El porqu, el qu

y el cmo de
innovacin de gestin
por Gary Hamel

Febrero 2006
Reimpresin r0602c-e

62 harvard business review

Durante el siglo pasado, avances tales como la gestin de marca
y laestructura de organizacin divisional han creado ms ventaja
competitiva sostenida que cualquier cosa que haya salido de un
laboratorio o un focus group. He aqu la forma en que usted puede
hacer de su empresa una innovadora de gestin en serie.
El porqu, el qu y el cmo
de innovacin de gestin
por Gary Hamel
E s usted un innovador de gestin? Ha descu-
bierto formas totalmente nuevas de organizar,
liderar, coordinar o motivar? Es su empresa
una pionera de la gestin? Ha inventado enfoques nove-
dosos de gestin que son la envidia de sus competidores?
Importa eso? Desde luego. La innovacin en los prin-
cipios y procesos de gestin puede crear una ventaja du-
radera y producir cambios drsticos en la posicin com-
petitiva. Durante los ltimos 100 aos, la innovacin de
gestin, ms que cualquier otro tipo de innovacin, ha
permitido a las empresas atravesar nuevos umbrales de
desempeo.
Pero, extraamente, pocas empresas tienen un proceso
bien afinado para la innovacin continua de la gestin. La
mayora tiene una metodologa formal para la innovacin
de productos y muchas tienen grupos de I&D que exploran
las fronteras de la ciencia. Virtualmente cada organizacin
en el planeta se ha ocupado sistemticamente en aos re-
cientes de reinventar sus procesos de negocios para lograr
rapidez y eficiencia. Cun extrao es, entonces, que tan
pocas empresas apliquen un grado de diligencia similar
al tipo de innovacin que ms importa: la innovacin de
gestin.
Por qu es tan vital la innovacin de gestin? Qu la
distingue de otros tipos de innovacin? Cmo pueden
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usted y su empresa convertirse en innovadores de gestin
de primera lnea? Comencemos con el porqu.
Por qu es importante la
innovacin de gestin
General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux.
Qu hace sobresalir a estas empresas? Excelentes produc-
tos? S. Excelentes empleados? Ciertamente. Grandes l-
deres? Por lo general. Pero si se profundiza, se encontrar
otra razn ms fundamental para su xito: la innovacin
de gestin.
A principios de la dcada de 1900, General Electric
perfeccion el invento ms notable de Thomas Edison, el
laboratorio de investigacin industrial. GE trajo disciplina
de gestin al catico proceso de descubrimiento cientfico
y, durante los 50 aos siguientes, gan ms patentes que
cualquier otra empresa en Estados Unidos. Gran parte de
la actual destreza competitiva de GE puede atribuirse a ese
extraordinario logro.
DuPont desempe un papel pionero en el desarrollo
de tcnicas de presupuesto de capital cuando inici el uso de
los clculos de retorno sobre la inversin en 1903. Unos aos
despus, la empresa tambin desarroll una forma estan-
darizada de comparar el desempeo de sus numerosos de-
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partamentos de productos. Estas innovaciones, entre otras,
ayudaron a DuPont a convertirse en uno de los gigantes
industriales de EE.UU.
La preeminencia de Procter & Gamble en el sector de
bienes envasados tiene sus races en los comienzos de los
aos 30, cuando la empresa comenz a formalizar su enfo-
que hacia la gestin de marca. En las dcadas transcurridas
desde entonces, P&G ha consolidado a paso firme su xito
inicial en crear valor a partir de activos intangibles. La car-
tera de productos de P&G incluye 16 marcas que han gene-
rado ms de US$ 1.000 millones en ventas cada ao.
Visa, la primera empresa semivirtual del mundo, debe
su xito a la innovacin organizacional. Cuando los bancos
fundadores de Visa formaron un consorcio en Estados Uni-
dos a comienzos de los aos 70, sentaron las bases para una
de las marcas ms ubicuas del mundo. Hoy Visa es una red
financiera global que vincula a ms de 21.000 instituciones
financieras y a ms de 1.300 millones de tarjetahabientes.
Linux, el sistema operativo de computadoras, es el ejem-
plo ms conocido de una innovacin reciente de gestin:
el desarrollo de fuente abierta. Basado en otras innovacio-
nes, como la licencia pblica general y las herramientas de
colaboracin en lnea, el desarrollo de fuente abierta ha
demostrado ser un mecanismo sumamente eficaz para ma-
terializar y coordinar los esfuerzos de individuos geogrfica-
mente dispersos.
Como muestran estos ejemplos, una innovacin de ges-
tin puede entregar una poderosa ventaja a la empresa
innovadora y producir un cambio ssmico en el liderazgo
del sector. En comparacin, la innovacin tecnolgica y de
producto tiende a entregar ventajas de pequeo calibre.
Una innovacin de gestin crea una ventaja duradera
cuando cumple una o ms de tres condiciones: la innovacin
se basa en un principio novedoso que desafa las ortodoxias
de gestin; es sistmica, abarcando una gama de procesos y
mtodos; y es parte de un programa continuo de invencin,
donde el progreso se incrementa con el tiempo. Tres breves
casos ilustran las formas en las que la innovacin de gestin
puede crear un xito duradero.
Aprovechamiento del intelecto de los empleados en
Toyota. Por qu a los fabricantes estadounidenses de au-
tomviles les ha tomado tanto tiempo reducir su brecha de
eficiencia con Toyota? En gran medida, porque a Detroit le
tom ms de 20 aos descubrir el radical principio de ges-
tin que est en el corazn de la capacidad de Toyota para
el mejoramiento permanente. A diferencia de sus rivales oc-
cidentales, Toyota ha credo por mucho tiempo que los em-
pleados en la primera lnea pueden ser ms que piezas en
una inhumana mquina de fabricacin; pueden ser quienes
Gary Hamel (ghamel@woodsideinstitute.org) es profesor visi-
tante en London Business School y fundador de Strategos, una
empresa consultora internacional con sede en Chicago. Tam-
bin es director del Woodside Institute, una fundacin de inves-
tigacin sin fines de lucro con sede en Woodside, California.
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resuelven los problemas, ser los innovadores y los agentes de
cambio. Mientras que las empresas estadounidenses depen-
dan de expertos contratados para producir las mejoras de
procesos, Toyota daba a cada empleado las habilidades, las
herramientas y el permiso para resolver los problemas con-
forme stos surgan y para evitar nuevos problemas antes
de que ocurrieran. El resultado: ao tras ao Toyota ha sido
capaz de obtener ms de su gente que sus competidores de
la suya. Es tal el poder de la ortodoxia de gestin que slo
fue despus de que los fabricantes estadounidenses de auto-
mviles agotaron cualquier otra explicacin para el xito de
Toyota un yen subvalorado, una fuerza de trabajo dcil, la
cultura japonesa y una automatizacin superior que final-
mente pudieron admitir que la verdadera ventaja de Toyota
es su capacidad para aprovechar el intelecto de sus emplea-
dos comunes. Como ilustra este ejemplo, las ortodoxias
de gestin a menudo se encuentran tan profundamente
arraigadas en el pensamiento ejecutivo que son casi invi-
sibles, y son mantenidas con tanta dedicacin que resultan
prcticamente inexpugnables. Cuanto menos convencional
es el principio que subyace a una innovacin de gestin,
ms tiempo les tomar a los competidores responder. En
algunos casos, pueden pasar dcadas antes de encontrar la
forma de hacerlo.
