CONVENIO INSTITUCIONAL UDO-UNEFA

MAESTRIA EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NUCLEO ANZOATEGUI
ASIGNATURA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO

FACILITADOR INTEGRANTES
Aleidys Tineo D., M.Sc Ing. Ricardo Camacho C.I: 17.359.663
Ing. Francisco Lpez C.I: 12.575.784
Ing. Ricardo Cermeo C.I. 19.489.944
Ing. Jess Figueroa C.I. 19.717.510
Ing. Aniyaris Galindo C.I. 18.511.475

Barcelona, Junio de 2016.

 NDICE

INTRODUCCIN........................................................................................................... 4
I. PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL MANTENIMIENTO...................................5
II. GERENCIA DEL SISTEMA BAJO CONDICIN DE FALLA CRNICA.................6
Las Fallas Crnicas:..........................................................................................................6
Cuando puede ser empleado este tipo de mtodo:......................................................7
Pasos a seguir por la gerencia para poder atacar las fallas crnicas:.......................7
Modelo de confiabilidad basados en el RCFA.............................................................12
III. MEJORAMIENTO CONTINUO.............................................................................14
Caractersticas.................................................................................................................15
Beneficios.........................................................................................................................15
Anlisis..............................................................................................................................15
La eliminacin de las causas races..............................................................................16
Evaluacin........................................................................................................................16
Estrategias........................................................................................................................16
Base comn......................................................................................................................17
Mejoramiento integral y sistemtico.............................................................................18
Efecto multiplicador.........................................................................................................18
Mejoras visibles................................................................................................................19
Aspectos conceptuales...................................................................................................19
Proceso de mejoramiento continuo de la efectividad del desempeo.....................19
Niveles y roles de la participacin.................................................................................19
Beneficios que aporta la participacin..........................................................................21
Diferencia con el enfoque tradicional de hacer las cosas..........................................21
Enfoque sistmico...........................................................................................................22
La organizacin como sistema......................................................................................22
La organizacin de un sistema......................................................................................23
El enfoque sistmico y estrategias................................................................................24
Beneficios de tener un enfoque sistmico....................................................................25
Cmo crear un enfoque sistmico.................................................................................25
Herramientas para el mejoramiento continuo..............................................................28
Crculos de calidad..........................................................................................................28
Flujograma........................................................................................................................29
Examen crtico del proceso............................................................................................30
Histograma.......................................................................................................................33
Diagrama causa-efecto...................................................................................................34
Diagrama de Pareto, (anlisis abc)..............................................................................35
Grfica de control.............................................................................................................38
Grafica de control de x y r...............................................................................................39
Grficas de dispersin....................................................................................................40
Despliegue de la funcin de calidad (Quality Function Deployment). (QFD)..........41
Grfica de la casa de la calidad.....................................................................................45
IV. MANTENIMIENTO ORDINARIO Y EXTRAORDINARIO......................................46
Mantenimiento ordinario.................................................................................................46
Mantenimiento correctivo................................................................................................46
Mantenimiento preventivo..............................................................................................48
Mantenimiento extraordinario.........................................................................................50
Logstica y control de los recursos................................................................................54
V. MANTENIMIENTO CORRECTIVO CRNICO AL PREVENTIVO Y AL
PROACTIVO................................................................................................................ 63
Mantenimiento correctivo................................................................................................63
Crnico......................................................................................................................................64
Qu es un mantenimiento correctivo crnico?..................................................................64
Mantenimiento correctivo crnico al preventivo...........................................................65
Que es mantenimiento correctivo crnico al preventivo.....................................................66
Curva de la baera..........................................................................................................67
Mantenimiento correctivo crnico al proactivo.............................................................67
Qu es mantenimiento correctivo crnico al proactivo?..................................................68
VI. BENCHMARKING Y OUTSOURCING EN MANTENIMIENTO............................69
Benchmarking..........................................................................................................................69
Ventajas....................................................................................................................................69
Aplicacin a la ingeniera de mantenimiento.......................................................................70
El benchmarking en mantenimiento......................................................................................70
Tipos de benchmarking...........................................................................................................71
reas de mejora y oportunidad..............................................................................................73
Outsourcing..............................................................................................................................74
Los costos.................................................................................................................................74
Ventajas del outsourcing.........................................................................................................75
Desventajas del outsourcing..................................................................................................76
Outsourcing de mantenimiento..............................................................................................76
CONCLUSIN.........................................................................................................................78
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................................79
 INTRODUCCIN

La planificacin estratgica del mantenimiento es un factor clave dentro del

proceso, que parte del anlisis del pasado, conocimiento del presente y visualizacin
del futuro, con un control integral de esta planificacin bajo las siguientes perspectivas:
del talento humano, de los procesos, de la parte financiera y de los clientes.

La gestin del mantenimiento es una funcin importante que puede transformar

los resultados de la organizacin en funcin de las paradas de los equipos, y en los
sistemas de seguridad en relacin a los niveles de accidentabilidad.

El principal objetivo del mantenimiento se relaciona con mantener y devolver la

confiabilidad de los equipos en el menor tiempo posible y bajo costo, se complementa
con lograr a travs de sus estrategias contribuir con la disminucin de los niveles de,
accidentabilidad por medio de la programacin, ejecucin, seguimiento y control de
cada una de las actividades integradas al sistema de seguridad.

La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia

de mantenimiento, para adivinar el futuro o eliminar fallas y riesgos, tambin le permite
a la empresa enfrentarse en mejores condiciones tanto a la competencia como a las
condiciones cambiantes propias de su entorno, asegurando con ello la supervivencia
empresarial.

1
 I. PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL MANTENIMIENTO

La planeacin estratgica del mantenimiento es un conjunto de acciones que

deben ser desarrolladas para lograr los objetivos y metas estratgicos, lo que implica
definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar
responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la
forma y periodicidad para medir los avances y asegurar con ellos que las polticas y
programas que se establezcan sean ejecutadas.

Planificar es un proceso dirigido a producir un determinado estado futuro al cual

se desea llegar y que no se puede conseguir a menos que previamente se emprendan
las acciones precisas y adecuadas. Por tanto, planificar exigira:
Que se tomen decisiones anticipadamente, determinando lo que se har y
como se har antes de que llegue el momento de la ejecucin

Un cabal conocimiento de la organizacin o unidad responsable de la

ejecucin y una adecuada comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles

Que exista una direccin que gui el cambio de situaciones y tome

decisiones mediante un proceso continuo y sistemtico de anlisis y discusin.

Un anlisis permanente, tanto del ambiente interno como del medio externo, de
la organizacin para adaptarla a situaciones futuras. Esto implica, identificar fortalezas
y debilidades, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la razn de ser
(misin) de la organizacin y orientar su rumbo (visin) de una manera efectiva,
mediante una accin innovadora de direccin y liderazgo.

Si se analiza el mantenimiento como un proceso gerencial, es decir, que busca

administrar efectiva y eficientemente los recursos, se observa que la planificacin
constituye el punto de partida de la gestin ya que involucra la necesidad de visualizar
y relacionar las probables actividades que habrn de cumplirse para obtener los
objetivos y resultados planteados, considerando los recursos necesarios para poder
lograr los mismos.

2
 II. GERENCIA DEL SISTEMA BAJO CONDICIN DE FALLA CRNICA

Las Fallas Crnicas:

Son una desviacin dentro de un rango aceptable de operacin normal.

Estos son eventos relativamente frecuentes. La eliminacin de estas fallas

crnicas llevar las operaciones regulares al punto mximo de una operacin normal
aceptable y elevar el nivel promedio esperado del desempeo.

En una gerencia sometida a fallas crnicas es imprescindible solucionar los

problemas que se tornan como rutinarios y cotidianos la mejor manera inmediata es a
travs de tcnicas como la RCFA que es una metodologa para la bsqueda e
investigacin de fallas recurrente en los equipos. Es una tcnica forense que
determina la causa raz para conseguir mejoramientos en los sistemas y procesos, de
esta manera disminuir las perdidas por daos de equipos. El segundo punto es
modelar un proceso o planta usando todos los anlisis de las fallas para estructurar
una jerarqua de fallas enlazada con los flujos de los proceso, creando una librera de
fallas aplicable a cualquier tipo de procesos., para finalmente llegar a listas de
chequeo donde estn las hiptesis y las evidencias de los hallazgos en forma de
checklist o listados de diagnstico que permiten rapidez y experiencia en los anlisis
de las fallas.

Cuando puede ser empleado este tipo de mtodo:

Aspectos de mantenimiento tales como los esfuerzos de reduccin de costos

en el mantenimiento rutinario o una reduccin en la duracin y los costos de
produccin en las instalaciones.

Aspectos operativos tales como el descongestionamiento, interrupciones en las

operaciones, reduccin de uso de energa, reduccin de gastos operativos,
corridas ms largas, mejoramiento de calidad y definicin de incidentes
ambientales.

3
 Pasos a seguir por la gerencia para poder atacar las fallas crnicas:

1) Identificar los eventos ms significantes:

En este paso se recolectan los datos, se definen las fallas y se calculan las
prdidas debido a las fallas ocurridas. El objetivo de este paso es determinar cules
son los eventos y fallas ms significantes. Se utiliza para analizar los cost de las
fallas en unas instalaciones y clasificar los problemas en orden de importancia
econmica.
Esto garantiza el retorno ms rpido sobre el tiempo y el dinero invertidos en
entrenamiento y anlisis. La herramienta apropiada es el anlisis Pareto.

(Figura 1: Anlisis de Pareto de los eventos y fallas ms significantes.)

En sta figura simplemente se afirma que el 80% de los costos de las fallas son
causados por el 20% de las fallas totales. Estas las designamos como pocas fallas
crticas, y son identificadas para los anlisis de RCFA.

2) Preservacin de las evidencias de las fallas:

Con una falla, lo ms importante es la recoleccin de la informacin de la falla y

estn clasificados.
a. Partes: equipo o componente que fallo. Rodamientos, sellos, instrumentos,
motores, bombas, muestras, herramientas, etc.

4
 b. posiciones: ubicacin fsica del equipo o componente en falla. Mapa de la
posicin de los componentes, de los instrumentos, personal en la hora de la
ocurrencia, informacin ambiental, posicin fsica, etc.
c. Personal: entrevistas al personal involucrado en la falla. Entrevistas al personal
de mantenimiento, operaciones, administracin, manejo, vendedores, otros con
procesos similares, etc.
d. papel: todos los reportes escritos relacionados con la falla. Reportes de cuarto
de control, metalrgica, procedimientos, polticas, mantenimiento, planos,
especificaciones, entrenamientos, etc.
e. Paradigmas: frases comunes que el personal de operaciones comnmente usa
para evitar investigaciones o desarrollar alguna actividad de mejoramiento.

3. Ordenar el anlisis:

Es la organizacin del equipo de trabajo y el facilitador.

El RCFA es dirigido por un facilitador, quien ha recibido entrenamiento

especfico en la metodologa RCFA. El resto del equipo lo conforma un grupo
multifuncional que vara entre un problema y otro.
3.1. Equipo RCFA:

El equipo RCFA, por lo regular, podr incluir:

Un operador familiarizado con el proceso operativo.
Un tcnico (s se trata de equipos mecnicos, elctricos, o de instrumentacin).
Un supervisor de primera lnea.
Un ingeniero (qumico, elctrico, mecnico, o de otra especialidad).
En ocasiones incluye especialistas tales como metalrgicos, inspectores,
especialistas de proceso, especialista de equipos rotativos, o proveedores.
Por lo menos una persona que ignora los eventos de fallas y sirve como crtico
constructivo o abogado del diablo.
3.2. La sala de guerra

5
 Cualquier investigacin de importancia merece una sala de guerra. Se trata
de un saln para uso exclusivo del equipo RCFA donde podr recopilar/evaluar las
evidencias, dotado de mesa de conferencia, tableros de tiza o de marcadores
borrables y espacio en la pared para colocar los cuadros de causa raz lgica.

