Elija al mejor: cmo entrevistar con efectividad

Por Sergio Borasino y Vctor Vignale, partners de AB INAC Executive Search

23 de Abril de 2010

Sesenta minutos para conocer a una persona. Sigmund Freud nos dira que estamos locos. El psicoanlisis toma aos
de sesiones diarias (de aproximadamente 45 minutos) y aun as, muchas personas no llegan a entenderse a s mismas.
Una entrevista de trabajo es un ejercicio distinto. No necesitamos saber todo de la persona, solo lo indispensable para
compararlo con otros y tomar una decisin. El mundo empresarial tiene otro ritmo y otras reglas de juego. No hay
espacio para la perfeccin. Es muy cara, poco eficiente. Tenemos que ser competitivos y trabajar con los recursos y
tiempos que contamos. Neto: tenemos una hora para elegir o descartar. Esto es lo que llamamos entrevistas de
trabajo.

El siguiente es el primero de dos artculos que buscan ayudar a optimizar esos 60 minutos y obtener los mejores
resultados posibles.

Los tres primeros pasos: Preparacin, preparacin, preparacin.

Una vez ms el pre trabajo hace la diferencia. Slo contamos con una hora as que para aprovechar este tiempo
debemos de preparar la reunin. Para esto, lo primero es revisar exhaustivamente todos los materiales de informacin
acerca de la posicin y el candidato.

Noten que este paso es crucial por dos razones: La obvia es que nos permite optimizar el tiempo. La segunda razn es
que nos ayuda a crear una buena impresin en el candidato. Una buena preparacin vende profesionalismo y te
posiciona como una persona respetuosa del tiempo personal y ajeno.

Debemos comenzar por el perfil. En un proceso ordenado, previo a la entrevista y el reclutamiento, nuestra empresa
se ha alineado en cuanto a lo que buscamos. Si este proceso no se ha llevado a cabo, hganlo antes de la entrevista.

Para poder medir a un candidato necesitamos un perfil que haga las veces de Identikit: una descripcin detallada y
un sueldo. Para esto se deben tener en cuenta las necesidades de la empresa (mediano/largo plazo, por ejemplo qu
requerimientos de talento se tienen en el largo plazo y por lo tanto cul ser la lnea de carrera esperada para el
candidatos), las necesidades del puesto (corto/mediano plazo, por ejemplo: cules son las prioridades del puesto y qu
tipo de experiencia pasada ayudara a resolverlas ) y las opciones que el mercado laboral ofrece (revisar si no estamos
buscando algo que no existe o que no encaja en nuestro presupuesto).

Entrevistar sin un perfil es buscar una aguja en un pajar sin saber qu es lo que se est buscando. Definitivamente
queremos evitar decir algo a un candidato y luego tener que retractarnos o peor aun tener que volver a entrevistarlo
para explorar requisitos que previamente no sabamos que existan.

En segundo lugar debemos contrastar el CV con el perfil. Adicionalmente debemos utilizar todas las herramientas que
tengamos disponibles antes de la entrevista para despejar las dudas generadas al contrastar el CV y el perfil. Algunas
de estas herramientas son:

Informes psicolgicos,
Pruebas tcnicas,
Recomendaciones de antiguos empleadores,
Informacin disponible en Internet acerca de la persona (se sorprenderan de ver todo lo que se puede
averiguar de una persona con solo poner su nombre en un buscador en Internet),
Comentarios de personas que lo conocen, etctera.

Con esto podremos poner un check al lado de algunos de los requisitos del perfil pero no de todos. Por ejemplo,
chequearemos edad, aos de experiencia relacionada, ttulo profesional, entre otros. Pero ser ms difcil entender si
la persona es introvertida o extrovertida, si es proactivo o reactivo, si es paciente y tolerante o si es impulsivo, si es
ambicioso o no, o si simplemente nos cae bien y nos gustara trabajar con l.
De aqu podramos establecer un plan de accin con objetivos claros para la entrevista de manera que al final podamos
poner un check al lado de todos los requisitos del perfil o descalificarlo entendiendo exactamente que parte del perfil
no cumpla.