Creacin de una comunidad en Whole Foods. Es dif-
cil para los rivales replicar ventajas con base en una red de
innovaciones individuales que abarcan mltiples procesos
y prcticas de gestin. sta es una razn de por qu nin-
gn competidor ha igualado el desempeo de Whole Foods
Market, que ha crecido durante los ltimos 25 aos hasta
alcanzar 161 tiendas y US$ 3.800 millones en ventas anuales.
Mientras otras cadenas de comestibles se han dedicado a
reducir sus costos para mantener a raya a Wal-Mart, Whole
Foods ha hecho evolucionar rpidamente un extraordinario
modelo minorista, que ya genera las mayores utilidades por
metro cuadrado en el sector. Lo que quizs no sea obvio
para los consumidores preocupados de su salud, y para los
inversionistas amantes del crecimiento, es que el modelo de
gestin de la empresa es tan distintivo como su modelo de
negocios de altos mrgenes. John Mackey, fundador y CEO
de la empresa, dice que su meta era crear una organizacin
basada en el amor en lugar del temor y describe a Whole
Foods como una comunidad que trabaja unida para crear
valor para otras personas. En Whole Foods, la unidad or-
ganizacional bsica no es la tienda, sino pequeos equipos
que manejan departamentos tales como verduras frescas, ali-
mentos preparados y productos del mar. Los ejecutivos con-
sultan con los equipos en todas las decisiones que involucran
a las tiendas y les entregan un grado de autonoma casi sin
precedentes en el sector minorista. Cada equipo decide qu
productos vender y puede vetar las nuevas contrataciones.
Las bonificaciones se pagan a los equipos, no a cada indivi-
duo, y sus miembros tienen acceso a una amplia informacin
financiera, incluyendo los detalles de compensacin de cada
compaero de trabajo. Convencida de que los diferenciales

de salario de 100 a 1 son incompatibles con el carcter de una
comunidad, la empresa ha establecido un tope salarial que li-
mita la compensacin de cualquier ejecutivo a catorce veces
el promedio de la empresa. Igualmente sorprendente es el
hecho de que 94% de las opciones de compra de acciones de
la compaa se ha otorgado a no ejecutivos. Lo que distingue
a Whole Foods no es un nico proceso de gestin, sino un
sistema distintivo de gestin. Enfrentados a una innovacin
de gestin tan amplia, los rivales no pueden hacer mucho
ms que sacudir sus cabezas con asombro.
Desarrollo de grandes lderes en GE. A veces una em-
presa puede crear una ventaja de gestin significativa con
slo ser persistente. Ninguna empresa en el mundo es mejor
en el desarrollo de grandes ejecutivos que GE, aunque mu-
chas han imitado elementos de su sistema de desarrollo de
liderazgo, as como sus instalaciones dedicadas a la capaci-
tacin Crotonville, Nueva York, o su proceso de feedback de
360 grados. La ventaja de liderazgo de GE no es producto de
una nica innovacin, sino el resultado de un prolongado e
incansable compromiso con mejorar la calidad de las reser-
vas ejecutivas de la empresa, un compromiso que regular-
mente origina nuevos enfoques y mtodos de gestin.
Sin embargo, no toda innovacin de gestin crea ventaja
competitiva. La innovacin bajo cualquiera de sus formas
sigue una ley de potencia: por cada idea verdaderamente
radical que entrega un alto grado de ventaja competitiva,
habr decenas de otras ideas que resultarn menos valiosas.
Pero eso no es excusa para no innovar. La innovacin es
siempre un asunto de cantidades: cuanto ms se practica,
ms posibilidades se tiene de cosechar una gran recom-
pensa.
Qu es la innovacin de
gestin?
Una innovacin de gestin puede ser definida como un mar-
cado alejamiento de los principios, procesos y prcticas tradi-
cionales de gestin o como un alejamiento de las formas or-
ganizacionales acostumbradas que altera significativamente
la forma en que se realiza el trabajo de gestin. Puesto en
trminos simples, la innovacin de gestin cambia el modo
en que los ejecutivos hacen lo que hacen. Y qu hacen los
ejecutivos? Generalmente, su trabajo incluye:
Fijar metas y trazar planes;
Motivar y organizar esfuerzos;
Coordinar y controlar actividades;
Acumular y asignar recursos;
Adquirir y aplicar conocimiento;
Establecer y fomentar relaciones;
Identificar y desarrollar el talento;
Entender y equilibrar las demandas de grupos externos.
En una organizacin grande, la nica forma de cambiar
la forma de trabajar de los ejecutivos es reinventar los pro-
cesos que gobiernan ese trabajo. Procesos de gestin tales
como la planificacin estratgica, el presupuesto de capi-
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El p orqu, el qu y el cmo de la innovacin de gestin
tal, la gestin de proyectos, la contratacin y promocin,
la evaluacin de empleados, el desarrollo ejecutivo, las co-
municaciones internas y la gestin del conocimiento son
los engranajes que convierten los principios de gestin en
prcticas cotidianas. Establecen las frmulas y los rituales
que gobiernan el trabajo de los ejecutivos. Mientras que
la innovacin operacional se enfoca en los procesos de ne-
gocios de una empresa (abastecimiento, logstica, apoyo al
cliente, etctera), la innovacin de gestin apunta a los pro-
cesos de gestin de una empresa.