4. Anlisis rbol lgico de falla:

El anlisis contina con la construccin estructurada del rbol lgico de fallas

con niveles de causa y efecto. Un rbol lgico es una herramienta que usa la
deduccin lgica para la gua a travs de todos los eventos hipotticos de la falla.

(Figura 2: rbol Lgico de Falla.)

Pasos para construir un rbol de falla:

a. Describir el evento de la falla

b. Describir los modos de la falla
c. Hacer una lista de las causas potenciales y verificar (esto puede requerir varios
niveles)
d. Causa(s) raz fsica: verificar mecanismo de falla en el nivel de componentes
e. Causa(s) raz humana: verificar punto de accin indebida o error humano
f. Causa(s) raz del sistema: verificar defecto en el sistema de administracin.

6
 Las preguntas para construir un rbol de falla son simples y consistentes,
algunas de ellas son:

Cmo pudo ocurrir la falla?

Por qu ocurri la falla?

El xito del mtodo del anlisis costo efectividad de un RCFA es buscar e

identificar muy bien la falla.
Se han identificado 4 agentes posibles de fallas:
Fuerza.
Reaccin al medio ambiente.
Tiempo
Temperatura.

Las 7 categoras de las causas de fallas:

a. Falla por diseo.
b. Defecto en los materiales.
c. Fabricacin y/o error del proceso.
d. Ensamble o defecto de instalacin.
e. Fuera de diseo o condiciones de servicio sin planeacin.
f. Deficiencias en el mantenimiento.
g. Operaciones inapropiadas.

El anlisis de la falla y verificacin de las causas races, determinar las causas

raz fsicas, humanas y del sistema para cualquier tipo de falla. Consta de seis pasos
bsicos.
Los primeros cuatro pasos se reconocen a partir de cosas tales como la
solucin inmediata de problemas, en los que nicamente se observan los elementos
que resultan verdaderos.
El quinto algunas veces se encuentra tambin en la solucin de problemas,
puesto que la operacin apropiada o deficiente del mantenimiento.

7
 El paso seis es la verificacin de fallas latentes o del sistema y son debidos a
problemas administrativos.

5. Comunicacin de los resultados y las recomendaciones:

Comunicar los resultados ha constituido el paso esencial al documentar los

hallazgos en las investigaciones de RCFA y las recomendaciones asociadas con ello.
Estos hallazgos se deben analizar con el personal apropiado y pueden requerir de
reuniones con la gerencia.
Un informe formal por lo general ayuda a obtener compromiso de la gerencia a
resolver las fallas concentrndose en las causas raz determinadas en la investigacin.
El costo de implementar los resultados se debe comparar frente al costo de la
falla.

6. Seguimiento a los resultados:

Parte de la responsabilidad del facilitador es analizar la implementacin de las

recomendaciones y realizar el seguimiento de su ejecucin, los resultados pueden ser
comparados y medidos con reduccin en los costos de mantenimiento, mejoramiento
en las ratas de produccin y reduccin de las ratas de fallas, etc.

Modelo de confiabilidad basados en el RCFA

La eficiencia y el xito del anlisis de causa raz de fallas depende de la

experiencia y el conocimiento del personal. Existen algunos software como
herramienta ayudan a realizar en forma metdica el proceso de RCFA. El modelo de
confiabilidad basado en el RCFA reduce la investigacin de las fallas y pre-estructuran
una jerarqua de rboles de falla. La estructura del rbol de falla describe un nmero
potencial de trayectorias de las fallas. En la figura 3 se muestra la forma en que las
trayectorias de las fallas tienen una causa y efecto.

8
 (Figura 3: La forma en que las trayectorias de las fallas tienen una causa y
efecto.)

Los siguientes pasos reducen el tiempo y precisan el modelo del anlisis y

garantizan una alta precisin. El procedimiento para desarrollar el modelo est basado
en el anlisis causa raz de fallas y tiene 4 pasos.

1) Identificacin de los eventos ms significantes:

El primer paso es identificar los eventos ms significantes. La herramienta

usada son las bases de datos de las prdidas de produccin en los procesos o
plantas. Una grfica Pareto arregla los eventos en orden descendente, con los altos
valores de las perdidas en el inicio, los anlisis se pueden escoger de evaluaciones
por tcnicas estadsticas de los datos de fallas:
Frecuencia o tiempo total de fallas versus todas las fallas
Frecuencia o tiempo total de todas las fallas versus das o semanas.
Frecuencia o tiempo total de todas las fallas versus disciplinas

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 Frecuencia o tiempo total de todas las fallas versus categoras de las fallas.
El Pareto selecciona el 20% de las fallas las cuales corresponden al 80% del
total de las prdidas de produccin.

2) Seleccione el modelo de la librera:

Dependiendo del contexto de las fallas, se escoge el modelo ms apropiado de

la librera de fallas. El contexto de la falla muchas veces depende de los productos
producidos, procesos de produccin, configuracin de los equipos y condiciones
operativas.

3) Navegar en la causa raz :

El modelo de confiabilidad es usar la causa raz. Este provee listados de

chequeo con preguntas tpicas de cmo verificar las hiptesis de las fallas y ayuda a
diagnosticar y qu hacer. De los modos de falla y las hiptesis se realiza una
apropiado troubleshooting en forma de checklist para determinar qu hacer y cmo
hacer para hallar las fallas ms rpidamente.

4) Seguimiento a los resultados y realimentacin de los hallazgos:

Los seguimientos de los resultados usando una metodologa gerencial son

esenciales para que el modelo de confiabilidad cumpla su propsito que es de
disminuir las fallas recurrentes y espordicas que impartan la produccin y los costos
de mantenimiento. Una reglamentacin de los hallazgos determina el mejoramiento de
las listas de chequeo y la efectividad de encontrar las fallas.

III. MEJORAMIENTO CONTINUO

Para apoyar la mejora continua, los profesionales examinan continuamente sus

procesos para descubrir y eliminar los problemas. Por lo general, logran esto,
haciendo pequeos cambios en lugar de aplicar una alteracin a gran escala. Al

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centrarse en hacer las cosas mejor sin encontrar culpables, los equipos
multidisciplinarios toman medidas para reducir los defectos, eliminar actividades que
no proporcionan ningn valor y mejorar la satisfaccin del cliente.

Caractersticas
Procesos de mejora continua cuentan con un enfoque de sistemas para
mejorar el flujo de trabajo en una organizacin. Las fases tpicas del modelo incluyen
una fase de anlisis para identificar los problemas especficos. Durante esta fase, los
equipos llevan a cabo sesiones de reflexin y entrevistas para recopilar la informacin
pertinente. En la siguiente fase, la fase de diseo, el equipo multidisciplinario
determina qu hacer para remediar los problemas. Durante la fase de implementacin,
los miembros del equipo son responsables de llevar a cabo las tareas de tomar
medidas. Por ltimo, durante la fase de evaluacin, los miembros del equipo
monitorean los resultados y determinar si el ajuste al proceso ha producido el
resultado deseado.

Beneficios
Procesos de mejora continua permiten a los miembros del equipo del proyecto
descubrir problemas y determinar la forma de solucionarlos. A travs de un cuidadoso
anlisis, los miembros del equipo pueden ver cmo las tareas individuales impactan el
proceso general de una empresa. Debido a que los equipos de proyecto trabajan en
estrecha colaboracin, los conflictos de grupo de trabajo tambin se pueden resolver
como parte del esfuerzo de mejora continua.

Anlisis
Los equipos de proyectos examinan los procesos para identificar sus puntos
iniciales y finales. El proceso comienza cuando un miembro del equipo realiza una
accin basada en la entrada de una de las partes interesadas, proveedor u otro equipo
de trabajo. Los resultados de activacin que terminan en la salida del proceso pasan al
cliente. Las actividades del proceso de mejora continua examinan cada paso para
determinar dnde existen problemas. Por ejemplo, un anlisis de un proceso de ventas
puede incluir las siguientes etapas: la identificacin de las necesidades del cliente; lo
que sugiere de los productos; convincente del cliente; la negociacin de un precio; y

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cerrar la venta. La creacin de una matriz para identificar la meta de cada paso y
salida permite a los participantes que identifique los puntos posibles.

La eliminacin de las causas races

No eliminar la causa raz de un problema en general, hace que exista en otro
lugar. Al cuestionar por qu ocurren las cosas, los equipos multidisciplinario pueden
disear un plan para contrarrestar un problema. Los planes suelen incluir una
descripcin del problema y los detalles sobre lo que debe hacerse para remediar la
situacin. Por ejemplo, si las tasas de satisfaccin de los clientes disminuyen
constantemente desde hace varios meses, un equipo de proyecto puede crear un plan
de accin para aumentar la satisfaccin del cliente en un 10 por ciento a finales de
ao. Al encuestar a los clientes insatisfechos, los miembros del proyecto pueden
aprender ms sobre el problema y determinar cmo solucionarlo. Entonces, el equipo
de trabajo puede idear una solucin y lo distribuir a todos los clientes.

Evaluacin
La determinacin de si un proceso de mejora continua funciona implica el uso
de indicadores operativos para medir el xito. Las mtricas incluyen variables tales
como la satisfaccin del cliente, el costo por fin, defectos por milln y el nmero de
personas que participan del proceso. El uso de herramientas, como un diagrama de
Pareto, para ordenar los datos en un grfico visual permite a un administrador para
determinar si los mayores problemas pueden ser corregidos mediante mejoras. La
investigacin ha encontrado que el 80 por ciento de los efectos negativos de una
empresa tienden a provenir de slo el 20 por ciento de las causas.

Estrategias
La estrategia de mejoramiento continuo (MC) contempla: el establecimiento de
una base comn de actitudes y polticas gerenciales para el manejo de la
productividad; el logro del efecto multiplicador de la filosofa y la aplicacin de las
herramientas. As como la obtencin de mejoras visibles

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 Base comn
Una base comn se logra con la toma de conciencia respecto a la
productividad, la cual vincula la actitud al rendimiento. La conciencia de que la
productividad empieza por m, la realizacin de que es posible hacer una cosa
correcta desde el principio. La divulgacin como afiches, botones, calcomanas y
placas refuerzan la toma de conciencia. Sin embargo el mejor resultado es saber que
estamos haciendo un trabajo de calidad.

La toma de conciencia se logra a travs de:

Compromiso de la gerencia.

Un proceso de mejoramiento continuo requiere la activa participacin y soporte

de la gerencia. Tanto la alta gerencia como el supervisor, deben hablar el lenguaje de
MC, seguir el proceso de cerca y guiar los equipos de trabajo. lo anterior implica
que la productividad no se decreta ni es delegable.
Los gerentes / supervisores activos manejan su propia MC; motivan al personal
a participar, siguen de cerca el trabajo de los equipos, facilitan la obtencin de los
recursos necesarios; reconocen y premian las acciones de mejoramiento.

Orientacin y adiestramiento de la gerencia.

El gerente debe estudiar la filosofa y el enfoque de productividad y calidad,

hacer investigaciones sobre experiencias y tener una clara comprensin de lo que esto
involucra.
La alta gerencia debe determinar la posicin que tomar la organizacin en lo
relativo a la puesta en marcha del proceso mc. Debe fijar polticas para la introduccin
y promocin de esta filosofa de actuacin a todo nivel de la organizacin. Debe
asumir el liderazgo en productividad y calidad y mantenerse siempre a la vanguardia
en su promocin.