Un plan claro para la entrevista: Como entender si cumple o no con el perfil de lo que busco

Gracias al paso anterior ya sabemos qu es lo que necesitamos saber la final de la entrevista. Queda pendiente definir
cmo hacer para obtener esa informacin. Sobre la ejecucin del plan, podemos decir que existen herramientas para
conducir la entrevista como existen culturas organizacionales: Millones!

Muchas empresas reconocidas compraron el concepto de gestin por competencias y por ende su plan es evaluar a los
candidatos en base a su comportamiento pasado. La gran hiptesis ac es que el comportamiento pasado predecir el
comportamiento futuro. Es por ello que muchas de sus preguntas piden un relato de hechos del pasado como por
ejemplo: Cuntame de una ocasin en la que lideraste un grupo y gracias ti el grupo logr un resultado sobresaliente?

Otros son ms escpticos y buscan ver con sus propios ojos el comportamiento. As acabamos con gente que escoge
estilos de entrevistador agresivo cuando desean medir autoconfianza y tolerancia a la presin, o pasivo cuando
quieren ver proactividad y elocuencia. Otros generan dinmicas de grupo (mayormente para mandos bajos y medios).

Algunos van ms all del esquema de la misma entrevista y dejan esperando al candidato con el objetivo de medir su
motivacin y tolerancia. Algunas empresas usan la prueba del polgrafo. En fin. Hay mil formas de intentar llegar a las
respuestas. La verdad es que ninguna forma es perfecta ni infalible. Es por ello que la mayora de headhunters ofrecen
un periodo de garanta para sus servicios a empresas.

Como dijimos, habr tantas ejecuciones como culturas organizacionales. Podemos estar de acuerdo o no con la
ejecucin escogida como podemos o no adaptarnos a una cultura organizacional. All la belleza del proceso. Reclutador
y candidato empiezan a medir que tanta afinidad hay entre ellos con la ejecucin de la entrevista.

Errores frecuentes en el pre trabajo:

A continuacin algunos elementos que constantemente no se incluyen en el perfil y que siempre deberan ser
incluidos:

Qu clase de experiencia debe tener el candidato? En qu tipo de empresa debe haber trabajado y por
cuantos aos? Qu posiciones debe de haber ocupado?
Qu tipo de personalidad debe tener el candidato?
Paquete de compensacin: Cunto ganar? Es esto un sueldo realista versus el mercado laboral? El sueldo
elegido encaja con las bandas salariales de mi empresa o esta persona ser la mejor (o peor) pagada de la
empresa a su mismo nivel?
Cul es la lnea de carrera que se le ofrecer? Todos los candidatos de mando medio y alto preguntarn por
esto.
A quin reportar? Quines le reportarn?
Cul ser el ttulo formal del puesto que ocupar?

A continuacin algunos consejos al revisar el CV que siempre deberan ser tomados en cuenta:

Notar si existen espacios de tiempo no documentados en el CV. Es importante entender en qu ocup su

tiempo en esos aos. Esto puede traer evidencia de la motivacin que tiene por el puesto, adems de su
proactividad, persistencia e iniciativa.
Leer atentamente los logros y formular contra preguntas que permitan esclarecer si la persona es el nico
responsable de estos logros, y si los logros son realmente importantes. Por ejemplo, un marketero que seala
Durante mi gestin las ventas crecieron en 12%. La contrapregunta clara es cuanto creci el mercado por s
slo y/o cuntos puntos de participacin de mercado gan. Esto porque si el mercado creci en 15% durante
su gestin, esta persona perdi participacin de mercado, por lo que su gestin fue negativa.
La informacin personal puede ser reveladora de la personalidad en algunos casos. La psicologa indica ciertas
vivencias definitivamente tiene un impacto en su motivacin y personalidad.
En cuanto a temas tcnicos que no comprendemos lo aconsejable es anotarlos y tratar de entenderlos con un
especialista. Esto porque dependiendo de la formacin del evaluador entender o no temas relacionados con
ingeniera, ventas, marketing, construccin, etc. Idealmente delegaremos la evaluacin tcnica a un
 especialista mediante una entrevista adicional o mediante el uso de una prueba que permita evaluarlo (que
cuente con solucionario).
Revisar la cantidad de cambios laborales que ha tenido a lo largo de su trayectoria. Si se ha cambiado en
promedio ms de una vez, cada cuatro aos es posible que debamos hacer preguntas en la entrevista para
entender qu lo suscit y descartar que la persona es poco leal.
Leer con atencin los ttulos. Hay mil formas de vender verdades relativas. Por ejemplo, "Estudios
profesionales: Universidad Piura, Facultad de Administracin de Empresas 2000-2005". Lo anterior indica que
la persona llev clases en ese perodo de tiempo. No indica que se gradu. No indica en que ciclo se qued
pudo haber llevado un curso por semestre nicamente.

