITUACIN NATURALEZA DEL

CANAL
Un comit de gerencia
Una recepcionista estudia el manual de funciones de su puesto de trabajo.
El jefe de compras consulta al jefe de almacn, va intranet, acerca del
movimiento del stock.
Una junta mdica
El gerente de una agencia bancaria estudia el reporte diario del movimiento
de los depsitos y retiros de los ahorristas.

168
VII.- EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

A continuacin, se presentan algunas situaciones que deber clasificar segn el desarrollo de los
sistemas de informacin.
SITUACIN SISTEMA DE
INFORMACIN
La relacin del movimiento diario de envo y recepcin de
correspondencia de una empresa de correo privado (Courier)
ndices de rendimiento y rentabilidad de las inversiones en BVL de las
acciones que posee la empresa
Registro automtico de puntos Bonus o Mas Mas en los puntos de
compras de los mencionados usuarios
Reporte diario de los representantes de ventas de NESTLE/DONOFRIO
a fin de establecer nuevas tcticas de ventas
La relacin de documentos recibidos y despachados desde y hacia el
palacio de justicia por la oficina de trmite documentario de un conocido
estudio de abogados
La elaboracin de los horarios por parte de los mismos alumnos de
Cibertec como una fase del proceso de matrcula
Reporte de los costos unitarios de produccin de las principales
empresas de la competencia
Relacin de licencias de conducir vigentes y anuladas, segn tipo y
categora, emitidas por la direccin de circulacin del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones
El monto total de las ventas facturadas por las cajas registradoras de un
supermercado
El informe semanal de los supervisores de visitadores mdicos con el
objetivo de establecer los nuevos patrones de conquista de nuevos
mercados

VIII.- TECNOLOGAS DE INFORMACIN
Para cada item de informacin, marcar con una X para relacionarla con su tecnologa correspondiente:
Tecnologa Tecnologa
INFORMACIN / FUENTES DE INFORMACIN Tecnologa no rutinaria Tecnologa de ingeniera
artesanal rutinaria
1.- El diario personal (sentimental) de un alumno
2.- Tickets de venta emitidos en el da
3.- Indicaciones o pautas de las estrategias de evaluacin de una universidad
4.- Base de datos de indicadores acadmicos de Cibertec
5.- Tarjetas de propiedad de la flota de camiones de transporte
6.- Reportes mdicos diarios de la especialidad de neurologa de una clnica
7.- Ficha de registro de ingreso de autos a una playa de estacionamiento
8.- Apuntes en los registros de notas de los profesores
9.- Vales de consumo firmados por los trabajadores de la empresa
10.- Reportes de pruebas de laboratorio de creacin de la vacuna contra la gripe Aviar
11.- Estudio de suelos de las paredes laterales de la Costa Verde
12.- Las clusulas del Tratado de Libre Comercio (TLC) con EEUU
13.- La revisin de la codificacin de textos, con una antigedad mayor de 30 aos, de una
biblioteca
14.- Observaciones realizadas por el gerente de la documentacin hecha por la secretaria
15.- Recibo telefnico mensual de la empresa
16.- Agenda diaria de despacho que la empresa entrega a sus transportistas
17.- Impresin de un conjunto de consolidado de notas de alumnos
18.- Croquis, hechos a mano por un gasfitero, de reparaciones de tinas jacuzzi
19.- Listado de principales indicadores de experimentos nucleares
20.- Proyecto de lanzamiento al espacio del primer microsatlite al sol
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES CARRERAS PROF