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 El gerente debe tener la voluntad para mejorar, inspirar el convencimiento de
que es posible obtener mejoras sustanciales, proveer los medios para mejorar y
propiciar la ejecucin de la mejora.

Mejoramiento integral y sistemtico.

El proceso de MC, debe manejarse como una actividad ms dentro del
quehacer diario de cada funcin.
Los gerentes a los diferentes niveles de la organizacin, y sus equipos de
gerencia, son actores fundamentales del MC, definen las polticas y lineamientos de su
funcin, participa en el anlisis de los procesos, hacen el seguimiento global, aprueban
recomendaciones, reconocen y premian resultados sobresalientes. As mismo velan
por la inter-relacin y fluidez de los procesos de los cuales son responsables y se
aseguran de que los clientes y proveedores formen parte del proceso.

Efecto multiplicador
Para hacer llegar el propsito y alcance del proceso de MC a todos los niveles,
los pasos anteriores se complementan con los siguientes:

Formacin de personal clave.

El personal clave para impulsar el mejoramiento continuo de la efectividad del
desempeo est compuesto por el superintendente y supervisores de departamento
en todas las funciones. Es necesario educarlos acerca de la filosofa de productividad.
Ellos se convertirn en factor multiplicador al adiestrar a sus supervisados en la
utilizacin diaria de las tcnicas aprendidas para la eliminacin del desperdicio y las
mejoras de los procesos que manejan directamente.

Orientacin y adiestramiento a todo nivel.

Para que la filosofa de productividad se entienda, se ponga en prctica y
eventualmente se convierta en una forma de vida para todo el personal de la empresa,
el proceso de mc contempla procesos de orientacin y adiestramiento a todos los
niveles y a travs de todos los medios disponibles: publicaciones, charlas, cursos,
talleres y especialmente el aprendizaje durante la participacin en equipos de trabajo.

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 Mejoras visibles
Son las victorias tempranas, a mediano y largo plazo para posicionarse en el
mercado y mantenerse en la vanguardia, para ello debe enfocarse en:
Identificacin de oportunidades de mejora.
Identificacin de causas clave / acciones de mejora.
Aplicaciones de acciones de mejora.
Evaluacin y seguimiento.
Reconocimiento al logro.

Aspectos conceptuales
La sntesis de los aspectos conceptuales que aportan las diferentes corrientes
metodolgicas en el campo de la calidad y productividad y su anlisis en funcin de las
caractersticas y necesidades propias de la corporacin.

Proceso de mejoramiento continuo de la efectividad del desempeo

El proceso MCED es un conjunto de acciones orientadas a la bsqueda
constante de oportunidades de mejoras de lo que se hace y como se hace, para lograr
un desempeo cada vez ms competitivo y productivo.

Niveles y roles de la participacin

El carcter participativo del enfoque, se visualiza al observar el rol y actividades
que le corresponde a cubrir a todas y cada una de las instancias envueltas, tal como
se describen a continuacin:

Nivel empresa:

En la empresa debe existir un comit de direccin formado por la junta directiva

en pleno, cuyas funciones ms importantes son:
Liderizar el proceso de mc.
Emitir polticas / lineamientos.
Dar sentido de direccin.

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 Participar en la revisin y mejora de los procesos corporativos
Dar apoyo y reconocimiento explcito.
Evaluar resultados y hacer seguimientos.
Nivel corporativo

A nivel corporativo de cada funcin, el liderazgo lo provee el gerente general y

su equipo de gerencia. Sus funciones principales son:
Liderar el proceso mc funcional.
Emitir lineamientos.
Participar en el anlisis y mejoras de procesos corporativos.
Orientar y dar apoyo a la gerencia.
Incorporar los objetivos de mejoramiento en la planificacin funcional.
Evaluar los resultados y hacer seguimiento a las acciones de mejoras.
Presentar logros en resultados operacionales, financieros y otros.
Equipo de trabajo

Es un grupo de trabajo formado por personas que hacen un trabajo similar en

una misma funcin o unidad, las cuales se renen regularmente para identificar
oportunidades de mejoras en el proceso que manejan, analizan las causas de
funcionamiento de baja calidad y proponen e implantan nuevos mtodos que
incrementen lo que producen.
Lder de equipo

Para su buena marcha cada equipo necesita un lder que coordine sus
actividades, gue a los miembros a travs del proceso de mejoramiento, mantenga la
motivacin y sirva de enlace con la gerencia. El mejor lder es el supervisor o el
responsable del proceso.

Beneficios que aporta la participacin.

Al resumir estos beneficios, de acuerdo a la forma como impactan a cada uno
de los actores principales de la organizacin, se obtiene lo siguiente:
La empresa

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 Se beneficia porque los equipos de trabajo hallarn maneras de hacer el
trabajo diario cada vez mejor. Esto a su vez, permite que la empresa se destaque y
pueda responder con xito a las exigencias del entorno y futuro de la industria.
Los clientes y proveedores

Tanto internos como externos, se benefician porque los equipos de trabajo

hallarn la manera de recibir y entregar productos y servicios de calidad y en la
cantidad y oportunidad requerida.
Los empleados

Se benefician porque pueden influenciar las decisiones de la gerencia, relativas

a su trabajo. La satisfaccin en el trabajo es el resultado de la contribucin al xito del
equipo y por ende de la empresa. Es muy agradable estar asociado a un ganador.
La comunidad

Se beneficia como resultado de la transferencia de tecnologa proveniente de la

empresa, bien sea de forma individual o institucional. Esta tecnologa se traduce en
conocimientos, habilidades y actitudes que redundarn en una multiplicacin de logros

Diferencia con el enfoque tradicional de hacer las cosas.

El MC utiliza la creatividad, experiencia acumulada y entusiasmo de todo el
personal en la empresa, para que esta sea cada vez mejor.

El concepto de productividad y calidad, considera las relaciones humanas

asociadas al mejoramiento. Cuando las mismas personas encargadas de un trabajo
disean las mejoras, normalmente se alcanza la mejor solucin y siempre ser ms
fcil aplicarla.

La puesta en marcha del enfoque de mejoramiento continuo, implica la

interaccin de cuatro elementos: personas, procesos, tecnologa y organizacin lo cual
puede visualizarse en el siguiente diagrama.

PERSONAS
Con autonoma para la toma
de decisiones
ORGANIZACIN Trabajando en equipos.
Basado en: Liderizando la innovacin Y
Visin compartida el Mejoramiento Continuo PROCESOS
Proceso clave del negocio Basado en:
Desarrollo de la capacidad TECNOLOGA Cliente y Calidad es lo
de aprender Conocimiento profundos primero.
(Ventaja competitiva de las y diversificados
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Flujo armnico desde el
organizaciones Habilidades en uso de proveedor al cliente
contemporneas) herramientas para la (Eficiencia)
Cultura de innovacin y productividad y Flexibilidad y agilidad en la
Mejoramiento continuo ciberntica respuesta (Eficacia)
 (Figura 4: Enfoque de Mejoramiento Continuo.)

Enfoque sistmico
La premisa de esta teora consiste en que para entender completamente la
operacin de una unidad administrativa o entidad, est debe ser concebida como un
sistema, vale decir como un conjunto de partes interdependientes que funciona como
un todo para alcanzar algn propsito.

La organizacin como sistema

Toda organizacin o empresa, representa la estructuracin e integracin
sistemtica de todas las actividades humanas, alrededor de distintas tecnologas, con
la finalidad de lograr un objetivo comn. Se considera a la empresa como una
integracin de elementos mltiples y complejos que interactan entre s y el medio, en
la busca de un equilibrio dinmico. Esta conceptualizacin incluye la consideracin de
los individuos y sus interrelaciones, en el marco de sistemas sociales, sistemas
tcnicos y las organizaciones formales.

La organizacin de un sistema
Son los elementos que integran un sistema que a continuacin se describe:

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 Proveedores

Persona o entidad que suministra o abastece determinado producto, servicio o

informacin necesaria, requerida para la realizacin de un proceso a fin de satisfacer
una necesidad.
Insumos

Bienes, tiles o servicios necesarios para asegurar el funcionamiento o

satisfacer las necesidades de los procesos.
Procesos

Es la agrupacin ordenada de actividades separadas pero interdependientes,

que permite la transformacin de los insumos en resultados especficos.
Recursos

Son todos los elementos, que permiten la ejecucin de los procesos de un

sistema. Los mismos pueden ser humanos, financieros, materiales / equipos y
tecnolgicos.
Resultados

Bienes y servicios producto de las salidas de un sistema o proceso.

Clientes

Son personas o entidades internas o externas que adquieren o usan los

productos / resultados que brinda una persona / entidad en funcin de requisitos
preestablecidos.
Dueo del proceso

Es un grupo de personas que constituyen un equipo, para realizar de una

manera ordenada y sistemtica las actividades de un proceso, con el objeto de
transformar los insumos en productos o resultados especficos.
Todos y cada uno de los elementos antes descritos generan informacin
(retroalimentacin), cuya finalidad es la de integrar modificaciones, mejorar o reforzar
actividades en el sistema.

19
 El enfoque sistmico y estrategias
El mejoramiento integral de la organizacin, demanda la optimizacin de la
eficiencia y eficacia de toda la organizacin.
La configuracin del sistema gerencial permite una visin global del sistema a
considerar no solo los elementos internos, sino adicionalmente el entorno, lo cual nos
permite realizar un anlisis a travs de las interacciones entre las personas, procesos
y estructuras en busca de alinear las estrategias de la organizacin con las estrategias
corporativas.

CONFIGURACIN DEL SISTEMA GERENCIAL

PROVEEDORES
PROVEEDORES ESTRATEGIA CLIENTES

INSUMOS RESULTADOS

PROCESOS
CLAVES
(Figura 4. Configuracin del Sistema Gerencial.)
Antes de proceder a realizar mejoramientos, los administradores y gerentes
deben tener un claro entendimiento RECURSOS
de lo siguiente:
Los componentes de la organizacin que administran.
Las interacciones de los componentes.
Como el cambio de un componente, afecta a los dems componentes.
Los cambios deben estar alineados
Cuando un gerente toma decisiones en una organizacin basada en este
entendimiento, acta bajo un enfoque sistmico.

Beneficios de tener un enfoque sistmico

Teniendo un enfoque sistmico de negocio, estamos en capacidad de
identificar lo que contribuir al xito del negocio y mostrar los procesos que sern

20
afectados por algn cambio, los dueos de los procesos podrn evaluar el impacto de
una decisin aislada en un proceso completo. Un enfoque sistmico suministra
informacin a las personas para evaluar como su trabajo contribuye al producto final y
proporciona valor a sus clientes; adicionalmente, el enfoque sistmico favorece el
trabajo en equipo al permitir que los miembros de equipos interfuncionales incluyendo
socios internos, proveedores y clientes toman decisiones basadas en el beneficio de
toda la organizacin, no solo por las consecuencias dentro de sus departamentos.

Cmo crear un enfoque sistmico

Para tener un enfoque sistmico del negocio u organizacin, se debe realizar
las siguientes actividades.
Construir la configuracin del sistema gerencial del negocio u organizacin.
Inventariar y jerarquizar los procesos clave.
Identificar los socios internos.
Documentar y mapear los procesos clave.
Establecer las interrelaciones de los elementos internos y externos del sistema.
Se hace necesario cuando se realicen cambios en la organizacin o negocio,
considerar las siguientes preguntas:
a) cmo afecta este cambio al siguiente proceso? el dueo del siguiente
proceso est de acuerdo?
b) qu cambio es necesario en el proceso anterior para apoyar esta mejora?
c) puede efectuarse el cambio del proceso anterior? el dueo del proceso
anterior est de acuerdo?
Haga uso del sistema gerencial durante las siguientes etapas del ciclo de
mejoramiento.
Durante el proceso de eliminacin de actividades a fin de identificar las
relaciones entre los procesos.
Durante la planeacin del negocio u organizacin, para identificar que procesos
son usados para lograr los objetivos del negocio u organizacin y crear valor al
cliente.