En Resumen

El pre trabajo es crucial para hacer una buena entrevista. Los pasos bsicos son:

1. Crear un perfil de la persona ideal para el puesto,

2. Revisar la informacin disponible del candidato a entrevistar (CV, informes, entre otros), y

3. Planear cmo despejar las dudas al contrastar el perfil versus el CV y los otros materiales: con preguntas directas,
con casos, con pruebas tcnicas, entre otros.

En la segunda parte de este artculo ofreceremos sugerencias de cmo conducir la entrevista en s.

Elija al Mejor: cmo entrevistar con efectividad - Parte II

Por Por Sergio Borasino y Vctor Vignale, Partners de AB INAC Executive Search

18 de Junio de 2010

Cmo ver ms all de lo que el entrevistado nos quiere mostrar. Ese es el reto que debe plantearse todo entrevistador
que va a conversar con un candidato para un puesto gerencial.

Pensemos en el contexto. No estamos hablando de entrevistas a recin egresados. Hablamos de entrevistas a

expertos, personas muy bien calificadas que planean cada paso de ese encuentro. Gente que en muchos casos trabaja
a tiempo completo y son asesorados por expertos en las respuestas que deberan dar a las preguntas tpicas. Si los
dejamos dentro del formato de una entrevista convencional no llegaremos a conocer a la persona que
entrevistamos. Nos quedaremos con una lista de respuestas prefabricadas que son apropiadas.

Indefectiblemente nos toparemos con distintos tipos de candidatos:

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Honestos y abiertos,

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Honestos pero reservados en cuanto a sus puntos dbiles (este grupo es sin
duda el ms extenso)

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Deshonestos.

Los primeros no representan un problema. El reto es llegar a comprender a los que estn en los dos ltimos grupos.
Algunos de nuestros colegas no desean correr riesgos y asumen lo peor. Para eso emplean tcnicas comparables a la
de los policas: polica bueno y polica malo, los agotan pidindoles que repitan una y otra vez detalles en busca de
inconsistencias, el polgrafo o detector de mentiras, etc. El resultado muchas veces es que con ese proceso espantan a
los buenos candidatos ya que ellos se sienten atacados injustamente.

En el siguiente articulo planteamos sugerencias que nos permitirn conocer mejor a los candidatos de una manera
educada y efectiva. Este artculo es la continuacin del articulo Elija al Mejor: cmo entrevistar con efectividad
publicado en SEMANAeconomica.com el 23 de abril de 2010.
Recapitulemos: Pasos previos a la entrevista

Los pasos bsicos son:

1. Crear un perfil de la persona ideal para el puesto,

2. Revisar la informacin disponible del candidato a entrevistar (CV, informes, entre otros), y

3. Planear cmo despejar las dudas al contrastar el perfil versus el CV y los otros materiales: con preguntas directas,
con casos, con pruebas tcnicas, entre otros.

3 estrategias de entrevistadores efectivos

A continuacin presentamos tres estrategias que nos permitirn ver mas all de lo que el candidato nos desea mostrar:

<!--[if !supportLists]-->a) <!--[endif]-->Preguntas originales: No hagamos las mismas preguntas de siempre.