Whirlpool, el mayor fabricante de electrodomsticos del
mundo, es una empresa que se ha transformado a s misma
en una innovadora de gestin en serie. En 1999, frustrado
por los niveles crnicamente bajos de lealtad a la marca
entre los compradores de electrodomsticos, Dave Whit-
wam, entonces presidente y CEO de Whirlpool, plante un
desafo a su equipo de liderazgo: convertir a Whirlpool en
una fuente de innovaciones que rompieran las reglas y com-
placieran a los clientes. Desde el principio qued claro que
la meta de Whitwam de innovacin de parte de todos, en
todas partes requerira de grandes cambios en los procesos
de gestin de la empresa, que haban sido diseados para
impulsar la eficiencia operacional. Designada como primera
zarina de innovacin de Whirlpool, Nancy Snyder, una vi-
cepresidenta corporativa, congreg a sus colegas en torno a
lo que se convertira en un esfuerzo de cinco aos por rein-
ventar los procesos de gestin de la empresa. Los cambios
clave incluyeron:
Hacer de la innovacin un tema central en los programas
de desarrollo de liderazgo de Whirlpool;
Reservar una porcin sustancial del gasto de capital de
cada ao a proyectos que cumplan con un determinado
alto estndar de innovacin;
Exigir que todo plan de desarrollo de productos contenga
un componente considerable de innovacin nueva en el
mercado;
Capacitar a ms de 600 mentores de innovacin encarga-
dos de estimular la innovacin en toda la empresa;
Inscribir a todos los empleados asalariados en un curso
en lnea sobre innovacin de negocios;
Establecer la innovacin como un componente impor-
tante del plan de bonificaciones a largo plazo de los altos
ejecutivos;
Reservar tiempo en las reuniones trimestrales de anlisis
del negocio para una discusin profunda del desempeo
de innovacin de cada unidad;
Crear un portal de innovacin que otorgue a los emplea-
dos de Whirlpool en todo el mundo acceso a un com-
pendio de herramientas y datos de innovacin sobre el
proceso global de innovacin de la empresa;
Desarrollar un conjunto de indicadores para monitorear
insumos de innovacin (tales como el nmero de horas
de ingeniera dedicadas a proyectos innovadores), pro-
ductos de innovacin (como el nmero de nuevas ideas
que entran al flujo de innovaciones de la empresa) y re-
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E l p o rq u , e l q u y e l c m o d e l a i n n o va c i n d e g estin
sultados de la innovacin (como las ventajas en precios
obtenidas de productos ms distintivos y una mayor leal-
tad de los clientes).
Whirlpool no ejecut todos estos cambios de una sola vez,
y hubo muchas partidas en falso y desvos en el camino. Con-
vertir una idea de gestin novedosa (como lo era innovacin
de parte de todos, en todas partes) en nuevas prcticas de
gestin profundamente arraigadas requiere de un esfuerzo
sostenido y amplio, pero el beneficio puede ser sustancial.
El actual presidente del consejo de Whirlpool, Jeff Fettig, es-
tima que para 2007 el programa de innovacin agregar ms
de US$ 500 millones al ao a los ingresos de la empresa.
Cmo convertirse en un
innovador de gestin
An no he conocido a un alto ejecutivo que afirme que su
empresa tiene un proceso encomiable para la innovacin de
gestin. Lo que parece faltar es una metodologa prctica. Al
igual que con otros tipos de innovacin, el mayor desafo es
generar ideas verdaderamente novedosas. Si bien no existe
una frmula automtica para la innovacin, es posible au-
mentar las probabilidades de un momento Eureka! al re-
unir los ingredientes correctos. Algunos de los componentes
esenciales son:
Un problema fascinante que demande nuevas ideas;
Principios o paradigmas novedosos que tengan el poder
de arrojar luz sobre nuevos enfoques;
Un cuidadoso desmantelamiento de las convenciones y
dogmas que restringen el pensamiento creativo;
Ejemplos y analogas que ayuden a redefinir lo que es
posible.
Problemas formidables. Nuevos principios. Pensamiento
heterodoxo. Sabidura perifrica. Estos multiplicadores de
la creatividad humana son tan centrales para la innovacin
de gestin como para cualquier otro tipo de innovacin. Si
usted quiere convertir a su empresa en una perpetua inno-
vadora de gestin, as es como puede empezar.
Compromtase con un gran problema. Cuanto mayor es
el problema, mayor es la oportunidad de innovacin. Aun-
que los grandes problemas no siempre producen grandes
avances, los problemas pequeos nunca lo hacen. Hace casi
80 aos, GM invent la estructura de organizacin divisio-
nal como respuesta a un problema en apariencia inaborda-
ble: cmo ordenar la desbordante familia de empresas que
haba reunido William C. Durant, el primer presidente de
GM. El sucesor de Durant, Pierre Du Pont, quien asumi el
puesto en 1920, pidi a uno de sus altos ejecutivos, Alfred P.
Sloan Jr., que le ayudara a simplificar el disfuncional impe-
rio de GM. La solucin de Sloan: establecer un comit eje-
cutivo central encargado de fijar polticas y ejercer control
financiero, y establecer divisiones operativas organizadas
por marcas y productos, con responsabilidad sobre las ope-
raciones diarias. Gracias a esta innovacin de gestin, GM
6 harvard business review
pudo sacar ventaja de su alcance y escala. En 1931, con Sloan
al timn, GM finalmente super a Ford y se convirti en el
mayor fabricante de automviles del mundo.
Se requiere fortaleza y perseverancia, as como imagina-
cin, para resolver grandes problemas. Estas cualidades son
ms abundantes cuando un problema no slo es importante,
sino tambin inspirador. Frederick Winslow Taylor, posible-
mente el innovador de gestin ms importante del siglo
20, usualmente es presentado como un ingeniero prctico,
empeado en mecanizar el trabajo y exigir a los empleados
al mximo. Tal vez haya sido estricto, pero su inquebranta-
ble devocin por la eficiencia provena de su conviccin de
que era inmoral desperdiciar una hora de trabajo humano
cuando se poda redisear una tarea para ser realizada con
menos esfuerzo.
Esa pasin por multiplicar el impacto del esfuerzo hu-
mano brilla en la introduccin de Taylor a su obra de 1911,
Principios de la gestin cientfica: Podemos ver y sentir el
desperdicio de las cosas materiales. Sin embargo, los mo-
vimientos humanos torpes, ineficientes y mal dirigidos no
dejan nada visible o tangible tras de s. Para apreciarlos se
requiere un acto de la memoria, un esfuerzo de la imagina-
cin. Y por esta razn, aun cuando nuestra prdida diaria
derivada de esta fuente es mayor que la derivada de nuestro
desperdicio de cosas materiales, una nos ha estremecido
profundamente, mientras que la otra slo un poco.
Para maximizar las posibilidades de una innovacin de
gestin, usted debe empezar con un problema que sea a la
vez trascendente y estremecedor. Si no tiene en mente un
problema as, aqu hay tres preguntas iniciales que estimu-
larn su imaginacin.
Primero, cules son las disyuntivas difciles de las que
su empresa nunca parece salir bien? La innovacin de ges-
tin a menudo es impulsada por el deseo de trascender
esas disyuntivas, que pueden parecer irreconciliables. Por
ejemplo, el desarrollo de fuente abierta abarca dos ideas
antagnicas: la descentralizacin radical y una gestin de
proyectos disciplinada a gran escala. Quizs usted sienta que
la obsesiva bsqueda de ganancias de corto plazo socava la
disposicin de su empresa a invertir en nuevas ideas. Tal
vez usted crea que su organizacin se ha vuelto cada vez
menos gil en su obtencin de ventajas de tamao y escala.
Su desafo es encontrar una oportunidad para convertir una
disyuntiva en una suma.