21
 Durante la evaluacin de la unidad organizativa, para identificar los procesos
dentro de la organizacin.
Durante el mejoramiento del proceso, para formar la base de comparacin a fin
de documentar el proceso.

El mejoramiento continuo tambin se sustenta en una base terica como lo

son:

Eficacia
Obtencin de productos/resultados correctos en calidad, cantidad y a
satisfaccin del cliente.

Eficiencia
Flujo armnico de las actividades, operaciones o tareas de un proceso y
utilizacin ptima de los recursos.

Productividad
La obtencin de resultados eficaces que satisfacen a un determinado mercado,
usuario o cliente, mediante el flujo armnico y racional de actividades con una
utilizacin optima de los recursos.

Calidad
Corresponde entre los bienes y servicios producidos con las especificaciones
del cliente. Podemos tambin definirla como una funcin de las desviacin en el
rendimiento de un producto / servicio con respecto al nivel esperado o prometido.

Rentabilidad
Relacin entre los ingresos obtenidos por las ventas de los productos y los
egresos o costos ocasionados para producirlos

Pero

22
 En este sentido

Por lo tanto

Efectividad
La efectividad se define como la relacin existente entre los resultados
obtenidos y las metas programadas, vale decir:

Herramientas para el mejoramiento continuo

Consiste fundamentalmente en el manejo organizado de la informacin
relacionada con las actividades que engloba todo proceso, susceptible a ser mejorado.
En este sentido se apoyan en un conjunto de tcnicas y herramientas que
facilitan la obtencin, anlisis y control de la informacin tanto cualitativa como
cuantitativa en todo el proceso, tambin se apoya en la

23
 Proveer un marco estructurado de solucin de problemas y tomas de acciones
de mejoras.
Asegurar que los problemas sean debidamente definidos basndose en
informacin concreta.
Proveer tcnicas para el anlisis de causas (tanto para problemas simples
como complejos).
Asegurar que las soluciones sean sostenibles

Crculos de calidad
El propsito de un equipo multidisciplinario conformado bajo la figura de un
crculo de calidad es el siguiente;
Un crculo de calidad, es un pequeo grupo de personas que se renen
voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar
soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo.
Un crculo de calidad est formado por pequeos grupos de empleados que se
renen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y
solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Un crculo de calidad est integrado por un reducido nmero de empleados de
la misma rea de trabajo y su supervisor, que se renen voluntaria y
regularmente para estudiar tcnicas de mejoramiento de control de calidad y de
productividad, con el fin de aplicarlas en la identificacin y solucin de
dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control
de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva
a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en
toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento
dentro del taller, utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de
todos los miembros.
Un grupo pequeo de empleados que realizan tareas similares y que
voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar

24
 las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la
gerencia.

Circulo de mejoramiento continuo de la calidad

Flujograma
Un proceso de trabajo, constituye un conjunto de actividades, pasos u
operaciones interrelacionadas dispuestas en orden secuencial, donde intervienen
recurso: humanos, financieros, tecnolgicos, materiales y equipos con el propsito de
de transformar unos insumos en servicios o productos terminados.

25
 Examen crtico del proceso
El mtodo ms simple, pero tambin ms eficaz, para analizar las actividades
de un proceso, consiste en cuestionarlas con miras a su posible eliminacin,
simplificacin o al menos, reorganizacin ms conveniente, para ello se plantea una
serie de preguntas cuyas respuestas persiguen la finalidad antes descritas.

Finalidad de la respuesta
qu?, eliminar actividades innecesarias.
cmo y dnde?, simplificar aquellas actividades que se justifica mantener.
cundo y quin?, reordenar o reasignar las actividades que deben cumplirse
pero que no son simplificables.
La validez o razones de cada aspecto se establecen mediante respuestas al
por qu? Y se buscan otras opciones vlidas satisfaciendo preguntas como cul
otra? O de cul otra manera?
Hay que tener en cuenta ciertos criterios, que pueden variar en cada caso, pero
que normalmente comprende lo siguiente:
Garanta en el tiempo especificado
Economa de costo o aumento de beneficios.
Prevencin de consecuencias indeseables.
Limitacin de los recursos disponibles.

Examen crtico preguntas guas

Mt Razones Opcione Mejor
odo s solucin
Act
ual
Prop qu por qu se qu qu
sito se hace hace? otra cosa podra debera
qu ahora? hacerse? hacerse?
?

26
 Medi c por qu se de qu cmo
o mo se hace de este otro modo debera
c hace? modo? podra hacerse? hacerse?
mo?
Luga d por qu se en qu dnde
r nde se hace all? otro lugar podra debera
dn hace? hacerse? hacerse?
de?
Suce cu por qu se cundo cundo
sin ndo se hace entonces? se podra debera
cu hace? hacer? hacerse?
ndo?
Pers qui por qu lo qu quin(e
ona n lo hace? hace(n) esa(s) otra(s) s) debera(n)
qui persona (s)? persona(s) hacerlo?
n? podra(n)
hacerlo?

Lista de verificacin
Es un conjunto de instrucciones sencillas empleadas en la recopilacin de
datos de manera que los datos puedan compilarse, usarse con facilidad y analizarse
automticamente. Existen gran variedad de listas de verificacin.
Tiempo muerto del equipo.
Productividad de la mano de obra.
Costo de mantenimiento.
Costo de materiales y repuestos.
Fallas y reparacin.
Ordenes atrasadas.
Trabajos pendientes (backlog).
Evaluacin del desempeo.

27
 Registros audiovisuales

Histograma
Un histograma es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos.
La naturaleza grfica del histograma permite ver comportamientos que son difciles de
observar en una simple tabla numrica. El histograma ayuda a visualizar la distribucin
de los datos, su forma y su dispersin.
Puede ser usado para:
La carga de mantenimiento.
Confiabilidad de las partes y piezas.
Distribucin temporal de las fallas del equipo.
Distribucin de los tiempos de reparo.

28
 Cambios en los tiempos de paradas

Intervalo de tiempo muerto Tiempo

(seg.)

Diagrama causa-efecto
Es una herramienta utilizada para facilitar el anlisis de causa raz de un
problema definido. Conocido tambin como la espina de pescado, el diagrama
proporciona una forma estructurada para registrar las causas potenciales durante el
intercambio de ideas. Es muy til para el anlisis de sistemas de control de
produccin, da la oportunidad de clasificar las causas y organizar relaciones mutuas.
El efecto considera por lo general como la caracterstica de calidad a mejorar y las
causas son los factores de influencias. Fcilmente puede implementarse en la
administracin de la gestin de mantenimiento para determinar las causas

Variables que se pueden mejorar en la gestin de mantenimiento utilizando

esta tcnica:
Baja productividad de los trabajadores.
Excesivo tiempo muerto.
Fallas recurrentes.
Retrabajo.
Excesivo ausentismo

29
 Trabajos pendientes
Errores de los datos en la toma de registro.

Diagrama de Pareto, (anlisis abc)

Como una manera de mejorar la eficiencia en la resolucin de nuestros
problemas cotidianos: en lugar de perder el tiempo y energa en tratar de resolverlo
todo de una vez, podemos dedicar nuestros esfuerzos a solventar los factores
causantes de la mayor parte de nuestros problemas, focalizando nuestra atencin en
esos pocos vitales que con la prcticas podemos fcilmente identificar si
internalizamos la mentalidad Pareto, separando cotidianamente lo importante de lo
no importante con una habilidad que se adquiere con la prctica.
Aunque nos parezca muy sencillo, el Pareto demuestra que es mucho ms fcil
observar las causas de nuestras dificultades en un grfico de barra en una
tabla numrica.
La experiencia nos ha enseado que es ms fcil reducir a la mitad una barra
alta que reducir a cero una barra corta. Si disminuir una gran parte de una
barra alta requiere el mismo esfuerzo que hacer lo mismo con la totalidad de
una barra corta, no debemos dudar sobre cul debemos atacar
prioritariamente. Tratar de reducir a cero las barras ms cortas exigir
esfuerzos enormes, adems no evitara la inevitable aparicin de las
variaciones, tanto las producidas al azar como las corregibles. La gran ventaja

30
 de los diagramas de Pareto es que nos ensea cuales son los factores sobre
los cuales debemos concentrarla atencin.
Si luego de concentrar nuestros esfuerzos entre las dos o tres barras mayores,
nos dedicamos a construir Paretos sobre las causas que ocasionan las
dificultades expresadas en esas barras y repetimos la operacin segn nuestra
conveniencia, desplegaremos las causas de las dificultades hasta sus ms
mnimo componentes.
Con el uso continuo de los diagramas de Pareto podemos tambin confirmar
los efectos del mejoramiento buscado

Ejercicio prctico
Datos de fallos
M
P M % 8
Modos fallas in.
osicin in. acum. 0-20
Acum. %
Bastidores y 1 2 1 2 8
1
bandejas 023 0,57% 023 0,57% 0%
Balance 4 3 1 1 8
2
negativo bast. 4 99 0,60% 522 0,03% 0%
Balance 4 3 1 8 8
3
positivo bast. 5 39 9,43% 961 ,83% 0%
Balance 4 4 2 8 8
4
positivo bast. 4 36 8,19% 397 ,77% 0%
Dplzt. Vert. Viga 3 5 2 7 8
5
hca. Sal 95 6,13% 792 ,94% 0%
Balanceo 3 6 3 6 8
6
negativo bast. 5 27 2,71% 119 ,57% 0%
Equil. Rods. 3 6 3 6 8
7
Apoyo bast. 2 20 9,14% 439 ,43% 0%
Equil. Rods. 2 7 3 4 8
8
Apoyo bast. 4 13 3,42% 652 ,28% 0%
Prens. Ent. 1 7 3 3 8
9
Ajust. Hor. Bast. 4 61 6,66% 813 ,24% 0%
Rodillo de 1 1 7 3 3 8

31
soporte (gira) 0 50 9,67% 963 ,02% 0%
Balanceo 1 1 8 4 2 8
positivo bast. 3 1 29 2,27% 092 ,59% 0%
Placas 1 8 8 4 1 8
recambiabls. Bast. 4 2 1 3,90% 173 ,63% 0%
Grupo de 1 7 8 4 1 8
bombas p1-p4(b.1) 3 1 5,32% 244 ,43% 0%
Sujc. Pta. Bda. 1 6 8 4 1 8
(aptr. Lev-baj) 4 6 6,65% 310 ,33% 0%
Grupo de 3 1 9 4 0 8
bombas p1-p4(b.2) 0 8 9,38% 943 ,36% 0%
Grupo de 3 1 9 4 0 8
bombas de circul. 1 6 9,70% 959 ,32% 0%
Equil. Rods. 3 1 1 4 0 8
Apoyo bast. 3 2 5 00,00% 974 ,30% 0%

Grfico de pareto

32
 Hay que inferir, realizando Paretos sucesivos a la causa que tiene mayor
frecuencia o mayor incidencia hasta minimizar o eliminar esta causa y as de esta
manera mejorar el proceso.