Preguntemos cosas distintas de manera que el entrevistado tenga que salir del libreto. Para lograrlo, tomemos una
pregunta tpico como: Cuntame una ocasin en la que hayas liderado exitosamente un grupo de trabajo y dmosle
un pequeo giro, por ejemplo: Cuntame un ocasin en la que hayas liderado un equipo de trabajo y hayas fracasado
en lograr el objetivo. Esta pregunta nos permite medir capacidad de liderazgo pero tambin nivel de aprendizaje,
transparencia, entre otros.

No es necesario inventar todas las preguntas que hagamosbasta con que 2 o 3 sean nuevas para que el entrevistado
suelte la careta (si es que la tiene puesta).

El efecto psicolgico que buscamos en este caso es el rompimiento de la linealidad . Cmo sabremos si lo hemos
conseguido? Simplemente por la reaccin del entrevistado. Estar tan sorprendido que o reir, suspirar o
permanecer callado por varios segundos. Esto porque estaremos sacndolo del marco de lo esperado. Un paralelo
interesante que grafica este efecto psicolgico es la reaccin de las personas al ver que una persona que camina por la
calle accidentalmente tropieza y cae. Cmo reaccionamos? Algunos rien, otros se asustan, otros se quedan mudos
se rompe la linealidad al ocurrir lo inesperado y reaccionamos instintivamente. Esta reaccin natural es sincera y es all
cuando obtenemos lo que buscamos de nuestro entrevistado.

<!--[if !supportLists]-->b) <!--[endif]-->La 5ta repregunta: Cuando alguien oculta algo, su libreto casi siempre carece
de profundidad. Es por ello que si preguntamos lo suficiente acerca de un mismo punto llegamos a la verdadera razn.
Por ejemplo, analicemos la conversacin de una entrevista real:

Candidato: Dej la empresa X porque la empresa Y me ofreca un mejor puesto.

<!--[if !supportLists]-->(1) <!--[endif]-->Entrevistador: Porqu crees que era un mejor puesto?

Candidato: Porque tena un ttulo mayor (de subgerente a gerente) y un sueldo mayor (de S/.15,000 mes a
S/.17,000)
 (Muchos pararan ac y se llavearan la conclusin de que es ambicioso)

(2)Entrevistador: Ya veo, ambas empresa pagaban 14 sueldos al ao y ofrecan iguales bonos e utilidades?

Candidato: Mmm, no realmente la empresa X pagaba 15 sueldos por ao. Ninguna de las dos pagaba
utilidades.

(3)Entrevistador: A ver ac tengo mi calculadora entonces te cambiaste por una mejora econmica del 5%?
O lo que pas fue que las responsabilidades eran mucho ms grandes

Candidato: Las responsabilidades eran similares. Me gustaba la idea del nuevo reto y la empresa y me ofreca
una mejor lnea de carrera.

(4)Entrevistador: Mejor lnea de carrera? Puedes ser ms especfico?

Candidato: Bueno, en la empresa X no tena posibilidades ascender. Tres de mis colegas tenan ms tiempo
que yo y tomaran la vacante que se abriera antes que yo.

(5)Entrevistador: Y cules son las perspectivas en Y? No creo que te contrataron para ascenderte en el corto
plazo, no?

Candidato: No, no, tengo ganar su confianza primerocomo te dije me entusiasmaba el reto nuevo y no vea
que podra crecer en la empresa anterior.

De lo anterior es difcil concluir algo concreto. Solo se pueden establecer hiptesis como que su relacin con su jefe/y
o su performance no era bueno y quera salir de la empresa X... esto podra ser corroborado con una llamada a pedir
referencias. De cualquier forma la conclusin de esto es distinta que lo que pareca asomar despus de la primera
pregunta.

El secreto de esta estrategia es la minuciosidad y la completa atencin. Actuar como lo hace un consultor: corroborar y
revisar por distintos procedimientos que la informacin recibida es correcta. Ser paciente, insistente y detallista.