170
SEMANA 10: EL CONTROL ORGANIZACIONAL
INGERSOLL MILLING MACHINE COMPANY (IMMC)*
IMMC es un constructor de gran xito de mquinas-herramienta (mquinas especiales que ayudan a

realizar las tareas propias de las diversas reas de la empresa). Fabrica grandes mquinas y sistemas
especiales de maquinado a la medida para aplicaciones especiales - como el sistema de montaje de
automviles controlado por computadora, con un costo de US$ 50 millones, que orden recientemente
la General Motors (GM). IMMC es la nica compaa de la industria que prescinde de la proteccin
gubernamental. El jefe cree que se debe dejar que fracasen las empresas que no pueden enfrentar la
competencia extranjera.
El xito se debe a unos superavanzados sistemas de planeacin e informacin que casi no utilizan
papel. IMMC fue la primera empresa de la industria que us computadoras. Los diseadores dibujan los
planos azules en pantalla en lugar de mesas de dibujo. Los programadores escriben las instrucciones
que acompaan un plano azul y la computadora genera una cinta con esas instrucciones. La cinta se
utiliza para controlar la maquinaria que da forma al metal para construir la mquina. IMMC construye
algunas de las lneas de produccin ms avanzadas del mundo, incluidos sistemas altamente
computarizados para General Electric (GE) y Ford Motor Company (FMC).
La accin inteligente de IMMC fue eliminar las mesas de dibujo y todo lo que pudiera computarizarse.
Todo mundo habla el mismo lenguaje de computadora en la empresa. Las tres divisiones
estadounidenses estn enlazadas a una base comn de datos de computadora. Todos los
departamentos contabilidad, ingeniera, embarque y compras de cada divisin intercambian
informacin de diseos, productos y finanzas. Cuando un ingeniero disea una herramienta de corte, la
computadora genera una lista de los materiales necesarios que se enva a compras. El siguiente paso
es computarizar al personal de ventas de las herramientas de IMMC. Los vendedores utilizarn
terminales de portafolio para ingresar las especificaciones del campo. A continuacin, la computadora
central instruye a la maquinaria para que fabrique la orden.
La tecnologa de computadora de IMMC es tan avanzada que apenas pueden competir con ella otros
constructores de mquinas-herramienta. Boeing y otras compaas aeroespaciales la prefieren porque
es eficiente y precisa. Los pedidos especiales que dejan grandes utilidades llegan a IMMC. El enorme
pero altamente cuantificado sistema de informacin de la empresa est hecho a la medida para la muy
complicada pero analizable tarea de disear sistemas de mquinas-herramienta.
1) Qu tipo de Tecnologa de Informacin emplea IMMC?
Respuesta.-

IMPERIAL OIL LIMITED (IOL)*
A principios de la dcada de los noventa, el Departamento de Investigacin y Desarrollo (R&D) era un

proveedor monoplico (nico) de servicios al que se asignaba un presupuesto anual de unos US$ 45
millones. IOL crea que este mtodo de operacin ofreca pocos incentivos a los 200 cientficos y
personal para controlar los costos o mejorar la calidad. Hoy da, Investigacin y Desarrollo recibe un
presupuesto mucho menor y esencialmente se sostiene por sus investigaciones aplicadas y contratos
de servicios de laboratorio negociados con clientes internos y externos.
Investigacin y Desarrollo ha introducido, incluso, la competencia dentro de su pequea unidad. Por
ejemplo, los equipos de investigacin tienen libertad para comprar algunos servicios de laboratorio fuera
de la compaa si creen que su laboratorio tiene precios mayores o es ineficiente. Sin embargo, la
calidad y eficiencia han mejorado en forma radical en Investigacin y Desarrollo de IOL, y los servicios
de alta calidad y bajo costo de la unidad estn atrayendo muchos negocios de fuera de la compaa.
Las compaas canadienses envan muestras de aceite usado de motor para su anlisis a los
laboratorios de Investigacin y Desarrollo. Los fabricantes utilizan a este departamento para efectuar
diagnsticos sobre fallas de los equipos. Fabricantes de vehculos como General Motor y Ford prueban
sus motores nuevos en el laboratorio dinamomtrico de bastidores de Investigacin y Desarrollo de IOL.
De acuerdo con John Charlton, el administrador corporativo de planeacin estratgica de la empresa, la
aplicacin de determinada supervisin (control) a Investigacin y Desarrollo ha llevado a un incremento
en la cantidad de trabajo que desarrolla la unidad, al igual que a una reduccin de 12% en los costos
internos.
La informacin que brinda el caso anterior le permite responder SOLO UNA de las siguientes dos
preguntas. Por ello, debe meditar cuidadosamente qu pregunta hace referencia el caso y,
posteriormente, establecer el sustento claro y preciso en la respuesta correspondiente. (5 puntos)
2) Cul de los principales enfoque de control emplea IOL?
Respuesta.-
3) Qu modelo de control de contingencia emplea IOL?
Respuesta.-