Grfica de control
La grfica de control es una excelente tcnica auxiliar en la resolucin de
problemas y para consecuente mejora de la calidad, esta ltima se produce en dos
casos:
Cuando se usa por primera vez la grfica de control, por lo general el proceso
todava es inestable. Conforme se va identificando causas atribuibles a las condiciones
que estn fuera de control y se emprenden las correspondientes acciones correctivas,
el proceso se va volviendo estable, y de ello va resultando una mejor calidad.
La segunda situacin se refiera a la prueba o evaluacin de las ideas. Las
grficas de control son excelentes para basar una toma de decisiones, puesto que el
esquema de los puntos graficado determinar si la idea es buena, mala o si no tiene
efecto alguno sobre el proceso. Si la idea es buena los resultados se acercaran a la
lnea central y tendera hacia la perfeccin cumpliendo con el atributo de mejoramiento
continuo o calidad preestablecido, si la idea es mala resultar un esquema inverso y si
los puntos no varan eso quiere decir que la idea no tiene efecto alguno sobre el
proceso.

33
 Grafica de control de x y r
Se colocan en lugares visibles de las mquinas o centros laborales, para
favorecer el control de una caracterstica en particular de la calidad. Por lo general se
presentan juntas una grfica x (media) para la tendencia central y una r (rango) para
la dispersin

34
 Grficas de dispersin
La manera ms sencilla de definir si existe una relacin causa efecto entre dos
variables es dibujando un diagrama de dispersin. En la grfica siguiente se muestra
la relacin que existe entre la velocidad de un automvil y el rendimiento de gasolina
por kilmetros, se puede observar que conforme aumenta la velocidad, disminuye el
rendimiento. La velocidad del automvil, se grafica en el eje x y es una variable
independiente. Por lo general, la variable independiente es controlable. El rendimiento
se coloca en el eje y, y es la variable dependiente, o respuesta.

Muest 1 1 1 1 1 1 1
ra 1 2 3 4 5 6 7 8 90 1 2 3 4 5 6
Veloci
3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6
dad
0 0 5 5 0 0 5 5 0 0 5 5 0 0 5 5
(km/h)
Rendi
3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 1 2
miento
8 5 5 0 3 8 2 6 6 9 2 1 2 2 8 4
km/ltrs.

35
 Despliegue de la funcin de calidad (Quality Function Deployment). (QFD)
El Q.F.D, constituye una gua que indica los medios necesarios para llevar a
cabo en forma sistemtica el mejoramiento continuo. En este sentido, el Q.F.D, no es
una herramienta ms de calidad, sino una herramienta indispensable si se quiere
aplicar de manera concreta y eficaz el mejoramiento continuo, permitiendo el
despliegue de las expectativas del cliente, es decir, de las funcionalidades esperadas
del producto, a travs de toda las organizaciones de la empresa; permite pues, traducir
dichas expectativas, con los medios apropiados en especificaciones y acciones
internas.
Q.F.D, tiene dos premisas para obtener la satisfaccin del cliente:
La obtencin de una excelente calidad de diseo mediante la conversin de las
necesidades del cliente en caractersticas de calidad o funciones de servicios
adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos.
El despliegue sistemtico de dichas funciones de servicios mediante la
bsqueda de unas funciones tcnicas
De los componentes del producto
De los componentes del proceso
Que est lo ms correlacionado posible con las necesidades del cliente.
El Q.F.D, parte del principio fundamental que seala que el cliente es lo
primero

Ejemplo:

36
 Paso 1- principio de jerarquizacin de las expectativas del cliente (la voz del
cliente)
Los qu?, que quiere el cliente

Expectativas
del cliente
Fi R P C Docum C
Clientes
abilidad apidez recio alidad entacin onfort
P
Tipo
eso
3
3 1 3 5 3 2
Industria 2
2
4 5 4 1 4 1
Seguros 0
2
2 3 4 3 2 4
Bancos 0
Servicio 1
1 4 1 4 2 3
s 8
Manufac 1
3 2 3 2 3 2
tura 0
1 * 2 3 3 2
Total 00% 264 84 04 32 282 38

Despreci
able 1
Poco
importan. 2
Importan
te 3
Muy
importan. 4
Impresci
ndible 5

37
 Paso 2- definicin del producto, (especificacin)
.los responsables de esta etapa deben responder claramente a la pregunta
qu producto vamos a desarrollar?, ciertamente es fundamental satisfacer todas las
expectativas del cliente, pero las posibilidades de la empresa no son ilimitadas, es
decir insuficiencia de tecnologa, recursos escasos, la respuesta a esta pregunta es la
que va a condicionar de hecho el xito o fracaso final del producto. Y a esto surge la
segunda pregunta los cmo?, que son las respuestas (especificaciones) a cada uno
de los qu? Del cliente.
La relacin entre los que y los como, genera una matriz donde se puede
observar la expectativas del cliente y pueden generar muchas ms especificaciones
los como, que requerimientos del cliente los que o viceversa
Matriz entre las expectativas del cliente que y las especificaciones del
producto y/o servicio como

Como
1 2 3 4 5 6 7 8
Que Y Y Y Y Y Y Y Y
1 2 3 4 5 6 7 8
X 1
11 00
X 9
22 5
X 8
33 2
X 7
44 1
X 6
55 0
X 4
6 6 5
X 3
77 0
X 2
88 0

38
 Leyenda y jerarquizacin de los como
correlacin fuerte = 9 puntos
correlacin mediana = 3 puntos
correlacin dbil = 1 punto

Las expectativas del cliente con su ponderacin respectiva, se colocan al lado

izquierdo y luego las especificaciones del producto y/o servicio se colocan a la derecha
en la parte superior luego se realiza una relacin en la matriz central entre los que y
los cmo. Por encima de las especificaciones de los cmo, se coloca el techo de la
casa y en esta matriz se puede realizar una interrelacin entre las especificaciones
tcnicas, en la parte inferior de los cmo se realiza una suma vertical y aparecen los
cundo, y se puede obtener los datos que sern analizados desde el punto de vista
tcnicos de competitividad y compararnos con nuestros competidores igualmente las
sumatorias de los que se coloca al lado derecho de la matriz central y se colocan los
datos de la competencia y puedes visualizar segn los resultados como est ubicada
la empresa con respecto a la competencia, todo lo anterior se conoce como la casa de
la calidad.

39
Grfica de la casa de la calidad

40
 IV. MANTENIMIENTO ORDINARIO Y EXTRAORDINARIO

Mantenimiento ordinario

Es el conjunto de actividades del mantenimiento correctivo y preventivo

(reemplazo parcial o mantenimiento menor), con el fin de mantener los activos en
condiciones operacionales, durante el tiempo establecido para su depreciacin
ordinaria.

Mantenimiento correctivo

Es un conjunto de actividades que se llevan a cabo despus de haber

reconocido la existencia de una falla, con el fin de devolver al activo a una condicin
de funcionamiento en el que pueda ejecutar una(s) funcin(es) requerida(s) y de
acuerdo con los estndares establecidos.

El mantenimiento correctivo consiste en la pronta reparacin de la falla y se le

considera de corto plazo. Las personas encargadas de reportar la ocurrencia de las
averas son los propios operarios de las mquinas o equipos y las reparaciones
corresponden al personal de mantenimiento. Exige, para su eficacia, una buena y
rpida reaccin de la reparacin (recursos humanos asignados, herramientas,
repuestos, elementos de transporte, etc.). La reparacin propiamente dicha es rpida y
sencilla, as como su control y puesta en marcha.

El principal inconveniente que presenta este tipo de accin de mantenimiento

consiste en que el usuario detecta la falla cuando el equipo est en servicio, en el
preciso momento en que pierde su funcionalidad, ya sea al ponerlo en marcha o
durante su utilizacin. Adems, porque la mayora de los operarios encargados de
usar los equipos no son expertos en fallas. Entre algunos de los sntomas que
determinan la presencia de fallas, pueden estar altos niveles de ruidos y/o anomalas
que pueden generar otras averas mayores.

Existen dos tipos de tareas no planeadas de orden correctivo:

41
 El desvare, que consiste en aplicar una reparacin inmediata al equipo para
devolverlo a la condicin de trabajo u operacin, pero no necesariamente a sus
condiciones estndar. Se aplica en urgencias donde no se debe paralizar el
proceso operativo de bienes y/o servicios.
Reparacin correcta y definitiva, para la cual se tienen experiencias previas
similares y se conoce la causa raz de la falla. Esta reparacin devuelve la
mquina a sus condiciones estndar de produccin y mantenimiento.

Las tareas de mantenimiento correctivo son las que se realizan con intencin
de recuperar la funcionalidad del elemento o sistema, tras la prdida de su capacidad
para realizar la funcin o las prestaciones que se requieren. Una tarea de
mantenimiento correctivo tpica (Knezevic, 1996) consta de las siguientes actividades:

Deteccin de la falla
Localizacin de la falla

Desmontaje

Recuperacin o sustitucin

Montaje

Pruebas

Verificacin.

Se clasifica en:

No planificado.

Es el mantenimiento de emergencia. Debe efectuarse con urgencia ya sea por

una avera imprevista a reparar lo ms pronto posible o por una condicin imperativa
que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de contaminacin, de aplicacin de
normas legales, etc.).

42
 Planificado.

Se sabe con antelacin qu es lo que debe hacerse, de modo que cuando se

pare el equipo para efectuar la reparacin, se disponga del personal, repuesto y
documentos tcnicos necesarios para realizarla correctamente.

Indiferentemente de la estrategia de mantenimiento seleccionada para cada

activo, la ejecucin de un mantenimiento correctivo no planificado, es
considerablemente ms costosa y tiene un mayor impacto en la disponibilidad y
confiabilidad del activo; que un mantenimiento correctivo planificado. Se deben
establecer los indicadores claves de desempeo (ICD) para medir la efectividad de las
estrategias de mantenimiento del activo (impacto en disponibilidad y confiabilidad) y la
eficiencia de la mano de obra (impacto en desempeo).

Este lineamiento indica los mtodos que se deben utilizar para preparar y para
manejar las tareas y actividades de mantenimiento correctivo (lista de tareas de
mantenimiento correctivo) asegurando la mxima disponibilidad y confiabilidad del
activo a un costo mnimo.

Mantenimiento preventivo.

Es un conjunto de actividades predeterminadas, planificadas y programadas,

cuyo fin es evitar la ocurrencia de una falla en un activo tangible o intangible.

La aplicacin de instrumentos avanzados y bsicos de mantenimiento, deriva

en el conocimiento de las fallas y de su causa raz, con todas sus connotaciones
asociadas, como: caractersticas, situaciones propias y de ambiente donde se da,
periodicidad, ocurrencia, medidas, soluciones, sntomas, causas bsicas e inmediatas,
modos de falla, funcin que se afecta, falla funcional presente, etc. Todo lo cual
permite planear en el tiempo cuando debe hacerse la reposicin o reconstruccin del
elemento, antes de que entre en modo de falla por cuerpo o por funcin.

43
 Lo normal es que el parmetro de medicin para determinar el momento del
cambio fsico (o reconstruccin) o de su ajuste funcional se haga en trminos tales
como horas de servicio, cantidad de desgaste, unidades producidas, velocidades
alcanzadas, consumo, valor de alguna variable de condicin, etc. Posteriormente y
una vez conocida la cifra previa del parmetro, se programa y se realiza la accin
preventiva, antes de que alcance la condicin fuera del estndar. En ese momento se
interviene y se realiza la tarea proactiva de falla, que se conoce como preventiva.

La novedad de las acciones preventivas estriba en que nunca se debe alcanzar

el estado de falla, pues en este caso se presenta el inconveniente de que cuando el
elemento es sustituido o ajustado funcionalmente se pierde cierta cantidad de vida til,
ya que no alcanza su estado de falla o desarrollo completo de la vida til. Es
importante recordar que el propio nombre de la accin establece su condicin, que se
pueda prevenir la falla, y sobre todo que se pueda planear.