<!--[if !supportLists]-->c) <!--[endif]-->El abogado del diablo. Esta estrategia consiste en escuchar por largo tiempo y
de pronto tomar todos las pequeas desventajas o errores mencionadas por el candidato, conectarlas y formar un gran
argumento que persuada al candidato de seguir adelante con su argumento. Por ejemplo:

Entrevistador: Disclpame pero hay algo que no me queda claro. Ests muy bien en tu empresa. Te llevas bien
con todos, y haz tenido una carrera acelerada. Sin embargo quieres cambiarte de puesto de empleo? Porqu
correr el riesgo de irte a una empresa nueva donde tal vez no seas tan valorado como en la que estas hoy?
Realmente arriesgaras lo que tienes por un incremento salarial del 20% que probablemente recibas en 1 o 2
aos en tu empresa actual al ritmo que vas?

Como respuesta a lo anterior, el candidato tiene 2 opciones: desistir de su candidatura actual o admitir que hay algo
que no haba mencionado.

Vale la pena aclarar que lejos de espantar a buenos candidatos por presionarlos en la entrevistas estamos
asegurndonos que tenemos al candidato correcto. Nos parece ingenuo pensar que un gerente no ha recado en estos
detalles o que no va recaer antes de aceptar la propuesta. Estamos ahorrndole tiempo al candidato y a nosotros
mismos. Al mismo tiempo nos vendemos como un entrevistador agudo y competente. Esto atare a mas candidatos que
entrevistadores superficiales y condescendientes.
El plan de accin

Una vez que definimos los objetivos de la entrevista en base a la preparacin y definimos qu estrategia utilizaremos
tenemos que implementar un plan de accin. El plan tpico de una entrevista que usamos ms frecuentemente en AB
es el siguiente:

<!--[if !supportLists]-->1) <!--[endif]-->Introduccion

<!--[if !supportLists]-->2) <!--[endif]-->1 o 2 preguntas abiertas

<!--[if !supportLists]-->3) <!--[endif]-->Preguntas aclaratorias o enfocadas en un una competencia en especial

<!--[if !supportLists]-->4) <!--[endif]-->Preguntas de control de motivacin

<!--[if !supportLists]-->5) <!--[endif]-->Resolucin de preguntas del candidato

<!--[if !supportLists]-->6) <!--[endif]-->Siguientes pasos y cierre.

Ntese que hablamos de un plan tpico porque en ms de una ocasin variamos el orden para medir una u otra
competencia, jugando con el orden del proceso y el estilo que adopta el entrevistado. Detallaremos esto ms adelante.
Comenzaremos con los conceptos bsicos.

Introduccin a la entrevista

Normalmente es aconsejable invertir entre 1 y 5 minutos en explicar al candidato porque se le invit , que proceso
seguira y cuanto tiempo le va tomar. Esto nos permite posicionarnos como una empresa organizada y respetuosa.
Adicionalmente confirmamos que la persona est interesada en ser un candidato y comprende a grandes rasgos el
proceso y lo que ste significa. Este paso, adems de una breve conversacin para romper el hielo, son bsicos al
entrevistar a recin egresados o gente junior que podra estar nerviosa o ansiosa. Para mandos gerenciales podemos
decidir posponerlo para el final de la entrevista si es que esto contribuye con nuestro plan de indagacin (por ejemplo
si queremos ver como lidia el candidato con la ambigedad o que tan imponente es su personalidad como para exigir,
educadamente, una explicacin de este tipo antes de ser cuestionado.

Preguntas abiertas:

Aconsejamos empezar las entrevistas con preguntas abiertas como: Guame a travs de tu CV o cuntame porque
crees que encajas para esta posicin nos permite medir muchas variables al mismo tiempo: Por un lado la manera
como organiza su discurso nos permitir ver: sus habilidades para presentacin, habilidades de venta, capacidad de
sntesis y enfoque.

Por otro lado, el contenido del discurso nos permitir empezar a sumergirnos en detalles tcnicos y de motivacin.

Preguntas aclaratorias:

Si el candidato es competente utilizar frases ambiguas en sus respuestas para vender sus logros y
responsabilidades pasadas. En ese caso debemos hacer preguntas aclaratorias que nos permitan determinar la
dimensin del logro. Un caso tpico lo dan los candidatos que hablan en plural:

Logramos un crecimiento de 17% en el primer trimestre

La pregunta aclaratoria en este caso es : exactamente cual fue tu contribucin para llegar a esa cifra de crecimiento?
Vern que las respuestas son variadas. Habrn candidatos que lentamente irn reconociendo que bsicamente no
tuvieron mucho que ver con el logro y que ejecutaron o siguieron de cerca la gestin de otros.