Segundo, en qu no son buenas las organizaciones gran-
des? Esta pregunta debera producir una larga lista de in-
competencias. Las empresas grandes no son muy buenas
para cambiar antes de tener que hacerlo o para responder a
giles empresas nuevas. La mayora fracasa miserablemente
cuando hay que liberar la imaginacin de los empleados en
la primera lnea, crear un ambiente de trabajo inspirador
o garantizar que el manto de la burocracia no apague las
llamas de la innovacin. Oblguese a imaginar un imposible
de su empresa que usted y sus colegas puedan convertir en
una posibilidad.
 El p orqu, el qu y el cmo de la innovacin de gestin

Tercero, cules son los desafos emergentes que el futuro queo equipo de Hock pas meses elaborando un conjunto
le reserva a su empresa? Trate de imaginarlos: un ritmo de de principios radicales para guiar su trabajo:
cambio cada vez ms acelerado; clientes cuyo poder va en El poder y la funcin en el sistema deben estar distribui-
rpido aumento; una comoditizacin casi instantnea de dos en el mayor grado posible.
productos y servicios; competidores con costos ultra-bajos; El sistema debe ser autoorganizado.
una nueva generacin de consumidores resistentes a las El gobierno del sistema debe estar distribuido.
modas pasajeras y sumamente desconfiados de las grandes El sistema debe combinar perfectamente la colaboracin
empresas. Estas discontinuidades demandarn innovacin y la competencia.
de gestin tanto como innovacin El sistema debe ser infinita-
de modelos de negocios. Si usted mente maleable, pero extrema-
examina su horizonte, sin duda damente duradero.
ver un problema futuro que su La propiedad del sistema debe
empresa debera empezar a abor- Los elementos ser cooperativa y equitativa.
dar hoy. Estos principios se debieron ms
de la innovacin a la fascinacin de Hock con la de-
Busque nuevos principios.
Cualquier problema que sea ge-
de gestin mocracia jeffersoniana y con los
sistemas biolgicos que a cualquier
neralizado, persistente o sin pre- En la mayora de las empresas, la libro de texto sobre gestin. Tras dos
cedentes probablemente no se re- innovacin de gestin es incremental aos de inventar, disear y probar,
solver con principios de segunda y ad hoc. Un proceso sistemtico para el equipo de Hock produjo Visa, la
mano. La bsqueda de la libertad producir grandes avances de gestin primera organizacin por mem-
humana requiri que los fundado- debe incluir: bresa no accionaria y con fines de
res de Estados Unidos adoptaran lucro del mundo, o, como la defini
un nuevo principio: la democra- Hock, una organizacin cuyo pro-
cia representativa. Ms reciente- ducto era la coordinacin.
mente, los cientficos deseosos de Es difcil saber si un principio
entender el mundo subatmico se Un compromiso de gestin es realmente nuevo a
han visto obligados a abandonar con un gran problema menos que usted sepa cules son
las certezas de la fsica newtoniana de gestin estrictamente antiguos. La prctica
y a adoptar los principios ms am- moderna de la gestin se basa en
biguos de la mecnica cuntica. Lo un conjunto de principios cuyos
mismo ocurre con la innovacin orgenes datan de hace un siglo o
de gestin: los problemas nuevos ms: la especializacin, la estanda-
demandan principios nuevos. Principios novedosos rizacin, la planificacin y control,
se fue ciertamente el caso de que iluminen nuevos la jerarqua y la primaca de las
Visa. Hacia 1968, el sector de tar- enfoques recompensas externas. Generacio-
jetas de crdito en EE.UU. se haba nes de ejecutivos han explotado
fraccionado en una serie de siste- estos principios en busca de ven-
mas de franquicia incompatibles taja competitiva, y tienen mucho
y especficos a cada banco. El caos que mostrar como resultado de
resultante amenaz la viabilidad sus esfuerzos. Pero tras dcadas de
del incipiente negocio. Fue en una Un desmantelamiento excavacin, la posibilidad de descu-
reunin para discutir este com- de las ortodoxias de brir una brillante pepita de nueva
plejo problema que un banquero gestin sabidura de gestin en estas caver-
de 38 aos de Seattle, Dee Hock, nas tan exploradas es remota. Su
se ofreci voluntariamente para desafo es descubrir principios no
dirigir un esfuerzo que resolviera convencionales que abran nuevas
el mayor dilema de la industria: vetas de innovacin de gestin. Su
Analogas de
cmo crear un sistema que per- bsqueda debera comenzar con
mitiera a los bancos cooperar en
organizaciones atpicas dos simples preguntas: Qu cosas
la creacin de marca y la factura-
que redefinan lo que exhiben los atributos o capacidades
cin de las tarjetas de crdito sin
es posible que a usted le gustara incorporar
dejar de competir fieramente por en su organizacin? y Qu infunde
los consumidores. Enfrentado a en esos ejemplares sus envidiables
este desafo sin precedentes, el pe- cualidades?

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E l p o rq u , e l q u y e l c m o d e l a i n n o va c i n d e g estin
Supongamos que su meta es hacer a su empresa tan gil
como el cambio mismo. Usted sabe que en un mundo de
cambio acelerado, la renovacin estratgica continua es el
nico seguro contra la irrelevancia. Adems, usted se percata
de que todos esos principios de gestin que ha heredado de
la Era Industrial tienden a hacer a su empresa menos no
ms adaptable. Pese a todos sus beneficios, la especializa-
cin tiende a limitar el tipo de aprendizaje interdisciplina-
rio que genera ideas innovadoras. La bsqueda de mayor
estandarizacin a menudo produce un nocivo apego a la
conformidad; lo nuevo y lo excntrico son vistos como peli-
grosas desviaciones de la norma. Los elaborados sistemas de
planificacin y control hacen que los ejecutivos crean que el
entorno es ms predecible de lo que realmente es. Un nfa-
sis desproporcionado en las recompensas monetarias hace
que los ejecutivos subestimen el poder del voluntariado y
de la autoorganizacin como mecanismos para alinear el
esfuerzo individual. La deferencia hacia la jerarqua y el
poder posicional tienden a reforzar sistemas de creencias
ya obsoletos.
Entonces, dnde puede usted buscar los principios de
diseo para crear una organizacin altamente adaptable?
Puede buscar sistemas que hayan demostrado su adaptabi-
lidad durante dcadas, siglos o incluso edades.
Por ms de cuatro mil millones de aos, la vida ha evolu-
cionado al menos tan rpidamente como su entorno. Es una
marca nada despreciable. La naturaleza se inocula contra
los riesgos del cambio ambiental creando constantemente
nuevo material gentico mediante la recombinacin sexual
y la mutacin. Esta fuente efervescente de innovacin gen-
tica es la clave de la capacidad de la naturaleza para adap-
tarse: cuanto mayor es la diversidad del acervo gentico,
ms probable es que al menos unos cuantos organismos
puedan sobrevivir en un entorno drsticamente alterado. La
variedad es un principio esencial de la adaptabilidad.