En las acciones preventivas lo que realmente interesa es el estado inicial (o en

tiempo real), en condicin de funcionalidad y el momento previo a la situacin fuera del
estndar. No evala con profundidad los estados intermedios, aunque realiza
inspecciones y mediciones peridicas para definir las circunstancias previas a la
condicin fuera de estndar.

El mantenimiento preventivo es la ejecucin de un sistema de inspecciones

peridicas programadas racionalmente sobre el activo fijo de la planta y sus equipos.
Con el fin de detectar condiciones o estados inadecuados de esos elementos, que
pueden ocasionar circunstancialmente paros en la produccin o deterioro grave de
mquinas, equipos o instalaciones, y realizar en forma permanente el cuidado de
mantenimiento de la planta para evitar tales condiciones, mediante la ejecucin de
ajustes o reparaciones, mientras las fallas potenciales estn an en estado inicial de
desarrollo (Patton, 1995).

La funcin principal del mantenimiento preventivo es conocer el estado actual

de los equipos, mediante los registros de control llevados en cada uno de ellos y en

44
coordinacin con el departamento de programacin, para realizar la tarea preventiva
en el momento ms oportuno. Consiste en una serie de actuaciones sistemticas en
las que desmontan las mquinas y se observan para reparar o sustituir los elementos
sometidos a desgaste.

Sus principales ventajas frente a otros tipos de tareas de mantenimiento son:

evita averas mayores como consecuencia de pequeas fallas. Prepara las
herramientas y repuestos. Aprovecha realizar las reparaciones en el momento ms
oportuno tanto para produccin como para mantenimiento. Distribuye el trabajo de
mantenimiento optimizando la cuadrilla de reparacin. Y disminuye la frecuencia de los
paros, pero los aprovecha para realizar varias reparaciones diferentes al mismo tiempo
(navarro y otros, 1997).

Mantenimiento extraordinario.

Es el tipo de mantenimiento relacionado con trabajos espordicos, cuya

importancia y costo es alto, por lo que es necesario considerarlos separadamente de
los trabajos de mantenimiento. Estas labores pueden ser:

Grandes reparaciones.
Paradas programadas.

Mejoras tcnicas.

Estos conceptos descritos anteriormente constituyen las principales actividades

a presupuestar:

Mantenimiento propio.
Mantenimiento ajeno.

Materiales (repuestos y materiales de consumo).

El mantenimiento propio

45
 Es el resultado de multiplicar las horas del personal propio disponibles por sus
precios. El costo de la hora de mantenimiento, en cada especialidad, est integrado
por los siguientes elementos:

Coste de mano de obra operativa (salarios ms cargas sociales).

Parte proporcional de gastos de personal no operativo: jefe de mantenimiento,
oficina, etc.

Parte proporcional del resto de gastos de mantenimiento: formacin, ropa de

trabajo, electricidad, gastos por mantener en ptimas condiciones; el taller e
instalaciones de mantenimiento.

Materiales no repartidos (no imputables a trabajos concretos): herramientas,

instrumentos de medida, pequeos materiales en forma diversa (tornillera,
consumibles, etc.).

El coste estndar en $/hora es la suma de estos cuatro conceptos dividida por

el nmero de horas disponible total.

El mantenimiento ajeno

Consta de las partidas siguientes a decir:

Contratos diversos suscritos tanto de correctivo como de preventivo con

servicios tcnicos oficiales y otros contratistas.
Los trabajos realizados que seran objeto de peticin de ofertas cuando se
presenten.

Los trabajos realizados por precios unitarios (tarifas) y los realizados por la
administracin donde estn acordados el costo de la hora de cada especialidad
y se facturan las horas reales trabajadas.

46
 El presupuesto de materiales es el importe de los repuestos y el resto de
materiales de consumo directos que suministran del stock de almacn mediante
solicitud de compra de materiales en trnsito. Tambin se considera gasto en
materiales los empleados en reparaciones de un determinado equipo o componentes
en el mantenimiento que se realiza. Su valoracin hay que estimarla en funcin de
datos histricos, reparaciones previstas (paradas, revisiones, etc.), utilizando datos
estadsticos, o sencillamente completando los dos conceptos anteriores
(mantenimiento propio y ajeno) de forma que la suma total no supere la cifra global
presupuestada o estimada segn las estadsticas.

Todo ello resultar una estructura presupuestara que le dar sustento a los
mantenimientos ya sea ordinario o extraordinario.

Las grandes reparaciones se refieren al coste de trabajos relacionados con el

mantenimiento en ptimas condiciones de uso que necesitan algunos inmovilizados,

47
que tienen una periodicidad anual y unos costos elevados. Son el caso, por ejemplo,
del mantenimiento de flotas de aeronaves, plantas termoelctricas, aceras, autopistas,
hidroelctricas, plantas de energa nuclear y buques o similares. Algunos de estos
trabajos se realizan por medidas de seguridad de las instalaciones y otras para el
normal uso en los procesos de produccin.

Un ejemplo de grandes reparaciones, paradas programadas y mejoras tcnicas

donde los costos son muy elevados lo podemos reflejar en la siderrgica del Orinoco
Alfredo Maneiro (Sidor), durante la realizacin del mantenimiento general
extraordinario de sus plantas, est corrigiendo puntos crticos en equipos y sistemas
para garantizar la continuidad operativa, y ha orientado grandes esfuerzos para
mejorar la gestin ambiental de la empresa, a travs de acciones significativas.

Los trabajos ms importantes estn relacionados con el tema ambiental,

especficamente para garantizar que el paso del aire del proceso de fundicin de acero
al ambiente, sea lo ms limpio posible. En base a este objetivo, tanto en planchones
como en palanquillas estn emprendiendo trabajos en las casas de humos.

La coordinacin del mantenimiento, inform que en el caso de planchones, con

personal propio se adelantan labores importantes en la casa de humo 4, para mejorar
la eficiencia del sistema de filtrado a travs de la correccin de fugas y modificaciones,
ajustes y reparaciones en el compartimiento de mangas. De igual manera, explic que
en la casa de humo 3, trabajan para mejorar el sistema de transporte de polvo con el
cambio de rodamientos de los rodillos.

En el rea de palanquillas, en la casa de humo 2, tambin ejecutan actividades

resaltantes como el cambio de 1920 mangas filtrantes, y adems avanzan en la
reparacin y limpieza del techo de este sector. Otro de los trabajos que se acometen
en aceracin es la recoleccin y separacin de desechos en las reas internas y
externas de las naves.

48
 Los desechos asimilables a domsticos y escombros fueron trasladados al
relleno industrial de Sidor; los aceites usados reutilizables se reubicaron para su
posterior aprovechamiento como combustible alterno en los hornos de planta de cal;
las escamas y finos ferrosos, se dispusieron para su uso como aporte de hierro en la
planta de pellas; los materiales peligrosos se almacenaron en la bodega 1; mientras
que la chatarra fue llevada a la planta de chatarra de la empresa, para su utilizacin en
los hornos elctricos de la aceras.

Respecto al mantenimiento de equipos, guarimn resalt las labores en el

horno 6 con el cambio del brazo porta electrodos de la fase 3, para garantizar la
disponibilidad y asegurar la continuidad operativa del rea, con miras a cumplir con las
metas productivas previstas. De igual manera, continan los trabajos del proyecto de
desmontaje y montaje de la torreta, equipo que realiza la funcin de giro y puesta en
posicin de cucharones desde la nave de acero lquido hasta la mquina de colada
continua 3 de la acera de palanquillas. El estatus de esta actividad es el pronto inicio
de los trabajos civiles para la revisin, anlisis y reparacin del concreto, y la fijacin
de placas de nivelacin, para luego proceder al montaje de la base y del rodamiento
de la torreta.

Todos estos trabajos de gran envergadura y un gran costo por lo invertido

darn como resultado que Sidor siga cumpliendo con sus metas anuales y as
proporcionar una capacidad de produccin para el mercado nacional y el internacional.

Logstica y control de los recursos

Definicin

El origen de la logstica se encuentra en el mbito militar, donde la

organizacin tenda a atender el movimiento y el mantenimiento de las tropas en
campaa. En tiempos de guerra, la eficiencia para almacenar y transportar los
elementos resulta vital. De lo contrario, los soldados pueden sufrir la escasez de
medios para enfrentar la dureza de los combates.

49
 A partir de estas experiencias, la logstica empresarial se encarg de estudiar
como colocar los bienes y servicios en el lugar apropiado, en el momento preciso y
bajo las condiciones adecuadas. Esto permite que las empresas cumplan con los
requerimientos de sus clientes y obtengan la mayor rentabilidad posible.

Se dice por lo tanto que la logstica es el puente o el nexo entre la produccin y

el mercado, la distancia fsica y el tiempo separan a la actividad productiva del punto
de venta: la logstica se encarga de unir produccin y mercado a travs sus tcnicas.

En las empresas, la logstica implica tareas de planificacin y gestin de

recursos. Su funcin es implementar y controlar con eficiencia los materiales y los
productos, desde el punto de origen hasta el consumo, con la intencin de satisfacer
las necesidades del consumidor al menor coste posible.

La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la

flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad sern las variables
claves que determinaran la permanencia de las empresas en los mercados. Y es aqu
donde la logstica juega un papel crucial, a partir de manejo eficiente del flujo de
bienes y servicios hacia el consumidor final.

Logstica es un trmino que frecuentemente se asocia con la distribucin y

transporte de productos terminados; sin embargo, esa es una apreciacin parcial de la
misma, ya que la logstica se relaciona con la administracin del flujo de bienes y
servicios, desde la adquisicin de las materias primas e insumos en su punto de
origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo.

De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de

materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logsticos, al
igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la
transformacin de dichos elementos en productos terminados: las compras, el
almacenamiento, la administracin de los inventarios, el mantenimiento de las

50
instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de planta (suministros de
agua, gas, electricidad, combustible, aire comprimido, vapor, etc.)

Las actividades logsticas deben coordinarse entre si para lograr mayor

eficiencia en todo el sistema productivo. Por dicha razn, la logstica no debe verse
como una funcin aislada, sino como un proceso global de generacin de valor para el
cliente, esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de
respuesta al mercado, con costos mnimos.

El flujo de bienes y servicios

Como es sabido, la produccin es un subsistema dinmico de la organizacin,

que transforma los recursos a medida que fluyen a travs de las distintas etapas del
proceso:

En una compaa manufacturera: las materias primas, materiales e insumos

son adquiridos a proveedores, almacenndose hasta el momento de su
utilizacin en el proceso productivo. Los materiales fluyen a lo largo de este
proceso, hasta ser transformados en productos finales que sern almacenados
en un depsito hasta su posterior distribucin en el mercado.

51
 En una empresa de servicios: pueden existir diferentes tipos de flujos: de
materiales, de documentos y/o de personas. Los servicios de reparacin, en
general, son ejemplos de donde los flujos de materiales son los que prevalecen
(servicios de reparacin de automviles, de televisores, de zapatos, etc.). Un
estudio jurdico, un estudio contable, o una oficina de rentas realizan
actividades principalmente relacionadas con documentos, por lo que el flujo de
documentacin es el preponderante e estos casos. Las ventanillas de atencin
al pblico de un banco, las universidades, los cines, son ejemplos
caractersticos del fluir de personas a lo largo de los procesos de prestacin de
servicios.

Sistema logstico

Como todo sistema, su anlisis y la comprensin del mismo pueden obtenerse

a partir del estudio de sus partes componentes. De esta forma, podemos abordar el
sistema logstico considerando los siguientes subsistemas:

Logstica de abastecimiento: que agrupa las funciones de compras, recepcin,

almacenamiento y administracin de inventarios, e incluye actividades
relacionadas con la bsqueda, seleccin, registro y seguimiento de los
proveedores.
Logstica de planta: que abarca las actividades de mantenimiento y los
servicios de planta (suministro de agua, luz, combustibles, etc.), como asi
tambin la seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente.