Habrn otros que tratarn de adjudicarse todo el crdito. En algunos casos ser cierto, en otros no cmo llegar al
detalle?

Un excelente ejercicio es pedirle al candidato que nos reconstruya el organigrama de la empresa en la que trabaja. Eso
nos permite ubicar a todo el equipo que pudo haber intervenido potencialmente y nos da pie para cuestionar la
responsabilidad de cada decisin con preguntas como: y el de marketing no debi haber tomado esa decisin? ,
Pero esa no es al funcin del Jefe de comunicacin?

El grupo cmico ingls Monty Python hace una ilustrativa parodia de las entrevistas de trabajo

Preguntas de control de motivacin

Que tiene en comn las siguientes preguntas?:

Cmo llegaste a este empleo? Por qu te fuiste? En cunto te subieron el sueldo para que te vayas? Piensas
estudiar algo ms? Cundo? Cmo te ves en 5 aos? Por qu estudiaste esta carrera? Por qu elegiste ese
trabajo? Ests casado? Tienes hijos? Cules son tus hobbies?

Todas ellas tratan de responder a una gran pregunta: Qu tan motivado esta la persona por trabajar en ese puesto en
esa empresa? Tratamos de conocerlo a nivel personal para poder emitir un juicio acerca de su motivacin por el
puesto y qu tan bien encajar en la cultura de la empresa. Por qu? Porque todos sabemos que el costo de una
mala contratacin a nivel gerencial es muy grande.

Un gerente que toma y deja un puesto de trabajo en menos de un ao le hace perder a la empresa mucho: el sueldo
pagado es solo la punta del iceberg lo ms grande viene en el costo de oportunidad de haber contratado a la persona
correcta en vez de a ese candidato y lo que este pudo haber generado para la empresa en ese perodo de tiempo.

Guilia Sammarco en su blog de semana econmica Manual para la Jungla Corporativa ofrece un excelente anlisis de
cmo interpretar y responder las preguntas ms comunes (tanto abiertas, aclaratorias o de control de motivacin).
Resolucin de preguntas del candidato

La evaluacin contina. La clase de preguntas que haga de alguna manera nos dice que est pensando. La profundidad
de las preguntas denotan un inters real preguntas superficiales lo contrario.

Siguientes Pasos y Cierre

La evaluacin continua: Un gerente no invierte una hora de su tiempo y deja los siguientes pasos a la deriva. En este
momento deberemos indicar con claridad los siguientes pasos. Aunque este dems decirlos, aconsejo transparencia en
todos sentido. Para no sonar informales, es nuestra tarea previa entender exacatmente cules son los siguientes pasos
para poder dar la informacin correcta.

En la tercera y ltima parte de este articulo, incluiremos:

<!--[if !supportLists]-->a) <!--[endif]-->Recomendaciones acerca de los distintos estilos que podramos usar al
entrevistar una personas

<!--[if !supportLists]-->b) <!--[endif]-->Lista de 10 cosas que se deben investigar en todas las entrevistas.

<!--[if !supportLists]-->c) <!--[endif]-->Lista de las 10 cosas que no deberiamos hacer/decir en una entrevista.

10 cosas que se deben investigar en todas las entrevistas de trabajo

Por Por Sergio Borasino y Vctor Vignale, Partners de AB INAC Executive Search

06 de Agosto de 2010

Un error significa perder al mejor candidato. Nos educaron dicindonos que 19 es una nota sobresaliente. En
seleccin de ejecutivos de mandos altos, 19 es igual a 0 un error en el proceso de reclutamiento y evaluacin hace
que perdamos a los mejores candidatos, lo que nos hace fracasar rotundamente.