172
CYPRESS SEMICONDUCTOR CORPORATION (CSC)*
T. J. Rogers, presidente y director general de CSC, dice que los sistemas de control administrativos de
su empresa rastrean la funcionalidad a nivel de la corporacin, de los departamentos e, inclusive, a nivel
individual con tanta regularidad y con tantos detalles, que ningn gerente puede decir que ignora los
problemas cruciales. Las cosas se vigilan tan de cerca que ninguna sorpresa es parte de su forma de
vida. Los gerentes estratgicos no pueden ver cinco aos en el futuro ni siquiera uno -, pero deben
alcanzar los objetivos de ingresos y presupuestos de utilidades de produccin de ventas de cada
trimestre. Los embarques de productos e ingresos se rastrean diariamente y se comparan con las
metas, con lo cual los administradores pueden identificar los ajustes que deben hacer.
El sistema es todo menos una rutina electrnica, porque est diseado para estimular el anlisis y la
solucin colectivas de problemas. Por ejemplo, un sistema est diseado para alentar a todos los
miembros de la organizacin a fijarse metas ambiciosas y, luego, medirlas y satisfacerlas. Cada uno de
los 1 400 empleados fija sus metas cada semana y se compromete a alcanzarlas para una fecha
especfica. Estos objetivos y formas de medirlas estn en una base de datos. Los empleados se ayudan
unos a otros para alcanzar las metas.
El sistema de evaluacin del desempeo de los empleados los ordena por jerarqua de acuerdo con su
actuacin. Se forma un comit para clasificar a todos los oficinistas de embarques, diseadores de
circuitos o vicepresidentes. La existencia de un comit quita la presin al directivo inmediato y permite
contar con una perspectiva ms amplia. Luego, se asignan los incrementos de sueldos de acuerdo con
el desenvolvimiento de su clasificacin.
Todos estos sistemas de control estn computarizados. El presidente puede revisar, en dos horas, los
aumentos de todos los empleados. Los altos ejecutivos pueden revisar las tendencias recientes como
el nivel de calidad en cada lnea de productos. Las tendencias permiten realizar los ajustes
estratgicos en la base de datos o en los procedimientos de trabajo para el trimestre siguiente.
Los sistemas analizados han permitido que CSC crezca y se haga grande sin desperdicios ni
burocracia. Los sistemas mencionados son severos pero funciona.
4) Cul de los principales enfoque de control emplea CSC?
Respuesta.-

SEMANA 11: CONTROL DE CONTINGENCIA
1.- CONTROL DE CONTINGENCIA

Considerando cada situacin, determinar a qu tipo de control corresponde cada una de las siguientes alternativas. Para ello, marca con una X sobre la
respectiva columna.
Control Control Control

SITUACIN de clan burocrtico de mercado
1.- Designacin de los capitanes de los equipos de fulbito para el torneo relmpago de este fin de semana
2.- Elaboracin del cuadro de mritos para ascensos, de jefaturas a gerencias, de los funcionarios con una antigedad de
permanencia en la empresa mayor a 8 aos
3.- El nmero cada vez mayor de empresas farmacuticas fabricantes de analgsicos y desinflamantes
4.- La facilidad de algunas empresas para poder acceder a materias primas e insumos importados ms baratos en
comparacin a los insumos nacionales
5.- Relacin de funcionarios que cumplen los requisitos para acceder al concurso de la plaza de Director de Salud Pblica
del Ministerio de Salud
6.- La mayor rivalidad entre las empresas de servicio de transporte provincial de pasajeros
7.- Como todos los meses, la eleccin del funcionario de nivel ms colaborador durante el mes transcurrido
8.- En las ltimas reuniones de directorios, las discusiones sobre el nuevo reglamento de funciones y responsabilidades de
cada rea de la empresa
2.- CONTROL A NIVEL DE SUPERVISIN

Considerando el caso de un supermercado como Wong, Plaza Vea, Metro, Vivanda, Eco, etctera, determinar a qu tipo de control corresponde cada una
de las siguientes alternativas. Para ello, debe marcar con una X sobre la respectiva columna.