Logstica de distribucin: que comprende las actividades de expedicin y

distribucin de los productos terminados a los distintos mercados,
constituyendo un nexo entre las funciones de produccin y de comercializacin.

Los subsistemas de abastecimiento y de servicios de plante pueden ser

agrupados bajo la denominacin de logstica de produccin, ya que ambos se
relacionan ntimamente con las tareas propias de fabricacin de bienes y/o de
servicios.

52
 Planeando la logstica de la empresa

Las actividades logsticas deben ser planificadas cuidadosamente, ya que,

como se ha visto, afectan de manera especial la operacin normal de una
organizacin y constituyen una de las bases ms importantes de creacin de valor.

Espacios insuficientes, lugares inadecuados de descarga de materiales, flujos

desordenados de procesos, grandes distancias a recorrer, equipos no aptos para el
movimiento interno de materiales, elevados stocks, transportes antieconmicos, son
algunas de las ineficiencias que genera la ausencia de un planeamiento del proceso
logstico.

Que se debe tener en cuenta para disear un plan logstico? Como parte del
proceso de planeacin debemos preguntarnos, por ejemplo, si las ventajas
comerciales derivadas de la produccin de una lnea completa de artculos compensan
los costos de fabricacin de dicha lnea, asi como tambin si la diferenciacin a partir
de un nivel de servicio superior para los clientes compensa los costos de

53
almacenamiento y transporte que ellos significa. Adems, se deben considerar, entre
otros, los siguientes factores:

Estrategia de operaciones (orientada a costos, entrega, flexibilidad, calidad)

Localizacin: vas de acceso existentes y servicios disponibles

Grado de integracin vertical

Polticas de aprovisionamiento

Modalidades de la demanda

Flujo horario de abastecimiento

Numero de almacenes a emplear

Caractersticas del manejo de materiales

Caractersticas de almacenamiento de las materias primas, materiales y otros

insumos

Capacidad disponible

Tipo de proceso de produccin

Grado de automatizacin de las operaciones

Distribucin de mquinas, equipos y centros de trabajo

Volumen de operaciones

Cantidad de personal necesario en cada centro de trabajo

Control de los recursos

54
 Al momento que la organizacin decide implantar una estrategia es importante
que tenga en cuenta una adecuada asignacin de sus recursos, el control y
rendimiento de los mismos.

El control de recursos consiste en determinar la capacidad, distribucin o

asignacin de recursos y la creacin de mecanismo apropiados para corregir la
deficiencia de estos y as lograr con xito los objetivos trazados por la organizacin.

En la actualidad debido a la creciente competitividad en los mercados, cada

vez se hace ms necesario para las empresas el contar con un sistema adecuado de
control de inventario, ya que de no hacerlo puede enfrentarse a problemas como
retraso de la produccin, perdida de la imagen de la compaa, costos excesivos de
almacenamiento, etc. Por otro lado, una correcta planeacin de los inventarios permite
a las organizaciones el responder ante cambios inesperados en la demanda de sus
productos o en los precios de sus insumos.

De acuerdo a Rachman en su libro introduccin a los negocios enfoque

mexicano octava edicin, los inventarios son bienes que se guardan a la mano para
la produccin o para la venta a los clientes finales

Control de inventarios

Mtodo para determinar la cantidad adecuada de varios artculos que se

necesite tener a la mano para estar al tanto de su ubicacin, uso y condicin.

La informacin que sirve como insumo para el proceso de control de

inventarios debe estar basada en las proyecciones de venta y produccin, con el
propsito de que los resultados obtenidos sean lo ms objetivos posibles.

Uno de los principales objetivos del control de inventarios, es determinar el

tamao del inventario que permita reducir los costos relacionados con este concepto al
mnimo, los cuales son:

55
 Costo de compra de los artculos que forman el inventario
Costo de ordenar el pedido

Costo de conservacin y mantenimiento del inventario

Estos son costos que pueden ser cuantificables y medido fcilmente y que son
denominados costos tangibles, sin embargo tambin existen otro tipo de costos que
son de gran importancia y que deben ser tomados en cuenta:

Costo de faltante: se refiere al deterioro que sufre la imagen de la compaa al

no poder satisfacer la demanda de un cliente por no contar con el inventario
necesario, as como el costo que se produce al tener que detener la produccin
por falta de insumos.
Costo financiero o de oportunidad: este costo adquiere mayor relevancia en
escenarios en que la competencia es tan fuerte que no se puede
desaprovechar la ms mnima cantidad de recursos. Los recursos deben estar
localizados donde mayor rendimiento den siendo que los inventarios pueden
ser considerados como una inversin ociosa

Otra meta importante del control de inventarios es el acortar y estabilizar los

tiempos muertos, los cuales son: periodos que transcurren entre la realizacin de una
orden de compra y la recepcin de los materiales provenientes del proveedor

Los administradores deben tomar dos decisiones que le permitan a la

compaa mantener suficiente inventario para suplir la demanda de productos y al
mismo tiempo incurrir en el costo ms bajo de inventario posible. Para ello el
administrador debe encontrar respuesta a dos preguntas:

qu cantidades ordenar?
cundo ordenar?

La realidad de las organizaciones ensea que carecen de supuestos totalmente

determinsticos en materia de la estimacin de la demanda de sus bienes y servicios,

56
para lo cual se buscan alternativas que logren establecer un equilibrio entre la
disponibilidad de los mismos (que pondera el nivel de servicio ofrecido por la
organizacin) y los costos que generen estas medidas contingentes. Los inventarios
aunque carecen de generacin de valor agregado para las organizaciones permiten de
una u otra manera proporcionar una disponibilidad de los bienes y servicios prestados
por ellas adems de asegurar la continuidad de los procesos que realiza la misma.
Entre otros los principales objetivos de un inventario son:

Mitigacin de las fluctuaciones de la demanda ofreciendo un aseguramiento

contra las incertidumbres del mercado.
Facilita un rol proactivo ante los cambios previstos en la oferta y la demanda.

Permite un flujo continuo de los procesos de manufactura y ensamble,

otorgndole flexibilidad a los procesos de programacin.

Mejora los procesos de compraventa de suministros y materiales, teniendo la

posibilidad de aprovechar descuentos por volumen.

Por esto y ms se puede concluir que evidentemente el proceso mediante el

cual se busca que la organizacin mantenga determinado nivel de inventario es un
"mal necesario" y que la bsqueda por la minimizacin de los costos asociados a este
generan la necesidad de aplicacin de mltiples herramientas las cuales deben en su
totalidad ser dominadas por el ingeniero industrial, dndole la oportunidad de ejercer.

Como encargado de la administracin de los inventarios de una organizacin

se deber establecer los siguientes lineamientos (tomar decisin respecto a):

cuntas unidades debern ser ordenadas o producidas?

en qu momento deber de ordenarse o producirse?

qu artculos del inventario merecen una atencin especial, para lo cual se

debe definir el grado de rigurosidad del control sobre el producto?

57
 Tipos de inventarios

Clasificacin segn su nivel de terminacin

Los inventarios se pueden catalogar segn su grado de terminacin en:

Inventarios de materias primas

Inventarios de insumos y materiales (materias primas de segundo orden)

Inventarios de productos en proceso

Inventarios de productos terminados

Inventarios de productos en embalaje

Clasificacin segn su localizacin respecto a las instalaciones de la empresa

Inventario en trnsito: aquellas unidades pertenecientes a la empresa, y que no

se encuentran en sus instalaciones fsicas destinadas como su ubicacin
puntual, por ejemplo: mercanca en ruta, en control de recepcin (y su
ubicacin puntual es otra), en transporte interno, en paqueteo, etc.
Inventario en planta: son todas las unidades bajo custodia de la empresa y que
se encuentran en sus instalaciones fsicas puntuales, por ejemplo: almacn de
materias primas, almacn intermedio, almacn de embalaje, almacn de
herramientas, almacn de mantenimiento, etc.

V. MANTENIMIENTO CORRECTIVO CRNICO AL PREVENTIVO Y AL

PROACTIVO

Mantenimiento correctivo

Es el conjunto de actividades de reparacin y sustitucin de elementos

deteriorados que se realiza cuando aparece una falla.

58
 Es aquel conjunto de actividades (modificacin del proceso, cambio de
especificaciones, revisin, sustitucin, evaluar elementos bsicos de mantenimiento
(probabilidad de avera, clculo de la vida til del equipo) entre otros, que se realizan
de manera planificada y programada evitando as paradas injustificadas, corrigiendo
las fallas de una manera integral a mediano plazo.

Objetivo

Adelantarse a la aparicin o predecir la presencia de fallas.

Ventaja

No se requiere una gran infraestructura tcnica ni elevada capacidad de

anlisis.
Mximo aprovechamiento de la vida til de los equipos.

Inconveniente

Las averas se presentan de forma imprevista lo que origina trastornos a la

produccin.
Riesgo de fallos de elementos difciles de adquirir, lo que implica la necesidad
de un stock de repuestos importante.

Baja calidad del mantenimiento como consecuencia del poco tiempo disponible
para reparar.

Aplicacin

Cuando el costo total de las paradas ocasionadas es menor que el costo total
de las acciones preventivas.
Esto slo se da en sistemas secundarios cuya avera no afectan de forma
importante a la produccin.

59
 Estadsticamente resulta ser el aplicado en mayor proporcin en la mayora de
las industrias.

Crnico

que est muy arraigado o se tiene desde hace mucho tiempo.

Qu es un mantenimiento correctivo crnico?

Es aquel conjunto de actividades que se realizan con mucha frecuencia,

repetidas veces, o desde hace mucho tiempo para atacar una falla, sin resuelve por
completo la avera (esto se debe a que el tiempo disponible para atacar la falla es
corto) pero permite que la unidad contine funcionando

Mantenimiento correctivo crnico al preventivo

Mantenimiento preventivo

Conjunto de actividades programadas de antemano encaminadas a reducir la

frecuencia y el impacto de los fallas en nuestros equipos

Ventaja

Importante reduccin de paradas imprevistas en equipos.

Solo es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una cierta
relacin entre probabilidad de fallos y duracin de vida.

Inconveniente

No se aprovecha la vida til completa del equipo.

Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige convenientemente
la frecuencia de las acciones preventivas.

60
 Cambios o reemplazos innecesarios de piezas, componente, maquina (del
propio elemento o de otros)

Problemas iniciales de operacin al momento de arrancar nuevamente la

unidad

Costo de inventarios medio

Aplicacin

Equipos de naturaleza mecnica o electromecnica sometidos a desgaste

seguro
Equipos cuya relacin fala vs duracin de vida es bien conocida.

Planificacin

Definir los elementos que son objeto de mantenimiento

Establecer la vida til de los elementos a realizar mantenimiento

Determinar los trabajos a realizar en cada caso

Agrupar temporalmente los trabajos

Tipos de Preventivo
Programado

Como su nombre lo dice se realiza con antelacin, en determinados tiempos y

segn un parmetro de medicin.

Predictivo

Se predice el tiempo en la cual se deber realizar el mantenimiento.

De oportunidad

61
 Puede realizarse en cualquier momento, pero sobre todo cuando la maquinaria
no est en uso.

Que es mantenimiento correctivo crnico al preventivo

Es aquel mantenimiento que se realiza a los equipos cuando no se posee el

estudio o anlisis de falla vs duracin de vida til, al no tener informacin del equipo y
ofrecer soluciones ante falla inesperadas, sin afectar los tiempos de produccin,
dejando operativa la unidad, genera que pase a segundo plano el mantenimiento
preventivo.