La entrevista de trabajo es la manera en la que el candidato conoce a la empresa que lo recluta. Los mejores
candidatos tienen mucho que perder si deciden cambiarse de empresa, ya que la mayora tiene un buen trabajo y una
buena remuneracin. Si se cambian, lo hacen por una mejora (profesional y/o econmica). Sin embargo, al hacer este
movimiento se arriesgan. Es por ello que a la primera seal de que la posicin/empresa a la que postulan no es la
adecuada para ellos, salen del proceso. Un error en el trato y el manejo del proceso es difcil de perdonar por parte del
candidato.

El siguiente es el tercero y ltimo artculo de la serie "Elija al Mejor Como entrevistar efectivamente publicado en
SEMANAeconomica.com. Aqu los vnculos los artculos anteriores:

Elija al mejor: Cmo entrevistar con efectividad? Parte 1, la preparacin

Elija al mejor: Cmo entrevistar con efectividad? Parte 2. Ver ms all de lo que el entrevistado nos quiere mostrar

Este artculo provee recomendaciones para asegurar que se obtenga la informacin requerida del candidato, sin dejar
de darles una buena imagen, y as mantenerlos interesados en el proceso.

Recomendaciones acerca de los distintos estilos que podramos usar al entrevistar.

Recomendamos que el estilo del entrevistador refleje la cultura y clima laboral de la empresa, adems de la dinmica
que respirar el puesto de trabajo.

De esta manera, se evala al candidato bajo los parmetros en los que se desempear. Si una empresa es altamente
jerrquica, formal y estructurada, la entrevista debe seguir esta lnea. Si el puesto para el que estamos entrevistando
reporta a una persona temperamental y exige fuertes relaciones interpersonales o, si exige mucha creatividad en
cortos periodos de tiempo, hagamos que la entrevista exija los mismos requisitos.
En otras palabras, lo que funciona mejor es ser autntico y transparente en las entrevistas. No tratemos de vender una
imagen que no es real porque pagaremos la consecuencia en el corto plazo.

10 cosas que se deben investigar en todas las entrevistas de trabajo

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Organigrama: Entender el organigrama de la empresa en la que trabaja el

candidato nos permite ver mejor cules son las responsabilidades exclusivas del entrevistado y qu tan responsable es
por cada uno de sus logros y/o omisiones.

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Transiciones: Como lleg y por qu dej cada uno de los empleos que tuvo.
Esto nos permite corroborar su motivacin por el puesto, nos da un patrn de su tica y nos da una idea de la madurez
del candidato, as como su estabilidad a lo largo del tiempo.

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Motivacin: Entender qu llev al candidato a la entrevista y qu busca lograr

con el cambio. Ms de una vez al preguntar esto directamente nos daremos cuenta que el candidato tiene expectativas
equvocas de nuestra oferta. Adems debemos entender por qu el puesto que se le ofrece, es mejor que el que ya
tiene u otros puestos que podra conseguir con facilidad. Esto nos permite ver, junto con el punto anterior, qu tan
riesgosa es la contratacin en trminos de estabilidad en el puesto.

<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Visin: El plan a mediano y largo plazo del candidato. Por ejemplo: Desea
hacer un MBA a tiempo completo fuera de Per? Busca un ascenso o un cambio de rea? Desea empezar un negocio
propio? Todo lo anterior encaja con nuestros requerimientos? Responder esta pregunta nos permite decir si estamos
cubriendo nuestra necesidad en el corto plazo o en el largo plazo.

<!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->Personalidad: Entender el entorno en el que se form y vive el candidato nos
ayuda a entender su personalidad y su motivacin. Ser divorciado, padre soltero, hurfano, haber crecido en otro pas,
etc. Son situaciones que nos impactan. Muchas veces, el haber atravesado momentos difciles da a las personas
algunos recursos que otros carecen, eso depender de cmo han procesado estos pasajes de su vida.

<!--[if !supportLists]-->6. <!--[endif]-->Expectativas: Entender las expectativas tanto profesionales como econmicas
del candidato en el corto, mediano y largo plazo es esencial. Esto nos permite saber si coincide con nuestra
presupuesta y nuestras posibilidades de crecimiento.