ACTIVIDAD entrada comportamiento salida
1.- La nueva distribucin de los empleados por reas de atencin y publicada en los paneles internos de cada tienda
2.- Revisin de los curriculums vitaes de los postulantes al puesto de jefe de lcteos
3.- Actualizar el ratio del nmero de clientes que atiende cada cajera por hora
4.- Orden de mrito del personal de cada tienda en el concurso anual por el da del trabajador
5.- Proceso de investigacin sobre la desaparicin sistemtica de productos de las gndolas de exhibicin durante las
noches
6.- Estudios especializados de enologa con respecto al personal encargado de la atencin en la seccin vinos y licores
7.- Nmero de solicitudes de prstamos hechas por los empleados de las tiendas
8.- Actualizacin del perfil (requisitos) que deben cumplir las cajeras para ascender al puesto de supervisoras

174
3.- Considerando el caso de una Caja Municipal de Crdito Popular, entidad que brinda crditos pignoraticios, determinar a qu tipo de control
corresponde cada una de las siguientes alternativas marcando con una X sobre la respectiva columna.

ACTIVIDAD entrada comportamiento salida
1.- Verificacin de la asistencia de los empleados al curso de capacitacin sobre nuevas tendencias de financiamiento
2.- Revisin de los curriculums vitaes de los postulantes al puesto de jefatura de logstica
3.- Actualizacin de los coeficientes de morosidad para cada rango de prstamo
4.- Medir el retraso o tardanza promedio, en minutos, de los empleados con relacin a la llegada a sus puestos despus de la hora de
refrigerio
5.- Obtener el total de pginas impresas, a la fecha, por cada empleado del rea de finanzas
6.- Estimar el nmero de clientes que se atiende por hora
7.- Elaboracin del listado de entrevistas a los postulantes del puesto de asistente a la gerencia de recursos humanos
8.- Nmero de clientes satisfechos con el servicio que brinda la empresa
9.- Realizacin de talleres de motivacin en integracin organizacional entre las distintas reas
10.- Nmero de joyas sometidas a remate
11.- Proceso de investigacin sobre la desaparicin sistemtica de los accesorios (jaboneras, toalleras y portapapeleras) de los servicios
higinicos de la empresa
12.- Revisin de carteras y maletines, por parte de los miembros de seguridad, tanto para el ingreso y salida de los trabajadores de la
empresa
13.- Nmero de correspondencia oficial remitida a la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)
14.- Estudio de las principales aptitudes matemticas de los trabajadores del rea de cobranzas
15.- Elaboracin de los requisitos profesionales del nuevo gerente de marketing
16.- Nmero de solicitudes de prstamos procesadas (evaluadas) por cada agente del rea de crditos y cobranzas
17.- Tests sorpresivos acerca de las nuevas normativas (decretos y resoluciones supremas) del sistema financiero publicadas en el diario
oficial El Peruano a todos los empleados de la empresa
18.- Supervisin de las propuestas de presupuestos para gastos operativos de cada rea de la empresa
19.- Registro de la inscripcin de buena parte de los empleados del rea de administracin a estudios de post-grado
20.- Verificacin de las universidades de procedencia de los nuevos ingresantes al rea de informacin general al pblico

175
SEMANAS 12, 13, 14 y 15: ORGANIGRAMAS y DISEO DE ORGANIGRAMAS
1.- Dentro del esquema (cuya informacin se encuentra desordenada) del manual de
una empresa dedicada al comercio exterior, se encuentra los siguientes objetivos y
funciones:
Gerencia de negociaciones internacionales