Curva de la baera

Mantenimiento correctivo crnico al proactivo

Mantenimiento proactivo
Es aquel mantenimiento basado en la condiciones del equipo, por medio del se
detecta, identifica y corrige la causa que origina la falla en equipos, elementos o
componentes, ataca la causa de los problemas no los efectos.

Objetivo
Cero fallas, extensin de la vida til de la mquina.

62
Principio
Mejorar los procedimientos antes de que causen fallas

Evitar paradas del equipo para mantenimiento correctivo

Aumentar el intervalo entre intervalos para mantenimiento preventivo.

Ventaja
Reduce los gastos de mantenimiento 83%

La ltima innovacin en el campo del mantenimiento predictivo

Eliminacin de la causa (rediseo, correccin)

Tecnologa

Monitoreo de contaminantes

Alineacin y balanceo

Monitoreo , viscosidad y acidez

Qu es mantenimiento correctivo crnico al proactivo?

Es aquel mantenimiento que se realiza a los equipos cuando no se posee

acciones de remedio para mejorar las condiciones de operacin (anticipar la primera
seal de falla y no ofrecer solo respuesta cuando ocurre), sin anlisis de causa
raz que pudiera ayudar a detectar la falla por mala operacin, descuidos, sobrecarga,
contaminacin, exceso de vibraciones, falta de lubricacin entre otras cosas. Para
eliminar y posterga la falla, sin afectar los tiempos de produccin, dejando operativa la
unidad, genera que pase a segundo plano el mantenimiento proactivo.

63
 Anlisis causa raz

VI. BENCHMARKING Y OUTSOURCING EN MANTENIMIENTO

Benchmarking

Este proceso se denomina como un proceso sistemtico y continuo que se

encarga de evaluar de forma comparativa cada uno de los productos y procesos de
trabajo en organizaciones.

Ventajas

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo.

Nos ubica frente a la competencia.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la competencia.

64
 Es un mtodo simple y econmico de mejorar la gestin.

Aplicacin a la ingeniera de mantenimiento

Esta herramienta til aplicada a la ingeniera de mantenimiento es una mejora

continua para dicho campo, ya que esta tcnica de gestin conocida como
benchmarking lleva consigo una propuesta de adaptacin al entorno de mantenimiento
de la herramienta de gestin empresarial conocida como " cuadro de mando". Es por
ello que los procesos internos, que vienen siendo gestionados de una manera
adecuada, permiten optimizar el punto de gestin de mantenimiento.

Con la incorporacin de diversas tcnicas de gestin e ingeniera de

mantenimiento, los ndices de productividad y de ganancia se han elevado a lo largo
del tiempo.

El benchmarking en mantenimiento.

Se puede definir como un proceso continuo de medicin y mejoramiento de las

prcticas del negocio, comparadas con las compaas que pueden ser identificadas
como las mejores en su clase, dentro de un entorno local o global.

Esta definicin lleva implcito la idea del mejoramiento continuo en la bsqueda

de un alto desempeo a travs del perfeccionamiento de los procesos del negocio,
esto permite a las empresas convertirse en lderes en sus respectivo entornos del
mercado, dicho en otras palabras, las empresa buscan mejorar su posicin en el
mercado en vez de mantener el status.

Antes de embarcarse en un proceso de benchmarking las empresa deben tener

primero un profundo entendimiento de sus procesos y capacidades que le permitan
lograr un desempeo superior, este entendimiento debe lograrse bajo un enfoque
crtico y sin complejos, es increble como en mucho casos, al terminar este ejercicio y
comparar los resultados bajo una perspectiva externa descubrimos que desde el inicio

65
muchos de nuestros procesos y prcticas de negocios pueden ser considerados best
in class.

Durante un benchmarking las empresas deben permitirse pensar fuera de la

caja y examinar su negocio desde una perspectiva externa. Esto permite identificar,
mejorar y adaptar ideas innovadoras a la propia compaa y convertirlas en mejores
prcticas.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que las mejores prcticas

evolucionan con el tiempo, lo que fue una mejor practica en el pasado puede ser hoy
solo una buena prctica e incluso en el futuro llegar a convertirse en una podre
prctica, el mejoramiento continuo es la clave, ya que, nos obliga a permanecer en
movimiento y a cambiar cada da. Cuando ejecutamos un benchmarking en bsqueda
de mejores prcticas, debemos entender que no existe un estndar o una norma para
esto, todas las compaas tienen fortalezas y debilidades, no existe una empresa o
compaa perfecta, las compaas identificadas hoy como mejores en su clase o de
clase mundial pueden evolucionar con el tiempo para bien o para mal, es por eso que
no debemos etiquetarnos ni permitir que nos etiqueten, lo que debemos hacer es
mantenernos en un proceso de mejoramiento continuo que permita mantener a
nuestras empresas como lderes en el entorno del mercado que le corresponda.

En la mayora de los casos un benchmarking termina en un proceso de

reingeniera que permite ejecutar exitosamente los cambios o modificaciones
identificados. Una reingeniera lleva implcito una serie de riesgos, empezando con los
que implican los cambios en las prcticas de trabajo, estructuras organizacionales,
creencias de la empresa y falta de recursos, es por eso que los procesos de
reingeniera deben enfocarse en las mejoras que traer, en vez de los cambios que se
ejecutaran.

Tipos de benchmarking

Existen bsicamente tres tipos de benchmarking:

66
 1. Benchmarking interno. Envuelve diferentes departamentos o procesos de una
empresa, su caracterstica principal es que la data puede ser recolectada
fcilmente y puede ser comparada rpidamente porque muchos de los factores
oculto no son chequeados, tiene como desventaja que es poco probable que
resulte en un mejoramiento sustancial de los procesos, este tipo de
benchmarking es el principio bsico del peer review utilizado por muchas
empresas como inicio de los procesos de benchmarking.
2. Benchmarking de industrias similares (de colaboracin). Envuelve a socios
externos que poseen industrias o procesos similares y en algunos casos
incluso pueden involucrar a competidores. Este tipo de benchmarking puede
ser muy difcil en algunas industrias, sin embargo muchas empresas estn
abiertas a compartir informacin no sensible, generalmente se enfocan en los
procesos organizacionales y en establecer estndar numricos de
comparacin.

3. Benchmarking de mejores prcticas. Se enfoca en buscar lderes indiscutibles

en los procesos o prcticas de trabajo de un segmento industrial o localizacin
geogrfica especfica, provee una oportunidad de desarrollar estrategias y
promover mejoras significativas a travs de indicadores de gestin para una
industria en particular.

En el mbito de mantenimiento no podemos dejar de mencionar lo que por

mucho tiempo se ha considerado la madre del benchmarking en mantenimiento, se
trata de estudio llevado a cabo por la empresa A.T. Kearney y comisionado por Dupont
a finales de 1980, que evoluciono posteriormente en su modelo up-time basados en
la eliminacin de defecto y en la aplicacin de principios de confiabilidad guiados por
una series de cambio de estadios o dominios desde lo reactivo a la manufactura de
clase mundial. El modelo de Dupont sugiere que si una empresa se enfoca solo en la
planificacin de mantenimiento puede mejorar su disponibilidad en 0.5%, si lo hace
solo en la programacin mantenimiento un 0.8%, si se enfoca solo en mantenimiento
preventivo y predictivo un 2.4% y si se enfocan en estos tres aspectos a la vez podra

67
mejorar su disponibilidad en 5.1%, aun mas si a esto se le agrega planes consistentes
de eliminacin de defectos en los procesos este valor podra llegar a un 14.8%

En mantenimiento y gestin no todo (ms bien poco) es replicable. Replicar

metodologas, procedimientos, rutinas, tareas, prcticas, etc. Es claramente tentador;
sin embargo, no siempre se obtienen los resultados esperados. Hay quienes
confunden benchmarking con copiar o replicar y, lo que es peor, exigir los mismos
resultados por el slo hecho de que dos procesos sean meramente similares. Este
suele ser un mal hbito en ciertas administraciones industriales al suponer que es
posible y justo exigir los mismos resultados, por ejemplo de eficiencia o confiabilidad, a
lneas de produccin similares. Un sistema puede ser aparentemente idntico a otro
pero estar sujeto a factores de contexto diferentes que condicionan la posibilidad de
mejorarlo por medio de la replicacin directa. Tngase en cuenta que el mejor plan de
mantenimiento para cierto activo (o conjunto de activos) puede no ser el mejor para
otro idntico, si sus parmetros de funcionamiento o de contexto operativo difieren.
Adems, un proceso benchmarking se considera satisfactorio an alcanzando mejoras
menores o parciales con respecto al sistema usado como referencia.

reas de mejora y oportunidad.

El desarrollo de consorcios ms profesionales, funcionales y de industria, y las

subsiguientes oportunidades de crear redes entre los experimentados.
La necesidad de educar a los principiantes sobre la metodologa apropiada y
sobre la disciplina en el proceso. Como las necesidades de informacin
aumentan, las organizaciones de mejores prcticas les exigen ms a sus
socios, en cuanto a preparacin y profesionalismo.

Mejor utilizacin de sistemas internos en lnea para rastrear proyectos de

benchmarking e informacin de redes.

Mayor nfasis en los esfuerzos de coordinacin del benchmarking,

especialmente en las organizaciones multidivisionales e internacionales.

68
Outsourcing.

Se define como el proceso por el cual una firma identifica una porcin de su
proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms
efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa porcin
de negocio. Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la funcin central
de su negocio. (el trmino ingls outsourcing ha sido traducido al castellano como
tercerizacin o externalizacin).

Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o

firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen
ejemplo es la nmina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas
especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un
negocio cualquiera. La empresa que contrata provee informacin bsica acerca de su
personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques.
Esto resulta ms econmico ya que se evita tener todo un departamento encargado de
la nmina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como
seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de
computadoras, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparacin y
actualizacin, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovacin de equipos
por ejemplo.

Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos
de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos
casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se
deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:

Los costos.

Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.

Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado
outsourcing en el rea que pensamos contratar.

69
 Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.

La norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna de las

funciones o reas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa. Nunca
Microsoft har outsourcing de la programacin y el desarrollo de su software, esa es
una de sus labores fundamentales, pero s lo har con el servicio de aseo de sus
cuarteles generales por ejemplo.

Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como

consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en
cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las
condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma
contratista.

El outsourcing tiene mucho de subcontratacin, pero no slo es eso, es ms

bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harn ms eficientes nuestras
tareas fundamentales.

Ventajas del outsourcing

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

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 Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organizacin

Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite

mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones
crticas.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de

entrenar personal de la organizacin para manejarla.

Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las

presiones competitivas.

Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

Desventajas del outsourcing

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin

existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no sea el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades

que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

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 Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.

Reduccin de beneficios

Prdida de control sobre la produccin.

Outsourcing de mantenimiento

El outsourcing de mantenimiento es una tendencia actual que ha formado parte

importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las
empresas a nivel mundial.

El outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio

a un proveedor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un

negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.

La metodologa del outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales,

la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y
ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organizacin.

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 Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que
consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y
servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a
una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la
empresa.

CONCLUSIN

Se ha comprobado que el mantenimiento planificado de manera estratgica es una

herramienta que permite a las empresas realizar trabajos de mantenimiento a
corto, mediano y largo plazo de manera efectiva ya que implica la optimizacin de
sus procesos aplicndola no como la solucin de sus problemas sino como un
proceso de organizacin del trabajo para la obtencin de resultados que conlleven
a la minimizacin de los mismos.

La ejecucin del mantenimiento planificado de una forma estratgica a travs

de las distintas herramientas descritas darn como resultado la un mantenimiento ms
efectivo lo que se reflejara en la disminucin de costos extras en el mantenimiento por
paradas no programadas y de esta forma asegurar la continuidad de las operaciones.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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