Los mercados tambin son adaptables. Durante los lti-
mos 50 aos, la Bolsa de Valores de Nueva York ha superado
el desempeo de virtualmente cada una de sus empresas
miembros. La competencia es una caracterstica distintiva
tanto de los mercados como de la biologa evolutiva. En la
Bolsa de Nueva York, las empresas compiten por atraer fon-
dos y los inversionistas son libres de invertir como mejor les
parezca. La toma de decisiones est sumamente distribuida
y los inversionistas son en su mayora pragmticos. Como
resultado, los mercados son muy eficientes en reasignar los
recursos desde las oportunidades menos prometedoras a
aquellas que lo son ms. En la mayora de las empresas,
sin embargo, existe una rigidez que tiende a perpetuar los
patrones histricos de asignacin de recursos. Los ejecu-
tivos, ansiosos por defender su poder, acumulan capital y
talento aun cuando esos recursos podran usarse mejor en
otra parte. Los programas heredados rara vez tienen que
competir por recursos contra una pltora de estimulantes
alternativas. El resultado neto es que las empresas tienden
a sobreinvertir en el pasado y a subinvertir en el futuro.
8 harvard business review
Por lo tanto, la competencia y la flexibilidad de asignacin
tambin son principios importantes de diseo si la meta es
crear una organizacin altamente adaptable.
Las democracias constitucionales ocupan un lugar alto en
cualquier escala de adaptacin evolutiva. En una democra-
cia no existe un monopolio sobre la accin poltica. Los acti-
vistas sociales, los grupos de inters, los centros de estudio y
los ciudadanos comunes tienen la oportunidad de influen-
ciar la agenda legislativa y las polticas gubernamentales.
Mientras que el cambio en un rgimen autocrtico llega en
convulsiones violentas, en una democracia es el producto de
muchos ajustes pequeos y relativamente leves. Si la meta
es una renovacin continua y libre de traumas, la mayora
de las grandes corporaciones todava se parece demasiado a
las monarquas y muy poco a las democracias. Con el poder
poltico concentrado en las manos de unas cuantas decenas
de altos ejecutivos, y con poco margen para la experimen-
tacin local, no es de extraar que las grandes empresas
se encuentren atrapadas con tanta frecuencia detrs de la
curva de cambio. Para reducir los costos del cambio en su
organizacin, usted debe adoptar los principios de la dele-
gacin y del activismo.
Estos principios de gestin variedad, competencia, fle-
xibilidad de asignacin, delegacin y activismo estn en
marcado contraste con los que hemos heredado de las pri-
meras dcadas de la Revolucin Industrial. Esto no invalida
los principios antiguos, pero los hace inadecuados si la meta
es una renovacin estratgica continua y preventiva.
Cualquiera sea el gran desafo de gestin que usted de-
cida enfrentar, permita que ste gue su bsqueda de nuevos
principios. Por ejemplo, quizs su meta sea crear una em-
presa que pueda prevalecer contra las fuerzas cada vez ma-
yores de la comoditizacin, un problema que ciertamente
demanda innovacin de gestin. En la actualidad, no slo
los productos y servicios se estn convirtiendo rpidamente
en commodities, sino tambin las capacidades de negocios
ms amplias tales como la fabricacin de bajos costos, el
soporte al cliente, el diseo de productos y la planificacin
de recursos humanos. En todo el mundo, las empresas estn
tercerizando y trasladando procesos de negocios a provee-
dores en el extranjero que entregan ms o menos el mismo
servicio a una serie de empresas rivales. Las compaas estn
colaborando en grandes tramos de la cadena de valor, for-
mando sociedades y unindose a consorcios sectoriales para
compartir los riesgos y reducir los desembolsos de capital.
Agregue a esto un ejrcito mundial de consultores que ha
trabajado horas extra para transferir las mejores prcticas
desde los rpidos a los lentos y desde los inteligentes a los
no tanto. A medida que las capacidades que antes fueron
distintivas se comoditizan, las empresas tendrn que extraer
una enorme diferenciacin competitiva de su porcin cada
vez menor dentro del sistema global de negocios.
Aqu radica el problema: es difcil generar una diferen-
ciacin deslumbrante a partir de capacidades humanas or-
dinarias tales como la obediencia, la diligencia y la simple

inteligencia, cosas que a su vez se estn convirtiendo en
commodities globales y que estn disponibles por casi nada
en lugares como Guangzhou, Bangalore y Manila. Para re-
peler las fuerzas de la comoditizacin, una empresa debe
ser capaz de entregar el tipo de valor nico para el cliente
que slo pueden crear los empleados que cada da aportan
plenamente a su trabajo su iniciativa, imaginacin y celo.
Usted puede vislumbrar esas capacidades extraordinarias
en las elegantes y atractivas iPod de Apple, en los muebles
baratos y alegres de IKEA, en los icnicos autos deportivos
de Porsche y en las mgicas pelculas de Pixar. El problema
es que en las organizaciones burocrticas no existe mucho
espacio para la pasin, el ingenio y la autodireccin. La ma-
quinaria de la burocracia se invent en una era en que los
seres humanos eran vistos como poco ms que robots se-
miprogramables. La burocracia pone un tope a lo que se
permite que la persona aporte a su trabajo. Si usted quiere
construir una organizacin que libere el espritu humano,
necesitar algunos principios de gestin decididamente an-
tiburocrticos.
Dnde puede usted encontrar organizaciones en las que
las personas den todo de s? Podra comenzar con Hbi-
tat para la Humanidad, que ha construido ms de 150.000
casas para familias de bajos ingresos desde 1976. Hable con
algunas de las personas que han dedicado un fin de semana
a clavar y levantar muros prefabricados. Comparta una cer-
veza con algunos de los hackers de medio tiempo que han
producido millones de lneas de cdigo para el sistema ope-
rativo Linux. O considere a todos los voluntarios que han
ayudado a hacer de Wikipedia la mayor enciclopedia del
mundo, con ms de 1,8 millones de artculos. Cada una de
estas organizaciones es ms una comunidad que una jerar-
qua. La gente es atrada a la comunidad por un sentido de
propsito compartido, no por necesidad econmica. En una
comunidad, la oportunidad de contribuir no est restrin-
gida por estrictas descripciones de cargo. El control se basa
ms en los pares que en los jefes. La satisfaccin emocional,
ms que la ganancia financiera, impulsa el compromiso. Por
todas esas razones, las comunidades son amplificadoras de
la capacidad humana.
Usted recordar que Whole Foods adopt hace mucho
tiempo la nocin de comunidad como un principio general
de gestin. Las tiendas de la empresa, relucientes templos de
gastronoma libre de culpas, son casi tan diferentes de una t-
pica tienda Kroger o Safeway como uno podra imaginar. se
es el tipo de diferenciacin que se obtiene cuando el sistema
de gestin estimula a los miembros del equipo a aplicar todas
sus maravillosas cualidades humanas al trabajo, y cuando los
sistemas de gestin de los competidores no lo hacen.