Objetivo: encargado de conducir las negociaciones internacionales con las
empresas de otros pases
Funciones:
Proponer y ejecutar la poltica de negociaciones comerciales internacionales del
pas en funcin de la poltica de comercio exterior del gobierno
Promover, coordinar y organizar misiones de negociacin comercial y/o comisiones
mixtas orientadas a promover el intercambio comercial.
Vicepresidencia
Objetivo: es el rgano encargado de la direccin tcnica y ejecutiva de la empresa
con las directivas que establece la Presidencia.
Funciones:
Dirige, controla, coordina y supervisa la ejecucin de las actividades de la
empresa.
Recoge los informes preliminares del cumplimiento de metas operativas de cada
gerencia y los confronta con las metas institucionales.
Asesora jurdica
Objetivo: planear, organizar, coordinar y supervisar el sustento legal de las
actividades que desarrolla la presidencia
Funciones:
Resolver los asuntos jurdicos de la alta direccin
Formular y proponer los dispositivos legales que normen y promuevan las
actividades comerciales de la empresa
Promover y formular los proyectos de dispositivos legales en materia tributaria,
aduanera, cambiaria, arancelaria, de transporte y seguros, en coordinacin con los
agentes participantes
Gerencia de comercio internacional

Objetivo: dirigir, coordinar y supervisar todos los lineamientos y normatividad del
comercio internacional
Funciones:
Proponer a la vicepresidencia las polticas de comercio exterior para su aprobacin
y ejecucin, en concordancia con los objetivos y prioridades fijadas por la empresa
Coordinar, con los agentes involucrados, las necesidades de exportacin y/o
importacin de bienes y servicios a fin de canalizarlos mediante operaciones de
comercio exterior, ajustados a la normatividad vigente
Departamento de control de gestin institucional

Objetivo: Velar por el adecuado cumplimiento de las actividades y operaciones de
la empresa
Funciones:
Ejecutar las acciones de control previstas en el plan, de acuerdo a la normatividad
existente, orientadas a lograr la eficiencia y eficacia de las operaciones de la
empresa
Formular los programas y cuestionarios para cada accin de control.
Determinar el alcance de los exmenes, evaluaciones e inspecciones

176
Departamento de control de mecanismos de comercio exterior

Objetivo: velar por el estricto cumplimiento de las actividades y operaciones a
realizarse en los procesos de comercio exterior
Funciones:
Ejecutar las acciones de control y proponer las recomendaciones que permitan
corregir y mejorar la gestin de la empresa en los procesos de comercio exterior
Efectuar el seguimiento y evaluacin de la aplicacin de las medidas correctivas
Evaluar y verificar las quejas y reclamos que presenten los clientes en lo
relacionado a las actividades de comercio exterior
Gerencia de negociaciones internacionales

Objetivo: encargado de conducir las negociaciones internacionales con las
empresas de otros pases
Funciones:
Proponer y ejecutar la poltica de negociaciones comerciales internacionales del
pas en funcin de la poltica de comercio exterior del gobierno
Promover, coordinar y organizar misiones de negociacin comercial y/o comisiones
mixtas orientadas a promover el intercambio comercial
Presidencia
Objetivo: velar por el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa
Funciones:
Convocar al vicepresidente y a todos los gerentes a las juntas quincenales con el
objetivo de elaborar y vigilar el cumplimiento de las metas tcticas de la institucin
Brindar a las gerencias lineamientos especficos para el desarrollo del programa
operativo de mediano y largo plazo
Representar la mxima autoridad
rgano de control
Objetivo: es el encargado de ejecutar el control de las operaciones contables,
financieras, administrativas y operativas de la empresa de acuerdo con las normas
y procedimientos de auditora generalmente aceptadas. Representa la exclusiva
unidad de apoyo a la presidencia.
Funciones:
Formular y proponer la poltica de control de la empresa
Formular el plan anual de acciones de control
Evaluar el grado de cumplimiento de las polticas, planes y procedimientos que
hayan sido establecidos
Realizar el control posterior integral de las operaciones financieras, contables,
administrativas y operativas de las reas de la empresa. Para el cumplimiento de
sus funciones cuenta con la siguiente estructura orgnica: departamento de control
de gestin institucional y departamento de control de mecanismos de comercio
exterior.
RESPONDER:
a) Cul es la diferencia entre el organigrama y el manual?