<!--[if !supportLists]-->7. <!--[endif]-->Conflicto de intereses: Si los hay, esto podra congelar el proceso. Lo
averiguamos al explorar en qu trabajan sus familiares de primera lnea (para descartar que pertenezcan a la
competencia) y preguntando si algo les impide trabajar en una empresa de un rubro determinado.

<!--[if !supportLists]-->8. <!--[endif]-->Fortalezas y debilidades: Esto nos permite entender qu tan aterrizada es la
visin que tiene el candidato de s mismo versus la opinin que nosotros y sus antiguos empleadores nos formamos
(va referencias).

<!--[if !supportLists]-->9. <!--[endif]-->Referencias: Preguntar a quin podramos contactar entre sus antiguos
empleadores. No hacerlo podra ser considerado como una falta de respeto a la privacidad del candidato.

<!--[if !supportLists]-->10. <!--[endif]-->Competencia: Entender si el candidato est en otros procesos, en cules, por
qu y cul es su primera opcin.
 10 cosas que deberamos evitar hacer en una entrevista.

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Indefiniciones: Frases como No hemos definido el sueldo, el titulo del
puesto, el proceso de evaluacin, etc.. Inmediatamente nos posiciona como un reclutador informal o desorganizado y
ahuyenta a profesionales que buscan exactamente lo contario en una empresa.

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Desconocimiento: Entrevistar sin conocer al milmetro el perfil deseado y el

presupuesto asignado (decir o demostrar que no has ledo el CV de la persona). Esto hace que todos pierdan tiempo y
muestra al entrevistador como una persona informal, irrespetuosa del tiempo ajeno y poco profesional.

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Agresin: Debemos ser duros con los problemas no con las personas. No hay
excusa para faltarle el respecto o ser agresivo con un candidato.

<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Expectativas indefinidas: Que el candidato no deje claro el rango de sus
expectativas econmicas. Aunque parezca increble, hay candidatos que desean estar en procesos de seleccin slo
para ir conociendo a gente en la empresa o para practicar sus entrevistas. Otros fantasean con poder convencer al
entrevistador de incrementar su presupuesto en 100%. Avanzan en el proceso y nos hacen invertir tiempo y nos
sorprenden con un estimado salarial fuera de nuestro alcance. Resultado: prdida de tiempo para todos. Cuando
menos deberamos tener claro el rango en el que se encuentran.
<!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->Hermetismo: No dar espacio para que el candidato haga preguntas. Esto
frustra a los candidatos ya que son ellos los que invierten ciegamente tiempo y esfuerzo sin saber exactamente para
qu. Adicionalmente, la calidad y profundidad de sus preguntas nos permiten seguir evalundolos.

<!--[if !supportLists]-->6. <!--[endif]-->Impuntualidad. Tanto al comenzar o como al terminar. Si deseamos extender

la evaluacin ms de lo previsto, debemos pedir el consentimiento del candidato. Recuerden que nuestra conducta
representa en la mente del evaluado lo que ser nuestra empresa.

<!--[if !supportLists]-->7. <!--[endif]-->Interrupciones: Lo ideal en una entrevista es evitar celulares, llamadas,

correos electrnicos, mensajes de texto o cualquier tipo de interrupcin que corte la fluidez de la entrevista.

<!--[if !supportLists]-->8. <!--[endif]-->Falta de transparencia: Por ejemplo, si el candidato no cumple con el perfil,
pretender que s lo hace. Recordemos que son profesionales y que es muy difcil engaarlos. Mejor es ser sincero y si
est sub o sobre calificado, decirlo abiertamente y dejar la comunicacin abierta para otras oportunidades.

<!--[if !supportLists]-->9. <!--[endif]-->Exageraciones: Exagerar las posibilidades de compensacin variable y/o

crecimiento dentro de la empresa es comn. Esto saldr a la luz pronto y luego enfrentaremos una salida sbita y un
resentimiento que malograr el ambiente de trabajo. Recomendamos ser 100% transparentes en ese sentido.

<!--[if !supportLists]-->10. <!--[endif]-->Infidencia: Dar informacin confidencial de la empresa (excepto si el proceso

ya est avanzado). Esto es especficamente relevante cuando entrevistamos a candidatos de la competencia