Desmantele sus ortodoxias de gestin. Para apreciar
plenamente el poder de un nuevo principio de gestin,
usted debe soltar las ataduras que el precedente tiene sobre
su imaginacin. Aunque parte de lo que usted cree puede
ser una verdad cientfica, mucho no lo es. Por doloroso que
febrero 2006 
El p orqu, el qu y el cmo de la innovacin de gestin
sea admitirlo, gran parte de lo que pasa por sabidura de
gestin es dogma incontestado, disfrazado de verdad incues-
tionable.
Cmo se descubre la ortodoxia de gestin? Rena a un
grupo de colegas y pregnteles qu es lo que creen respecto
de algn aspecto crucial de la gestin, como el cambio, el
liderazgo o el compromiso de los empleados. Una vez ex-
puestas las creencias de todos, identifique aquellas que se
tienen en comn (ms herramientas para identificar y cues-
tionar la ortodoxia de gestin pueden encontrarse en www.
hamelfe06.hbr.org). Por ejemplo, si el tema fuera el cambio
estratgico, usted podra descubrir que la mayora de sus
colegas cree que:
El cambio debe comenzar desde la cpula;
Se requiere una crisis para provocar el cambio;
Hace falta un lder fuerte para cambiar una empresa
grande;
Para liderar el cambio, se necesita una agenda muy
clara;
La gente est en su mayora contra el cambio;
En cualquier cambio, siempre habr ganadores y perde-
dores;
Se debe hacer que el cambio sea seguro para las perso-
nas;
Las organizaciones slo pueden lidiar con una cierta can-
tidad de cambio.
Empricamente, estas creencias parecen suficientemente
ciertas, pero como innovador de gestin usted debe ser capaz
de distinguir entre lo que es aparentemente cierto y lo que
es eternamente cierto. S, las grandes iniciativas de cambio,
como el programa Seis Sigma de GE, generalmente requie-
ren del apoyo de un CEO apasionado. S, los cambios radica-
les de direccin estratgica, como la adopcin por parte de
Kodak de todo lo digital, usualmente son precipitados por
una cada de las ganancias. Y s, casi todas las historias de
renovacin corporativa son una epopeya de transformacin
donde el nuevo CEO hace el papel de salvador corporativo.
Pero es sta la nica forma en que el mundo puede funcio-
nar? Por qu, debera preguntarse usted, hace falta una cri-
sis para provocar un cambio profundo? Por la sencilla razn
de que, en la mayora de las empresas, unos cuantos altos
ejecutivos tienen la primera y la ltima palabra respecto de
cambios en la direccin estratgica. Por lo tanto, un equipo
ejecutivo atado a la tradicin, no dispuesto a renunciar a las
certidumbres del pasado, puede mantener como rehn a la
capacidad de toda una organizacin para abrazar el futuro.
Y si bien es cierto que usualmente se requiere una crisis
para motivar un cambio profundo, sa no es una ley de la
naturaleza; es meramente el producto de una distribucin
desequilibrada del poder poltico.
Como innovador de gestin, usted debe someter cada
creencia sobre gestin a dos preguntas. Primero, es la creen-
cia perjudicial para la meta final que usted est tratando de
alcanzar? Segundo, puede usted imaginar una alternativa
a la realidad reflejada por la creencia? Tome por ejemplo
9
E l p o rq u , e l q u y e l c m o d e l a i n n o va c i n d e g estin

el supuesto tpico de que el CEO es el responsable de fijar la esta arraigada ortodoxia? Desde luego. Mire el caso de Go-
estrategia. Si bien ste parece un punto de vista razonable, ogle. Su equipo de altos ejecutivos no gasta mucho tiempo
puede llevar a los empleados a creer que no pueden hacer tratando de concebir grandes estrategias. Ms bien, se ocupa
mucho por influenciar la direccin estratgica de su empresa de crear un ambiente que genere muchos Googlitos: pe-
o reformular su modelo de negocios; que ellos son los ejecu- queos proyectos desde la base que un da puedan conver-
tores, y no los creadores, de la estrategia. Pero si la meta es tirse en valiosos nuevos productos y servicios. Google busca
acelerar el ritmo de la renovacin estratgica o comprometer reclutas que tengan pasatiempos inusuales e intereses no
plenamente la imaginacin y la pasin de cada empleado, en convencionales personas que no teman desafiar la sabidu-
el mejor de los casos una visin de la formulacin estratgica ra convencional y, una vez que los contrata, los incentiva
centrada en el CEO no es til, y en el peor resulta peligrosa. a destinar hasta 20% de su tiempo trabajando en cualquier
Existe una razn para creer que podemos cuestionar cosa que sientan que beneficiar a los usuarios y anuncian-
tes de Google. La empresa organiza gran
parte de su fuerza laboral en pequeos
equipos enfocados en proyectos con slo
Doce innovaciones que dieron un mnimo de supervisin (un ejecutivo
forma a la gestin moderna de Google ha dicho tener 160 subordina-
dos directos!), pero con mucha comuni-
Sorprendentemente, los expertos han prestado poca atencin al proceso de in- cacin lateral y competencia interna. Sus
novacin de gestin. Buscando corregir este descuido, he trabajado con Julian desarrolladores publican sus invenciones
Birkinshaw y Michael Mol, ambos de London Business School, para comprender ms prometedoras en el sitio web de Go-
mejor la gnesis de las innovaciones de gestin ms importantes del siglo 20. Pri- ogle Labs, lo que brinda a los usuarios ms
mero identificamos 175 innovaciones de gestin significativas entre 1900 y 2000. aventureros la posibilidad de evaluar nue-
Para reducir esta lista a los avances ms importantes, evaluamos cada innovacin vos conceptos.
en tres dimensiones: Represent un claro alejamiento de las anteriores prcticas Pocas empresas han trabajado en forma
de gestin? Otorg una ventaja competitiva a la a la empresa o empresas pione- tan sistemtica como Google para distri-
ras? Y poda hallarse en alguna forma en las organizaciones actuales? A la luz de buir ampliamente la responsabilidad por
estos criterios, sta es la docena de innovaciones ms notables.
la innovacin estratgica. Su experiencia
sugiere que la visin convencional del CEO
1. Gestin cientfica (estudios de tiempo y movimiento)
como estratega principal es slo eso: una
2. Contabilidad de costos y anlisis de varianza convencin. No es totalmente errnea,
3. El laboratorio de investigacin comercial (industrializacin pero est muy lejos de ser enteramente co-
de la ciencia) rrecta. Y cuando usted analiza otras mxi-
mas de gestin bajo la brillante luz del
4. Anlisis de retorno sobre la inversin (ROI) y presupuesto
examen crtico, probablemente descubra
de capital
que muchas son igualmente triviales. Al
5. Gestin de marca desplomarse las viejas certezas, aumenta
6. Gestin de proyectos a gran escala el espacio para la innovacin de gestin.
7. Divisionalizacin
Explote el poder de la analoga. Lide-
8. Desarrollo de liderazgo razgo servicial. El poder de la diversidad.
9. Consorcios industriales (estructuras cooperativas Equipos autoorganizados. stas son no-
multiempresa) ciones recin inventadas, no es as? Falso.