Respuesta.-
b) Cuntos tipos de manual existen?

Respuesta.-

c) Con la informacin disponible establece, en primera instancia, los niveles

jerrquicos y relaciones de autoridad en forma ordenada. Posteriormente,
respetando los principios de su diseo, elabore y presente el organigrama
correspondiente.
2.- Dentro del esquema (cuya informacin se encuentra desordenada) del manual de
la Divisin de Secretara General de un Instituto de Previsin Social se encuentra
los siguientes objetivos y funciones:
rgano desconcentrado
Objetivo: velar por el cumplimiento de los objetivos tcticos y estratgicos del
instituto
Funciones:
Preparar los informes parciales y definitivos que sern presentados en las sesiones
de la Junta Administradora
Actuar como secretario adjunto de la junta administradora. Esta unidad es la
encargada de asegurar la participacin activa de todos los miembros de la junta
administradora, quien es la mxima autoridad del Instituto.
Seccin de numeracin, clasificacin y control de expedientes personales

Objetivo: organizar la documentacin de afiliados y empleados, de manera que
sirva de fuente de comprobacin, informacin y consulta a las distintas
reparticiones del Instituto
Funciones:
Numerar la correspondencia que va a cada expediente segn sus indicaciones del
tarjetero correspondiente; elaborar y mantener los expedientes personales segn
el sistema establecido; efectuar la bsqueda alfabtica en el correspondiente
tarjetero, de los respectivos nmeros de expedientes de cada afiliado o empleado;
ordenar el archivo de esa correspondencia; y controlar el retiro de toda clase de
expediente
Jefatura de divisin de secretara general

Objetivo: planear, coordinar y supervisar todas las actividades secretariales del
instituto
Funciones:
Preparar la agenda y documentacin de los asuntos que sern tratados en las
sesiones de la junta administradora, actuar como secretario de la junta
administradora, llevar a la firma del presidente de la junta administradora la
correspondencia que emana de la secretara general y cualquier otra que le asigne
el presidente de la junta administradora. Esta unidad es la encargada de velar por
las funciones del Departamento de Secretara y del Departamento de Archivo.
Departamento de archivo
Objetivo: conservar la correspondencia del instituto en forma organizada de
manera que sirva de fuente de informacin y consulta
Funciones:
Dirigir y supervisar todas las actividades del departamento, vigilar que toda la
correspondencia recibida sea clasificada, codificada y archivada de acuerdo si es

178
del tipo personal o del tipo administrativo y cualquier otra que le asigna el jefe de
divisin
Seccin de elaboracin de documentos secretariales

Objetivo: centralizar las diversas actividades del departamento de secretara para
conocimiento y cuenta del jefe de dicho departamento
Funciones:
Recopilar las novedades de las diversas dependencias para elaborar el parte diario
a la Presidencia; distribuir los trabajos y tareas segn lo dispuesto por el jefe del
departamento; recibir y despachar, previo registro, la correspondencia interna de
las diversas dependencias; y elaborar la documentacin que le sea ordenada
Seccin centro de mensajes