Cada una de estas importantes ideas de ges-
10. Descentralizacin radical (autoorganizacin)
tin fue adelantada en los escritos de Mary
11. Anlisis estratgico formalizado Parker Follett, una innovadora de gestin
12. Resolucin de problemas impulsada por los empleados cuya vida estuvo enmarcada por la Guerra
Civil estadounidense y la Gran Depresin.
Innovaciones importantes que no alcanzaron a entrar en esta lista incluyen las
Considere algunos de los avanzados prin-
unidades de Investigacin y Desarrollo, la gestin de cuentas, la reingeniera
cipios en su libro La experiencia creativa,
de procesos de negocios y los planes de propiedad de acciones para los em-
publicado originalmente en 1924:
pleados. Existen innovaciones ms recientes que parecen muy prometedoras,
El liderazgo no se define por el ejerci-
tales como la gestin del conocimiento, el desarrollo de fuente abierta y los
cio del poder sino por la capacidad de
mercados internos, pero an es muy pronto para evaluar su impacto perma-
aumentar el sentido de poder entre los
nente sobre la prctica de la gestin.
que son dirigidos. La tarea ms esenci
del lder es crear ms lderes.

10 harvard business review


La toma de decisiones antagnica, donde se gana o se
pierde, debilita a todos los involucrados. Las situaciones
conflictivas se resuelven mejor no imponiendo un solo
punto de vista a expensas de todos los dems, sino esfor-
zndose por una solucin ms elevada que integre las
diversas perspectivas de todos los grupos relevantes.
Una organizacin grande es una serie de comunidades
locales. El crecimiento individual e institucional se maxi-
miza cuando esas comunidades se autogobiernan.
Las heterodoxas ideas de Follett no provinieron de un
estudio de la mejor prctica industrial; son el resultado de
su experiencia estableciendo y dirigiendo asociaciones co-
munitarias con sede en Boston. Investida de poca autori-
dad formal y enfrentada al desafo de fusionar los intereses
contrapuestos de varios grupos rebeldes, Follett desarroll
un conjunto de creencias sobre gestin que diferan mar-
cadamente de las que predominaban en la poca. Como a
menudo ocurre con la innovacin, una posicin ventajosa
nica gener ideas originales.
Si su objetivo es liberarse de la camisa de fuerza del pensa-
miento de gestin convencional, es til estudiar las prcticas
de organizaciones que son decididamente no convenciona-
les. Si profundiza un poco, usted puede descubrir una serie
de exticas formas de vida organizacional que no se parecen
en nada a los habituales decanos de las mejores prcticas.
Imagine, por ejemplo, una organizacin con ms de 2 millo-
nes de miembros y slo un criterio para incorporarse a ella:
querer entrar. Virtualmente no tiene jerarqua, pero abarca
todo el globo. Su sede mundial tiene menos de 100 em-
pleados. Los lderes locales son electos, no nombrados. No
hay planes ni presupuestos. Existe una misin corporativa
pero no una estrategia detallada ni planes operativos. Sin
embargo, esta organizacin entrega un complejo servicio
a millones de personas y ha prosperado durante ms de
60 aos. Cul es? Alcohlicos Annimos. AA comprende no obtendrn los retornos esperados. Hay un modo de pro-
a miles de pequeos grupos autoorganizados. Dos simples
mandatos inspiran a sus miembros: Alcanzar la sobriedad
y Ayudar a otros. La cohesin organizacional proviene de
la adhesin al programa de los 12 pasos y de la observancia
de las 12 tradiciones resumidas en los principios operativos
del grupo. Puede que AA exista desde hace dcadas, pero
todava est a la vanguardia de la gestin.
Hasta dnde puede usted llevar la autonoma y la auto-
direccin en su empresa? Existe algn conjunto de reglas
simples que puedan simultneamente liberar la iniciativa
local y proporcionar foco y disciplina? Hay alguna meta
meritoria que pueda estimular el voluntariado?
El ejemplo del Banco Grameen en Bangladesh es otro
estmulo para el pensamiento inventivo de gestin. La mi-
sin del banco es convertir a los ms pobres entre los pobres
en emprendedores. Con este fin, entrega microprstamos
a grupos de cinco personas sin garanta prendaria y con
poco papeleo. Los prestatarios usan los fondos para empe-
zar pequeas empresas tales como elaboracin de canastas
tejidas, bordado, servicios de transporte y crianza de aves
febrero 2006 
El p orqu, el qu y el cmo de la innovacin de gestin
de corral. El banco concede 95% de sus prstamos a mu-
jeres, quienes han demostrado ser deudoras confiables y
astutas empresarias. El microcrdito da a estas mujeres la
posibilidad de aumentar el bienestar de sus familias y su po-
sicin social. Hasta 2004, el Banco Grameen haba otorgado
fondos a ms de 4 millones de prestatarios. No es un poco
extrao que una mujer desesperadamente pobre en un pas
en desarrollo tuviera menos dificultad para obtener capital
y financiar un proyecto que un empleado de primer nivel
de su empresa? Si el Banco Grameen puede hacer millones
de prstamos sin garanta a personas sin historial bancario,
no debera su empresa buscar una forma de financiar los
proyectos que vislumbran sus empleados comunes? sa s
sera una innovacin de gestin!
Una ltima analoga: mientras escribo esto, William Hill,
uno de los principales corredores de apuestas del Reino
Unido, est ofreciendo probabilidades de 3,5/1 contra Tiger
Woods en el torneo Masters de golf de 2006. Es decir, se
estima que Woods tiene tres y media ms probabilidades de
perder que de ganar. Las probabilidades para Phil Mickelson
son bastante peores con 10/1, mientras que las de Sergio
Garca estn en 26/1. Las probabilidades se estiman con base
en dos tipos de datos: el juicio experto de los compiladores
de probabilidades y la opinin colectiva de los apostadores
fanticos que hacen sus apuestas. Habiendo establecido un
precio inicial para un resultado particular, los corredores de
apuestas ajustan las probabilidades con el tiempo, conforme
las personas hacen ms apuestas y la sabidura de la multi-
tud se vuelve ms evidente.