Objetivo: centralizar el despacho y recibo de la correspondencia proporcionando
un rpido flujo y manteniendo un estricto control sobre la misma
Funciones:
Recibir y despachar, previo registro, la correspondencia con destino externo; recibir
y clasificar la correspondencia externa para su distribucin interna procediendo a
su entrega con un mnimo de tiempo
Departamento de secretara
Objetivo: dirigir, coordinar y supervisar todas las actividades de secretara y
correspondencia
Funciones:
Velar porque se cumpla lo previsto en la directiva correspondiente a la elaboracin
de documentos y correspondencia secretariales, mantener el control constante
sobre los archivos y kardex del departamento a fin que estos se mantengan en
forma organizada y actualizada, supervisar la recepcin y despacho de
correspondencia y cualquier otra que le asigne el jefe de divisin
Seccin de numeracin, clasificacin y control de expedientes

administrativos
Objetivo: organizar la documentacin administrativa de manera que sirva de
fuente de comprobacin, informacin y consulta a las distintas reparticiones del
instituto
Funciones:
Elaborar y mantener los expedientes administrativos, siguiendo un orden
cronolgico y una numeracin consecutiva para cada ao; elaborar el tarjetero por
dependencia, registrando alfabticamente los asuntos o materiales de cada una; y
mantener actualizado el archivo de la correspondencia administrativa
RESPONDER:
Establezca, en primera instancia, los niveles jerrquicos y relaciones de autoridad
en forma ordenada. Posteriormente, respetando los principios de su diseo,
elabore y presente el organigrama correspondiente.
SEMANAS 16 y 17MANUALES
1.- Desarrolle el manual de organizacin y funciones de un rea de una determinada

empresa manufacturera o de servicios, detallando el objetivo principal y las funciones
de cada puesto.

Manual Diseño Organizacional

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Diseo

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Este manual, adems, contiene fragmentos de distintos libros con el propsito

Se recomienda leer las sesiones semanales antes de la clase respectiva para un

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

Semana 1: Introduccin a la organizacin

Semana 2: Teora de la organizacin, direccin estratgica

Semana 3: El ambiente externo y tecnologa al nivel de la

Semana 4: El tamao de la organizacin y fundamentos

Semana 5:Fundamentos de la estructura de la organizacin

Semana 6: Diseos contemporneos para la competencia

Semana 7: Diseos estructurales para las operaciones

Semana 8: Innovacin y cambio

Semana 9: La tecnologa de la informacin

Semana 10: El control organizacional

Semana 11: Control de contingencia

Semanas 16/17: Manuales Semanas 12/13: Organigramas

Semanas 14/15: Diseo de organigramas

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Explorar la naturaleza de las organizaciones y la teora de la organizacin

Entender a nivel bsico los conceptos de organizacin y de sistemas

Comprender a las organizaciones como sistemas

Comprender las dimensiones del diseo organizacional

Importancia de las organizaciones

Las organizaciones analizadas como sistemas

Definicin de diseo organizacional

Dimensiones del diseo organizacional

A partir del ejercicio anterior, descubren la importancia de las organizaciones.

Contestan las preguntas del cuestionario de autoevaluacin.

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

1.1.1 Entidades sociales

1.1.2 Dirigidas a metas

1.1.3 Diseadas con una estructura deliberada y con sistemas de

1.1.4 Vinculadas con el ambiente externo

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

sus competidores, y comparten informacin y tecnologa para

1.2 Importancia de las organizaciones

1.2.1 Rene los recursos para alcanzar las metas y resultados.

1.3 Las organizaciones como sistemas

1.3.2 Elementos de un sistema

1.3.3 Sistema de ciclo abierto y ciclo cerrado

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

Un sistema provisto de los tres elementos de control (objetivos,

1.3.4 Sistemas abiertos y sistemas cerrados

1.3.5 La importancia de una visin de sistema

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

1.4 Diseo Organizacional

1.5 Dimensiones del diseo de la organizacin

1.5.1 Dimensiones estructurales.

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

-La formalizacin se refiere a la cantidad de documentacin

-La especializacin es el grado en que las tareas

-La estandarizacin es la medida en la que se desempean

-La jerarqua de autoridad describe quin reporta a quin y el

-La complejidad se refiere al nmero de actividades o

-La centralizacin se refiere al nivel jerrquico que tiene

-El profesionalismo es el nivel de educacin formal y

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

-Proporciones de personal se refiere a la dedicacin de gente a

1.5.2 Dimensiones contextuales

-El tamao es la magnitud de la organizacin, segn se refleja

-La tecnologa organizacional es la naturaleza del subsistema