Cul es la leccin para los aspirantes a innovadores de
gestin? Diariamente, las empresas apuestan millones de
dlares en iniciativas arriesgadas: nuevos productos, nuevas
campaas publicitarias, nuevas fbricas, grandes fusiones, y
as sucesivamente. La historia sugiere que muchos proyectos
tegerse contra la arrogancia y el optimismo que con tanta
frecuencia inflan las expectativas de inversin? Una posible
solucin sera crear un mercado para el buen juicio, que
aproveche la sabidura de una amplia muestra de empleados
para fijar las probabilidades de los retornos previstos de un
proyecto. Un ejecutivo patrocinador podra fijar las probabi-
lidades iniciales de que un proyecto logre una determinada
tasa de retorno durante un perodo especfico. Digamos que
esas probabilidades se fijan en 5/1 a favor, lo que significa
que el patrocinador cree que hay una posibilidad de 5 a 1
de que el proyecto genere el retorno previsto. Los emplea-
dos podran entonces apostar a favor o en contra de ese
resultado. Si muchos ms empleados apuestan en contra del
proyecto que a favor, el patrocinador tendra que reajustar
las probabilidades. Aunque un CEO podra de todas formas
respaldar un proyecto con pocas probabilidades de xito, la
transparencia del proceso reducira la posibilidad de que las
decisiones de inversin sean excesivamente influidas por
el poder o la persuasin personal del patrocinador. Quin
habra pensado que los corredores de apuestas podran ins-
11
E l p o rq u , e l q u y e l c m o d e l a i n n o va c i n d e g estin
pirar la innovacin de gestin? Su desafo es buscar analo-
gas igualmente improbables que sugieran nuevas formas de
abordar problemas difciles de gestin.
Poner manos a la obra
Muy bien, usted est inspirado! Ya tiene algunas magnfi-
cas ideas de innovacin de gestin. Para hacer realidad sus
teoras y derribar cualquier precedente, usted debe enten-
der exactamente cmo los actuales procesos de gestin de
su empresa exacerban ese gran problema que usted espera
resolver. Empiece por responder las siguientes preguntas
para cada proceso relevante de gestin:
Quin es responsable del proceso?
Quin tiene el poder de cambiarlo?
Cules son los objetivos del proceso?
Cules son los indicadores de xito?
Quines son los clientes de este proceso?
Quin participa en l?
Cules son los datos o informacin para este pro-
ceso?
Qu herramientas analticas se utilizan?
Qu acontecimientos e hitos impulsan este proceso?
Qu tipo de decisiones genera este proceso?
Cules son los criterios de toma de decisiones?
Cmo se comunican las decisiones y a quin?
Cmo se vincula este proceso con otros sistemas de
gestin?
Tras documentar los detalles de cada proceso, rena
una muestra representativa de interesados tales como el
responsable del proceso, los participantes regulares y cual-
quier otra persona que pudiera tener un punto de vista
relevante. Pdales que evalen el proceso en trminos
de su impacto sobre el desafo de gestin que usted est
tratando de abordar. Por ejemplo, si la meta es acelerar
el ritmo de renovacin estratgica de su empresa, usted
podra concluir que el actual proceso de aprobacin de
capital demanda un grado irracionalmente alto de cer-
teza respecto a retornos futuros, aun cuando la inversin
inicial sea muy pequea. Esto frustra la reasignacin flexi-
ble de recursos hacia nuevas oportunidades. Usted podra
descubrir que el proceso de planificacin estratgica de su
empresa es elitista, por cuanto entrega una participacin
desproporcionada a los altos ejecutivos en desmedro de
las nuevas ideas de empleados en la lnea del frente. Esto
limita severamente la variedad de opciones estratgicas
que su empresa considera. Quizs el proceso de contrata-
cin valora en exceso la competencia tcnica y la experien-
cia en la industria, en comparacin con el pensamiento
lateral y la creatividad. Otros procesos de recursos huma-
nos podran estar demasiado enfocados en garantizar el
cumplimiento y no lo suficiente en liberar la iniciativa de
los empleados. El resultado neto? Su empresa est obte-
niendo un msero retorno sobre su inversin en capital
humano. Una evaluacin profunda y sistemtica de los
12 harvard business review
procesos de gestin de su empresa revelar oportunidades
para reinventarlos de maneras que fomenten sus objetivos
ms ambiciosos.
Desde luego, es improbable que usted obtenga permiso
para reinventar un proceso central de gestin en un solo
intento, por perjudicial que ste pueda ser. Al igual que el
renombrado psiclogo social Elton Mayo, quien hace unos
80 aos realiz experimentos sobre comportamiento hu-
mano en la fbrica Hawthorne de Western Electric Com-
pany, usted deber disear pruebas de bajo riesgo que le
permitan experimentar con sus innovaciones de gestin
sin perturbar a toda la organizacin. Esto podra significar
disear una simulacin, donde usted pueda hacer pasar
un problema estratgico crucial a travs de un novedoso
proceso de toma de decisiones para ver si produce una
decisin diferente. Podra significar ejecutar un nuevo
proceso de gestin en forma paralela con el proceso an-
tiguo por algn tiempo. Quizs usted quiera publicar su
innovacin en un sitio web interno e invitar a personas
de toda la empresa a evaluar y comentar sus ideas antes
de ponerlas en prctica. La meta es crear una cartera de
audaces experimentos de gestin que tenga el poder de
elevar el desempeo de su empresa cada vez ms arriba
que el de sus competidores.
La mayora de las organizaciones alrededor del mundo ha
sido construida sobre la base del mismo puado de prin-
cipios de gestin probados a lo largo del tiempo. Debido
a ello, difcilmente sorprende que procesos centrales de
gestin tales como el presupuesto de capital, la planifi-
cacin estratgica y el desarrollo de liderazgo slo varen
levemente entre una empresa y otra. Aunque a veces ta-
chamos de dinosaurios a las empresas con un desem-
peo crnicamente deficiente, la verdad es que todas las
organizaciones tienen algn porcentaje de ADN de dino-
saurio latente en sus procesos y prcticas de gestin. En
la biosfera corporativa, existen dinosaurios pequeos y
dinosaurios grandes, infantes traviesos y ancianos tamba-
leantes. Pero ninguna empresa puede escapar del hecho
de que, con cada ao que pasa, el presente se vuelve una
gua menos confiable para el futuro. Aunque hay mucho
en el actual genoma de gestin que indudablemente ser
valioso en los aos venideros, tambin hay mucho que
deber cambiar. Hasta ahora, la gestin en el siglo 21 no
difiere mucho de la gestin en el siglo 20. Y ah yace la
oportunidad. Usted puede esperar a que un competidor
tropiece con el prximo gran avance de gestin, o puede
convertirse ahora mismo en un innovador de gestin. En
un mundo repleto de nuevos desafos de gestin, usted
deber tener an ms inventiva y estar menos atado a la
tradicin que todos los pioneros de gestin que vinieron
antes que usted. Si tiene xito, su legado de innovacin de
gestin ser tanto o ms ilustre que el de ellos.
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